Liderazgo estratgico

Si los Generales no estn perfectamente adiestrados, ntimamente se acobardarn cuando enfrenten al enemigo1 Generalmente el manejo de muchos es igual al manejo de pocos. Es una cuestin de organizacin 2 Sun Tzu, El arte de la Guerra

1. Introduccin a. El presente trabajo no pretende agotar el tema del liderazgo, si no solo hacer un enfoque sobre el liderazgo Estratgico Operacional. b. A travs del mismo buscaremos determinar: 1) Si nuestra doctrina vigente, el M 65 1 (Manual del Ejercicio del Mando) es adecuado para este nivel.

2) La validez de los conceptos empresariales aplicados en el mbito militar. 3) Las caractersticas del lder Estratgico Operacional. c. Cmo estamos? 1) La creciente complejidad del ambiente mundial repercute en las organizaciones armadas en forma veloz y crtica. La adaptacin a esos cambios debe ser de la misma forma si se quiere estar a la altura de las circunstancias de los cambios. 2) Otros Ejrcitos sacaron experiencia valiosa de sus conflictos y guerras y adaptaron su liderazgo en todos los niveles a las nuevas exigencias. En nuestro Ejrcito, ello no ocurri de la misma manera, o lo que se hizo fue en forma muy limitada. Un poco esto queda reflejado en la escasez de estudios y la falta de una estructura educacional que direccione, gue y ample el conocimiento sistematizado que pase por todos los niveles de conduccin hasta llegar al mximo nivel. Nuestro Ejrcito en el siglo pasado actu en dos conflictos, diferentes entre s, (experiencia que cualquier otro Ejrcito ansiara tener ) uno no convencional y otro convencional, y sin embargo las enseanzas an no fueron totalmente explotadas en la mayora de los campos. El del Mando es uno de ellos.
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Sun Tzu, El Arte de la Guerra; Ed Troquel Ed 1993 p.30 Ibid p. 89

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3) Nuestra falencia se pone de manifiesto en la falta de continuidad de una educacin del Mando a lo largo de nuestra carrera militar, la cual se inicia en los institutos de formacin en forma limitada, contina en las unidades u organismos con la aplicacin efectiva del mando o bien con una autopreparacin deficiente, luego se vuelve a encausar en los institutos de perfeccionamiento tambin en forma limitada especialmente condicionados por el factor tiempo, y de all en mas son pocas o casi nulas, las oportunidades de contar con los beneficios de una educacin sistematizada o de aplicacin de Mando efectivo, hasta el final de la carrera. Ni siquiera para los Oficiales, su pasaje por la ESG, constituye una oportunidad para profundizar en los aspectos tericos del Mando en particular y del Liderazgo en general, salvo en muy contadas oportunidades. 4) Esto en general ocurre para el Mando en los niveles tcticos, menos an existe una sistematizacin para la educacin de Comandantes que puedan a llegar a ocupar cargos a nivel Estratgico y Estratgico Operacional. 5) Para comprender el Mando, en funcin de los dramticos cambios que viene experimentando el campo de batalla moderno, es necesario comprender la dimensin humana de la guerra y poder tener as Jefes, Oficiales, Suboficiales, Soldados y Unidades competentes y confiables, para enfrentar los retos que cada vez son mas exigentes. Comprender el factor humano y saber trabajar con l es un multiplicador del poder de combate, que permitir tener xito en aquellas situaciones en las que el enemigo nos supere cuantitativamente o tecnolgicamente. 6) Hoy por hoy, antes de encarar cualquier proyecto de cambio, una organizacin militar debera preguntarse: Que deseamos ver en la Direccin de la organizacin?, Queremos administradores que manejen los complejos hilos del sistema? Queremos lderes carismticos que puedan pensar, decidir y afrontar las consecuencias en momentos de peligro? O queremos lderes y administradores a la vez? Podrn hacer las dos cosas bien? 7) Lo que debe quedar claro, es que la organizacin debe elegir, y elegir rpido. Pero una vez ocurrida la eleccin, la organizacin debe remunerar o impulsar aquellas cualidades que deseamos ver, porque parece axiomtico que promoveremos aquello que remuneramos o privilegiamos. De manera que despus encontremos en los mximos niveles de la conduccin aquellos que desempearon en forma adecuada el Mando en su mxima expresin. 8) La identificacin de los retos actuales y futuros del Mando surgirn posiblemente del estudio de situaciones y escenarios, y del estudio de casos. Lo peor que nos puede pasar, es que estalle la guerra sin darnos tiempo a concentrar las fuerzas, el equipo y ejecutar por lo menos un despliegue inicial. Debido a la rapidez de la guerra y su devastacin, el xito del combate bien podra quedar en manos de pequeas unidades que deben conocer la cohesin y el espritu de cuerpo antes de la contienda, para asegurar un mnimo de eficiencia en su desempeo. 2 - 23

9) La naturaleza de las operaciones futuras le impone al Jefe dificultades especiales. Especficamente una organizacin militar necesita Jefes que: a) Entiendan la dimensin de la naturaleza humana b) Ofrezcan propsito, direccin, motivacin a sus unidades y crear y mantener un ambiente de mando. c) Demuestren iniciativa d) Demuestren ejemplo personal e) Sean competentes tanto tcnica como tcticamente f) Deseen explotar voluntariamente oportunidades y correr riesgos bien calculados segn la intencin del Comandante. g) Sean agresivos para conducir. h) Desarrollen equipos cohesivos. i) Se comuniquen con eficacia j) Acten de conformidad con la tica profesional del Ejrcito. 2. La Estrategia a. No es objeto de este trabajo definir la estrategia, concepto en el cual an no hay un acuerdo general, pero para los fines de este trabajo diremos que es el arte de las dialctica de las voluntades respaldadas por la fuerza, para la solucin del conflicto 3 b. Debido a nuestro enfoque pasamos a definir a la Estrategia Operacional, que es Arte y ciencia de conducir la parte del Poder Militar puesta a disposicin del comandante de un comando estratgico operacional, designado por el Comandante en Jefe de las FFAA para el cumplimiento de una misin derivada del Planeamiento Militar Conjunto, normalmente amplia y trascendente en sus alcances y continuada en el tiempo 4 c. La conduccin estratgica operacional es tiene por finalidad dirigir dichas fuerzas y medios en forma tal que el encuentro con el adversario en el campo de batalla o de combate se realice en condiciones ventajosas5 d. Como podemos apreciar, este tipo de conduccin es casi siempre conjunta, adems no est caracterizada por la ejecucin de acciones, si no que busca crear condiciones para la batalla y el combate, o bien si no se obtiene la decisin explotar los resultados de los mismos. Podemos observar que un lder de este nivel tiene como superior inmediato al Presidente de la Nacin.
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Escuela Superior de Guerra, Bases para el Pensamiento Estratgico; Buenos Aires, T 1 y II, p. 29 Estado Mayor Conjunto de las FFAA, PC 00 02 Diccionario para la Accin Militar Conjunta, Buenos Aires, Ed 1986 p. 29 . Ejrcito Argentino, R R M. 35 Reglamento de Conduccin; Buenos Aires Ed 1955, p 53

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Otro aspecto importante es que est comandante podr ejercer su accin de comando sobre los elementos tiene subordinados ante la inminencia del conflicto. 3. El Liderazgo y el mando a. Conceptos de liderazgo: existe una gran profusin de definiciones de liderazgo, por lo cual citaremos tres definiciones del mbito organizacional, psicolgico y militar. 1) En el mbito organizacional, el liderazgo es la influencia interpersonal, ejercida en situacin y orientada, a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta o metas especficas6 2) En el mbito psicolgico se entiende por liderazgo la capacidad de ejercer sobre otros un tipo de influencia que permita a esos otros actuar con el fin de obtener un objetivo que no hubieran conseguido tan fcilmente de haber sido abandonados a sus propios recursos y mecanismos7 3) En el ejrcito de los Estados Unidos se entiende por liderazgo el proceso de influenciar a otros para cumplir una misin proveyendo propsito, direccin y motivacin.8 4) El mando: segn el M 65 1 es la accin que ejerce el jefe sobre los hombres que le estn subordinados con el objeto de dirigirlos, persuadirlos o influir sobre ellos, de manera tal de obtener su voluntaria obediencia, respeto y leal y activa cooperacin, tanto en el desempeo de una funcin como en el cumplimiento de una misin.9 b. Aspectos comunes y diferencias entre los conceptos. 1) Todos los conceptos vertidos tienen en comn que se trata de una accin o influencia (que es un tipo de accin) que alguien jerrquicamente superior ejerce sobre sus inferiores para el logro de una meta, objetivo, misin o funcin. Podemos decir que la influencia, la jerarqua y el logro de metas constituyen los que sera el gnero del liderazgo. 2) Pero para definir el liderazgo militar, como especie particular dentro del liderazgo debemos determinar su diferencia especfica y creemos que esta la aporta la doctrina del M 65 1 cuando se refiere a la voluntaria obediencia, respeto y leal y activa cooperacin. 3) Por qu creemos que esta es la esencia del mando militar? Por la razn de que en esta relacin lo que est en juego es la vida de los que obedecen y si la voluntaria adhesin, respeto y cooperacin no son mas fuertes que el temor a morir entonces no podra haber mando militar. En la figura 1 trataremos de materializar estar relaciones
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Tannenbaum, Robert; Weschler, Irving R; Massarik, Fred Liderazgo y Organizacin; Buenos Aires, Troquel Ed 1971, p. 29 Dixon, Norman F. Sobre la Psicologa de la Incompetencia Militar; Barcelona, Anagrama, Coleccin Argumentos, Ed 1977, p 275 8 US ARMY, FM 22 100 Military Leadership; Ed 1990, p 1- 2
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Ejrcito Argentino, M 65 - 1 Manual del Ejercicio del Mando; Buenos Aires, Ed 1955

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Relaciones Humanas Liderazgo

Empresarial Militar = Mando

Otros Poltico

Fig 1 el universo del liderazgo 4) Creemos haber dejado claramente establecidas las diferencias entre conceptos, por lo tanto dentro de nuestra organizacin, si pretendemos llamar a las cosas por su nombre no podemos referirnos al mando como liderazgo, esto sera similar a llamar al hombre por su gnero prximo, es decir mamfero, lo cual le quitara las notas caractersticas del objeto designado. A pesar de esto y para respetar la denominacin de este trabajo seguiremos hablando del mando como liderazgo. 5) Liderazgo empresarial y mando militar. a) Creemos que existe una diferencia sustancial entre una empresa y el ejrcito. Una empresa es una unidad econmica que organiza y realiza la produccin de bienes y servicios10.El ejrcito es un instrumento de la conduccin poltica para la preservacinde la existencia de la Nacin y para la defensa de sus intereses11Si bien podemos decir que ambos son organizaciones, caracterstica comn entre ambos y que la podramos considerar como el gnero prximo. b) Para determinar su diferencia especfica utilizaremos las cuatro causas aristotlicas, a saber: Ejrcito Causa Eficiente Causa Final Causa Material Causa Formal El Estado El Bien Comn El Potencial Nacional El Poder Poltico Empresa El Individuo El Bien Particular Capital Tierra Trabajo Voluntad Individual

10 BEKER, VICTOR A. MOCHON, FRANCISCO, ECONOMIA, Elementos de micro y macroeconoma; Mc Graw Hill, Madrid, Espaa, 1994, p.361 11 Ejrcito Argentino, RB 00 - 01 El Ejrcito Argentino; Buenos Aires, Ed 1991 p. 5

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c) Con esto queremos decir que dos organizaciones distintas deben conducirse en forma distinta, de la misma manera que es distinto manejar un auto y una moto, aunque puedan ser intercambiables algunas tcnicas. d) Hemos visto que existe una tendencia a considerar el mando militar como similar al liderazgo empresario. e) Esta tendencia, quiz tomada de la doctrina de los Estados Unidos y de la ciencia de la administracin posee un problema fundamental que es que para los latinos, o si se quiere los argentinos, muchas veces no nos alcanza con ver que el objetivo o meta sea bueno o necesario. f) Debido a nuestra idiosincrasia (tema que desarrollaremos mas adelante) necesitamos alguien que encarne ese ideal perseguido, de ah la necesidad de establecer un vnculo personal y estrecho con el subalterno. Esto tambin se explica por nuestra tendencia a seguir mas a los hombres que a las ideas. g) En la tabla a continuacin veremos algunas similitudes y diferencias accidentalles entre ambas organizaciones: Factores Centralizacin Ejrcito Centralizacin Jerrquica y descentralizacin operativa Permanente Capacitacin Capacidad y mritos Liderazgo materializados subjetivamente Sistema de premios Determinados por leyes y reglamentos de aplicacin castigos subjetiva. Intereses personales Inters del conjunto. Sacrificio Motivacin Podr ir desde la burocracia Debido a las caractersticas para Ncleo operativo maquinal repetitiva hasta la las cuales debe prepararse las adhocracia tareas repetitivas de la burocracia maquinal no son adecuadas. Comprobacin del xito Permanente en funcin de las Hipottico, solo se verifica ganancias realmente en la guerra. Se miden en vidas humanas Consecuencias de las Se miden econmicamente decisiones Referida a la informacin del Referida a la informacin del Incertidumbre entorno. entorno y a las consecuencias de esas decisiones sobre la propia organizacin 6) Como vemos, dos organizaciones distintas con fines distintos necesitan liderazgos distintos, as por ejemplo la verdadera eficacia de la organizacin militar, mas all del apoyo a la comunidad y otras misiones subsidiarias solo se ver en la guerra. Esto tiene 6 - 23 Empresa Centralizacin Jerrquica y descentralizacin operativa Permanente Capacidad y mritos materializados objetivamente y Determinados objetivamente por los resultados

gran influencia en el liderazgo, ya que como veremos mas adelante, los criterios para seleccionar un lder en la paz no sern los mismos en la guerra, y un lder exitoso en la paz , puede provocar un desastre en la batalla. El hecho de que las decisiones se midan en vidas humanas hace que el lder militar deba tener un grado mayor de empata que el lder empresarial. Por ltimo, las motivaciones de unos y otros son egostas o hedonistas (no hacemos con estos trminos un juicio de valor) mientras que en la organizacin militar los fines son en beneficio no solo de la organizacin sino tambin de la comunidad. Esto tambin puede afectar el liderazgo, ya que a un lder empresarial no se le puede criticar que busque un beneficio personal, lo cual si es criticable en el lder militar. c. Tipos de liderazgo. 1) Creemos que la diferenciacin entre el liderazgo autoritario y persuasivo est superada, debido a que un mismo lder puede hacer uso de ambos tipos. En virtud de esto estudiaremos este tema bajo la ptica del liderazgo directo e indirecto. 2) Segn el Br Grl Wass de Czege los comandantes de pequeas unidades usan procedimientos de mando que les permiten influir en forma directa sobre sus subordinados, en tanto que los comandantes de mas alta jerarqua emplean procedimientos ms indirectos 12 3) Podemos caracterizar al liderazgo directo como aquel en el que el jefe conduce mediante el ejemplo, como todos los miembros de su fraccin pueden verlo, entonces todos pueden imitarlo. Pero esto no quiere decir que solo se da el ejemplo en el mando directo. El ejemplo que aqu hablamos se refiere a la imitacin del superior por el subalterno, principalmente durante las operaciones. El ejemplo personal, el cual es uno de los procedimientos del mando contenido en el M 65 1 debe ser permanente, de manera tal que como veremos mas adelante, tambin se da el ejemplo en el mando indirecto. Este tipo de liderazgo se aplica desde el nivel de la menor fraccin hasta el nivel subunidad. 4) El liderazgo indirecto es aquel caracterizado por la separacin fsica entre el jefe y sus subordinados, debido a los factores tiempo y espacio. Se da del nivel unidad hasta el CTO. De este liderazgo surgen dos preguntas, la primera es cmo se da el ejemplo personal? y la segunda, qu tanta separacin debe haber entre el jefe y sus subordinados? a) En relacin con el ejemplo personal entendemos que no es necesario que el CTO coloque su Puesto de Comando junto al del jefe de grupo de tiradores. Lo que si debe hacerse el compartir las privaciones y sufrimientos de la tropa as se encuentre mas a retaguardia. Asi el Mariscal Erich Von Manstein nos dice Seguramente hubiramos podido traer muebles de Simferopol, pero el espritu de nuestro comando se opona a darnos las comodidades que no tena el soldado raso13

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Huba Wass de Czege, Br Grl, Ejrcito de los Estados Unidos, Liderazgo: una visin global;, Military Review, Fort Leavenworth, Kansas, Marzo Abril de 1993, p.3 Manstein, Eric Von, Mariscal de Campo, Victorias Perdidas; Crculo Militar, Buenos Aires, Ed 1956, T I p. 344.

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b) Con respecto a la segunda cuestin podemos decir que el jefe debe estar en el lugar de la decisin. Muchas veces la decisin estar en primera lnea y es ah donde deber concurrir frecuentemente, otras veces cuando el problema no es el enemigo si no la logstica o el mantener una coalicin deber mantenerse mas a retaguardia (caso del General Schwarkopf durante la Primera Guerra Del Golfo) De todas formas y conforme al principio de conduccin desde el frente podemos decir que El no balancear [la administracin] con una razonada aplicacin de liderazgo y de ejercicio del mando, puede llevar a consecuencias permanentes; tales como [...] el dejar de estar presente en el campo de batalla, cuando la presencia del Comandante Superior es apropiada14

b) Otro ejemplo de esto nos lo trae el Conflicto del Atlntico Sur, refirindose al Cte Br III dice en relacin a su ejercicio del liderazgo no mantener el debido contacto personal con sus cuadros y tropas dependientes no instalar su puesto de comando en proximidades de los mismos desconociendo, en consecuencia, la real situacin de sus fuerzas, como as tambin restarles el estmulo de la presencia del comandante en los lugares y ocasiones de riesgo y de prueba. Al actuar de ese modo no cumpli con todos sus deberes de comandante en campaa, frente al enemigo extranjero15, y agrega con respecto al CTO Falto su presencia, durante el periodo de operaciones en la Guarnicin Militar Malvinas, para apreciar in situ los problemas reales que no poda conocer exclusivamente a travs de mensajes y conversaciones telefnicas. Adems, su presencia habra sido necesaria para estimular a sus comandos y tropas subordinados16 4. El Liderazgo Estratgico a. El entorno. 1) Podemos decir que el entorno del lder estratgico se caracteriza por ser complejo y dinmico debido a la velocidad con que cambia la situacin, la incertidumbre y la cantidad de variables que debe manejar.

14 12. Mac Lean, French L. My, Ejrcito de los Estados Unidos, Lecciones para la Guerra Futura; Military Review, Fort Leavenworth, Kansas, Julio Agosto de 1990. p. 42 15

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Rattembach, Benjamn y otros Comisin de Anlisis y Evaluacin de las responsabilidades en el conflicto del Atlntico Sur; Buenos Aires septiembre de 1983. Ibid.

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2) Adems en el caso de la Estrategia Operacional, el Comandante no dispondr desde la paz de su elemento para ejercer el liderazgo sobre el mismo. 3) Debemos recordar tambin que el Lder Estratgico Operacional depender del Presidente de la Nacin, lo cual lo obligar a interpretar y transformar en objetivos militares las intenciones de este conductor. 4) Las caractersticas del entorno tambin producen los siguientes efectos: a) El progreso de las comunicaciones hace que se puedan controlar efectivos mayores desde mayores distancias. Esto provoca que el comandante se confe en los medios tcnicos, y como en la Primera Guerra Mundial, se mantenga demasiado a retaguardia. b) La complejidad de los problemas hace que los Estados Mayores aumenten su tamao, esto provocar distorsiones en el fluir de las informaciones. c) Por ltimo existe una multiplicacin desorbitada de los recursos tecnolgicos, que muchas veces son desconocidos por el comandante y por lo tanto mal empleados. b. La cultura de la organizacin. 1) Pautas culturales. a) Es importante definir cuales son las caractersticas de una fuerza armada debido a la influencia que estas tendrn sobre el liderazgo. b) Los ejrcitos son instrumentos para la aplicacin de la violencia, para ejercer la fuerza en forma organizada y deliberada contra los semejantes. Esto no solo es indito en el reino animal, si no que tambin podramos decir que va contra el principio de conservacin de la especie. c) As mas bien mostrar que, del mismo modo que la naturaleza de la funcin su funcin predispone a los dientes a estropearse, tambin la naturaleza misma de la agresin en el seno de una misma especie predispone a los lderes de los ejrcitos y las armadas a ciertas clases de equivocaciones17 d) Los ejrcitos poseen una serie de normas, disciplina, rituales (el orden cerrado), etc que buscan profesionalizar esta agresin, es decir controlar la hostilidad y reducir las ansiedades que provoca por ejemplo, el riesgo de perder la vida o ser herido y mutilado. Este hecho es similar a las defensas que opone el individuo al enfrentar sus ansiedades. e) Algunos de los efectos no deseados de esta cultura son el excesivo conservadurismo, la limitacin de la creatividad, el temor a la innovacin, los fenmenos de desplazamiento de las responsabilidades (es decir la bsqueda de culpables), las
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Dixon, Norman F. Sobre la Psicologa de la Incompetencia Militar; Barcelona, Anagrama, Coleccin Argumentos, Ed 1977, p. 499

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dificultades para una eficaz transferencia positiva, (es decir aprender de la experiencia debido precisamente al conservadurismo y a la evasin de la culpa). 2) El hombre a) La razn de detenernos a analizar al hombre es que este en su rol de Comandante es el que toma las decisiones. En estas no pesan solamente la situacin, misin, terreno y condiciones meteorolgicas sino tambin los rasgos de su personalidad. b) Podemos decir que, en general, los hombres atradas por la institucin responden a motivaciones altruistas generadas por valores tales como el patriotismo. Sera deseable que todos los Comandante tuvieran esas motivaciones y fueran eficaces. Pero a la luz de la experiencia sabemos que en las guerras se cometen errores muy graves o bien pareciera que esos valores se han perdido. No podemos atribuir esto a la falta de capacidad intelectual, ya que para llegar a general se debe tener un mnimo de capacidad. La pregunta que se nos plantea es por qu a lo largo de la historia de dieron casos de incompetencia tan graves? c) Junto a la gran mayora de individuos que se sienten atrados por la carrera de las armas debido a motivaciones positivas, existe una minora que debido a ciertas neurosis, ven en la disciplina y diversos rituales del ejrcito una forma de calmar sus ansiedades. En general este tipo de individuos pueden ingresar debido a la dificultad de diagnosticar tales patologas. Lo cierto es que la cultura militar satisface sus necesidades y estos se desempean correctamente en ellas, pudiendo llegar debido a su natural subordinacin y respeto de las formas a las ms altas jerarquas. Los rasgos de estos individuos son: (1) La necesidad de aprobacin: esta necesidad de aprobacin hace que estos individuos carezcan de la necesaria valenta moral para presentar los problemas que tiene su organizacin para cumplir con lo ordenado. Paradjicamente su necesidad de aprobacin puede hacer que estos tengan una gran valenta fsica, o bien que simplemente huyan hacia adelante. Por otro lado cuando deben resolver, incorporan a los factores objetivos del proceso de toma de decisiones la necesidad de hacer lo que el superior espera que haga, lo cual no siempre coincide con lo estratgicamente correcto. Tampoco se caracterizan por ser creativos ni aceptan la creatividad, ya que lo novedoso trae incertidumbre y la incertidumbre de ser aprobado o no incrementa sus ansiedades. Existen muchos ejemplos de estos a lo largo de la historia militar, por ejemplo en el Conflicto del Atlntico Sur refirindose al Comandante Conjunto Malvinas No informar acabadamente a su comandante superior, acerca de las alternativas que afectaban significativamente la capacidad de combate de las propias tropas y, en oportunidades, dar idea contraria a la realidad, creando as, en las esferas superiores de la conduccin, una falsa imagen de fortaleza militar, que llego a tener influencia en las negociaciones que se desarrollaban y en la accin psicolgica ejercida para con el publico interno18
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Rattembach, Benjamn y otros Comisin de Anlisis y Evaluacin de las responsabilidades en el conflicto del Atlntico Sur; Buenos Aires septiembre de 1983.

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(2) Motivacin por temor al fracaso: contrariamente a las personalidades normales cuya motivacin es el xito y que no subordinaran el inters del conjunto a sus intereses personales, estas personas tienen miedo de fracasar y prefieren satisfacer sus necesidades individuales. De esta manera, al tomar decisiones en el ejercicio del comando valoran el efecto que tendr el fracaso sobre su reputacin o bien no tienden a asumir riesgos, o bien lo contrario asumen riesgos tan desproporcionados que es imposible lograr el xito, de esta forma salen justificados ya que nadie hubiera podido obtener resultados favorables. Un tpico ejemplo de esto (y tambin de muchas otros rasgos de incompetencia militar) fue la operacin Market Garden. En ella el mariscal Montgomery subordin el inters del conjunto (el puerto de Amberes) a sus intereses personales (atravesar primero el Rhin). Adems la operacin era tan riesgosa que aunque fracas el Mariscal pudo decir que haba sido exitosa en un 90% a esto contest el Rey de Holanda que su pas no poda darse el lujo de otra victoria de Montgomery (3) Disonancia cognitiva: esto es algo de lo mas comn en nuestro medio, casi siempre lo vemos durante el desarrollo de los ejercicios y mediante un reduccionismo pensamos que es causado por aquellos a los que no le simpatizan los de inteligencia. La realidad como siempre es mas compleja y la disonancia cognitiva consiste en un estado mental que se produce cuando una persona tiene conocimientos o creencias que chocan con la decisin que ha tomado 19 es as que cuando uno toma una decisin, la situacin psicolgica cambia y no se da tanta importancia a la objetividad. Esto se da generalmente cuando ante la evidencia alguien trata de defender lo indefendible o bien cuando alguien adopta un modo de accin en el planeamiento y lo mantiene rgidamente durante la ejecucin a pesar de las evidencias en contrario. Volviendo al Conflicto del Atlntico Sur, tomemos el caso del Cte CETO Conducir las operaciones defensivas de su responsabilidad con serios errores y limitaciones, como consecuencia de persistir en la apreciacin equivocada acerca del esfuerzo principal del ataque britnico y de omitir los reajustes en el dispositivo y dems provisiones para el combate, a fin de volcar la accin principal de la defensa sobre el oeste, sin mantener las reservas necesarias en adecuado emplazamiento para proporcionarle el terreno para fortalecer el espesor tctico de la posicin, en procura de hacer de la defensa de Puerto Argentino, una operacin altamente costosa para el enemigo20 d) La situacin en el Ejrcito Argentino. (1) Nuestro ejrcito ha recibido dos importantes corrientes de mando, ellos son: (a) La corriente alemana: caracterizada por el mando descentralizado, dnde sus principales caractersticas son la iniciativa y la libertad de accin.

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17. Dixon, Norman F. Sobre la Psicologa de la Incompetencia Militar; Barcelona, Anagrama, Coleccin Argumentos, Ed 1977. p. 209

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Ibid 18

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(b) La corriente norteamericana: de carcter esquemtica, formal, centralizada al mas alto nivel, cerrada y sin libertad de accin. (2) De esto deducimos que nuestro mando se ver influenciado por alguna de las dos corrientes. De este modo podremos encontrar comandantes que sigan una u otra tendencia. (3) Un aspecto importante en la situacin del mando en nuestro ejrcito son las caractersticas propias del argentino entre ellas tenemos: (a) La capacidad para improvisar: esta caracterstica es muy positiva cuando se trata de adaptarse a las circunstancias cambiantes del combate. Sin embargo cuando la improvisacin se transforma en imprevisin constituye un gravsimo error. Desgraciadamente entre nuestra gente se dan ambos tipos de improvisacin. (b) El voluntarismo: caracterizado por la exageracin y deformacin de las funciones, posibilidades y caractersticas de la voluntad. Cuando se acta como si la voluntad fuera el factor de xito se la est sobredimensionando. La voluntad debe dar impulso a lo que la inteligencia identifica como apto para el propsito perseguido, factible de ser alcanzado con los medios disponibles y aceptable en cuanto a los costos. El voluntarismo, segn el Cnl (R) Magnelli, produce los siguientes efectos: Falta de persistencia en el esfuerzo. Entusiasmos apasionados y pasajeros. Falta de profundidad y continuidad en los estudios. Cambios frecuentes de objetivos y direccin. Carencia de solidez de las convicciones. Falta de eficacia. Falta de correspondencia entre los deseos y la realidad.21

c. Liderazgo estratgico operacional 1) La Formacin de lderes Estratgicos a) El modelo de formacin para Lderes del Ejrcito de los EEUU est constituido por tres pilares: la educacin institucional, la experiencia o los desempeos en las asignaciones y las iniciativas de autopreparacin. Estos pilares estn basados en los fundamentos del liderazgo, que abarcan los valores y la tica profesionales. b) El sistema actual de formacin de lderes superiores, los prepara previamente antes de asumir funciones como lderes estratgicos. Recurre a hacerlos pasar por un gran nmero de experiencias afines con las exigencias que han de afrontar. Estn

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19. Magnelli, Jorge Cnl (R) Educacin Militar para un Mando Descentralizado ; Crculo Militar, Buenos Aires, Ed 1993, p.214

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identificados los puestos que requerirn asignaciones claves. Y la organizacin promociona a los ms aptos para ocuparlos. c) Adems de las asignaciones en diferentes puestos durante la carrera de un Oficial, las Escuelas de perfeccionamiento (intermedias y avanzadas) brindan educacin especializada para los mandos medios, y el Ejrcito tambin brinda oportunidades educacionales Oficiales Superiores que ocuparn cargos de nivel organizacional, oficiales del rango de General de Brigada y General de Divisin. Tambin existen cursos para la conduccin de fuerzas conjuntas los cuales son competitivos. Hasta aqu podemos observar un alto grado de seriedad, previsin, de compromiso con el futuro de la organizacin, de visin estratgica y de bsqueda de idoneidad para la ocupacin de cargos que son vitales para la existencia de la Fuerza, y por supuesto, por su misin trascendente, de la Nacin. d) Pero sorprendentemente, no todo se agota en esto. Tambin se recurre a programas de becario y asistencia en escuelas civiles y del mismo gobierno para estudiar Seguridad, Asuntos Legales, administracin de adquisicin de sistemas, asuntos de aviacin, medios de comunicacin y liderazgo creativo. Adems los oficiales pueden contar con tutoras provenientes de Oficiales superiores o retirados que ayudan a su formacin como Generales, aprovechando la experiencia obtenida por aquellos cuando ocupaban cargos sensibles, sus experiencias de guerra o sus funciones de mando y administrativas en tiempo de paz. Este mtodo en la cadena de mando conjunta es la mas prevaleciente. e) La autopreparacin tambin contempla las listas de lectura profesional y la suscripcin a publicaciones. Esto enfatizado de manera mas informal que las escuelas y las asignaciones operativas y depende bsicamente del Oficial, su entusiasmo, su profesionalismo, sus aspiraciones y sus inquietudes. f) De todas maneras, investigaciones realizadas, reafirman que el factor de influencia mas importante en la formacin de largo plazo es la interaccin que ocurre entre el Comandante y los Oficiales subalternos durante las asignaciones en los distintos destinos. Adems, el adiestramiento en el trabajo forma mas que la educacin institucional. El tutelaje, adiestramiento, autopreparacin y reflexin son marginalmente tiles para mejorar la experiencia operativa. g) La experiencia obtenida se desprende de una encuesta realizada a 48 Oficiales superiores pertenecientes a tres categoras o niveles de conduccin: Comandantes de Brigada, Comandantes que se encuentran en transicin hacia el liderazgo estratgico y por ltimo Generales que cumplan roles estratgicos. Ellos tenan que identificar, clasificar, y explicar los siguientes procesos de formacin: (1) Las asignaciones operativas o experiencia y desempeo en los destinos (2) La educacin institucional (3) El tutelaje. 13 - 23

(4) La autoformacin (5) Otras experiencias de autoformacin h) Realizadas las experiencias se comprob que Las asignaciones operativas o experiencia y desempeo en los destinos fue el factor mas importante para los tres grupos. Una amplia mayora coincida en que este factor era la base fundamental para la formacin de lderes efectivos y la consideraron como las experiencias mas desafiantes y la que proporcionaban un marco referencial mas acorde para la formacin de un lder. Algunas respuestas narrativas expresaron que: es el lugar donde todo ocurre, aprende como hacerlo y no hay sustituto para la experiencia. En nuestro caso particular, el no contar con la amplia gama de oportunidades operacionales con que cuenta el Ejrcito de EEUU, condiciona en muchos aspectos la formacin de lderes de acuerdo a este parmetro. En muchos casos no contamos con organizaciones completas, tampoco con centros de entrenamiento como el NTC en donde existe la posibilidad de practicar con fracciones completas las distintas operaciones en un ambiente muy parecido al real con distintas rotaciones, no contamos con facilidades de simuladores en gran escala para dotar a las fracciones para un entrenamiento mas realista, no contamos con posibilidades de despliegue real, y en muchos casos tampoco tenemos la oportunidad de presenciar o participar de grandes maniobras o salidas al terreno de grandes fracciones en donde se puedan ver la coordinacin, el mando y las acciones en situaciones de riesgo; existe una marcada tendencia al estatismo y a la falta de creatividad en cuestiones operacionales que paralizan cualquier progreso para mejorar las aptitudes combativas, producto de una mentalidad, en general, poco proclive hacia la verdadera preparacin para la guerra. En este marco es muy poco lo que se puede hacer para fortalecer la preparacin de futuros lderes. i) La Educacin Institucional, en cambio revela una disminucin de su influencia a medida de que se crece en jerarqua. En los mayores grados se prefiere el tutelaje o la autopreparacin y lentamente el aula va quedando desplazada. Esto puede encontrar una explicacin en que los lderes de mayor jerarqua hace tiempo que no concurren a un Instituto educacional por lapsos prolongados y posiblemente recuerden mejor su ltimas experiencias en asignaciones operativas en los destinos, mientras los lderes mas jvenes perciben a la educacin institucional como lo ms crtico. Para el Ejrcito Argentino la ultima vez que se estudia Mando es en su paso por las Escuela de las Armas, no existiendo la posibilidad de profundizar el mismo de all en adelante salvo por la autopreparacin o por algn curso al que algn Oficial tenga oportunidad de cursar. Y s es notable, que a partir de all se incrementen las exigencias en adquirir conocimientos referidos a la Administracin, la Organizacin, etc, pero desde un punto de vista ms empresarial que militar. j) El Tutelaje encontr un buen eco en todos los niveles pero mucho ms en los Oficiales que se encuentran en transicin hacia roles estratgicos.

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k) En cambio la Autopreparacin encontr mayor nfasis en los Oficiales que desempean roles estratgicos, y esto aparentemente tiene su explicacin en dos cuestiones bien diferenciadas entre s. Primero, la aparente falta de tiempo en los menores niveles debido al creciente ritmo operativo y la frecuencia con que se realizan las operaciones militares. l) Segundo, el usufructo que han hecho los lderes estratgicos del auto estudio y han sido, por sus aos en la Institucin, testigos de su mrito. m) La disminucin de los ritmos y de las frecuencias de las operaciones en el futuro aparentemente no tiene solucin, es mas, es muy posible que aumenten, inhibiendo as a los comandantes en la estructuracin y ejecucin de programas de liderazgo a nivel Unidad y a los lderes a aprovechar la autopreparacin en sus destinos. Tampoco parece viable la agregacin de pasos adicionales en los programas de formacin de lderes. El autor del artculo propone que el programa de formacin de lderes se realice alrededor de o en conjunto con los ejercicios tcticos y operacionales y en los verdaderos despliegues en operaciones que lleven a cabo las unidades. Tambin sugiere que se seguir dependiendo de los comandantes creativos que sepan aprovechar las oportunidades para implementar dichos planes, como por ejemplo retiros de varios das en los cuales se planteaban ejercicios que desafiaban la habilidad tctica y de liderazgo de los participantes, visitas al campo de batalla, ejercicios tcticos sin tropa o excursiones tcticas, programas de lectura profesional, informes sobre libros y presentaciones, ejercicios en la carta, mantenimiento de archivos de lecciones aprendidas, etc. n) En nuestro Ejrcito debera existir un programa dirigido, al menos inicialmente, de lectura recomendada y comentada, para asegurar de esta manera un mnimo de conocimientos necesarios bsicos antes de encarar los cursos y promover as lectores y comentaristas de la amplia y excelente variedad de literatura blica, que a veces es desconocida o estudiada de apuro, y de la que solo se extraen conclusiones o experiencias parciales por su falta de profundizacin, lo que constituye un mal muy marcado en nuestros estudiantes. o) La conclusin extrada es que, a pesar de las distintas tcnicas empleadas, hay poco tiempo para la autocrtica. Que adems del cumplimiento de misiones y despliegues, el tiempo suficiente para la reflexin es importante para la formacin de lderes. Esta situacin por lo tanto deja a la educacin institucional como el medio principal en el cual se pueden administrar las experiencias recogidas durante las asignaciones operativas. Actuando en forma complementaria y mejorando las experiencias recogidas se constituye en un elemento fundamental. Dentro de la misma temtica se sugiere que algunos cursos comiencen mas temprano en la vida militar, como as tambin se indica que un proceso educacional institucional entre las asignaciones sea innecesario en el nivel estratgico, ya que esto pueda ser suplido por las conferencias de lderes y otras asignaciones. Tambin se propone como fuente de apoyo a Oficiales superiores retirados en un escenario institucional donde los Oficiales en actividad puedan intercambiar opiniones e informacin con los Generales en actividad. A su se debera recurrir al estudio de la influencia de la informtica en el 15 - 23

proceso de educacin de lderes. Por ultimo, el intercambio o el aprovechamiento de la educacin postgrado en instituciones civiles en asuntos internacionales, polticos, la industria etc ayudara a profundizar la visin global necesaria para todo lder estratgico. 2) Que debe promover un Comandante en el nivel Estratgico Operacional? a) Segn el Mayor Mark Gerner del US Army, en este nivel, el liderazgo depende de las acciones de los subalternos para apoyar una percepcin o concepto de lo que necesite cumplirse. Aparentemente se refiri a que esto se da en mucho mayor medida que en el nivel tctico, ya que esto es comn en cualquier tipo de liderazgo. Tambin expresa que el arte de comandar los escalones operativos (Estrategia Operacional) depende mucho de la capacidad del comandante para comunicar lo que debe cumplirse de tal forma que los subalternos puedan hacerlo eficazmente lo que tampoco es privativo del nivel Estratgico Operacional, entendiendo que los factores del Mando son: los subordinados, el Jefe, la situacin y la comunicacin. Seguramente quiere expresar que en este nivel mas que nunca la comunicacin es crtica, y el comandante al depender en un alto grado de las acciones de sus subordinados, recurre al factor de Mando Comunicacin, para dejar en claro su intencin a la que todos deben recurrir para dar cumplimiento a la misin. b) El Comandante Estratgico Operacional debe saber que a pesar de los adelantos tecnolgicos, que le permiten un mejor panorama de la situacin, an depende de la motivacin, la determinacin y la cohesin de sus subalternos. Esto no se logra instantneamente o por obra de rdenes compulsivas o memornduns. Esto es resultado de un largo trabajo desde la paz, producto de una concientizacin y materializacin de objetivos dentro de un ambiente de mando a la que debe estar sometida la fuerza durante su preparacin, o bien es el producto de una situacin coyuntural producto de las acciones de combate que debe enfrentar la una determinada fuerza. Pero un Comandante operacional, contar en las operaciones con lo que tiene, con lo que le dejaron otros, ya que ser designado como Comandante de un TO seguramente sin ninguna experiencia previa, seguramente recin dejando su rol de Comandante en el nivel Tctico Superior, y mas que nunca entender lo importante de la cultura institucional previa. Si esta no fue consustanciada a prepararse para ganar una guerra difcilmente pueda torcer el rumbo hacia la derrota. Si esta fue preparada para acciones subsidiarias, para mostrar fachadas de eficiencia en desfiles, paradas y rendimientos de honores, aquella que promocion lderes incapaces o poco idneos para cumplir con sus roles, difcilmente pueda en el poco tiempo en que se desarrollan las actuales operaciones militares revertir el seguro desastre. En el estudio de casos de la Historia Militar, se poda observar que Ejrcitos casi desesperanzados se recomponan y resurgan al combate con fiereza y desiscin logrando cambiar la suerte que ya pareca jugada. Rommel hacindose cargo del las fuerzas en frica del Norte, Montgomery recomponindose de los restos del 8vo Ejrcito, Ridgway reemplazando al fallecido Walker al mando de las fuerzas de Naciones Unidas en Corea, etc. Hoy y maana quizs esas circunstancias no tengan nada que ver con el tipo de conflicto a enfrentar, las tecnologas a emplear, los tiempos disponibles para las operaciones, las 16 - 23

limitaciones polticas y econmicas, el tipo de guerra librar. Lo que no se hizo antes muy difcil que se pueda revertir en el campo de batalla, en las operaciones , en la campaa. c) Es por eso que la cohesin debe empezar antes, para que las unidades que concurran al combate estn en las mejores condiciones. La cohesin mantiene unidos a los hombres bajo tensin. Esta se desarrolla en el nivel tctico, en las compaas de combate. Un lder operacional en parte es responsable de la cohesin y del nimo de sus unidades tcticas, puede hacer mucho desarrollando un efectivo ambiente de mando para que los Jefes de esas Compaas puedan desarrollarla plenamente . Es l quien establece el nivel de confianza entre los escalones subordinados. La potencia moral de una unidad es mucha, una unidad con cohesin fuerte y con trabajo en equipo puede motivar a un soldado mediocre o temeroso para que cumpla su misin y no sea una carga para sus compaeros, a su vez una unidad con falta de un mando efectivo, poco cohesionada y con dficit de trabajo en equipo puede impedir el buen desempeo de buenos soldados. d) La conexin con el lder operativo puede que no sea aparente, pero s existe, y los lderes operativos exitosos dependen de la cohesin de las unidades tcticas que comandan. e) Estudios sobre soldados alemanes en la IIGM mostraban que las unidades que se quedaban unidas era por la credibilidad y competencia de sus lderes bajo fuego. Tambin en estudios sobre soldados israeles en las guerras de 1973 y 1982 expresaron que la cohesin bajo fuego se debi a la confianza en el lder como persona y en su competencia bajo fuego. f) El Mayor Garner, expresa a modo de pregunta el siguiente concepto: Llega un momento en que, bajo la tensin del combate, el hombre acta completamente por instinto y pierde su facultad de razonar? Si este momento es predecible en las unidades, la determinacin de dnde yace toma implicancias importantes para todos los lderes, en todos los niveles. El soldado necesitar ganar el coraje y la fuerza de su unidad, no de sus planes de operaciones, ni de su doctrina. El estar motivado para luchar por sus compaeros, para no defraudarlos, para protegerlos, por que esa es la forma en la que se sentir protegido. g) El coraje debe desarrollarse antes de que las unidades entren en combate, y esto es responsabilidad de los niveles de Mando superiores ya que sern estos los que promovern el cariz del entrenamiento, de la instruccin y son los que en ltima instancia difundirn un verdadero espritu de cuerpo para la preparacin para la guerra. Y no solamente el soldado debe experimentar los rigores del entrenamiento, sino que debe visualizar la preocupacin que los Mandos superiores sienten por su familia y su valoracin como persona. La responsabilidad en el campo de Personal, Logstica, Bienestar, etc, se agudiza en la piel de un Comandante Operacional, por las mltiples consecuencias favorables o desfavorables que puede acarrear.

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h) El comandante operacional debe producir en los individuos y en las organizaciones una entrega volitiva de energa en la obtencin de una determinada finalidad creando en los hombres el afn de hacer su trabajo. Los frutos de este trabajo funcionarn como multiplicadores del poder de combate. Y si bien es un factor de xito, tambin puede preparar a las unidades para soportar la derrota. i) La determinacin en un Comandante Operacional es muy importante, y debe bregar para que las tropas la perciban desde un principio para que sus acciones se correspondan con lo que quiere el Comandante sin mediar dudas. No debe llegar a la testarudez, aunque a veces este ingrediente en situaciones crticas puede llegar a ser de valor. La determinacin es un factor esencial del xito. Puede originarse en el Comandante o puede ser producto de la Unidad, lo que importa es que sea evidente en el mismo comandante, que comience con alguien y que llegue al comandante donde se debe aferrar, y ser visible para irradiar confianza y seguridad. Difcilmente se logre ver la determinacin de un Comandante operacional si sus hombres no lo ven, si no saben que su Comandante est conociendo la verdadera situacin del campo de batalla, si lo imaginan cientos de kilmetros atrs percibiendo una realidad muy distinta a la de los hombres en el fragor de las operaciones. La determinacin nace con su presencia, visitando a los comandantes tcticos, conociendo los padecimientos y necesidades de los hombres que debern, en ultima instancia, cumplir con los mandatos de su determinacin. Ese es su ejemplo personal, no se le pedir que asalte una casamata o que dirija una unidad tctica, pero su imagen entre sus hombres irradiar templanza, estimular el arrojo y producir acciones positivas para el cumplimiento de la misin mas all de lo humanamente esperado. El tiene la oportunidad de provocar todo esto con su presencia, por qu desperdiciar esta oportunidad? 3) Un Comandante Operacional puede adoptar dos caminos bien diferenciados para asumir su rol: a) Se puede ver como el hombre llamado a canalizar, encausar, dirigir y orientar los sucesos segn su ptica, percepcin y parecer, o bien ver su rol con un verdadero sentido de humildad y dedicacin desinteresada para servir a sus hombres desde su importante cargo. Depende de las circunstancias y el momento histrico que le toca vivir. b) Seguramente tendr xito si los aspectos tratados son puestos en prctica desde la paz, desde el entrenamiento, desde el estudio de las cuestiones atinentes al Mando. Fajo fuego no podr mas que confiar en sus subordinados, en la confianza que deposit en ellos desde la preparacin previa, en la moral de sus soldados que l haya estimulado o no. Sino lo hizo antes difcilmente pueda modificar las acciones que irreversiblemente se precipitarn y la derrota ser el resultado. 5. Una perspectiva histrica.

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a. Sun Tzu nos deca que las cualidades supremas del general son una clara percepcin, una profunda estrategia unida a planes a largo plazo, una comprensin de las estaciones y capacidad para examinar los factores humanos22 b. Su continuador, Sun Tzu II dedica algunos captulos de su libro al liderazgo estratgico. Entre los principales aspectos podemos citar los siguientes: 1) Los comandantes deben ser justos; si no son justos ellos pueden perder dignidad. Si les falta dignidad, les faltar carisma; y si no tienen carisma sus soldados no enfrentarn la muerte por el. Por ello, la justicia es la cabeza del liderazgo. Los comandantes deben ser humanos, si ellos no son humanos sus fuerzas no sern efectivas. Si sus fuerzas no son efectivas, no obtendrn nada. Por ello la humanidad son las agallas del liderazgo. Los comandantes deben tener integridad; sin integridad ellos no tendrn poder. Si no tienen poder, no podrn conducir exitosamente. Por ello la integridad es la mano del liderazgo. Los comandantes deben ser confiables; si no son confiables sus rdenes no sern cumplidas. Si sus rdenes no son cumplidas, sus fuerzas no tendrn cohesin. Si sus fuerzas no tienen cohesin no sern exitosas. Por ello la confiabilidad son los pies del liderazgo. Los comandantes deben tener una inteligencia superior; si no son superiores en inteligencia sus fuerzas perdern resolucin. Por ello la resolucin es la cola del liderazgo23 2) En relacin con las falencias de los comandantes no deca Estas son las fallas de los comandantes:
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Considerarse mas capaces de lo que son. Ser arrogantes. Ser ambiciosos por el rango. Ser codiciosos por las riqueza. Ser impulsivos Ser lentos Faltarles valenta. Ser valientes pero dbiles. Carecer de confiabilidad. Carecer de resolucin Ser negligente. Ser vago. Ser vicioso.

Sun Tzu, El Arte de la Guerra; Ed Troquel Ed 1993, p 81 Sun Tzu II, El Perdido Arte de la Guerra; San Francisco, USA Ed Harper Collins Ed 1996, p. 111

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Ser egosta Tener una personalidad desordenada24

c. Otro estudio importante sobre liderazgo de nivel estratgico fue realizado por Norman F. Dixon. Al final del mismo hace un estudio sobre comandantes exitosos como Wellington, Nelson, Napolen, Shaka Zulu, Lawrence, Zukov, Rommel y Slim llegando a determinar algunas de las caractersticas comunes de estos lderes. 1) Preocupacin por el bienestar de sus tropas. 2) Confianza en si mismos. 3) Conocan cuando deban desobedecer una orden 4) Valenta moral tanto para asumir sus errores y no buscar responsables en los escalones subalternos, como para ser absolutamente francos con sus superiores. 5) Nunca sacrificaban vidas innecesariamente 6) Posean un eficaz sistema de inteligencia. 7) Posean la capacidad para seleccionar los datos importantes en una situacin compleja. 8) No eran vanidosos. 9) Daban el ejemplo. 10) Capacidad para captar el terreno 11) Eran creativos d. Como contrapartida y siguiendo a Dixon podemos caracterizar a los comandantes incompetentes por: 1) Un grave desperdicio de recursos humanos. 2) Un conservadurismo fundamental. 3) Tendencia a rechazar o ignorar informaciones.
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Ibid p. 115

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4) Tendencia a subestimar al enemigo. 5) Falta de determinacin. 6) Tendencia a mantener un modo de accin a pesar de las evidencias en contrario. 7) Desaprovechamiento de situaciones ventajosas por no correr riesgos. 8) Falta de exploracin adecuada. 9) Predileccin por el ataque frontal. 10) Fe en la fuerza bruta. 11) Falta de empleo del engao y la sorpresa. 12) Predisposicin a encontrar vctimas propiciatorias para sus reveses militares. 13) Supresin o distorsin de las noticias del frente. 6. Conclusiones a. Creemos que la doctrina vigente, el M 65 1 (Manual del Ejercicio del Mando) es adecuado para este nivel, aunque deberan hacerse consideraciones principalmente referidas a los aspectos de liderazgo indirecto b. Los conceptos empresariales aplicados en el mbito militar tienen un valor perifrico y solo para darle un marco al liderazgo militar, las motivaciones y los riesgos de unos y otros son muy distintos para tratar de hacerlos equivalentes. c. Las caractersticas del lder Estratgico Operacional.: a lo largo de este trabajo hemos vistos muchas virtudes, como en el punto anterior, pero creemos que las principales para este nivel son: 1) Valenta moral mas que valenta fsica. 2) Ejemplo personal. 3) Inteligencia acompaada de apertura mental, en especial frente a la disonancia cognitiva. 4) Abnegacin, en especial para subordinar los intereses personales a los del conjunto. 21 - 23 No solo fue el mejor estratega del Ejrcito Sovitico, si no tambin un lder excepcional

5) Capacidad de comunicacin, en especial para operar con tacto en el mbito conjunto. 6) Determinacin y confianza en si mismo. BIBLIOGRAFA BEKER, VICTOR A. MOCHON, FRANCISCO, ECONOMIA, Elementos de micro y macroeconoma; Mc Graw Hill, Madrid, Espaa, 1994, p.361 Dixon, Norman F. Sobre la Psicologa de la Incompetencia Militar; Barcelona, Anagrama, Coleccin Argumentos, Ed 1977. Ejrcito Argentino, RB 00 - 01 El Ejrcito Argentino; Buenos Aires, Ed 1991 p. 5 Ejrcito Argentino, R R M. 35 Reglamento de Conduccin; Buenos Aires, Ed 1955 Ejrcito Argentino, M 65 - 1 Manual del Ejercicio del Mando; Buenos Aires, Ed 1955 Escuela Superior de Guerra, Bases para el Pensamiento Estratgico; Buenos Aires, T 1 y II Estado Mayor Conjunto de las FFAA, PC 00 02 Diccionario para la Accin Militar Conjunta, Buenos Aires, Ed 1986 Gerner Mark H.Mayor, Ejrcito de los Estados Unidos, Liderazgo: una visin global;, Military Review, Fort Leavenworth, Kansas, Julio de 1987. Huba Wass de Czege, Br Grl, Ejrcito de los Estados Unidos, Liderazgo: una visin global;, Military Review, Fort Leavenworth, Kansas, Marzo Abril de 1993. Mac Lean, French L. My, Ejrcito de los Estados Unidos, Lecciones para la Guerra Futura; Military Review, Fort Leavenworth, Kansas, Julio - Agosto de 1990. Magnelli, Jorge Cnl (R) Educacin Militar para un Mando Descentralizado ; Crculo Militar, Buenos Aires, Ed 1993 Manstein, Eric Von, Mariscal de Campo, Victorias Perdidas; Crculo Militar, Buenos Aires, Ed 1956 Rattembach, Benjamn y otros Comisin de Anlisis y Evaluacin de las responsabilidades en el conflicto del Atlntico Sur; Buenos Aires septiembre de 1983. Sun Tzu, El Arte de la Guerra; Buenos Aires Ed Troquel Ed 1993 Sun Tzu II, El Perdido Arte de la Guerra; San Francisco, USA Ed Harper Collins Ed 1996

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Tannenbaum, Robert; Weschler, Irving R; Massarik, Fred Liderazgo y Organizacin; Buenos Aires, Troquel Ed 1971 US ARMY, FM 22 100 Military Leadership; Ed 1990

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