La planificacin es el proceso mediante el cual se formulan los objetivos de la
organizacin y se desarrollan los planes (o programas) para alcanzarlos.
El conjunto de los fines bsicos y globales de la organizacin constituye lo que llamamos MISIN. Esta ha de estar bien definida, y para eso debe incluir: 1) una descripcin de los productos y/o servicios bsicos de la organizacin, es decir, el tipo de negocio al que se dedica y determina su razn de ser, 2) las funciones que la organizacin desarrolla, y 3) los mercados o clientes a los que servir. Veamos algunos ejemplos:
?? Una empresa de productos de alimentacin. Preparacin y distribucin de alimentos empaquetados de alta calidad a detallistas nacionales. ?? Una compaa de seguros. Proporcionar una extensa variedad de servicios financieros al pblico en general y a empresas comerciales del sur de Espaa. ?? Una empresa manufacturera. Diseo y fabricacin de vlvulas y accesorios de metal y plstico para la venta a empresas constructoras a travs de una red nacional de distribuidores industriales.
Los OBJETIVOS contienen los aspectos concretos que tiene que alcanzar una organizacin o un departamento en un periodo dado de tiempo. Existe una gama que va desde los objetivos ms genricos propios de los niveles superiores de la empresa, aunque siempre bastante ms especficos que los de la misin; hasta los ms detallados correspondientes a los niveles ms bajos. En las definiciones de objetivos, los plazos de cumplimiento deben estar claramente expresados y los objetivos cuantificados lo ms posible. Veamos algunos ejemplos:
?? Una empresa manufacturera. Nuestros objetivos para el prximo ao sern: ?? Generar unos ingresos por ventas de 500 millones de pesetas. ?? Alcanzar un beneficio bruto de un 10 por 100 sobre ventas (50 mill. ptas) ?? Conseguir para nuestros productos una cuota del 15 por 100 del mercado nacional ?? Para el departamento de fabricacin de la misma empresa: ?? Producir 200.000 unidades. ?? No llegar al 2 por 100 de defectos por inspeccin. ?? Reducir los costes de fabricacin en un 7 por 100. ?? Para el departamento de compras de la misma empresa: ?? Reducir el coste de las materias primas en un 3 por 100 ?? Reducir los costes de almacenamiento en un 15 por 100 ?? Conseguir que ms del 95 por 100 de las partidas de materias primas lleguen a tiempo.
Los planes estratgicos y operativos establecen el camino que hay que seguir para cumplir la misin y los objetivos de la organizacin.
Planes estratgicos, son los que se derivan de la misin, y su planificacin alcanza generalmente un horizonte en el tiempo de cinco o ms aos. Estos planes son de naturaleza conceptual y expresan directrices generales en vez de programas de acciones detallados, por ejemplo una empresa manufacturera puede establecer su estrategia en limitar la inversin comprando piezas en vez de fabricarlas, para luego ensamblarlas y venderlas. Los planes estratgicos son tambin llamados a menudo planes a largo plazo, y de hecho hay muchas empresas que no hacen distincin entre misin, estrategia y planes a largo plazo.
Planes operativos, son los que se derivan de los objetivos a corto plazo, y su perspectiva en el tiempo es casi siempre de un ao e incluso menos. Suelen tener una finalidad nica y acotada (ej. preparar una campaa publicitaria, o contratacin de profesorado universitario para el prximo curso, etc.) y algunos adems pueden repetirse con ligeras variaciones (ej. elaboracin del presupuesto de tesorera).
Los objetivos y los planes son en esencia inseparables, por lo que tienen que incorporar los cinco elementos vitales: Qu, dnde, cundo, cmo y quin. Los objetivos designan los tres primeros, mientras que los planes aaden a stos el cmo y el quin.
Qu
Objetivos
Especificaciones Lmites de coste y precio
Dnde
Lugar
Punto de entrega
Cundo
Duracin
Fecha de comienzo Fecha de terminacin Plazos pertinentes
Cmo
Planes Operativos Mtodos Procedimiento Secuencia de tareas Recursos a utilizar
Quin
Responsabilidad
Autoridad Control (medidas y momentos) Asignacin de tareas
CONTROL
El control de gestin es una accin sistemtica que se ejerce para establecer estndares, medir con ellos el progreso y tomar las medidas correctoras oportunas.
El proceso de control se desarrolla a travs de cuatro pasos:
1. Establecimiento de estndares de actuacin. Estos estndares se derivan de los objetivos originalmente establecidos durante la planificacin, y han de ser concretos y medibles. Por ejemplo, un objetivo que diga mejorar la productividad en un 10 por 100 puede ser traducido a un estndar de actuacin de 250 unidades producidas por trabajador y turno de trabajo 2. Medicin de la actuacin real. Es necesario encontrar un mtodo econmico y fiable que mida la actuacin o los resultados realmente conseguidos. Como podra ser, por ejemplo, que cada vez que un operario terminara una pieza, el hecho fuese automticamente registrado por un mecanismo de recuento y transmitido a un sistema informtico. 3. Comparacin de la actuacin real con el estndar. Esto se puede hacer en base a un informe diario de ordenador donde se le proporciona al director del departamento, al lado de los correspondientes estndares, las cifras totales de produccin alcanzadas por todos y cada uno de sus trabajadores. 4. Toma de accin correctora. Si la desviacin con el estndar es juzgada que est dentro de los mrgenes de tolerancia, el directivo deja que sigan las operaciones sin introducir ningn cambio. Si por el contrario se estima que la desviacin es excesiva, es responsabilidad entonces del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir unos resultados en lnea con el estndar. Dichos cambios pueden tener mltiples finalidades: los materiales entregados pueden ser defectuosos, los trabajadores pueden estar mal entrenados o escasamente motivados, o el equipo necesitar una reparacin, etc. Existe siempre la posibilidad de que los objetivos originales fuesen demasiado ambiciosos, o que los estndares hayan sido fijados de forma improcedente. Por otro lado, las desviaciones no tienen por qu estar siempre por debajo de los estndares; a veces tambin pueden reflejar actuaciones por encima de los niveles establecidos. Si esto ocurre, puede indicar dos cosas: que han surgido imprevisiblemente ciertas condiciones favorables o que los objetivos y los estndares han sido establecidos demasiado bajos y necesitan, por tanto, ser elevados.
En la prctica, los principales controles se proyectan sobre la produccin, las finanzas y los recursos humanos:
Los controles financieros se dirigen principalmente sobre la obtencin de los fondos necesarios para el funcionamiento de la organizacin, as como el adecuado empleo de esos fondos. As se controla preferentemente las adquisiciones de capital y su estructura, los ingresos, los gastos y la tesorera.
Los controles productivos vigilan el progreso y los resultados de las actividades relacionadas con el proceso de transformacin de una organizacin. En esta rea, los controles se destinan principalmente a los aprovisionamientos e inventarios, programas de produccin, estndares productivos y de costes, y a la calidad de los productos y servicios y de los procesos.
Los controles sobre los recursos humanos tienen como finalidad hacer que la fuerza de trabajo de una organizacin consiga y mantenga una actuacin satisfactoria. Estn fundamentalmente relacionados con la dimensin de la plantilla, el coste de la nmina, absentismo y retrasos, quejas y con el nivel de actuacin.