Livro Gestão de Pessoas

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto de Pessoas II
Disciplina na modalidade a distncia
2 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2008
Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto de Pessoas II. O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem autnoma. Aborda contedos especialmente selecionados e adota linguagem que facilite seu estudo a distncia. Por falar em distncia, isso no signica que voc estar sozinho/ a. No se esquea de que sua caminhada nesta disciplina tambm ser acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da UnisulVirtual. Entre em contato, sempre que sentir necessidade, seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Espao UnisulVirtual de Aprendizagem. Nossa equipe ter o maior prazer em atend-lo/a, pois sua aprendizagem nosso principal objetivo. Bom estudo e sucesso! Equipe UnisulVirtual.
Crditos
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Equipe UnisulVirtual
Avaliao Institucional Dnia Falco de Bittencourt Biblioteca Soraya Arruda Waltrick Capacitao e Assessoria ao Docente Angelita Maral Flores (Coordenadora) Caroline Batista Elaine Surian Enzo de Oliveira Moreira Patrcia Meneghel Simone Andra de Castilho
Dnia Falco de Bittencourt Ademar Dutra
Gesto de Pessoas II
Livro didtico
Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt
2 edio revista e atualizada
Palhoa UnisulVirtual 2008
Copyright UnisulVirtual 2008 Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio
Edio Livro Didtico

Professores Conteudistas Dnia Falco de Bittencourt Ademar Dutra Design Instrucional v Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt Lvia da Cruz (2 edio revista e atualizada) Projeto Grfico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagramao Vilson Martins Filho Reviso Ortogrfica B2B
658.3 B54
Bittencourt, Dnia Falco de Gesto de pessoas II : livro didtico / Dnia Falco de Bittencourt, Ademar Dutra ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Dnia Falco de Bittencourt, [Lvia da Cruz]. 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2008. 196 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. 1. Administrao de pessoal. 2. Treinamento. 3. Salrios. 4. Servios de sade ocupacional. I. Dutra, Ademar. II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Cruz, Lvia da. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Sumrio
Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09 Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE UNIDADE 1 2 3 4 5 Introduo aos subsistemas da Gesto de Pessoas . . . . . . 17 A funo Aplicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Remunerao estratgica (funo Manuteno) . . . . . . . 69 A funo Proviso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Segurana, higiene e sade ocupacional (funo Manuteno) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
UNIDADE 6 Treinamento e desenvolvimento de pessoas (funo Manuteno). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 189
Palavras dos professores

Bem-vindo disciplina Gesto de Pessoas II! Nela, voc ter acesso a um contedo voltado formao de conhecimentos teis Gesto de Pessoas e imprescindvel para toda e qualquer organizao. Voc observar que algumas organizaes se preocupam em adotar as melhores prticas em cada tema, enquanto outras cumprem apenas o bsico exigido pela legislao ou por acordos coletivos de trabalho. Com o estudo desta disciplina, voc poder agregar valor organizao na qual atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. Como voc j observou em estudos anteriores sobre a Gesto de Pessoas, gerenciar pessoas um desao constante e exige muita habilidade e competncia, pois as expectativas organizacionais nem sempre possuem convergncia para com as expectativas dos prossionais que atuam na organizao, e vice-versa. Eis aqui mais uma boa oportunidade para desenvolver conhecimentos e habilidades que se transformem em novas competncias que possam contribuir para o seu desenvolvimento prossional e assegurar empregabilidade frente ao mercado de trabalho. Nossa maior preocupao foi oportunizar contato com aspectos tericos da Gesto de Pessoas. Sendo assim, sugerimos a voc que, sobre os temas de maior interesse, busque realizar pesquisas on-line (a biblioteca virtual, as revistas cientcas, as teses e as dissertaes so dicas de fontes conveis).
Esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas, como prossional e ser humano. Bons estudos! Professores Dnia Falco e Ademar Dutra
Plano de estudo
O plano de estudos visa orient-lo/la no desenvolvimento da Disciplina. Nele, voc encontrar elementos que esclarecero o contexto da Disciplina e sugeriro formas de organizar o seu tempo de estudos. O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam. Assim, a construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/ mediao. So elementos desse processo: o livro didtico; o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA; as atividades de avaliao (complementares, a distncia e presenciais).
Ementa
Competncias e habilidades. Anlise e descrio de cargos. Recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de desempenho. Estratgias de remunerao. Segurana, higiene e sade ocupacional.
Carga Horria
A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula.
Objetivos
A disciplina oferece continuidade aos contedos programticos vivenciados pelo aluno na disciplina Gesto de Pessoas I, de forma integrada e sistmica, e visa, ainda, a: contribuir para uma viso global da Gesto de Pessoas, bem como discutir as principais mudanas e tendncias da rea; discutir as competncias e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanas vivenciado nos dias atuais; explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas rea de Gesto de Pessoas, buscando com esta interao a gerao de conhecimento.
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e competncias necessrias sua formao. Unidades de estudo: 6
Unidade 1 - Introduo aos subsistemas da Gesto de Pessoas A unidade tem como objetivo lev-lo a compreender como na atualidade a Gesto de Pessoas tem sido inuenciada pela gesto de competncias. Alm disso, voc ir conhecer quais so as funes e os principais subsistemas da Gesto de Pessoas.
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Gesto de Pessoas II
Unidade 2 A funo Aplicao Nesta unidade a proposta lev-lo a entender o subsistema anlise e descrio de cargos, a compreender a avaliao de desempenho e de competncias, bem como, conhecer os fundamentos do planejamento de carreira para a Gesto de pessoas.
Unidade 3 Remunerao estratgica (funo Manuteno) A unidade tem como objetivo lev-lo a entender os objetivos da administrao salarial e as variveis que envolvem o tipo e o signicado de salrio. Neste estudo voc ir compreender o conceito de remunerao estratgica e seus componentes, alm de conhecer o objetivo e os principais conceitos que compem o sistema de remunerao funcional, remunerao varivel e remunerao indireta / benefcios. Voc ir compreender tambm a importncia da remunerao estratgica para o cotidiano das organizaes.
Unidade 4 A funo Proviso Nesta unidade voc ir estudar a funo proviso e seus subsistemas, dentro desta dimenso ir conhecer o processo de planejamento de necessidades de pessoas. Ser contextualizado ainda a relao entre mercado de trabalho e o recrutamento, onde voc poder compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as principais tcnicas utilizadas. Voc ir entender tambm o processo de seleo de pessoal e as principais tcnicas de seleo de pessoal, alm disso voc poder identicar a necessidade de realizar um processo de ambientao e integrao aps a contratao.
Unidade 5 Segurana, higiene e sade ocupacional (funo Manuteno) A unidade 5 tem como objetivo lev-lo a conhecer os conceitos de segurana, higiene e sade ocupacional. Voc ir saber tambm como se classicam os acidentes de trabalho, e poder
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compreender quais as causas e conseqncias do acidente de trabalho.
Unidade 6 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Nesta unidade voc ir compreender aspectos relacionados aos objetivos e importncia do treinamento e do desenvolvimento das pessoas para uma organizao e seus colaboradores. Voc ir conhecer ainda o processo de treinamento e desenvolvimento praticado pelas organizaes.
Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Gesto de Pessoas II
Atividades
Avaliao a Distncia Avaliao Presencial Avaliao Final
Demais atividades (registro pessoal)
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UNIDADE 1
Introduo aos subsistemas da Gesto de Pessoas

Objetivos de aprendizagem
Compreender como, na atualidade, a Gesto de Pessoas tem sido influenciada pela gesto de competncias. Conhecer quais so as funes e os principais subsistemas da Gesto de Pessoas.
Sees de estudo
Seo 1 A Gesto de Pessoas e a gesto por
competncias
Seo 2 Quais so as funes e os subsistemas da

Gesto de Pessoas?
Para incio de estudo

Com os novos tempos de mudana, transformao e instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. O desempenho humano deve ser o mais excelente possvel e em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. Aliado ao saber j constitudo resultado da evoluo da Gesto de Pessoas (GP), pode-se armar que esta a rea tem desempenhado suas funes sob forte inuncia dos sistemas de competncias.
Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz se destacarem de outras em contextos especficos. (LEBOYER, 1997)
Nesta primeira unidade da disciplina Gesto de Pessoas II, voc ir estudar como a Gesto de Pessoas tem sido inuenciada pela gesto de competncias, quais so as suas funes e os principais subsistemas. Bons estudos!
Seo 1 - A Gesto de Pessoas e a gesto por competncias

A evoluo da rea da Gesto de Pessoas tem sido intensa. Para alguns pesquisadores, desde os anos 90, estamos em plena era da competncia. J para outros, na do conhecimento. Porm, todos tm uma certeza, tanto a competncia como o conhecimento so os ativos mais importantes da organizao. O valor est que ambos, ao serem adquiridos por uma pessoa, conforme forem aplicados faro a diferena, ou seja, eles determinam o sucesso ou fracasso uma organizao. Para sua melhor compreenso, tenha presente que competncia de uma pessoa, para Dutra (2004), a capacidade de entrega do indivduo.
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Uma pessoa competente quando, graas s suas capacidades, ela agrega valor organizao em que atua, a ela prpria e ao meio em que vive.
Do ponto de vista da organizao, Dutra (2004) arma que:
A competncia a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.
medida que os gestores e as organizaes adquirem esse entendimento, a rea de Gesto de Pessoas passa por uma nova evoluo, em que a tendncia o desenvolvimento, de modo integrado e sistmico, dos subsistemas tendo como foco os sistemas de competncias, isto , a capacidade de mobilizar as pessoas para atingirem seus objetivos organizacionais.
Com base nesta perspectiva, voc j consegue entender o motivo pelo qual mais e mais empresas esto utilizando a noo de competncia no ambiente empresarial brasileiro?
De fato, aps os anos 1990, motivadas pelos freqentes cenrios de instabilidade, mudanas e inovaes, as organizaes foram induzidas a reestruturar seu modo de valorizar e gerir as pessoas. Elas passaram a focar suas aes para o mapeamento e desenvolvimento de capacidades que possam ser mobilizadas e transformadas em competncias. Desta forma, muitas empresas iniciaram o desenvolvimento de projetos relacionados ao tema competncias, procurando identicar conhecimentos, comportamentos e atitudes necessrios para fazer frente nova realidade.
Unidade 1
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Cenrio da era da competncia Baixa previsibilidade de negcios e atividades. Intensificao e ampliao da abrangncia da concorrncia. Lgica predominante: servios (eventos). Relaes de trabalho informais e crise de sindicatos. Organizao do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade. Foco nos resultados. Alta aprendizagem.
Quadro 1.1 - As noes de competncia e as caractersticas principais do seu contexto Fonte: Baseado em Ruas (2005, p. 37)
Na atualidade, o setor de servios a atividade predominante no contexto dos negcios. Segundo Ruas (2005), dentro deste setor, o foco est cada vez mais dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa em si.
O novo desenho do trabalho exige que as pessoas, alm de saber fazer, apresentem, em muitos casos, a capacidade de identificar e selecionar o como fazer para se adaptar situao especfica (evento) com que se depara.
Atualmente, as pessoas necessitam ter capacidade para lidar com situaes especcas (eventos) (RUAS, 2005). Seja por mudanas no contexto econmico ou por inovaes, o novo (percebido como evento) ocupa um lugar privilegiado.
Mas voc sabe o que evento? Evento se refere, segundo Zarifian (2001 apud RUAS, 2005), aos novos problemas colocados pelo ambiente e que mobilizam a atividade de inovao. Por exemplo: novos usos em potencial dos produtos, das novas expectativas da clientela, etc.
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Nesta realidade de valorizao da capacidade para aprender a lidar com eventos, temos como conseqncia, por exemplo, o entendimento de que a competncia prossional no pode mais ser enclausurada em denies prvias de tarefas a serem executadas em um posto de trabalho.
Hoje, a noo de competncia est mais aceita sob a perspectiva da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos j desenvolvidos do que de reunir um estoque de conhecimento e habilidades.
Deste modo, foi que surgiu a concepo do trabalhador em contnuo desenvolvimento, seja de aspectos pessoais como prossionais. Com essa nova realidade exigida, as organizaes passaram a gerar internamente condies para que as pessoas (colaboradores) consigam realizar seus potenciais.
E a responsabilidade da gerao de condies passou a ser de todos os gestores da organizao, bem como o principal desafio da rea de Gesto de Pessoas.
Perceba que a evoluo para a gesto por competncias (SILVA, 2005) contribui com a concepo de um novo enfoque (gerao de valor agregado empresa), que permite agirmos com maior preciso no gerenciamento das pessoas, por meio da integrao do conjunto de polticas e prticas de desenvolvimento, remunerao, recrutamento e seleo, da estratgia do negcio e da arquitetura organizacional maneira de gerir pessoas. Integrar os programas de gesto de pessoas representa permitir relaes interdependentes dos subsistemas, o que se traduz, basicamente, na troca de dados e informaes entre eles. Isto tornou-se possvel com o uso das tecnologias da informao e do conhecimento. Observe que, na atualidade, j no se pode conceber algum subsiema de Geo de Pessoas isolado e totalmente independente, no mesmo?
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Ao adotar a gesto por competncias (processos) e as tecnologias de informao e comunicao nas organizaes, cou possvel alinhar todos os subsistemas de Gesto de Pessoas. Ao ponto que hoje no d mais para conceb-los individualmente.
Gesto por competncias faz parte da realidade da Bosch

Em entrevista revista RH.COM.BR para divulgar um congresso, Antonio Marcos Vicentini, gerente de RH da Bosch, responde pergunta: Qual a importncia de contar com um modelo integrado de competncias para nortear o processo de Gesto de Pessoas? So dois os principais inputs que norteiam a Gesto por Competncias na Bosch. O primeiro deles est solidificado nos valores que refletem na conduo dos negcios como: orientao para o futuro e os resultados; responsabilidade; iniciativa e determinao; abertura e confiana; seriedade e honestidade; confiana, credibilidade e legalidade, alm de diversidade cultural. O outro input compreende as competncias empresariais fundamentais para a organizao como, por exemplo, viso estratgica de longo prazo, fora inovadora, processos eficientes, qualidade e credibilidade, presena internacional e desenvolvimento de colaboradores. Em 1992, iniciamos a implantao da Gesto por Competncias na Bosch implantando uma grade de competncias que norteou as primeiras mudanas nas ferramentas de gesto da empresa. Hoje, temos oito competncias mundiais em quatro campos, explica o gerente de GP ao destacar que os quatro campos mencionados compreendem: mentalidade empreendedora; competncia de liderana; competncia social e competncia tcnica/metodolgica. A partir dessa estruturao, a Bosch definiu um conceito prprio para a Gesto por Competncias, ou seja, o processo passou a ser considerado como sendo a utilizao das competncias como eixo central na definio e na implantao das polticas e dos processos responsveis pela Gesto de Pessoas dentro da organizao.
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Os processos e os subsistemas de Gesto de Pessoas fundamentados e correlacionados s competncias so os seguintes: avaliao de desempenho; competence management; treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleo; avaliao de potencial; mapeamento de posies gerenciais futuras; planejamento estratgico de movimentaes; remunerao varivel e avaliao 360.
Fonte: Baseado em matria disponvel na revista eletrnica RH.com.br, publicada em 17/05/2007 e disponvel em <http://www.rh.com.br/convirh.php?cod=29>. Acesso em: julho de 2007.
Compreenda que os subsistemas da Gesto de Pessoas, (que sero estudados na seqncia deste livro didtico) para estabelecer dilogo com a atualidade, requerem que sejam concebidos dentro de uma viso integrada e em dilogo com a era do conhecimento ou da competncia.
Seo 2 - Quais so as funes e os subsistemas da Gesto de Pessoas?

Para voc ter a viso integrada da rea de Gesto de Pessoas, importante ter sempre presente quais so as suas funes e seus subsistemas. Cabe revisar sinteticamente que as funes bsicas (LUCENA, 1995) que precisaro ser atendidas pelos programas da Gesto de Pessoas so: planejamento estratgico de gesto de pessoas - esta funo dever se ocupar de denir uma estrutura produtiva, dinmica e exvel, respondendo s exigncias do mercado e demais relaes internas e externas. Ou seja, atuar para criar situaes favorveis mudana, ao
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aperfeioamento da qualidade, troca de informaes com o mercado, ao relacionamento com os clientes e produtividade. proviso - funo que trata de atrair, selecionar e escolher as pessoas que faro parte da organizao e integr-las socialmente. aplicao - funo que cuida do posicionamento e da aplicao das pessoas na organizao. manuteno esta funo cuida da manuteno das pessoas que trabalham na empresa. As funes dos programas da Gesto de Pessoas sero cumpridas por meio dos seus subsistemas. Todos esses subsistemas devero ser devidamente alinhados ao planejamento estratgico da organizao, bem como devero assumir como diretriz as polticas de gesto de pessoas traadas para a organizao. E isto signica dizer que o caminho a ser seguido ter sempre o mesmo objetivo: o do negcio da organizao na qual atuam. Na atualidade, entende-se, portanto, que todos os subsistemas da rea de Gesto de Pessoas precisam interagir e agir relacionados visando a cumprir com excelncia os objetivos organizacionais. Para voc ter uma viso integrada dos subsistemas mais presentes atualmente na rea da Gesto de Pessoas acompanhe, no quadro 1.1, as funes, os subsistemas e as suas caractersticas.
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Funo
Subsistemas de GP
Caractersticas Delega a cada gerente (assumem papis de coach e mentoring) a criao de um clima propcio e incentivador ao desenvolvimento das pessoas, visando utilizao eficaz de suas qualificaes e potencialidades e desenvolvimento de suas competncias. Estuda a descrio das tarefas, das competncias e atribuies requeridas para exercer cada cargo da organizao. E o estabelecimento da organizao de trabalho e da estrutura de cargos est relacionado Viso e aos Valores organizacionais. Permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de desempenho, competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos. Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Utiliza o recrutamento interno para preenchimento das vagas por meio de planos de sucesso e do desenvolvimento profissional. Planeja as demandas ou ofertas necessrias e adequadas ao perfil exigido para serem cumpridas as estratgias e os objetivos organizacionais, ou seja, dimensiona as necessidades e os eventuais excessos de pessoas. De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas ajustam suas prticas de gesto de pessoas. Buscam responder s exigncias do mercado e demais relaes interna e externamente. O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade.
Planejamento estratgico de GP
Gesto estratgica do capital intelectual
Aplicao
Anlise e descrio de cargos
Coach e Mentoring no sero estudados nesta disciplina. Aqui vale apenas cit-los para familiariz-lo com estes termos, pois aparecem como tendncias da GP. Os gerentes precisam aprender a desempenhar o papel de lder ou guru que mobiliza, ensina e prepara as pessoas para atingirem os objetivos da organizao
Aplicao
Avaliao de competncias e desempenho
Aplicao
Plano de carreira e movimentao de pessoal
Proviso
Planejamento de necessidade de pessoas
Proviso
Pesquisa de mercado de trabalhadores
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Proviso
Recrutamento, seleo e treinamento de integrao
Mantm o quadro de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitao profissional necessria ao desempenho dos cargos. O processo de seleo tem por objetivo escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. O processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao cargo. Proporciona uma remunerao digna e compatvel com a situao socioeconmica, conforme a complexidade de cada funo e do desempenho profissional. Pode-se afirmar que a remunerao estratgica um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. o conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. Para mobilizar as pessoas a fazer uso de competncias, necessrio colocar as relaes de capital e trabalho no nvel do entendimento da participao da negociao, respeitando-se as expectativas da organizao e do profissional. Como o ambiente da gesto de pessoas, formado pelos funcionrios e pela organizao, esta rea tratar de realizar seus deveres quanto s leis trabalhistas e quanto a buscar acompanhar os sinais (clima organizacional) que denotam insatisfao e, com isto, um clima ruim, de modo a poder tomar medidas geradoras de satisfao e qualidade de vida no trabalho.
Manuteno
Administrao de salrios e plano de benefcios sociais / Remunerao estratgica
Manuteno
Segurana, higiene e sade ocupacional
Manuteno
Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de vida no trabalho
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Manuteno
Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Tem como misso preparar e promover o crescimento pessoal e profissional para atingir as expectativas pessoais e organizacionais. Define as prioridades de formao e/ou aprimoramento de acordo com a necessidade do ponto de vista da organizao, do setor em que atua e nvel individual. Os nveis estratgicos tambm precisam estar envolvidos, com papel na formao de uma viso mais ampla dos objetivos a serem alcanados e na funo bsica de educador nos programas de treinamento.
Quadro 1.2. A viso sistmica e integrada dos subsistemas da GP
Tendo em conta a amplitude de conhecimentos e habilidades a serem absorvidos para se ter domnio dessa rea, bom que voc, desde j, saiba que nesta disciplina no ser possvel estudar todos os subsistemas. Tendo em vista o tempo de dedicao aos estudos e ementa, sero contemplados os fundamentos somente de alguns. Porm, desde j, ca a orientao para voc no deixar de, futuramente, procurar seguir este estudo como educao continuada. Uma vez feita a leitura e o estudo das sees apresentadas, realize as atividades de aprendizagem propostas a seguir e no EVA. Oportunize a experincia de aprendizagem e siga com entusiasmo!
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Sntese
A rea de Gesto de Pessoas passa por uma nova evoluo, em que a tendncia o desenvolvimento, de modo integrado e sistmico, dos subsistemas tendo como foco os sistemas por competncias, isto , a capacidade de mobilizar as pessoas para atingirem seus objetivos organizacionais. Na atualidade, entende-se que todos os subsistemas da rea de Gesto de Pessoas precisam interagir e agir integrados e relacionados visando a cumprir com excelncia os objetivos organizacionais. A Gesto de pessoas desempenha suas funes por meio de seus subsistemas: gesto estratgica do capital intelectual; anlise e descrio de cargos; avaliao de competncias e desempenho; plano de carreira e movimentao de pessoal; planejamento de necessidade de pessoas; pesquisa de mercado de trabalhadores; recrutamento, seleo e treinamento de integrao; administrao de salrios e plano de benefcios sociais / remunerao estratgica; segurana, higiene e sade ocupacional; relaes trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de vida no trabalho; e treinamento e desenvolvimento de pessoas. A prxima unidade trata de aprofundar o estudo dos subsistemas relacionados funo Aplicao: anlise e descrio de cargo, avaliao de competncias e desempenho e planejamento da carreira. At l!
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Atividades de auto-avaliao
1) Aps o estudo da 1 e 2 sees, voc pode revisar o contexto atual da Gesto de Pessoas e a influncia da gesto por competncia. A seguir, relacione uma lista de caractersticas que fazem parte da atualidade desta rea de GP.
2) Escreva com suas palavras quais so cuidados que na atualidade a Gesto de Pessoas precisa tomar ao planejar e implementar seus programas e subsistemas.
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3) Preencha o quadro a seguir, liste quais so as funes e os subsistemas da Gesto de Pessoas.

Funo Subsistemas
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Gesto de Pessoas II
Saiba mais
Caso voc queira aprofundar os contedos desta unidade, a seguir, sugere-se a leitura do seguinte texto:
Quanto vale a competncia?

Por Cristiane Mano
Salrio maior e ascenso prossional. O que a Marcopolo ganha fazendo com que seus operrios e executivos saibam como chegar l. Jferson quer o cargo de Solano. Este poderia ser o mote de uma crnica de intrigas protagonizada por dois personagens annimos numa empresa qualquer. Mas, ao contrrio do que acontece rotineiramente no mundo corporativo, podemos contar sem puxes de tapete, decises arbitrrias e picuinhas a histria dos gachos Jferson de Loureno e Solano Flores, funcionrios da rea de engenharia da Marcopolo, a maior fabricante de carrocerias para nibus da Amrica Latina, com faturamento de 1 bilho de reais em 2001. Cada um deles sabe exatamente a que distncia est do prximo passo de sua carreira. Mais: um ajuda o outro a chegar l. O perl ideal para os 202 cargos da empresa -- detalhados em aspectos tcnicos, comportamentais e, no caso dos executivos, at emocionais -- est na intranet e em pastas espalhadas em quiosques de duas fbricas da Marcopolo em Caxias do Sul, na Serra Gacha. O enredo, no entanto, j foi bem diferente. At 1996, a descrio de cargos na empresa se resumia a meia dzia de palavras sobre as tarefas reservadas a quem os ocupasse -esquecida nas gavetas do departamento de recursos humanos. Os aumentos salariais, por exemplo, seguiam critrios do chefe imediato, diz Jos Rubens de La Rosa, diretor-geral da Marcopolo. Havia arbitrariedade e distores.
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O que separa a Marcopolo do passado da do presente uma espcie de revoluo organizacional que a tornou um exemplo -- complexo e ainda inacabado -- de como uma empresa pode depurar os processos de recursos humanos por meio da gesto por competncias. Esse modelo vem chamando a ateno de companhias como a Vale do Rio Doce, a Nestl e o Po de Acar desde meados dos anos 1990. Consiste, em primeiro lugar, em criar para cada cargo um perl alinhado s estratgias da empresa e desmembrado no apenas nas credenciais acadmicas ou em experincias prossionais, mas tambm em caractersticas de comportamento individual e de personalidade. A partir da, possvel desenvolver parmetros para balizar os processos de recursos humanos, da seleo remunerao. A base terica da gesto por competncias est nas pesquisas conduzidas nos anos 70 pelo psiclogo americano David McClelland, da Universidade Harvard. A premissa de McClelland: ao fazer uma contratao, indicadores de comportamento so mais ecientes para determinar o sucesso futuro de um prossional do que suas realizaes anteriores e sua formao escolar. A empresa ganha porque erra menos ao contratar e promover, orienta os treinamentos para o que realmente interessa e cria um ambiente mais transparente, diz Senir Fernandez, scio da consultoria de recursos humanos Mercer. E o funcionrio ganha instrumentos para planejar a prpria carreira. Bem, mas o que isto signica para uma corporao que atualmente conta com 8.857 funcionrios distribudos em 202 cargos, quatro fbricas pelo pas e cinco no exterior (Argentina, Colmbia, Mxico, Portugal e frica do Sul)? Trabalho, muito trabalho, diz Paulo Ricardo Smidt, gerente de recursos humanos da Marcopolo. O primeiro passo, dado h seis anos, foi sair a campo e conversar com os funcionrios. A rea de recursos humanos montou uma equipe que passou meses circulando pela empresa. S com soldadores foram feitas mais de 100 entrevistas. Queramos conhecer o perl das pessoas e quais eram as relaes entre elas, diz Osmar Piola, coordenador de recursos humanos que acompanhou de perto as conversas. Uma das primeiras descobertas foi a de que no seria fcil convencer os chefes,
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at ento todo-poderosos, a assumir um novo papel -- o de avaliadores de perl e treinadores. Essa percepo deniu o escopo inicial do projeto. Em vez de comear de uma vez em toda a corporao, o modelo de competncias passou a ser aplicado em 1997 para o pessoal de fbrica, no ano seguinte para os funcionrios de reas administrativas e, num formato diferente, para os executivos em 2000. No queramos criar um choque cultural, porque no acreditamos em mudanas bruscas, diz Smidt. Aos poucos os prprios chefes perceberam que o modelo de competncias d ferramentas para ajud-los. Por outro lado, alguns funcionrios cavam receosos ao descobrir que estavam, por vezes, aqum do que deveriam para ocupar seus cargos. Nesse caso, a insistncia na comunicao foi fundamental. Ao mesmo tempo, a empresa tomou o cuidado de programar treinamentos para suprir decincias especcas detectadas nas avaliaes. O esforo de comunicao foi deagrado logo nos primeiros meses em que o projeto comeou a ser desenvolvido e permaneceu at trs anos aps a implantao do modelo. Cada um dos 49 cargos de cho de fbrica foi desdobrado em at cinco mdulos, denidos por quatro aspectos: tarefas (por exemplo, liderar), conhecimentos (dominar boas prticas de liderana), competncias (aplicar boas prticas de liderana) e eccia (liderar bem para um objetivo especco). Para cada mdulo agregado, h um incremento salarial de 8% a 10%. As avaliaes de perl so realizadas uma vez por ano. Mesmo com a comunicao inicial, as pessoas continuaram a no entender o que era, diz Smidt. S com o dia-a-dia os conceitos foram aos poucos absorvidos. At 2000, os executivos da rea de recursos humanos sorteavam diariamente oito funcionrios para uma entrevista individual. As perguntas buscavam fazer o funcionrio pensar nos prximos passos de sua carreira e em como poderia galg-los usando como referncia os pers e as avaliaes de competncias. Esses pers e os mapas de carreira - organogramas divididos por reas -- foram espalhados pela fbrica e tambm esto na intranet.
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Atualmente, possvel ouvir os operrios da Marcopolo falando com naturalidade de competncias, crescimento e gesto de carreira -- termos at pouco tempo estranhos entre eles. Cresci um monto, diz Paulo Srgio de Souza, montador especializado da maior fbrica da empresa, situada no bairro de Ana Rech, em Caxias do Sul. Sei que tenho espao para crescer mais. Depende de mim. Nos ltimos cinco anos, Souza recebeu cinco reajustes de salrio por ter passado sucessivamente de um mdulo de competncias para outro. Aos 35 anos, ele acaba de concluir um curso de auditor das normas ISO, que a empresa aceitou custear a seu pedido, quando esteve envolvido num projeto de qualidade. Jferson de Loureno, de 23 anos, est no primeiro mdulo do cargo de analista de tempos e movimentos. Preparando-se para o prximo, aproveita as raras horas vagas para colar nos colegas mais experientes, como o analista de tempos e movimentos do mdulo quatro, Solano Flores, tambm de 23 anos. No tenho problemas em ajudar o Jferson porque tambm tive ajuda para chegar aonde estou, diz Flores. E principalmente porque sei que estou me preparando para o meu prximo passo. Alguns dos valores mais importantes por trs de casos como o de Souza, Loureno e Flores so iniciativa e autodesenvolvimento. No raro os funcionrios se oferecerem como voluntrios para cursos, em vez de esperarem a empresa providenciar um para todos os colegas de cargo, diz Piola. Outra mudana importante que os programas surgem da avaliao do perl dos prossionais, que tornam as falhas de competncias visveis. Dar poder aos funcionrios para planejar a ascenso dentro da empresa no teria sentido, no entanto, sem um programa de recrutamento interno eciente. Antes do modelo de competncias, a seleo comeava por indicaes pessoais, a critrio do responsvel pelo preenchimento da vaga. H dois anos, todas so divulgadas, em primeiro lugar, para os funcionrios da casa, nos murais xados nos corredores. At agora cerca de 1 500 j se candidataram, sendo que 200 conseguiram a vaga. No caso dos executivos, o modelo de competncias um pouco diferente. O perl dos 62 cargos foi mapeado segundo trs espcies de competncias: acadmicas, prossionais e emocionais. H oito itens para cada tipo de competncia,
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cada um com peso diferente. Enquanto as duas principais competncias emocionais de um gerente de marketing so inuncia e comunicao, as de um gerente de engenharia so as habilidades de agregar os funcionrios em torno de projetos especcos e de liderana para mudanas. Na avaliao de perl, uma srie de perguntas prticas indica em que grau o executivo manifesta cada uma das competncias. Isso no quer dizer que o sistema por competncias esteja completamente livre de subjetividade. Um ponto crtico nesse tipo de gesto, especialmente no caso dos executivos, criar padres de avaliao para competncias intangveis, diz Ftima Marques, da consultoria Hay. O que ter um bom relacionamento com a equipe para um, talvez no seja para o outro. Uma maneira de tentar eliminar o efeito da interpretao pessoal na avaliao fazer com que ela passe por trs crivos: do prprio avaliado, do chefe imediato e de um comit. No caso dos supervisores, o comit composto de todos os gerentes. No caso dos gerentes, composto de todos os diretores. As avaliaes servem como base para identicar os candidatos a sucessores para determinados cargos considerados estratgicos. No estendemos o programa de sucesso para todos os 62 cargos executivos porque seria um desgaste desnecessrio, diz Irina Eberhardt, coordenadora de recursos humanos da Marcopolo. Decidimos focar apenas os mais estratgicos. Ou, como Irina prefere, os que esto estratgicos. Conforme muda a estratgia da empresa, a lista pode mudar. Para denir os eleitos, foram denidos nove critrios, como diculdade de encontrar o prossional no mercado. Atualmente, h 130 sucessores participando do programa. Desde o incio do ano passado, essa turma freqenta um curso, montado em parceria com a Fundao Getulio Vargas de So Paulo, especialmente para suprir algumas falhas de competncias, como liderana e capacidade de mudar. A concluso dever ocorrer em 2004. O curso tambm refora o papel de coach dos lderes. Tem gente que batalha para entrar no programa, diz Paulo Corso, gerente de vendas da Marcopolo. E outros no saem do lugar. Deste ano em diante, cada avano nas competncias valer pontos no programa de bnus anual. Nesse caso, o modelo varivel mais eciente que a remunerao xa,
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diz Irina. que as competncias dos executivos variam mais medida que mudam as estratgias. Nos ltimos meses, os executivos da Marcopolo se concentraram em difundir a prtica de gesto por competncias entre funcionrios da fbrica de peas de So Jos dos Pinhais, no Paran. Os das outras unidades, espalhadas pelo mundo, devem car para 2004. Quer dizer que a misso na sede est cumprida? No. Um dos piores escorreges num projeto de gesto por competncia deix-lo parar no tempo, diz Marcello Aleri, diretor da consultoria de recursos humanos americana Watson Wyatt. Recentemente, a mudana no perl do cargo de gerente de suprimentos da Marcopolo - agora gerente de aquisio e logstica -- fez com que todas as competncias fossem revistas. trabalhoso, diz Smidt. Mas vale a pena.
Quem quem A Marcopolo detalhou o perfil ideal para cada um de seus 202 cargos em competncias tcnicas, comportamentais e, no caso dos executivos, at emocionais. Veja como, a partir dessa nova referncia, a empresa reorientou os principais processos de recursos humanos Antes A avaliao do candidato a emprego levava em conta apenas credenciais acadmicas e realizaes em outras empresas. No havia a preocupao de saber se o perfil de comportamento se harmonizava com a cultura da Marcopolo A procura comeava normalmente com indicaes pessoais, a critrio do responsvel pelo preenchimento da vaga Depois O perfil desejado para os cargos uma baliza para avaliar novos candidatos. Aspectos sutis, como as caractersticas emocionais, passaram a ser verificados com o uso de tcnicas como a grafologia As vagas so abertas, em primeiro lugar, para recrutamento interno. O motivo: dar oportunidade para quem planeja ascender dentro da empresa Os cargos de cho de fbrica foram divididos em at cinco estgios de competncia. A passagem de um nvel para outro definida com os supervisores. No caso dos executivos, h um programa de sucesso. Os sucessores provveis so identificados por meio de avaliaes de perfil O perfil de cada cargo e os 16 mapas de carreira do cho de fbrica diretoria esto disponveis na intranet e em pastas distribudas em quiosques nas fbricas
Seleo
Promoo
Resultava exclusivamente da deciso do chefe direto, o que abria espao para paternalismos e arbitrariedades Os funcionrios no tinham como planejar a prpria carreira, j que no sabiam como dar o prximo passo
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Remunerao
Os salrios variavam por cargo, segundo as tarefas executadas. Como no havia critrios claros para aumentos, havia gente na mesma funo ganhando mais que os colegas e ningum conseguia explicar o motivo Temas e periodicidade eram definidos segundo o cronograma da rea de recursos humanos Alguns chefes conversavam com seus subordinados sobre carreira. Mas no tinham argumentos para comentar o perfil pessoal e profissional
Para o pessoal operacional, a remunerao fixa est atrelada s competncias, com diversos patamares em cada cargo. Para ganhar mais, preciso desenvolver novas competncias. Os executivos devero receber, a partir deste ano, alm de bnus por desempenho, um varivel por competncias Os programas surgem da avaliao do perfil dos profissionais, que tornam as falhas de competncias visveis. Todos os chefes, mesmo supervisores de cho de fbrica, so coaches. Alm de diagnosticar pontos fracos, indicam caminhos para a evoluo dos subordinados
Treinamento
Fonte: Empresa Marcopolo
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A funo Aplicao
Entender o subsistema anlise e descrio de cargos. Compreender a avaliao de desempenho e de competncias. Conhecer fundamentos do planejamento de carreira para a gesto de pessoas.
Sees de estudo
Seo 1 O subsistema anlise e descrio de cargos Seo 2 O subsistema avaliao de competncias e
desempenho
Seo 3 O subsistema planejamento de carreira

Nesta unidade, voc ir estudar com maior profundidade os subsistemas que fazem parte de uma importante funo da rea de Gesto de Pessoas (GP), a Aplicao. Esta funo tem por determinao cuidar do posicionamento e da aplicao das pessoas na organizao. Os subsistemas que iro atender funo Aplicao da GP, ou seja: anlise e descrio de cargo; avaliao de competncias e desempenho; planejamento da carreira. Estes sero os tpicos do seu estudo nesta unidade. Bons estudos!
Seo 1 - O subsistema anlise e descrio de cargos

Considerando a viso sistmica e integrada do sistema de gesto de pessoas, um bom caminho para iniciar o estudo dos subsistemas pode ser comear a entender o subsistema anlise e descrio de cargos. Ele serve para fundar com suas informaes os demais, tais como: gesto estratgica do capital intelectual (planejar a determinao das linhas de autoridade e responsabilidade na organizao); avaliao de desempenho e Gaps (o fornecimento de informaes para o supervisor e o funcionrio acerca de padres de desempenho no trabalho e o fornecimento de subsdios para a implantao de sistemas de avaliao de mrito);
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as necessidades de novos colaboradores nas organizaes (planejamento de necessidade de pessoas) so assim denidas a partir do desenvolvimento aprimorado da anlise de cargos; recrutamento e seleo de pessoal (a determinao do perl do ocupante para denir os procedimentos para a seleo de pessoal); remunerao estratgica, ou seja, avaliao de cargos e determinao das faixas salariais (o fornecimento de subsdios); higiene, sade e segurana do trabalho (o fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurana do trabalho); treinamento e desenvolvimento de pessoas (o fornecimento dos dados necessrios para o levantamento de necessidades e seleo dos contedos dos programas). Perceba que para uma organizao o cargo a base e a referncia para a gesto de pessoas, pois todas as prticas, os programas e as aes normalmente esto vinculados ao cargo. Para o estabelecimento da organizao de trabalho e da estrutura desses cargos, a estratgia prev que eles sejam relacionados Viso e aos Valores organizacionais. Mas anal, o que cargo? Cargo pode ser denido como o conjunto de todas as atividades realizadas por uma pessoa na organizao.
Para Gil (2001), cargo consiste em um conjunto de atribuies definidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde composio de todas as atribuies e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa em uma organizao.
A descrio de cargo orienta as pessoas na sua organizao e interao. Lembre-se que cada colaborador trabalha em uma organizao desempenhando um determinado cargo.
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Normalmente, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organizao, pergunta-se qual o cargo que desempenha. Assim, sabe-se o que ela faz na e tem-se uma noo de sua importncia e do nvel hierrquico que ocupa.
A estrutura de cargos de uma organizao condicionada e vinculada a sua estrutura organizacional. Caso a empresa adote uma estrutura mais verticalizada, a tendncia dispor de um maior nmero de cargos para dar suporte a essa estrutura. No caso de uma estrutura mais horizontal, a tendncia reduzir o nmero de cargos.
Entenda que, ao falar em nmero de cargos, estamos nos referindo s diferentes denominaes e no quantidade de funcionrios para cada cargo. Os nveis de responsabilidade, atribuies e resultados esperados iro car distribudos entre os cargos que compem a estrutura formal e sero documentados por meio do perl ou da descrio de cargo. As atribuies dos diversos nveis hierrquicos que compem a estrutura de cargos visam segmentao dos objetivos e das metas a serem alcanados no plano estratgico, ttico e operacional. Para a organizao do trabalho, o grau de autonomia dos diversos nveis necessita ser tambm estabelecido e comunicado por meio das polticas de delegao de poderes, que estabelecem poderes e responsabilidades, bem como denem a forma de delegao e/ou transferncia de poderes aos colaboradores.
Sob o olhar da gesto por competncias, cabe a discusso: cargo ou processo?
Sob o enfoque da gesto por competncias, natural que surja uma metodologia que avalie e remunere as pessoas no mais por
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sua atividade e seu cargo, mas sim por sua capacidade de entrega e resultados, voc no concorda?
Segundo esse novo enfoque, a antiga viso de cargo deve mudar, no se pode mais permanecer limitado camisa-de-fora das descries de cargos, as caixinhas dos organogramas; agora, importante valorizar o conhecimento acumulado que o colaborador tem e sua capacidade de agregar valor e gerar resultados.
Veja no quadro a seguir uma ligeira comparao.

Viso Cargo Atribuio predefinida; Atuao individualizada; Responsabilidade delegada; Foco na execuo da tarefa; No leva em conta a necessidade do cliente; Pouco foco no longo prazo. Quadro 2.1 - cargo ou processo? Fonte: Silva (2005, p. 77) Viso Processo Atribuio vinculada demanda; Atuao em equipe; Responsabilidade compartilhada; Foco no resultado/ valor agregado; Foco no foco do cliente; Viso de longo prazo como ponto de partida.
Observe que a organizao orientada por processos pressupe que as pessoas passem a trabalhar de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. As pessoas cumprem tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos. Essa transformao cultural exige muito mais competncia de todos. Como realizar a anlise e descrio de cargos? No modelo de anlise e descrio inuenciada pela gesto por competncias (SILVA, 2005), em que o enfoque holstico, os objetivos so: foco direcionado para processos e no mais para as tarefas do cargo; bem como enriquecimento das funes,
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ampliao das responsabilidades, complementaridade entre as funes e valorizao das competncias aplicadas no trabalho. A descrio tende a assumir uma denio mais ampla e abrangente das principais atividades/atribuies inerentes de cada um dos vrios departamentos/negcios existentes na organizao. Observe no quadro a seguir um exemplo de modelo de descrio de cargo amplo.
Cargo: Cdigo: Diretoria: Processo: Subprocesso: Nvel Competncias essenciais (organizacional)
Objetivo:
Nvel Competncias tcnicas
Nvel Competncias interpessoais Atribuies principais:
Quadro 2.2 - Modelo de descrio de cargo amplo Fonte: Baseado em Silva (2005, p. 79)
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Neste modelo (quadro 2.2), passa a ser necessrio analisar as competncias e seu nvel de contribuio. O conceito de competncia abordado por vrios autores, sob diferentes formas e entendimentos. De maneira abrangente, ele pode ser entendido como um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afeta parte considervel da atividade da pessoa, o que est relacionado com o desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos e que poder ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. E como identicar as competncias? As competncias so denidas de acordo com o contexto de cada empresa. O processo de mapeamento delas pode ser realizado de vrias formas. As competncias podem ser, assim, levantadas por meio de: entrevistas com os gestores; visualizao, conhecimento do processo; descrio de funes; e das descries de cargos amplos. Sendo assim, um caminho natural (SILVA, 2005) deni-las a partir do mapeamento de processos. E outro procedimento possvel indica que o primeiro passo denir as competncias essenciais (organizacionais), tcnicas e as interpessoais, para cada cargo. importante salientar que denir competncias no denir tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar quais capacitaes deveriam ser fomentadas, protegidas ou diminudas. Deste modo, a avaliao pode ser iniciada pelo mapeamento, que permite colher dados relacionados com as competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e com perl do colaborador quanto a estas, categorizando-as em trs grupos, os quais so:
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competncias essenciais ou organizacionais conhecimento e domnio de conceitos e teorias que fundamentam as tcnicas; competncias tcnicas - domnio de mtodos e ferramentas especializadas rea de trabalho; e competncias interpessoais ou individuais - comunicar-se e interagir de forma ecaz. Atitudes e valores pessoais. A seguir apresenta-se a identicao das competncias dos cargos de Instrutor de Treinamento e de Gerente de Pessoas em quatro agrupamentos de competncias: tcnicas; de negcios; interpessoais; e intelectuais. Esta forma de agrupamento representada como segue:
Cargos Instrutor de Treinamento (Pode haver competncias desejveis) sntese de informaes auto-aprendizado didtica preparao de material; avaliao de resultados; compreenso terica e domnio prtico das tcnicas. coaching feedback conduo de grupos apresentaes preparao de relatrios Gerente de Pessoas compreenso do negcio; anlise custo-benefcio; domnio da teoria e das tcnicas de gesto de mudanas, gesto de projetos. auto-aprendizado formulao de estratgias de atuao. uso de recursos de informtica; compreenso terica e domnio prtico de tcnicas de gesto de pessoas. coaching feedback conduo de grupos negociao apresentaes preparao de relatrios
Organizacionais
Conceituais
Tcnicas
Interpessoais
Quadro 2.3 - Exemplo de competncias Fonte: Parry (apud WOOD, 1999)
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Observe que existe uma nfase diferenciada em cada agrupamento de competncias, face a complexidade e o perl de cada cargo. Enquanto as competncias tcnicas so fundamentais para o Instrutor de Treinamento, as competncias de negcios so indispensveis para o Gerente de Pessoas. A seguir, voc poder observar outro exemplo de competncia, devidamente estruturada em nveis de complexidade, conceito este indispensvel para identicar o nvel de procincia em que o colaborador se encontra. Trata-se da competncia comunicao, especicada para prossionais que atuam na rea comercial.
Nveis 1 2 3 4 5 Descrio desenvolver e manter relaes com clientes internos e externos comunicar-se com pessoas nos nveis hierrquicos mais altos da empresa e de outras empresas construir e cultivar credibilidade nas relaes de negcios com terceiros identificar fontes de informao e assistncia para a soluo de problemas transmitir informaes concisas e com credibilidade sem perda dos detalhes necessrios
Quadro 2.4 - Exemplo de nveis de competncias
Cada empresa dever buscar as alternativas mais adequadas s suas caractersticas e aos seus objetivos com a aplicao dessa ferramenta. Hoje, as organizaes podem usar como informao estratgica o mapeamento de potenciais, ou melhor, o mapeamento de suas competncias ou banco de talentos. As aes do subsistema ora abordado permitem rea de Gesto de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador em termos de competncias, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
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Caso a empresa necessite preencher uma vaga, possuindo as informaes a respeito das potencialidades dos funcionrios, o responsvel pelo recrutamento ter duas opes: poder indicar um profissional interno com a certeza que ele corresponder ao perfil do cargo ou saber se precisa organizar um processo de recrutamento e seleo externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitao oferecidos aos colaboradores trazem resultados significativos e contribuem para tornar a empresa mais competitiva.
A tendncia contempornea aponta que as propostas futuras utilizaro variveis novas e outras questes no to novas, mas que at ento eram analisadas supercialmente. Tais variveis so questes como: a qualidade de vida dos colaboradores, os aspectos psicolgicos envolvidos no processo organizacional, as relaes intergrupais e as necessidades dos colaboradores. Em interao com a anlise e descrio de cargo, na seqncia da funo Aplicao, eis que surge o subsistema avaliao de desempenho.
Seo 2 - O subsistema avaliao de competncias e desempenho

Compreender a importncia do subsistema de avaliao de competncias e desempenho essencial. Mas desde j tenha presente que os termos competncia e desempenho so diferentes.
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Segundo Silva (2005), importante que seja compreendida e separada a avaliao de competncias (organizacionais e estratgicas/tcnicas, especcas e transversais) de avaliao de desempenho (comportamento/foco individual) e da avaliao de resultados (alcance/superao de metas). Sendo assim, compreenda que avaliao de desempenho no avaliao de competncias. Enquanto esta mensura as lacunas ( gaps) de competncias mapeadas e as atuais na organizao, aquela mensura a diferena entre o desempenho desejado e o real do indivduo. E a avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho tradicionalmente denida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. O desempenho, para Silva (2005), divide-se em trs dimenses: desenvolvimento, esforo e comportamento, e cada uma delas deve ser tratada de forma diferente. Percebe-se que, em geral, as empresas misturam essas trs dimenses e do mais nfase ao esforo e ao comportamento. Avaliao de desempenho implica em avaliar o empenho em relao aos objetivos traados. Assim, precisar a empresa buscar, com a avaliao de desempenho, identicar o perl de cada colaborador, sendo que os pontos fortes devem ser estimulados e potencializados e os fracos devem, por meio de aes de melhoria, oportunizar o crescimento e o desenvolvimento do colaborador visando a uma melhor performance. O desempenho do colaborador reete-se, assim, no sucesso da prpria organizao e talvez por isto a caracterstica mais bvia a ser medida. Em suma, existem trs razes fundamentais para se utilizar a avaliao de desempenho nas organizaes, conforme ensina Dessler (2003):
Gaps (ou lacunas) so as diferenas existentes entre o padro ideal desejado pela empresa para cada competncia identificada nos vrios processos e o grau de intensidade do uso das competncias por parte do trabalhador.
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a avaliao traz informaes signicativas para as decises sobre promoes e aumento de salrio; permite que chefes e funcionrios elaborem um plano para corrigir qualquer decincia que possa ter sido identicada pela avaliao e tambm possibilita o reforo dos pontos positivos do desempenho dos funcionrios; e as avaliaes podem ser teis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionrios luz das foras e fraquezas demonstradas. De acordo com Marras (2000, p. 173):
a avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por uma equipe de trabalho, em perodo e reas especcas (conhecimentos, metas, habilidades etc.).
Note na denio o carter de ferramenta gerencial, como a avaliao de desempenho orientada para mensurar o desempenho dos colaboradores. Dentre todas os objetivos encontrados na utilizao da avaliao de desempenho, so arrolados os seguintes (MARRAS, 2000): identicar os colaboradores que necessitam de aperfeioamento; denir o grau de contribuio nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais; facilitar o autoconhecimento e o autodesenvolvimento; identicar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores; subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias;
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fornecer feedback aos funcionrios; estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de responsabilidade e intensicar os esforos para atingir os objetivos da organizao. Observe que estes objetivos descritos apresentam uma nfase positiva para aplicao da avaliao de desempenho, j que so objetivos que facilitam o alcance de excelentes resultados. Ao contrrio, saiba tambm que qualquer iniciativa de avaliar o desempenho que tenha o objetivo de punir, demitir os colaboradores resultar em fracasso.
Mudanas de paradigmas e viso sistmica: um novo olhar

Na atualidade, segundo Nascimento (2005), a avaliao de desempenho indispensvel porque as empresas tm a necessidade de adquirir competitividade, e para tal, requerida uma metodologia que possa avaliar a contribuio das pessoas para atingir esse resultado. Agora, para manter a competitividade, as organizaes necessitam reformular seus modelos e suas prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem signica mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se em uma avaliao ativa do desempenho. Para Vroom (1997), o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na reformulao do papel dos colaboradores no sistema de avaliao. Eles devem fazer uma auto-avaliao, identicando no apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho.
A premissa bsica a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas prprias competncias, necessidades, seus pontos fortes, pontos fracos e suas metas.
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Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de Gesto de Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu desempenho s necessidades e realidade da organizao. Atualmente, a avaliao de desempenho precisa ter como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoa l e prossional. Voc sabe quais so os principais mtodos de avaliao de desempenho? Existem, como voc ir acompanhar, diversos mtodos para efetuar a avaliao de desempenho, uma vez que cada organizao tende a ajustar os mtodos sua cultura e s suas necessidades. Entre eles, destaca-se: escala grca: o mais utilizado, disseminado e simples. Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente denidos e graduados. Assume a forma de um formulrio de dupla entrada, as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; e as colunas em sentido vertical, os graus de variao daqueles fatores; auto-avaliao: o prprio colaborador solicitado a fazer uma sincera anlise de suas caractersticas de desempenho. Utiliza modelos variveis, inclusive baseados nos mtodos de avaliao do desempenho j descritos; avaliao por resultados: relacionado aos programas de administrao por objetivos. Compara periodicamente os resultados xados e os resultados efetivamente alcanados. A anlise dos resultados permite a identicao dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providncias necessrias para o prximo perodo;
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avaliao por objetivos: o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. um sistema democrtico e participativo que proporciona retornos tanto para a organizao como para as pessoas envolvidas. Os objetivos devem ser especcos, mensurveis e estarem alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. Nesse mtodo se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa; mtodo de 360 graus: trata-se de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Este processo de avaliao total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimenso que assume o campo feedback; mtodos mistos: comum as organizaes recorrerem a uma mistura de mtodos na composio do modelo de avaliao de desempenho. Conforme Marras (2000) e Chiavenato (1999), dentre estes mtodos, a avaliao participativa por objetivos (APPO) e o mtodo de 360 graus so os mais utilizados pelas empresas. E quais so as etapas da avaliao de desempenho? Esse processo apresenta como etapas principais: auto-avaliao: com responsabilidade, o funcionrio realiza uma reexo sobre o seu trabalho, seu papel prossional, seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos; avaliao do gestor : a avaliao de desempenho s ter sentido se pressupor um dilogo entre avaliador e avaliado, no qual troquem informaes sobre as suas percepes quanto aos pontos fortes e aos que precisam ser desenvolvidos;
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anlise e discusso do resultado; estabelecimento do compromisso de desenvolvimento; acompanhamento dos compromissos estabelecidos. Para sucesso da avaliao de desempenho, os avaliadores precisam receber treinamento que os habilite a utilizar como ecincia a tcnica de avaliao. Voc sabe quais dicas so importantes para quem avalia o desempenho? Segundo Silva (2005), so boas dicas para realizar a avaliao desempenho as que seguem. Em local sem interrupes, planeje a data e o horrio para a entrevista. Esteja preparado para dar o feedback, munindo-se de informaes. Inicie a avaliao com uma conversa informal. Solicite ao avaliado um parecer quanto ao seu desempenho (auto-avaliao). Em relao a cada item avaliado, fornea o seu parecer. Respeitando as idias do avaliado, em conjunto, elabore um plano de ao. Respeite as diferenas individuais. Procure observar os comportamentos continuamente. Leve em conta todo o perodo da avaliao. Mantenha sigilo. Procure ser imparcial.
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Reconhea os pontos positivos, elogie fortemente, quando necessrio. Especique claramente quais so os pontos a melhorar. Mesmo diante de situao adversa, procure manter a serenidade, o mesmo tom de voz e o clima agradvel. Trate as diculdades abertamente (antes que elas se tornem problemas srios). E a avaliao de competncias? O processo de avaliao de competncias, segundo Silva (2005), idntico ao de avaliao de desempenho. O que muda, basicamente, so dois pontos: primeiro, a avaliao deve ser feita por um comit e no somente pelo gestor; e segundo, no h auto-avaliao. O comit constitudo por um pequeno grupo de indivduos com os quais o avaliado tenha interao de negcios regulares e sobre os quais tenha impacto signicativo. Lembre-se que diferentes pessoas avaliando dicilmente incorrem nos mesmos vcios de observaes. Esse comit ir complementar a avaliao do superior.
A avaliao de competncias permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.
A partir das competncias mapeadas por Processos, e classicadas em Organizacionais, Tcnicas Especicas e Tcnicas Transversais (ou comuns), faz-se necessrio criar uma Planilha de Avaliao de Competncias, com os respectivos Padres. E esta planilha dever ser aplicada a todos os colaboradores daquele processo. A avaliao de competncias identica caractersticas como:
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as competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eccia prossional e tambm; as lacunas de qualicao do colaborador para tarefas especcas; e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos. A gesto de competncias fornece assim, subsdios para o sistema gerencial impulsionar os colaboradores na sua competncia prossional, acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. tambm atravs da avaliao de competncias que a organizao poder denir grcos de substituio, ou seja, identicar um estado potencial para substituio na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se de uma representao visual de quem substituir quem na ocorrncia de uma vaga nos cargos de gerncia, ou plano de sucesso. Enm, importante voc perceber que as Avaliaes de Desempenho e Competncias so importantes ferramentas para a organizao realinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura para exercer novos cargos e funes na organizao.
A partir das avaliaes realizadas, colaborador e gestores devero, em comum acordo, estabelecer plano de desenvolvimento pessoal para as competncias classicadas como abaixo do padro. Ao realizar anlise e descrio de cargos e ao comparar com a avaliao de desempenho e competncias, certamente aparecero os gaps. Em casos assim, a indicao de necessidades de
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programas de desenvolvimento e treinamento e indicativos para o plano sucessrio da organizao faz-se necessrio. E para dar seqncia funo Aplicao, voc ir estudar o subsistema plano de carreira.
Seo 3 - O subsistema planejamento de carreira

O planejamento de carreira consiste na fixao de uma sucesso de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profissional.
Ele deve ser entendido como um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, medida que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. A carreira de um prossional um processo que inicia com a seleo e prossegue com o seu desenvolvimento e a sua atuao dentro da organizao, durante muitos anos. Uma metodologia de carreira com todos os critrios de ascenso vertical e horizontal, predeterminados em funo dos objetivos da empresa e do indivduo, fornece ao prossional uma completa idia do que se espera dele em termos de desenvolvimento e desempenho, ao mesmo tempo em que lhe apresenta as trajetrias que podem ser percorridas na empresa e quando, como e onde se pode chegar. O conhecimento prvio das regras do jogo e sua aceitao no s elimina a ansiedade decorrente da incerteza quando ao futuro prossional, bem como mostra como evitar direcionar-se para aes de desenvolvimento pessoal fora dos parmetros xados. Se as orientaes e os critrios de desenvolvimento forem bem denidos e entendidos, isto possibilita que o prossional contemple a trajetria que tem pela frente e a ela se lance com
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serenidade, segurana e entusiasmo, consciente de que seu progresso ser fruto exclusivo de seus prprios mritos e esforos. Realizar o planejamento de carreira implica em preparar a estrutura de carreira (que nada mais do que o desenho dessa carreira). Existem tipos como a Carreira em Y (mais conhecido e tradicional) e Carreira E (tendncia que se rma muito rapidamente em empresas de alta tecnologia). Mas voc sabe quais so os tipos de planejamento de carreira? Os tipos de carreira so:
A carreira generalista possibilita o crescimento dos funcionrios em vrios cargos pertencentes s vrias reas da empresa. Assim, um funcionrio da rea financeira poder exercer um cargo da rea de produo, ou seja, poder ocorrer a movimentao de uma rea para outra, desde que cumpridos os requisitos do novo cargo. J a carreira especialista somente possibilita a passagem do funcionrio para um cargo superior na mesma rea em que atua. Por exemplo, se exerce um cargo na rea financeira, somente poder concorrer a cargos da rea financeira. A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vrios cargos e na seqncia estabelece duas trajetrias de carreira. Uma linha especfica para os cargos gerenciais e outra para os demais cargos da empresa, administrativos e tcnicos. Assim, o funcionrio poder optar por seguir a carreira gerencial ou a carreira administrativa ou tcnica. Desta forma, a possibilidade de ocupao de posio mais elevada no fica restrita exclusivamente para chefes e gerentes e, portanto, pode ser explorada dependendo da competncia dos profissionais que esto em desenvolvimento para atingir os mesmos nveis. Na Carreira E (SILVA, 2005, p. 116), as carreiras esto relacionadas com os nveis de contribuio. Gesto: constituda por atividades de gesto de processos ou pessoas, com responsabilidade tcnica e/ou administrativa, com objetivos preestabelecidos. Projetos: feita por atividades relacionadas a projetos. muito aplicado em empresas de alta tecnologia ou com grande dependncia de projetos. Tcnica: constituda por atividades de apoio simples, de pequena ou mdia complexidade, e de menor responsabilidade, podendo atuar em diversas reas da empresa. Quadro 2.5 - Tipos de carreiras
Generalista
Especialista
Carreira em Y
Carreira E
Quando uma organizao resolve estruturar seu plano de carreira, uma questo a observar que uma vez xadas as possveis carreiras, os funcionrios devem ter acesso a todas as informaes, principalmente os critrios para a ascenso a novos cargos.
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carreira
VI V IV III II I
Figura 2.1 - Plano de carreira precisa ser transparente e claro
O processo deve ser transparente e claro, assegurando coerncia e justia na sua execuo. Segundo Silva (2005), preciso estabelecer com preciso os critrios para mobilidade entre carreiras de naturezas diferentes. As competncias orientam movimentos laterais e verticais de carreira, permitindo-se reetir sobre quais habilitam o empregado a navegar por funes de um mesmo nvel, em processos diferentes.
Unidade 2
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Nveis de Contribuio
9
Gesto
6
Chefes
5
Gerentes
4
Diretor
321
ALTA DIREO
Coordenador Snior
Coordenao Avanado Avanada
Lder
Projetos Carreiras
Jnior Pleno
Especialista
Tcnica
Figura 2.2 - Carreiras e Nveis de Contribuio Fonte: Silva (2005, p. 117)
Ao realizar seu plano de carreira, importante que ele seja comunicado, objetivo e transparente. As principais vantagens do planejamento de carreiras, segundo Pontes (2001), so: atender s necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno); estimular as pessoas na busca de maior conhecimento e competncias; maior integrao entre organizao-pessoas, provocando maior motivao e produtividade; encorajar as pessoas na explorao de suas capacidades e potenciais.
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As organizaes precisam entender que esse subsistema inuencia o desenvolvimento pessoal e prossional dos colaboradores, os quais, ao manterem em alta a sua empregabilidade, destacam-se com competncias e conseguem ser chamados para novos cargos e desaos, que entregam maior valor a organizao. importante voc observar que uma vez xadas as possveis carreiras, os funcionrios devem ter acesso a todas as informaes, principalmente os critrios para a ascenso a novos cargos. Perceba que ao tratar com esta questo na organizao, tambm importante a anlise e a descrio de cargos, alm dos instrumentos de avaliao de competncias. As possveis carreiras seguem critrios de avaliao e classicao de cargos (competncias) que iro determinar na organizao as diferenas salariais e a sua prpria estrutura (tema da prxima unidade). Uma vez feita a leitura e o estudo das sees apresentadas, realize as atividades de aprendizagem propostas a seguir e no EVA. Oportunize a experincia de aprendizagem e siga com entusiasmo!
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Sntese
Nesta unidade, voc estudou os subsistemas relacionados funo Aplicao da Gesto de Pessoas: anlise e descrio de cargos, avaliao de competncias e desempenho e planejamento da carreira. Esta funo tem por desgnio cuidar do posicionamento e da aplicao das pessoas na organizao. Para a organizao, o subsistema de anlise e descrio de cargo se constitui a base e a referncia para a gesto de pessoas, pois todas as prticas, os programas e as aes normalmente esto vinculados ao cargo. A estratgia prev que estes sejam relacionados Viso e aos Valores organizacionais. A descrio de cargo orienta as pessoas na sua organizao e interao. Cada colaborador trabalha em uma organizao desempenhando um determinado cargo. Os nveis de responsabilidade, atribuies e resultados esperados caro distribudos entre os cargos que compem a estrutura formal e sero documentados por meio do perl ou da descrio de cargo. No modelo de descrio de cargos inuenciada pela gesto por competncias, no qual o enfoque holstico, a descrio tende a assumir uma descrio ampla e abrangente das principais atividades/atribuies inerentes de cada um dos vrios departamentos/negcios existentes na organizao. Nesse modelo, passa a ser necessrio analisar as competncias e seu nvel de contribuio. As competncias podem ser, assim, levantadas por meio de: entrevistas com os gestores; visualizao, conhecimento do processo; descrio de funes; e das descries de cargos amplos. Compreender a importncia do subsistema de avaliao de competncias e desempenho essencial, assim como as diferenas entre estes. Enquanto a avaliao de competncias mensura as lacunas ( gaps) de competncias mapeadas e as atuais na organizao, a avaliao de desempenho mensura a diferena entre o desempenho desejado e o real do indivduo.
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A avaliao de desempenho denida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informaes sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e motivao para a realizao do trabalho. A nova abordagem signica mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se em uma avaliao ativa do desempenho. As etapas principais da avaliao de desempenho so: autoavaliao; avaliao do gestor; anlise e discusso do resultado; estabelecimento do compromisso de desenvolvimento; acompanhamento dos compromissos estabelecidos. O processo de avaliao de competncias idntico ao de avaliao de desempenho. O que muda, basicamente, so dois pontos: primeiro, a avaliao deve ser feita por um comit, e no somente pelo gestor; e, segundo, no h auto-avaliao. A avaliao de competncias identica caractersticas como: as competncias essenciais; as habilidades e os conhecimentos determinantes da eccia prossional; e tambm as lacunas de qualicao do colaborador para tarefas especcas e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos. As avaliaes de desempenho e competncias so importantes ferramentas para a organizao realinhar suas estruturas de pessoal por meio do mapeamento humano existente. Se as orientaes e os critrios de desenvolvimento forem bem denidos e entendidos, possibilita que o prossional contemple a trajetria que tem pela frente e a ela se lance com serenidade, segurana e entusiasmo. Os tipos de carreira podem ser: generalista; especialista; carreira em Y; e carreira E. O planejamento de carreira deve ser entendido como um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores medida que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Leva os colaboradores a se dedicarem e entregarem maior valor organizao.
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As possveis carreiras seguem critrios de avaliao e classicao de cargos (competncias) que iro determinar, na organizao, as diferenas salariais e a sua prpria estrutura. Este ser o tema da prxima unidade. At l!
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os enunciados e realize as questes que seguem.
1) Como foi a evoluo do subsistema de anlise e descrio de cargos aps a chegada da viso da gesto de pessoas por competncias?
2) Explique qual a diferena de competncia, desempenho e potencial?
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3) Realize a anlise e descrio do cargo que voc exerce ou exerceu em uma organizao. Para o item Nvel faa uma estimativa fictcia em uma escala de 1 a 5 . Procure relacionar as seguintes informaes: Cargo: Processo: Subprocesso: Objetivo:
Atribuies principais; nvel:
Competncias conceituais (organizacional); nvel:
Competncias tcnicas; nvel:
Competncias interpessoais; nvel:
Unidade 2
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4) Quais so as diferenas entre a Avaliao de desempenho e a avaliao de competncias?
5) Por que importante a organizao estruturar o seu planejamento de carreiras?
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Gesto de Pessoas II
6) Para bem estruturar o subsistema planejamento de carreiras, liste pelo menos trs cuidados que precisam ser tomados pela organizao para atender funo Aplicao.
Unidade 2
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Saiba mais
Caso voc queira aprofundar os contedos desta unidade, a seguir, sugere-se a leitura do seguinte livro: SILVA, Mateus de Oliveira. Gesto de pessoas atravs de sistema de competncias: estratgias, processos, desempenho e remunerao: fundamentos e aplicao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. E o artigo da revista ERA: BRANDO, H. P. e GUIMARES, T. de A. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n 1, p. 8-12, jan/ mar 2001. Faa, tambm, pesquisa em artigos, dissertaes e teses sobre os temas: gesto de pessoas funo Aplicao e anlise e descrio de cargos.
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UNIDADE 3
Remunerao estratgica (funo Manuteno)

Entender os objetivos da administrao salarial e as variveis que envolvem o tipo e o significado de salrio. Compreender o conceito de remunerao estratgica e seus componentes. Conhecer o objetivo e os principais conceitos que compem o sistema de remunerao funcional, remunerao varivel e remunerao indireta/ benefcios. Compreender a importncia da remunerao estratgica para o cotidiano das organizaes.
Sees de estudo
Seo 1 A administrao de salrios Seo 2 Remunerao estratgica Seo 3 Como definir o plano de benefcios? Seo 4 Remunerao por competncias

No existe nada mais polmico dentro de uma empresa do que a discusso sobre salrios e remunerao. Na verdade, como consta no adgio popular: o bolso a parte mais sensvel do corpo. Assim, tratar desse assunto torna-se um desao. A poltica de remunerao adotada por uma empresa impacta diretamente em sua capacidade de atrair e reter prossionais talentosos e tambm nos custos de mo-deobra (a refrencia, aqui, s questes que esto associadas competitividade da organizao). A remunerao no visa apenas a recompensar os colaboradores pelo seu trabalho e dedicao, mas proporcionar maior qualidade de vida. Uma das maneiras de proporcionar comodidade e maior satisfao por parte dos colaboradores a concesso de salrio indireto benefcios por parte das empresas. Caso a empresa no adote esta prtica, o colaborador teria que buscar no mercado tais benefcios, por intermdio do salrio recebido da empresa, o que somente ocorreria para os benefcios considerados indispensveis pelo colaborador. Nesta unidade, voc poder observar como aplicada a remunerao por competncias em empresas com projeto organizacional avanado, com poucos nveis hierrquicos, larga utilizao de equipes auto-gerenciadas e um estilo de gesto aberto e voltado para a administrao participativa. Bons estudos!
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Gesto de Pessoas II
Seo 1 - A administrao de salrios

Nesta seo, voc ir estudar sobre a importncia da administrao salarial em uma organizao.
Administrao salarial , segundo Carvalho (1997), um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao.
A remunerao funcional, tambm conhecida como Plano de Cargos e Salrios, o sistema mais tradicional entre os existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar um Plano de Cargos e Salrios, sua prtica de remunerao inclui a remunerao funcional.
Um pequeno restaurante que tenha em torno de cinco funcionrios, dificilmente ter um sistema de remunerao estruturado conforme critrios tcnicos e etapas que so apresentados nesta unidade.
Na maioria das vezes, medida que as empresas deixam de ser micro ou pequenas e, gradativamente, vo crescendo, chega-se a um estgio em que torna-se necessrio estruturar o sistema de remunerao funcional. Independente dessa estruturao, o que essas empresas praticam a remunerao funcional em uma concepo muito bsica e elementar, ou seja, apenas denindo os cargos ou funes. Normalmente, quando h necessidade de novas contrataes, um nvel salarial para cada cargo ou funo atribudo a partir do piso salarial da categoria ou de pesquisas em empresas concorrentes ou similares. J o subsistema da remunerao estratgica da gesto de gessoas cuida, por proporcionar aos funcionrios uma remunerao digna e compatvel com a situao socioeconmica, da complexidade de cada funo e do desempenho prossional.
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Unidade 3
Quanto aos objetivos dela para a gesto de pessoas, a administrao salarial se prope a: contribuir para o alcance dos objetivos e das estratgias organizacionais; motivar e obter o comprometimento dos colaboradores; aumentar a produtividade; controlar os custos; dar tratamento justo aos colaboradores; cumprir com a legislao. Mas como denir a erutura salarial? por meio da Avaliao e Classicao de Cargos que a estrutura salarial de uma organizao pode ser denida, pois a classicao dos cargos possibilita orden-los e identic-los o quanto ao seu grau de importncia.
Lembre-se, uma estrutura salarial um conjunto de faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes na organizao.
A classicao dos cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos a m de coloc-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salrios. Veja o exemplo apresentado na gura 3.1.
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Gesto de Pessoas II
Nveis de Complexidade
Complexidade das Atribuies e Responsabilidades
Competncias/ Requisitos de acesso
Nveis de Agregao de Valor
VI V IV III II I
Figura 3.1 - Exemplo caso SERCONTEL de Nveis de agregao de valor de cargo Fonte: SERCONTEL (2002)
Para manter estruturas salariais eqitativas e justas tornase necessrio estabelecer duas formas de equilbrio: interno e externo.
Equilbrio Interno
Equilbrio Externo
Estruturas salariais eqitativas e justas

Figura 3.2 - O equilbrio das estruturas salariais
Equilbrio interno alcanado por meio de informaes obtidas com a avaliao e classicao de cargos (Nveis de agregao de valor de cargo), que geralmente so baseadas em um programa prvio de descrio e anlise desses cargos. Equilbrio externo alcanado por meio de informaes externas obtidas atravs de pesquisas salariais.
Unidade 3
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Deste modo, a classicao de cargos organiza os salrios dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores
Desenho dos Eixos de Carreira

Faixas Salariais
Gerencial
Administrativo Financeiro Tecnolgico Informtica
VIII VII VI V IV III II I
IV III II I
Mercadolgico
VI V IV III II I
VI V IV III II I
VI V IV III II I
VI V IV III II I
Suporte Tcnico
Suporte Administrativo
IV III II I
IV III II I
Figura 3.3 - Exemplo de faixas salariais e desenho dos eixos Fonte: Baseado em SERCONTEL (2002)
Enm, a adoo de um dos mtodos visa obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do valor interno relativo de cada cargo na organizao, indicando as diferenas essenciais entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo.
A estrutura salarial identifica os nveis salariais que sero fixados para cada cargo.
Normalmente, as empresas, principalmente pequenas e mdias, possuem somente um nvel salarial para cada cargo. No entanto, recomenda-se xar uma estrutura com amplas faixas salariais, permitindo que o funcionrio, por meio de um processo de progresso ou promoo, tenha elevao do valor de seu salrio, medida que passar a ter um outro nvel salarial.
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Alm da denio do nmero de nveis salariais para cada cargo, na xao da estrutura salarial, deve-se denir a amplitude da faixa salarial, a diferena salarial de um nvel para outro, dentre outros procedimentos. Em termos ilustrativos, a empresa Delta Ltda. deniu que todos os cargos sero estruturados em cinco nveis salariais. Como o primeiro nvel salarial decorrente da Avaliao e Classicao de Cargos, para os demais nveis deve-se utilizar um critrio que poder ser um valor xo arbitrado ou a aplicao de um percentual sobre o nvel inicial. Assim, para o cargo de Recepcionista possvel obter os seguintes valores:
NVEIS SALARIAIS / VALORES CARGO Recepcionista I 600,00 II 650,00 III 700,00 IV 750,00 V 800,00
Observa-se no exemplo acima que a estrutura salarial composta por cinco nveis salariais. A diferena de um nvel para o subseqente de R$ 50,00, valor este arbitrado.
NVEIS SALARIAIS / VALORES CARGO Recepcionista I 600,00 II 660,00 III 726,00 IV 798,60 V 878,46
J neste exemplo, estabeleceu-se com o critrio para a xao dos nveis salariais a aplicao do percentual de 10%, de forma linear. Com a xao de mais de um nvel salarial para cada cargo, a passagem para o nvel superior seguinte poder ser decorrente de um processo de avaliao de desempenho funcional, ou outros critrios que a empresa vier a xar. O importante que tais critrios sejam claros, objetivos e transparentes. Voc sabe quais so os tipos de salrios que recebemos? Segundo Marras (2003), existem diversas maneiras de se denir o termo salrio, dependendo de sua forma de aplicao ou como ele se apresenta para o funcionrio ou para o empregador.
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Algumas das principais denies sobre o termo salrio so:

Tipo de salrio 1. Salrio nominal 2. Salrio efetivo Definio aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, ms. o valor efetivamente recebido pelo empregado j descontadas as obrigaes legais (INSS, IR, etc.). o que inserido no seu bojo todo e qualquer parcela adicional (hora-extra, etc) Configura-se o chamado salrio complessivo quando nem mesmo o empregador, embora possuindo o recibo de pagamento, consegue demonstrar e comprovar o que foi pago ao seu empregado, de forma clara, ntida e discriminada... (Ac. TRT da 2. R. 1 T RO 02900245246). aquele cujo valor est expresso na lei e se destina especificamente a algumas profisses (por exemplo: mdico; engenheiro, etc.). a figura de comparao entre um salrio e outro na mesma empresa. o montante que o empregado recebe, lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.
3. Salrio complessivo
4. Salrio profissional 5. Salrio relativo 6. Salrio absoluto
Para Carvalho (1997), o salrio representa a principal forma de recompensa organizacional. O salrio nominal representa o volume de dinheiro xado em contrato individual pago pelo cargo ocupado. Em uma economia com inao, quando o salrio nominal no reajustado periodicamente, sofre reduo e, conseqentemente, perda de poder aquisitivo do empregado. O salrio real representa a quantidade de bens que o funcionrio pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo. Assim, a mera reposio do valor real no signica aumento salarial, mas apenas o salrio real equivalente ao perodo anterior. Da a distino entre reajustamento do salrio (recomposio do salrio real) e aumento real do salrio (acrscimo ao salrio real). Ou seja, o salrio nominal alterado para proporcionar o salrio real. E no que se refere Poltica Salarial? A poltica salarial de uma organizao representa o conjunto dos princpios e diretrizes que reetem a sua orientao e a
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sua losoa no que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. A poltica salarial o conjunto de decises organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remunerao e os benefcios concedidos a funcionrios. Ela pode envolver os seguintes contedos: estrutura de cargos e salrios: as etapas de anlise e descrio de cargos, avaliao e classicao, estrutura salarial e estrutura de carreira; salrios de admisso: os valores xados pela empresa para cada cargo; previso de reajuste salarial: sejam por determinao legal (dissdios coletivos), sejam espontneos. Os reajustes salariais podem ser: coletivo (dissdio coletivo); reajuste individual; reajuste por promoo (mudana de cargo); reajuste por enquadramento (salrios compatveis com os pagos no mercado de trabalho) e reajuste por mrito (desempenho acima do normal no exerccio do cargo). A poltica salarial no esttica; pelo contrrio, dinmica, evolui, aperfeioando-se com sua aplicao frente a situaes que se modicam com rapidez.
Seo 2 - Remunerao estratgica

Para melhor compreender este subsistema, inicie por compreender o que diz o conceito de remunerao apresentado por autores como Dessler, Ivancevich, Milkovich e Chiaventato. Dessler (1997) dene que remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas atribudas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego.
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J Ivancevich (citado por CHIAVENATO,1999) conceitua como sendo a prtica de Gesto de Pessoas que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho de suas atribuies no contexto organizacional. Para Milkovich (2000), a remunerao inclui retornos nanceiros e servios tangveis, alm de benefcios aos funcionrios como parte das relaes de trabalho.
De uma forma geral, a remunerao envolve todas as formas de recompensas utilizadas pela empresa para retribuir os servios prestados, seja em pecnia ou no.
Segundo Chiavenato (1999), a remunerao total possui trs componentes principais: remunerao bsica, que o pagamento xo que o colaborador recebe de forma regular como salrio mensal ou salrio por hora; os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar o bom desempenho na modalidade de remunerao varivel (ex.: bnus; participao nos resultados?; e os benefcios, tambm denominados de remunerao indireta (ex.: seguro de vida, auxlio-educao e transporte especial). Voc sabe como eabelecida a remunerao eratgica?
A remunerao estratgica definida com um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. integrado ao planejamento estratgico da organizao.
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Gesto de Pessoas II
Neste contexto atual, principalmente a empresa passa a adequar os seus sistemas tradicionais de remunerao ao novo conceito de remunerao estratgica, em que a remunerao: passa a focar o indivduo e no mais o cargo, estimula o trabalho em equipe, busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores, reduz seus nveis hierrquicos, visa, ainda, a conceder maior autonomia aos colaboradores e, assim, consegue maior rapidez e exibilidade nas tomadas de deciso. Atrelar a remunerao aos objetivos estratgicos da organizao tambm uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo com que cada prossional se comprometa com as estratgias da organizao.
Como implantar um sistema de remunerao estratgica? (Baseado em Wood, 1999) A implantao de um sistema de remunerao estratgica requer as seguintes etapas: Levantar informaes inerentes posio da organizao, sistema de remunerao adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratgica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realizao da estratgia da organizao e processos de mudanas organizacionais. Saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratgicas e os objetivos das mesmas, os fatores crticos de sucesso, as caractersticas do estilo gerencial utilizados e a posio de todos os envolvidos frente evoluo da estrutura organizacional. Valorizao das competncias e habilidades ligadas s diversas funes, benefcios implantados e critrios para opes, determinao do mercado de referncia, forma de comparao e diretrizes da organizao, princpios de comparabilidade entre funes similares e grau de acesso s informaes relacionadas aos salrios, bem como os canais de comunicao para envio de comentrios, dvidas e reclamaes.
Diagnstico da empresa
Direcionamento da empresa
Definio do modelo conceitual de remunerao
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Construo de um sistema de remunerao
Estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratgia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerncia entre o sistema de remunerao e os demais sistemas de apoio. Tambm fazem parte desta etapa os levantamentos de facilidades e dificuldades realizao da estratgia da empresa e mudana organizacional. Planejamento, preparao dos lderes, treinamento de facilitadores, comunicao e sensibilizao e construo de um sistema de medio para a implantao. Conscientizao da necessidade de trabalho constante para evoluo do sistema de remunerao estratgica.
Implantao do sistema de remunerao estratgica Garantia da evoluo contnua do sistema
Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como dos prossionais que queremos reter ou atrair do mercado. E quais as formas de remunerao? So elas: remuneraes funcionais, variveis e os salrios indiretos.
Remunerao funcional
A 1 forma de remunerao a remunerao funcional, tambm conhecida como Plano de Cargos e Salrios PCS. o sistema mais tradicional entre os existentes e tambm o mais usual nas empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar um Plano de Cargos e Salrios, sua prtica de remunerao inclui a remunerao funcional. Nesta seo, voc poder acompanhar todas as etapas que integram um sistema de remunerao funcional, sem adentrar em muitas especicidades, com objetivo de apresentar uma noo da importncia e aplicao de cada etapa.
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A base da remunerao funcional est fundamentada no conceito de cargo, tema j estudado na unidade 1. Lembre-se que o cargo se constitui a base e a referncia para a gesto de pessoas.
Remunerao varivel
Se a participao e o envolvimento dos funcionrios so fundamentais para o sucesso de uma organizao, nada mais justo, ento, do que dividir esses resultados por meio de uma das modalidades de remunerao varivel.
Remunerao varivel um conjunto de diferentes formas de recompensas oferecidas aos colaboradores, complementando a remunerao fixa, por intermdio do alcance de metas e resultados.
Visa criar uma vinculao estreita entre o desempenho e a recompensa, compartilhando os resultados e a transformao do custo xo em varivel. A remunerao varivel, para Wood (1999), vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui a participao nos lucros e resultados. Assim, as pessoas sero recompensadas pelo papel que desempenham no espao organizacional e no necessariamente pelo cargo que possuem. Mas quais so os objetivos quando se adota a remunerao varivel? Os principais objetivos de um programa de remunerao varivel so: vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua; partilhar os bons e maus resultados da empresa; e
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transformar custo xo em custo varivel. Observa-se que a grande vantagem da remunerao varivel a exibilidade, pois permite organizao recompensar seus colaboradores caso haja um esforo para o alcance de melhores resultados. Assim, ca fortalecido o processo de parceria, no qual as duas partes ganham, ou melhor, dividem os resultados alcanados. A remunerao varivel, de acordo com Dutra (2002), pode ser classicada de diferentes formas. Normalmente, utilizado o foco de distribuio. Adotando esta forma de classicao, a remunerao varivel pode ser por participao: nas vendas: neste caso, a remunerao pode ser apresentada na forma de comisso sobre vendas de um produto ou servio ou na forma de prmios obtidos por resultados em campanhas de vendas; nos resultados: neste caso, a remunerao funo do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores; nos lucros: neste caso, a remunerao uma frao do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribudo uma frao do lucro que excede a remunerao mnima exigida pelos acionistas. Tambm o montante do lucro a ser distribudo estabelecido previamente entre os acionistas e os colaboradores; acionria: neste caso, a remunerao a distribuio de aes da empresa em funo dos resultados obtidos em determinados perodos. Esse tipo de remunerao visa a comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que com o crescimento da empresa o valor delas ir aumentar. Estes diferentes tipos de remunerao, ainda segundo Dutra (2002), podem ser oferecidos de forma integrada pela empresa. No entanto, todas as formas de remunerao varivel devem considerar dois aspectos essenciais:
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a origem do dinheiro a ser distribudo e a forma de distribuio. Estes dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois envolvem variveis diferentes. A origem dos recursos nanceiros que sero distribudos deve ser objeto de negociao entre os dirigentes e os proprietrios (acionistas) da empresa. A lgica, neste caso, estimular as pessoas a obterem lucro maior do que estariam dispostas se no houvesse a remunerao varivel. A forma de distribuio do valor para os colaboradores deve ser negociada tambm de forma antecipada e transparente. comum observar que a distribuio leva em considerao o desempenho da empresa, das equipes, das reas e individual. Existem diversas formas de remunerao varivel, explicitadas por mltiplos autores. So elas: participao nos lucros e resultados; remunerao por competncias e habilidades; plano de bonicao anual; distribuio de aes da empresa aos funcionrios; opo de compra de aes da empresa. Dentre as alternativas de remunerao varivel, as mais utilizadas so participao nos lucros e resultados e remunerao por competncias e habilidades.
Remunerao salrio indireto

O salrio indireto pode ser denido como sendo as compensaes, em dinheiro ou no, dadas ao colaborador, seja pela empresa ou pelo governo.
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Se uma empresa fornece refeio grtis ou valerefeio ao seu funcionrio, ela estar pagando um salrio indireto. Se o governo fornece gratuitamente ou a baixo custo (vale-transporte subsidiado por meio do imposto de renda) ele estar pagando um salrio indireto. uma forma de melhorar o padro de vida do trabalhador no implicando no pagamento de salrios maiores.
Os benefcios so meios de suplementao e apoio, fornecidos ou nanciados pela empresa ou pelo governo, a m de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Cada organizao possui suas estratgias e diretrizes para a concesso de benefcios, dependendo muito da sua rea de atuao e das prticas de seus concorrentes. Segundo Dessler (2003, p. 207), os benefcios representam uma parte importante da remunerao de praticamente todos os trabalhadores. Mas voc sabe como so divididos os benefcios, sob o aspecto legal? Os benefcios, para Chiavenato (1999), no que se refere a sua exigibilidade legal, dividem-se em: legais so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria ou, ainda, por conveno coletiva entre sindicatos. Os principais so: frias, 13 salrio, aposentadoria, auxlio-doena, etc.; voluntrios so os benefcios concedidos de forma espontnea pela empresa, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva. Tambm denominados benefcios voluntrios. Destacam-se assistncia mdica, seguro de vida em grupo; emprstimo nanceiro; complementao de aposentadoria (previdncia privada complementar), etc. E quanto a sua natureza, como so divididos os benefcios? No que se refere sua natureza, os benefcios podem ser (Chiavenato, 1999):
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monetrios so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente por intermdio da folha de pagamento, como por exemplo: frias, 13 salrio, etc; no-monetrios so os benefcios no nanceiros oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios, tais como: refeitrio prprio; assistncia mdica, servio social, etc. Agora voc j conhece as principais caractersticas dos benefcios e sabe que, conforme a organizao, eles tero as suas peculiaridades. Passe, ento, para a prxima seo e observe como montar um plano de benefcios.
Seo 3 - Como definir o plano de benefcios?

Compete a cada organizao denir o seu plano de benefcios para atender s necessidades de seus colaboradores.
Voc sabia?
Os benefcios e os servios oferecidos aos colaboradores de uma organizao visam a satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais.
Esses objetivos podem ser: individuais, ou seja, os benefcios procuram atender s necessidades do colaborador e de sua famlia; econmicos, visam a atrair e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores condies de trabalho;
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sociais, estes procuram suprir as decincias ou carncias da previdncia social, do sistema educacional e dos demais servios de responsabilidade do governo. Recomenda-se que cada organizao realize um diagnstico para identicar qual ou quais so os benefcios por que os colaboradores demonstram maior preferncia. Neste caso, uma pesquisa de clima organizacional passa a ser um instrumento importante para esse processo. Lembre-se que compete a cada organizao denir o rol de benefcios mais adequado aos seus objetivos, rea de atuao e porte da empresa. Voc sabe quais so as formas de benefcio? Os benefcios podem ser classicados em: assistenciais, recreativos e supletivos. A seguir, sob esta classicao, veja alguns exemplos de tipos de benefcios.
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Assistncia odontolgica Assistncia financeira Reembolso de medicamentos Assistncia educacional Assistncia jurdica Servio social e aconselhamento Cooperativa de consumo Seguro de vida em grupo subsidiado Assistenciais Suplementao de aposentadoria Remunerao por tempo no trabalhado
Tipos de Benefcios
Recreativos
Grmio ou clube Colnia de frias Lazer recreativo, esportivo e cultural Promoes e excurses programadas Msica e ambiente, etc.
Supletivos
Restaurante no local de trabalho Transporte subsidiado ao pessoal Estacionamento privativo Distribuio de caf Bar, etc.
Figura 3.4 - Exemplos de tipos de benefcios Fonte Chiavenato (1997)
Voc sabe quais so as vantagens da adoo de benefcios? Um plano de benefcios pode apresentar vantagens tanto para a empresa quanto para o colaborador. A seguir, observe algumas das vantagens envolvidas.
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Vantagens dos Benefcios eleva o moral dos empregados; reduz o turnover e o absentesmo; eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a reteno do pessoal; aumenta a produtividade e diminui o custo unitrio do trabalho; demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados; reduz distrbios e queixas; promove relaes pblicas com a comunidade. oferece convenincias no avaliveis em dinheiro; oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; aumenta a satisfao no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual; oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados; reduz sentimentos de insegurana; oferece oportunidades adicionais de assegurar status social; oferece compensao extra; melhora relaes com as empresas.
Observe na lista anterior que as vantagens, tanto para a empresa quanto para o colaborador, so signicativas.
O que so benefcios flexveis?

Os benefcios flexveis consistem na concesso de um conjunto de benefcios que tem como princpio o reconhecimento das necessidades de cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere.
Quando os benefcios so concedidos gratuitamente, no ocorre a mensurao pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto, no h a avaliao de cada um deles. J quando o colaborador tem de pagar pelos benefcios recebidos, mesmo que sejam quantias irrisrias, ou mesmo quando esse colaborador tem de escolher entre alguns benefcios, o processo de tomada de deciso completamente diferente.
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Ou seja, os benefcios selecionados sero aqueles que o indivduo realmente quer e de que precisa. Lembre-se que os benefcios de um funcionrio mudam de acordo com necessidades pessoais que forem surgindo ao longo de sua vida.
Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefcios bem diferentes dos de outro com famlia, de um pai solteiro ou de algum s vsperas da aposentadoria.
Na forma exibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com as suas necessidades e preferncias, a partir das alternativas disponveis. A exibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando alocao mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador. Na concesso de um novo benefcio ou na xao de um plano de benefcios, dever a empresa ter claro quais sero as vantagens e os resultados que pretende alcanar com tais medidas. O principal evitar a prtica de conceder benefcios sem a exigncia de uma contrapartida do corpo funcional, pois pode caracterizar-se como sendo um prtica paternalista por parte da empresa, em que os colaboradores passam a interpretar que uma obrigao sem a devida compensao em termos de melhor desempenho e resultados. Neste aspecto, uma tendncia de organizaes de alto desempenho a implantao da remunerao por competncia, tema da prxima seo. Siga com curiosidade!
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Seo 4 - Remunerao por competncias

O subsistema remunerao estratgica, alinhado gesto por competncias, permite organizao suprir sua necessidade de diferenciar colaboradores com habilidades diversas. (HIPLITO, 2001). Na verdade, a remunerao por competncias uma maneira de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao, alm de incentivar a participao e o envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa. Esta uma forma de remunerao relacionada com o grau de informao e o nvel de capacitao de cada funcionrio. Ou seja, o sistema premia certas competncias tcnicas ou comportamentais do funcionrio. O foco principal passa a ser a pessoa e no o cargo. Isto signica que a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, mas com as qualicaes de quem desempenha as tarefas. Na remunerao por competncia, os funcionrios que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes conforme o nvel de competncias de cada um. A relao entre competncias e o desempenho organizacional pode ser visualizada na representao a seguir:
Desempenho Organizacional
Competncias
Comportamentos
Resultados
Observa-se que as competncias geram comportamentos, que por sua vez geram resultados e contribuem para a melhoria do desempenho organizacional. Gil (2001) informa que esta modalidade de remunerao constituda pelas competncias que o colaborador possui. Assim, o cargo que ocupa e o tempo de servio tm um papel secundrio. Com isto, os salrios so diretamente vinculados a um processo de certicao, no qual o colaborador precisa demonstrar sua
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competncia. Os aumentos de salrios no esto vinculados promoo, como acontece nos sistemas tradicionais. Orienta ainda Gil (2001) que a implantao de um programa dessa natureza deve levar em considerao os seguintes procedimentos: a identicao das competncias que criam valor para a organizao e que, portanto, devem ser recompensadas; o mapeamento das qualidades, dos atributos e comportamentos que diferenciam os prossionais de desempenho superior dos demais; a validao dessas competncias visando a certicar-se se realmente fazem a diferena em termos de desempenho do prossional; a vinculao das competncias a nveis de remunerao. Assim, parte da remunerao dos colaboradores fundamentada nas competncias que desenvolve, sendo que a aquisio de novas competncias poder implicar no aumento do nvel de remunerao.
Exercer uma competncia significa aplic-la no dia-adia da empresa, ou seja, no basta ter conhecimentos, precisa-se da habilidade e da atitude, em outras palavras, querer fazer.
Wood (1999) apresenta como caractersticas de um sistema de remunerao por competncias os seguintes aspectos: a base para a remunerao o foco passa a ser na pessoa, em vez de no cargo. A base da remunerao passa a ser o conjunto de competncias certicadas que o indivduo possui;
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a certicao da competncia os aumentos salariais so diretamente vinculados a um processo de certicao, no qual o funcionrio tem que demonstrar o domnio do conhecimento; a evoluo salarial medida que o colaborador adquire nova competncia, com a devida certicao, passa a ter novo nvel salarial; a questo da senioridade tem um papel secundrio na remunerao por competncias; oportunidade de evoluo o foco est na capacitao e no desenvolvimento das pessoas. Uma vez que voc realizou a leitura da unidade, realize as atividades propostas, a seguir e no EVA, para ampliar sua compreenso sobre este tema.
Sntese
Nesta unidade, o tema foi o subsistema remunerao. Nela, voc iniciou estudo compreendendo a importncia da administrao salarial, de assumir um conjunto de normas e procedimentos para estabelecer ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e justa na organizao. Quanto aos objetivos da gesto de pessoas, a administrao salarial se prope a: contribuir para o alcance dos objetivos e estratgias organizacionais; motivar e obter o comprometimento dos colaboradores; aumentar a produtividade; controlar os custos; dar tratamento justo aos colaboradores; cumprir com a legislao. por meio da Avaliao e Classicao de Cargos que a estrutura salarial de uma organizao pode ser denida, pois a classicao dos cargos possibilita orden-los e tambm identicar o quanto um cargo mais importante que o outro.
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A estrutura salarial identica os nveis salariais que sero xados para cada cargo. Alm da denio do nmero de nveis salariais para cada cargo, na xao da estrutura salarial, deve-se denir a amplitude da faixa salarial, a diferena salarial de um nvel para outro, dentre outros procedimentos. Voc estudou tambm que a poltica salarial de uma organizao representa o conjunto dos princpios e diretrizes que reetem a sua orientao e a sua losoa, no que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. A poltica salarial pode envolver os seguintes contedos: estrutura de cargos e salrios; salrios de admisso; previso de reajuste salarial. Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas atribudas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. Este o subsistema da Gesto de Pessoas que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho de suas atribuies no contexto organizacional. A remunerao total possui trs componentes principais: remunerao bsica; os incentivos salariais e os benefcios. A remunerao estratgica denida com um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionrios, representando um elo entre os indivduos e a nova realidade das organizaes. E integrado ao planejamento estratgico da organizao. Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizaes, no se pode simplesmente pensar em pagar um salrio para um determinado cargo. importante lembrar que a remunerao estratgica deve ir ao encontro dos objetivos, das necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como dos prossionais que queremos reter ou atrair do mercado. So formas de remunerao a funcional, a varivel e o salrio indireto. Compete a cada organizao denir o seu plano de benefcios para atender s necessidades de seus colaboradores. Os benefcios e os servios oferecidos aos colaboradores de uma
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organizao visam a satisfazer vrios objetivos individuais, econmicos e sociais. Na verdade, a remunerao por competncias uma maneira de remunerar de acordo com a contribuio pessoal de cada funcionrio organizao e incentivar a participao e o envolvimento das pessoas na conduo dos negcios da empresa. O foco principal passa a ser a pessoa e no o cargo. Isto signica que a remunerao no est relacionada com as exigncias do cargo, mas com as qualicaes de quem desempenha as tarefas. A seguir, na prxima unidade, voc ir estudar outra importante funo da Gesto de Pessoas: a proviso de pessoas. At l!
1) Nesta unidade, voc estudou os conceitos de remunerao. Selecione um dos conceitos estudados e destaque aquele que voc considera mais importante.
2) Cite outros objetivos que a administrao de salrios pode alcanar.
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3) Comente a diferena entre salrio nominal e real.
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4) Apresente outros fatores internos e externos que venham a compor o salrio de um funcionrio.
5) Descreva com suas palavras o conceito de remunerao estratgica.
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6) Apresente sua definio sobre salrio indireto: benefcios.
7) Cite trs vantagens para a empresa decorrentes da concesso de um plano de benefcios.
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8) Cite trs vantagens para o colaborador decorrentes da concesso de um plano de benefcios.
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Saiba mais
Caso voc queira ampliar os seus conhecimentos sobre os contedos desta unidade, sugere-se que: Leia os captulos 1 e 2 do livro: Administrao salarial, de Jos Antonio Monteiro Hiplito, Editora Atlas, 2001. Pesquise na internet, em um site de busca, teses e dissertaes que tratem do tema remunerao estratgica . Grandes jornais como a Folha de So Paulo e a Gazeta Mercantil trazem sempre cadernos de empregos nos quais constam matrias muito importantes e atuais, bem como pesquisas de remunerao. Vale a pena consult-los sistematicamente! As revistas Exame e Voc S.A. com freqncia abordam este tema. Em 2006, mais de uma edio teve como destaque de capa o tema remunerao.
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A funo Proviso
Conhecer o processo de planejamento de necessidades de pessoas. Contextualizar a relao entre mercado de trabalho e o recrutamento. Compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as principais tcnicas utilizadas. Entender o processo de seleo de pessoal e suas principais tcnicas. Identificar a necessidade de realizar um processo de ambientao e integrao aps a contratao.
Sees de estudo
Seo 1 A viso integrada e sinrgica dos subsistemas
da Gesto de Pessoas
Seo 2 Planejando estrategicamente as necessidades

de pessoas
Seo 3 Recrutamento x mercado de trabalhadores Seo 4 Como realizar a seleo de pessoal? Seo 5 Qual a importncia do treinamento de
integrao?

Como as pessoas constituem hoje o mais importante ativo de que dispem as organizaes, torna-se fator crtico de sucesso investir na competncia de atrair os melhores prossionais do mercado, no mesmo? Pessoas so essenciais para qualquer proposta ou misso organizacional. A empresa contempornea, para atender ao mercado, depende de pessoal qualicado, envolvido e comprometido com suas metas e propostas. Para tal, essencial a empresa, na gura de seus gestores, desenvolverem competncia para recrutar e selecionar os melhores prossionais. Elas precisam gerar polticas e estruturar procedimentos para o subsistema de recrutamento e seleo que incluam as responsabilidades, rotinas e metodologias, de forma a balizar as aes dirigidas a suprir as demandas de colaboradores. A funo proviso de pessoas para uma organizao deve tratar de suprir o seu quadro com o pessoal necessrio realizao de suas aes. Esta unidade oferece fundamentos para o gestor estudante entender e desenvolver sua competncia em lidar com a funo proviso de pessoas em uma organizao. Siga com empenho!
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Seo 1 - A viso integrada e sinrgica da Gesto de Pessoas

Para Silva (2005), uma vez que a organizao tenha identicado, mapeado e classicado as competncias (os cargos), os processos de seleo de novos colaboradores e promoo para novas posies caro facilitados, dada a objetividade que o sistema de gesto por competncia exige. Em uma cultura na qual o aproveitamento timo do potencial humano um fator de competitividade, erros conceituais sobre a escolha de instrumentos que identiquem, treinem e motivem esses potenciais, aliados a uma estratgia equivocada de negcios ou uma poltica inecaz de remunerao, podem jogar fora toda uma gerao de prossionais e gerar um prejuzo incalculvel. (SILVA, 2005, p. 133) Na atualidade, as organizaes de alto desempenho tendem a reestruturar esse subsistema concebendo-o integrado s estratgias do sistema de gesto por competncias. Esto, por exemplo, fazendo uso nos processos de recrutamento das informaes disponibilizadas pelo mapeamento de competncias, as quais so facilmente acessadas, a partir das tecnologias de informao e comunicao, nos softwares especcos da rea de Gesto de Pessoas. Hoje fundamental integrar. As organizaes do conhecimento esto fazendo uso dos sistemas de informao para integrar os diversos programas e a rea de Gesto de Pessoas ao fazerem uso da internet e intranet para se comunicar e realizar transaes. Deste modo, podemos dizer que todo o processo seletivo pode ser naturalmente feito pela seleo de competncias, no tocante s competncias tcnicas.
Seleo por competncia uma metodologia que permite identificar no candidato suas caractersticas comportamentais, ou seja, suas competncias comportamentais.
A internet uma rede capaz de interligar todos os computadores do mundo a diferentes tipos de mquinas e sistemas operacionais. As intranets com servidores locais, junto com os recursos da internet, facilitam as atividades das redes computacionais e organizacionais.
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Ao contratar um prossional, importante investigar se ele realmente tem experincia em todos os requisitos tcnicos que a funo que ir exercer exige.
Por exemplo, se ele saberia mesmo lidar com um software de edio grfica, idiomas, criao de peas impressas, enfim, caractersticas que de certa maneira estejam escritas no currculo do candidato.
Segundo Leme (2006, p. 120):
Um novo colaborador entrar na empresa pr-avaliado, j com seu Gap identicado. Voc saber o prossional que est contratando. Claro que no fcil encontrar o prossional perfeito para o cargo com todas as competncias e princpios necessrios, e, para ser prtico, geralmente ele no existe. Porm, Seleo por Competncias tem o objetivo de apresentar no apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identicado o melhor candidato para o cargo. Isso economia, pois o turnover ser menor. Quanto mais prximo do cargo, menores sero os investimentos em treinamentos bsicos, canalizando os recursos para treinamentos estratgicos e de desenvolvimento, em vez dos treinamentos com nalidade corretiva, alm de uma srie de outras vantagens.
Tem que Tem que Fazer Fazer

Argyris (1992) dedicou-se discusso do gap observado entre a teoria assumida e em uso (discurso e prtica). Ressaltou a necessidade de tratar a competncia enquanto prticas observadas no ambiente de trabalho, fato este que a diferencia do desenvolvimento de potencial. Gap a lacuna do real com o desejado.
Tem que Tem que Saber Saber Gap Competncias
Gap Organizacional Pode fazer Pode fazer Sabe Sabe
Figura 4.1 - Gap de competncias e a necessidade organizacional. Fonte: Adaptado de Argyris (1992)
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Segundo Silva (2005), medida que a capacitao dos quadros de pessoal vai se alinhando s necessidades e s estratgias das empresas, tambm est sendo necessrio revisar todo o processo de recrutamento e seleo, para que os novos colaboradores que ingressam na organizao j venham em sintonia com as novas diretrizes.
Uma mudana clara que se est abandonando o foco no cargo, que antes determinava qual a escolha da pessoa certa, baseada exclusivamente no tipo de atividade que ela iria executar, sem checar se ela possua as competncias requeridas para as necessidades atuais e futuras da organizao.
Com estas novas compreenses e aprendizagens, as organizaes tambm esto redesenhando os subsistemas que atendem funo Proviso.
Seo 2 - Planejando estrategicamente as necessidades de pessoas

Relacionado diretamente com o subsistema de anlise e descrio de cargos, este subsistema surge com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de prossionais necessrios e adequados ao perl exigido no processo de planejamento estratgico de uma organizao. A rea de gesto de pessoas dever planejar essas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e eventuais excessos de pessoal. O processo de planejamento visa a traduzir os objetivos e as estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de pessoal, em termos quantitativos, de competncias e habilidades.
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Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a abertura de uma nova filial no prximo ano, essa ao vai exigir a identificao de profissionais em nmero e perfil para atender a este objetivo.
Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende, no processo gerencial de identicao e anlise das necessidades organizacionais de colaboradores, o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudana. Por intermdio do planejamento de pessoal, a rea de gesto de pessoas demonstra ser proativa, antecipando-se s ocorrncias de fatos relacionados oferta ou demanda de pessoal. Mas voc sabe quais so os ganhos do planejamento de pessoal? Ao ser aplicado o planejamento de pessoal, ca possvel: conhecer as potencialidades e as decincias do corpo funcional; conciliar e compatibilizar de forma ecaz o dia-a-dia da organizao com seus objetivos futuros; expandir a base de informaes dos prossionais da organizao para todas as reas; coordenar adequadamente as necessidades de contratao com o perl e potencial dos prossionais que j atuam na empresa. Existem vrios modelos de planejamento de pessoal, sendo que alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especcos para uma rea da organizao ou um conjunto de cargos.
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A seguir, acompanhe os principais modelos de planejamento de pessoal.

Modelo de planejamento de pessoal Caractersticas
Baseado na procura estimada de produto ou servio
Este modelo baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal so uma varivel dependente da procura estimada do produto ou servio. A relao entre as duas variveis - nmero de colaboradores e procura do produto ou servio - influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organizao. um modelo que mapeia o fluxo de pessoas contratadas pela empresa e o fluxo de profissionais que saram da empresa. A verificao, em termos histricos desse movimento, permite elaborar uma previso das necessidades ou de excesso de colaboradores. Trata-se de um modelo conservador, ainda utilizado por pequenas e mdias empresas, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas que naturalmente surgem e dar continuidade ao cotidiano. um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de profissionais, o planejamento leva em considerao quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: volume de produo planejado pela organizao; mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal; condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organizao.
Baseado no fluxo de pessoal
Integrado
Quadro 4.1 - Modelos de planejamento de pessoal Fonte: Baseado em Chiavenato (2005)
Voc observou que na prtica o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnstico mais preciso para a tomada de deciso.
Fazer um planejamento de pessoal uma estratgia de abordagem e um tratamento global da administrao, ele precisa ser integrado ao negcio da empresa e incluir preocupao com o futuro.
Essa viso no apenas um conjunto de tcnicas para se somar s j existentes, e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante, j que as pessoas so responsveis pelo fazer, pelo pensar e pelos resultados da empresa.
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Voc estudou modelos de planejamento de pessoal para uma empresa considerada ideal. evidente que existem fatores que interferem nesse planejamento. No dia-a-dia das organizaes, nem sempre os colaboradores trabalham durante o perodo contratado, em face de variveis que afetam sua permanncia no local de trabalho. Os fatores que interferem no processo de planejamento de pessoal nas organizaes so os seguintes: absentesmo, rotatividade de pessoal (turnover) e mudanas nos requisitos da fora de trabalho.
A rea de gesto de pessoas precisa ficar atenta a todas essas variveis, procurando adotar metodologias e tcnicas que permitam elaborar um planejamento de necessidade de pessoas o mais realista possvel, visando prover a organizao de profissionais necessrios, no tempo, no perfil e na quantidade adequados, tanto para a qualidade de vida dos trabalhadores como para atingir as metas e os objetivos organizacionais.
Uma vez planejada a necessidade de pessoas, veja na prxima seo aquilo que se refere ao processo de recrutamento e o mercado de trabalhadores.
Seo 3 - Recrutamento x mercado de trabalhadores

Para que a organizao consiga encontrar os talentos de que necessita ela precisa, antes de tudo, relacionar-se bem com o mercado de trabalho, a rea da qual os candidatos devem ser recrutados (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 79), no intuito de atrair o maior nmero possvel de candidatos com o perl adequado.
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Por recrutamento, compreenda como o conjunto de aes voltadas captao de candidatos para participar do processo de seleo a vagas de trabalho. Recrutamento o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76).
Entenda mercado como espao de transaes, de trocas entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. Toda organizao que disponibiliza vagas parte integrante do mercado de trabalho.
Mercado de trabalho x mercado de candidatos

Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que mercado de trabalho refere-se s oportunidades qualitativas e quantitativas de emprego em determinada regio. Ele est em oferta quando o nmero de oportunidades de emprego superior busca por vagas. E estar em procura quando existe uma escassez de oportunidades de empregos e a busca por vagas superior. De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as organizaes precisam ajustar suas prticas de gesto de pessoas. Assim, segundo Chiavenato (2005), quando o mercado de trabalho estiver em oferta, ou seja, o nmero de vagas superior ao nmero de candidatos a emprego, as empresas devero: investir em recrutamento para atrair candidatos; utilizar critrios de seleo mais exveis e menos rigorosos; investir em treinamento para compensar eventuais decincias dos candidatos;
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melhorar os nveis de remunerao para atrair mais candidatos; dar maior nfase no recrutamento interno. Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda, ou seja, o nmero de vagas for muito inferior ao nmero de candidatos, ocorrer o processo inverso, em relao s prticas de gesto de pessoas. E o mercado de candidatos? O mercado de candidatos ou de pessoas, segundo esclarece Chiavenato (2005), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, o contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou a buscar um outro emprego. Tratam-se de prossionais que buscam ingressar no mercado de trabalho e tambm aqueles que pretendem trocar de emprego. O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade. Pode estar em oferta, quando existe um grande nmero de candidatos buscando uma vaga, e pode estar em procura, quando h poucos candidatos em busca das vagas. A integrao entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:
MT
MC
Vagas preenchidas
Figura 4.2 - Mercado de trabalho X mercado de candidatos
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Voc observou na gura apresentada que o mercado de candidatos apresenta um grande nmero de pretendentes s vagas oportunizadas pelo mercado de trabalho. Desta integrao, somente parte das vagas do MT foram preenchidas (aproximadamente um tero). Os principais motivos do nopreenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos seguintes aspectos: falta de qualicao dos candidatos; cargos ou funes com exigncias de nveis de formao ainda no disponibilizados ou com disponibilidade limitada por parte das instituies de ensino; candidatos com pers inadequados ou insucientes face s exigncias do mercado de trabalho. Como o mercado (relao MT e MC) dinmico, retrata apenas um momento, ou seja, uma fotograa de um contexto especco. Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas, estar por dentro das inuncias e dinmica desses mercados fundamental para determinar suas aes nos processos de recrutamento.
Como recrutar pessoas? Ou como atrair as pessoas para a sua organizao?
O recrutamento, em suma, envolve as atividades de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa est oferecendo e atrair e trazer os melhores candidatos para serem selecionados. No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e comunicar as vagas e no atrair candidatos, ele no cumprir sua nalidade principal.
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Pontes (2001) refere que o recrutamento consiste no processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Integrado aos demais subsistemas, o recrutamento ocorre a partir de um conjunto de informaes que envolve a denominao dos cargos, o nmero de vagas, o perl em termos de competncias e habilidades e comunicao da empresa para atrair os candidatos que correspondam a esse perl para ns de seleo.
Quais so os tipos de recrutamento?

A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas.
Recrutamento interno
Consiste no recrutamento de candidatos da prpria empresa. Esta modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar a poltica de valorizao dos colaboradores de uma empresa, pois se trata da consolidao do desenvolvimento dos colaboradores por meio de promoes, transferncias ou oportunidades de carreira.
pelo recrutamento interno que a empresa passa a reconhecer os colaboradores. Esta prtica deve estar associada s demais prticas de gesto de pessoas (principalmente, ao processo de capacitao) e s estratgias de remunerao, por meio da estruturao de carreiras e de uma poltica ampla na empresa de valorizao e desenvolvimento das pessoas.
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Lembre-se que dificilmente uma organizao ser reconhecida pelos seus colaboradores como um excelente local de trabalho se no tiver oportunidades de desenvolvimento e crescimento na empresa.
O processo de recrutamento interno deve ser transparente, com a adoo de critrios tcnicos para evitar e minimizar a insatisfao dos colaboradores que no forem selecionados. E a empresa dever realizar o acompanhamento permanente dos resultados do recrutamento interno, avaliando se os prossionais promovidos esto desempenhando as novas funes conforme as necessidades e expectativas da empresa. Caso a empresa selecione um colaborador que no atenda ao perl do cargo ou que os colegas de trabalho no reconheam como um talento que deveria ser aproveitado, focos de insatisfao e desmotivao podero ocorrer. Portanto, o processo de transparncia e comunicao a chave para o sucesso do recrutamento interno. Voc sabe quais so as desvantagens do recrutamento interno? Ao se optar por recrutamento interno, importante avaliar se ele poder: bloquear a entrada de novas idias e experincias na empresa; facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa; no renovar a cultura organizacional. Reita tambm se estas desvantagens apresentadas no recrutamento interno podero ser minimizadas ou evitadas com prticas de capacitao, participao de visitas tcnicas a outras empresas e participao em congressos e seminrios.
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Recrutamento externo
Recrutamento externo consiste na busca de profissionais no mercado de trabalho, portanto, fora da organizao.
Com a prtica do recrutamento interno adotado pela maioria das mdias e grandes organizaes, o recrutamento externo recai sobre cargos e funes iniciais da estrutura de carreira das empresas, para funes gerenciais estratgicas ou para as situaes em que a empresa, por meio do mapeamento de potenciais, no identicou nos prossionais internos os requisitos exigidos para a vaga em aberto. Mas voc sabe quais so as vantagens do recrutamento externo? Chiavenato (2005) sinaliza os seguintes aspectos como vantagens: introduzir na organizao novas competncias, habilidades e experincias, aumentando o capital intelectual; facilitar a renovao da cultura organizacional. E quais as desvantagens? O recrutamento externo poder: afetar de forma negativa a motivao dos atuais colaboradores; reduzir a delidade e o nvel de comprometimento para com a empresa; exigir um processo de adaptao e socializao; resultar em custos mais signicativos; alm dedemandar mais tempo e insegurana que o recrutamento interno.
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Agora que voc estudou as vantagens e as desvantagens do recrutamento interno e externo, conhea as principais tcnicas de recrutamento.
Que tcnicas so aplicadas ao recrutamento de pessoal?

Considerando que o processo de recrutamento tem como premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponveis, vrias tcnicas podem ser utilizadas pelas empresas. Um aspecto relevante para o processo de recrutamento a escolha adequada da tcnica. Tal escolha deve estar condicionada s caractersticas do cargo, per l e local do recrutamento. A utilizao de uma tcnica inadequada demandar somente custos, sem a atrao dos candidatos com maior potencial. Cada situao perl e especicao do cargo, porte da empresa, localizao, variveis econmicas e sociais exigir a escolha da tcnica mais adequada. Mas como saber qual tcnica escolher? A seguir, acompanhe uma lista de tcnicas com as suas vantagens.
Fonte Custo Tempo Vantagens Conhecimento sobre a organizao propiciado pelo funcionrio atual. uma tcnica de recrutamento de alto rendimento e efeito relativamente rpido. A indicao ter que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. Tambm a empresa, pela simples indicao, no pode abdicar da aplicao de todas as tcnicas de seleo adequadas para cada cargo. As empresas que adotam a prtica de recebimento contnuo de currculos podem estruturar um banco de dados contendo as informaes mais importantes dos candidatos. Recomendase que seja estruturado o cadastramento de currculos por intermdo do site da prpria empresa, em formato e estrutura que facilite a extrao e o gerenciamento do cadastro. Isto possibilitar a reduo de custos, medida que for vetado o recebimento em papel.
Recomendao
zero
baixo
Consulta aos arquivos de candidatos da baixo empresa
baixo
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Ex-funcionrios
zero
mdio
Recontratados conhecem a organizao; a organizao possui dados histricos sobre o grau de desempenho prvio da pessoa. Trabalham com pessoas fsicas (replacement) e jurdicas (outplacement); preparam os candidatos. Tambm denominadas de agncias de emprego, atuam na recolocao de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou agncia buscar a recolocao do profissional que est sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus de responsabilidade da empresa que est dispensando. Tambm pessoas fsicas utilizam destes servios, inclusive para testarem sua empregabilidade. Proporciona rapidamente um bom nmero de candidatos. Muito utilizada pelas construtoras na divulgao de vagas para cargos operacionais. Os cartazes ou anncios so fixados no prprio local de trabalho. Conjunto amplo e centralizado de candidatos; tima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes. Normalmente, as instituies que formam os melhores profissionais do mercado so procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estgio e, posteriormente, a contratao dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial. Departamentos especializados em colocao de seus profissionais. Contatos amplos; seleo cuidadosa; geralmente, so dadas garantias de curto prazo. As agncias privadas prestam servios tanto para pessoas fsicas, que esto em busca de novas oportunidades, assim como para as empresas, procedendo normalmente o recrutamento e parte do processo de seleo. recomendvel a contratao de agncias nas seguintes situaes: (1) quando a empresa no possui uma estrutura para o processo de recrutamento; (2) h necessidade de um grande nmero de profissionais ou a abertura das vagas demandar uma procura significativa; (3) o recrutamento visa a atrair candidatos j empregados; (4) quando o preenchimento do cargo confidencial. Tambm chamados de caadores de cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. So empresas de consultorias ou mesmo agncias. Esse tipo de trabalho contratado pelas organizaes que buscam profissionais escassos no mercado de trabalho; quando os provveis candidatos j trabalham para empresas concorrentes, ficando difcil a abordagem direta; ou quando a empresa fica situada em local diferente do local onde trabalham os possveis candidatos. Trabalham com cargos de nvel mdio ao mdio alto; oferecem garantia e exclusividade.
Consultorias de replacement e outplacement
zero
baixo
Cartazes internos e externos
baixo
mdio
Recrutamento em universidades
baixo
alto
Associaes profissionais
baixo
mdio
80 a Agncias de emprego 120% do salrio
mdio
Headhunters
alto
baixo
Consultorias de R&S
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baixo
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Anncios
alto
baixo
Distribuio ampla; podem ser dirigidos a grupos especficos. Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, principalmente para cargos tcnicos, operacionais e administrativos. No nvel gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a publicao em revistas especializadas ou a utilizao de outras tcnicas. As principais caractersticas que um anncio deve possuir so: (1) chamar a ateno; (2) despertar o interesse no cargo e perfil especificados; (3) provocar uma ao ou providncia do candidato para se inscrever ou enviar seu currculo. Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional. H um nmero crescente de endereos eletrnicos que recebem currculos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites possvel encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfis, no entanto, a eficcia deste sistema ainda um pouco precria. Por melhor que seja a estruturao do site e da base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na gerao de informaes, mas o processo de seleo, recomenda-se seja feito por profissional habilitado dadas as variveis subjetivas inerentes ao processo.
Internet
baixo
alto
Quadro 4.2 - Fontes de recrutamento Fonte: Adaptado de Marras (2000) e Gil (2001)
Voc conhece as etapas do processo de recrutamento de pessoal? O uxo do processo de recrutamento pode seguir as seguintes etapas: emisso da requisio de pessoal com o respectivo perl, por uma rea da empresa; aprovao do chefe imediato e diretoria; anlise da rea de Gesto de Pessoas; denio da modalidade de recrutamento (interno X externo); escolha e aplicao da tcnica mais adequada. Cada empresa, de acordo com sua estrutura, dever denir o uxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo-se priorizar a agilidade e a descentralizao do processo,
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alm de uma anlise precisa da real necessidade de novos prossionais e de uma denio clara e precisa do perl. At aqui, voc estudou o recrutamento de pessoal, que a etapa inicial de um processo de seleo de pessoal. O esforo do processo de recrutamento s ser bem-sucedido se culminar em uma seleo bem-feita. Perceba que nada adianta atrair bons candidatos se no houver uma estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondncia ao perl desejado. natural que as pessoas vejam o recrutamento e a seleo como sendo uma funo nica, no discriminando as variveis que envolvem cada uma das etapas nesses tipos de atividade. E esta diferena, com foco agora na seleo de pessoal, que voc ir estudar na prxima seo.
Seo 4 - Como realizar a seleo de pessoal?

De modo geral, o recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas a manter e aumentar a eccia da organizao. Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguinte questo.
Como selecionar os melhores profissionais? Procure responder a esta pergunta antes de seguir sua leitura.
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Pois , assim como voc, muitas empresas tambm j se detiveram diante desta pergunta. Principalmente em uma poca na qual muito se fala em capital intelectual, as empresas querem buscar os melhores talentos e, para tal, buscam adotar estratgias que garantem a maior assertividade no processo de seleo. Os prossionais de recrutamento e seleo deveriam usar as caractersticas dos melhores empregados como padro ou modelo para a seleo de um candidato (SILVA, 2005, p. 135): Falhar a , na essncia, selecionar medocres para a organizao. Quando uma organizao procura talentos, busca vantagens competitivas, como: atrair diferenas e respeitar e incentivar a diferena. Deste modo, a diferena utilizada como produto da diversidade em prol dos objetivos da empresa.
Orlickas (2001) conceitua seleo como um conjunto de aes tcnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma organizao.
Para a autora, a seleo parte de um sistema mais amplo da rea de Gesto de Pessoas, sempre com foco na atrao dos melhores prossionais do mercado.
Quais tcnicas so aplicadas seleo de pessoal?

Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, ser necessrio utilizar procedimentos capazes de compar-los, com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes. Veja na tabela como se estabelece o processo de comparao entre cargo e candidato.
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Especificaes do cargo
O que o cargo requer? So as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.
Caractersticas do candidato
O que o candidato oferece? o conjunto de conhecimentos, competncias, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funes.
versus
A assertividade refere-se compatibilidade entre o perfil do candidato com o perfil do cargo. O ideal 100% de assertividade, ou seja, o candidato atender plenamente ao perfil do cargo.
Assim, a partir da comparao, a seleo dever recair sobre o candidato cujo perl for o mais compatvel com o perl do cargo especicado pela empresa. A nalidade do processo de seleo est em atingir a maior assertividade possvel, com a utilizao das tcnicas de seleo mais adequadas para cada situao. Existem vrias tcnicas para identicar as caractersticas pessoais de cada candidato, visando a selecionar o mais apto. Assim como o modelo de gesto por competncias, o subsistema recrutamento e seleo comeou a utilizar o perl de competncias como um guia para a deciso (SILVA, 2005). O processo seletivo torna-se, ento, ecaz quando apoiado em instrumentos que oferecem transparncias, como: conhecer com clareza a necessidade da empresa para o cargo; identicar as competncias dos candidatos; avaliar riscos e oportunidades; testes; dinmicas de grupo; entrevista de seleo; avaliaes psicolgicas; aderncias grade de competncias do processo; instrumentos de seleo.
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Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (2005), Marras (2001) e Gil (2001), as principais tcnicas de seleo. a) Anlise de currculo o currculo a primeira ferramenta que pe o candidato em contato com o selecionador. um instrumento til para a obteno de informaes, porm, na maioria dos casos, insuciente para proporcionar uma viso real do mesmo. Por isso, convm combinar a anlise curricular com outras tcnicas, como a entrevista, por exemplo. recomendvel que na anlise de currculo se procurem identicar sinais de: competncia prossional; desejo de permanncia no emprego e de seguir carreira; experincia prtica; adequao ao cargo; vontade de trabalhar e de aceitar novos desaos, etc. b) Carta de apresentao a correspondncia enviada pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por iniciativa prpria, ou atendendo a uma solicitao explcita do recrutamento. Por meio da carta, o candidato formalizar seu interesse e apresentar suas qualicaes mais relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote de remunerao podem ser includas no contedo da carta. c) Entrevista de seleo reconhecida, hoje, como um dos mais teis instrumentos de seleo de pessoal. Possibilita o contato direto com o candidato, bem como a identicao de sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher. Face sua exibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento mais adequado para obter dados em profundidade. Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador. Na conduo de uma entrevista, podem ser observados os seguintes procedimentos: pr-seleo dos candidatos (um nmero muito grande de candidatos diculta sua comparao); elaborao do roteiro; denio do local; preparao do material; quebra de gelo; formulao de perguntas; controle da entrevista, etc. d) Palestra informativa apresentao dirigida pelo representante da empresa (ou o selecionador) que deve conter informaes sobre as caractersticas da empresa, dos cargos, condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao.
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o momento em que o candidato pode esclarecer dvidas e decidir pela sua participao no processo seletivo. muito utilizada para um grande volume de contrataes, principalmente na seleo de estagirios, mas igualmente na rea de vendas, nas situaes em que o nmero de vagas superior ao nmero de candidatos interessados. e) Provas de conhecimentos ou de capacidade: so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especcos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais ou escritas. f) Aplicao de testes: os testes podem ser apresentados nos seguintes formatos: prtico utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou uma prtica de trabalho. Adequado para atividades tcnicas e operacionais, tais como, digitao, atendimento, motoristas, etc.de simulao tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia. Atualmente, so utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situaes problemticas para avaliar sua rapidez e eccia na tomada de deciso. psicolgicos (aptido, personalidade, etc.) o instrumento que permite ao psiclogo prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especcas do indivduo. g) Dinmica de grupo os candidatos so reunidos em uma sala onde, sob a coordenao de um prossional especializado e na presena de assistentes, so submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perl esperado. O principal objetivo da dinmica de grupo consolidar hipteses sobre caractersticas de personalidade, j levantadas em outras etapas do processo seletivo, especialmente aquelas relativas s formas de interao com grupos. i) Jogos de empresa no Brasil, esta prtica comeou a ser usada com grandes resultados a partir de 1980. Passou a ser utilizada
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tambm em outras reas de atuao, uma vez que permitem a simulao de situaes tpicas de uma empresa.
Lembre-se que no existe um roteiro para a empresa seguir na aplicao das tcnicas de seleo.
Algumas tcnicas so mais adequadas para alguns cargos, enquanto outras se moldam s exigncias de cargos diferentes, devendo a empresa optar por esta ou aquela tcnica observando os cargos objeto da seleo (perl), o nmero de candidatos, o rigor pretendido com o processo, dentre outras variveis. As tcnicas mais utilizadas so anlise de currculo e entrevista, o que, dependendo da situao, j permite realizar a seleo. A anlise de currculo no deve ser utilizada para cargos operacionais ou administrativos, que exigem baixo nvel de escolaridade. Como todos os subsistemas de Gesto de Pessoas, o recrutamento e a seleo de pessoal tambm no podem ser considerados uma prtica isolada. Todo o esforo do recrutamento e da seleo o de encontrar pessoas adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e estratgias de forma ecaz. Enm, voc sabe quais so as etapas de recrutamento e seleo? Cada organizao, conforme a sua cultura e escolhas, ir determinar as suas etapas de recrutamento e seleo. A seguir, acompanhe um exemplo apresentado no Relatrio de Gesto da empresa Bahia Sul, em 2001.
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Etapas do processo seletivo Recrutamento interno Disponibilidade de vaga. Elaborao/ atualizao da descrio do perfil do cargo. Divulgao da vaga nos quadros de aviso das unidades da empresa. Inscries dos colaboradores interessados. Triagem dos candidatos internos. Convocao dos candidatos triados e feedback para os no triados. Recrutamento externo Seleo das fontes de recrutamento externo relao curso-benefcio. Triagem de candidatos externos. Idem ltimo item do recrutamento interno. Seleo e Contratao Processo seletivo envolvendo: avaliao psicolgica, dinmica de grupo, testes tcnicos, entrevista com selecionador e entrevista tcnica. Visita aos ambientes da empresa. Encaminhamento para exames mdicos. Fechamento de proposta de emprego para os candidatos aprovados e feedback para os no aproveitados. Encaminhamento para admisso, compreendendo as etapas: registro funcional, anotaes legais, emisso de contrato de trabalho com perodo de experincia de 90 dias. Avaliao pela rea do colaborador admitido ao final do perodo de experincia.
Quadro 4.3 - Exemplo de Etapas do recrutamento e da seleo da empresa Bahia Sul. Fonte: Relatrio de gesto da empresa Bahia Sul (2001, p. 47)
No geral, as etapas determinadas pelas empresas giram no entorno do exemplo que voc acompanhou.
Lembre-se que o processo de seleo tem por objetivo escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimentos das necessidades internas da empresa.
Outro ponto a destacar que a mudana do subsistema recrutamento e seleo por uma gesto construda em
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competncias facilitar, tambm, o planejamento sucessrio da organizao, pois j esto delineadas as competncias necessrias manuteno, ao crescimento e expanso do negcio da empresa. Assim sendo, os mecanismos de identicao de pessoas com esses potenciais, e de desenvolvimento de outros, j so criados, facilitando a determinao dos possveis sucessores. Conforme voc pode acompanhar no exemplo apresentado no quadro 4.3, o processo de recrutamento e seleo no termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao cargo. Este o tema de estudo da prxima seo. Siga em frente!
Seo 5 - Qual a importncia do treinamento de integrao?

Aps a admisso na organizao, importante que o novo colaborador seja submetido a um processo de socializao, de modo a compreender a forma como ele deve se relacionar: quais so as principais normas e regras de conduta e como se conduzir em relao s demais pessoas da organizao. A adaptao e integrao de um indivduo recm-chegado organizao um processo social complexo (PONTES, 2001), pois esse prossional no decorrer de sua vida j adquiriu: personalidade prpria, composta de um conjunto de valores a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de caractersticas pessoais; experincia prossional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de prticas adotadas em empresas do mercado; expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer ao ingressar na empresa.
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Assim, complexo o processo de adaptao e nem sempre os prossionais se do conta disto. Um novo colaborador geralmente aceita os padres de conduta de seus colegas de trabalho, pois com eles que passa a maior parte do tempo e tambm porque quer ser aceito pelo grupo. Voc sabe quais so as etapas do processo de integrao? O processo de integrao normalmente composto por duas partes: a ambientao e a integrao de fato.
O programa de ambientao
A ambientao dos novos colaboradores um programa menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela rea de gesto de pessoas. Esse programa de ambientao deve apresentar ao novo colaborador os aspectos importantes da organizao, como (PONTES, 2001): histrico da empresa; misso, viso e principais objetivos estratgicos da empresa; produtos e servios que a empresa comercializa; processo de produo; princpios e valores que fundamentam a cultura da empresa; principais polticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta; comportamento e performance esperada do colaborador; sistema de remunerao, benefcios, perspectivas de carreira e poltica salarial.
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O processo de ambientao tem incio ou concludo com uma visita s instalaes da empresa, com a devida apresentao do candidato recm-contratado aos atuais colaboradores e rea gerencial.
O programa de integrao
J o programa de integrao bem mais amplo e extenso que o programa de ambientao. Normalmente, ele conduzido pela rea de gesto de pessoas em conjunto com a chea imediata do novo colaborador durante os trs primeiros meses na organizao. O programa deve conter estratgias para facilitar a integrao do novo colaborador equipe, o entendimento e a assimilao da cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e dos procedimentos, a integrao com as demais reas e os prossionais da empresa com que ir interagir. Trata-se de um trabalho muito mais de orientao e acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambm esto voltados diminuio da ansiedade e preocupaes naturais quando algum admitido em novo emprego.
Durante todo o processo de ambientao e integrao, o feedback da chefia e da rea de gesto de pessoas fundamental, alm de subsidiar eventuais melhorias no processo de recrutamento e seleo.
No entanto, observa-se que em algumas empresas esse processo no realizado, ou somente de forma isolada, ou seja, algumas reas resolvem fazer, enquanto as demais no tm essa preocupao.
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A pergunta que fica, para cada realidade organizacional, : como superar essa ausncia, essa necessidade?
Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, aps leitura de sntese, realize as atividades de aprendizagem a seguir e no EVA.
Sntese
Nesta unidade, voc teve contato com princpios da viso sistmica e por competncias para a funo proviso de pessoal, como o planejamento de necessidades de pessoal; os processos de recrutamento e seleo de pessoal, aspectos voltados ao mercado de trabalho, mercado de candidatos a emprego, o signicado e as tcnicas de recrutamento de pessoaa, o conceito e as tcnicas de seleo de pessoal e, nalmente, o processo de ambientao e integrao de pessoal. Com a adoo da prtica do mapeamento de competncias, o subsistema de recrutamento e seleo e de promoo para novas posies ca facilitado pela objetividade que o sistema de gesto por competncias oferece. As atividades dos subsistemas de gesto de pessoas passam a ser integrados, dependentes e com viso sistmica organizacional. Voc observou que a seleo por competncias tem o objetivo de apresentar no apenas tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser identicado o melhor candidato para o cargo. Para garantir os prossionais necessrios e adequados ao perl exigido no processo de planejamento estratgico, a rea de gesto de pessoas precisa planejar essas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e os eventuais excessos de pessoal.
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Voc estudou que o mercado de trabalho formado pelo conjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas em um contexto local ou regional, e o mercado de candidatos representa o conjunto de prossionais que esto em busca de uma vaga ou esto querendo trocar o emprego atual. J o processo de recrutamento representa as estratgias que uma empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponveis, especicando os cargos com o perl correspondente. Para viabilizar o processo de recrutamento, as empresas lanam mo de tcnicas que permitem atingir o pblico especco, sendo que o uso de cada tcnica est condicionado ao tipo de cargo, atribuies, perl. A nalidade do recrutamento atrair o maior nmero possvel de candidatos para alimentar o processo de seleo de pessoal. A seleo de pessoal, por sua vez, corresponde identicao do melhor candidato, frente ao cargo e seu perl. Assim, trata-se de um processo de comparao de cada candidato com o cargo objeto da escolha. Para aplicar o processo de seleo, as empresas lanam mo de tcnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato face ao tipo de cargo, atribuies e perl. No existe uma receita que especique qual tcnica deve ser utilizada para cada cargo. Esta deciso compete empresa e ao selecionador. Enm, voc estudou que o processo de recrutamento e seleo do candidato no se esgota nestas etapas, mas sim com os programas de adaptao e integrao dos novos colaboradores empresa e ao ambiente de trabalho. Na prxima unidade, o seu estudo tratar de outro importante subsistema da funo manuteno da Gesto de Pessoas, o subsistema da segurana, higiene e sade ocupacional. At l!
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1) Liste a seguir quais so as principais mudanas ocorridas na funo proviso com a adoo da viso integrada de GP e do sistema de competncias.
2) Por que realizar o processo de planejamento de necessidades de pessoas? Quais so as principais variveis que necessitam serem levadas em considerao?
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3) Na sua opinio, para o cargo que voc ocupa, como atualmente, na sua regio, se d a questo mercado de trabalho versus mercado de candidatos?
4) A partir do estudo desenvolvido nesta unidade, escreva a sua compreenso de recrutamento de pessoal.
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5) Pesquise na rea responsvel e descreva a seguir: qual o tipo, as tcnicas e o fluxo do processo de recrutamento utilizado pela empresa em que voc trabalha ou j trabalhou.
6) Descreva o que voc entendeu por desenvolver seleo de pessoal inserida na prtica da gesto de pessoas por competncia.
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Gesto de Pessoas II
7) Na empresa em que voc trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre o processo de adaptao e integrao de novos colaboradores.
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Saiba mais
Para aprofundar os contedos abordados nesta unidade, a sugesto : Pesquisar na internet: Seleo de Prossionais Criativos, de Jos Cludio Cyrineu Terra. No artigo, ele ressalta a importncia estratgica da seleo de pessoal para a competitividade das empresas e avalia as vrias abordagens existentes na literatura relacionada seleo de pessoas criativas. Disponvel em: <http://www. terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Forms/ DispForm.aspx?ID=220>. Leia os livros: ORLICKAS, Elizenda. Seleo como estratgia competitiva. So Paulo: Futura, 2001. RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator,, 2001.
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UNIDADE 5
Segurana, higiene e sade ocupacional (funo manuteno)

Conhecer os conceitos de segurana, higiene e sade ocupacional. Saber como se classificam os acidentes de trabalho. Compreender quais as causas e conseqncias do acidente de trabalho.
Sees de estudo
Seo 1 O subsistema segurana, higiene e sade
ocupacional
Seo 2 O que higiene e segurana no trabalho? Seo 3 O que acidente de trabalho? Seo 4 Como se d o estresse no trabalho? Seo 5 Como prevenir acidentes na prtica? Seo 6 Comisso Interna de Preveno de Acidentes
(CIPA)
Seo 7 Sade e medicina ocupacional

O subsistema segurana, higiene e sade ocupacional composto pelo conjunto de aes que promovem a sade de forma integrada, seja enfocando fatores internos ou externos que possam interferir na sade de todos os integrantes da organizao. Na atualidade, as principais ferramentas que esto orientadas nesse sentido so desenvolvidas atravs de programas de promoo da sade e qualidade de vida, alm de projetos especcos nas reas de ergonomia, higiene ocupacional e segurana industrial. Dentro desta unidade voc ir tomar conhecimento de assuntos relacionados a estas questes, tais como: o conceito de um programa de segurana, higiene e sade ocupacional, o que um acidente de trabalho e as suas classicaes, o que o causa, quais as conseqncias, como prevenir e quais as medidas preventivas que podem ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho, quais so os equipamentos de proteo individual e a comisso interna de preveno de acidentes (CIPA). Bons estudos!
Seo 1 - O subsistema segurana, higiene e sade ocupacional

Uma vez que a gesto de pessoas tem suas funes relacionadas com a administrao das pessoas dentro da organizao, sua preocupao est voltada para a qualidade e desempenho de seus colaboradores de modo a conseguir atingir os objetivos organizacionais. As aes do subsistema segurana, higiene e sade ocupacional tornam-se de fundamental importncia para o bem-estar das pessoas em seu ambiente de trabalho (pois minimizam as condies de insalubridade e de periculosidade), constituindo um dos principais fundamentos para a preservao da fora de trabalho adequada.
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A segurana, higiene e sade ocupacional, segundo Pacheco Jr., Pereira Filho e Pereira (2000), um subsistema da gesto de pessoas que tambm ocorre integrado ao sistema de gesto global da organizao, pois, quando ocorrem problemas nessa rea, invariavelmente, percebe-se queda de qualidade de processos e produtos, aumento nos custos, absentesmo, inatividade, baixa ecincia operacional, perdas materiais, etc. Se voc buscar observar as atividades da segurana, higiene e sade ocupacional no cotidiano das organizaes, ir perceber que elas praticamente ocorrem no mbito interno, com poucos elementos externos afetando-as diretamente. Com exceo da legislao especca e de alguns elementos pertinentes, os principais aspectos considerados neste subsistema so o ambiente da tarefa e o ambiente interno. Atualmente existe um conjunto de Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho que determina que as empresas implementem inmeros programas, atividade e servios relacionados a segurana, higiene e sade ocupacional, como o Programa de Preveno de Riscos Ambientais, o Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional , a CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes) e outros mais.
O que OHSAS 18001? E em resposta crescente demanda das organizaes buscarem ser avaliadas e certificadas em relao a Sistemas de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional, em 1999 foi publicada uma srie de Avaliao da Segurana e Sade Ocupacional, denominada originalmente como Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS) 18001. O objetivo da OHSAS 18001 fornecer os requisitos para um Sistema de Gesto da Segurana e Sade Ocupacional (SSO), permitindo organizao controlar seus riscos de acidentes e doenas ocupacionais e melhorar seu desempenho. Segundo esta srie, para tal, as organizaes necessitam contar com uma poltica de Segurana e Sade Ocupacional, autorizada pela alta administrao da organizao, que estabelea claramente os objetivos globais de segurana e sade e o comprometimento para melhorar o desempenho da Segurana e Sade Ocupacional (SSO).
Vide Ministrio do Trabalho <http:// www.mte.gov.br/ legislacao/normas_ regulamentadoras/ default.asp>.
Enm, o percebido que este subsistema tem cada dia ganhado mais importncia, seja por presso das normas regulamentadoras, seja por demanda da sociedade globalizada, seja por empenho das organizaes que buscam obter a sua certicao de excelncia.
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Seo 2 - O que higiene e segurana no trabalho?

Segurana no trabalho pode ser caracterizada (CHIAVENATO, 1999) por um conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. A Segurana e Medicina no Trabalho abrange todas as ocorrncias que interram em soluo de continuidade em qualquer processo produtivo, independentemente de ele ter resultado leso corporal, perda material, perda de tempo ou mesmo esses trs fatores juntos. J a Higiene do Trabalho, segundo Chiavenato (1995, p. 354), o conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Assim, voc pode entender que a Higiene no trabalho est relacionada com a preveno ou o diagnstico de doenas ocupacionais a partir do estudo de duas variveis: o homem e o ambiente de trabalho. A lei dene preveno como uma atividade cronologicamente planejada, organizada e integrada na gesto da empresa. Quando se fala de riscos, de preveno de sade no mbito das empresas, o que ser abordado so as condies de trabalho, que variam, naturalmente, em funo do setor de atividade. Ensina Ivancevich (apud CHIAVENATO, 1999) que a implantao de um programa de higiene e segurana no trabalho requer as seguintes etapas: estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de acidentes; desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias;
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desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana; recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao ecaz da funo de segurana. Todo trabalhador tem direito informao quanto aos possveis riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os produtos qumicos expostos so txicos, se o grau de rudo a que se submete no nocivo sua audio, etc. Antes da realizao de qualquer trabalho, cada prossional deve ser informado sobre a maneira mais segura de realiz-lo, alm de receber os equipamentos de segurana e proteo individual exigidos para a realizao da tarefa. fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso a todo e qualquer tipo de informao quanto aos riscos que voc corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa, pois um acidente nesse percurso pode ser caracterizado como de trabalho. Os riscos que podem existir no local de trabalho so classicados da seguinte forma:
Riscos Ambientais Descrio Esto presentes no prprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas rudo excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vrus etc. So os decorrentes da funo que voc exerce no trabalho, o equipamento que voc opera. Dentre esses riscos, podemos citar choques eltricos, esmagamento de mos, quedas, exploses etc. A forma com que o seu trabalho desenvolvido tambm pode se tornar um risco sade, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc.
Ocupacionais
Gerais
Uma vez que o conceito de higiene e segurana de trabalho foi estudado, a prxima seo responde sobre o acidente de trabalho.
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Seo 3 - O que acidente de trabalho?

Acidente de trabalho, para Marras (2003), um acontecimento involuntrio decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situao peculiar que possa causar danos ao trabalhador e organizao que o emprega.
Segundo Chiavenato (1999), acidente um acontecimento no premeditado do qual resulta dano considervel.
De acordo com a National Safety Council, citada pelo mesmo autor, acidente uma ocorrncia numa srie de fatos que, sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material. Ambas denies consideram o acidente como um fato sbito, inesperado, imprevisto (ainda que algumas vezes previsvel) e no premeditado ou desejado; e inclusive como causador de dano considervel, embora no especiquem se trata-se de dano econmico ou dano fsico s pessoas. Conforme Chiavenato (1999), em decorrncia da sua gravidade, os acidentes do trabalho podem ser classicados em: acidente sem afastamento: aquele que, decorrido o acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer seqela ou prejuzo considervel; acidente com afastamento: aquele que provoca o afastamento do empregado do trabalho. Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem produzir:
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Incapacidade temporria
Causa perda temporria da capacidade para o trabalho e suas seqelas se prolongam por um perodo menor do que um ano. Provoca a reduo parcial e permanente para o trabalho e suas seqelas se prolongam por perodo maior do que um ano. geralmente motivada por: perda de qualquer membro ou parte deste; reduo da funo de qualquer membro ou parte deste; perda da viso ou reduo funcional de um olho; perda da audio ou reduo funcional de um ouvido; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas que resultem, na opinio do mdico, em reduo de menos de trs quartos da capacidade de trabalho. Provoca a perda total, em carter permanente, da capacidade de trabalho. geralmente motivada por: perda da viso de ambos os olhos; perda da viso de um olho com reduo em mais da metade da viso do outro; perda anatmica ou impotncia funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mo ou p); perda da viso de um olho, simultnea perda anatmica ou impotncia funcional de uma das mos ou de um p; perda da audio de ambos os ouvidos ou, ainda, reduo em mais da metade de sua funo; quaisquer outras leses orgnicas, perturbaes funcionais ou psquicas permanentes que ocasionem, sob opinio mdica, a perda de trs quartos ou mais da capacidade para o trabalho. Falecimento do empregado como resultado do acidente.
Incapacidade permanente parcial
Incapacidade total permanente
Morte
Mas voc sabe quais so as conseqncias imediatas do acidente do trabalho? De acordo com Marras (2003), existem algumas conseqncias imediatas decorrentes de um acidente do trabalho que atingem o trabalhador, a empresa, a sociedade e o pas, como podem ser vislumbradas no quadro a seguir:
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Conseqncias imediatas decorrentes de um acidente do trabalho

Ao trabalhador empresa Dificuldades burocrticas com as entidades oficiais e desgaste da imagem da empresa perante o mercado; Gastos com primeiros socorros e transporte do acidentado at o local de atendimento; Perda de tempo produtivo de outros empregados ao socorrerem o acidentado ou com paradas de produo para comentar o assunto; Danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou mquinas. sociedade e ao pas Perda temporria ou permanente de um elemento da populao economicamente ativa (PEA); Aumento do custo de vida; Maior valor de impostos e taxas de seguro; Maior gasto com a sade, inclusive desviando recursos de outras reas (educao alimentao, transporte etc.).
Sofrimento fsico; Incapacidade para o trabalho; Desamparo famlia.
Uma vez conhecido o conceito, os tipos e as conseqncias dos acidentes de trabalho, acompanhe na prxima seo as causas principais de acidentes de trabalho.
O que causa os acidentes de trabalho?

Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros (CHIAVENATO, 1999). A condio insegura a condio fsica ou mecnica existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) que leva ocorrncia do acidente.
Por exemplo: piso escorregadio, oleoso, molhado, com salincia ou buraco, mquina desprovida de proteo ou com polias ou partes mveis desprotegidas, instalao eltrica com fios descascados, motores sem fo-terra, iluminao deficiente ou inadequada.
As condies inseguras constituem as principais causas dos acidentes no trabalho e incluem fatores como: equipamento sem proteo; equipamento defeituoso; procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos;
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armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado; iluminao deciente ou imprpria; ventilao imprpria, mudana insuciente de ar ou fonte de ar impuro; temperatura elevada ou baixa no local de trabalho; condies fsicas ou mecnicas inseguras que constituem zonas de perigo. As providncias nestes casos so eliminar ou minimizar as condies inseguras. Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que so considerados condies inseguras so: o cargo em si, a programao de trabalho prolongado e o clima psicolgico do local de trabalho. O ato inseguro a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubricar ou limpar mquina ligada ou em movimento. Os atos inseguros dos funcionrios so: carregar materiais pesados de maneira inadequada; trabalhar em velocidades inseguras muito rpidas ou lentas; utilizar esquemas de segurana que no funcionam; usar equipamento inseguro ou us-lo inadequadamente; no usar procedimentos seguros; assumir posies inseguras; subir escadas ou degraus depressa; distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.
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necessrio minimizar as condies de insegurana. As causas dos atos inseguros podem ser atribudas a certas caractersticas pessoais que predispem os acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As caractersticas pessoais, a personalidade e a motivao das pessoas provocam certas tendncias comportamentais que predispem acidentes, como a tendncia a assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendncias de comportamento levam a atos inseguros, como desateno e falhas em seguir procedimentos, e aumentam a probabilidade de acidentes.
Seo 4 - Como se d o estresse no trabalho?

O estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais de uma pessoa a estmulos ou estressores no ambiente. uma condio dinmica, na qual uma pessoa confrontada com uma oportunidade, restrio ou demanda relacionada com o que ela deseja (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
Para o mesmo autor, o estresse decorrente da soma das perturbaes orgnicas e psquicas provocadas por diversos agentes agressores, como trauma, emoes fortes, fadiga, exposio a situaes conitivas e problemticas, etc. Alguns fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de atividade, presso de tempo ou relaes problemticas com chefes ou clientes, produzem reaes por parte dos indivduos, como nervosismo, inquietude, tenso etc. Existem alguns fatores que podem acarretar estresse. O autoritarismo do chefe, a desconana, a presso das exigncias e cobranas, o cumprimento do horrio de trabalho, a chatice e monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta de perspectiva de progresso prossional e a insatisfao pessoal no somente derrubam o bom humor das pessoas, como tambm provocam estresse no trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
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Alm do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais, nanceiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos funcionrios. O estresse no trabalho ocasiona srias conseqncias tanto para o empregado como para a organizao. Entre as conseqncias humanas do estresse, pode-se citar a ansiedade, a depresso, a angstia e vrias conseqncias fsicas, como distrbios gstricos e cardiovasculares, dores de cabea, nervosismo e acidentes. Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienao e reduo de relaes interpessoais. Por outro lado, o estresse tambm afeta prejudicialmente a organizao ao interferir na quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absentesmo e rotatividade e na predisposio a queixas, reclamaes e greves (CHIAVENATO, 1999).
Seo 5 - Como prevenir acidentes na prtica?

Todo programa de preveno de acidentes focaliza duas atividades bsicas, como bem coloca Chiavenato (1999). So elas: eliminar as condies inseguras; reduzir os atos inseguros. Veja a seguir como aplicar cada uma delas: Eliminao das condies inseguras: a atribuio dos funcionrios da primeira linha de defesa. Engenheiros de segurana desenham cargos para eliminar ou reduzir os riscos fsicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes de linha assumem importante papel na reduo das condies inseguras. Nesta atividade so realizados: o mapeamento de reas de risco, a anlise profunda dos acidentes e o apoio irrestrito da alta administrao.
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Reduo dos atos inseguros: os acidentes so similares a outros tipos de desempenho pobre. Estudos psicolgicos indicam que no se deve alocar pessoas que apresentam tendncias para acidentar-se em cargos especcos. Esta atividade envolve: os processos de seleo de pessoal, comunicao interna, treinamento e reforo positivo. Existem algumas medidas que a empresa pode adotar visando evitar a ocorrncia de acidentes. So elas, conforme ensina Chiavenato (1999): educao: desenvolver uma conscincia de segurana por meio de sinalizao com slogans em locais de passagem, artigos sobre segurana na correspondncia ou a comunicao de dias sem acidentes; treinamento em habilidades: imbuir as medidas de preveno em processos de aprendizagem; engenharia: prevenir acidentes atravs da elaborao de equipamentos ou do estabelecimento de tarefas, incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia; mapeamento de riscos: localizao de reas de riscos, providncias para eliminao de riscos de acidentes, inspees peridicas, relatrios constantes e ateno da alta administrao so imprescindveis; proteo: proporcionar equipamentos com proteo; regras de reforo: os melhores regulamentos e regras so inecientes na reduo de acidentes se no forem continuamente reforados e aplicados. Equipamentos de Proteo Individual (EPI) so usados pelos empregados com objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao trabalhista obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos, essenciais para garantir sua proteo contra eventuais acidentes, em concordncia com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2003).
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Seo 6 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)

A CIPA uma comisso interna organizao, composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Ela regulamentada pela NR-5, que estabelece que as empresas privadas ou pblicas e os rgos governamentais que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes.
Enfatiza Marras (2003) que tal comisso tem por objetivo observar e relatar as condies de risco nos ambientes de trabalho, e solicitar medidas para minimizar, at eliminar, os riscos existentes e/ou neutraliz-los, bem como discutir os acidentes ocorridos na organizao. Outra atribuio da Comisso Interna de Preveno de Acidentes desenvolver campanhas de esclarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos inerentes ao local de trabalho e quanto ao uso adequado das mquinas ou ferramentas.
Seo 7 - Sade e medicina ocupacional

Os riscos de sade, como riscos fsicos e biolgicos, txicos e qumicos, alm das condies estressantes, podem produzir danos s pessoas no trabalho. O prprio ambiente de trabalho pode, tambm, ser gerador de doenas. Uma denio de maior amplitude coloca a sade como um estado fsico, mental e social de bem-estar. Essa denio enfatiza as relaes entre corpo, mente e padres sociais. A sade de um empregado pode ser prejudicada por doenas, acidentes ou estresse (CHIAVENATO, 1999).
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A sade ocupacional, como bem ensina Chiavenato (1999), est relacionada com a assistncia mdica preventiva. Tal preveno pode ser vericada na Lei n 24/94, que instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, que exige o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico, o de retorno ao trabalho, o de mudana efetiva de funo, antes da transferncia, e o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento denitivo do funcionrio. Os programas de medicina ocupacional procuram tanto envolver os exames mdicos exigidos pela legislao, quanto executar programas de proteo da sade dos empregados, palestras de medicina preventiva, elaborao do mapa de riscos ambientais, relatrio anual e arquivos de exames mdicos com avaliao clnica e exames complementares, objetivando a qualidade de vida dos trabalhadores e o melhor desempenho da organizao (CHIAVENATO, 1999). Como voc j estudou anteriormente, as etapas de um programa de sade ocupacional,so: estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatsticas de afastamentos e acompanhamento de doenas; desenvolvimento de sistemas de relatrios mdicos; desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica; recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao ecaz da funo de sade ocupacional (CHIAVENATO, 2003). Os principais problemas ligados a sade nas organizaes so: alcoolismo e dependncia qumica de drogas, medicamentos, fumo, entre outros; AIDS (sndrome de decincia imunolgica adquirida); estresse no trabalho;
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exposio a produtos qumicos perigosos, como cidos, asbestos etc; exposio a condies ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, midas, barulhentas, pouco iluminadas, etc; hbitos alimentares inadequados, obesidade ou perda de peso; vida sedentria, sem contatos sociais e sem exerccios fsicos; automedicao sem cuidados mdicos adequados (CHIAVENATO, 1999). Uma vez que voc acompanhou e tomou conhecimento do subsistema de gesto de pessoas que trata da segurana de trabalho, aps a leitura de sntese, realize as atividades propostas, a seguir e no EVA, para completar esta aprendizagem.
Sntese
Nesta unidade voc estudou que, nos ltimos anos, um nmero crescente de organizaes nacionais e globalizadas vm investindo no desenvolvimento de sistemas integrados de gesto, meio ambiente, sade e segurana, baseados nas normas BSI 8800 e OSHAS 18001, como forma de demonstrar sua responsabilidade socioambiental, fortalecer e ampliar sua posio no mercado globalizado. O conceito de segurana do trabalho, as etapas essenciais de um programa de segurana no trabalho, o que acidente de trabalho, a classicao dos acidentes de trabalho, o que causa os acidentes de trabalho, quais so as conseqncias de um acidente, como prevenir acidentes de trabalho, quais medidas preventivas podem
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ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho, e tambm a sade ocupacional foram estudados por voc aqui. A segurana no trabalho se preocupa com a preveno de doenas e acidentes relacionados com o trabalho. Est relacionada com as condies ambientais de trabalho que asseguram sade fsica e mental s pessoas. Mas como assegurar um ambiente saudvel para o trabalhador compatvel com a legislao? Como controlar as fontes de riscos de acidentes garantindo uma maior produtividade? As condies de segurana e sade no trabalho fazem parte hoje dos assuntos mais discutidos no mbito empresa, governo e comunidade. So vrios os motivos que levam as organizaes a considerarem as questes de segurana como estratgicas em seu negcio, como: o elevado custo na reparao dos danos causados por acidentes e doenas no trabalho, o aumento da produtividade em ambientes seguros e saudveis, o diferencial competitivo em mercados cada vez mais exigentes quanto performance ambiental. Na prxima unidade o tema de estudo treinamento e desenvolvimento de pessoas. Voc ir descobrir por que na atualidade este passou a representar um fundamento essencial para garantir o sucesso de uma organizao. At l!
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1) Qual a funo do subsistema segurana, higiene e sade ocupacional, e qual a sua importncia para a gesto de pessoas?
2) Qual o conceito de higiene e segurana do trabalho?
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3) A partir do que voc estudou nesta unidade, como voc define um acidente de trabalho?
4) Como se classificam os acidentes de trabalho?
5) O que causa os acidentes de trabalho?
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6) Como prevenir um acidente de trabalho?
7) O que CIPA?
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Saiba mais
Para ilustrar seu estudo pesquise no portal do E-gov, Ministrio do Trabalho, item Normas Regulamentadoras de SMT, disponvel em: <http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_ regulamentadoras/default.asp>. Leia a OHSAS 18001 na ntegra, disponvel em: <http//www. higieneocupacional.com.br/download/ohsas18001.doc>. Para voc que deseja ampliar seus conhecimentos sobre segurana e sade no trabalho, a sugesto que leia o artigo a seguir:
Acidentes e doenas do trabalho

Selene Negreiros Evitar os passivos judiciais e administrativos, hoje um desafio para a economia interna das empresas. A adoo de medidas tendentes a evitar demandas e infraes, representa significativa preocupao dos gestores, em especial aqueles a que esto afetos os sistemas de Recursos Humanos. Conhecer os riscos, e, atuar proativamente a alternativa mais segura nesses casos. O novo Cdigo Civil Brasileiro, em vigor a partir de 11 de janeiro de 2003, no perdeu de vista a responsabilidade a que esto sujeitos agentes que por ao e/ou omisso venham a causar danos a outrem, e que em funo dessa responsabilidade assumem o nus de prover indenizao pelo dano causado. Para o sistema de administrao de Recursos Humanos, a temtica tem importncia especial, tanto em termos do contexto empresarial, como para o contexto pessoal, sendo relevante sinalizar que o desconhecimento das Leis, no motivo para isentar-se ao seu cumprimento, e menos ainda para furtar-se s obrigaes e sanes da decorrentes. As implicaes decorrentes de doenas e/ou acidentes ocupacionais, esto a exigir dedicada ateno dos empregadores e tomadores de servios, em suas variadas modalidades, j que a amplitude dos conceitos de proteo ao trabalho, alcanam com eficcia, quase todas as situaes existentes, dando-se acurada ateno ao Captulo V, ttulo II, da Consolidao das Leis do Trabalho - CLT e suas Normas Regulamentadoras, (NRs), expedidas pelo Ministrio do Trabalho e
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Emprego, da qual podem derivar aes de responsabilidade civil por ato ilcito: Cdigo Civil Brasileiro - LEI N 10.406, DE 10 DE JANEIRO DE 2002 Art. 186. Aquele que, por ao ou omisso voluntria, negligncia ou imprudncia, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilcito. Art. 187. Tambm comete ato ilcito o titular de um direito que, ao exerc-lo, excede manifestamente os limites impostos pelo seu fim econmico ou social, pela boa-f ou pelos bons costumes. A ampliao do ato ilcito, consubstanciada no artigo 187, com redao especfica, um chamamento aos limites que devem regrar os atos jurdicos, devendo merecer as cautelas necessrias antecipatrias, quanto aos problemas que de sua inobservncia podem decorrer. Os tribunais entendem, via de regra (com as excees previstas em Lei), que basta que o acidente de trabalho ocorra, para que se possa buscar o ressarcimento do dano na esfera cvel, j que a tcnica e o cumprimento das normas legais e/ou administrativas impediriam sua ocorrncia, ou seja, a infortunstica pode e deve ser controlada pela execuo de medidas tcnicas, operacionais e administrativas, que visem no-ocorrncia do fato. Prevalece, neste caso o princpio da ordem pblica, superveniente aos interesses econmicos ou financeiros da empresa. No dia-a-dia da empresa, a ocorrncia de um acidente ou constatao de doena, quase sempre leva busca de um culpado, o plano emocional suplanta o racional e a todos querem se livrar da bomba, j que somente a descobrem a encrenca, que a preveno esquecida, agora vai causar! Desculpas e justificativas das mais variadas surgem (quase todas deixando a responsabilidade e a culpa do fato sobre a vtima) e s a ento, que se descobre que as seguidas lenincias e o descumprimento constante das normas de proteo ao trabalho, vo causar um grande prejuzo para a organizao. Em que pese todo o esforo para escapar da sano legal e de suas variadas implicaes na atividade empresarial, descobre-se que no h o qu perquirir. O conceito de culpa (negligncia/imprudncia/ impercia) est no Cdigo Civil: Art. 927. Aquele que, por ato ilcito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, fica obrigado a repar-lo. Pargrafo nico. Haver obrigao de reparar o dano, independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para os direitos de outrem.
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Agregando-se isso ao artigo 157 da CLT; cumprir e fazer cumprir as normas de segurana, o nvel de risco e as medidas que deveriam ser previamente adotadas, bem como as responsabilidades da empresa e de seus prepostos pelo no-cumprimento, fica claro a responsabilidade direta da empresa e de seus gestores e prepostos pelo ressarcimento do dano. Alm disso, outras normas previdencirias e trabalhistas tambm possuem especificidade que exigem o acurado estudo e detalhamento para o seu cumprimento, como no caso da NR-17, que trata das condies ergonmicas no ambiente ocupacional, e quase sempre ignoradas, j que ambientes de trabalho do tipo escritrios e lojas parecem estar livres de acidentes e doenas, bem como do atendimento a normas especficas, gerando, com o descumprimento graves passivos judiciais e/ou cveis para as organizaes. Vale lembrar do caso dos treinamentos obrigatrios de segurana ocupacional em que, no raro, a empresa no possui documentao que comprove treinamento, bem como, que ocorreu as suas expensas... Mais recentemente pela Medida Provisria n 83, de 12 de dezembro de 2002, o Poder Pblico, adotou novas normas quanto aposentadoria especial no que tange as condies ambientais de trabalho, determinando que at novembro, devam as empresas que possuam empregados, prestadores de servio e at cooperados, desde que estes exeram suas atividades expostos a agentes nocivos sade ou integridade fsica, emitir a Dirben 8030, e a partir de ento o PPP, Perfil Profissiogrfico Previdencirio, visando assegurar a percepo dos benefcios previdencirios. Ou seja, existe um controle indireto sobre as condies de trabalho, e que podem ser levadas a juzo para apreciao quando da ocorrncia de doenas e/ou acidentes. Diz o artigo Art. 932 do Cdigo Civil: So tambm responsveis pela reparao civil: [...] III - O empregador ou comitente, por seus empregados, serviais e prepostos, no exerccio do trabalho que lhes competir, ou em razo dele; Na prtica, isso significa que, se a empresa acionada civilmente por ato ilcito nos casos de acidentes ou doenas provocadas pelas condies de trabalho, e ficar provado que os profissionais de Recursos Humanos, gesto e/ou administrao de pessoal no adotaram providncias que lhes competia em razo de seus cargos ou funo, a empresa poder ingressar com uma ao regressiva contra estes profissionais e cobrar deles, judicialmente, o valor a que a justia imps. A razo disso, que tais profissionais devem orientar a empresa, e executar todas as medidas voltadas para a proteo laboral, que est intimamente ligada ao seu trabalho. Faz-se assim, necessrio que os profissionais de gesto de RH e pessoal entendam os riscos inerentes a procedimentos de omisso quanto ao cumprimento do captulo V, ttulo II da CLT e outras normas prevencionistas, que no podero ser explicados em juzo com a simples desculpa de excesso de servio ou
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de no saber como fazer, j que existem meios e instrumentos que lhes permitem socorrer-se em caso de dvida. As aes de responsabilidade civil por ato ilcito passam a ter prescrio em 03 (trs) anos - (Cdigo Civil Brasileiro, Art. 206 3o Em trs anos: V - a pretenso de reparao civil;) sendo conveniente, que os gestores de RH e de administrao de pessoal mantenham em seu poder, ainda que por cpia, todos os documentos gerados por eles nas empresas em que trabalham ou trabalharam por 05 anos, para que possam deles se servir de prova em juzo, quanto sua no-responsabilizao pessoal, no que tange a acidentes e doenas ocupacionais. Se a responsabilidade civil alcana os gestores de RH e de administradores de pessoal de forma quase indireta, a responsabilidade criminal direta. Em caso de morte por acidente de trabalho, tais profissionais podero vir a ser enquadrados no Cdigo Penal (artigo 121 pargrafo 3 - homicdio culposo), e em caso de ferimentos ou seqelas, no artigo 129, pargrafo 1 - leso corporal culposa. Ademais, o artigo 132 do mesmo cdigo trata da exposio ao perigo e pode ser argido por empregado, sindicato, defensor ou promotor pblico sempre que as medidas previstas na legislao de segurana e sade ocupacional no estiverem sendo cumpridas, pondo em perigo a vida ou a sade de qualquer trabalhador ou prestador de servio, j que a responsabilidade pela fiscalizao do cumprimento das normas legais incide sobre o contratante principal. Resta assim aos gestores de RH e administrao de pessoal dedicar especial ateno ao cumprimento das normas legais de sade e segurana no trabalho, observando detidamente as prescries relativas a cada cargo ou funo, bem como as condies de trabalho e as normas especficas inerentes, sob pena de serem responsabilizados cvel e penalmente pelas conseqncias decorrentes de ao ou omisso, nas formas que a lei define. Fonte: Artigo de Selene Negreiros, advogada, Especialista em Responsabilidade Civil, Professora e Conferencista na rea de Sade & Segurana do Trabalho. Disponvel em: <http://www. rh.com.br>. Acesso em: 09 maio 2004.
Unidade 5
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UNIDADE 6
Treinamento e desenvolvimento de pessoas (funo manuteno)

Compreender aspectos relacionados aos objetivos e importncia do treinamento e do desenvolvimento das pessoas para uma organizao e seus colaboradores. Conhecer o processo de treinamento e desenvolvimento praticado pelas organizaes.
Sees de estudo
Seo 1 O que treinamento? Seo 2 Quais so os indicadores de necessidades de
treinamento?
Seo 3 Treinamento, aperfeioamento ou

capacitao?
Seo 4 Como ofertar programas de treinamento? Seo 5 Quais so as diferenas entre treinamento e
desenvolvimento de pessoas?
Seo 6 O desenvolvimento de pessoas e novos

modelos de educao

Nesta unidade voc ir compreender por que gerenciar o subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas, mais do que ser a onda do momento, se tornou um fator signicativo que promove a diferena competitiva entre as empresas de alto desempenho, pois indica o investimento estratgico e constante no desenvolvimento das competncias essenciais do negcio. Hoje no basta se esforar, preciso agregar valor; mais que ser eciente ou ecaz importante ser efetivo. As organizaes se deram conta de que seu conhecimento no est nos livros e manuais, mas sim com os seus colaboradores mais experientes. Sim, as pessoas. sua competncia e a capacidade de gerar conhecimento que permitiro empresa sobreviver e ter sucesso. O treinamento e o desenvolvimento pessoal so os processos de gesto de pessoas que voc ir estudar nesta unidade. Bons estudos.
Seo 1 - O que treinamento?

Leia a seguir como o treinamento denido por autores como Carvalho (1997), Gil (2003), Certo (1994), Desller (1997) e Ivancevich (1995):
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envolve atividades para a prtica do cargo atual e para cargos futuros, bem como dota os indivduos de atitudes e comportamentos necessrios a execuo de suas atividades; o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais; o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades bsicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos; o processo sistemtico de alterar o comportamento dos empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. o treinamento est relacionado com as suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. sua orientao ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidas; o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
Os conceitos de treinamento, assim como os modelos de gesto organizacional, vm evoluindo com o passar dos tempos. Para uma melhor compreenso desta evoluo leia no quadro alguns conceitos de treinamento abrangendo trs fases:
Fase Inicial Intermediria Treinamento Era um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Era considerado um meio para alavancar o desempenho no cargo. considerado um meio de desenvolvimento das competncias e habilidades nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criadoras e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Atual
Quadro 6.1: A evoluo do treinamento
Aps o conhecimento das denies e da evoluo do treinamento, voc poder agora compreender os tipos de
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mudanas de comportamento que ocorrem atravs do treinamento. Com o treinamento, so possveis:

Mudana de comportamento Transmisso de informaes Ao Resultado
sobre a organizao, seus produtos e Aumentar o conhecimento das Informaes servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e pessoas seus clientes Melhorar as habilidades e destrezas Desenvolver e modificar comportamentos Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos
Desenvolvimento de habilidades
Desenvolvimento de atitudes
Desenvolvimento de conceitos Elevar o nvel de abstrao
Quadro 6.2: As mudanas de comportamento segundo Chiavenato (1999)
Aps ter conhecido os alvos de mudanas de comportamento possveis a partir dos treinamentos, conhea a importncia dos indicadores de necessidades de treinamento.
Seo 2 - Quais so os indicadores de necessidades de treinamento?

Vamos supor que o sistema de gesto por competncias esteja implantado, com as competncias organizacionais identicadas, competncias de cada funo determinadas e colaboradores aAvaliados. Procure perceber que todos estes passos disponibilizam indicadores do que deve ser treinado ou desenvolvido nos colaboradores. Essa uma das vantagens de o subsistema de treinamento e desenvolvimento ter foco nas competncias (LEME, 2005): ele permite programar aes especcas, como uma receita, que pessoal e nica.
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Lembre-se de que as atividades de treinamento devem ser orientadas pela anlise detalhada dos gaps obtidos nas avaliaes de desempenho e de competncias. Estes indicadores iro facilitar a anlise para implementao dos planos de desenvolvimento pessoais. Indicadores a priori so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas como: expanso da empresa e admisso de novos empregados; reduo do nmero de empregados; mudana de mtodos e processos de trabalho; substituies ou movimentao de pessoal; faltas, licenas e frias de pessoal; mudanas nos programas de trabalho ou de produo; modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; produo e comercializao de novos produtos ou servios. Indicadores a posteriori so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas, como problemas de produo: baixa qualidade de produo; baixa produtividade; avarias freqentes em equipamentos e instalaes; comunicaes decientes; elevado nmero de acidente no trabalho; excesso de erros e desperdcios; pouca versatilidade dos funcionrios;
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mau aproveitamento do espao disponvel; problemas de pessoal, como: relaes decientes; nmero excessivo de queixas; mau atendimento ao cliente; comunicaes decientes; pouco interesse pelo trabalho; falta de cooperao; erros na execuo de ordens. Estes, entre outros, so os principais indicadores da necessidade de treinamento. A seo seguinte prope que voc acompanhe uma discusso sobre as denominaes e o treinamento.
Seo3 - Treinamento, aperfeioamento ou capacitao?

Ao se tratar deste campo de aprendizagem, de acordo com Marin (1995), temos as seguintes situaes:
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Treinamento
O termo treinamento de uso muito comum na rea da formao humana, inclusive na educao, como sinnimo do ato de tornar apto, capaz de realizar tarefas, de ter habilidades. O treinamento tem como nfase a modelagem de comportamentos. Podemos falar em treinamento de msculos, sobretudo nos casos de reabilitao, de treinamento dos olhos para ver certas formas e cores, de treinar ces para dar cambalhotas. Nestes contextos, observe que este tipo de ao vai depender muito mais de desenvolvimento de automatismos do que da manifestao da inteligncia, pois baseia-se em moldes prefixados e que permanecem constantes durante o processo. Para Marin (1995), h uma certa inadequao em denominar os processos de educao continuada como treinamentos quando desencadearem apenas aes com finalidades meramente mecnicas ou reaes padronizadas. Mas ela pondera que o termo no deve ser rejeitado integralmente, pois possvel pensar em algumas aes de educao continuada que incorporem esse significado. Um exemplo a educao fsica, em que perfeitamente possvel haver a necessidade de treinamento para aprender novas tcnicas de uma modalidade esportiva ou adquirir destreza muscular. Nessa perspectiva, possvel incluir alguns automatismos fundamentais num processo educacional mais amplo. At mesmo as questes sobre as habilidades dos professores e suas competncias vm sendo alvo de novas discusses no bojo dos debates sobre a profissionalizao docente (PERRENOUD, 1993). Esta palavra significa literalmente: tornar perfeito, concluir o que estava incompleto, acabar com perfeio. Na viso da autora Marin (op. cit.), as definies do termo revelam algumas inadequaes quando se pensa em educao, uma vez que hoje j no mais possvel pensar no processo educativo como aquele conjunto de aes capazes de completar algum. Em educao preciso conviver com a concepo de tentativa, tendo implcita a possibilidade de acertos e fracassos. Deste modo, voc pode pensar em aperfeioamento no sentido de corrigir defeitos, adquirindo maior grau de instruo e novos conhecimentos. Neste caso pode-se deixar alguns saberes fora de foco e adquirir outros, de forma que aes e pensamentos indesejveis, inteis ou pouco interessantes sejam substitudos por outros mais relevantes, coerentes e necessrios. Ainda assim, preciso ter clara a noo da necessidade de procedimentos mais adequados e da limitao de cursos tradicionais, pois no suficiente adquirir peridicos estoques de novas noes, necessrio estar preparado para aprender continuamente. O dicionrio Aurlio apresenta dois conjuntos distintos de significados para as aes de capacitao. O primeiro tornar capaz, habilitar. O segundo convencer, persuadir. Para Marin (1995), este primeiro conjunto compatvel com a idia de educao continuada, passando a noo de que, para exercer a funo de educador, preciso que as pessoas se tornem capazes, que adquiram as condies de desempenho prprias profisso. muito possvel, assim, aceitar a capacitao como termo ou conceito que possa ser expresso por aes para obter patamares mais elevados de profissionalidade. No entanto, ela destaca que o mesmo raciocnio no deve ser utilizado para o segundo conjunto de significado. A atuao para a profissionalidade crescente deve caminhar exatamente no sentido oposto ao do convencimento ou da persuaso. Os profissionais no podem, e no devem, ser persuadidos ou convencidos de idias; eles devem procurar conhec-las, analis-las, critic-las, at mesmo aceit-las, mas mediante o uso da razo. De outra forma, segundo ainda Marin, pelo convencimento ou pela persuaso estar ocorrendo doutrinao, no sentido pejorativo do termo.
Aperfeioamento
Capacitao
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Seria a mesma coisa dizer: educao permanente, formao continuada ou educao continuada? Esses trs conjuntos de conceitos podem ser classicados como semelhantes, pois h muita similaridade entre eles. A concepo subjacente ao termo educao permanente a de educao como processo prolongado pela vida toda, em contnuo desenvolvimento. Em paralelo, o termo formao continuada bastante utilizado por autores brasileiros e estrangeiros. No que tange formao, h duas categorias de aes: as formais e informais, cuja funo consciente a de transmisso de saberes e de saber fazer. Para cumprir esta concepo, so quatro modelos ideais de formao: as formas universitria, escolar, contratual e interativa-reexiva. Apesar das diferenas entre essas formas, a formao contnua guarda o signicado principal da atividade conscientemente proposta, direcionada para a mudana. A terminologia educao continuada, por sua vez, pode incorporar todas as noes anteriores treinamento, capacitao e aperfeioamento dependendo da perspectiva, do objetivo especco ou dos aspectos a serem focalizados no processo educativo. Seguindo o estudo sobre o subsistema treinamento e desenvolvimento de pessoas, na prxima seo veja como operacionalizar o treinamento.
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Seo 4 - Como ofertar programas de treinamento?

Um especialista sabe que ter maiores chances de ter sucesso ao ofertar um programa de treinamento, se souber seguir algumas etapas durante a sua implantao. Estas etapas, dentro das necessidades e viso de cada organizao, podem se modicar ou alterar sua seqncia. Geralmente as etapas consideradas so: diagnstico; planejamento; implementao; avaliao dos resultados. A seguir, acompanhe um breve detalhamento sobre cada etapa: Etapa 1 diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Segundo Milkovich e Boudreau (2000 apud ODERICH, 2005), algumas etapas so importantes nesse processo de desenvolvimento. Eles enfatizam que o levantamento de necessidades deve observar a anlise: da organizao, de tarefas e competncias; da pessoa. Os mtodos propostos pelos autores so diagnstico, centros de avaliao, pesquisas, grupos de discusso, entrevistas, avaliao de desempenho, entre outros. O diagnstico poder ser realizado atravs da aplicao dos seguintes mtodos:
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anlise organizacional vericar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos da organizao. Quais os gaps e necessidades para a concretizao dos objetivos; anlise dos colaboradores a partir do perl das pessoas, determinar quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias so necessrios para que os colaboradores possam contribuir para o alcance dos resultados estratgicos da organizao; anlise da estrutura de cargos a partir do exame dos requisitos e especicaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, conhecimentos e atitudes que os colaboradores devem desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos. A atividade de diagnosticar a necessidade de treinamento precisa ser realizada com o intuito de abranger toda a organizao, o contedo das atividades realizadas, as habilidades e competncias dos indivduos. O diagnstico das necessidades de treinamento caracteriza-se pela anlise das diculdades do funcionrio em relao ao cargo, bem como das habilidades que o mesmo exige.
Para Gil (2003), o diagnstico das necessidades de treinamento o processo que tem como finalidade identificar as carncias dos funcionrios para a execuo das atividades necessrias para a obteno das metas da organizao.
Como principais tcnicas para o levantamento das necessidades de treinamento tem-se: aplicao de questionrios; entrevistas; aplicao de testes ou provas; observaes in loco; solicitao do supervisor ou do prprio colaborador.
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Etapa 2 - planejamento: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Depois de levantadas as necessidades de se implantar um programa de treinamento e desenvolvimento, passa-se a elaborar e planejar programas que melhor atendam s demandas da organizao. Porm, faz-se necessrio que os nveis estratgicos estejam envolvidos, pois possuem papel fundamental para a formao de uma viso mais ampla dos objetivos a serem alcanados, tambm podendo exercer a funo bsica de educador nos programas de treinamento. Voc sabe quais aspectos observar na etapa de planejamento do treinamento? So eles: cuidar para associar o programa de treinamento s estratgias da organizao; ter conscincia de que adquirir pacotes de treinamento prontos nem sempre atende s necessidades da organizao; contemplar neste planejamento do programa de treinamento: quem se deve treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar? decidir pela nfase em aspectos tcnicos e/ou comportamentais; analisar na formatao do programa: didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica dos contedos/ mdulos, qualidade dos recursos (transparncias, lmes etc.); denir as tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores: aula expositiva, estudo de caso, dramatizao, workshop, brainstorming, simulao, painel, simpsio, palestra e conferncia;
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oferecer em qual modalidade: presencial, hbrida ou de educao a distncia? Etapa 3 - implementao: na execuo do programa deve ser observado o planejamento realizado com nfase nos seguintes aspectos: qualicao dos instrutores, seleo dos treinandos, qualidade do material, equipamentos e instalaes, apoio administrativo e cooperao dos dirigentes da organizao.
O processo de desenvolvimento tambm deve considerar a necessidade de avaliao e acompanhamento.
Etapa 4 - avaliao: a vericao dos resultados do treinamento. Pode ser mensurada de trs formas: avaliao da aprendizagem (aluno), avaliao de reao e avaliao dos resultados. A avaliao a etapa de anlise das informaes sobre os efeitos do treinamento, e pode ser: avaliao de reaes, que verica a percepo da pessoa sobre aspectos como contedo, metodologia, material utilizado, entre outros; avaliao da aprendizagem, que verica o que foi aprendido conforme o que foi proposto; avaliao do comportamento ou desempenho no cargo; avaliao do resultado, em nvel organizacional. Conhecidas as principais etapas, outro ponto de vista interessante para a sua formao compreender as principais diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.
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Seo 5 - Quais so as diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?

Observe na gura um extrato da relao entre treinamento e desenvolvimento para a organizao.
Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento organizao
Treinamento
Figura 6.1: Extrato de desenvolvimento
Observe na gura que as relaes entre o desenvolvimento e o treinamento tm algumas diferenas.

O desenvolvimento deve ser visto como algo mais amplo do que o treinamento, pois inclui o feedback, a preparao e a orientao individual, entre outros aspectos.
De acordo com Carvalho (1974, p. 5), a diferenciao entre treinamento e desenvolvimento que o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o segundo pelo crescimento contnuo das suas capacidades. O treinamento est associado com a formao de hbitos prticos para a realizao das tarefas; o desenvolvimento pessoal envolve o crescimento pessoal e prossional do funcionrio, possui
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objetivos ambiciosos e utiliza recursos tecnolgicos avanados (AQUINO, 1980). As estratgias e tticas de desenvolvimento de pessoas ainda esto mais voltadas para a formao continuada e treinamentos que privilegiam mais a competncia saber que, mas j cresce o interesse pelo desenvolvimento gerencial propriamente dito (saber agir/agir).
Quanto ao processo de treinamento e desenvolvimento em si, h uma srie de tendncias e idias interessantes.
O desenvolvimento de pessoas tem sido um dos pilares de sustentao da empresa, sobretudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados, e que o know-how desses seja um diferencial competitivo em relao ao dos concorrentes.
Seo 6 - O desenvolvimento de pessoas e novos modelos de educao

Para iniciar este assunto, importante que voc entenda que o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada e colocada em ao, certo? Uma tendncia so as Universidades Corporativas no se restringirem ao modelo sala de aula - professor - aluno, e sim objetivarem expandir o crebro dos seres humanos atravs de diferentes mtodos de aprendizagem: viagens, entrevistas, visitas, anlises de casos, avaliaes de empresas, leituras complementares, entre outros (JUNQUEIRA; VIANNA, 1999 apud ODERICH, 2005). Voc sabe quais so as caractericas atuais do desenvolvimento de pessoas?
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Entre as principais, so caractersticas atuais:

Os programas de capacitao e desenvolvimento so planejados especificamente para atender a determinadas necessidades ou carncias, bem como contribuir para o alcance de determinados objetivos ou alvos desejados e garantir assim a racionalidade do processo. Esta orientao responde ao mapeamento de competncias, leva em conta as diferentes caractersticas das pessoas e se adapta gradativamente a elas. No planejamento e implantao dos programas de capacitao e desenvolvimento, torna o rgo de gesto de pessoas um suporte de staff e de consultoria. Os projetos de capacitao e desenvolvimento esto cada vez mais interligados com o planejamento estratgico e o negcio da empresa, com os clientes e com as pessoas. Pessoas mais desenvolvidas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade. A capacitao est surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informao. a educao a distncia. Estas tcnicas esto ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupo e em equipe multifuncional, dando prioridade aos mecanismos de motivao e de realizao pessoal. Acredita-se que a pessoa que possui a informao e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organizao, porque sabe aonde chegar e como chegar. O feedback constitui um orientador do comportamento das pessoas e favorece o embasamento das mudanas para o alcance de determinados objetivos.
Ocorrer como um processo intencional e planejado
Ser orientado para as futuras necessidades ou perspectivas das pessoas e da empresa Ser baseado no consenso e na participao irrestrita dos colaboradores e dos gerentes Ter ligao estreita com o negcio da empresa Realizar aperfeioamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida das pessoas Usar a tecnologia da informao influenciando as novas abordagens Dar nfase a tcnicas grupais e solidrias Compartilhar informao em detrimento dos controles externos Ser fonte de retroao ou retroinformao permanente
Quadro 6.3: Caractersticas atuais do desenvolvimento de pessoas
E qual o cenrio atual da funo desenvolvimento de pessoas? O prossional deste novo sculo deve estar, mais do que nunca, preparado para capacitar-se continuamente, pois no existem regras xas e as tecnologias tornam-se obsoletas em pouqussimo tempo. Novas competncias so exigidas pelo mercado. Ao ser avaliado para um cargo, o prossional deve apresentar um alto
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grau de exibilidade e resistncia, ou seja, deve ser capaz de adaptar-se s mudanas sem perda da qualidade e produtividade. Para manter a empregabilidade, na atualidade um prossional precisa ter o seguinte perl: utilizar as realizaes de sua equipe como ferramentas para o sucesso; ser estudioso, pois seus conhecimentos so fruto do aprendizado contnuo; ter uma viso global das coisas; liderar em momentos de mudana; atuar como um facilitador. Ento, quais seriam os desaos para o desenvolvimento de pessoas? Um dos desaos o de preparar os prossionais para a sociedade do conhecimento, em que a capacidade de aprender a aprender e construir conhecimentos duradouros e ao longo da vida o recurso mais importante no desenvolvimento econmico e social. E, para atender este novo desenho organizacional, de tarefas e de necessidades de aprendizagem continuada, esto surgindo novos modelos de ensino-aprendizagem. Voc sabe quais so os novos modelos de educao? Ento observe. A tendncia aponta para o surgimento de um novo estilo de ensinar e de aprender que favorea, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede. As aprendizagens personalizadas esto relacionadas autoaprendizagem, ou capacidade de o indivduo gerenciar seu prprio processo de aprendizagem durante a vida, inclusive aps o perodo de formao prossional (lifelong learning ou educao continuada). As aprendizagens coletivas esto relacionadas s aprendizagens colaborativas, ou capacidade do indivduo de colaborar,
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partilhar e at construir coletivamente seu conhecimento tanto de forma presencial como a distncia. A atualidade tambm aponta por uma nova organizao curricular, mais voltada s necessidades do mundo real, recursos de aprendizagem adequados nova relao com o conhecimento, a aprendizagem voltada ao relacionamento e interao grupal e as possibilidades de criao de comunidades de aprendizagem colaborativas e distribudas geogracamente. As capacidades de adaptao, aprendizagem, criatividade e exibilidade tornam-se valores imprescindveis a todos que desejam trabalhar. O trabalho torna-se, cada vez mais, uma atividade intelectual. E, assim, a empresa passa a ser o lugar de se atrair e manter talentos estrategicamente. E a modalidade de educao a dincia? A educao corporativa a distncia, com o desenvolvimento das tecnologias da informao e comunicao, tem apresentado um signicativo crescimento nos ltimos anos. Hoje, processos que permitem o ganho de tempo no acesso informao e a capacidade de aprender so valorizados e tornam-se aliados na vida dos indivduos e organizaes, na medida em que se vive um momento em que est imposto para todos um ritmo vertiginoso em prol da competncia. A alternativa da educao a distncia, que vai at a casa ou trabalho dos alunos, torna-se boa para quem precisa aprender. Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos conhecimentos cheguem a alunos isolados dos grandes centros de educao, e que professores bem preparados sejam compartilhados ecientemente por diversos alunos localizados em diferentes locais. Um prossional em atividade, portanto, torna-se conhecimento intensivo e uido em contedo , pois aprender e inovar continuamente uma parte integrante e inseparvel das atividades do trabalho deste novo sculo.
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Aps voc ter concludo a leitura desta unidade, para praticar seus novos conhecimentos, realize as atividades de auto-avaliao propostas a seguir e no EVA.
Sntese
Nesta unidade voc estudou contextualizao do treinamento, propsitos do treinamento, evoluo e denio dos conceitos de treinamento, tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento, processo de treinamento, instrumento de levantamento de necessidade de treinamento, indicadores de necessidades de treinamento e avaliao dos resultados do treinamento. O processo de treinamento aplica-se a toda a organizao e destinado a elevar ou adequar os padres de desempenho das pessoas no trabalho. Ao desenvolver pessoas, se est fortalecendo a capacidade de resposta da organizao. O aumento signicativo da competio exige empresas mais bem preparadas, e treinar a nica soluo. A parte mais desaadora do processo de treinamento a perfeita denio do programa a ser realizado, a partir da anlise e aplicao das quatro etapas discutidas: diagnstico, planejamento, implementao e avaliao dos resultados. Dentre as etapas citadas, o processo de avaliao dos resultados se reveste de grande importncia, pois sinalizar a aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores no cotidiano da empresa. Caso esta aplicabilidade no ocorra, o programa de treinamento dever ser revisto, para evitar que esta prtica no se caracterize como um investimento. O observou que o desenvolvimento de pessoas tem sido um dos pilares de sustentao da empresa, sobretudo quando se espera que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados, e que o know-how desses seja um diferencial competitivo em relao ao dos concorrentes. As caractersticas atuais do desenvolvimento de pessoas so, entre outras: ocorrer como um processo intencional e
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planejado; ser orientado para o futuro; ser baseado no consenso e na participao irrestrita dos colaboradores e dos gerentes; ter ligao estreita com o negcio da empresa; realizar aperfeioamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida das pessoas; usar a tecnologia da informao inuenciando as novas abordagens; dar nfase a tcnicas grupais e solidrias; compartilhar informao em detrimento dos controles externos; ser fonte de retroao ou retroinformao permanente. A tendncia aponta para o surgimento de um novo estilo de ensinar e de aprender que favorea, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede. As capacidades de adaptao, aprendizagem, criatividade e exibilidade tornam-se valores imprescindveis a todos que desejam trabalhar. O trabalho torna-se, cada vez mais, uma atividade intelectual. A empresa o lugar de se atrair e manter talentos estrategicamente. Um prossional em atividade, portanto, torna-se conhecimento intensivo e uido em contedo , pois aprender e inovar continuamente uma parte integrante e inseparvel das atividades do trabalho deste novo sculo.
1) Apresente sua definio de treinamento e comente sua importncia.
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2) Observando as definies de treinamento, apresente um aspecto que est implcito em todas as definies. Em seguida comente sua resposta.
3) Considerando as etapas do processo de treinamento, identifique qual a mais importante, na sua avaliao, e descreva suas principais caractersticas.
4) Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento?
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5) Imagine que voc seja gestor de pessoas de uma empresa de muitos colaboradores e queira realizar um programa de treinamento. Como voc poderia proceder? Descreva um breve esquema de aes que realizaria, relacionando com os contedos estudados neste livro didtico.
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Saiba mais
Para voc que deseja aprofundar os contedos desta unidade, saiba que atualmente existem muitas informaes disponveis sobre treinamento e desenvolvimento. Nesse sentido destacam-se alguns sites: http:/www.abrhnacional.org.br http:/www.proph.com.br http:/www.rh.com.br http:/www.guiarh.com.br/artigos.htm Para contextualizar de modo prtico muitos dos contedos estudados nesta disciplina sugere-se a leitura o artigo: SILVA, Givaldo Alves da. Gesto do Trabalho e Subjetividade do Trabalhador: um estudo de caso. Revista Urutgua. n. 10. ISSN 15196178. Revista acadmica multidisciplinar. Departamento de Cincias Sociais. Universidade Estadual de Maring. Disponvel em: <http://www.urutagua.uem.br/010/ 10silva_givaldo.htm>. Acesso em: 12 jul. 2007.
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Para concluir o estudo

Caros aluno(a), Nesta disciplina, voc teve a oportunidade de dar continuidade ao estudo da rea de Gesto de Pessoas, pde estudar questes que envolvem as prticas e os procedimentos inerentes rea e aos seus subsistemas, no cotidiano das organizaes. O foco maior desta disciplina foi estudar, da rea da Gesto de Pessoas, as suas funes e as operaes de seus subsistemas. A unidade 1 teve como objetivo passar a viso integrada dos subsistemas da GP, bem como a tendncia de sua gesto por competncias. A seguir, na unidade 2, o foco foi a anlise e descrio de cargos, a descrio das competncias, a avaliao de desempenho e de competncias, a qual ganha denio estratgica quando integrada ao plano de carreiras e movimentao de pessoal. Na unidade 3, foram estudados aspectos voltados prtica de remunerao, envolvendo os principais tipos de remunerao: funcional ( xa), varivel e salrio indireto (benefcios). Na unidade 4, foram estudados os processos de recrutamento e seleo. Estes processos podem ser compreendidos como funes essenciais para qualquer organizao, pois atrair, manter e integrar os melhores prossionais do mercado um grande desao e requer competncia na aplicao dessas prticas.
Na unidade 5, o tema em questo foi a segurana e sade ocupacional, que est fundamentado, principalmente, nas normas legais editadas pelo governo para garantir padres de segurana e sade dos trabalhadores em geral. J na unidade 6 foram enfatizados: o treinamento e o desenvolvimento pessoal, as prticas indispensveis nos dias atuais, e que vem sendo incorporadas novas denominaes como educao corporativa e educao continuada, trazendo uma preocupao a mdio e longo prazos com a capacitao dos colaboradores. Nesta disciplina, foram estudados alguns dos subsistemas da GP. Os estudos desta rea de conhecimento no se esgotam aqui, a disciplina assume como proposta apresentar uma introduo aos temas, que segundo interesse e necessidade devero seguir sendo estudados. Contudo, esperamos que esta disciplina tenha atendido s suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua atuao prossional a sua carreira. Desejamos sucesso! Professores Ademar Dutra e Dnia Falco
Referncias
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Sobre os professores conteudistas

Ademar Dutra doutor em Engenharia de Produo (rea de Inteligncia Organizacional) pela Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC. graduado em Administrao pela UFSC, com cursos de especializao em Administrao de Recursos Humanos e Qualidade e Produtividade, tambm pela UFSC. professor da UNISUL, curso de Administrao, na Unidade Pedra Branca Palhoa SC, disciplina Gesto de Pessoas II; do curso de Administrao e Negcios da Unisul Business School, Unidade Norte da Ilha Florianpolis SC, disciplina Gesto de Talentos Humanos; e do curso de Mestrado Executivo, disciplina Gesto Estratgica de Pessoas. Tambm atua como professor de cursos de psgraduao, disciplina de Gesto de Pessoas, em vrias instituies de ensino. administrador da secretaria de Administrao do Estado de Santa Catarina, rea de recursos humanos, tendo exercido vrios cargos gerenciais e de direo. Conselheiro do CRA-SC Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina - e diretor tcnico da Fundao dos Administradores de Santa Catarina FUNDASC.
Dnia Falco de Bittencourt mestre em Mdia e Conhecimento pelo programa de ps-graduao de Engenharia de Produo da UFSC e psicloga graduada pela PUCRS. Atuou por 10 anos nas seguintes organizaes, na rea de gesto de pessoas: ICOTRON S/A SIEMENS (Gravata/ RS); SUSA S/A SEARS (Porto Alegre/RS); Fundao Centros de Referncia em Tecnologias Inovadoras CERTI (Florianpolis/ SC). Atua na Educao a Distncia como coordenadora pedaggica e designer instrucional. Desde 1996, participou da implantao do Laboratrio de EaD
(LED-UFSC). Entre 2000 a 2002, em So Paulo, trabalhou na criao da uvb.br (Anhembi Morumbi). Desde 2003, atua na UnisulVirtual (UNISUL) como professora conteudista e tutora de cursos de ps-graduao e graduao a distncia. Atualmente, coordenadora da Avaliao Institucional. Como consultora, trabalha atualmente na UEPG - Ponta Grossa/ PR e, eventualmente, no SENAI Florianpolis/ SC. Tambm na mesma funo, j atuou no SESI DN; naNewton Paiva BH/ MG; FURB - Blumenau/ SC, entre outros. J publicou diversos materiais didticos para cursos a distncia em reas como: Educao a Distncia, Gesto de Pessoas e Gesto do Desenvolvimento Humano e Prossional. Mais informaes disponveis no Currculo Lattes: <http://buscatextual.cnpq.br/ buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4795761D4&dataRevisao=null>
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao

Unidade 1
1) Integrao dos subsistemas (recrutamento e seleo, remunerao estratgica, plano de carreira e movimentao de pessoal, etc.), todos orientados gerao de competncia para realizao dos objetivos organizacionais, estes so alguns aspectos os que voc pode citar. Caso tenha sentido dificuldade na resposta, revise a seo 1 desta unidade. Cenrio da era da competncia: baixa previsibilidade de negcios e atividades; intensificao e ampliao da abrangncia da concorrncia; lgica predominante: servios (eventos); relaes de trabalho informais e crise de sindicatos; organizao do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade; foco nos resultados; alta aprendizagem.
2) No seu texto voc precisa ter dito que os subsistemas de gesto de pessoas precisam ser alinhados ao planejamento estratgico da organizao e da Gesto de Pessoas, bem como necessitam assumir como diretriz as polticas da gesto de pessoas que foram desenvolvidas para a organizao. Os subsistemas da rea de gesto de pessoas precisam interagir e agir relacionados visando a cumprir com excelncia os objetivos organizacionais.
3) Funo Planejamento estratgico de GP Subsistemas Gesto estratgica do capital intelectual Anlise e descrio de cargos Aplicao Avaliao de competncias e desempenho Plano de carreira e movimentao de pessoal Planejamento de necessidades de pessoas Proviso Pesquisa de mercado de trabalhadores Recrutamento, seleo e treinamento de integrao Administrao de salrios e plano de benefcios sociais / Remunerao estratgica Segurana, higiene e sade ocupacional. Manuteno Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho traduzido por qualidade de vida no trabalho Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Unidade 2
1) Com influncia da viso sistmica e da gesto por competncias, voc pode dizer, entre outras questes, que o cargo visto como a base e a referncia para a gesto de pessoas, pois todas as prticas, os programas e as aes esto vinculados ao cargo. E ao estabelecer a organizao de trabalho e da estrutura desses cargos, a estratgia prev que estes sejam relacionados Viso e aos Valores organizacionais. Sob o enfoque da gesto por competncias, natural que surja uma metodologia que avalie e remunere as pessoas no mais por sua atividade e cargo, mas sim por sua capacidade de entrega e resultados. Dentro do novo enfoque, o cargo tem a sua atribuio vinculada demanda; prev uma atuao em equipe; a responsabilidade compartilhada; o foco no resultado/ valor agregado; o foco no foco do cliente; e a viso de longo prazo ocorre como ponto de partida.
2) Entre outras palavras, voc poderia dizer que a competncia valor manifestado agregado o comportamento; o desempenho, que medido segundo padres preestabelecidos, refere-se medida dos resultados
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Gesto de Pessoas II
esperados; e potencial a medida de capacidade para demonstrar a competncia. Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funes na organizao.
3) O exemplo a seguir demonstra como descrever: Cargo: Garom Processo: Atendimento aos clientes do restaurante Subprocesso: Retirar os pedidos e servir os pedidos dos clientes Objetivo: Operacionalizar a comunicao e logstica de atendimento s mesas Atribuies principais; nvel Manter mesas organizadas para receber os clientes; 4 Ser cordial e oferecer o menu aos clientes; 4 Receber corretamente o pedido dos clientes; 5 Encaminhar o pedido no balco da cozinha; 4 Servir o pedido na mesa dos clientes; 4 Verificar se os clientes querem realizar novo pedido; 3 Aguardar chamado para emitir conta aos clientes; 3 Receber o pagamento e, se for o caso, retornar com o troco; 5 Despedir-se cordialmente dos clientes; 3 Organizar mesas para receber novos clientes; 4 Competncias conceituais (organizacional); nvel Competncia de compreenso do negcio (sabor, asseio e organizao); nvel 5 Competncias tcnicas; nvel. Competncia de servio francesa; nvel 4 Competncias interpessoais; nvel. Competncia de comunicao e sociabilidade; nvel 4
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4) Enquanto a avaliao de competncias mensura as lacunas (gaps) de competncias mapeadas e as atuais na organizao, a avaliao de desempenho mensura a diferena entre o desempenho desejado e real do indivduo.
5) importante que sua resposta demonstre que esse subsistema equivale a desenvolver um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, medida que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Uma vez que as orientaes e os critrios de desenvolvimento fiquem bem definidos e entendidos, possibilita que o profissional contemple a trajetria que tem pela frente e a ela se lance com serenidade, segurana e entusiasmo, consciente de que seu progresso ser fruto exclusivo de seus prprios mritos e esforos. Deste modo, este subsistema influencia o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, os quais, ao manterem em alta a sua empregabilidade, destacam-se com competncias, conseguindo serem chamados para novos cargos e desafios, que entreguem maior valor organizao.
6) Entre outros, so cuidados que voc pode listar que uma vez fixadas as possveis carreiras, os funcionrios devem ter acesso a todas as informaes, principalmente, os critrios para a ascenso a novos cargos; que o processo deve ser transparente e claro, assegurando coerncia e justia na sua execuo. Ao realizar um plano de carreira importante que este seja comunicado, objetivo e transparente.
Unidade 3
1) Como um dos conceitos de remunerao, pode-se destacar o de Dutra (2002), que afirma ser a remunerao a contrapartida econmica e ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Voc poderia justificar que este conceito objetivo e pragmtico.
2) A administrao salarial pode, tambm, estabelecer o perfil de profissional que a empresa necessita; sinalizar a cultura e os valores da empresa para o mercado.
3) O salrio nominal aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora,
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Gesto de Pessoas II
dia, semana, ms. J o salrio real representa a quantidade de bens que o funcionrio pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.
4) Pode-se citar: pesquisa salarial; as estratgias da organizao a curto, mdio e longo prazos; reestruturaes organizacionais, fuses e aquisies.
5) Consiste em vincular as prticas de remunerao s estratgias e aos objetivos que a organizao pretende alcanar. Assim, o sistema de remunerao utilizado dever subsidiar e contribuir para o alcance dos objetivos da organizao.
6) Pode-se conceituar salrio indireto como meio de suplementao e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa ou pelo governo, a fim de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.
7) Pode-se citar as seguintes vantagens: eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a reteno de pessoal.
8) Pode-se citar as seguintes vantagens: oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais; aumenta a satisfao no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual.
Unidade 4
1) Entre outras respostas, voc pode dizer que os subsistemas da funo proviso passam a ser alinhados s necessidades e s estratgias das empresas. Os novos colaboradores que ingressarem na organizao precisam ficar em sintonia com as novas diretrizes. Uma vez abandonado o foco no cargo, que antes determinava qual a escolha da pessoa certa, baseada exclusivamente no tipo de atividade que ela iria executar, agora checado se o candidato possui as competncias requeridas para as necessidades atuais e futuras da organizao.
193
2) Este subsistema surge com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de planejamento estratgico de uma organizao. Visa a traduzir os objetivos e as estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de pessoal, em termos quantitativo, de competncias e habilidades. As variveis que interferem no processo de planejamento de pessoal nas organizaes e precisam ser levadas em conta so os seguintes: absentesmo, rotatividade de pessoal e mudanas nos requisitos da fora de trabalho.
3) Nesta resposta, voc precisa comentar suas impresses ou anlise quanto relao quantidade de oferta de trabalho e o nmero de candidatos que efetivamente esto capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, ou com o que voc almeja.
4) Como padro de resposta, o recrutamento consiste na divulgao por parte da organizao das vagas que possui, visando a atrair candidatos.
5) Sua resposta dever estar baseada nas informaes da seo 4; observe que cada empresa apresenta o seu fluxo e suas tcnicas, segundo suas cultura e necessidades.
6) Como padro de resposta, a seleo de pessoal consiste na escolha do melhor candidato dentre os participantes do processo de recrutamento.
7) Descrever na forma de tpicos como se d a recepo e integrao do colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador apresentado para todos os colegas da empresa; se faz estgio nas demais reas, se existe um processo de capacitao, entre outras aes.
Unidade 5
1) Verifique se sua resposta indica que este subsistema tambm ocorre integrado aos objetivos da organizao, e se ele importante para o bem-estar das pessoas em seu ambiente de trabalho, j que minimiza
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Gesto de Pessoas II
as condies de insalubridade e de periculosidade. Veja que ele constitui um dos principais fundamentos para a preservao da fora de trabalho adequada, uma vez que quando ocorrem problemas nessa rea, invariavelmente, percebe-se queda de qualidade de processos e produtos, aumento nos custos, absentesmo, inatividade, baixa eficincia operacional, perdas materiais, etc.
2) um conjunto de medidas de ordem tcnica, educacional, mdica e psicolgica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condies inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas.
3) um acontecimento involuntrio decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situao peculiar que possa causar danos ao trabalhador e organizao que o emprega.
4) Acidentes que geram afastamento do trabalho e acidentes que no geram o afastamento do trabalho.
5) Primeiro, a condio insegura, ou seja: a condio fsica ou mecnica existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva ocorrncia do acidente. Segundo, o ato inseguro, ou seja: a violao de procedimento aceito como seguro, em outras palavras, deixar de usar equipamento de proteo individual, distrair-se ou conversar durante o servio, fumar em rea proibida, lubrificar ou limpar mquina ligada ou em movimento.
6) A preveno pode ser realizada por meio da eliminao das condies inseguras e da reduo dos atos inseguros.
7) Comisso interna de preveno de acidentes de trabalho.
195
Unidade 6
1) o processo sistemtico de alterar o comportamento dos colaboradores na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento est relacionado com as habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua importncia est relacionada ao aumento de produtividade e de desempenho que poder proporcionar na organizao.
2) Desenvolvimento de habilidades e competncias visando mudana comportamental.
3) A etapa mais importante o planejamento, que consiste na elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. As principais caractersticas visam a: associar o programa de treinamento s estratgias da organizao; contemplar no programa de treinamento: quem deve ser treinado?, como treinar?, em que treinar?, onde treinar?, quando treinar?, para qu treinar?; decidir pela nfase em aspectos tcnicos e/ou aspectos comportamentais; analisar na formatao do programa: didtica dos instrutores, preparo tcnico, lgica dos contedos/mdulos, qualidade dos recursos (transparncias, filmes, etc.). 4) A diferenciao entre treinamento e desenvolvimento que o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o segundo, pelo crescimento contnuo das suas capacidades.
5) Sua resposta deve estar baseada nesta unidade, principalmente nas sees 4 e 6.
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2 edio revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2008

Dnia Falco de Bittencourt Ademar Dutra

Design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing Dnia Falco de Bittencourt

2 edio revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2008

Edio Livro Didtico

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

UNIDADE 6 Treinamento e desenvolvimento de pessoas (funo Manuteno). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Palavras dos professores

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compreender quais as causas e conseqncias do acidente de trabalho.

Agenda de atividades/ Cronograma

Demais atividades (registro pessoal)

Introduo aos subsistemas da Gesto de Pessoas

Seo 2 Quais so as funes e os subsistemas da

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Para incio de estudo

Seo 1 - A Gesto de Pessoas e a gesto por competncias

Do ponto de vista da organizao, Dutra (2004) arma que:

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Gesto por competncias faz parte da realidade da Bosch

Seo 2 - Quais so as funes e os subsistemas da Gesto de Pessoas?

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Gesto estratgica do capital intelectual

Anlise e descrio de cargos

Avaliao de competncias e desempenho

Plano de carreira e movimentao de pessoal

Planejamento de necessidade de pessoas

Pesquisa de mercado de trabalhadores

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Recrutamento, seleo e treinamento de integrao

Administrao de salrios e plano de benefcios sociais / Remunerao estratgica

Segurana, higiene e sade ocupacional

Relaes trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de vida no trabalho

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Quadro 1.2. A viso sistmica e integrada dos subsistemas da GP

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3) Preencha o quadro a seguir, liste quais so as funes e os subsistemas da Gesto de Pessoas.

Quanto vale a competncia?

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Fonte: Empresa Marcopolo

Seo 3 O subsistema planejamento de carreira

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Para incio de estudo

Seo 1 - O subsistema anlise e descrio de cargos

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Sob o olhar da gesto por competncias, cabe a discusso: cargo ou processo?

Veja no quadro a seguir uma ligeira comparao.

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Nvel Competncias tcnicas

Nvel Competncias interpessoais Atribuies principais:

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Quadro 2.3 - Exemplo de competncias Fonte: Parry (apud WOOD, 1999)

Quadro 2.4 - Exemplo de nveis de competncias

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Seo 2 - O subsistema avaliao de competncias e desempenho

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