O fator humano na gesto Fernando Cyrino Um olhar cuidadoso e diferenciado da liderana da organizao sobre o fator humano chave para

a o sucesso na gesto. Liderar projetos no algo simples. No basta ter competncias tcnicas atualizadas, viso do negcio e clareza do que queremos. Caso no se coloque um olhar cuidadoso e especial sobre as pessoas envolvidas provvel que ocorram problemas. o que tenho visto no poucas vezes em todos os tipos de organizao. Mesmo a instituio ou empresa contando com sofisticada e atual tecnologia, tendo gente tcnica altamente especializada e havendo dinheiro disponvel, os problemas, quando no se cuida do fator humano, teimam em aparecer. claro que tecnologia, proviso oramentria, bons equipamentos e ferramentas, so todos absolutamente necessrios. So a ficha inicial para se entrar no jogo e sem estes no se ir a lugar algum. S que a partida jogada por gente, e a, caso as pessoas no estejam com as suas competncias atualizadas, motivadas e totalmente comprometidas com os resultados, prepare-se para lidar com os problemas que iro acontecer no caminho ou no final da estrada. Um olhar cuidadoso e diferenciado da liderana da organizao sobre o fator humano chave para o sucesso na gesto. Por isto, alm da ateno necessria com a rea tcnica e financeira imperioso que se reserve tambm uma ateno toda especial para a questo gente na conduo de projetos. No raro que se pense que o dinheiro o grande fator mobilizador das pessoas na busca da realizao. No bem assim. Tenho certeza de que conhecem muita gente que se empenha alm do fator monetrio. A remunerao, caso no haja, ir se tornar um fator de desmotivao ou de descaso, mas receb-la no significar que haver pessoas na conduo dos projetos que, alm de capacitadas tecnicamente para a atividade, estejam realmente comprometidas. O ser humano busca mais. Ns hoje queremos nos empenhar por um sentido maior, precisamos ter as competncias atualizadas e nos comprometemos, entrando de cabea no projeto, caso sejamos respeitados por serem no somente mos ou cabeas de obra, mas tambm emoo e esprito da construo. O mundo mudou, as organizaes mudaram e as pessoas, que sempre tiveram essas carncias, mas que muitas vezes no as manifestavam e se omitiam, hoje, caso no vejam as suas necessidades de realizao sendo atendidas, passam a render muito menos do que a sua real capacidade. Para que as pessoas atuem no nvel da sua capacidade, e at o ultrapassem, alguns cuidados precisam ser tomados pelas lideranas. Ter competncias atualizadas

Quando se fala em competncias atualizadas no estamos falando somente da rea tcnica, como, por exemplo, a competncia da Geologia, a especializao no tipo de rocha, a capacidade de se fazer uma anlise de material com excelncia, o manuseio de algum equipamento complexo, a gesto de processos, o controle de custos. Claro que tudo isto fundamental. o pr-requisito bsico para se entrar no jogo, como j vimos. Mas h outras competncias que tm que ser vistas quando se trata de estar e se sentir um profissional pronto: as competncias de liderana e interpessoais. No valer muita coisa possuir competncias tcnicas as mais avanadas se as pessoas no souberem interagir, no administrarem bem os seus conflitos, tm problemas de comunicao, no esto acostumadas a cobrar, nem a serem cobradas e por a segue a lista. Das competncias tcnicas no nos cabe tratar aqui. Tambm as competncias relativas liderana do negcio no so foco desse nosso artigo. Importa, neste momento, falarmos um pouco de algumas competncias de liderana de pessoas e competncias interpessoais. So estas que fazem a diferena quando temos tudo, mas os resultados no so aqueles que sabemos que somos capazes de atingir. - Ter foco no resultado atravs das pessoas: Quando falamos em ter foco nos resultados no estamos dizendo apenas que precisamos estar ligados nas metas ou na execuo financeira do projeto. Precisamos mostrar que quando falamos de ter foco em resultados estamos falando primordialmente de gente. Resultados somente acontecem a partir e atravs de pessoas e o lder de projetos no s tem que saber disto. Alis, ele j o sabe, mas o que necessrio que esta certeza se traduza em prtica sentida pela sua equipe. Ele tem conscincia de que os resultados no se fazem por acaso. Eles so fruto de muito trabalho e este realizado por gente comprometida e competente. Numa organizao produtiva no se gera resultado especulando, mas sim com as competncias e comprometimento das pessoas. Ter foco em resultados significa, basicamente, estar totalmente ligado no que est fazendo cada um dos membros da equipe. A disperso, quando se est envolvido numa etapa chave da atividade em andamento, pode ser mortal para o projeto. - Entender de Gente: No se concebe um lder ou um gerente numa organizao moderna que no entenda de gente. Entender de gente ter conscincia do que move as pessoas a realizarem suas tarefas e usar disto com respeito aos valores dos envolvidos e aos valores organizacionais, ou seja, sem haver manipulao, para que as aes dos projetos aconteam e no fiquem apenas na inteno ou na teoria. Quando nos fazemos a pergunta Qual o melhor lder que tive?, vale a pena verificarmos o porqu da resposta dada. A pessoa que escolhemos e que, com toda certeza, marcou a nossa histria profissional. Algum que entendia de gente e por compreender as pessoas, tem coisas a nos ensinar sobre elas. Quando fazemos esta pergunta de forma invertida, Qual foi o pior lder

que tivemos?, certamente chegaremos a algum que no entendia de gente e que, tambm por conta disto, no teve e no tem nada a nos ensinar. - Formar Pessoas: Vrios papis o lder pode at pensar em delegar. Alguns outros so indelegveis. Este um deles. O bom lder aquele que tem sempre gente preparada e pronta para assumir novos desafios. Para ele, estar com as pessoas, principalmente os melhores empregados, para ensin-los e acompanh-los, no gastar tempo, mas investir em algo que fundamental na funo gerencial e propiciar o crescimento da organizao no futuro. Formar pessoas significa cercar-se de gente que melhor do que somos. Se s temos na nossa equipe gente igual a ns, ou at um pouco pior, o futuro da empresa no longo prazo estar comprometido. Ser um grande lder formar pessoas para que se tornem com o tempo melhores e maiores do que o lder formador. No se pode ter medo desta situao, pois a que se poder tambm crescer na organizao. Da, do medo de se cercar de gente melhor do que ns, que nasce a sndrome do insubstituvel. Aquele que nunca pode crescer porque nunca h algum pronto para o seu lugar. -Criar e gerenciar Equipes: Criar e gerenciar equipes diferente de formar pessoas. claro que as duas tarefas tm muitos pontos em comum, mas o formador de equipes precisa ter ainda algo mais: a capacidade de reunir e manter motivadas as pessoas para que trabalhem de forma coesa e sinrgica na busca de um objetivo maior. Escolher as pessoas certas para gerarem o maior resultado, dando para elas autonomia de voo, a competncia do formador de times. Quando se forma verdadeiras equipes o resultado que se alcana muito maior do que o somatrio individual dos componentes dela. Acontece a, de uma forma muito bonita, o que chamamos de sinergia. O lder formador de equipes aquele que, conhecendo profundamente de gente, ir colocar em cada funo a pessoa que mais far com que o processo avance sem rudos nem tropeos. Formar equipes no ter medo do diferente, do questionador, do chato detalhista, do que parece estar voando e s consegue mirar o futuro... saber como fazer com que as caractersticas individuais de cada um multipliquem (e no diminuam) a capacidade do todo. - Comunicar: O lder moderno um comunicador por excelncia. Foi-se o tempo do chefe caixa preta. Se ainda no est extinto, s pode estar sobrevivendo e m algum gueto ou museu. O certo que tende ao desaparecimento. Comunicar ser transparente. mostrar as coisas boas quando elas existem e falar claro dos problemas quando eles comeam a sair da caixa. Ningum gosta de ser o ltimo a saber e se confiamos na equipe temos que comunicar a ela o que est havendo. Esta uma competncia na qual nunca estaremos totalmente prontos (ou competentes). H sempre o que melhorar no processo de comunicao. Quando o bom lder comunica, ele vai at a ponta e checa se o que disse chegou com nitidez ao ltimo empregado da equipe. Dizer algo na reunio e achar que todos j esto comunicados costuma ser um grande engano .

- Lidar com conflitos: Ter conflitos na organizao no algo que possa ser considerado a priori como ruim. Precisamos entender que os conflitos so inerentes situao do trabalho em comunidade e para que as coisas aconteam necessrio que haja alguma tenso, o que gerador de calor e consequentemente, de potenciais conflitos. A proximidade das pessoas, as formas diferentes de se encarar as coisas, as dificuldades que se costuma ter no relacionamento interpessoal contribuem para eles. Caso no haja conflitos vista, sempre bom desconfiar. Pode ser que exista algum que os esteja varrendo para debaixo dos tapetes e algum dia, quando no couber mais sujeira debaixo dele e aquilo explodir, vai voar pra todo lado, e a poder ser tarde demais para acertar de novo as coisas. Quando no so corretamente tratados, os conflitos podem paralisar a equipe, alm de dividi-la, matando o grupo e formando uma srie de subgrupos que se digladiam. Saber dar e receber confiana: O lder aquele em quem se confia. Seus liderados acreditam nele da mesma maneira que ele tem confiana em cada um dos que esto sob o seu comando. Isto no quer dizer que o lder tenha que ser totalmente previsvel. Significa que estando claras e bem definidas as regras e caso estejam sempre sendo cumpridas, a confiana acontecer naturalmente. Alis, dar e receber confiana nada mais do que cumprir o que est combinado nos prazos, custos e qualidades exigidos, e isto condio primordial no trabalho, tanto para o lder quanto para os liderados. Lder previsvel aquele que segue sempre os mesmos procedimentos, agendas e modelos gerenciais, o que logo percebido pelos subordinados. Isto leva a equipe a funcionar dentro da sua zona de conforto, o que no desafiante nem motivador para ningum. Quando o nvel de confiana alto a equipe comemora seus resultados e as pessoas deixam de ter certo tipo de vida dupla, separando a vida profissional da vida privada. Executar: Esta uma competncia fundamental para os gerentes. Ateno, porque esta uma das que no podem ser delegadas nunca, mas o que ocorre na prtica que existem muitos lderes por a que acabam deixando para outro cuidar da realizao. Eles podem achar que feito o planejamento, disponibilizados os recursos e a equipe, sua funo est pronta e as coisas acontecero natural e automaticamente. Todos os envolvidos estaro comprometidos e j poder at ser agendada, para o final do cronograma do projeto, a comemorao pelos resultados alcanados. Nada mais falso. Por isto, o lder precisa acompanhar passo a passo a execuo. Este papel, repito, indelegvel. Acompanhar olhar de perto, ver os detalhes, corrigir rapidamente os desvios de rota enquanto so ainda pequenos, tratar conflitos paralisantes e divisores, manter o comprometimento e acima de tudo, cuidar da motivao com a sua presena constante junto aos que fazem. O gerente precisa, enfim, mostrar sua equipe que o projeto tem dono, que se pode confiar nele que sabe para onde esto indo e que ele o responsvel por tudo que est acontecendo.

Capacidade de se perceber: Aquele que se conhece faz um retrato de si muito semelhante ao que as pessoas que convivem com ele fariam. Quando algum tem o ego exagerado costuma-se dizer que ele se acha. No disto que estamos falando. At porque o que se acha faz uma leitura de si totalmente diferente daquela que fazemos dele. O gerente que se percebe aquele que conhece suas foras e as suas fraquezas. Ele tem plena conscincia dos seus atos, aes e reaes. Somente se conhecendo, sendo sabedor das suas dificuldades e limitaes, como tambm de tudo aquilo no qual ele realmente bom, ter condies de sentir o pulso de cada um e da sua equipe como um todo. Gerentes ou lderes que no se conhecem bem tornam-se imprevisveis para a organizao e geram insegurana sua volta. O lder precisa se perceber tanto quanto o percebem a secretria e os demais que esto ao seu lado. Estes so capazes, aps um tempo no muito longo de convivncia com o chefe, de captarem as mudanas no seu comportamento, ainda quando os sinais so imperceptveis a olho nu. Saber ouvir: No possvel ser um bom gerente ou um lder eficaz quando no se tem bons ouvidos. Para gerenciar preciso ter sempre os ouvidos bem atentos e abertos. Ouvir principalmente naquelas horas em que se tem muitas coisas para fazer, quando se est com a agenda completamente tomada, um exerccio difcil de ser feito. O outro fala, olha-se para os seus olhos, mas no se est presente na realidade, pois que se permanece envolto naquilo que vir mais frente. Saber ouvir colocar-se inteiro cabea, corao e ao em prontido e mxima ateno para captar alm das palavras que esto sendo ditas. O gerente que sabe ouvir tem a equipe sob seu controle. Ele conhece cada um dos subordinados e eles tambm o conhecem e sentem que ele os respeita e os lidera ao ouvi-los. Ter empatia: Ser emptico colocar-se na posio do outro. sair da sua zona de conforto e ir at o lugar atravs do qual o nosso interlocutor est vendo o problema. ver a situao a partir dos seus olhos e sentimentos. O gerente emptico compreende as necessidades dos subordinados e capaz de, antes deles se manifestarem, agir proativamente. Ele participa da vida da sua equipe. Comemora com ela as vitrias e est sempre junto com cada um para avaliar os fracassos cometidos. Tem alta sensibilidade para o clima organizacional e possui leveza no trato com as pessoas, mesmo quando elas so, ou chegam, pesadas.