El Balanced Scorecard (BSC) El Tablero de Comando.

(La Herramienta ms Eficaz para la Administracin Estratgica Moderna)

El BSC surgi en 1990, con el estudio titulado Measuring Performance in the Organizations of the Future, patrocinado por KPMG junto al Instituto Nolan. Originalmente los doctores Kaplan & Norton concibieron el balanced scorecard como un sistema de medicin que tuviera en cuenta todas las reas fundamentales de la empresa. Posteriormente evoluciona a lo que actualmente se conoce como un sistema de gestin estratgico. El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), Representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General (lo que hace que sta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definicin a la implantacin). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los ms utilizados son los que se basan en la metodologa de Kaplan & Norton. Las principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

Perspectiva financiera: Qu esperan de nosotros nuestros accionistas? Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

Perspectiva del cliente: Qu aspectos de la relacin con el cliente gobiernan los resultados financieros? Si el cliente no est satisfecho, an cuando las finanzas estn marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro. Este perspectiva esta orientada a identificar los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes. Desviaciones en Acuerdos de Servicio. Reclamos resueltos del total de reclamos. Incorporacin y retencin de clientes.

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: Cules son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Cuales son los procesos internos que la organizacin que se deben mejorar para lograr sus objetivos. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Tiempo de ciclo del proceso (cycle time). Costo Unitario por Actividad. Niveles de Produccin. Costos de Falla. Costos de Retrabajo, desperdicio.

4. Perspectiva de innovacin y mejora: Qu debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave? Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante.

La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal). Desarrollo de Competencias clave. Retencin de personal clave. Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado. Ciclo de Toma de Decisiones Clave. Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica. Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica. Satisfaccin del Personal. Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinacin de: 1.- Objetivos que se desean alcanzar. 2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos. 3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar. 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la gama de productos (iniciativa). Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos. A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avin. Elementos de un bsc. Misin, visin y valores. Perspectivas. Objetivos estratgicos. Mapas estratgicos. Indicadores y sus metas. Iniciativas estratgicas. Responsables y recursos. Planes y presupuestos

Implementacin del BSC Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.

En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

Beneficios de Implementar el Balance Scorecard

Los beneficios que obtienen al aplicar el Balanced Scorecard se pueden resumir en los siguientes puntos:

Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo. El Balanced Scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin.

El Balanced Scorecard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio. La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El Balanced Scorecard le ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa. Convierte la estrategia en accin. Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das. Genera indicadores de control efectivo. Permite tomar decisiones oportunas. Aumenta la satisfaccin de sus clientes. Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias.

Riesgos de la implantacin de un cuadro de mando integral.

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.

Principales etapas del mando integral

1. Formular la Visin de la Organizacin. 2. Formular la estrategia. Definir la oferta de valor 3. Establecer objetivos segn las perspectivas del Cliente, Financiera, Procesos, Aprendizaje y crecimiento. 4. Establecer indicadores y metas en una relacin de causa efecto. 5. Establecer iniciativas para la accin.
Elaboracin de mapas estratgicos

Mapas Estratgicos - Es una representacin visual de las relaciones causaefecto entre los componentes de la estrategia de una Municipalidad. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin.

Importancia del balanced scorecard para las empresas. El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta moderna para la gestin integral del negocio, pues define la hoja de ruta a seguir para alcanzar la misin de la empresa. Dicha hoja parte de los objetivos estratgicos, pero llega tambin a los objetivos operativos. Con ello, le da vida diaria a la estrategia, colocndola en el centro del trabajo de los empleados y desplazando a otros distractores comunes, como el cumplimiento del presupuesto o las prdidas y ganancias. Intenta equilibrar los mpetus de la gerencia de alcanzar los objetivos puramente financieros, dndole mayor peso a lo no financiero (clima laboral, satisfaccin del cliente, etc.), siempre y cuando est alineado a mejorar consistentemente las finanzas del negocio en el tiempo. Asimismo equilibra el peso de los objetivos con los indicadores entre el corto y largo plazo al gestionar la porcin corriente de la estrategia. Promueve la idea de que no se puede gestionar lo que no se puede medir. Por lo tanto, incluye indicadores monitoreados visualmente (tipo semforo) en un tablero de control similar al de un piloto de avin, aunque de mejor calidad que ste. Balanced Scorecard no es un sistema de informacin gerencial, es en cambio, un sistema de gestin donde cada individuo sabe cmo se le est monitoreando y es consciente de que su esfuerzo se ver reflejado en el bsc del lder del negocio. Se busca que cada empleado empiece a gestionar su propio negocio (su puesto de trabajo), pero

alinendolo previamente a la estrategia de la empresa. Es una forma de comunicar la estrategia a travs de todo el organigrama. Para disearlo se debe trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado, aadiendo las que no estn contenidas en l, pero que actualmente realiza.

Se buscar tambin generar indicadores de desempeo pero no slo los que monitoreen su aspecto funcional, sino tambin temas tan importantes como las competencias, trabajo en equipo y liderazgo.
Soporte tecnolgico del BSC

Este depender del tamao de la organizacin. Para una empresa grande quiz sea necesario un mdulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc.), mientras que para una empresa chica, bastar con adquirir algn software especializado en BSC entre los que hay en el mercado. Incluso se puede aplicar BSC con Excel y sus hojas dinmicas interrelacionadas.

Etapas en la Implementacin Determinar el software BSC ms adecuado. Incorporar el Modelo BSC al software adquirido. Carga de indicadores manuales. Automatizar la carga de Datos.

Integracin de Sistemas y Personal Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y los formatos necesarios. Este proceso de actualizacin debe ser automatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlos manualmente. Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

Personal necesario para el xito de la construccin e implementacin del balanced scorecard. El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el BSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestin. El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a gerentes a definir de nuevo sus papeles. El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para lograr una implantacin eficaz. Para lograr una implementacin eficiente y til de un BSC, el software elegido debe cumplir con las siguientes condiciones y caractersticas generales: Accesibilidad de la Informacin. Flexibilidad en la Configuracin. Trazabilidad. Multiusuario. Amigable. Rpido. Implementable por Etapas. Robusto y Escalable. Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

Algunos software del Mercado. QPR QPR ScoreCard PeoplesoftPeopleS oftBalanced Scorecard Delphos iberFlexBI Balanced Scorecard Sixtina Strategos Cognos. Bitam. Microsoft Balanced Scorecard Framework. Corvu5 Active Strategy Enterprise.

Complementacin del BSC con otras herramientas.

El Balanced Scorecard es como la herramienta madre, pues al ser parte de su metodologa escoger las perspectivas desde donde se analizar el negocio, son estas perspectivas las que determinan el kit de herramientas modernas de gestin con las que debe contar una determinada empresa. Por Ejemplo Si se trata de un negocio con una importante labor logstica con su cadena de abastecimiento, el Supply Chain Management es recomendable. Si se intenta asegurar el sistema de calidad que genera el producto, las normas ISO 9000 son una buena alternativa. Si la responsabilidad social est presente en nuestra estrategia, el ISO 8000 ser una buena opcin, y si la gestin del medio ambiente es primordial para el negocio, el ISO 14000 ser una buena alternativa. Podramos seguir mencionando otras herramientas de gestin que ayudan a crear un potente kit, dependiendo del perfil de la empresa. Sin embargo, consideramos que hay una especial interaccin entre tres herramientas de gestin que puede aplicarse prcticamente a todas las empresas. Ese kit lo hemos llamado Value Scorecard. Con l estaremos logrando monitorear la generacin de valor por actividad, gestionando as profesionalmente la generacin de valor a lo largo de la cadena, permitiendo sobre bases slidas tomar decisiones tan importantes como el outsourcing de una actividad, de ser necesario. En un mundo tan competitivo queda poco espacio para lo emprico. Es imperativo gestionarse, hoy en da, con las herramientas del management moderno, tanto en el nivel corporativo, de negocio o funcional.

EL BSC FACILITA LOS PROCESOS ESTRATGICOS CRTICOS Planeamiento, Comunicacin, Motivacin y Aprendizaje
Transmisin de la Visin Aclarar dudas Ganar consenso

Comunicacin y Relaciones Educar y difundir Resultados premios

BSC

Aprendizaje Alinear objetivos, Empowerment revisin y mejoras

Planeamiento de la UEN Alinear iniciativas Distribuir recursos

Reflexiones sobre el BSC-CMI Perspectivas. En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son suficientes. Nmero de perspectivas: entre tres y cinco

Objetivos Estratgicos. Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.

Indicadores. No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores. Es mejor medir aproximadamente que no medir

Metas. Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables

Iniciativas. Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.

Relaciones de causa-efecto. Su discusin produce un gran aprendizaje. Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causa-efecto.

Responsables. Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener un responsable para su seguimiento (monitorizacin).

Alineamientos de recursos . Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios. Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa. El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.

Gestin del Cambio. La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MICHAEL E.PORTER.

MICHAEL EUGENE PORTER

Naci 1947, es un acadmico americano, que se centra en temas de economa y gerencia. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business School) y donde conduce el Instituto para la estrategia y la competitividad (Institute for Strategy and Competitive). El es bachiller en ingeniera mecnica y aeroespacial, por la Universidad de Princeton(1969). MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economa Empresarial (Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973). Su principal teora es Gerencia Estratgica, esto se basa como una empresa una regin puede construir una ventaja competitiva y sobre esto desarrollar una estrategia competitiva. Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos slidamente dentro de la industria.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES. Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad. Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del mercado, etc. La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector. Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores: Economas de escala: Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.

Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc. Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos. Diferenciacin del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos. Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto etc. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre. Acceso a canales de distribucin: En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc. Identificacin de marca. Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales. Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa. Represalias. Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado. Inversin necesaria o requisitos de capital. Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS. Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad. Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos: Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado. Nivel percibido de diferenciacin del producto: Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro. Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros. Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores: Concentracin de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas. Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor. Diferenciacin de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.

Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores. Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales. Impacto de los insumos: Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES. Concentracin de clientes: Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad. Volumen de compras: Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente. Diferenciacin: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms. Informacin acerca del proveedor: Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el del la competencia. Identificacin de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras. Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes.

Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes: Concentracin. Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como , MOVISTAR y NEXTEL que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos. Diversidad de competidores. Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores. Condiciones de costos. Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto. Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc. La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias. Costos de cambio: Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura. Grupos empresariales: Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado. Efectos de demostracin: Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados. Barreras de salida. La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de las empresas: Como recursos duraderos y especializados: el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales, la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas.

ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL.

Blue Ocean Strategy La estrategia del Ocano Azul Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne en su libro " La estrategia del ocano azul". Publicado en el ao 2005. Este libro inspira es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin. Como sabemos hoy en da las empresas estn en una constante bsqueda de estrategias que les permitan ser ms competitivas, de estrategias que les ayuden a tener una mayor captacin de clientes o una mayor participacin en el mercado, en pocas palabras, las organizaciones estn inmersas en una feroz competencia por ser las mejores. Para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de competir entre s. En los ltimos veinticinco aos, todo el pensamiento estratgico ha sido dirigido al ocano rojo; la administracin define que en la competencia est el xito o el fracaso de las compaas, lo que ha permitido a muchos saber desempearse hbilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podra generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la competencia.

El ocano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas empresas deben tener los lmites claramente marcados, as como las competencias definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posicin en el mercado.

Estn constantemente expuestas a la aparicin de nuevos competidores, que disminuyen sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de ocano es la realidad de todo negocio. Son caractersticas de las industrias del ocano rojo:

la competencia en espacios existentes del mercado. el reto a la competencia. alinear su estrategia al bajo coste. explotar al mximo la demanda que existe en el mercado.

Conforme aparecen mas competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos). los ocanos azules por el contario , son los que representan las ideas de negocios que hoy por hoy son desconocidas , y se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad , y que generan oportunidades de

crecimiento rentable y sosteniendo a largo plazo . El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

Los Movimiento Estratgicos. Son las acciones que permiten el nacimiento de productos y servicios que permiten capturar espacios nuevos en el mercado, provocando saltos enormes en la demanda, trayectorias de crecimiento fuerte y rentable a travs de la divergencia marcada con los ocanos rojos, con una perspectiva de afuera hacia adentro.
Valor para el comprador

Costos

Innovacin En Valor

Pasos para desarrollar la estrategia del ocano azul Los cuatro principios bsicos de todo ocano azul son: 1. crear nuevos espacios para el consumo; 2. centrarse en la idea global, no en los nmeros; 3. conocer ms all de la demanda existente, y 4. asegurar la viabilidad de la estrategia.

1- CREAR NUEVOS ESPACIOS DE CONSUMO. El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error.

El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.

2- CENTRARSE EN LA IDEA GLOBAL, NO EN LOS NMEROS. Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una autntica estrategia

transformadora. No, nos encontramos ante un reto balad. En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes. En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros movimientos tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora.

3 - IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE. Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente.

Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: La que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y. La que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados.

Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercado-objetivo demasiado pequeo. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir ocanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus caractersticas con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de noclientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relacin a nuestro mercado actual.

El primer nivel de no-clientes. Est constituido por personas que en algn momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas.

El segundo nivel de no-clientes. lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual de productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de sus posibilidades econmicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.

4- ASEGURAR LA VIABILIDAD COMERCIAL DEL OCANO AZUL. Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos

concibiendo. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

El ocano azul necesita que se le presente al cliente algo excepcional en el producto o servicio. Un producto ser exitoso en la medida en que permita que la vida del consumidor sea sencilla, productiva, cmoda, divertida; el nuevo producto debe marcar la diferencia con el anterior, adems de una nueva utilidad. Un nuevo aspecto dentro de la viabilidad es el precio estratgico, que deber atraer a los clientes y, adems, necesitar retenerlos, crear fidelizacin en el cliente.

Formulacin y ejecucin.

PRINCIPIOS DE FORMULACIN
Reconstruir mercado. los mercados

BENEFICIOS

del Disminuye riesgo de la bsqueda.

Enfocarse en la perspectiva global, Disminuye riesgo de la planeacin. no en las cifras. Ir ms all de la demanda existente. Desarrollar la secuencia estratgica. Disminuye riesgo de la escala. Disminuye riesgo del modelo de negocio.

Superar los obstculos clave de la Disminuye riesgo organizacional organizacin. Incorporar la ejecucin dentro de la Disminuye riesgo de la gestin. estrategia.

Cuadro estratgico. Su funcin es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su industria y fuera de ella.

1. Revela el plan del perfil estratgico de una industria porque se ve con claridad las variables que inciden en la competencia en el presente. 2. Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles revelando las posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia. 3. Muestra el perfil estratgico de su empresa o su curva de valor para identificar en que variables ha invertido y como podra cambiar la estrategia.

Esquemas de las cuatro acciones.

ENFOQUE ESTRATEGIAS = ALTERNATIVAS + NO CLIENTES COMPETENCIA

Caractersticas fundamentales para una estrategia de ocano azul. Foco: Definir variables alejadas de la competencia poniendo nfasis en las variables que son innovadoras en valor, y que promueven un modelo de negocios de bajo costo. Divergencia: Orientar el perfil estratgico en divergencia a las variables del mercado en ocanos rojos, con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre valor y costo. Mensaje central: Crear un mensaje claro y contundente de la estrategia que comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza y el inters de los consumidores.

Conclusin Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin del pblico. El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado competitivo.

Colcuion de ocano zaul En conclusin creo que cualquier tcnica es buena, aplicndola de manera idnea y no solo pensando en un beneficio propio, para poder tener xito hay que mantener un equidad entre lo que queremos ganar y lo que estamos ofreciendo a los consumidores, de esta manera las empresas serian mas solidas y obtendran mayores beneficios. Creo que esta estrategia del ocano azul podra brindar mltiples beneficios a las empresas mexicanas, si es aplicada de la manera correcta y respetando el principio de incrementar el valor y disminuir los costos para ofrecer precios accesibles a los consumidores. Sin embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para navegar con xito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.