Oliver Wight FBEO 5-1

Le Programme Directeur de Production

Master Production Schedule
EAME 0519
SPACE 28 janvier 2009
J ean-Pierre FAUVERGHE
Associ Oliver WIGHT
Oliver Wight FBEO 5-2
Le Programme Directeur de Production
Master Production Schedule
EAME 1209-01
1. Oliver WIGHT
2. Le Programme Directeur de Production dans la planification de
lentreprise
3. Pourquoi un Programme Directeur de Production?
4. A quel niveau grer le PDP?
5. PDP et Plan Industriel et Commercial
6. PDP et Gestion de la Demande
7. PDP et Planification des Capacits
8. Responsabilits et mesures de performance
9. Rle du gestionnaire de PDP
10. Les tapes dans la maturit
11. Acronymes
12. J PF
Oliver Wight FBEO 5-3
The leading business improvement specialists
who educate, coach and mentor people to lead and
sustain change on the journey to business excellence
and outstanding performance
together we make a difference
Oliver Wight Positioning Statement
Oliver Wight FBEO 5-4
Les associs Oliver WIGHT
25 Associs
35 Associs
10 Associs
Une couverture globale, organise en 3 rgions
Des praticiens issus de lindustrie
10 Associs
Oliver Wight FBEO 5-5
Le rfrentiel Classe A:
Un benchmark des meilleures pratiques
Un rfrentiel de rputation
internationale
Rgulirement actualis
depuis 30 ans
Bas sur les meilleures
pratiques prouves
Un support pour intgrer,
guider et piloter le
dveloppement et
lamlioration continue des
activits
Oliver Wight FBEO 5-6
Modle d'Intgration de l'Entreprise
REVUE DE
DIRECTION
GESTION DES
FOURNISSEURS
GESTION D'UN
CENTRE DE
FOURNITURE GESTION DE LA
DEMANDE
GESTION DES
MARCHS
GESTION DES
VENTES
REVUE DE LA
DEMANDE
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
REVUE DE LA
FOURNITURE
REVUE DE
GESTION DES
PRODUITS
GESTION DES
RESSOURCES
GESTION DU
PORTEFEUILLE DE
PRODUITS
GESTION DE
PROJET
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
STRATGIE
BUSINESS PLAN
PERFORMANCE
REVUE DE
DIRECTION
GESTION DES
FOURNISSEURS
GESTION D'UN
CENTRE DE
FOURNITURE GESTION DE LA
DEMANDE
GESTION DES
MARCHS
GESTION DES
VENTES
REVUE DE LA
DEMANDE
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
REVUE DE LA
FOURNITURE
REVUE DE
GESTION DES
PRODUITS
GESTION DES
RESSOURCES
GESTION DU
PORTEFEUILLE DE
PRODUITS
GESTION DE
PROJET
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
STRATGI E
BUSI NESS PLAN
PERFORMANCE
REVUE DE
DIRECTION
GESTION DES
FOURNISSEURS
GESTION D'UN
CENTRE DE
FOURNITURE GESTION DE LA
DEMANDE
GESTION DES
MARCHS
GESTION DES
VENTES
REVUE DE LA
DEMANDE
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
REVUE DE LA
FOURNITURE
REVUE DE
GESTION DES
PRODUITS
GESTION DES
RESSOURCES
GESTION DU
PORTEFEUILLE DE
PRODUITS
GESTION DE
PROJET
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
STRATGI E
BUSI NESS PLAN
PERFORMANCE
EAME 0004-02F
Oliver Wight FBEO 5-7
PLANIFICATION
DES RESSOURCES
GLOBALES
PLANIFICATION
FABRICATION &
FOURNISSEURS
PLAN INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL
PROGRAMME
DIRECTEUR DE
PRODUCTION
EXCUTION
DEMANDE
EAME 0633-05
REVUE DE
DIRECTION
GESTION DES
FOURNISSEURS
GESTION D'UN
CENTRE DE
FOURNITURE GESTION DE LA
DEMANDE
GESTION DES
MARCHS
GESTION DES
VENTES
REVUE DE LA
DEMANDE
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
REVUE DE LA
FOURNITURE
REVUE DE
GESTION DES
PRODUITS
GESTION DES
RESSOURCES
GESTION DU
PORTEFEUILLE DE
PRODUITS
GESTION DE
PROJET
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
STRATGIE
BUSINESS PLAN
PERFORMANCE
REVUE DE
DIRECTION
GESTION DES
FOURNISSEURS
GESTION D'UN
CENTRE DE
FOURNITURE GESTION DE LA
DEMANDE
GESTION DES
MARCHS
GESTION DES
VENTES
REVUE DE LA
DEMANDE
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
REVUE DE LA
FOURNITURE
REVUE DE
GESTION DES
PRODUITS
GESTION DES
RESSOURCES
GESTION DU
PORTEFEUILLE DE
PRODUITS
GESTION DE
PROJET
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
GESTION DES
ACHATS ET
APPROVISIONNE-
MENTS
STRATGIE
BUSINESS PLAN
PERFORMANCE
Du global au dtail
VERIFICATION
DES CHARGES
CRITIQUES
PLANIFICATION
DES BESOINS
EN CAPACITE
SUIVI DES
ENTREES-SORTIES
Oliver Wight FBEO 5-8
L Objectif Principal de lIntgration
OWI 0003-01
PERSONNES
ET ATTITUDES
PERSONNES
ET ATTITUDES
OUTILS
OUTILS
PROCESSUS
PROCESSUS
Oliver Wight FBEO 5-9
Les objectifs conflictuels dans la Supply Chain
EAME 0076-02
MAXI MI SER
SERVI CE
CLIENTS
AUGMENTER LA
PRODUCTI VI TE
AUGMENTER LA
ROTATI ON DES
STOCKS
Oliver Wight FBEO 5-10
Les objectifs conflictuels dans la Supply Chain
EAME 0076-02
MI NI MI SER
LES
RUPTURES
RDUI RE
LES
COTS
MI NI MI SER
LES
STOCKS
Oliver Wight FBEO 5-11
Plan Industriel et Commercial ou S&OP
OWI 0005-02a
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
ANALYSE DU
PILOTAGE DE
L'ENTREPRISE
REVUE DE
LA DEMANDE
Oliver Wight FBEO 5-12
Le Programme Directeur de Production
EAME 0627-01
Les lments:
Prvisions
Commandes
Stock prvisionnel
Disponible vendre
PDP = quantit chance
Lobjectif:
Dfinir le programme raliser pour satisfaire la
Demande Clients tout en tant cohrent avec les
objectifs du Plan Industriel et Commercial: niveau
du Plan de Production et niveau des stocks
Oliver Wight FBEO 5-13
1. Le Plan des Ventes est maintenu jour par la consommation des
prvisions et le processus de gestion de la demande anormale
2. Remise de date base sur le Disponible Vendre
3. Le PDP est gr par les planificateurs sur la base de dates ralistes
pour matires et capacits
4. La vrification des charges globales est utilise pour identifier les
contraintes majeures avant faire tourner le CBN et le calcul de charges
dtaill
5. Les modifications sont gres selon les zones de gestion
Programme Directeur de Production
PDP (MPS)
150 150 150 LIVRAISON PDP DATE RCEPTION
DISPONIBLE VENDRE
8 7 6 5 4 3 2 1 PRIODES
ARTICLE No.
A001
150 150 LIVRAISON PDP DATE DBUT
100 0 50 100 0 50 100 0 30 STOCK PRVISIONNEL
ALLOCATION DISPONIBLE
30
COMMANDES REUES
TAILLE DE LOT
150
DLAI
2
50
STOCK SECURIT REBUTS%
50 50 50 50 50 50 30 PRVISIONS
EAME 0646-03
Oliver Wight FBEO 5-14
Point de rencontre Supply et Commandes
Distributo
r
Client Distribution Finition
Magasin/
Dtaillant
Fabrication Matire
Client/
Consom-
mateur
Clients Nos Oprations
EAME 0583-01
0 4 8 12 16 20 24 28 32
100
80
60
40
20
10
0
%

C
O
M
P
L
E
T
DEFINITION
APPRO
FAB.
SEMI-FINI
FINITION
PREMIRE
DIST.
SECONDE
DIST.
DLAI DEXCUTION APPRO + INDUSTRIEL
DLAI DEXCUTION DE DEMANDE
Oliver Wight FBEO 5-15
Stratgie de Rencontre du Client :
minimiser le risque du stock
Chaque activit doit dcider si les produits sont
en:
Fabrication pour un stock
Assemblage la commande
Fabrication la commande
Achat la commande
Conception la commande
Ou une combinaison des stratgies ci-dessus
EAME 1285-F02
Chacune de ces stratgies ncessite un type
de prvision!
Oliver Wight FBEO 5-16
O grer le PDP?
EAME 0627-01
Fabrication pour un stock:
Produits finis et pices de rechange.
Fabrication la commande:
Produits livrer (une commande = un PDP).
Matires et composants stratgiques ou long dlai.
Assemblage la commande
Sous-ensembles ou modules qui seront assembls.
Modles = ensemble des options et variantes.
Chaque produit fini est assembl dans le cadre dun
programme dassemblage final.
Oliver Wight FBEO 5-17
Zones de gestion et types dordre
Niveau
dtail
(article ou SKU)
Ordres planifis
Niveau dtail
(Article ou SKU)
Ordres planifis
fermes
Niveau dtail
(Article ou SKU)
Ordres lancs
1 24 Temps
A quel niveau planifier?
Approvisionnement des
matires, composants
et services
+ Valeur Ajoute
Cot du changement
lev
Des contrats
(matires,
composants
et services)
ont t signs
Cot du changement
moyen
Peu ou pas
dengagement
sur cet horizon
Cot du changement
Faibleou nul
Zone Ferme Zone ngociable Zone libre
EAME 3498
Oliver Wight FBEO 5-18
Dans votre activit, quelle devrait tre la stratgie de
planification pour vos produits?
Niveau
agrg
(Famille)
Niveau
intermdiaire
(Sous-famille)
Niveau dtail
(Article ou SKU)
1 24 Temps
A quel niveau planifier?
Approvisionnement des
matires, composants
et services
+ Valeur Ajoute
Cot du changement
lev
Des contrats
(matires,
composants
et services)
ont t signs
Cot du changement
moyen
Peu ou pas
dengagement
sur cet horizon
Cot du changement
Faibleou nul
Zone Ferme Zone ngociable Zone libre
EAME 3498
Oliver Wight FBEO 5-19
Utilisation des Ordres Planifis Fermes
Modifier la Quantit Standard de Fabrication
Comprimer le Dlai Standard
Changer la Date de Fin de l'Ordre
Stabiliser le Programme Directeur de Production
Nomenclatures Alternatives (Substitutions)
Gammes Alternatives
Mise en uvre des Modifications
Oliver Wight FBEO 5-20
AJ OUTS ET
CHANGEMENTS
PLANIFICATION
DU FUTUR
Un Guide pour les Changements
Zones de Gestion
COT
TEMPS
CE J OUR
CHANGEMENTS
URGENTS
STABILISER
ZONE
NGOCIABLE
CAPACIT FIGE
MATIRES
COMMANDES
Ne pas changer le programme plus vite que votre Chane
Logistique tendue ne peut rpondre conomiquement
Par une plus grande vitesse, rduisez les contraintes
pour amliorer la ractivit conomique
1
2
EAME 0629
Oliver Wight FBEO 5-21
Tableau type du PIC
-25 -9 -8 ECART
98
OBJ ECTI F DE STOCK?
71 91 95 REEL
76 76 76 76 76 76 76 96 100 103 PLANIFIE
STOCK
-17 -10 ECART CUMULE
-7 -6 -4 ECART
118 119 121 REEL
400 120 120 120 120 120 125 125 125 125 PLAN
PLAN DE PRODUCTION
+25 +7 ECART CUMULE
+18 +3 +4 ECART
138 123 124 REEL
400 120 120 120 120 120 120 120 120 120 PLAN
+Q8 +6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 PLAN DES VENTES
Production pour le stock Unit = quantit mois
EAME 1076-04
DELAI CUMULE DOBTENTION = 8 semaines
Oliver Wight FBEO 5-22
STRATGIE
AMLIORATIONS
HYPOTHSES
DE FOURNITURE
PLAN DE PRODUCTION
PROPOS
PLANS OPTIONNELS
RESPONSABILITS
ACCEPTES
PROBLMES ET
VULNRABILITS
ANALYSE DE
L'CART
Gestionnaire
PDP /
Gestionnaire
chane
logistique
DEMAND SUPPLY
DEMAND SUPPLY
DEMAND SUPPLY
DEMAND SUPPLY
PERFORMANCES
DMONTRES
Processus de Planification du PDP
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
ANALYSE DU
PILOTAGE DE
L'ENTREPRISE
REVUE DE
LA DEMANDE
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
ANALYSE DU
PILOTAGE DE
L'ENTREPRISE
REVUE DE
LA DEMANDE
EAME 0123-02
Oliver Wight FBEO 5-23
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Runion
Planif.
Quot.
Processus de planification et
dordonnancement - Cycle Mensuel
PIC/POS
PDP/
Gestion de la
Demande
Ordon-
nancement
Planification
nouvelles activits
Planification
Demande
Planification
Fourniture
Combinaison
Intgration
Revue de la
Direction
Gnrale
Runion
Planification
Hebdo.
Runion
Planification
Hebdo.
Runion
Planification
Hebdo.
Runion
Planification
Hebdo.
Horizon=3-4 jours ; Centrage : jours ; Immdiat et local
Horizon =18 - 24 mois ; Centrage > 3 mois ; Stratgie
Horizon= Dlai Cumul + 2 mois ; Centrage : mois 1,2,3; Tactique
EAME 0318-01
Oliver Wight FBEO 5-24
Les dimensions du Service Client
Date de
placement
d'ordre
Date de
livraison
demande
Date de
livraison
promise
Date de
livraison
relle
Dlai
d'excution
prvu
Dlai
d'excution
rel
Dlai d'excution
attendu
Possibilits
de livraison
perues
Capacit de
rpondre
lattente de dlai
d'excution
Fiabilit de la
livraison(capacit
tenir nos promesses)
EAME 0597-01
Source: Siemans
Oliver Wight FBEO 5-25
Il faut comprendre que
Les activits Marketing et Ventes dterminent les
chiffres des prvisions ou du plan de la Demande
Quest-ce que la
Demande?
Ce sont les clients et
les consommateurs qui
achtent vos produits
et vos services.
Pourquoi clients et
consommateurs
achtent-ils vos
produits et vos
services?
Activits Marketing et
Ventes.
Les activits Marketing
et Ventes crent la
Demande: Le plan de
la Demande devrait
tre le reflet des
activits Marketing et
Ventes.
En consquence, les
chiffres du plan de la
Demande sont le
RESULTAT des efforts
marketing
et ventes.
1.
2.
3.
4.
La Demande
narrive pas
par hasard
La Demande
narrive pas
par hasard
EAME 3022-02a
La Demande narrive pas par hasard?
Oliver Wight FBEO 5-26
Utilisez-vous
Les analyses
statistiques
Les donnes
commerciales
Les donnes
Marketing
Le Business Plan
et la stratgie
Plan
de la Demande
1-18+ mois
valeur et volume
Les donnes de
la gestion Produits
ou Marque
Les donnes
clients
EAME 3021-02
Un processus de gestion de la Demande avec
des vues multiples?
Oliver Wight FBEO 5-27
Stratgie de
Produit et de
March
+
Avis du
Management
Performance dmontre
Planification des
Ventes
Fiabilit des prvisions
Projections
du March
Gestionnaire
De la
Demande
Importance du March
Part de March
Prix
Promotions
Disponibilit des
Nouveaux Produits
Analyse concurrence
Plan de la
Demande
Volume
Valeur
Par prvisionniste
(vendeur / territoire)
Gestionnaire de
compte
Centres de
Distribution
Vulnrabilit
Occasions
Prtensions
- - - - - - - - -
- - - - - - - - -
- - - - - - - - -
- - - - - - - - -
Consolider et critiquer
les hypothses,
Comprendre les
Vulnrabilits &
Opportnits
Vue la plus
rcente
Analyse des
carts / plan
annuel et plan
stratgique
Prix
Rentabilit
EAME 0119-02
Historique et
Projections
Statistiques
(si applicable)
Oliver Wight FBEO 5-28
Dterminer
les hypothses
de base
Le processus de planification de la Demande
Historique
de la
Demande
Filtrer +
Grer les
donnes
Etablir la
prvision
statistique
Finaliser
le Plan de la
Demande
EAME 0586-03
Mesurer pour comprendre
Recueillir
les plans
Marketing
Oliver Wight FBEO 5-29
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
ANALYSE DU
PILOTAGE DE
L'ENTREPRISE
REVUE DE
LA DEMANDE
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
PERFORMANCE PLAN
DACTIVIT ET PLAN
STRATGIQUE
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
REVUE DE
LA FOURNITURE
REVUE
NOUVEAUX
PRODUITS
ANALYSE DU
PILOTAGE DE
L'ENTREPRISE
REVUE DE
LA DEMANDE
Planification intgre de lentreprise
Traitement d'une demande sans contrainte
La Demande est non contrainte. Si une contrainte est
identifie:
La Gestion de la Demande indique quels clients/marchs ne
seront pas livrs
La Gestion de la Demande travaille la rduction de la
Demande durant la dure de la contrainte
La Gestion de la Fourniture travaille
rduire la contrainte. Toute Demande non
satisfaite esr priorise par la Gestion de la
Demande.
Seule la Demande contrainte est
entre dans les systmes de
planification
Lintgration/rconciliation passe en revue
la Demande non satisfaite et dtermine le
processus de rsolution ainsi quune
valuation cot/bnfice des solutions
plus long terme
La Demande qui ne peut tre sartisfaite
est rendue visible la runion de
Pilotage, avec les solutions possibles et
limpact financier
EAME 0149-01
Oliver Wight FBEO 5-30
Disponible vendre et Consommation des prvisions
75 75 75 75 PDP
310 310 310 235 235 235 235 160 160 160 85 85 85 Disponible
Vendre Cum.
75 75 75 85 Disponible
Vendre
20 40 60 5 25 45 70 20 45 70 20 45 70 Stock
Prvisionnel
10 Commandes
Reues
20 20 20 20 20 25 25 25 25 25 25 25 15 Prvisions
13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Priodes
N.Article : 12345 Dlai : 2 priodes Stock Scurit : 0 Taille de Lot : 75 Stock : 20
Un gros client (X) demande 50 pices pour la semaine 3;
pouvons-nous le livrer ?
EAME 0607
Oliver Wight FBEO 5-31
Consommation des Prvisions - Vers lAmont
75 75 75 75 PDP
260 260 260 185 185 185 185 110 110 110 35 35 35 Disponible
Vendre Cum.
75 75 75 35 Disponible
Vendre
20 40 60 5 25 45 70 20 45 70 20 45 70 Stock
Prvisionnel
10 Commandes
Reues
20 20 20 20 20 25 25 25 25 25 25 25 15 Prvisions
13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Priodes
N.Article : 12345 Dlai : 2 priodes Stock Scurit : 0 Taille de Lot : 75 Stock : 20
Moins d instabilit
Aucun changement pour le PDP
50
0 0
70
EAME 1305
Oliver Wight FBEO 5-32
Mettre en cohrence
Produits , Matires ,
Capacit et Ressources
EAME 0644
Oliver Wight FBEO 5-33
Vrification globale des ressources
Focalisation sur les ressources cl
EAME 0661-02
Identifier les ressources ou les
lments qui pourraient contraindre le
plan et doivent tre grs:
Goulot dtranglement gestion de
la surcharge
Dlai long pour modifier la capacit
Sensibilit au mix produits
Nouveaux produits
Sous utilisation (incidence cot)
Lignes
Rglementation - Lgislation
Exemples:
quipement de production
Personnel
Comptences particulires

Voir plus que la capacit de la ligne de production.

Voir globalement puis se limiter aux lments critiques
Oliver Wight FBEO 5-34
Vrification globale des charges
Mois 6
3200 2500 2320 - 715 - 750 200 655 Fournisseur A (kilos)
410 370 261 114 - 26 - 20 101 Mtres cubes magasin
136 77 90 - - 20 - 20 50 Emballage (Heures)
146 119 110 42 - 7 23 14 24 Traitement (Heures)
482 450 529 36 403 - 53 19 18 Usinage (Heures)
621 584 508 84 78 - 275 30 41 Dcoupe (Heures)
CAPACIT 60,000 130,000 10,000 21,000 6,000 15,000
F E D C B A
DESCRIPTION
MAXI
(DEMO)
PLANIF.
(DEMO)
Requise
PLAN INDUSTRIEL FAMILLE
(Quantits)
RESSOURCES CLS
EAME 0663-01
Oliver Wight FBEO 5-35
Vrification globale des charges
22-24
19-21
16-18
13-15
106 97 650 630 12
107 98 600 590 11
109 95 500 475 10
110 123 480 590 9
108 101 480 489 8
110 114 450 513 7
109 117 450 529 6
107 112 450 504 5
106 108 430 464 4
105 105 430 451 3
105 108 420 453 2
102 102 420 428 1
Cum % %
Capacit
Planifie
Capacit
Requise
Mois
HEURES UNIT DE MESURE :
420 CAPACIT DMONTRE : USINAGE RESOURCE CL:
EAME 0664-01
Oliver Wight FBEO 5-36
Gestion des Capacits
Performance Performance
passe passe
Futur Futur
Base sur
capacit
dmontre et
actions
Oliver Wight FBEO 5-37
Capacit Dmontre Best Practice
Les engagements envers les clients se basent sur la
Capacit Dmontre
Cest le reflet rel de ce quune unit est capable de
produire dans les conditions habituelles dordonnancement,
de personnel en place, defficacit et dutilisation des
moyens
Les heures permettant gnralement dagrger des
donnes varies, la Capacit Dmontre est mesure en
heures
Premire tape = matriser
Acclrer les processus une fois que lon matrise la
capacit dmontre: Aller vers Heijunka = production
lisse
EAME 0658-01
Oliver Wight FBEO 5-38
Agile et Lean - Les besoins et les Oprations
lev
lev
Faible
Faible
Besoin d
AGILIT
Dploiement du LEAN
Productivit Coteux
Efficacit
oprationnelle
EAME 0527-03
Trs
coteux
Oliver Wight FBEO 5-39
Impact des nouveaux produits
PIPELINE GLOBAL
1. Faire un plan pour chaque projet
2. Voir leffet sur la planification des matires et ressources
EAME 0657-02
Oliver Wight FBEO 5-40
Processus de
Planification
du haut vers
le bas
Tableau PIC
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 135 135 130 130 120 120 120 120 120 Sales Plan
+Q8 +6 +5 +4 +3 +2 +1 Curr -1 -2 -3 Sales Plan
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 135 135 130 130 120 120 120 120 120 Sales Plan
+Q8 +6 +5 +4 +3 +2 +1 Curr -1 -2 -3 Sales Plan
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 130 130 130 130 127 125 125 125 125 Planned
Production Plan
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 130 130 130 130 127 125 125 125 125 Planned
Production Plan
MAKE-TO-STOCK FAMILY: E UOM: EA or UNITS
CUMULATIVE LEADTIME =8 WEEKS
103
Difference
Actual
110 110 110 115 120 120 120 123 118 113 108 Planned
Inventory
103
Difference
Actual
110 110 110 115 120 120 120 123 118 113 108 Planned
Inventory
Past
Performance
Future
Demonstrated
Capacity %
Charges - Capacits
EAME 0401-04a
PDP
MPS, P/N191 06/7 5
MPS, P/N191 16/7 0
MPS, P/N191 02/7 0
SOURCE PROJ ECTEDREQMTS
DEMANDDETAIL
MPS, P/N191 06/7 5
MPS, P/N191 16/7 0
MPS, P/N191 02/7 0
SOURCE PROJ ECTEDREQMTS
DEMANDDETAIL
W216 02/7 10
W/ONo. SCHEDULED RECEIPTS
SUPPLY DETAIL
W216 02/7 10
W/ONo. SCHEDULED RECEIPTS
SUPPLY DETAIL
150 150 150 MPS SUPPLY RECEIPT DATE
AVAI LABLE TO PROMISE
8 7 6 5 4 3 2 1 PERIODS
ITEM No.
A001
150 150 MPS SUPPLY START DATE
100 0 50 100 0 50 100 0 30 PROJ ECTEDAVAI LABLE BALANCE
ALLOCATION ON HANDBAL.
30
ACTUAL DEMAND
ORDER QTY
150
LEAD TIME
1
50
SAFETY STOCK SCRAP%
50 50 50 50 50 50 30 FORECAST
150 150 150 MPS SUPPLY RECEIPT DATE
AVAI LABLE TO PROMISE
8 7 6 5 4 3 2 1 PERIODS
ITEM No.
A001
150 150 MPS SUPPLY START DATE
100 0 50 100 0 50 100 0 30 PROJ ECTEDAVAI LABLE BALANCE
ALLOCATION ON HANDBAL.
30
ACTUAL DEMAND
ORDER QTY
150
LEAD TIME
1
50
SAFETY STOCK SCRAP%
50 50 50 50 50 50 30 FORECAST
CBN
Stocks
& Nom.
300 PLANNEDORDER RELEASE
ALLOCATION ON HANDBAL.
5
155 155 5 5 5 155 155 155 5 PROJ ECTEDAVAILABLE BALANCE
ORDER QTY
300
LEADTIME
3
300 SCHEDULEDRECEI PTS
SCRAP% SAFETY STOCK
PART No.
R002
150 150 150 PROJ ECTEDGROSS REQUI REMENTS
300 PLANNEDORDER RELEASE
ALLOCATION ON HANDBAL.
5
155 155 5 5 5 155 155 155 5 PROJ ECTEDAVAILABLE BALANCE
ORDER QTY
300
LEADTIME
3
300 SCHEDULEDRECEI PTS
SCRAP% SAFETY STOCK
PART No.
R002
150 150 150 PROJ ECTEDGROSS REQUI REMENTS
FABRIQUER
Gamme
PLAN DE CAPACIT
112
112
112
125
125
125
100
125
125
113
123
100
145
120
140
75
115
140
20/2
27/2
06/3
13/3
20/3
27/3
03/4
10/4
17/4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
PROFIL DE CHARGE Capacit
planifie
(Heures)
Charge
(Heures)
Semaine Priode
112
112
112
125
125
125
100
125
125
113
123
100
145
120
140
75
115
140
20/2
27/2
06/3
13/3
20/3
27/3
03/4
10/4
17/4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
PROFIL DE CHARGE Capacit
planifie
(Heures)
Charge
(Heures)
Semaine Priode
50 hrs 100 hrs 150 hrs 50 hrs 100 hrs 150 hrs
LISTE DE PRIORITS
Chgmt
Srie
30 62.2 2.6 13/5 29/2 23/2 20 50 COLLI ER 4287 136
Bloqu 42 10.6 1.5 28/4 02/3 01/3 70 50 CORPS DE POMPE 1914 130
Chgmt
Srie
62 32.6 2.2 20/4 24/2 22/2 90 16 CONNECTEUR 4897 138
Attente 50 28.5 3.7 15/4 27/2 24/2 50 30 J OI NT 3517 142
Attente 38 19.7 3.4 01/5 06/3 02/3 70 15 SEMELLE 3672 148
TACHES ARRI VANT SUR CE CENTRE DE CHARGE
Lanc 14 25.0 0 28/2 24/2 20/2 10 100 BRAS 8052 140
88.4 9.3
Lanc 50 7.6 0 15/3 23/2 20/2 50 26 MANCHON 4422 145
TACHES EN ATTENTE SUR CE CENTRE DE CHARGE
Statut
opration
Centre de
charge
suivant
Temps
Fabrication
restant
Chgmts de
srie
Heures
DATE FI N
OF
OPN
DATE
FI N
OPN
DATE
DEBUT
OPN
No.
QUANTI TE DESCRI PTI ON N article No OF
DATE: 22/2 DESCRI PTI ON: Perage CENTRE DE CHARGE No. 40
Chgmt
Srie
30 62.2 2.6 13/5 29/2 23/2 20 50 COLLI ER 4287 136
Bloqu 42 10.6 1.5 28/4 02/3 01/3 70 50 CORPS DE POMPE 1914 130
Chgmt
Srie
62 32.6 2.2 20/4 24/2 22/2 90 16 CONNECTEUR 4897 138
Attente 50 28.5 3.7 15/4 27/2 24/2 50 30 J OI NT 3517 142
Attente 38 19.7 3.4 01/5 06/3 02/3 70 15 SEMELLE 3672 148
TACHES ARRI VANT SUR CE CENTRE DE CHARGE
Lanc 14 25.0 0 28/2 24/2 20/2 10 100 BRAS 8052 140
88.4 9.3
Lanc 50 7.6 0 15/3 23/2 20/2 50 26 MANCHON 4422 145
TACHES EN ATTENTE SUR CE CENTRE DE CHARGE
Statut
opration
Centre de
charge
suivant
Temps
Fabrication
restant
Chgmts de
srie
Heures
DATE FI N
OF
OPN
DATE
FI N
OPN
DATE
DEBUT
OPN
No.
QUANTI TE DESCRI PTI ON N article No OF
DATE: 22/2 DESCRI PTI ON: Perage CENTRE DE CHARGE No. 40
APPROS
Planif.Fournisseur
< Ferme >
300 300 300 300 R002
1240 1160 720 680 720 23456
100 100 100 100 12345
4
prochaines
semaines
4
prochaines
semaines
12/7 5/7 28/6 21/6 14/6 7/6 31/5 24/5
ART.
NO.
< Ngotiation >
PLAN DE DEMANDE
PLAN DE DEMANDE
Oliver Wight FBEO 5-41
Gamme
PLAN DE CAPACIT
112
112
112
125
125
125
100
125
125
113
123
100
145
120
140
75
115
140
20/2
27/2
06/3
13/3
20/3
27/3
03/4
10/4
17/4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
PROFIL DE CHARGE Capacit
planifie
(Heures)
Charge
(Heures)
Semaine Priode
112
112
112
125
125
125
100
125
125
113
123
100
145
120
140
75
115
140
20/2
27/2
06/3
13/3
20/3
27/3
03/4
10/4
17/4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
PROFIL DE CHARGE Capacit
planifie
(Heures)
Charge
(Heures)
Semaine Priode
50 hrs 100 hrs 150 hrs 50 hrs 100 hrs 150 hrs
LISTE DE PRIORITS
Chgmt
Srie
30 62.2 2.6 13/5 29/2 23/2 20 50 COLLI ER 4287 136
Bloqu 42 10.6 1.5 28/4 02/3 01/3 70 50 CORPS DE POMPE 1914 130
Chgmt
Srie
62 32.6 2.2 20/4 24/2 22/2 90 16 CONNECTEUR 4897 138
Attente 50 28.5 3.7 15/4 27/2 24/2 50 30 J OI NT 3517 142
Attente 38 19.7 3.4 01/5 06/3 02/3 70 15 SEMELLE 3672 148
TACHES ARRI VANT SUR CE CENTRE DE CHARGE
Lanc 14 25.0 0 28/2 24/2 20/2 10 100 BRAS 8052 140
88.4 9.3
Lanc 50 7.6 0 15/3 23/2 20/2 50 26 MANCHON 4422 145
TACHES EN ATTENTE SUR CE CENTRE DE CHARGE
Statut
opration
Centre de
charge
suivant
Temps
Fabrication
restant
Chgmts de
srie
Heures
DATE FI N
OF
OPN
DATE
FI N
OPN
DATE
DEBUT
OPN
No.
QUANTI TE DESCRI PTI ON N article No OF
DATE: 22/2 DESCRI PTI ON: Perage CENTRE DE CHARGE No. 40
Chgmt
Srie
30 62.2 2.6 13/5 29/2 23/2 20 50 COLLI ER 4287 136
Bloqu 42 10.6 1.5 28/4 02/3 01/3 70 50 CORPS DE POMPE 1914 130
Chgmt
Srie
62 32.6 2.2 20/4 24/2 22/2 90 16 CONNECTEUR 4897 138
Attente 50 28.5 3.7 15/4 27/2 24/2 50 30 J OI NT 3517 142
Attente 38 19.7 3.4 01/5 06/3 02/3 70 15 SEMELLE 3672 148
TACHES ARRI VANT SUR CE CENTRE DE CHARGE
Lanc 14 25.0 0 28/2 24/2 20/2 10 100 BRAS 8052 140
88.4 9.3
Lanc 50 7.6 0 15/3 23/2 20/2 50 26 MANCHON 4422 145
TACHES EN ATTENTE SUR CE CENTRE DE CHARGE
Statut
opration
Centre de
charge
suivant
Temps
Fabrication
restant
Chgmts de
srie
Heures
DATE FI N
OF
OPN
DATE
FI N
OPN
DATE
DEBUT
OPN
No.
QUANTI TE DESCRI PTI ON N article No OF
DATE: 22/2 DESCRI PTI ON: Perage CENTRE DE CHARGE No. 40
< Ferme >
300 300 300 300 R002
1240 1160 720 680 720 23456
100 100 100 100 12345
4
prochaines
semaines
4
prochaines
semaines
12/7 5/7 28/6 21/6 14/6 7/6 31/5 24/5
ART.
NO.
< Ngotiation >
Past
Performance
Future
Demonstrated
Capacity %
Stocks et
Nomenclatures
Gamme
achets
PDP
CBN
Programme
dapprovisionnement
300 PLANNEDORDER RELEASE
ALLOCATION ON HANDBAL.
5
155 155 5 5 5 155 155 155 5 PROJ ECTEDAVAILABLE BALANCE
ORDER QTY
300
LEADTIME
3
300 SCHEDULEDRECEI PTS
SCRAP% SAFETY STOCK
PART No.
R002
150 150 150 PROJ ECTEDGROSS REQUI REMENTS
300 PLANNEDORDER RELEASE
ALLOCATION ON HANDBAL.
5
155 155 5 5 5 155 155 155 5 PROJ ECTEDAVAILABLE BALANCE
ORDER QTY
300
LEADTIME
3
300 SCHEDULEDRECEI PTS
SCRAP% SAFETY STOCK
PART No.
R002
150 150 150 PROJ ECTEDGROSS REQUI REMENTS
fabriqus
Plan Industriel et Commercial
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 135 135 130 130 120 120 120 120 120 Sales Plan
+Q8 +6 +5 +4 +3 +2 +1 Curr -1 -2 -3 Sales Plan
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 135 135 130 130 120 120 120 120 120 Sales Plan
+Q8 +6 +5 +4 +3 +2 +1 Curr -1 -2 -3 Sales Plan
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 130 130 130 130 127 125 125 125 125 Planned
Production Plan
Cum. Difference
Difference
Actual
400 130 130 130 130 130 127 125 125 125 125 Planned
Production Plan
MAKE-TO-STOCK FAMILY: E UOM: EA or UNITS
CUMULATIVE LEADTIME =8 WEEKS
103
Difference
Actual
110 110 110 115 120 120 120 123 118 113 108 Planned
I nventory
103
Difference
Actual
110 110 110 115 120 120 120 123 118 113 108 Planned
I nventory
RCCP
EAME 0402-04a
MPS, P/N191 06/7 5
MPS, P/N191 16/7 0
MPS, P/N191 02/7 0
SOURCE PROJ ECTEDREQMTS
DEMANDDETAIL
MPS, P/N191 06/7 5
MPS, P/N191 16/7 0
MPS, P/N191 02/7 0
SOURCE PROJ ECTEDREQMTS
DEMANDDETAIL
W216 02/7 10
W/ONo. SCHEDULED RECEIPTS
SUPPLY DETAIL
W216 02/7 10
W/ONo. SCHEDULED RECEIPTS
SUPPLY DETAIL
150 150 150 MPS SUPPLY RECEIPT DATE
AVAI LABLE TO PROMISE
8 7 6 5 4 3 2 1 PERIODS
ITEM No.
A001
150 150 MPS SUPPLY START DATE
100 0 50 100 0 50 100 0 30 PROJ ECTEDAVAI LABLE BALANCE
ALLOCATION ON HANDBAL.
30
ACTUAL DEMAND
ORDER QTY
150
LEAD TIME
1
50
SAFETY STOCK SCRAP%
50 50 50 50 50 50 30 FORECAST
150 150 150 MPS SUPPLY RECEIPT DATE
AVAI LABLE TO PROMISE
8 7 6 5 4 3 2 1 PERIODS
ITEM No.
A001
150 150 MPS SUPPLY START DATE
100 0 50 100 0 50 100 0 30 PROJ ECTEDAVAI LABLE BALANCE
ALLOCATION ON HANDBAL.
30
ACTUAL DEMAND
ORDER QTY
150
LEAD TIME
1
50
SAFETY STOCK SCRAP%
50 50 50 50 50 50 30 FORECAST
systme
systme
systme
systme
Processus de
Planification
Du haut vers le bas
- Liais.personnes
- Liais. flux
- Liais.Systmes
Qui
Gre?
PERSONNES
PERSONNES
PERSONNES
PERSONNES
PERSONNES
PERSONNES
PERSONNES
PERSONNES
Oliver Wight FBEO 5-42
Mesurer et Amliorer
Performance Plan de
Production
(+/- 2%)
Performance des programmes
(95% + temps)
Stabilit des programmes
Performance des fournisseurs
Fiabilit des donnes
Schedule Adherence
0
20
40
60
80
100
120
J
u
n
J
u
l
A
u
g
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
e
c
J
a
n
F
e
b
M
a
r
A
p
r
M
a
y
J
u
n
J
u
l
A
u
g
A
d
h
e
r
e
n
c
e

%
Target
Actual
Schedule Misses - Causes
0
5
10
15
20
25
J
u
n
J
u
l
A
u
g
S
e
p
O
c
t
N
o
v
D
e
c
J
a
n
F
e
b
M
a
r
A
p
r
M
a
y
J
u
n
J
u
l
A
u
g
N
u
m
b
e
r

O
c
c
u
r
e
n
c
e
s
Absenteeism
Quality
Breakdowns
Materials
EAME 0428-01
Sappuyer sur lanalyse des causes racines
Oliver Wight FBEO 5-43
Les mots cls du PDP (ou MPS)
Ralisme
Visibilit
Stabilit
Ractivit
EAME 0428-01
Sappuyer sur lanalyse des causes racines
Oliver Wight FBEO 5-44
Responsabilit du Gestionnaire de PDP
(Master Scheduler)
Il gre la stabilit et la ractivit
Cest un participant cl dans la planification de la fourniture
dans le cadre du processus PIC
Il cre et entretient un Programme Directeur de Production
valable, raliste (non surcharg)
Cohrence avec le plan de production
En phase avec la capacit
Messages dexception activs
Il gre les demandes de modification lies aux contraintes
de demande ou de fourniture
Il a des relations quotidiennes avec la gestion de la
demande et de la fourniture
Cest le gardien de la validit des plans
Oliver Wight FBEO 5-45
Gestion de la Supply Chain
Planifier, cest facile!
Le problme, cest la re-planification
Suffisamment souvent
Suffisamment vite
En conservant la synchronisation
Il faut un processus et un outil pour aider la re-
planification
EAME 0671
Oliver Wight FBEO 5-46
Planifier
Les Planificateurs doivent se baser sur ce principe
:
Si le systme ne les prvient
daucun problme (Message)
ou
Si Production ou Fournisseurs ne
communiquent aucun problme
(le Silence est approbation)
il nexiste AUCUN problme
EAME 0672-01
Oliver Wight FBEO 5-47
Culture ...
Silence signifie approbation
Si le plan nest pas ralisable, il faut
revenir ltape prcdente du
processus de planification
EAME 0673
Oliver Wight FBEO 5-48
Le Planificateur
Il utilise lautorit dcoulant du PIC et les
procdures pour dcider
Il est comptent en matire de planification et re-
planification de manire comprendre ce quon
peut faire et comment
Il doit vrifier et maintenir les paramtres de
planification pour en optimiser les rsultats
Il dploie des processus formels pour rsoudre les
problmes
EAME 0543-02
Oliver Wight FBEO 5-49
Lchelle de maturit
Gestion de la Demande
Planification de la Demande
Des chiffres pour piloter le business, avec des hypothses bien documentes
Ventes et Marketing sapproprient le processus ainsi que le Plan de la Demande
Linformation client est une entre majeure
La consommation de la demande est bien comprise
Les drives systmatiques de prvision ont t limines
Prvision
Des chiffres pour piloter notre supply chain interne
Le prvisionniste a des informations des Ventes et Marketing
La prvision concerne la prochaine tape de supply chain extrieure nos oprations
Prvisions basiques
Des chiffres pour planifier le volume de sortie
Une fonction prvision en place, mais pas de vritable processus
Ventes et Marketing font les prvisions en valeur
La prvision des clients est la prochaine tape pour la supply chain
Pas dimplication des clients, sauf au travers des programmes standards
Gestion de la Demande
Les hypothses concernant le march et les clients pilotent le processus
Intgration totale avec Ventes et Marketing pour planifier ressources et dpenses
Les plans voient lensemble de la supply chain (jusquau client du client)
Les liens avec les clients fournissent les entres majeures
Gestion intgre de la Demande
Lentreprise utilise les hypothses pour piloter activits Ventes et Marketing
Les liens avec les clients fournissent les entres majeures
Des processus de type CPFR sont en place
Les plans pilotent lactivit sur lensemble de la supply chain
EAME 0187-08
Oliver Wight FBEO 5-50
Lchelle de maturit -
Contrle de la Demande
Demande tire par la consommation
La demande de consommation tire lensemble de la supply chain
Les liens clients crent le flux de demande
Contrle du flux de Demande
Utilisation du Disponible selon la Capacit
Les liens clients amliorent le flux de la Demande
Les -coups de la Demande sont considrablement rduits par les techniques
de flux
Toute demande arrivant dans lentreprise est traite par la supply chain
Contrle de la Demande
Le Disponible A Vendre est utilis
La demande anormale est utilise et anticipe: comprhension du client
Un processus est utilis pour liminer la variabilit de la Demande
Intgration avec la planification de la Demande
Contrle basique de la Demande
Le Disponible A Vendre est utilis on ne promet que sil y a un plan formel
Il y a une gestion de la consommation des prvisions
Ltude est transfre au processus de planification de la Demande
Demande libre
Pas ou peu de processus de contrle
Tout le monde rpond aux clients
Tout le monde dit oui et promet la livraison date
EAME 0188-08
Oliver Wight FBEO 5-51
Lchelle de maturit - Supply
La planification
Processus de planification en flux
Des processus simples, des outils de gestion des flux, moins de transactions
Une planification focalise sur la supply chain
Des fournisseurs partenaires, qui ajoutent de la valeur au processus
Processus de planification volu
Une planification intgre de lentreprise identifie et pilote les priorits
damlioration
Fiabilit des donnes acquises - Nomenclatures aplaties Actions sur paramtres
Liens fournisseurs en place Rduction des dlais en interne et en externe
Des processus de planification Classe A
Programme Directeur de Production utilis pour remettre les dlais aux clients (95%)
Planification des capacits base sur la capacit dmontre (95%)
Tous les programmes dcoulent du PDP et sont respects 95%
Les fonctions cls de planification sont bien intgres (gestionnaires PDP, CBN, DRP)
Tous les fournisseurs cls ont un programme dapprovisionnement respect 95%
Processus de planification basique
Culture de planification professionnelle- Un PDP est en place
La capacit est comprise et la planification des capacits est un processus de planification
Il y a un processus formel avec des programmes cohrents. Plus de listes de manquants
Nombre de fournisseurs rduit Plus de fournisseurs avec programme
dapprovisionnement
Des processus de planification partiels
Plan de production focalis sur le court terme et les commandes clients
Capacit planifie sur le court terme et utilise pour les jours venir
Des listes de manquants et durgence sont utilises au jour le jour
Beaucoup de fournisseurs. Tout passe par des commandes dachat
EAME 0189-07
Oliver Wight FBEO 5-52
Acronymes
EAME 3752
- ABC = Activity Based Costing
- AMDEC = Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets
et de leur Criticit
- ATO = Assemble To Order
- BPA = Business Process Acceleration
- BSC = Balanced Score Card
- CBN = Calcul des Besoins Nets
- CPFR = Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment
- CRP = Capacity Requirements Planning = Planif. Dtaille des capacits
- CRM = Customer Relationship Management
- DFC = Design For Cost
- DFM = Design For Manufacturing
- DMAIC = Define, Measure, Analyze, Improve, Control
- DRP = Distribution Resource Planning
Oliver Wight FBEO 5-53
Acronymes
- DTO = Design To Order
- EDI = Electronic Data Interchange, Echange de Donnes Informatiques
- EOQ = Economic Order Quantity
- ETO = Engineer To Order
- FPO = FirmPlanned Order = Ordre planifi Ferme
- GPA = Gestion Partage des Approvisionnements (cf VMI)
- IBM = Integrated Business Management = Planification intgre de
lentreprise (voir PIC et S&OP)
- J IT = J ust In Time
- KAM = Key Account Manager = Responsable grand compte
- KPI = Key Performance Indicator
- MAD = Mean Absolute Deviation = Ecart absolu moyen
- MAPE = Mean Absolute Percentage Error = Ecart absolu moyen, en %
- MRP = Material Requirements Planning
- MRP2 = Management des Ressources de Production
EAME 3753-01
Oliver Wight FBEO 5-54
Acronymes
- MPS = Master Production Schedule (voir PDP)
- MTBF = Mean Time Between Failure
- MTTR = Mean Time To Repair (ou Recover)
- MTO = Make To Order
- MTS = Make To Stock
- MSP = Matrise Statistique des Procds (cf SPC)
- OOS = Out Of Schedule
- OTIF = On Time In Full
- PDCA = Plan Do Check Act
- PDM = Product Data Management
- PDP = Programme Directeur de Production
- PERT = ProgramEvaluation ReviewTechnique
- PIC = Plan Industriel et Commercial
- PO = Purchase Order
- POS = Pilotage Oprationnel et Stratgique
EAME 3754-01
Oliver Wight FBEO 5-55
Acronymes
- PPLM = Product Portfolio & Lifecycle Management
- PPM = Parts per million
- PPV = Purchase Price Variance
- QFD = Quality Function Deployment
- QT = Qualit Totale
- RCCP = Rough-Cut Capacity Planning = Vrif. des capacits critiques
- RRP = Resource Requirements Planning = Planif. globale des ressources
- S&OP = Sales & Operations Planning (= PIC)
- SKU = Stock Keeping Unit
- SMED = Single Minute Exchange of Dies
- SPC = Statistical Process Control (= MSP)
- SRM = Supplier Relationship Management
- TCA = Total Cost of Acquisition
- TCO = Total Cost of Ownership
- TOC = Theory Of Constraints
EAME 3755-01
Oliver Wight FBEO 5-56
Acronymes
- TPM = Total Productive Maintenance
- TRG = Taux de Rendement Global
- TRS = Taux de Rendement Synthtique
- TQM = Total Quality Management
- TTM = Time To Market
- VMI = Vendor Managed Inventory (cf GPA)
- VSM = Value Stream Mapping
EAME 3755-01
Oliver Wight FBEO 5-57
Ingnieur lectronicien et titulaire d un troisime cycle de gestion des
entreprises, J ean-Pierre a travaill plus de 20 ans chez SNR
ROULEMENTS (filiale de RENAULT) o il a occup des fonctions dans
les domaines informatique, marketing et commercial avant de
passer en production. Il a notamment conduit avec succs les
projets Classe A MRP2 et Lean des 5 usines. Durant 10
ans, il est aussi membre du Conseil d Administration de SNR.
Certifi CFPIM, CSCP et CIRM par l APICS, APP (Accredited Purchasing
Practitioner) par l ISM, il enseigne la Gestion de Production et le Supply Chain
Management dans plusieurs universits et organismes de formation.
Associ Oliver WIGHT, il intervient dans de nombreuses entreprises industrielles de la
Chimie et de la Pharmacie (Firmenich, Laboratoires Fournier, GlaxoSmithkline, Sanofi
Pasteur, Pfizer, Becton Dickinson, Millipore), de la Mcanique (Alstom, Luxfer,
Nadella, NFM, SNCF Infrastructure), de llectronique (Atral, Hitachi, Solectron), de
l Horlogerie et du Luxe (Cartier, HGT Petitjean, Chanel, ST Dupont), de lEquipement
Automobile (Antolin, Dana, Michelin, Plastic Omnium, Valeo), de lAronautique
(Aircelle, Dassault Equipements, Chromalloy, Hispano-Suiza, Messier Dowty, Snecma
Moteurs, Snecma Services, Snecma Propulsion Solide), de lAgro Alimentaire (Altadis,
Hagen Dazs, Gant Vert, BAT Switzerland). Beaucoup de ces entreprises ont
atteint la Classe A ou sont sur cette Voie Royale
J ean-Pierre FAUVERGHE
Oliver Wight FBEO 5-58 Oliver Wight 58
Infos et contact
www.oliverwight.com
www.mgcm.com
Jean-Pierre FAUVERGHE: Mobile +33 (0)6 63 77 19 50
Jean-pierre.fauverghe@oliverwight-eame.com