Gestao de Projetos 02

Documento no controlado - AN03FREV001
42

CURSO DE
GESTO DE PROJETOS

MDULO II
CONCEPO E INICIAO DO PROJETO

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este
Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio
do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido
so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

43

MDULO II

16 INTRODUO

Com certeza, voc j aprendeu muito at aqui.
E est quase pronto para desenvolver um projeto e fazer as coisas
acontecerem.
Nesse mdulo, iremos estudar um pouco sobre a vida dos projetos, algumas
dicas, tcnicas e informaes sobre a sobrevivncia inicial do processo que ir
garantir o sucesso do projeto e consequentemente do gestor.
Todo resultado depender dessa fase, por isso, comprometa-se com voc
mesmo, dedique um pouco mais de ateno aos seus estudos e vamos l, rumo
elaborao de um projeto repleto de excelentes resultados.
Bons estudos!

17 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO

O detalhamento dos processos de iniciao do projeto visa demonstrar aos
participantes do curso, todo o processo inicial do projeto, as tcnicas e ferramentas
mais utilizadas nessa etapa e os cuidados que se deve ter desde o princpio com a
tomada de decises, os riscos e a equipe de trabalho.
Na maioria dos cursos, alguns dos itens especificados nesse segundo
mdulo, so destacados nos mdulos finais. Optamos em coment-los
anteriormente, devido importncia que esses fatores tm na elaborao do projeto,
identific-los no meio ou no fim do planejamento pode ser prejudicial e exigir que
todo planejamento concludo at ento seja refeito, o que poder causar o atraso na
execuo de todo processo.

44

18 TERMO DE ABERTURA

Uma vez que a ideia foi aceita pela alta administrao, os contratos foram
assinados e os recursos necessrios para o projeto foram adquiridos, o termo de
abertura dever ser elaborado.
Esse documento dever conter as principais informaes sobre o projeto e
consequentemente autorizar o gerente de projetos a iniciar seus trabalhos.
A partir do termo de abertura do projeto, a definio do Escopo Preliminar do
Projeto dever ser iniciado.
Veja o modelo do termo de abertura em ANEXOS.

19 CONTRATO

O contrato um acordo bilateral formalizado entre as partes, geralmente
contratado e contratante, que obriga o contratado a fornecer o produto especificado
e obriga o contratante a pagar por ele.
Esse acordo pode ser simples ou complexo, dependendo da simplicidade ou
complexidade do produto em questo.
Apesar de todos os documentos do projeto estarem sujeitos s revises ou
modificaes no decorrer do processo, o contrato geralmente o nico que se
mantm sem alteraes, apesar delas serem possveis.
Dentre as exigncias na elaborao do contrato, a linguagem compreensiva
e objetiva fundamental.
Existem diferentes tipos de contratos que tem como objetivo distribuir o risco
entre o contratado e o contratante, o que garante ainda mais que todas as clusulas
sejam obedecidas.
De um modo geral os contratos so divididos em trs categorias:

45
Preo: o valor total do projeto conhecido, definido e estabelecido
previamente, minimizando os riscos negativos. O produto final deve ser definido com
preciso, ou seja, o escopo do projeto dever ser bem definido e apresentado.

Custos Reembolsveis: nesse caso o escopo do projeto no totalmente
conhecido, nem o custo total do projeto. A maior parte da responsabilidade
transferida ao contratante, pois ele quem dever arcar com nus necessrio para
aquisio de conhecimento e especializao para execuo do trabalho. O valor
total do projeto estipulado no incio do projeto, podendo haver reembolso por meio
de taxas fixas ou percentual de custos.

Tempo e Recursos: esse contrato uma mesclagem dos outros dois tipos.
Pode conter itens que possuem preos previamente definidos e outros cujos itens
podem ser renegociados durante a execuo do projeto. So utilizados geralmente
em projetos de custo e prazos menores, mas que precisam iniciar imediatamente.

20 DECLARAO DO TRABALHO

utilizado como base para um contrato, especifica os requisitos do trabalho
de um projeto.
Por meio da elaborao dessa declarao, possvel obter uma viso clara
do sucesso do projeto e tambm do gerente responsvel pelo projeto.
A declarao do trabalho um conjunto de regras aceitas e aprovadas pelos
stakeholders: pessoas e empresas envolvidas com o projeto.
Esse documento ordena as necessidades do negcio, a descrio do
escopo do produto e o plano estratgico, tambm pode ordenar as restries,
premissas e critrios de sucesso, esclarecendo as responsabilidades e aes
desses stakeholders (envolvidos) e suas reais expectativas.
uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de mudanas e em conjunto
com a matriz de responsabilidades pode proporcionar o equilbrio do projeto, em
relao s estimativas de custo, prazo, qualidade e requisitos do projeto.

46

21 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Outro fator importante nesse incio de projeto, pois os analisando
antecipadamente podem diagnosticar futuros problemas que podem influenciar no
fracasso ou no sucesso do projeto.
Os fatores ambientais podem ser:

a) Cultura e estrutura organizacional: consiste em identificar a cultura da
empresa, os envolvidos no projeto e suas relaes hierrquicas, possibilitando o
entendimento de quem far o que dentro do projeto e seus respectivos nveis de
autoridade.

b) Normas governamentais ou de setor: so as normas de produtos,
padres de qualidade e de mo de obra, que devem ser identificados e avaliados, de
forma que os riscos sejam observados e caso apresentem problemas sejam
corrigidos antecipadamente.

c) Infraestrutura: refere-se a toda infraestrutura disponvel no projeto. A
identificao dos possveis riscos permite determinar o desempenho e o nvel de
segurana do projeto.

d) Recursos Humanos: so as habilidades, disciplinas e conhecimentos
envolvidos no projeto. Identificados possibilitam aumentar a produtividade na
execuo das atividades do projeto.

e) Administrao pessoal: so as diretrizes para contratao e demisso,
anlise de desempenho dos funcionrios, registros de treinamento. Possibilitam
visualizar os custos e riscos com o pessoal.

47
f) Autorizao de Trabalho: consiste em apresentar as ferramentas
necessrias para o incio do trabalho, como cronograma, pacote de trabalho ou
conta de controle. Tambm visa autorizar o incio de definidas atividades.

g) Condies de mercado: refere-se aos conhecimentos de mercado, por
meio de pesquisas em relao ao produto que se trata o projeto. O benchmark
utilizado nessa fase para identificao e anlise de concorrentes, parceiros e
novidades no mercado.

h) Tolerncia a risco das partes interessadas: visa compreender at onde
o contratante pode assumir o risco do projeto.

i) Banco de dados comerciais: so dados padronizados como estimativa
de custos, informaes sobre os riscos de setor e banco de dados de riscos. Esse
conjunto de informaes diminui os riscos e as chances de possveis problemas e
mudanas no processo.

j) Sistema de informaes de gerenciamento de projetos: so
ferramentas automatizadas, utilizadas para elaborao de cronogramas, sistemas de
gerenciamento, sistemas de coleta e distribuio de informaes e outros sistemas
automatizados. O conhecimento antecipado dessas ferramentas facilita o trabalho
do gerente de projetos.

23 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

So artefatos importantes que influenciam no sucesso do projeto e que
servem de entrada para execuo de processos e iniciao do projeto.
Nessa fase, as polticas, procedimentos, planos e diretrizes da empresa
devem ser levados em considerao. Os histricos de riscos, cronogramas e valores
do projeto, tambm devem receber a devida importncia.

48
Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas
categorias:
Processos e procedimentos para realizao do trabalho.
Conhecimentos da empresa para armazenar e recuperar informaes.

Os processos e procedimentos da empresa para realizao do trabalho so:

Normas padronizadas: ISOs, PMBok, e outros.
Normas polticas.
Procedimentos organizacionais.
Padres relativos ao ciclo de vida do produto e do projeto.
Polticas e procedimentos de qualidade: auditorias, metas de
melhorias, listas de verificao, definies de processos.
Diretrizes padronizadas: instrues de trabalho, medies de
desempenho e critrios de avaliao.
Adequaes de processos padres no projeto.
Requisitos de comunicao.
Diretrizes de concluso: auditorias, avaliaes, validaes e critrios
finais do projeto.
Controles financeiros: reviso de despesas, relatrios de durabilidade
de atividades, cdigos contbeis, clausulas contratuais, etc.
Gerenciamento de problemas e defeitos.
Controle de mudanas: polticas, empresariais, setoriais, etc.
Controle de riscos: probabilidade e impacto.
Aprovao e emisso de autorizaes de trabalhos que podem ser
realizados.

Algumas bases de conhecimento servem para armazenar e recuperar
informao, tais como:

Banco de dados de medio.
Arquivos de projeto.
Informaes histricas ou lies aprendidas.

49
Banco de dados do gerenciamento de problemas e defeitos.
Banco de dados de gerenciamento de configurao, baseadas em
normas, polticas, procedimentos oficiais e outros documentos.
Banco de dados do financeiro: oramento, estouros, custos, anlises
de viabilidade e anlises financeiras em geral, cronogramas, etc.

24 UTILIZANDO O QUE FOI PLANEJADO INICIALMENTE

bem provvel que se voc chegou at aqui, j sabe onde buscar
oportunidades, analisar necessidades e selecionar a melhor alternativa para seu
projeto, seja ela qual for.
A ideia se j no gerou, precisa gerar um projeto.
O plano de ao at esse momento foi simples e curto.
A ideia foi identificada, analisada e selecionada, agora precisa dar nfase ao
projeto.
Para que um projeto saia do papel e passe a ter vida, necessrio que
sigamos um caminho no to curto e simples.
Precisamos aprender algumas tcnicas que faro com que iniciemos um
planejamento.
Esse planejamento ser os passos, para alcanarmos nossos objetivos e
finalmente implantarmos o projeto e colhermos os resultados.
Um projeto sem planejamento como um projeto crtico, sem vida, que l na
frente ir colher apenas resultados negativos.
Muitos profissionais acreditam que projetos podem dar certos sozinhos, sem
esforo, sem equipe, sem acompanhamento, sem planejamento.
Com certeza, esses no so gerenciadores de projetos.
Um projeto gera muito trabalho, muito envolvimento e comprometimento e
principalmente envolve uma equipe de profissionais com habilidades e
conhecimentos na rea.
Nessa etapa, que chamamos de concepo, o gestor de projetos
essencial.

50
Sem conhecimento e tcnica, praticamente impossvel um projeto, por
menor que seja, viabilizar bons resultados.
Caso no se tome as devidas providncias, e sejam dadas as devidas
atenes a essa fase, o projeto pode tornar-se um fracasso e levar toda a empresa
consigo.
Como diz o ditado levamos anos para construir, mas segundos para
destruir.
Quando temos uma empresa ou somos gerenciadores de projetos,
precisamos estar atentos a todo instante, as mudanas e inovaes do mundo.
Respeitar os limites da equipe e da empresa e principalmente, elaborar projetos
competitivos, que elevem o nome da empresa e tragam benefcios claros e visveis a
organizao.
Temos que construir sempre e nunca destruir.
A imagem algo sagrado para uma empresa e at mesmo para uma pessoa
ou um profissional. Uma vez manchada ou queimada essa imagem, como se
aquela empresa ou pessoa deixasse de existir.
Por isso, muito cuidado! Projetos so excelentes armas para alavancar uma
empresa, mas tambm podem ser destruidores, caso no sejam manuseados
corretamente.
Como um excelente gestor de projetos, PLANEJ E, obedea a esse
PLANEJ AMENTO e respeite os LIMITES.
Administrar um projeto requer confiana, habilidade, conhecimento e acima
de tudo segurana e comprometimento.
colocar a empresa no ponto mais alto sem riscos de v-la cair. Uma
responsabilidade gigantesca, que somente grandes e experientes profissionais so
capazes de assumir.

No deixe que seus projetos fracassem e levem voc e sua empresa
com eles. Planeje e somente depois coloque em prtica seus projetos. Os
resultados sero visveis e cada vez melhores.

51

25 DURAO DO PROJETO

Para iniciarmos o planejamento e a elaborao de nossos projetos,
relevante que os conheamos muito bem.
Saber quanto tempo levaremos para execut-lo e para obtermos os
resultados esperados, fundamental.
Na maioria das vezes os projetos so divididos em fases, para que os
gerenciadores tenham um melhor controle de cada etapa e situao. Chamamos
esse conjunto de fases de CICLO DE VIDA.
Geralmente so divididos em concepo, iniciao, planejamento, execuo,
monitoramente e encerramento.
A concepo estudamos anterior e detalhadamente no mdulo I.
A iniciao do projeto, tanto quanto as demais fases, precisa ser planejada,
para que o sucesso do projeto seja garantido.
Quando fazemos a concepo, transformamos a ideia ou necessidade em
projeto, necessrio que sigamos todos os passos, estudados at aqui, criando um
roteiro simplificado do projeto.
A iniciao dever ser vista como a etapa de abertura do projeto e o
planejamento como o roteiro completo do projeto.
Quando da execuo, estaremos controlando e colocando em prtica esse
roteiro completo.
Na etapa do monitoramente, faremos o controle dos indicadores, resultados
e anlises do projeto.
Quando finalmente poderemos dizer que o projeto est concludo, e claro,
trouxe benefcios e timos resultados.
Como voc pode perceber, um projeto demanda tempo.
O ciclo de vida de um projeto, como chamamos esse conjunto de etapas,
fundamental e precisa ser criado de acordo com a disponibilidade de recursos da
empresa.

52
Sim. Alm de tempo, um projeto demanda disponibilidade de recursos
financeiros, humanos, tecnolgicos, administrativos, alm de outros que podem
surgir dependendo do processo.
Todas essas situaes e fatores devem ser levados em considerao no
momento de medir a durao do projeto.
Como a maioria do que vemos no mundo, os projetos tambm nascem,
desenvolvem-se e morrem, dando origem a um novo e inovador projeto futuro.
Podemos dizer que existem dois tipos de projetos prejudiciais a empresa:

Projetos de durao reduzida: que demandam menos tempo e
consequentemente menos investimentos. Porm o desempenho e a qualidade
acabam comprometidos. Por exemplo, impossvel construir uma casa de alvenaria
com qualidade, em dois dias.

Projetos de durao excessiva: demandam muito tempo e muitos recursos
financeiros. Por exemplo, demorar 20 anos para construir uma casa de alvenaria
simples, resultar em perda de qualidade por ineficincia.

Perceba que os projetos precisam respeitar seu tempo de durao, que no
podem ser reduzidos nem excessivos. Muitas vezes se ganha em tempo, mas se
perde em qualidade, ou se ganha em qualidade, mas demanda um tempo e
investimento maior.
Respeitar o ciclo de vida e a durao do projeto essencial para que
obtenhamos excelente resultados no final do processo.

26 CONTROLE E MANUTENO DO PROJETO

Como vimos anteriormente, o projeto tem um ciclo de vida e um tempo de
durao que precisam ser respeitados.
Para que possamos compreender melhor essas fases e aprender a control-
las e corrigi-las, vamos estudar cada etapa:

53
Concepo: como j estudamos a fase inicial, onde a ideia germinada.
por meio dela que o projeto nasce. uma fase importante e precisa ser
respeitada, pois dela que surgiro as primeiras caractersticas do projeto.

Iniciao: como o nome j diz o incio do projeto, a anlise e
transformao da ideia em objetivos.

Planejamento: considerada a fase especial, onde toda operao do
projeto ser estruturada e viabilizada. Nessa etapa a proposta de trabalho j foi
aprovada e ser detalhada por meio de um plano de execuo operacional, a equipe
ser formada, os gestores nomeados e toda estrutura do projeto ser criada.

Execuo: essa a etapa que colocar em prtica todo planejamento.
quando o trabalho ser executado.
OBS: Na fase de execuo alguns erros surgem e so corrigidos, mas o foco
principal do projeto precisa ser sempre obedecido, especialmente em relao aos
prazos e recursos.

Concluso: o encerramento do projeto. Como todo fechamento, onde o
resultado ser visvel, muitas vezes necessitando de manuteno nas atividades,
documentao ou at mesmo na equipe. onde ocorre tambm o desligamento de
empresas ou especialistas contratados para viabilizao do projeto.

O controle do projeto deve ser considerado durante todo tempo, desde a
concepo at o encerramento.
Controlar significa acompanhar todo processo, analisar e garantir que tudo e
saia conforme planejado.
O controle essencial para que falhas e riscos sejam identificados antes que
se transformem em resultados negativos e comprometam todo projeto.
Quando identificado um erro, o processo dever passar por uma
manuteno, ou seja, a correo imediata da falha.

54
A manuteno no processo importante para que os erros sejam eliminados
e novas solues sejam implantadas, sem desperdcio de tempo e de recursos
financeiros.
Dificilmente um projeto iniciar e terminar sem que no decorrer precise de
manuteno.
Por se tratar de uma tarefa humana, comum que algumas falhas venham a
ocorrer, o importante que elas sejam identificadas o quanto antes e resolvidas
imediatamente.
Por isso fundamental que todo projeto seja controlado e quando
necessrio, seja corrigido.

27 SNTESE, OBJETIVO E ESTRATGIA INICIAL

O principal objetivo da gesto de projetos conquistar o controle total do
projeto, assegurando seu encerramento dentro do prazo e respeitando os recursos
financeiros disponveis, obtendo os resultados ou retornos esperados.
Podemos considerar trs fatores fundamentais que sintetizam o processo de
execuo e as estratgias iniciais do projeto:

Prazo: creio que voc percebeu que por inmeras vezes nesse curso,
mencionamos que o projeto inicia e termina. No ser repetitivo, mas sim assegurar
que esse princpio importantssimo para o sucesso de um projeto. Compreender
que o projeto tem prazo de validade e obedecer todos os prazos estipulados no
planejamento um dos fatores principais para o bom desempenho do processo.
Quando falamos em prazo, nos referimos a todos os prazos possveis de serem
identificados, sejam globais ou intermedirios, ou seja, aqueles respectivos a todo
planejamento como aqueles referente s atividades que formam o projeto.

Qualidade: to importante quanto obedecer aos prazos e limites
financeiros do projeto, identificar qual o escopo e quais as especificaes de

55
qualidade do mesmo. Um projeto que no visa qualidade um projeto sem vida,
sem futuro e sem resultados.

Custo: como voc pode perceber, o trio mais importante no desfecho
de um excelente projeto formado por prazo, qualidade e CUSTO. No possvel
retroceder quando lanamos um projeto. inadmissvel renegociar um oramento,
que deve ser planejado adequadamente desde a concepo do projeto. Por isso,
importante que todos os riscos e custos sejam minuciosamente estudados,
analisados e avaliados antes da concluso do planejamento, pois somente em casos
extremos, onde o escopo do projeto alterado, que pode haver uma renegociao
de custos e prazos.

Compreender que o trio prazo, qualidade e custo so importantes,
essencial para que tudo ocorra bem desde o incio. Planejar, controlar e executar um
projeto obedecendo aos limites e condies desse trio garantir o sucesso do
projeto.
A estratgia inicial deve ser rigorosamente elaborada respeitando essas
condies o que fortalecer o planejamento e consequentemente a execuo e
concluso do projeto.

28 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTO DE PROJETOS

Conhecemos no tpico anterior os trs fatores mais importantes para
elaborao de um projeto e agora veremos quem so os responsveis pela
concepo, planejamento, controle, execuo e concluso do processo de
gerenciamento.
bem provvel, que diante de tanta informao e novos conhecimentos
voc tenha se perguntado, tudo isso fica por conta do gestor de projetos?
Realmente, a vida de um profissional de gesto de projetos cheia de
responsabilidades e dependente de muito conhecimento mercadolgico, tcnico e
administrativo, de habilidades, criatividade e inovao.

56
Mas impossvel que ele d conta de todo trabalho sozinho.
Para que um projeto realmente d certo, imprescindvel que uma equipe
seja disponibilizada em favor da sua execuo.
Como vimos no mdulo anterior, um projeto formado por inmeros
objetivos e esses formados por um grupo de atividades.
Recapitulando, precisamos de algumas pessoas, para exercerem inmeras
atividades que visam alcanar vrios objetivos, os quais geram um projeto.
Uma nica pessoa seria incapaz de concluir um projeto, pois muitas
atividades precisam ser executadas at que finalmente o processo chegue ao fim.
O grande desafio do gestor nesse princpio estar apto para delegar tarefas.
Reconhecer os talentos e escolher a pessoa certa para exercer determinada funo.
Muitos profissionais sentem dificuldade em delegar tarefas, no porque no
so capazes de faz-lo, mas porque no se sentem seguros em confiar determinada
atividade e preferem execut-la.
Nessa deciso, o gestor poder estar colocando em risco todo
planejamento, pois o correto que ele administre o projeto, mas no opte por
exercer tarefas que podem e devem ser delegadas a outros profissionais.
O ideal que o gestor tenha uma equipe capacitada para ajud-lo, disposta
em fazer acontecer, dividida e planejada de forma eficiente. Deve ser o responsvel
pelo planejamento e monitoramento, pela anlise, pela soluo dos conflitos e
quando necessrio pelo replanejamento do processo.
Coordenar o trabalho de vrias pessoas em diferentes reas, para que
prazo, oramento, qualidade e lucratividade sejam alcanadas, no uma tarefa
fcil.
Apesar de essa responsabilidade ser estressante e trabalhosa, ela vai ainda
mais longe, o gerente de projetos precisa conseguir que as atividades previstas
sejam realizadas de acordo com o planejamento.
Ele deve estar atento aos erros, desvios de foco e at mesmo aos atrasos.
Na verdade, esse profissional precisa ter uma viso futura de tudo, prevendo falhas
e riscos.
Apesar da presso, o gerenciamento deve ser constante e mesmo que
hajam situaes errneas, que provoquem atrasos, estouro de oramentos ou

57
problemas com a qualidade, o gerente de projetos deve estar atento e proporcionar
uma soluo rpida e eficiente.
por todos esses motivos, que as exigncias de perfil em relao ao
profissional de gesto de projetos so to rigorosas.
As empresas conhecem a responsabilidade que gira em torno dessa rea e
por isso buscam profissionais quase que perfeitos, regados de muito conhecimento
e experincia.
O profissional e sua equipe precisam estar alinhados as seguintes funes:

Aptido em estabelecer metas (objetivos prazos e valores).

Aptido em estabelecer o escopo do projeto (descrever o que
realmente ser produzido).

Aptido em dividir o projeto em etapas, executando os processos
gerenciais (concepo, inicializao, planejamento, execuo, controle, concluso).

Aptido nas nove reas de conhecimentos: escopo, tempo, custo,
qualidade, integrao, recursos humanos, suprimentos e/ou contratao,
comunicao e riscos.

Gerenciar um projeto executar processos gerenciais sobre essas nove
reas de conhecimento, durante toda validez do projeto. Em muitas situaes ser
necessrio o envolvimento com outras reas como, produo ou operaes
rotineiras, alm de conhecimento em planejamento estratgico.

29 OS PAPIS EM UM PROJETO

Geralmente as partes envolvidas em um projeto so:

58
Cliente: foi graas a esse integrante que o projeto ganhou vida. O
principal envolvido do projeto. para obter a satisfao do cliente que todo trabalho
ser executado.

Gerente de projetos: como j estudamos no tpico anterior, o
responsvel pelo sucesso do projeto. por meio da sua atuao que toda equipe
conseguir alcanar os objetivos propostos.

Alta administrao: tanto do cliente como do executor, so os
personagens que possuem a viso completa de suas empresas, misso, valores,
estratgias, e outros. So importantes no estabelecimento das metas e tambm nos
momentos mais difceis da execuo.

Equipe de projetos: como j estudamos, raramente, um projeto
conseguir ser gerado, executado e finalizado por uma nica pessoa. A equipe
sinnima de apoio e fora. Podem reunir desde setores da empresa at um
segmento mundial.

Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para
o projeto.

Fornecedores (externos): so responsveis por parcelas significativas
do projeto.

Vizinhos do projeto: chamamos assim, todos aqueles que sero
afetados positiva ou negativamente pelo projeto, tenha ligao direta ou indireta com
a empresa, so os sindicatos, polticos, imprensa, rgos governamentais, entre
outros. Podem afetar direta ou indiretamente o projeto, por isso, devem ser
considerados fatores importantes de observao.

59

30 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA

Por certo, j conhecemos as tcnicas que nos levam a elaborar um projeto
de sucesso. Mas e para empresa, o que poder ser denominado sucesso em um
projeto?
Podemos afirmar que quando o resultado positivo, o cliente est satisfeito,
os prazos, custos e qualidades foram cumpridos, a equipe est motivada e os lucros
aumentaram.
Mas at chegar a essa agradvel concluso, as organizaes passam por
processos penosos e extremas modificaes.
Na maioria das vezes as empresas so autotreinadas para promover
produtos ou gerar servios. Para cumprir essa tarefa, procuram organizar suas
funes de modo que os resultados sejam conquistados a todo custo, no avaliando
perdas e danos.
Em algumas situaes usam do poder e raramente do conhecimento.
As empresas so divididas em quatro grupos: alta administrao, mdia
gerncia, supervisores e demais trabalhadores.
Na maioria das vezes os projetos que nem sempre so intitulados assim,
ficam por conta dos executivos, que devido ao grande nmero de atribuies dirias,
no tem tempo suficiente para gerar esses projetos, quem dir para planej-los e
conclui-los e ainda, recusam-se em deleg-los a outras pessoas.
O motivo? Pasmem! Na maioria das vezes insegurana em relao ao seu
posto na empresa, medo de o outro se sobressair, demonstrar mais resultados e
tomar o seu lugar.
O que a organizao conquista com tal comportamento uma lista de
projetos atrasados, causados pela falta de tempo, consequentemente geram-se
mais gastos e menos clientes, e na maioria das vezes, uma equipe desmotivada.
Muitas empresas nem sequer ouviram falar sobre gesto de projetos, outras
j ouviram falar, mas acreditam no ser importante para sua organizao.

60
Essas empresas tendem a dar valor gesto de projetos, quando no h
outra sada, chegou ao fundo do poo e precisam imediatamente que algum as
ajude a levantar.
Esse tipo de atitude dificulta o trabalho dos gerentes de projetos e torna mais
difcil a conquista de resultados prazerosos como os que mencionamos no incio
desse tpico.
As organizaes precisam conhecer mais e melhor a administrao de
projetos, treinarem suas equipes para exercerem atividades planejadas em busca de
resultados positivos que faam as empresas crescerem e acompanharem as
mudanas mundiais.
Projetos so fundamentais para o desenvolvimento da empresa.
Por meio de um projeto, toda empresa pode trabalhar unida, obedecendo
hierarquia, mas em favor do crescimento constante.
Trabalhar os projetos e com processos estratgicos e planejados tornam a
empresa viva, inovadora, consciente e destacada no mercado.
A gesto de projetos deve ser levada em considerao, no apenas nas
grandes organizaes, mas especialmente e, principalmente, nas pequenas e
mdias empresas que mais precisam de novidade e destaque.

31 POSSVEIS PROBLEMAS

Existem alguns problemas que podem ser considerados comuns na fase de
implantao dos projetos. Por mais competente que seja o gestor do projeto,
provvel que em algum momento ele se depare com problemas e precise resolv-
los.
Citaremos alguns desses problemas comuns:

Objetivo confuso: um problema que pode levar o projeto ao
fracasso. extremamente importante que o objetivo do projeto seja claro, coerente e
preciso, para que toda a equipe e o prprio gestor do projeto saibam a direo que
deve seguir.

61
O objetivo pode tornar-se confuso por vrias razes:

a) No foi estudado e compreendido corretamente: geralmente devido
pressa de iniciar o projeto, as solues so pouco estudadas e analisadas, o que
gera incerteza na formulao dos objetivos.

b) A equipe no compreende os objetivos: muitas vezes o objetivo foi
colocado de uma maneira sucinta demais para que a equipe de projeto compreenda,
o que faz com que ela faa suas prprias suposies e tome outro rumo durante a
execuo do projeto.

c) O objetivo no coerente com a situao que dever ser resolvida:
acontece quando a soluo buscada no tem nada haver com o objetivo proposto, o
que torna bastante confuso todo processo.

Execuo confusa: o que torna a execuo de projeto confusa :

a) Regras de deciso imprecisas: quando no existe nenhum tipo de norma
ou caminho padro para resolver os problemas e os conflitos. Fazendo com que
cada integrante tome seu prprio caminho, muitas vezes se afastando das metas de
execuo.

b) Autoridades e responsabilidades indefinidas: quando as tarefas no so
delegadas corretamente ou a equipe no toma conhecimento de quem tem poder
para tomar decises e quem realizar cada atividade no decorrer do projeto.

c) Atividades no coerentes com os objetivos: podem fazer com que o
projeto siga por outro caminho e perca tempo e dinheiro durante a execuo. Podem
ocorrer mesmo quando o objetivo e o problema so coerentes.

d) Previso de recursos incompatveis com as atividades: quando as
atividades exercidas exigem um pouco mais de investimento ou disponibilidade
financeira.

62
e) Atividades a frente do planejamento: ocorre quando a execuo do projeto
no acompanha fielmente o planejamento, pulando ou antecedendo etapas.

Falhas na execuo: projetos muito bem planejados e organizados
so projetos que provavelmente chegaro ao sucesso, mas essas caractersticas
no garantem o sucesso. Mesmo o planejamento precisa ser controlado e
acompanhado a todo instante para que falhas de responsabilidade no venham a
ocorrer. Por exemplo, Pedro acreditou que determinada atividade seria executada
por J oo, e no final acabou que ningum a executou.

32 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS

Os conflitos esto presentes em todas as organizaes. So partes
dispensveis em todo projeto, mas que insistem em ficar.
Podem ser:

Interpessoais: podem ser originados em uma ou mais pessoas e
causam tenses no prprio indivduo, envolvem diferenas entre opinies, valores,
estilos, raas.
Interprojetos: originados na prpria empresa, onde h competitividade
por recursos escassos.

Alguns estudos no decorrer dos tempos foram efetuados sobre conflitos e
identificados alguns tipos:
1. Estabelecimento de prioridades.
2. Procedimentos administrativos.
3. Avaliao tcnica de qualidade.
4. Disponibilidade de recursos humanos.
5. Qualificao.
6. Cronograma de atividades.
7. Custos.

63
8. Conflitos de personalidade.

Os conflitos so to comuns nas organizaes, que o prprio gestor de
projetos poder fazer parte deles. Por isso, importante estar preparado e saber
como lidar com os conflitos:
Primeiramente necessrio compreender que existem vrios tipos de
pessoas, e que elas so e pensam diferentes. Algumas agem por instinto e
acabam no pensando nas consequncias o que poder interferir drasticamente no
desenvolvimento do projeto.
As maneiras mais comuns de lidar com os conflitos so:

Retratao.
Apaziguamento.
Poder.
Negociao.
Colaborao.

Note que essas so maneiras de tratar os conflitos e no de elimin-los.
Vejamos cada uma detalhadamente:

Retratao: tcnica utilizada quando impossvel vencer ou chegar a
um acordo. Defende a sada, o desligamento da situao. O conflito ficar em
aberto, mas em contrapartida sobrar mais tempo para obter mais informaes ou
argumentos que venham a convencer a outra parte numa discusso futura. Tambm
utilizada para preservar a reputao.

Apaziguamento: visa manter a harmonia da equipe, para que possa
exercer tarefas difceis ou simplesmente para manter o clima positivo no decorrer do
projeto.

Poder: essa tcnica utilizada quando o gestor do projeto tem razo e
precisa tomar uma deciso importante em meio a uma discusso.

64
Negociao: aplicada quando todos os envolvidos tm razo e podem
contribuir juntos para o andamento do projeto.

Colaborao: utilizada quando o projeto depende dos envolvidos e
no pode haver conflito em momento algum. Buscando unir as partes para que o
resultado seja perfeito.

Como um projeto na maioria das vezes desenvolvido por um grupo de
profissionais natural que haja discordncias, solucionar conflitos exige conhecer as
partes para ento saber como conduzi-las no processo.
Citaremos alguns tipos de comportamento comuns em equipes de trabalho:

Sabotador: pessoa que s pensa em problemas, fica o tempo todo
procurando erros alheios.

Franco atirador: atira em tudo que v e ouve, destruidor por
natureza.

Contraditor: aquele que sempre vai contra as decises do grupo,
ideias ou solues.

Calado: s participa das ideias, opinies e solues se for chamado,
age mediante empurro.

Ansioso: aquele que nunca est satisfeito com nada. Sempre negativo
e irrequieto.

Dominador: acha ser o melhor do grupo e procura sempre levar
vantagem em tudo.

Sai na tangente: no se compromete com nada em momento algum.

65
Acomodado: concorda com tudo que foi dito, no contribui com novas
ideias ou solues, tudo est bom sempre.

Crtico: d sua opinio mesmo sem ser solicitado, quer que tudo tenha
seu dedo.

Busca ateno: como o prprio nome diz, aquele que chama
ateno o tempo todo, pelo comportamento, vestimenta, opinies, etc.

Palhao: aquele que sempre tem uma piadinha para contar no meio
da reunio, muitas vezes coopera para que o grupo perca o foco do assunto.

Para ser um mediador de conflitos correto e justo necessrio que o gestor
siga algumas regras:

Leve em considerao a conduta e no a pessoa.

No identifique a pessoa em pblico, se necessrio chamar ateno,
detalhe os efeitos mais aparentes, sem mencionar nomes.

Sugira comportamentos diferentes, para que a pessoa continue
cooperando e interagindo com a equipe.

33 PROJECT CHARTNER

Aps a deciso da diretoria, em dar prosseguimento ao projeto, o gerente
emite um documento chamado Project Chartner, ou seja, carta de projeto.
Esse documento reconhece legalmente a existncia do projeto.
O Project chartner j deve conter a essncia ou objetivo principal do projeto
definitivo e informaes relevantes como prazos e recursos necessrios, oramento

66
disponvel e outros que venham caracterizarem-se importantes no decorrer do
projeto.
A carta de projeto pode ser considerada como o projeto bsico, ou o roteiro
inicial do processo, j que o roteiro ou projeto definitivo passar a ser o projeto
executivo.

34 ELABORAO E FUNO DO PROJECT CHARTNER

Como vimos, a carta de projeto tem a funo de legalizar o projeto.
E deve ser elaborado contendo algumas informaes, tais como:

Titulo do projeto.
Introduo do projeto (condies que o definem).
Nome, responsabilidades e autoridades do gerente de projetos.
Necessidades iniciais do trabalho.
Descrio do produto ou servio.
Cronograma bsico.
Estimativas de custos iniciais.
Recursos necessrios (financeiro pessoal e material).
Suporte necessrio para organizao.
Controle e gerenciamento das informaes.
Aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento
Nome da empresa.
Relao de integrantes da equipe do projeto.
Escopo: nome de quem elaborou o documento, restries, objetivo,
justificativa, produto do projeto, expectativa do cliente ou patrocinador, fatores de
sucesso do projeto, premissas e tudo que no ser abordado pelo projeto, principais
atividades e estratgias do projeto, principais prazos do projeto, plano de entrega e
marcos do projeto, registro e alteraes do documento e aprovaes.

Veja o modelo do Project Chartner em ANEXO A.

67

35 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO

LISTA DE VERIFICAO ou CHECK LIST

A lista de verificao utilizada para que o projeto seja controlado.
Formulrios de cadastro de atividades, dimensionamento de recursos,
produtividade, so algumas informaes que devem constar nessa lista de
verificao.
Por meio da lista de verificao possvel acompanhar a carga de recursos
absorvida pelo projeto.

CADERNO TCNICO

Onde devero ser anotados todos os momentos crticos, reavaliaes e
desempenho operacional do projeto.
Informaes que no podero ser encontradas em outros mtodos, tcnicas
ou ferramentas, mas que podero ser decisivas no desempenho do projeto.

68

37 ANEXOS

Project Chartner
CARTA DE PROJETO MODELO
1. Ttulo do Projeto:

2. Responsvel pelo Projeto:

3. Programa que engloba o Projeto:

4. Responsvel pelo Programa:

5. Descrio do Projeto:

6. Data Incio/Trmino
Incio _____/____ (mm/aaaa)
Trmino _____/____ (mm/aaaa)
7. Objetivos associados ao Projeto

8. Produtos a serem gerados pelo Projeto

9. Riscos potenciais do Projeto

10. Valor Anual do Projeto (em R$)

69

Termo de Abertura

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

INFORMAES SOBRE O DOCUMENTO
Nome do Projeto:
Gerente do Projeto:
Verso do Documento: 001
Mtodo de Reviso de Qualidade:
Data da Verso do Documento:
Elaborado Por: Data da Preparao:
Revisado Por: Data da Reviso:

DESIGNAO
Nome do gerente de projetos voc foi designado como Gerente de Projeto do Nome
do Projeto. Resumir as responsabilidades do gerente nesse projeto.

RESPONSABILIDADES
Descrever as responsabilidades do Gerente do Projeto.

AUTORIDADE
Descrever a autoridade do Gerente do Projeto

70
Escopo
ESCOPO

OBJETIVO: Especifique objetivos, produtos e/ou servios referente ao projeto

METAS: Especifique as metas referente a prazos, produto, atividades e metas
financeiras do projeto.

PREMISSAS:
Suposies que so consideradas
verdadeiras

RESTRIES: Destaque fatores que
limitaro as opes da equipe, em
que o Gerente de projeto no tenha
autonomia, onde possivelmente
solicitar apoio do patrocinador. Ex:
Clusulas contratuais oramento
predefinido, datas
impostas, etc.

Normas verificadas Exigncias legais verificadas Restries verificadas
Envolvidos comunicados

RISCOS
Identifique e avalie os riscos envolvidos

PRAZO INVESTIMENTO
Fornea o prazo em dias e a data final do projeto

PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS
Informe datas e custos relevantes ao projeto.

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS:
Equipe de trabalho e outros envolvidos no projeto.

COMENTRIOS: Consideraes adicionais

71
APROVADO POR: Indique quem aprovou (assinatura)

FIM DO MDULO II

Gestao de Projetos 02

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Gestao de Projetos 02

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Documento no controlado - AN03FREV001

Anda mungkin juga menyukai