Teori Kontingensi.

4.1 Pendahuluan

Pendekatan kontingensi cuba mengenal pasti faktor-faktor situasi yang mempengaruhi kepimpinan. Seterusnya, pendekatan ini cuba membuat rumusan bagaimana corak kepimpinan patut dilentur supaya secocok dengan situasi. Terdapat tiga model kepimpinan yang sering dibincangkan di bawah pendekatan kontingensi iaitu: 1. Model iedler !1"#$%. &. Teori kepimpinan bersituasi ' (ersey dan )lanchard !1"**%. +. Pendekatan matlamat-laluan ' ,offord dan -iska !1""+%.

4.2

Model Fiedler

red

iedler mengendalikan sebuah ka.ian pada tahun 1"/1 yang menghasilkan 01ontigency iedler and 1hemers !1"*$% 5leader-match6:

Model of -eadership 2ffecti3eness4. Menurut

match leaders to appropriate situations. 1ontigency ' a leader4s effecti3eness depends on how well the leader4s style fits the conte7t - understand the situations in which they lead. )eliau mengka.i berbagai pemimpin yang bertugas dalam konteks yang berbe8a, stail dan situasi. 9stilah kontingensi bermakna 5bergantung kepada berlakunya sesuatu yang lain6 !:uralnik, 1"*;%< atau 5bergantung kepada kemungkinan6 !=llen, 1"*>%. ?alam konteks ini, pertalian di antara kepimpinan, prestasi dan penyelenggaran sumber manusia bergantung kepada apa yang berlaku kepada pembolehubah-pembolehubah kontingensi yang penting

!Schermerhorn, et al., 1">&%. @esimpulannya, teori kontingensi menganggap tingkahlaku kepimpinan yang ber.aya dan berkesan bergantung kepada situasi. ?alam kepimpinan kontingensi , stail kepimpinan adalah berorientasikan tugas atau berorientasikan hubungan. Pemimpin yang berorientasikan tugas lebih mementingkan pencapaian matlamat organisasi, manakala pemimpin yang berorientasikan hubungan pula lebih mementingkan hubungan interpersonel di antara pemimpin dan pengikut. @a.ian mendapati bahawa prestasi sesuatu kumpulan peker.a bergantung kepada stail pemimpin berinteraksi dengan ahli kumpulan dan bagaimana setiap ahli kumpulan menilai ahli yang lain. Pemimpin berkesan dapat menyesuaikan cara kepimpinan dengan situasi. iedler menggunakan teknik khas untuk mengukur dan menentukan sama ada pemimpin lebih cenderung kepada orientasi terhadap tugas atau orientasi terhadap perhubungan. )eliau mengasaskan keputusannya kepada dua .enis markah :

markah bagi 0rakan seker.a yang paling tidak digemari4 !least preferred co-worker !-P1%%< iaitu markah yang diberikan oleh ahli-ahli kumpulan terhadap orang yang paling tidak digemari umtuk men.alankan ker.a bersama-samanya.

markah bagi 0andaian persamaan di antara pihak yang berlawanan4 ! assumed similarity between opposites !=SA%%. Pemikiran begini berasaskan kepada tahap tanggapan

pemimpin terhadap minat ahli kumpulan untuk mengikut .e.ak langkah pemimpin. =ndaian mereka ialah 5pengikut akan lebih suka dan beker.a dengan prestasi yang cemerlang dengan rakan-rakan seker.a yang paling menyerupai mereka6.

?aripada ka.ian tersebut iedler mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai markah yang tinggi bagi 0-P14 ialah mereka yang lebih cenderung kepada orientasi perhubungan. Sebaliknya,

pemimpin yang mempunyai markah yang rendah bagi 0-P14 ialah mereka ynag bersifat orientasi ker.a atau pentingkan pencapaian. Melalui ka.ian ini .uga beliau mendapati pemimpin yang mempunyai markah yang tinggi untuk 0=SA4 .uga mempunyai markah yang tinggi untuk 0-P14 dan sebaliknya. Badi kesimpulannya, terdapat korelasi yang tinggi di antara markah 0-P14 dan 0=SA4.

iedler menyokong pendapat yang mengatakan bahawa kepimpinan adalah proses mempengaruhi. -ebih berupaya seseorang pemimpin itu untuk mempengaruhi pengikutpengikutnya lebih berkesan kepimpinannya. )eliau menghuraikan tiga dimensi atau faktor yang kritikal bagi menentukan tahap di mana pemimpin mempunyai pengaruh ke atas pengikutpengikutnya. aktor ini akan menentukan tahap kuasa dan pengaruh pemimpin sama ada dan berperikemanusian atau yang lebih autokratik dan

pemimpin yang lebih demokratik berorientasikan tugas.

aktor-faktornya ialah :

Kuasa kedudukan : didapati melalui autoriti formal, sama ada pemimpin atau indi3idu boleh dipertimbangkan untuk memberi gan.aran, dendaan, menilai atau menaikkan pangkat. Tahap apabila kedudukan itu sendiri membolehkan pemimpin mengawal ahli kumpulannya supaya akur dengan segala arahan dan gelagat kepimpinannya. iedler merumuskan bahawa kuasa yang diperolehi daripada

kedudukan yang tinggi dalam hierarki akan memudahkan urusan-urusan pemimpin dan inilah suasana yang memberangsangkan.

Struktur tugas : pengurusan tugas-tugas yang tinggi strukturnya, lebih terancang, berprogram dan berulang-ulang memberi pengaruh kepada pemimpin berbanding dengan tugas-tugas yang tidak berstruktur, kurang .elas dan banyak memerlukan budi bicara. Suasana begini .uga melicinkan urusan-urusan pemimpin. Tugas yang dikatakan berstruktur tinggi ialah apabila keperluan tugas diterangkan dengan .elas dan difahami oleh mereka yang akan melaksanakannya, terdapat beberapa pilihan bagaimana melaksanakan tugas hingga ber.aya, hasil yang diperolehi dari melaksanakan tugas itu dapat dilihat dengan nyata dan hanya wu.ud sedikit cara penyelesaian yang benar-benar betul untuk tugas tersebut.

Perhubungan antara pemimpin dan pengikut : ini dianggap sebagai dimensi yang paling penting bagi pemimpin kerana kedua-dua dimensi yang pertama di atas adalah dikawal oleh organisasi masing-masing. Mengikut iedler, para pemimpin yang

mempunyai tali perhubungan yang baik dengan para peker.anya serta yang disukai, dihormati dan dipercayailah yang lebih mempunyai kuasa dan pengaruh. aktor ini mustahak dalam menentukan sama ada gaya berperikemanusiaan atau yang berorientasikan tugas yang lebih sesuai.

Situasi yang menyenangkan akan diperolehi sekiranya ketiga-tiga dimensi tersebut positif. ?engan kata lain, sekiranya ketua itu secara amnya diterima kakitangan, struktur tugas .elas dan ketua mempunyai banyak autoriti dan kuasa formal, situasi ini adalah menyenangkan. Situasi seperti ini .ika digabungkan dengan gaya kepimpinan dapat menghasilkan keberkesanan. Model ini secara asasnya menyatakan bahawa proses kepimpinan dan keberkesanannya adalah

sangat bergantung kepada suasana sama ada memberangsangkan atau tidak. Sekiranya sesuatu suasana itu memberangsangkan, maka amat mudah untuk pemimpin memimpin kumpulannya ke arah keberkesanan. Tetapi sekiranya suasana yang wu.ud adalah sebaliknya, maka urusan

pemimpin men.adi rumit. (asil ka.ian iedler ini merumuskan bahawa situasi-situasi yang menguntungkan

pemimpin adalah di mana adanya kuasa, sokongan tidak formal dan tugas berstruktur. ?alam situasi ini para peker.a sedia menerima arahan dan memang memerlukan pemimpin berbuat demikian. ?alam situasi yang tidak menyokong pemimpin pula, kumpulan akan berpecah belah tanpa campur tangan dan kawalan pemimpin. Aleh itu gaya kepimpinan yang lebih autokratik dan berorientasikan tugas adalah lebih sesuai. Ca.ah 1 menun.ukkan dar.ah situasi yang menyenangkan mengikut iedler. Pada ra.ah tersebut, kita dapati pemimpin yang mementingkan tugas ber.aya dalam situasi yang sangat menyenangkan kerana pemimpin mempunyai kuasa, sokongan dan tugas yang distruktur dengan .elas, kumpulan peker.a rela diarah dan dibimbing, .adi peker.a mengharapkan pemimpin untuk memberitahu apa yang perlu mereka lakukan. :aya kepimpinan berorientasikan tugas ini ber.aya dalam suasana tidak menyenangkan sekiranya ketua terlalu membe8akan kebolehan peker.a, memperincikan tugas, mengambil kira serba-serbi yang tidak penting, kakitangan akan berasa .emu dan menarik diri sehingga mengakibatkan pemimpin terpaksa membuat tindakan dan keputusan sendirian.

Gaya Kepimpinan Arientasi tugas

Areintasi peker.a

Paling tidak menyenangkan

Tidak menyenangkan

Menyenangkan

Sangat menyenangkan

ar!ah situasi yang menyenangkan Ca.ah 1 : Model kemungkinan iedler

Badi, menurut teori stail berorientasikan tugas ini secara amnya baik untuk situasi yang mana hubungan pemimpinDkakitangan paling mesra dan paling tidak mesra. ,alau bagaimanapun bagi dar.ah hubungan pemimpinD kakitangan yang sederhana, stail yang berorientasikan peker.a akan men.adi paling berkesan. Teori iedler ini meneguhkan lagi

fahaman tentang apa yang men.adikan seseorang pemimpin yang berkesan, tetapi dengan sendirinya tidak menerangkan tentang keberkesanan kepimpinan.

Ca.ah & dapat menerangkan secara ringkas hasil-hasil ka.ian iedler. iedler mengenal pasti lapan .enis situasi !petak% berlainan yang bergantung pada sama ada tali perhubungan antara pemimpin dengan ahli-ahli baik atau lemah, bentuk tugas berstruktur atau tidak berstruktur dan kuasa kedudukan pemimpin kuat atau lemah.

1 @epimpinan permisif pasif bertimbang rasa @epimpinan aktif berstruktur berkawal Tali perhubungan pemimpin ahli Struktur tugas @uasa kedudukan pemimpin )aik

&

>

)aik )erstruktur

)aik

)aik Tidak

-emah

-emah -emah

-emah

Tidak

@uat -emah

)erstruktur )erstruktur )erstruktur @uat -emah @uat -emah @uat -emah

Ca.ah &: :aya pengurusan yang berkesan mengikut situasi yang berlainan. Sumber : ?iubahsuai daripada red iedler, = Theory of -eadership 2ffecti3eness, Mc:raw(ill, Eew Fork, 1"*#. . Mengikut iedler, situasi-situasi yang menguntungkan pemimpin !petak-petak 1, & dan +% adalah di mana adanya kuasa, sokongan tak formal dan tugas berstruktur. ?alam situasi ini, para peker.anya sedia menerima arahan dan memang memerlukan pemimpin mereka berbuat demikian. Sebaliknya, dalam situasi-situsi yang tidak menyokong pemimpin !petak >%, kumpulan

tersebut akan berpecah tanpa campur tangan dan kawalan pemimpin. Badi dalam situasi-situasi yang menguntungkan serta tidak menyokong pemimpin, gaya kepimpinan yang lebih autokratik dan berorientasikan tugas adalah diperlukan.

)agi situasi-situasi yang dilambangkan oleh petak-petak $, /, # dan *, pemimpin yang lebih bertimbang rasa diperlukan. Pemimpin sedemikian harus demokratik dan mewu.udkan suasana yang permisif dan menggalakkan supaya stafnya diberi kebebasan untuk memberi cadangan dan turut menyumbangkan idea dalam perbincangan.