OSM - Mktpassos

FACULDADE SÃO GERALDO Síntese da vida profissional
MANTIDA PELA: ESCOLA SÃO GERALDO LTDA

Credenciada pela Portaria MEC Nº 2738 de 12/12/2001 DOU DE 14/12/2001
Curso de Administração, Bacharelado,com Habilitação Comércio Exterior Portaria MEC Nº 2739 de 12/12/2001 (DOU 14/12/2001)
Prof. Ivan Arenque Passos
Curso de Pedagogia ,Licenciatura com Habilitações Magistério das Disciplinas Pedagógicas do Ensino Médio, Supervisão Escolar,
Orientação Educacional, Administração e Inspeção Escolar- Portaria MEC Nº 1839 de 20/06/2002 (DOU 21/06/2002) Ivan Arenque Passos, casado, 38 anos, Bacharel em Administração
em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES,
Administração Estratégica – University Central Florida EUA,
Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de
Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração
(FIA- USP)
Organização, Sistemas e Métodos Esteve trabalhando nas seguintes empresas:
Prof. Ivan Arenque Passos

Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS
Se especializou nas áreas:
E-mail: mktpassos@gmail.com
Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços,
Pessoal, Social e Cultural e Administração.
EMENTA da matéria:
OS&M
Organização e reorganização. Distribuição do trabalho.

Processamento do Trabalho. Aproveitamento racional de Capítulo 1
espaço físico. Gráficos de organização. Manuais
administrativos. Formulários. Metodologias para
levantamento, análise e prognóstico das organizações.
Estrutura, ambiente externo. Análise organizacional.
1
Conteúdo do Conteúdo do
Capítulo 1 (Seção A) Capitulo 1 (Seção B)
O Processo de Mudanç
Mudança
Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Cronograma
Métodos A Luta Contra os Desperdí
Desperdícios
Denominações usuais de O S M Fundamentos de Organizaç
Organização
Colaboradores da Administraç
Administração
O S M é ... Funç
Fun ções Bá
Básicas da Organizaç
Organização
Objetivos básicos de O S M Funç
Funções Administrativas (Modernas)
Princí
Princípios Bá
Básicos de Organizaç
Organização
Perfil profissional

Raciocí
Raciocínio Cartesiano
O ambiente de trabalho Grupos Estruturais Básicos
Centralizaç
Centralização / Descentralizaç
Descentralização
Fatores para ação do órgão de O S M
Tipos de Autoridade
Posição estrutural

Departamentalizaç
Departamentalização
Patologias Organizacionais
Introdução ao Estudo Denominações usuais

de O S M de OSM
O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organi- Organização, Métodos e Qualidade

zacional, que envolve a atuação do profissional como Organização e Métodos
consultor em planos estratégicos, projetos de mudança Modernização Administrativa
organizacional, gestão de negócios, qualidade total e Análise Sistemas e Informações
educação empresarial.
Desenvolvimento Organizacional
O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamen-
te ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste Organização, Sistemas, Métodos e Informações
ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, Planejamento e Métodos
CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte Sistemas Administrativos
a tomada de decisão.
Análise Administrativa
2
OSM é ... Objetivos Básicos
de OSM
Racionalização Administrativa e Operacional Racionalizar os processos administrativos e operacionais
Criatividade Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”)
Processo de Melhoria Contínua
Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções)
Luta contra os Desperdícios
Processar a sinergia interdepartamental
Simplificação do fluxo de trabalho
Aumento da produtividade Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes
Ferramenta de competitividade Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade
Mudança de paradigmas Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO
Identificação dos problemas e busca soluções 9000/14000)
Estudos de ambiência / Estresse Minimizar os custos com a documentação
Treinamento de usuários / novas tecnologias Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações
Planejamento Estratégico
Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)
Modernidade Organizacional e Sistêmica
Perfil Profissional O Ambiente

de Trabalho
Conhecimentos especializados
Pesquisador
Facilidade de relacionamento humano COORDENAÇ
COORDENAÇÃO
SISTEMAS INTERNOS SISTEMAS EXTERNOS
Versalidade e visão empresarial ANALISTA DE
NÍVEL DE DECISÃO COLETA DADOS
OSM
Poder de criatividade PLANOS ESTRATÉGICOS
PROCESSAMENTO
Capacidade de análise e síntese NÍVEL DE GESTÃO
(Aná
(Análise)
ADEQUAÇÃO DOS MEIOS
Paciência e perseverança
NÍVEL DE EXECUÇ
EXECUÇÃO RESULTADOS
Boa percepção
BUSCA DE RESULTADOS
Reputação profissional
3
Fatores para Posição
Ação do Analista Estrutural do Órgão
SOLITAÇ
SOLITAÇÃO A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo
SOBREVIVÊNCIA CLIENTES possível da maior autoridade decisória da empresa.
PRESIDÊNCIA
Um Analista de OSM OSM

para fazer o que?
EVOLUÇ
EVOLUÇÃO GLOBALIZAÇ
GLOBALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO PRODUÇÃO MARKETING
TECNOLÓ
TECNOLÓGICA (Competitividade)
MEIO AMBIENTE (Polí

(Política, social, Econômico)
Cronograma Cronograma
DATA
LOGO da (Nome da empresa)
Conceito . Empresa
(Nome do Projeto)
(mês) (mês)
(Responsável - VOCÊ)
(mês) (mês) (mês)
ATIVIDADES
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e
4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Caracterização do Estágio / Atividades na
Empresa (Orientações Introdutórios)
o término das diversas fases de um processo operacional, dentro 2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica)
das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando 3. Elaboração do Plano de Estágio
acompanhar e controlar a execução planejada. 4. RTE (Relatório Técnico de Execução)
Objetivos 4.1 Estratégia Empresarial

4.2 Levantamento (Identificação dos
Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; problemas existentes)

4.3 Análise (Avaliação da situação atual /
teoria aplicada à prática)
Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que 4,4 Proposta de Solução (Resultados
obtidos / contribuição efetiva para empresa)
deve ser iniciada; 5. Elaboração do Relatório Final
Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e 6. Workshop (Data final para entrega do
Relatório)
Legenda: - Previsto - Realizado - Interrupções
uma diminuição de interrupções. Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano Workshop = data limite para entrega do Relatório Final
Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS:
1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.
4
Elaborar o Cronograma O Processo de
da Disciplina OSM Mudança
Conteúdo Programático 1ª Fase
Introdução ao Estudo de OSM
Fundamentos de Organização (Reciclagem) A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir)
Gráficos de Organização e Controle
2ª Fase
Estruturas Organizacionais A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir)
Patologia Organizacional
Análise Funcional / Estrutural 3ª Fase
Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência”
Técnicas de Levantamento A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos
Análise e Distribuição do Trabalho conseguir)
Formulários
Manuais
PERT / CPM
Processo de Mudança Processo de Mudança

Operacionalização Definição dos Objetivos Básicos da Empresa
Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeiçoamento de
seus objetivos básicos, os quais servirão de guia referencial para a
preparar os colaboradores para executá-los condução de seus negócios:
Tratar igualmente os clientes internos e externos 1. Qualidade
2. Eficácia Organizacional
Desenvolver o relacionamento interpessoal
3. Informações
Estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento 4. Desenvolvimento de Recursos Humanos
de pessoal 5. Racionalização
Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas 6. Efetividade
Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção 7. Planejamento
8. Custos
Fazer com que cada empregado tenha orgulho de
9. Produtividade
trabalhar na empresa
10. Decisão
5
A Luta contra os A Luta contra os
Desperdícios Desperdícios
Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer): Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do
excesso de reuniões; executor, por incompetência ou preguiça mental):
utilização “a vontade” dos veículos da empresa; excesso de burocracia;
ligações interurbanas sem controle; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles;
má utilização de energia elétrica; demora no atendimento aos clientes;
“ em caso de erro a culpa é do outro setor; existência da “central de boatos” ;
altos índices de erros nas operações; “bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores;
retorno de garantia; duplicidade de controles;
retardamento nas decisões; falta de profissionalismo;
conflitos pessoais; má programação dos itens de estoque;
Iluminação inadequada. Mau atendimento e uso indevido do telefone.
A Luta contra os Fundamentos Básicos de Organização

Desperdícios Reciclagem para o Estudo de OSM
Algumas “Armas” (ferramentas) para combater os Desperdícios: Colaboradores da Administração Cientifica

Just In Time Funções Básicas da Organização
Seis Sigmas
Análise e Distribuição do Trabalho
Princípios Básicos de Organização
Programa 5S Preceitos de Descartes
Análise e Distribuição do Espaço
Grupos Estruturais Básicos
“call center”
Raciocínio Cartesiano Centralização / Descentralização
Programa de Qualidade Total Tipos de Autoridade
Elaboração de Normas Procedimentais
Análise Funcional / Estrutural
Estudo das Patologias Administrativas Patologias Organizacionais
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Colaboradores da Colaboradores da
Administração Cientifica Administração Cientifica
Taylor Fayol
O homem treinado produz mais e com melhor Planejar
qualidade; Prever, antecipadamente uma ação
Organizar
Qualquer trabalho necessita de planejamento;
É proceder a divisão do trabalho
Co-participação entre o capital e trabalho – salários Comandar
melhores – aumento da produtividade; É o poder de dirigir e se fazer obedecer
Introduziu o controle, para evitar o desperdício Coordenar
operacional; Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades
administrativas e operacionais
Inseriu, também , a supervisão funcional.
Controlar
É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas
Colaboradores da Colaboradores da
Administração Cientifica Administração Cientifica
Mc-Gregor Maslow
Hierarquia das Necessidades Humanas
Teoria Y
O homem está permanentemente motivado para assumir
responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; Auto-Realização
está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de Status
participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da
organização, pois entende que o seu futuro dela depende. Sociais
Teoria X Segurança
Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, Fisiológicas
somente na teoria Y.
7
Funções Básicas da |Funções Administrativas
Organização Modernas
Segurança .
Preocupa-se com os bens patrimoniais QUAIS SÃO AS FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS?
Financeira
Gerenciamento de capitais ORGANIZAÇÃO
Técnica
PLANEJAMENTO
Capacidade de gerenciar o processo produtivo
Comercial
DIREÇÃO
Escoamento da produção
CONTROLE
Contábil
Função legal e de suporte para a tomada de decisões
Administrativa (Fayol) COMANDAR COORDENAR TREINAR
Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar
Princípios Básicos Sistemas de Controle

de Organização
SistemaTradicional
Divisão do Trabalho ENTRADA SAÍDA
Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Contato/Pedido Produto ou
em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos do Cliente Pedido do Cliente Serviço
da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem
sobrecarga, com eficiência e eficácia.
Coordenação Sistema Atual
Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou ENTRADA SAÍDA
pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Contato/Pedido Produto ou
clientes do Cliente Pedido do Cliente Serviço
Alcance do Controle
8
Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais
(Preceitos de Descartes) Básicos
Princípio da Evidência
(DIREÇÃO)
Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido
como tal. DIRETORIA
Princípio da Análise EXECUTIVA
Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem
necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão.
Princípio da Síntese
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar DE DE DE
aos mais complexos. PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO ADMINISTRAÇÃO
Princípio da Enumeração
Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de (FIM) (QUASE-FIM) (MEIO)
modo a certificar-se de que nada foi omitido.
Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade

Concentração / Desconcentração
- Centralização Deliberativa
Poder de Decisão
(Autoridade) { - Descentralização
Estabelece as políticas e diretrizes
Executiva
Fazer cumprir o que foi deliberado
Fiscal
Verificar, acompanhar e controlar os resultados
Consultiva
Área Geográfica
(Localização)
{ - Desconcentração
- Concentração
Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões
Técnica
Orienta e fiscaliza as operações
Coordenadora
Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação
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Departamentalização Departamentalização
Procedimentos
Procedimentos
Departamentalização Coordenação
É uma forma de fracionar a estrutura organizacional, Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns.
objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam uma
mesma linha de ação. Visa fortalecer o desempenho funcional. Enquadramento
Procedimentos Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo estrutural
básico” (direção, fim, meio e quase-fim).
Agregação
Colocar “especialistas” numa mesma unidade de trabalho
Processos
Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns.
Controle
Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente
supervisionadas
Departamentalização Departamentalização
Critérios Critérios
⇌ Critério da Qualidade ⇌ Critério Geográfico

Atividades ligadas à geração da qualidade. Visa atender a clientes dispersos geograficamente.
⇌ Critério da Direção Superior ⇌ Critério de Processo ou Equipamento
Direcionado à gestão dos negócios empresariais. Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento ou técnica.
⇌ Critério Funcional ⇌ Critério Ininterrupto
Atividades que possuem o mesmo propósito. Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia.
⇌ Critério de Produto e Serviço ⇌ Critério pela Força de Trabalho
Diretamente relacionada com os produtos e serviços. Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados.
⇌ Critério de Objetividade / Clientela ⇌ Critério Multifuncional

Atendimento exclusivo ao cliente externo. Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação hierárquica.
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Patologias Patologias
Organizacionais Organizacionais
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa ★ Coordenação Acumulativa
apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo Chefe
hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa.
★ Empresa Excessivamente Organizada
Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; A B C D E F G H I J K L M
multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...)
☺ Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a
dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e
★ Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural diferentes problemas existentes na empresa ...)
Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e ☺ Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias,
irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual
☺ Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia,
linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...) empregando a formula abaixo: ...)
Nt = N (2n/2 + N – 1)
★ Multicomando
.★ ★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade
Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas

insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de
unidades organizacionais independentes no seio da organização;
emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente,
prejuízos aos clientes ...)
Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional;
má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer
primeiramente ...) ☺ Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a
☺ Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua
um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)
zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação
perfeitamente delineadas ...)
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★ Conjugação de Atividades Divergentes
.★ ★ Excesso de Níveis Hierárquicos
Departamento de
Contabilidade Problemas (aumento do nível de ruído
nas comunicações; demora excessiva na
tomada de decisão, muitas vezes quando
Fiscalizado e chega ao interessado já “estourou” o
Auditor sob a prazo para a ação; alto custo com
mesma chefia Lançamentos Auditoria pessoal, em virtude do grande número
Contábeis Interna de chefias...)
☺ Soluções (processar a análise funcional /
Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão estrutural, “enxugar” a estrutura
prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...) aplicando o downsizing, eliminando as
unidades / chefias desnecessárias ...)
☺ Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização
das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...)
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” .
★O Chefe do Chefe
Problemas (alerta contra a Presidente
incapacidade do executivo; demora Problemas (uma da chefias fica Departamento
nas decisões; conflito entre os órgãos ociosa; “briga” pelo poder; de Recursos
R. Públicas Jurídico
de linha e assessorias; indefinição das despesa desnecessária com uma Humanos
funções e ociosidade da maioria dos Marketing Imprensa das chefias ...)
assessores ...) ☺ Soluções (eliminar uma das duas
☺ Soluções (rever quais assessorias são Secretaria Auditoria chefias, após a verificação de qual Divisão de
realmente necessárias ao desempenho delas é a mais importante para os Serviços
da função; agrupar as assessorias com Consultor Gabinete objetivos da empresa ...) Sociais
objetivos comuns; eliminar as
assessorias desnecessárias...)
Comercial Operacional
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Patologias
Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa

Estrutura organizacional obsoleta e antiquada
Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes
Capítulo 2
Tolerância a incompetência
Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis
Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado
Ausência de agregação de valor na execução dos serviços
Uso inadequado da tecnologia da informação
Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias
Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ...
Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros
Conteú
Conteúdo do Capí
Capítulo 2
A Qualidade na Estrutura Organizacional
A Qualidade na Estrutura Organizacional Acredita-se uma empresa terá uma estrutura organizacional
Gráficos de Organização e Controle de qualidade, se os seus processos estiverem mapeados com
objetividade, visando atender aos requisitos de seus clientes,
Cronograma (Unidade 1)
independente do modelo organizacional que estiver adotando.
Organograma
Presidente
Funcionograma CLIENTE
Fluxograma de Análise de Processos (Unidade 4)
Comercial Serviços Adm./Fin.
Modelos de Estruturas Organizacionais
Análise Funcional / Estrutural Vendas Faturam. Revisão Mecânica Financeiro Administr.
Vista Prazo Contas Caixa
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Fatores a Considerar na Fatores a Considerar na
Concepção Estrutural Concepção Estrutural
Uma sólida sinergia interdepartamental; Privilegiar (em relação aos recursos e investimentos) as áreas que
Uma abertura ampla e incondicional, junto ao mantém contato direto com os clientes;
macrossistema de informações; Eliminar as atividades que não agregam valor para a empresa,
terceirizando-as;
Clientes
Sociedade Acionistas Utilizar o benchmarketing para a concepção de um modelo de
estrutura mais voltado para resultados do que para as funções;
Aplicar o downsizing enxugando-a, tornando-a mais simples,
Fornecedores Empresa Concorrentes
ágil e interativa, e ainda, diminuindo os níveis de comunicação,
facilitando a delegação de autoridade, ampliando os graus de
Bancos Sindicatos responsabilidade, processando a melhoria contínua e, finalmente,
Governo garantindo a qualidade.
Fatores a Considerar na Metodologia para Avaliação de Estruturas

Concepção Estrutural
Organizacionais - MAEO
Colocar o cliente no topo da pirâmide organizacional “coman- 1 Definição da Missão e 6 Aprovação e
dando” a empresa; do Negócio da empresa implantação
Fazer da hierarquia apenas um referencial de coordenação e não
uma “ditadura”;
Fomentar a sinergia em todos os setores de modo que eles se
esfor-cem e caminhem para um só objetivo, a satisfação dos 2 Levantamento de dados 5 Seleção da alternativa
clientes; e informações mais viável
Transformar os fornecedores em aliados, parceiros, respeitando
suas obrigações para com eles;
Ser competitivo e enfrentar com profissionalismo e honestidade 3 Análise Funcional / 4 Apresentação de
os seus concorrentes;
Estrutural alternativas
Valorizar os recursos humanos, motivando-os e desenvolvendo o
espírito de equipe.
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Definição da Missão e Trabalho de Organização
do Negócio da Empresa Informações Básicas e Subsidiárias
Antes de iniciar qualquer trabalho de organização ou de Objetivos econômicos, financeiros, sociais e políticos de empreendimento;
reorganização de uma empresa, é indispensável que se defina em Mercado consumidor, local e global, e potencial dos concorrentes;
primeiro plano a sua missão e o seu negócio. Capacidade de investimentos e recursos disponíveis;
Missão Disponibilidade local de mão-de-obra qualificada e possibilidade de
É a expressão que define e justifica a razão de ser de uma treinamento;
organização. Subsídios do governo municipal e estadual, incentivos fiscais e protecionismo
do governo federal para os produtos a serem fabricados;
Ex.: “Promover o ensino e a geração de conhecimento, formando
o profissional compromissado com uma sociedade justa.” Facilidades aduaneiras e meios de transporte para o escoamento da produção;
Infra-estrutura física da cidade para construção da empresa e saneamento
Negócio
básico para os seus funcionários;
É a síntese de uma proposta que uma empresa deseja oferecer Localização geográfica em relação a seus fornecedores / consumidores;
aos seus clientes.
Poder de mobilidade da classe sindical.
Ex.: Ensino, pesquisa e extensão.
Trabalho de Reorganização Trabalho de Reorganização

Informações Básicas e Subsidiárias Informações Básicas e Subsidiárias
Para um trabalho de reorganização, além das informações citadas Nível Interno
no trabalho de organização, considerar os seguintes aspectos : Perfil profissional dos seus recursos humanos;
Nível Externo Capacidade de liderança de seu corpo gerencial;
∴ Nível de aceitação dos produtos e serviços da empresa pelo Eficiência do sistema de informações;
mercado consumidor e o grau de satisfação gerado em seus Qualidade dos programas de desenvolvimento de pessoal;
clientes; Política salarial em relação ao mercado de trabalho;
∴ Potencialidade de seus fornecedores; Nível de produtividade atual versus pretendido;
∴ Capacidade tecnológica da empresa em relação aos seus Grau de motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho;
concorrentes Ampliação da quantidade de parceiros e possibilidade de encampação de
∴ Posição em relação à competitividade no mercado local e outras empresas;
regional; Possibilidade de crescimento físico.
∴ Posicionamento da imagem institucional da empresa.
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Gráficos de Organização e Controle Organogramas
Organogramas Tipos
Organograma é um gráfico que representa a organização Em Barras

formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo
São representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma
Regulamento da Instituição, apresentando-se no mesmo os
base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à
diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, importância da Autoridade que o representa.
via hierárquica, itinerário de comunicações, vinculação e
subordinação.
Importante salientar que o “novo” organograma deixa de ser um
elemento totalmente estático, rígido e segmentado para para se
transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica
da empresa num dado momento organizacional. Nesta nova
postura, o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser
altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração
sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.
Organogramas Organogramas
Tipos Tipos
Em Setores (Setorial ou Setograma) Radial (Solar ou Circular)

São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quis representam os O seu objetivo é mostrar o macro sistema das empresas componentes de um
diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde se localiza a grande grupo empresarial.
autoridade maioe da empresa.
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Tipos Tipos
Organograma Linear de Responsabilidade – OLR Informativo

Possui um diferencial em relação aos demais organogramas pois sua Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com
preocupação não é representar o posicionamento hierárquico, mas, sim, o cada unidade organizacional da empresa.
inter-relacionamento entre as diversas atividades e os responsáveis por cada
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
uma delas.
Adm.: João da Silva
Código: 6754 Referência:400 -30 Lotação: 21
Síntese da Atribuições:
-Processar o controle de férias
-Elaborar a Folha de Pagamento
-Recrutar e selecionar pessoal
Tipos Técnicas para Construção
Clássico (Vertical ou Retangular) Representação dos órgãos
É o tipo de organograma mais completo e usual, o qual permite melhor 1. Assessores – ligados à linha
entendimento da representação orgânica de uma empresa. Demonstra os
órgãos de decisão, de assessoria, operacionais e o posicionamento hierárquico. 2. Assistentes – ligados ao órgão
2
Decisão Superior
Diretoria Diretoria Assessoria
1 (da pessoa)
Assessoria
Assessoria
(do órgão)
Decisão Intermediária Decisão Intermediária
Operacionais Operacionais
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Técnicas para Construção Técnicas para Construção
Linhas Tracejadas ● Os níveis superiores devem ● Para melhorar a estética usar a
Para os órgãos que não existem formalmente ou deseja destacá-los, ser, discretamente, maiores forma intercalada na elaboração
objetivando um estudo isolado. que seus subordinados do organograma clássico
Diretoria
Manutenção
Departamento
Divisão
Ônibus Tratores Caminhões Automóveis Serviço
Seção
Setor
Representação das Linhas Representação dos Tipos de Autoridade
Órgãos de decisão – representada por linhas verticais
Órgãos de assessoria – representada por linhas horizontais Autoridade Colorido Preto / Branco
Deliberativa
Executiva
Fiscal
Consultiva
Técnica
Coordenadora
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Nível dos Órgãos Nomenclatura dos Órgãos
1º nível – órgãos deliberativos Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico devem possuir a mesma
Deliberativos nomenclatura.
2º nível – órgãos executivos
3º nível – órgãos técnicos
Executivos
4º nível – órgãos operacionais
Técnicos Técnicos
Operacionais Operacionais Operacionais
Gráficos de Organização e Controle Funcionograma

Funcionograma Objetivos
O funcionograma é um gráfico que amplia as partes setoriais de Possibilitar um conhecimento mais íntimo da organização;
um organograma, respeitando suas características estruturais, Fornecer detalhes do órgão em estudo;
tornando claras as atividades que o justificam, possibilitando Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
conhecer a interdependência das partes componentes do
organismo.
Conhecido, também como organograma funcional, o
funcionograma procura das uma idéia geral da missão de cada
órgão da empresa.
Os funcionogramas devem ser incluídos no Manual de
Organização.
É por intermédio do funcionograma que se criam condições de
iniciar o processo de análise funcional.
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Modelos de Estruturas Organizacionais Modelos de Estruturas Organizacionais
Normalmente toda organização apresenta ou deveria Estruturas Clássicas

Conhecidas como piramidais, são aquelas aplicadas há muito tempo,
apresentar alguma forma de estruturação interna, a qual normalmente utilizadas por empresas comerciais e produtoras de bens e
estabelece as regras básicas para a realização de seus serviços.
Estruturas Pós-clássicas
objetivos. É um avanço da estrutura clássica.
As empresas não adotam um único tipo de estrutura Estruturas Modernas
organizacional; na realidade, fazem uma mesclagem São aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de
planejamento, pesquisa, construção civil e organizações que possuem
dos diversos modelos pelos diversos setores departamentos específicos de desenvolvimento de projetos.
organizacionais. Estruturas Pós-modernas
São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e
facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e
soluções corretas, com a agilidade que os clientes requerem.
Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas

Linear Funcional
Linear (escalar, hierárquica, vertical ou militar) Funcional
É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização, exigindo chefias Surgiu em oposição oposição à estrutura linear. Na concepção atual, ela
autocráticas e com grande conhecimento da organização como um todo, cuja guarda o princípio da especialização proposto por Taylor, onde cada chefia
autoridade deve ser implacável, restando aos subordinados obediência e possui amplo domínio sobre determinada área de sua especialização.
execução das atividades decorrentes de seu trabalho.
20
Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas
Linear-Funcional Comissional ou Colegiada
Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior, ou hierárquico-consultivo) Comissional ou Colegiada
Possui como característica básica a manutenção da unidade de comando, sem Este tipo possui um “pool” de diretores ou membros que deliberam sobre os
tirar o poder de decisão dos órgãos de linha. Possui a mesma estrutura das assuntos mais relevantes da empresa, ou algum assunto bem específico.
formas anteriormente apresentadas, adicionando-se um órgão de asessoria, Usualmente sã denominados de conselhos, comitês, juntas, comissões
cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar, processar análises e fornecer colegiados, etc.
aconselhamentos.
Estruturas Pós-Clássicas Estruturas Modernas

Com base na Função e Divisional Matricial
Com base na Função Estruturas Modernas

Graficamente semelhante à estrutura linear, é um modelo em que as São aquelas mais utilizadas mais recentemente, normalmente em
atividades análogas, interdependentes se unem ao propósito dominante empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras.
da empresa, ou seja, são agrupadas em um órgão especifico, constituin-
do-se em uma grande unidade setorial da organização, a qual se dedica
Matricial
ao desenvolvimento de uma única função. É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual
apresenta duas características básicas:
Divisional - Com relação à autoridade
Caracteriza-se pela divisão da estrutura existente, em unidades orgâ- Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da estrutura funcional e
nicas de maior flexibilidade organizacional, constituída de atividades outra bem específica e direta, que é a da coordenação de cada projeto.
díspares (produção, informática, logística, etc), mas vinculadas a um - Com relação à mobilidade dos funcionários
objetivo final específico (eletrodomésticos, alimentos, veículos, etc) e Os funcionários são permanentemente vinculados à organização e
agrupadas em uma mesma unidade organizacional. alocados aos diversos projetos em execução. Concluído o projeto, eles
retornam a seus órgãos de origem.
21
Estruturas Modernas Estruturas Modernas
Matricial Por Projetos
. Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na empresa como um
todo, e os recurso humanos são contratados, geralmente, por tempo
determinado, coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto. Este tipo
de estrutura funciona com um Banco de Recursos, onde estão cadastrados
diversos profissionais que são convocados em conformidade com a
necessidade de cada projeto.
Estruturas Pós-Modernas Estruturas Pós-Modernas

Processual
Estruturas Pós-Modernas Processual

São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com É um tipo de estrutura que modifica totalmente o enfoque estrutural, o qual
rapidez e facilidade à conjuntura do mercado consumidor, oferecendo deixa de ser caracterizado pelas funções e passa a ser caracterizado pelos
processos. Em vez de criar departamentos, divisões, seções, etc. criam-se
resultados e soluções corretas, com agilidade que os clientes requerem.
células de produtividade, unidades de negócios, grupos de produtos, times de
As estruturas pós-modernas são organizadas horizontalmente e/ou em qualidade, equipes multidisciplinares, força-tarefa, etc.
rede (network structure). Seus integrantes se ligam aos demais
diretamente ou através dos que os cercam. O conjunto resultante é
semelhante a uma teia de aranha de múltiplos fios ligados entre si, que
se espanham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser
considerado mais importante, ou representante dos demais.
22
Integrada Integrada
Integrada .
Propõe que a hierarquia tão comum nas organizações seja substituída
por uma rede de comunicações, ou seja, por uma rede de relacionamen-
to.
Este modelo exige uma grande integração entre as partes envolvidas,
porém sem desrespeitar a interdependência requerida entre os diversos
negócios da empresa, em relação aos seus colaboradores, clientes,
parceiros e, inclusive na relação com outras empresas, através do c-
business, que define as práticas e as tecnologias necessárias para as
empresas trabalharem em projetos comuns, compartilhando
informações remotamente distribuídas.

Integrada Integrada
A operacionalização da Estrutura Integrada deverão estar Sistemas / softwares “inteligentes” da TI e das comunicações
apoiados na utilização dos diversos recursos das comunicações eletrônicas, mais usuais e comuns, utilizadas por organizações de
eletrônicas e das Tecnologias da Informação – TI, todo o mundo, especialmente, por “empresas virtuais”:
notadamente nos sistemas integrados de gestão empresarial e ERP (Sistema de Gestão Empresarial)
Business Intelligence (Data warehouse, OLAP, Data mining)
nas ferramentas de apoio à decisão, os quais procuram otimizar
CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes)

e integrar os processos internos e externos da organização de SCM (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento)
forma a disponibilizar o sustentáculo indispensável, em nível de EAI (Integração de Aplicações Corporativas)
informações, para uma acertada tomada de decisão. GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos)
Worflow (Gerenciamento Eletrônico do Fluxo de Trabalho)
COLD/ERM (Gerenciamento Corporativo de Relatórios)
Document Management, entre outros
23
Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional / Estrutural
Análise Funcional Análise Funcional

É o estudo das funções e atividades de uma empresa, tendo em Estuda as unidades da empresa e as suas inter-relações, com o objetivo
vista a obtenção de arranjos dessas funções e atividades, de modo de que essas unidades exercitem eficientemente as funções e atividades
a garantir a consecução dos objetivos empresariais. que lhes são atribuídas.
Levantamento Levantamento
Identificar os objetivos da empresa Caracterização e individualização das unidades
Funções e atividades desenvolvidas Descrição entre o relacionamento das diversas unidades
Identificação dos critérios de departamentalização Coleta de dados sobre a autoridade/responsabilidade, amplitude de
supervisão, delegação e comando
Análise
Avaliar a necessidade das funções e atividades existentes Análise
Reconhecer e julgar os critérios de departamentalização Avaliar a composição quantitativa e qualitativa das unidades
Verificar se os órgãos conhecem perfeitamente suas atribuições Julgar a natureza das unidades e seus reflexos sobre os níveis de eficiência
Verificar o comportamento do complexo
Análise Funcional / Estrutural Análise Funcional / Estrutural
O processo de análise funcional / estrutural, na prática, se desenvolvem .Ferramentas para processar a Análise Funcional / Estrutural:
simultaneamente, sendo quase impossível separá-los Organograma – possibilitará verificar quais são as unidades
componentes da estrutura organizacional e seu posicionamento
hierárquico;
Funcionograma – tem o objetivo de verificar se as atribuições de
cada unidade são harmônicas com o negócio e a missão da
empresa;
Tipos de Autoridade – avaliar o nível de relacionamento entre as
diversas unidades organizacionais;
Questionário para Levantamento de Dados – permitirá analisar
outras informações colhidas durante a fase de levantamento, bem
como, outros documentos descritivos anexados a ele.
24
Conteúdo do
Capítulo 3
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)

Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc)
Estudo e disposição física do ambiente (layout)
Capítulo 3 Estação de Trabalho (cálculo de área)
Levantamento
Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho)
Técnicas para análise do QDT
Formulários
Caracterização técnica, princípios para elaboração e análise
Características básicas dos papéis e padrão internacional de medidas
métricas
Análise e Distribuição do Espaço Físico Análise e Distribuição do Espaço Físico

Fatores Ambientais (Ergonomia) Fatores Ambientais (Cores)
O meio ambiente é o local onde se processa a integração Cores

harmônica entre o homem e a natureza, é onde se vive e trabalha. As cores podem influir sobre o comportamento
Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance dos colaboradores, tanto psicologicamente
do indivíduo, tanto em nível de produtividade quanto de como biologicamente.
qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, Com relação à temperatura:
alterando, de forma significativa, o seu comportamento. Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja
estimular o interesse, a atenção e a motivação para
Ergonomia o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e
o laranja são consideradas como cores quentes.
É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de
Frias – devem ser utilizadas em locais de clima
trabalho com o objetivo de harmonizar as relações entre os quente, pois causam uma impressão de diminuição
homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são
psicológicas humanas. consideradas cores frias.
25
Fatores Ambientais (Cores) Fatores Ambientais (Cores)
Com relação à iluminação: Com relação à utilização:

As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho:
de sua capacidade de reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos
trabalho que se pretende realizar, deve-se fornecer a quantidade de indivíduos e produz a depressão;
luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal. marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas
pessoais, desviando dos propósitos do trabalho;
violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento
pessoal;
preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos,
tais como: desobediência aos superiores hierárquicos, ao descumprimento
das normas da empresa, etc.

Fatores Ambientais (Cores) Fatores Ambientais (Cores)
Com relação à utilização: Com relação à utilização:

Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara):
branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente
verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as
nos tetos, em virtude de sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, pessoas acreditem na possibilidade de dias melhores, induz à paciência e
preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais escura, pois o branco puro
pode levar à monotonia; ao amor pelo trabalho;
vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham
lado, desperta a impulsividade e a intempestividade comportamental do maior compreensão com os seus pares no ambiente de trabalho, desperta a
indivíduo; criatividade e estimula a pesquisa;
amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso
ação, fomenta a energia, destaca locais que se deseja chamar a atenção. entre as pessoas no desenvolvimento de atividades coletivas.
Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, refletindo
comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo.
26
Fatores Ambientais (Iluminação) Fatores Ambientais (Poluição Sonora)
Iluminação Poluição Sonora

Nos ambientes de trabalho, a iluminação está diretamente relacionada a fatores Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído
como a saúde, a segurança, e a produtividade dos ativos intelectuais, suportáveis ou não, presentes em nosso dia-a-dia.
resultando de sua adequada utilização aumento de qualidade e economia para
as empresas.

Análise e Distribuição do Espaço Físico
Fatores Ambientais (Aeração, Temperatura e Limpeza)
Aeração e Temperatura Ambiental A insatisfação no ambiente de trabalho é fruto de

Aeração ou circulação de ar influi significativamente na vários fatores ecológicos e comportamentais. Mas
temperatura do ambiente e, conseqüentemente, no outro fator que requer uma atenção especial refere-
desempenho do homem, cujo organismo requer uma se a distribuição do trabalho.
perfeita disponibilidade de oxigênio por metro cúbico, Muitas vezes o mau desempenho de um
de acordo com o trabalho que esteja realizando. funcionário é causado por força reflexiva de outro
colega, do responsável pelo setor, ou da política da
empresa em não reconhecer e valorizar os seus
Limpeza Interna recursos humanos. Entre outros podemos citar: o
Este fator não deve ser visto simplesmente como limpeza trabalho não é distribuído eqüitativamente, alguns
propriamente dito, mas sim como preservação da natureza, funcionários sobrecarregados, e outros ociosos,
economia de energia, meio de controle que impõe funcionários executando tarefas superiores ou
restrições à poluição ambiental não só internamente no inferiores à sua capacidade profissional, chefes
ambiente de trabalho, mas de uma forma mais abrangente, desqualificados e improdutivos, etc.
afetando, inclusive, a comunidade em geral.
27
Análise e Distribuição do Trabalho Análise e Distribuição do Trabalho
Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessário Ex.:

processar a análise e distribuição do trabalho.
Para aplicação desta técnica há de se conhecer alguns conceitos
básicos:
Passo - é a parcela de trabalho executada por uma pessoa;
Tarefa – é um conjunto seqüencial de passos realizados por uma pessoa;
Atividade – é o agrupamento das tarefas homogêneas, reunidas por
características de complementaridade e similaridade, com o objetivo de
definir a missão do órgão em questão;
Tempo base – é o período de tempo da jornada de trabalho. Normalmente
são utilizados 40 horas semanais.
Como pode-se observar, passo e tarefa são o que a pessoa faz, e
a atividade é o que o órgão faz.

Fases do processo de análise Fases do processo de análise
Levantar as Tarefas Individuais Elaborar a Lista de Atividades
Esta fase consiste em verificar quais são as tarefas realizadas pelos A Lista de Atividades é elaborada a partir do agrupamento das tarefas segundo
funcionários e seus respectivos tempos.
características de complementaridade e similaridade, em grupos homogêneos,
Ex.: formando atividades. Estas atividades devem ser listadas por ordem
decrescente de importância, colocando em último lugar a atividade diversos,
que agrupará as pequenas tarefas não contempladas nas atividades anteriores.
28
Fases do processo de análise Fases do processo de análise
Elaboração do QDT (Quadro de Distribuição do Trabalho) .
O QDT é a síntese da divisão do trabalho de uma unidade organizacional.
Neste quadro (próximo Slide) serão consolidadas todas as atividades, todas as
tarefas, seus responsáveis, os respectivos cargos e o número de horas
consumido para cada uma delas.
Análise do QDT
Requer um senso crítico e acurado do analista para perceber e diagnosticar as
falhas existentes na unidade em estudo.
Análise do tempo (das atividades e das tarefas
Análise da capacidade técnica dos funcionários
Análise do volume / equilíbrio da divisão do trabalho
Análise das possibilidades de racionalização
Análise e Distribuição do Espaço Físico

Análise e Distribuição do Trabalho Layout: Conceito e Objetivos
Propor novo QDT
Elaborar novo QDT Layout (Arranjo físico)
Aprovado o novo QDT, o pessoal É a disposição que se encontra ou que se deseja colocar, um
envolvido deverá ser treinado para escritório, uma linha de montagem, os móveis, equipamentos e
desenvolver as novas tarefas. material relativos a determinada área onde se desenvolve deter-
Com o objetivo de tornar o trabalho mais minado trabalho.
eqüitativo, além de causar maior Objetivos do estudo do layout
satisfação aos colaboradores de uma
Reduzir os custos e aumentar a produtividade
maneira geral, a técnica de Análise e
Racionalizar a utilização do espaço disponível
Distribuição do Trabalho deve ser
aplicada de tempos e tempos nas diversas Reduzir a movimentação de materiais, produtos e pessoas
unidades organizacionais da empresa. Racionalizar o fluxo de trabalho
Minimizar o tempo de produção
Propiciar aos colaboradores melhores condições de trabalho
29
Princípios
Planta Baixa
Elaborar a Planta Baixa

A planta baixa é a representação gráfica do corte horizontal de uma área, na
qual usualmente emprega-se a escala de 1:50, ou seja, cada unidade medida,
na planta, equivale a 50 unidades da medida real.
Simbologia normalmente utilizada:
Princípios de Layout:

Distribuição do Espaço Disposição Física
Distribuição do espaço físico entre as unidades da empresa Estudo da disposição física do ambiente
As unidades que possuem grande contato com os clientes externos devem ficar Um instrumento que vai auxiliar o analista nesta tarefa é o fluxolocalgrama,
posicionadas em locais de fácil acesso e as unidades internas devem ser que é um gráfico que demonstra a seqüência das operações de um processo em
posicionadas uma próximas às outras de acordo com os processos que um determinado ambiente de trabalho.
desenvolvem.
30
Formulários Formulários
Tipos
Na era da informação, com os micro- Tipos de formulários

computadores ligados em rede, correio Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição
eletrônico, datawarehouses, software para de Material).
workflow e um sem número de outros Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados
(passagem aérea).
recursos da Tecnologia da Informação,
OBS: os formulários Planos e jatos são confeccionados em papel, de acordo com os
imaginou-se que em breve os “papéis” padrões internacionais ISO e nacionais ABNT.
seriam banidos das empresas, Infelizmente Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais
isso não aconteceu, pois os documentos da direcionados para utilização em equipamentos de impressão computadorizados.
mídia digital são criados mais facilmente e Eletrônicos – são aqueles que guardam os padrões dos formulários acima citados.
em maior número e constantemente Preenchidos via teclado dos computadores e/ou por meio de interação com o banco de
“baixados” para papel. Assim, está muito dados.
distante o momento que eles poderão ser Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam
eliminados. facilitar / agilizar o fluxo de informações.
Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões
anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos.
Princípios Análise
Princípios para elaboração de formulários Análise de Formulários
Antes de elaborar um formulário, deve-se verificar qual a sua contribuição Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas:
para o fluxo do trabalho. Qual é o seu objetivo?
Analisar a possibilidade de incluir novas informações, as desejadas, em Por que de cada campo?
outros formulários já existentes. Todas as vias são necessárias?
Concebê-los de forma a facilitar a vida de que vai utilizá-los; com campos Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza?
bem definidos, com espaço suficiente para o seu preenchimento e, sempre
que possível incluir a resposta que se deseja. Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional?
Deve possuir somente os campos necessários, aqueles, realmente, Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo?
relevantes e que serão preenchidos. As respostas as estas perguntas darão condições de:
Atentar para sua utilização (grande número de usuários / uso específico) ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos;
(cliente interno ou externo). COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns;
Não confeccionar o formulário de forma definitiva antes de testá-lo. REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos;
SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados.
31
Tipos de papéis Padrão Internacional ISO
Um dos maiores desperdícios na elaboração
Apergaminhado ou sulfite - é o tipo de papel mais utilizado na de um formulário é o não-emprego da
confecção de formulários, sendo empregado na confecção de padronização internacional das medidas
formulários contínuos. métricas da DIN – Deutsche Industrie
Offset – utilizado na confecção de formulários impressos somente pelo Normen (alemã), que também é utilizada
sistema offset. pela ISO e regulamentada pela ABNT.
Flor-post – quando um formulário possuir mais de uma via este é o
papel ideal para confecção das demais vias.
Kraft – papel de grande resistência, bastante utilizado para confecção
de envelopes e capa de bloco de formulários.
Bufon – é a segunda linha dos papéis apergaminhados, de custo
inferior, utilizados para a confecção dos formulários internos.
Jornal – papel de baixo custo, uso interno (papel rascunho).
Formulários
Elaboração
Título – é a identificação do formulário, deve ser colocado na parte superior e
no centro da folha, de forma destacada e suficientemente descritiva, mas
breve, para a sua imediata identificação.
Logotipo / logomarca – é a representação visual de uma marca, formada
graficamente por meio de letras e/ou símbolos que identificam a empresa. Capítulo 4
Normalmente é colocado no canto superior esquerdo.
Margeamento – é o espaço destinado ao arquivamento do formulário.
Disposição dos campos – os campos devem estar dispostos numa ordem
lógica e racional, para que os assuntos sejam agrupados de forma homogênea.
Adequação do preenchimento – deve-se prever espaços adequados para o
seu preenchimento, manuscrito, à máquina ou equipamento eletrônico.
Codificação – destinado a caracterizar cada formulário individualmente.
Padronização – por razões funcionais, econômicas, estéticas, de visualização
gráfica, os formulários de uma empresa deverão ser padronizados.
32
Conteúdo do Capítulo 4 Técnicas de Levantamento
Técnicas de Levantamento Levantamento de Dados

Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica É a base fundamental para o desenvolvimento de um trabalho de
Observação Direta organização.
Questionário
Um levantamento imperfeito, incompleto, com dados inverídicos e
Entrevista
inconsistentes, poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita,
Fluxograma de Aná
Análise de Processos – FAP
porém com o resultado comprometido porque a nova sistemática
Manuais / Normas Gerais operacional proposta poderá ficar aquém da atual, complicando em
Normalização vez de solucionar o problema existente.
Normas ISO 9000 / 14000
Em síntese: quando se levanta “lixo”, analisa-se “lixo” e,
Responsabilidade Social Corporativa e Segurança e Saúde no
Ambiente de Trabalho conseqüentemente, a proposta não será diferente.
Manuais de Gestão Qualidade Portanto, ao fazer um levantamento tenha muito cuidado!
Manual de Formulários
Técnicas de Levantamento
Pesquisa Institucional e Revisão Bibliográfica
Técnicas de Levantamento
Observação Direta
A Pesquisa Institucional e/ou Revisão Bibliográfica Das técnicas de levantamento existentes, talvez a
deve ser a primeira técnica empregada em um
levantamento, pois oferece suporte às demais,
possibilitando um entendimento mais direcionado ao
Observação Direta seja a mais eficiente, pois possibilita
verificar “in loco” as atividades que estão sendo
desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informações de
acordo com o desenrolar das operações e/ou execução dos

assunto a ser tratado.
processos.
Revisão Bibliográfica – Consiste em pesquisar a
literatura pertinente (livros, revistas especializadas, Para execução desta técnica, basta simplesmente que o
legislação, artigos, etc). analista observe as atividades de cada funcionário,
registrando o que está sendo realizado (forma de execução,
Pesquisa Institucional – consiste basicamente em
tempo de duração, dificuldades, procedimentos gerais, etc).
identificar, na empresa, trabalhos que já foram
desenvolvidos sobre o assuntos (estatuto social, Contudo, por ocasião da analise, o profissional deve estar
regimentos, normas, regulamentos, manuais, instruções ciente que é natural ao ser humano aumentar o seu
normativas, relatórios, etc). desempenho e a sua produtividade quando esta sendo
observado.
33
Técnicas de Levantamento Técnicas de Levantamento
Questionário Entrevista
O emprego do Questionário se justifica quando se deseja coletar A Entrevista é uma das técnicas mais
dados de pessoas fisicamente distantes ou que constituem um comuns no levantamento de dados, visando
grupo numeroso de pessoas a serem inquiridas. a resolução dos problemas organizacionais.
Para facilitar a sua elaboração deve-se, inicialmente, elaborar Consiste em um diálogo planejado com o
um esquema que possa congregar títulos de assunto de mesma fim de obter informações de quem executa
natureza. as atividades, por meio de uma

Ex.: área de Suprimentos comunicação verbal e direta, com o
Política de compras objetivo de coletar subsídios para uma
Remanejamento de material posterior análise.
Seleção de fornecedores
Critérios de pagamento
Técnicas de Levantamento Técnicas de Levantamento

Entrevista Entrevista
Fases da Entrevista: Fases da Entrevista:

Planejamento Entrevista propriamente dita
a) Preparar-se com respeito ao assunto, para que a) Após cumprimentar o entrevistado, dar uma idéia geral sobre o assunto
a ser abordado e esclarecer sobre o tipo de informação desejada;
se possa dialogar e entender a terminologia e as
b) Deixar o entrevistado à vontade dentro de um clima de cordialidade e
explicações técnicas dos usuários; confiança;
b) Selecionar as pessoas que serão entrevistadas, c) Utilizar um vocabulário simples e de fácil compreensão para o
ou seja aquelas que efetivamente tenham entrevistado, evitando o uso de termos técnicos e sofisticados;
condições de dar as informações desejadas; d) Deve-se ser observado que no momento da entrevista não é ocasião
c) marcar hora e local e preferencialmente no oportuna para criticar e muito menos para corrigir suas falhas, mas sim de
colher informações consistentes para uma posterior análise;
“habitat” natural do entrevistado, para que ele se e) Concluída a entrevista, deve-se solicitar ao entrevistado que faça alguns
sinta mais à vontade. comentários sobre o assunto em questão, tipo: críticas, elogios e,
principalmente sugestões.
34
FAP - Fluxo de Análise de Processos FAP - Fluxo de Análise de Processos
Conceito / Objetivos Exemplo
O FAP é uma ferramenta gráfica que demonstra a seqüência operacio-

nal do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho
que está sendo realizado, o tempo necessário para a sua realização, a
distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho
e como ele flui entre os participantes deste processo.
Objetivos:
No levantamento de dados – fluxogramação dos processos, quando da
entrevista junto aos usuários;
Na análise de dados – proporciona condições técnicas, para racionalizar e
simplificar procedimentos administrativos e operacionais;
Na apresentação de projetos – possibilita demonstrar de forma global os
novos procedimentos propostos e a sua eficácia;
Na implantação – utilizado para facilitar o treinamento dos usuários.

Simbologia Usual Simbologia Complementar
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA
Terminal Ponto de início e término do fluxo
Fluxo do processo E indica o fluxo de informações e de
Processamento Operações manuais
operações
Documento Relatórios, formulários, documentos, fichas, etc Conector de fluxo Conexão do fluxo na mesma página
Emissão Doc. Doc. emitidos p/ computador ou manualmente
Conector de página Conexão de fluxo de uma pág. para outra pág.
Decisão Possibilidade de alternativas (sim/não, +/-, etc)
Pr. Predefinido Ponto limítrofe e de interseção entre processos Conector de X Conexão de fluxos para páginas diferentes
y
página/fluxo
Microcomput. Entrada/saída de dados de mini/microcomputadores
Teleprocessamento Comunicação, via teleprocessamento
Arq. definitivo Arquivo permanente de materiais ou documentos
Arq. provisório Arquivo temporário de materiais ou documentos Atenção Falhas e possibilidades de racionalização
35
Simbologia Eventual Regras Básicas
TÍTULO SÍMBOLO REPRESENTA 1. Entrada/Saída: todos os símbolos devem possuir entrada(s) e saída(s), exceto
os de término de fluxo (item 2), que possuem somente entradas, os conectores
– fluxo e página – possuem entrada e saída conforme o caso, e os de
Volumes em geral Materiais, peças, e outros tipos de volumes informações adicionais que possuem somente saídas.
que fazem parte de um processo
Fita magnética Arquivo magnético em fita (Digital Áudio

Tape, Digital Linear Tape, etc)
Disco Arquivo em disco (óptico, CD-ROM, DVD,

2. Término de fluxo (opções possíveis):
etc)
Destruição de
Informações Observações, explicações ou algo inserido no documento
FIM
adicionais processo

Regras Básicas Elaboração
3. Conjunto de Documentos: (A) deverão ser representados pela sobreposição da 1. Setores Envolvidos: criar uma coluna para cada setor envolvido no
simbologia de documento, ou (B) no caso de representar um grupo de processo.
documentos em que não há a necessidade de identificá-los. 2. Definir quais processos serão fluxogramados (atendimento ao cliente,
serviço de cadastro, admissão de pessoal, programação de vendas, etc).
3. Identificar as unidades envolvidas (internas/externas): departamentos,
(A) (B) divisões, seções, fornecedores, clientes, etc.
4. Iniciar o levantamento propriamente dito, posicionando-o com a
4. Nome do documento / número de vias: escrever o nome do documento na dinâmica do fluxo (utilizando a simbologia do FAP) e identificando os
primeira vez que o documento aparecer no processo, e depois basta documentos envolvidos (recibos, formulários, relatórios, listagens, etc).
simplesmente colocar a sua sigla. Durante o levantamento, deve-se anotar tudo o que julgar relevante para
o seu desenvolvimento, como: falhas, incoerências, idéias de melhoria, ou
seja, os pontos positivos e principalmente os negativos
Solicitação de
Contratação de
Pessoal (SCP)
SCP 5. Após o levantamento passar o FAP a “limpo” e em seguida conferir os
dados fluxogramados com os usuários e as respectivas.
36
Exemplo Análise dos Dados (preceitos de Descartes)
É o momento em que mais efetivamente coloca-se em prática os preceitos de

Descartes, por serem seus postulados direcionados para um raciocínio lógico e
ordenado, na busca da verdade, da análise e da racionalização dos processos.
Princípio da Evidência: não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não
for convencido como tal, de modo a procurar evitar a precipitação e a
prevenção contra determinados fatos.
Princípio da Análise: fracionar as dificuldades em tantas partes quantas
forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão e seu
entendimento.
Princípio da Síntese: pensar ordenadamente, a partir dos fatos ou objetos
mais simples até chegar aos mais complexos, admitindo existir entre eles
uma certa ordem de execução.
Princípio da Enumeração: fazer enumerações tão completas e revisões
tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido e
esquecido.

Análise (Perguntas Básicas) Análise (Perguntas Básicas)
O quê? (O que se faz e qual o seu objetivo) Quem? (Questiona-se a extensão e a exatidão do grau de
Quais são as etapas deste processo? delegação de autoridade e responsabilidade das pessoas as
O que se faz em cada etapa? envolvidas no processo)
Estas etapas estão completas em uma ordem lógica e seqüencial? Quem faz esta etapa?
Por quê? ou Para quê? (Questiona-se a validade de cada etapa Quem está executando é a pessoa mais indicada para tal?
do processo) Existe alguém mais capacitado para realizá-la?
É indispensável esta etapa? É mais conveniente que outro execute esta etapa?
Irá, realmente, influenciar no resultado final do processo? Quem poderá executá-la melhor?
Constitui uma necessidade absoluta? Onde? (Verifica-se o local de execução de cada etapa)
Em que local deve ser realizado esta etapa?
Seria mais facilmente executada em outro local?
37
Análise (Perguntas Básicas) Análise (Exemplo)
Em uma breve análise pode-se
Quando? (Questiona-se a seqüência do processo) questionar:
Quando se deve ser realizar esta etapa? # - (1) Realmente são necessárias 4
As etapas estão sendo desenvolvidas no momento adequado? vias da RM?
Seria conveniente alterar a seqüência de desenvolvimento? # - (2) Há providências com relação
à reposição de estoques?
Como? (Verifica-se a metodologia utilizada no desenvolvimento # (3) Arquiva-se as 4 vias, com que
do processo) objetivo?
# (4) O material recebido confere
Como executar cada etapa?
com o solicitado?
Pode esta etapa ser dividida em outras? # (5) Foi dado “baixa” nos itens de
Há possibilidade de agrupamento de diversas etapas? estoque que saíram do
almoxarifado?
Existem outras maneiras de executá-la?
# (6) A 3 vias são arquivadas com
que objetivo?
FAP - Fluxo de Análise de Processos Manuais / Normas Gerais

Análise (Exemplo) Normalização
Após uma rápida análise, possibilitou condições de melhorar o controle de Conceito: (ABNT)“Normalização é a atividade que estabelece, em relação a
itens de estoque e de eliminar pelo menos duas vias da RM. problemas existentes ou potenciais, prescrições destinadas à utilização comum e
repetitiva com vistas à obtenção do grau ótimo de ordem em um dado momento”.
Objetivos:
Economia: proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e
procedimentos;
Segurança: proteger a vida humana e a prevenção da saúde;
Comunicação: proporcionar meios mais eficientes na troca de

informações entre o fabricante e o cliente;
Proteção ao consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para
aferir a qualidade dos produtos; e
Eliminação de barreiras técnicas e comerciais: evitar a existência de
regulamentos conflitantes sobre produtos e serviços em diferentes países,
facilitando, assim, o intercâmbio comercial.
38
Normalização Normas Gerais
Benefícios Órgão Normalizador
Qualitativamente, a normalização permite: melhorar a A International Organization for Standardization –
qualidade dos produtos e serviços; utilizar adequadamente ISO, é, na realidade, uma federação internacional de
os recursos humanos, materiais, financeiros e organismos nacionais de normalização, cujos
tecnológicos; padronizar a produção; uniformizar a membros vêm de órgãos normalizadores de mais de
130 países, inclusive do Brasil (ABNT – Associação
prestação de serviços; facilitar o desenvolvimento de
Brasileira de Normas Técnicas).
pessoal; registrar o conhecimento tecnológico;
O objetivo básico da ISO é o de promover a
racionalizar e otimizar os processos. Facilitar a
normalização internacional, de tal forma a facilitar o
contratação e venda de tecnologia; evitar acidentes, etc. intercâmbio, a transferência de tecnologia e a
Quantitativamente, a normalização facilita: reduzir os padronização das unidades métricas para o comércio
desperdícios; padronizar componentes; diminuir o globalizado, mediante o estabelecimento de um
consumo de materiais; padronizar os equipamentos; conjunto único de medidas para a garantia da
aumentar a produtividade; controlar os processos; cumprir qualidade, as quais possibilitam às pessoas em todo o
os objetivos e as metas, entre outras. mundo reconhecerem estes padrões e principalmente
os respeitarem.
Normas Gerais ISO 9000

ISO 9000 Cuidados
A certificação é o resultado da implantação de uma das normas Cuidados que se deve ter para obter a Certificação:
da série ISO 9000 , o qual é formalizado através de um A norma deve ser a mais simples possível e, por isso, dispensa soluções
documento comprobatório de que a empresa possui sistemas de complicadas;
qualidade que atendem a rígidos padrões internacionais. As descrições escritas dos procedimentos devem ser objetivas, a fim de
que os funcionários as entendam com clareza;
Objetivos da certificação:
É fundamental o envolvimento dos colaboradores, independente do seu
Melhorar a gestão empresarial; nível hierárquico;
Fomentar as vendas; Cada funcionário precisa conhecer profundamente sua função
Controlar a qualidade dos produtos e serviços; O auditor do órgão emissor do certificado deve ser sempre acompanhado
Melhorar a imagem institucional; por alguém da empresa que conheça os diversos procedimentos interno e
Satisfazer os desejos dos clientes; também o processo de auditoria.
Garantir a sua sobrevivência.
39
ISO 9000 ISO 14000
Caminhos para Certificação “Selo Verde”
A ISO “verde” é um conjunto de normas
técnicas direcionadas para a gestão
ambiental. Esta série possui como objetivo
básico certificar as empresas e/ou produtos
que estejam de acordo com a legislação
ambiental e que não degradem o meio
ambiente.
De forma simplificada a ISO 14000 pode
ser classificada em seis áreas: sistemas de
gestão ambiental; auditorias ambientais;
rotulagem ambiental “selo verde”;
avaliação do desempenho ambiental;
análise do ciclo de vida do produto e
padronização do vocabulário da gestão
ambiental.
NORMAS Responsabilidade Social Corporativa

Responsabilidade Social Corporativa Situação brasileira
Conceitos como responsabilidade social, empresa cidadã, balanço Em nosso país, o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade
social, entre outros, têm incomodado empresas que desejam continuar Social foi fundado em 1998 com o objetivo de “ajudar as empresas a
sobrevivendo no mercado mundial. compreender e incorporar o conceito de responsabilidade social no
Social Accountability - SA 8000 cotidiano de sua gestão”, sendo hoje centro nacional de referência no
âmbito da gestão social.
É uma norma internacional extremamente moderna, que tem como objetivos
básicos aprimorar o bem-estar e as “condições globais de trabalho” (tratamen- Em junho de 2000 o Instituto apresentou alguns indicadores divididos
to leal, ambiente adequado, remuneração justa, etc), no ambiente corporativo, em sete grandes temas: Valores e Transferência, Público interno, Meio
e avaliar a cadeia produtiva sob a ótica da responsabilidade social. Ambiente, Fornecedores, Consumidores, Comunidade, Governo e
Sociedade.
Accountability 1000 – AA 1000
As empresas interessadas em avaliar seu grau de responsabilidade
É uma norma voltada para implantação, aperfeiçoamento da gestão ético- social podem associar-se ao Instituto, que possui um questionário com
profissional e da distinção do balanço social. Possui como objetivo básico
os indicadores (acima mencionados). Utilizando este instrumento a
assegurar a qualidade da responsabilidade social, cidadania, relato e auditoria,
que contemplam a avaliação do desempenho ético e social das empresas. empresa pode avançar pelos caminhos da responsabilidade social.
40
Sistemas de Gestão de Segurança OHSAS 18.001
e Saúde Ocupacional Objetivos Básicos
A saúde e segurança dos colaboradores vêm preocupando Minimizar e controlar os riscos ocupacionais.
empresas em todo o mundo, pois os consumidores têm Implementar, manter e melhorar continuamente o
pressionado por atividades mais humanitárias e que levem em sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho –
SST.
consideração as necessidades profissionais do ser humano.
Estabelecer um sistema de gestão da SST, para
Occupational Health and Safety Assessment Series – OHSAS eliminar ou minimizar riscos aos trabalhadores.
18.001 – surgiu com o aperfeiçoamento da BS 8800 (oriunda do Assegurar conformidade com a política de SST.
órgão normalizador britânico British Standards Institution). A Demonstrar tal conformidade aos clientes e ao
OHSAS 18.001é uma norma que estabelece as especifica-ções público, em geral.
para certificação de Sistemas de Gestão de Segurança e Higiene Buscar a certificação.
no Trabalho. Realizar auto-avaliação e emitir autodeclaração de
conformidade.
OHSAS 18.001 OHSAS 18.001

Diretrizes para implantação Vantagens
Recentemente surgiu a OHSAS 18.002, cujo objetivo é apresentar as Internamente: redução dos custos relacionados
diretrizes para implantar a OHSAS nas organizações, seguindo os seguintes com os acidentes de trabalho através da
passos: prevenção, lealdade dos colaboradores,
1. Definir a política de higiene e segurança; diminuição da taxa de absenteísmo, diminuição
2. Planejar a identificação, avaliação e controle dos riscos de acidente do do número e gravidade dos acidentes, melhoria e
trabalho; eficácia dos processos de produção e controle
3. Caracterizar a natureza e os riscos da empresa; dos perigos e riscos, menor turnover, etc.
4. Cumprir a legislação vigente no país; Externamente: melhoria da imagem da empresa
5. Documentar, implantar e manter o sistema; junto à sociedade, maior facilidade de
6. Verificar e implementar as ações corretivas necessárias; negociação com as entidades representativas dos
7. Divulgar a política a todos os colaboradores e parceiros da organização; trabalhadores, maior e melhor aceitação no
8. Revisar permanentemente os procedimentos, buscando a melhoria contínua, mercado da exportação, grupo maior e fiel de
com o comprometimento da alta administração. clientes, abertura a novos e mais exigentes
mercados, etc.
41
MANUAIS Manual de Política da
Manual de Gestão da Qualidade Qualidade
Usamos o vocábulo Manual de Gestão da Qualidade num sentido genérico Este manual tem por objetivo fundamental firmar os
para designar a coletânea de todos os documentos e atividades relativas ao compromissos da empresa com a garantia da qualidade
gerenciamento da qualidade de uma organização.
perante seus clientes, ou seja, demonstrar suas
Macroestrutura do Sistema de Gerenciamento da Qualidade
verdadeiras intenções e as diretrizes globais da empresa,
⇨ Nível 1 – Estratégico – deve evidenciar “o que” a empresa faz, caracteri-
zando o planejamento global, os sistemas da qualidade e as políticas estraté-
relativas à qualidade.
gicas. Estes elementos deverão ser consolidados no Manual da Política da Estrutura básica de um Manual da Política da
Qualidade. Qualidade
⇨ Nível 2 – Tático – descreve “como” as ações serão desenvolvidas, estabe- Apresentação: pequeno histórico da criação da empresa,
lece os procedimentos, detalhando quem faz o que nas atividades das unidades data de criação e registros legais.
organizacionais e nos processos operacionais. Estas ações deverão ser apre-
sentadas através do Manual de Procedimentos da Qualidade. Política da Qualidade: registrar os compromissos da
⇨ Nível 3- Operacional – demonstra detalhadamente “como” fazer cada tare- organização com seus clientes, sua missão, o seu
fa. Tais orientações deverão ser disponibilizadas através das Instruções de negócio, seus objetivos e suas ações em benefício da
Trabalho (POP – Procedimento Operacional Padrão). coletividade.
Manual de Política da Manual de Procedimentos e

Qualidade da Qualidade - MPQ
Objetivo: define os objetivos do manual. O MPQ é um instrumento que estabelece as regras orientadoras e
Definições: explica os termos utilizados no manual. disciplinadoras em nível operacional; uniformiza os procedimentos
Estrutura Organizacional: apresenta o organograma e as orientando para que as operações sejam executadas de forma
atribuições de cada unidade organizacional. padronizada.
Matriz de Responsabilidade: estabelece a responsabilidade de O MPQ é composto basicamente por Instruções Normativas – IN.
cada cargo existente na empresa. Estrutura básica:
Diretrizes do sistema da Qualidade: Controle e registro da Cabeçalho – informações que identifiquem o processo e permitam
documentação, inspeções e ensaios, ações corretivas e preventivas, o controle da IN.

auditorias internas da qualidade, etc)
Declaração de Conformidade: atendimento aos requisitos da ISO
9000.
42
Manual de Procedimentos e Manual de Procedimentos e
da Qualidade - MPQ da Qualidade - MPQ
Conteúdo Básico do MPQ: Exemplo:
Finalidade – deve informar de maneira clara os objetivos da Norma
Procedimental – NP.
Âmbito de Aplicação – designar de maneira precisa os setores envolvidos
pela NP.
Fundamentação Legal – citar as Leis, Resoluções, Atos do presiden-te,
entre outros, que digam respeito ao assunto da NP.
Conceitos Básicos – definir os termos específicos empregados na NP.
Normas – estabelecer as regras orientadoras e disciplinadoras da NP.
Procedimentos Gerais – estabelecer os procedimentos, passo a passo, das
unidades e/ou pessoas que executam o processo (é a descrição escrita do
fluxograma).
Considerações – registrar os fatos não aplicáveis nos itens anteriores.
Instruções de Trabalho – IT Instruções de Trabalho – IT

(POP – Procedimento Operacional Padrão) (POP – Procedimento Operacional Padrão)
Considerada como o instrumento Estrutura Básica de uma Instrução de Trabalho:

mais simples do rol das Tarefa – nome da tarefa pertinente à Instrução.
informações técnicas e gerenciais Responsável – título do cargo executante da tarefa.
da área da qualidade, as Instruções Recursos necessários – elenco de peças, materiais, etc.
de Trabalho têm uma importância Atividades críticas – que requerem atenção especial.
capital, dentro de qualquer processo Cuidados especiais – como o próprio nome diz.
funcional, cujo objetivo básico é o Procedimentos básicos – roteiro e procedimentos para a execução das
de garantir, mediante uma tarefas.
padronização, os resultados Resultados esperados – quantidade / qualidade, prazos, etc.
esperado por cada tarefa executada. Ações corretivas – em caso de anomalia e não-conformidades, que
procedimentos devem ser seguidos.
Aprovação – assinatura dos colaboradores que elaboraram a IT e do
responsável pela aprovação.
43
Manual de Formulários Manual de Formulários
Instrução de Preenchimento
É a coletânea dos formulários utilizados O ideal é que o formulário seja auto-explicativos. Não sendo
pela empresa, regulamentando-os mediante possível esta opção, elaborar uma instrução com os seguintes
a apresentação das características físicas, a tópicos:
instrução de preenchimento, o órgão Finalidade – informar os objetivos do formulário.
responsável pelo seu controle e a
Emitente – relacionar qual(is) unidade(s) emite(m) o formulário.
quantidade/periodicidade para sua
reprodução. Prazo de emissão – estabelecer a periodicidade (semanal, diário).

Processo de emissão – manuscrito, datilográfico, eletrônico.
Características físicas
Todos os formulários contidos no manual devem Número de vias/destino – indicar o nº de vias e a quem elas se destinam.
possuir especificações próprias, pois quando Modo de preenchimento – relacionar todos os campos do formulário e na
necessitar confeccionar um formulário, teremos frente de cada um explicar como ele deverá ser preenchido.
em um só local todas informações a respeito
dele.
Conteúdo do Capítulo 5
Ferramentas da Qualidade
Brainstorming / Brainswriting
GUT – Método para Priorização de Problemas
Capítulo 5 Diagrama de Causa e Efeito
Gráfico de Pareto
Histograma
Gráfico de Controle
Ciclo PDCA de Controle de Processos
PERT / CPM (Tempo)
Planejamento Estratégico
44
Ferramentas da Qualidade Brainstorming
Brainstorming
Fases para condução de uma sessão
1º Escolha do Coordenador
Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da
empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios
componentes.
Brainstorming – é um termo de origem britânica Funções do Coordenador:
que pode ser traduzido como tempestade de Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;
idéias, no qual consiste em reunir um grupo de Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;
funcionários com o propósito de “gerar” idéias e Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem os
emitir opiniões acerca dos diversos assuntos problemas vivenciados na empresa e as possíveis soluções;
Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas
vivenciados na empresa.
das idéias apresentadas durante a sessão;
Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.
Brainstorming Ferramentas da Qualidade

Fases para condução de uma sessão Brainswriting
2º Anotar as idéias apresentadas
Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-
pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na
segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.
3º Priorização dos Problemas O Brainswriting é um modelo
Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). semelhante ao Brainstorming, cujas
4º Sessão de Sugestões diferenças essenciais são: as idéias
Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões são apresentadas por escrito e as
para os problemas priorizados.
contribuições são mais bem
5º Relatório de Resultados
elaboradas, porque existe mais
Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de
tempo para refletir sobre elas.
solução para cada um deles à direção da empresa.
45
Brainswriting Brainswriting
Fases para condução de uma sessão Fases para condução de uma sessão
Após todos anotarem suas opiniões, solicita-se aos presentes que
Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:
passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a
Esclarecimentos iniciais, distribuição do material (lápis, folha de folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e
papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legível, façam enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas até
silêncio e escrevam os problemas e/ou solução conforme o caso. que a folha retorne a origem.
Ao receber, a “origem” analisa as opiniões emitidas em relação às

suas idéias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que deverá
elaborar um relatório a ser encaminhado à direção da empresa.
Ferramentas da Qualidade GUT – Método para Priorização de Problemas

GUT – Método para Priorização de Problemas Quadro de Prioridades
É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o
problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia
no tripé:
cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema
“G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer
para os clientes; levantado.
“U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir
os problemas levantados;
“T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou
piorar) da situação.
Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a
relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em
seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP),
onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na
resolução dos problemas apresentados. seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.
46
Ferramentas da Qualidade Diagrama de Causa e Efeito – DCE
Diagrama de Causa e Efeito - DCE Roteiro para Elaboração
O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.
que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o
causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer problema.
subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).
“método dos porquês”.
Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser
visualizados abaixo:
Diagrama de Causa e Efeito – DCE Diagrama de Causa e Efeito – DCE

Método dos Porquês Método dos Porquês
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos SOLUÇÃO:
porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem Mostrar à direção da escola o
necessárias até chegar à causa fundamental do problema.
quanto poderão ser úteis os
Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais recursos audiovisuais no
inexistentes)
processo ensino-
⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola? aprendizagem.
Resposta: porque nunca foram solicitados.
Formalizar o pedido com a
⇨ Por que nunca foram solicitados? participação de todos os
Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção não irá interessados (abaixo-
adquiri-los. assinado).
⇨ Por que fazem este julgamento?
Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.
47
Ferramentas da Qualidade Gráfico de Pareto
Gráfico de Pareto Análise
É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas, Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.
da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos;
se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.
Roteiro para Aplicação
Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o
levantamento dos problemas que o afetam.
Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem
decrescente de acordo com o número de ocorrências.
Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência até
“outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que?
Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o
problema maior – Entrega de Mercadorias.
Ferramentas da Qualidade Histograma

Histograma Roteiro para elaboração
O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relação ao
ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos contíguos número de clientes de cada filial).
que representam a distribuição da variação dos dados que ocorrem
dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar uma situação para
fins de análise e posterior solução.
Roteiro para elaboração
Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)
Ex. reclamação de clientes per capita por localidade:

São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22), Uberlândia
(68) e Goiânia (70).
48
Histograma Histograma
Roteiro para elaboração Roteiro para elaboração
Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento (adotar
(eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”). os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos
resultados.
São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia (11,2) e
Goiânia (14).
Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações

está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem
ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem
filiais. melhorar ainda mais.
Ferramentas da Qualidade Gráfico de Controle

Gráfico de Controle Roteiro para elaboração
O Gráfico de Controle é uma ferramenta utilizada para verificar Montar o gráfico. Ele permitirá visualizr o percentual de refugo de
se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle peças e observar o que está estável e sob controle.
estabelecidos para ele, permitindo, assim, fazer os ajustes No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto
necessários. “E”) alguma “coisa” saiu errada, as quais deverão ser verificadas e
corrigidas.
Roteiro para elaboração
Definir o processo a ser controlado (ex. controle semanal de
peças refugadas)
Estabelecer (por meio de cálculos estatísticos) o Limite
Superior de Controle (LSC), o Limite Inferior de Controle

(LIC) e o o Ponto Intermediário Médio (PIM).
49
Ferramentas da Qualidade Ferramentas da Qualidade
Ciclo PDCA de Controle de Processos Ciclo PDCA de Controle de Processos
O Ciclo PDCA (QC Story ou Método de Resumo para
Solução de Problemas) é um método gerencial utilização do
utilizado tanto na manutenção dos padrões PDCA
como na melhoria dos padrões.
O método apresenta duas grandes vantagens:
possibilita a solução de problemas de maneira A P
científica / efetiva e permite que cada pessoa
da organização se capacite para resolver os
problemas específicos de sua responsabilidade.
C D
O PDCA constitui-se em uma peça
fundamental para o controle da qualidade e
deve ser dominado por todas as pessoas da
empresa.
PERT / CPM
Ferramentas da Qualidade (Tempo)
Ciclo PDCA de Controle de Processos
Metodologia para O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando da

aplicação do elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle,
PDCA objetivando atingir uma determinada meta.
50
PERT / CPM PERT / CPM
Origem Campo de Aplicação
O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha
Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para uma origem e um término previamente fixado. Desde a fabricação de um
cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de alfinete até a elaboração de um projeto para colocar um satélite em órbita.
precisão em relação ao fator tempo.
O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi
elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da
Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito
complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um
rígido controle, considerando a grandeza dos projeto.
O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e
deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças.
Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos
o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o
míssil “Polaris”.
PERT / CPM PERT / CPM

Diferenças Básicas Conceitos Básicos
O PERT trabalha com três estimativas de tempo: Atividade: representa uma parcela do trabalho total
Tempo otimista – condições favoráveis. necessário para a execução de um projeto. Consome tempo
Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade. e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais).
Tempo pessimista – condições desfavoráveis.
Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e

variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade
é necessário usar a formula abaixo.
Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do
término de uma atividade, não consome tempo e nem
recursos.
O CPM possui características determinísticas e variáveis reais.
51
Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico
Informações Preliminares
O Planejamento Estratégico consiste num esforço concentrado de Competência para elaboração – corpo diretivo da empresa (de todos
todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão e no negócio os níveis hierárquicos), que conhecem melhor do que ninguém a sua
da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor realidade e os problemas do dia-a-dia.
soluções, mediante a elaboração de um Plano de Ação, objetivando Coordenação – uma pessoa de fora da empresa (imparcialidade), com
garantir a qualidade desejada por seus clientes. grande experiência neste tipo de trabalho.
Local / tempo – se possível escolher um local fora da empresa (evitar
interrupções e possibilitar maior concentração no desenvolvimento do
trabalho). O tempo deve ser, pelo ao menos durante 3 dias (de acordo
com o grau de complexidade da empresa).

Etapas para elaborar o Planejamento Etapas para elaborar o Planejamento
1º Definir e aprovar o Negócio 2º Analisar o Ambiente Interno e Ambiente Interno – é o momento de diagnosticar a saúde da empresa,
e a Missão da empresa o Ambiente Externo de identificar as forças restritivas e impulsoras internas, ou seja,
aquelas que estão dificultando e/ou auxiliando o desenvolvimento dos
Etapa (inicial) fundamental
processos na busca dos objetivos estabelecidos.
para elaboração do planejamento
Fraquezas – consiste em analisar os fatores que estão afetando o
estratégico, onde todo o trabalho
desempenho da empresa. Nesta fase devem ser verificados: os
deverá ser desenvolvido com sistemas de informação, os recursos humanos, materiais,
base na missão e no negócio da financeiros e tecnológicos, os controles internos, a filosofia e a
empresa. cultura, a estrutura organizacional e a física, o estilo gerencial, a
qualidade dos produtos e serviços, etc.
Forças – consiste em verificar o que a empresa possui de “bom”,
quais são os seus pontos fortes e que se destacam no mercado e,
dentro dos itens relacionados acima como fraquezas, e buscar todos
os fatores positivos relacionados.
52
Ambiente Externo – é o momento dos componentes do grupo 3º Elaborar o Plano de Ação

exercitarem o seu raciocínio, identificando e examinando as forças
restritivas e impulsoras existentes no ambiente, que podem prejudicar Instrumento que irá permitir estabelecer as ações preventivas e
e/ou auxiliar a empresas no sentido de atingir os seus objetivos. corretivas como objetivo de “combater” as forças identificadas na
Ameaças – consiste em identificar os fatores ambientais que
etapa anterior, além de outras ações que possam inovar os
podem influencias negativamente no desenvolvimento da processos atuais e futuros.
empresa, entre eles destacam-se: os concorrentes, as políticas
governamentais, a localização geográfica, a demografia, os avanços
tecnológicos, os fatores empresariais, as mudanças econômicas e
sócio-culturais.
Oportunidades – consiste em perceber e registrar quais fatores
poderiam favorecer o desenvolvimento da organização, podendo
ser buscados/pesquisados no potencial de mercado da empresa e em
todos os fatores citados acima, como ameaças.

Estrutura básica do plano de ação 4º Implantação
Programas, subdivididos em projetos, os quais deverão conter: os
Antes da implantação deve ser desenvolvido um trabalho de
objetivos gerais e específicos, as atividades ou ações, as metas a serem
atingidas, os recursos necessários, os resultados esperados e a equipe sensibilização, que consiste na preparação e conscientização dos
responsável pelo seu desenvolvimento. recursos humanos sobre a importância do Plano de Ação. Em
Objetivo do plano de ação seguida parte para a implantação propriamente dita, onde todo o
potencial criativo da equipe sai do papel e passa para a ação prática
Identificar e priorizar as ações que serão empregadas para eliminar os
pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da empresa, constituindo as e concreta.
diretrizes do processo de mudança.
Estratégias
Elementos que irão definir como cada unidade, dentro de sua área de
competência deverá participar do esforço coletivo da organização para
atingir os objetivos delineados no no Plano de Ação.
53
Planejamento Estratégico Bibliografia:
Etapas para elaborar o Planejamento
5º Acompanhamento e Avaliação
O plano não deve ter fim, deve ser constantemente revisado e
permanentemente acompanhado.
No caso de desvios e necessidades de ajustes em virtude de
oscilações do meio ambiente, as estratégias deverão ser corrigidas o
mais brevemente possível.
Outro providência importante é o de seguir o cronograma, de modo
que os os objetivos e as metas sejam atingidas de acordo com o
preconizado no Plano de Ação.
54

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FACULDADE SÃO GERALDO Síntese da vida profissional

MANTIDA PELA: ESCOLA SÃO GERALDO LTDA

Prof. Ivan Arenque Passos

Organização e reorganização. Distribuição do trabalho.

Introdução ao Estudo Denominações usuais

O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organi- Organização, Métodos e Qualidade

Perfil Profissional O Ambiente

Um Analista de OSM OSM

MEIO AMBIENTE (Polí

das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando 3. Elaboração do Plano de Estágio

acompanhar e controlar a execução planejada. 4. RTE (Relatório Técnico de Execução)

Objetivos 4.1 Estratégia Empresarial

Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; problemas existentes)

Processo de Mudança Processo de Mudança

A Luta contra os Fundamentos Básicos de Organização

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Princípios Básicos Sistemas de Controle

Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade

⇌ Critério da Qualidade ⇌ Critério Geográfico

⇌ Critério de Objetividade / Clientela ⇌ Critério Multifuncional

 Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas

Vista Prazo Contas Caixa

Fatores a Considerar na Metodologia para Avaliação de Estruturas

Trabalho de Reorganização Trabalho de Reorganização

Organograma é um gráfico que representa a organização Em Barras

Em Setores (Setorial ou Setograma) Radial (Solar ou Circular)

Organograma Linear de Responsabilidade – OLR Informativo

Ônibus Tratores Caminhões Automóveis Serviço

Operacionais Operacionais Operacionais

Gráficos de Organização e Controle Funcionograma

Normalmente toda organização apresenta ou deveria Estruturas Clássicas

Estruturas Clássicas Estruturas Clássicas

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Com base na Função Estruturas Modernas

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Estruturas Pós-Modernas Processual

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CRM (Gerenciamento das Relações com os Clientes)

Análise Funcional Análise Funcional

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Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)

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O meio ambiente é o local onde se processa a integração Cores

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Iluminação Poluição Sonora

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Pelos motivos citados anteriormente torna-se necessário Ex.:

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Na era da informação, com os micro- Tipos de formulários

Técnicas de Levantamento Levantamento de Dados

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Fases da Entrevista: Fases da Entrevista:

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