Definicin de proceso Es habitual hablar de proceso, de secuencia de actividades, de que involucran inputs y outputs y todo ese conjunto de conceptos

conocidos por muchos. Para el analista, la identificacin de sus elementos es ms til que el concepto en s. Aqu presentar una definicin bsica de lo que es un proceso y de los elementos que lo componen, a la luz de la ptica con la que se viene trabajando en este tratado. Proceso es el conjunto de actividades o tareas, mutuamente relacionadas entre s que admite elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al inicio o a lo largo del mismo, los cuales se administran, regulan o autorregulan bajo modelos de gestin particulares para obtener elementos de salida o resultados esperados . Las entradas al proceso pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser intermedios o finales. La presencia e interaccin de los elementos que lo componen conforman un sistema de trabajo, al cual puede denominarse Sistema de gestin del proceso. Grficamente se puede entender lo anterior as:

Para ver el grfico en tamao real, ingresar al archivo en Pdf: Sistema de gestin y elementos de un proceso.[7561clicks]

Dentro del proceso, hay un tratamiento de entradas de diversos tipos en cada actividad o tarea agregndoles valor, de tal manera que se cumplan los requerimientos o necesidades del cliente interno o externo.

Cabe indicar que, el propsito del diseo de un proceso de servicio es que se contribuya en cada una de sus actividades con una cuota de valor (lase Cadena de Valor de Porter) y que de esta cadena se genere finalmente una contribucin de valor mayor que el experto denomina "margen". En este sentido, los procesos deben agregar valor entre etapa y etapa, subproceso o subproceso o entre operaciones. Estamos hablando de servicios y tambin de procesos de manufactura, bajo una concepcin de gestin positiva tal y como debe hecerlo un gerente, administrador o alguien encargado de manejar procesos. No obstante a ello, existen procesos en los cuales, cada etapa resta valor. Cmo es eso?. Veamos. Formulemos la pregunta: existen procesos que no agregan valor final al resultado?. En principio no todo proceso tiene porque agregar valor, citemos por ejemplo a los procesos degenerativos en el cuerpo humano, enfermedades como Alzeimer, Espondiloartropatas, esclerosis mltiple, cncer, etc. Estos son procesos autoregulados (seguramente por alguna condicin seronegativa, es decir, que el mismo organismo lo genera y no puede controlar teniendo que recurrir a ayuda externa). Ciertamente, estos son procesos que escapan al mbito empresarial y de gestin de servicios, pero clarifica 100% lo que se quiere dar a entender: una empresa puede tener alguna enfermedad, es decir, tener procesos degenerativos. En este punto quiero ser claro en lo siguiente: si bien existen procesos que no agregan valor como los que mencion antes, es cierto que este "fenmeno" o esta "enfermedad" puede darse tambin en una organizacin, una empresa y tambin en un proceso de servicio. Cmo?. Veamos. Cuando se habla de cultura organizacional se toma en cuenta entre muchos elementos a los valores, costumbres o hbitos de sus trabajadores. Buenos hbitos contribuyen con la creacin de valor en las actividades de la empresa y por ende, en la creacin de valor de todos sus procesos. Pero, si el personal contribuye con hbitos malos como por ejemplo, llegar temprano, marcar tarjeta y salir media hora a tomar desayuno por ah, asistir a las reuniones slo para criticar y no aportar, hablar mal de los compaeros, ser burln con algunas personas, ser soberbios, no comunicar a sus empleados las decisiones de la semana o los temas prioritarios en agenda, no saludar a los compaeros o no acordarse de las necesidades de su personal, entre otras cosas ms (propias de las relacionse humanas), constituyen actos y conductas que NO AGREGAN VALOR, a pesar que van construyendo y moldeando procesos de cultura organizacional en la empresa: a la larga, el comportamiento interno en tu organizacin estar compuesto por procesos de relaciones humanas que no posean valor, ms bien, degradan o degeneran a la cultura deseada afectando nocivamente al desempeo del recurso humano (falta de motivacin, descontento, falta de condiciones adecuadas interpersonales en cantidad mnima o suficiente, sentimientos de rivalidad, celos profesionales, quejas manifiestas o conflictos declarados, muestras de indiferencia, mal trato y humillacin evidentes, entre otros). NI que decir si estos procesos internos acaban por ser externos y tengan que llegar al cliente o usuario final. Imaginemos el trato y conducta del personal de servicio hacia los clientes bajo las condiciones de los ejemplos citados. Otro caso es cuando se planifica mal y como resultado de ello no se tiene cmo medir los avances, se generan reuniones para "reprogramar" o "reformular" los planes, las tareas, y en peores casos hasta los objetivos. Se generan discusiones bizantinas que buscan un consenso sin tener un criterio comn previo, consumindose hasta horas de dar vuelta y vuelta a un mismo tema. En este tipo de reuniones hubo valor?. Si miramos comprativamente entre el antes y el

despus, cualquiera de los participantes en dichas reuniones dir que s se est agregando valor al proceso de planificacin (claro, s forma parte del mismo). Pero si miramos con ojos de gerente, la cosa cambia. Porque cuando existen procesos estratgicos como los de planificacin, no podemos darnos el lujo de estar como el cangrejo (hacia adelante y hacia atrs), menos an cuando el tiempo es recurso irrecuperable y peor an si se trata de servicios. Si el gerente o la alta direccin no comprende este hecho y supone que TODO retroceso es por algo bueno, seguramente requiere que le digan que la organizacin o rea que dirige est compuesta de procesos que estn DESVALORIZANDO su gestin. Escuchando esto, tal vez podra comenzar a reflexionar. Volviendo al tema y por ello, en el grfico mostrado, apuntamos a procesos, subprocesos u operaciones que slo agregen valor. Esa es nuestra meta al disear o redisear procesos de servicios como analistas o consultores. Mencionar algunos ejemplos de procesos guindonos siempre de la clasificacin de producto presentado en artculo del 18 de enero. Recordemos que siempre debemos partir de conocer cul es el resultado del proceso, es nuestro objetivo a donde queremos llegar. Los resultados de un proceso pueden ser: - Bienes tangibles - Bienes intangibles - Servicios Veamos algunos ejemplo de procesos, en funcin a su resultado: Para producir Bienes tangibles:
Fabricacin de papel Fabricacin de pastas y fideos Elaboracin de libros escolares Fabricacin de cerveza Elaboracin de leche pasteurizada Fabricacin de embutidos Construccin de carreteras y puentes Construccin de inmuebles Produccin de energa elctrica Produccin de gas licuado

Para producir Bienes Intangibles:

El Aprendizaje por parte de los alumnos El Aprendizaje experiencia de parte de los padres de familia en un hogar La Adaptacin de un nio adoptado en una familia

 La Adaptacin de un empleado en un nuevo trabajo La Reinsercin en la sociedad de un ex convicto El Enamoramiento entre dos personas de diferente sexo La Automotivacin para lograr un mejor desempeo El Liderazgo y acercamiento personal bajo tcnicas de coaching ontolgico El Desarrollo y evolucin de la familia El Desarrollo y crecimiento de una PyME La Capitalizacin y aprovechamiento del talento humano en una empresa La Alfabetizacin lograda en la poblacin de una comunidad andina

Para servicios:
- Proceso de Seleccin de personal - Proceso de Enseanza escolar a lo largo de los 10 meses - Proceso de Enseanza universitaria de pre grado - Procesos de Adiestramiento y capacitacin especfica a personal de una empresa - Procesos de Planificacin, Organizacin y ejecucin de procesos electorales - Procesos de Compras y adquisiciones de bienes y servicios estatales - Proceso de Organizacin de eventos - Proceso de Distribucin de energa elctrica - Proceso de Distribucin de pastas y fideos - Proceso de Distribucin de libros escolares - Proceso de Administracin de obras de infraestructura val terrestre (carreteras, puentes) - Proceso de Ventas de proyectos de construccin civil - Proceso de Asistencia Tcnica para la realizacin de elecciones internas de una organizacin - Proceso de Ventas de seguros de vida - Proceso de Ventas de soluciones y aplicativos informticos. Procesos de servicios de salud Procesos de Supervisin de negocios y comercializacin Procesos para el Transporte de valores Procesos de Seguridad Integral (fsica, material, de intangibles) Procesos de Servicios de Entretenimiento Procesos de Servicio de Consultora empresarial Ntese una distincin importante. Cuando nos referimos a la produccin de energa elctrica, es decir, al proceso que ocurre en una central hidroelctrica estamos hablando de un bien tangible como resultado de ese proceso (la energa elctrica es un bien fsico, es materia). Cuando nos referimos a la distribucin de energa elctrica digamos en una ciudad, estamos hablando ya de un proceso de servicio: cmo hacer llegar esa energa elctrica a la poblacin bajo ciertas condiciones y mediante una tarifa determinada. Definiendo adecuadamente el resultado asociado al proceso en anlisis podemos ver de manera ms clara si el proceso es o no de un bien fsico, no fsico o si se trata de un servicio. Asimismo, para

cualquiera de estos ejemplos podremos aplicar el diagrama antes mostrado. Con l se podr identificar a cada uno de sus elementos y as proceder a un anlisis efectivo. ELEMENTOS DE UN PROCESO En todo proceso se distingue una serie de elementos o componentes fundamentales. No hay proceso que no cuente con alguno de estos elementos. Lo que si puede ocurrir que existan procesos en los cuales sus elementos no han sido identificados correctamente.

Entradas. Subprocesos, operaciones o tareas Salidas, resultados o productos Clientes (internos, externos) Sistema de monitoreo, control y evaluacin Responsable del proceso Las entradas se dividen en recursos o insumos. Recursos: Financieros. Humanos. Espacio fsico (plaza e infraestructura). Energa. Software y aplicativos informticos. Equipamiento (tecnologa dura). Informacin (cuantitativa y cualitativa). Conceptos, modelos de gestin, polticas, procedimientos y formas de proceder (tecnologa blanda). Especificaciones del cliente (requisitos). Marco legal. Servicios.

Bienes no materiales (condiciones, facilidades, seguros). Insumos: Materias primas. Bienes materiales (Datos cuantitativos y cualitativos en medios transportables). 1. ENTRADAS
1.a. Recursos Sin ellos no podra iniciarse, desarrollarse ni terminarse el proceso en su integridad. Los recursos proporcionan las facilidades para desarrollar las operaciones o tareas del proceso. Pueden ser tangibles (materiales) o intangibles (no materiales). Se les puede agrupar en los siguientes tipos:

1.b. Insumos Un insumo es todo bien material que va a ser procesado (ensamblado o transformado). La data sin procesar, contenida en medios magnticos (CD, USB) o en forma electromagntica, constituyen insumos. Ejemplo: Materias primas que deban ser procesadas.Papel para las oficinas.Personas (cuando se trata de procesos de capacitacin o formacin);Data e informacin en medios transportables para ser procesada. Las entradas, tanto recursos como insumos, pueden ser iniciales o intermedias. Sern iniciales si es que se incorporan con el inicio del proceso. Sern intermedias si es que se van incorporando durante el desarrollo del proceso.
2. SUBPROCESOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES Los subprocesos, actividades, operaciones o tareas, tambin son procesos de menor jerarqua, pues, de manera individual o colectiva, tambin hacen uso de los recursos transformndolos o agregndoles valor dentro del sistema de gestin particular.

La realizacin de un subproceso, actividad u operacin constituye servicio en desarrollo, es decir, una accin que est producindose y siendo consumida de manera simultnea. Al trmino de ello, se tendr a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible. Todo subproceso, actividad u operacin como parte del proceso delimitado para nuestro anlisis, atender a un cliente interno a excepcin de la ltima operacin a lo largo de la cadena del proceso pues atender al cliente final del proceso en si. Estos subprocesos, actividades u operaciones pueden aparecer y trabajar individualmente sirviendo al proceso en algn punto del mismo (recordemos un Diagrama de Operaciones de Proceso DOP para un material). 3. SALIDAS, RESULTADOS O PRODUCTOS Las salidas (outputs), resultados o productos, que genera el proceso, pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno, o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo. En resumen, y como se indic anteriormente, los resultados o productos pueden ser bienes o servicios: Servicios consumados Bienes materiales (bienes tangibles) Bienes no materiales (bienes intangibles) Las salidas tambin pueden ser intermedias o finales. Sern intermedias si es que corresponden a productos resultantes durante el desarrollo del producto, y finales si es que corresponden a productos resultantes al final del proceso. 4. CLIENTES Los resultados o salidas de un proceso se dirigen a las personas, reas o procesos Clientes o Usuarios. El trmino cliente denota a quien se atiende una o ms de una vez. El trmino usuario denota a quien usa o se beneficia del servicio o bien que resulta del proceso). Ambos trminos pueden ser considerado como lo mismo si es que cumplen el mismo papel (Un anlisis en mayor profundidad es el presentado en el articulo anterior en el presente blog). Dependiendo de su aparicin durante el proceso y de cmo se ha definido su alcance, los clientes o usuarios pueden ser internos o externos. Son internos si forman parte del sistema de gestin del proceso y externos si no forman parte de ese sistema. 5. SISTEMA DE MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIN Las actividades, operaciones o tareas dentro de todo proceso, requieren contar con criterios, instrucciones e instrumentos para: Detectar probables irregularidades y medir el desempeo del proceso en sus puntos crticos. Controlar, corregir o suprimir las irregularidades. Evaluar el desarrollo del proceso y sus implicancias. El monitoreo permite estar atento al desarrollo de nuestro proceso, de nuestro producto o servicio y de saber cmo est percibindolo el cliente. Para ello, necesitaremos instrumentos de medicin que permitan medir estos avances, desarrollos o evoluciones.

No slo basta con monitorear, hay que tomar las medidas correctivas. Aqu aparece el control es decir, corregir lo que est ya en marcha. Esto significa enderezar lo que vemos que se est torciendo. Cunto enderezar?, esto lo dir la medicin que obtengamos en la etapa anterior correspondiente al sistema de monitoreo. Luego de monitorear (estar al tanto y medir), controlar (ajustar, corregir) debemos evaluar, es decir, extraer conclusiones relevantes sobre el impacto, el resultado, el desarrollo y hasta del diseo de nuestro servicio. Por lo general, las evaluaciones de proceso de servicio se hacen luego de terminado los calendarios de cumplimiento de planes operativos establecindose periodos para tal fin (trimestrales, semestrales, anuales), pero siempre coinciden por lo general con el termino de algn periodo de sustentacin. 6. RESPONSABLES Los responsables de la ejecucin del proceso, son las reas o personas involucradas en el cumplimiento de cada una de las actividades u operaciones de acuerdo a los objetivos, funciones y procedimientos acordados para tal fin. Notas: (1): La palabra proceso viene del latn processus, que significa avance y progreso. (2): Se puede hablar de resultados esperados cuando estos son predecibles. Hay hechos no predecibles e incontrolables que afectan a nuestros procesos (cambios en el marco legal o en el entorno macroeconmico o social de un proyecto). La gestin eficaz en la actualidad debe prever estos hechos con un grado de seguridad que minimice el riesgo implcito.