SOMMAIRE

Prface ................................................................................................................page 3 Synthse ..............................................................................................................page 4 Dfinition et Enjeux ............................................................................................page 6 Objectifs du partenariat stratgique ................................................................page 11 Cration de valeur et partenariat stratgique ................................................page 15 Bonnes pratiques ..............................................................................................page 17 Dmarche du partenariat stratgique..............................................................page 22
Fiche 1 : pourquoi un partenariat stratgique ? ........................................page 25 Fiche 2 : quels partenaires ?........................................................................page 26 Fiche 3 : comment prparer un partenariat ? ............................................page 28 Fiche 4 : comment piloter un partenariat ? ................................................page 30 Fiche 5 : comment valuer la performance ? ............................................page 32 Fiche 6 : comment capitaliser ? ..................................................................page 33

Partenariat stratgique entre secteur public et entreprises ..........................page 35 Composition de la Commission partenariat Stratgique ................................page 38
Liste des entretiens et tmoignages

LInstitut Esprit Service ......................................................................................page 39

A paratre

Contacts
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............................................................................................................page 40

Institut Esprit Service Novembre 2007 - Le partenariat stratgique

PRFACE
Le partenariat stratgique est un levier extrmement puissant de transformation des organisations, quelles soient entreprises publiques ou entreprises prives. Il permet daccder plus de novation, plus de valeur ajoute, plus de diversit, de services et de produits, et ce, sans forcment alourdir le poids de linvestissement ou des structures. Et donc, dtre plus performant, et finalement plus agile sur le terrain mondial pour crer et partager ainsi une valeur optimale. Pour sen convaincre et apporter la communaut des dcideurs un rfrent en la matire, lInstitut Esprit Service ma confi la prsidence dune commission sur ce thme des partenariats stratgiques.

Un partenariat stratgique, cest un engagement fort, dentreprises partageant une mme vision, ayant des objectifs business communs et impliquant une mutualisation de ressources et dexpertises. Les nombreux dirigeants rencontrs nous ont confi la difficult de faire converger les cultures, daligner les stratgies, de faire adhrer les hommes et de mailler les territoires. Parler un langage commun, partager des valeurs fortes, dvelopper les rseaux pour que nos entreprises grandissent et prosprent sont des objectifs que nous pouvons atteindre.

Lobjet de ce guide est de vous apporter du recul, des tmoignages, des principes, une mthodologie. Pour vous aider trouver les rponses adaptes vos enjeux et vos problmatiques dentrepreneurs. Nous vous souhaitons des partenariats russis.

Bonne lecture !

Miguel de Fontenay Prsident Commission Partenariat Stratgique Prsident du Directoire Ineum Consulting

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SYNTHSE
Longtemps sous limpulsion du march, les entreprises ont dvelopp des stratgies de regroupement dacteurs, de fusions, dintgrations verticales pousses. Ces regroupements atteignent leurs limites et ne permettent plus de crer de la valeur de faon significative. Aujourdhui, le partenariat stratgique par son approche rseau et par lassociation des comptences quil cre est une voie originale de cration et de partage de valeur. De plus, le dveloppement de nouveaux modes de commande publique par lapproche Partenariat Public Priv aura par levier des incidences fortes sur les accords dentreprises.
Dans un contexte dacclration des cycles, de convergence de certains secteurs dactivit, de globalisation des marchs et de complexification des offres, les partenariats stratgiques reprsentent un des moyens la disposition des entreprises pour rpondre ces enjeux. Ils connaissent un fort dveloppement. Un partenariat stratgique est un engagement fort dentreprises partageant une mme vision, ayant des objectifs business communs et impliquant une mutualisation de ressources et dexpertises afin de crer et partager une valeur optimale. La relation dpasse celle du seul contrat ou de la sous-traitance. Elle va galement au-del de lexternalisation. Elle vise crer plus de valeur en commun. Le partenariat stratgique implique ncessairement une modification du mode de fonctionnement des entreprises partenaires. Les cultures dentreprise, diffrentes par essence, se rencontrent, et mettent du temps avant de saligner. Par alignement, il faut comprendre un ensemble de mises en relation qui permettent la cration dun langage commun entre les partenaires aux niveaux de la stratgie de lentreprise, de son organisation et de son infrastructure.

Tanguy Carr, Directeur des Services la Personne, CNCE.

Nous avons mis plusieurs mois avant de trouver un langage commun avec nos partenaires, ce quils nous acceptent, ce que nous les acceptions. Seuls le temps et une volont commune ont permis daplanir les diffrences et de construire un mode de fonctionnement commun.

Lengagement partenarial na pas ncessairement de fin dtermine lavance et nentrane en aucun cas labandon de lindpendance de chacun des acteurs. Les partenaires doivent se montrer flexibles et prts cesser leur partenariat en cas de force majeure. Le choix du bon partenaire est une condition vidente de succs. Si les raisons qui amnent les entreprises nouer un partenariat stratgique sont nombreuses, lobjectif recherch est bien de crer de la valeur deux (ou plus). Et constituer ou renforcer un avantage concurrentiel et rpondre des opportunits de march. Ce que lentreprise ne saurait / ne voudrait faire seule. Cette perspective varie bien videmment en fonction des entreprises. Les objectifs observs peuvent tre multiples, propres chaque entreprise.

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SYNTHSE

Des structures sattacheront mettre en place un partenariat stratgique pour faciliter la mise en uvre de relais de croissance ou pour mieux se focaliser sur leurs mtiers principaux. Dautres y recourent pour surmonter les barrires lentre dun march / secteur, dune zone gographique ou a contrario construire des barrires en atteignant une taille critique. Dautres encore pour acclrer ou stimuler leur innovation, rduire des dlais, raliser des synergies de cots, amliorer la relation client ou accrotre le pouvoir de vente ou dachat Le partenariat sinscrit dans une logique offensive de dveloppement. Dveloppement de marchs, de portefeuille clients, de biens et services. Or, pour atteindre cet objectif, de grands principes cls doivent tre respects. Le succs des partenariats est li la manire dont ils sont initis, grs et encourags par les parties impliques. Ainsi, la capacit des partenaires crer de la confiance et agir dans lintgrit sont le fondement dune bonne entente. La cration dun mode de gouvernance adapt qui prcise noir sur blanc limplication des dirigeants, la formalisation et la communication des objectifs et rsultats communs le sont galement. Lengagement dun management ddi au succs du partenariat, des relations troites entre les quipes des entreprises partenaires et la dfinition de cadres communs (budget, niveau de performance et de contrle attendus, des structures de dcision et organisationnelles) sont des facteurs cls de succs dun partenariat stratgique. Mettre en place les conditions du succs dun partenariat est une chose, sassurer de son succs et anticiper ses consquences en est une autre. En effet, lassociation de deux entreprises a ncessairement un impact sur la stratgie et sur les mtiers de chaque partenaire. Cela implique une adaptation du mode de fonctionnement des entreprises partenaires, un alignement stratgique, qui aura un impact externe et pourra, le cas chant, entraner une modification sur loffre, la satisfaction et la fidlisation des clients Il ne faut donc pas perdre de vue que le partenariat engage fortement lentreprise, au point de pouvoir modifier sa raison initiale. Au final, bien mener un partenariat reste un exercice difficile mais ncessaire pour lensemble des parties prenantes. Un partenariat stratgique sur deux est un succs vu des deux cts. Dit autrement, prs de la moiti des partenariats stratgiques mis en uvre sont des checs. Les raisons dun chec sont nombreuses : elles peuvent rsulter dune proposition de cration de valeur peu claire initialement, ou dune situation dsquilibre entre partenaires ; dcouler dun manque de confiance, dun manque de mobilisation des quipes tous les niveaux hirarchiques ; maner des cultures dentreprise antagoniques ; tre la consquence dune gouvernance peu claire et peu efficace, dun manque dinformation, de dfauts de communication

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DFINITION

ET ENJEUX

Dfinition du partenariat stratgique

Le partenariat stratgique est lengagement fort dentreprises partageant une mme vision, ayant des objectifs business communs et impliquant une mutualisation de ressources et dexpertises. Cest un accord dentreprises pour crer et partager une valeur optimale. Les associs se donnent un destin commun, avec des intrts qui peuvent tre croiss, tout en respectant lindpendance de chacun. Il sagit galement de crer les conditions de sortie du partenariat, notamment lorsquil y a un lien capitalistique.

Eclairage de Eric Fimbel Professeur (HDR) Reims Management School, Conseiller scientifique de lIES (Institut Esprit Service) et Chercheur au sein du Laboratoire dInvestigation et de Prospective en Stratgie des Organisations (LIPSOR-CNAM) Conseiller scientifique de plusieurs organisations professionnelles (dont lIES), le professeur Eric FIMBEL sest attach clarifier les termes de lexpression partenariat stratgique. La stratgie est lart de manuvrer des forces dans un mouvement volontaire et singulier oriente vers un butin. Il ny a pas de stratgie sans stratge. Dans le cadre dun partenariat stratgique, il y a donc un partenariat inter-stratges qui doivent tre en harmonie sur la vision quils en ont. Dans de trs nombreux cas, les checs ne sont pas imputables des phnomnes techniques mais des incompatibilits ou des dficits de nature relationnelle et culturelle. Un partenariat qui dure est une relation dont les ingrdients fondateurs sont la confiance et le respect mutuels. Il ne sagit pas que lun soit gagnant dune partie dchecs mais que les joueurs russissent la mme partie de jeu de Go. Pour une entreprise, un partenariat interentreprises est stratgique quand la nature des buts et de la manuvre quil sert participe la diffrenciation concurrentiellement positive de cette entreprise. Un partenariat peut donc tre de nature stratgique pour une seule des firmes ou pour la totalit dentre elles.

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DFINITION ET ENJEUX

Si la gouvernance dentreprise est en charge de la lgitimit des buts et des arbitrages sur les risques externes, le dfi du management stratgique est la pertinence de la trajectoire et lefficience de la manuvre permettant la ralisation des objectifs valids par la gouvernance. Mais passer dune intention stratgique la matrialisation de ses effets requiert une mobilisation aligne des ressources. Ces ressources peuvent tre internes ou externes, mais dans tous les cas, la comprhension de la vision des buts et des manuvres stratgiques par les diffrentes parties prenantes ne se fera pas par la seule vertu du dsir ou de la dclaration initiale du stratge. Il ny a pas dirrigation vertueuse automatique des diffrents niveaux de lorganisation par la seule loi de la pesanteur. Sur toute la dure de la manuvre stratgique, lalignement et la synchronisation stratgiques des ressources internes comme externes requiert des actions fortes et continues initialises par le stratge et relayes par les diffrents niveaux du management oprationnel. Lalignement des actions requiert le partage des visions. Imaginons un partenariat stratgique entre les socits A et B. Un partenariat interentreprises cre trois types despace de responsabilit et daction, espaces que doivent investir les partenaires ; ce sont : linterne de A, linterne de B, la zone commune et/ou partage. Chacun des partenaires est concern, impact par ce qui se passe et se prpare dans chacun des trois espaces. Traditionnellement centr sur la seule zone commune, le contrat formel ne ddouane pas chaque stratge de sa vigilance et de son investissement continus pour que larticulation de ces trois espaces permette la production des effets attendus par le partenariat. Un partenariat est une construction commune lance sur une trajectoire. Le maintien dun engin sur sa trajectoire ncessite une injection permanente defforts et de ressources ddis ce maintien.

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DFINITION ET ENJEUX

Enjeux

Le regard de Georges Drouin Prsident du Groupement des Professions de Services

Le thme du partenariat stratgique prsente un enjeu important. Celui de la mise en relation des entreprises avec lensemble des acteurs prsents sur leur chane de valeur. Relations avec leurs clients quils soient publics ou privs, en France ou linternational, relations avec leurs fournisseurs ou prestataires, relations avec leurs concurrents. Pierre Bellon, fondateur de Sodexho avec le succs que lon connat, ma confi lanimation de la reprsentation des services. Ce ple services du MEDEF devenu le GPS / Groupement des Professions de Services reprsente linterprofession des services au sein du MEDEF et en externe. Vigie des services, le GPS reprsente lensemble des services financiers, services oprationnels, services aux entreprises, services aux collectivits et services aux particuliers et la personne. Dans la ligne du GPS, promouvoir la valeur du service, trouver de nouveaux modes de changement et mettre en relation durablement les acteurs dans le priv et dans le public sont au cur de la mission et de laction de lInstitut Esprit Service organisateur de cet vnement. Vous le savez, les services sont une chance pour la France. Mais il faut leur donner de la chair et montrer leur impact sur lconomie toute entire. Pour illustrer ce poids, les services en France, cest 8,3 millions demplois, le 1er employeur en France. 2,1 millions demplois ont t crs en 15 ans dans les activits de services Gps (+30%). Autre rvlateur les services sont les premiers clients des services ! Les entreprises de services consomment 59% des activits de services marchands entre elles selon la dernire tude de lInsee sur la dynamique des services dans lconomie prsente la Commission des comptes des services en juin 2007. Les travaux universitaires montrent que les services ont un rle actif et agissent dornavant directement sur lindustrie. Lexternalisation est ainsi un levier considrable de comptitivit de nos entreprises. Notre constat de dpart tait simple. A savoir quune entreprise nest plus en capacit de tout faire, tout faire bien, et qui plus est, toute seule. Cest le point de dpart de notre rflexion sur lexternalisation et les partenariats. Mais il faut dsormais aller plus loin dans la relation entre acteurs conomiques pour tre plus forts, plus performants, plus agiles, sur lchiquier international. LInstitut Esprit Service est ainsi n officiellement en 2002 de travaux mens depuis dix ans. Il travaille particulirement sur le management de la relation de service, sur les stratgies client, sur lexternalisation et les formes les plus abouties de partenariats. Pour nous, un partenariat stratgique est un engagement fort dentreprises partageant une mme vision, ayant des objectifs business communs. La relation dpasse celle du seul contrat ou de la sous-traitance. Elle va galement au-del de lexternalisation. Elle vise crer plus de valeur en commun.

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DFINITION ET ENJEUX

La mise en place dun vritable partenariat traduite par une organisation bien huile et un contrat clair et quilibr entre partenaires est essentielle au succs de nos entreprises. En 2000, avec nos adhrents organisations professionnelles et entreprises, nous fustigions les pratiques dachats de prestations dites de moins-disant, destructrices de valeur, dans un contexte de pression la baisse des prix. Dans des secteurs fortement concurrentiels et mondialiss, la logistique pour ne parler que de celui de mon entreprise, lnergie, la propret, mais galement les telecom ou linformatique, la donne change et vite. Les dirigeants doivent tout moment anticiper sur de fortes volutions de leur environnement direct. Pour y faire face, les Directions Gnrales sont tout fait conscientes de ces impratifs de transformation des organisations. Mais lenjeu est de mettre cet objectif en pratique. Nous en sommes encore trop loin. La route de la sensibilisation aux bonnes pratiques de partenariat est encore longue. Mais elle est ncessaire. Des dirigeants crateurs et dveloppeurs de leur entreprise, et notamment de PME, peuvent se dire, est-ce pour moi ? Vais-je perdre ma culture dentreprise ? mon indpendance ? Le partenariat stratgique est aussi un outil pour dcloisonner / dpassionner mme la relation industrie / service qui a fortement volu. Il est galement une passerelle utile pour rapprocher les cultures publiques et prives. Notre action en faveur de la dlgation des services publics et des partenariats publics privs uvre dans ce sens. Le partenariat ou alliance stratgique est donc une rponse forte ce double impratif : la comptitivit de nos entreprises en France et linternational, et lattractivit de la France et de ses territoires. En conclusion, je reviens sur les deux principaux enjeux de ces nouvelles relations entre les entreprises dune part, entre le secteur public et le secteur priv dautre part : Aider les entreprises se centrer sur le cur de leurs missions, crer de la valeur nouvelle et faciliter leur dveloppement, cest la raison dtre des partenariats, Faire des entreprises des champions sur leurs marchs nationaux et internationaux.

Nous souhaitons que lensemble de la communaut conomique dveloppe des partenariats porteurs de sens, de cohrence et crateurs dune plus grande comptitivit pour tout le tissu conomique franais.

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DFINITION ET ENJEUX

La transformation des entreprises

Dans le contexte actuel dacclration du rythme de transformation des entreprises, des marchs, des technologies, de monte des exigences des clients et des besoins des consommateurs, les entreprises renforcent leurs avantages concurrentiels. Ces derniers classiquement peuvent relever de diffrenciation de positionnement, dinnovations produits et/ou services, de prises de parts de march, Pour acqurir de nouvelles matires premires, de nouveaux savoir-faire, des innovations techniques, de nouvelles sources de financement, des accs de nouveaux marchs, les entreprises envisagent de plus en plus des rapprochements avec dautres entreprises. La philosophie en est simple. Elle repose sur une plus forte capacit de bien faire deux que tout seul. Les partenariats stratgiques sont un des moyens leur disposition, bien souvent arbitrer dans un premier temps avec des options de renforcement internes des comptences. Choisir de collaborer avec un partenaire implique une dcision relative au degr dintgration (profondeur et limite de la coopration). Elle doit rpondre de vraies questions sur la raison dtre de lentreprise. Le tissu des entreprises franaises repose en grande partie sur un modle patrimonial. Les dirigeants ont souvent cr et dvelopp en propre leur entreprise. Dans ces conditions ; le fait daccepter de partager / cooprer avec un tiers demande une dmarche organise et mthodique et une volution culturelle.

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OBJECTIFS
DU PARTENARIAT STRATGIQUE
Se focaliser sur le cur du business
Les partenariats stratgiques permettent alors les diversifications ncessaires tout en laissant lactif humain de lentreprise sur le cur de mtier.

Faciliter la mise en uvre de relais de croissance / lvolution dun modle de dveloppement

Les partenariats stratgiques permettent de prempter de nouveaux marchs en mutualisant et en offrant des comptences complmentaires au service dun objectif commun.

Surmonter les barrires lentre ou pntrer de nouveaux marchs

La comptition mondiale complexifie lentre dun nouvel acteur sur un march. Une connaissance des problmatiques locales est ncessaire et requiert un temps dapprentissage qui peut se rvler pnalisant. Le recours au partenariat stratgique facilite limplantation.

Acclrer/stimuler linnovation
Les processus de convergence sur certains marchs remettent en cause les avantages concurrentiels des acteurs traditionnels. Ceux-ci, pour ne pas se faire dpasser, ont intrt nouer des partenariats stratgiques, notamment avec des structures plus flexibles, petites et innovantes.

Atteindre une taille critique / Ne pas se faire dpasser / Survivre

Le processus de destruction/cration joue plein dans lconomie globale. Lentreprise qui ninnove pas, qui na pas en son sein les ressources pour se dvelopper a des risques de disparatre. Un partenariat stratgique peut ainsi tout simplement offrir plus de comptitivit deux entreprises ensemble grce lchange des savoirs et la complmentarit des offres.

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OBJECTIFS DU PARTENARIAT STRATGIQUE

Raliser des synergies de cots

La recherche de lefficience est au cur de la notion de bonne gouvernance. En pratiquant une politique de synergie, les entreprises rationalisent leur mode de fonctionnement et dgagent des capacits de financement futures pour leurs investissements.

Amliorer la relation client

Scuriser sa part de march est le pralable ncessaire toute ambition de dveloppement. De fait, des accords de partenariat entre enseignes permettent de fidliser une clientle. Les changes mutuels de services bnficiant au final aux clients.

Partenaires stratgiques, Accor et Europcar se sont unis pour accompagner les clients Accor dans l'organisation de leurs dplacements et leurs offrir des services adapts comme la rservation simultane de leur chambre et la location de voiture prix prfrentiels. Cette collaboration se concrtise par la participation de Europcar dans tous les programmes de fidlit de Accor, la mise en place de points de vente dans les htels Accor et la coopration de Europcar dans les activits de Accor Services.

Tmoignage Tanguy Carr Directeur des services la personne Caisse Nationale des Caisses dEpargne
Une opportunit de diversification dans le cadre dun partenariat Lapproche partenariale permet de capitaliser sur des marques fortes, de partager les investissements, de gagner du temps en terme de premption de march, daugmenter le potentiel de cration de valeur et partager la valeur nouvelle. La promulgation de la loi sur les services la personne dite loi Borloo de juillet 2005 a pour objectifs damliorer la qualit de vie des franais par une meilleure prise en compte de leurs attentes quotidiennes, de renforcer les liens de solidarit, crer des emplois et contribuer une nouvelle dynamique conomique et sociale. Elle a conduit la CNCE, la MACIF, la MAIF et la MGEN dcider la cration dune plateforme commune de services la personne, Serena.

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OBJECTIFS DU PARTENARIAT STRATGIQUE

Dans le mme temps, elle a incit la CNCE dvelopper une alliance sur les CESU avec Accor services. Ainsi, deux partenariats ont t conclus (lun avec Accor pour lmission de CESU, lautre avec les mutuelles pour loffre de services la personne) avec un objectif de lancement de lactivit en quelques mois. Dans un contexte de forte intensit concurrentielle et daccs la maturit des secteurs banque et assurance, les partenaires ont saisi cette opportunit de diffrenciation de leur image, de leur offre et de leurs services. Le partenariat stratgique favorise une nouvelle relation avec le client sur un march en pleine constitution.

Les enseignements

Si le partenariat stratgique ncessite un quilibre et une complmentarit des marques sur un march, ce sont avant tout les hommes qui le russissent (ou le font chouer). Cela pourrait paratre a priori une vidence. Dans la ralit, les individus ayant eu initier, prparer et piloter des oprations de partenariat connaissent la complexit du facteur humain et limportance de son rle dans la mise en uvre de ce type doprations. Des modles conomiques comparables, des cultures proches (recherche de rentabilit, efficacit), une complmentarit forte, facilitent la prise de dcision. La russite du partenariat apparat tributaire de paramtres multiples : lassociation dintrts croiss, dune opportunit stratgique et de la volont dtre humains. Le partenariat du Groupe Caisses dEpargne avec les mutuelles a montr limportance du partage : partage de la connaissance, partage des ambitions, partage des cultures. Or, ce partage, pour tre productif, doit tre rgul. Sil ne lest pas, cest lquilibre du partenariat qui sen ressent. La recherche de lquilibre est fondamentale la russite dun projet de partenariat stratgique. Cest lquilibre qui cre les conditions du consensus, cest lquilibre qui cre les conditions de la continuit, cest lquilibre qui est garant de la dure du partenariat.

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OBJECTIFS DU PARTENARIAT STRATGIQUE

Tmoignage Ghislain Missonnier Directeur des Relations Institutionnelles ADIA

Un partenariat stratgique entre concurrents Lun des facteurs cls de succs de ce partenariat est le partage dune vision commune.
En 2002, Adecco, Manpower et Vedior Bis ont initi un partenariat stratgique afin de crer un outil commun de dveloppement de solutions de dmatrialisation des procdures administratives pour le travail temporaire. Rappelons le contexte dexplosion de la bulle internet et de baisse des marges du march du travail temporaire. Dans ce projet de partenariat, lobjectif dfini tait de simplifier la gestion administrative (gestion des donnes lies aux RH et traitement comptable), et de gnrer des gains de productivit notamment pour concurrencer les portails dachats qui premptaient une partie du march. Les partenaires ont cr une structure commune, PIXID, dtenue parts gales par les entreprises fondatrices et dote de 15 M. Le capital sera peu peu ouvert dautres entreprises de travail temporaire, adhrentes du syndicat interprofessionnel du travail temporaire (PRISME). Pixid a pour ambition dtre profitable 3 ans, et dobtenir 10% de parts de march des transactions administratives des quatre acteurs partenaires en 2010.
Les enseignements

PIXID est lexemple dun partenariat stratgique entre acteurs concurrents dun mme secteur qui a permis aux entreprises partenaires de se focaliser sur leur cur de business (le commercial et les ressources humaines), de renforcer leurs positions sur le march (aspect contre-feu, protection du mtier) : des services facturs aux clients et aux fournisseurs, des bnfices rpartis galement entre les investisseurs, une quipe de 15 personnes (+ un conseil de surveillance) en charge du bon fonctionnement de la plate-forme, et de la poursuite du dveloppement du projet. PIXID a aussi montr quun partenariat, pour bien fonctionner, devait non seulement tre rgi par des objectifs communs mais aussi par une discipline partage (diction de rgles communes et surtout respect de ses rgles).

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CRATION DE VALEUR
ET PARTENARIAT STRATGIQUE
Lobjectif gnral est de faire deux, trois ou plus ce que lentreprise ne saurait faire seule. Ainsi, la recherche de cration de valeur est commune tout partenariat stratgique. Celui-ci doit permettre de gnrer des revenus supplmentaires court ou moyen terme ou de crer, voire simplement de renforcer, un avantage concurrentiel sur un march. Il peut permettre de pntrer de nouveaux marchs ou de mettre au point des produits et services nouveaux ou amliors. Le partenariat stratgique mutualise des ressources dites soft (ressources humaines, rseau, licence, expertise et savoir-faire), la diffrence des fusions-acquisitions qui mutualisent des ressources dites hard (outils de production) ce qui permet ainsi la ralisation dconomies dchelle. Cette croissance du revenu peut tre consquente pour les partenariats russis. Les entreprises ayant conclu un ou plusieurs partenariats stratgiques signalent quen moyenne 25% de leurs revenus proviennent du ou des partenariats.

Comment crer et optimiser cette valeur supplmentaire ? Quelles sont les principes-cls respecter ?
Le succs des partenariats dpend de la manire dont ils sont grs et encourags par les parties impliques. On y retrouve les grands principes suivants :

Valeurs de Confiance et Intgrit

Ces critres sont difficilement mesurables mais sont sans doute les plus importants critres de russite et dfaut leur absence est une cause majeure dchec. La confiance se manifeste par la comprhension permanente entre les deux interlocuteurs qui samplifie par la qualit et le volume de prestations. Cest une construction complexe et longue, sensible lvolution de lenvironnement et facilement remise en cause. Elle repose sur les ressources mises en jeu, l o chaque partenaire est confiant dans le fait que les autres possdent les ressources et les comptences ncessaires pour contribuer au projet. La confiance repose galement sur le rle tenu par chacun des partenaires : chacun des allis a-t-il confiance dans les motivations de ou des autres ? Comment rendre compatibles les rles, droits et devoirs de chacun des partenaires, en termes dattitude, de consensus, dintgrit, douverture, de confidentialit et dengagement ?

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CRATION DE VALEUR ET PARTENARIAT STRATGIQUE

Le Prsident a affirm des principes forts lorigine mme du projet de rapprochement entre Air France et KLM. Dans ce cadre, les rgles importantes sont la confiance et le respect mutuels, la recherche de lquilibre entre les deux groupes, et de lthique devant rgir les relations tous les niveaux.
Jean-Christophe Lalanne, Directeur Stratgie et Technologie, AIR FRANCE

Principes oprationnels
Formalisation et communication des objectifs et rsultats Implication et motivation des dirigeants (Sponsorship), essentielle car les partenariats ncessitent la construction et le maintien de toute une gamme de relations tous les niveaux de lorganisation Compatibilit oprationnelle, qui doit permettre de construire des relations interpersonnelles prennes qui ne se limitent pas aux dirigeants Dfinition de la gouvernance, du niveau de performance et de contrle, dedans un cadre budgtaire ddi. Cela inclut des objectifs, des structures de gouvernement et des arrangements organisationnels explicites, en particulier en ce qui concerne les fonctions transversales communes aux partenaires. Il est ncessaire en outre de garder un partenariat simple et flexible. Management ddi

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BONNES
PRATIQUES
Nous souhaitons mettre en vidence quelques pratiques reconnues pour leur efficacit dans la bonne ralisation des partenariats stratgiques. Elles ne sont pas propres eux, mais elles apportent de la cohrence et garantissent le succs des oprations.

La volont du top Management

Le partenariat est avant tout une affaire dhommes. Le soutien dun directeur gnral auprs dune quipe, ainsi que lentente entre les directeurs gnraux des deux entits est un corollaire important de la russite du partenariat : dabord pour faire accepter en interne les modalits du partenariat, ensuite pour garantir limplication des quipes de chacune des entits et assurer un suivi des actions partenariales.

Ldiction de rgles communes

Des rgles de partage des rsultats / flux financiers ont t dictes et doivent tre respectes. Ainsi, sur le projet de partenariat stratgique qui implique MAIF, MACIF, MGEN et GCE, des rgles de partage des cots et des recettes ont t poses avant mme le dmarrage du projet commun. Mieux, pour que le partenariat soit construit sur des bases solides, il convient den poser les rgles de sortie le plus tt possible afin dviter tout enlisement des deux parties en cas de rupture. Ainsi, GCE et Accor services ont dicts des rgles de dsengagement au moment mme o ils entrinaient leur collaboration.

Le respect de la rglementation
Afin de ne pas se heurter au feu rouge de Bruxelles, un acteur a t intgr au projet PIXID qui regroupait les 4 Majors de la profession (PRISME). Grce cette intervention, le danger de cartellisation est cart (la prsence de PRISME (ex-SETT) dans le partenariat stratgique garantit louverture et la mise disposition de loutil lensemble des acteurs des secteurs adhrents du secteur.

La proximit des cultures et/ou partage de valeurs fortes

Les efforts de rapprochement entre entreprises acclrent la mobilisation des quipes. Il sagit l dadopter des modes de communication comprhensibles et appropriables par lensemble des parties, dapprendre un langage commun susceptible de ne pas heurter les sensibilits Corporate des uns et des autres.

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BONNES PRATIQUES

Le bon niveau dinterlocuteur

Lquilibre interpersonnel est tout aussi important que dautres paramtres conomiques, sociaux ou technologiques. Dans le cadre de la cration de PIXID par les principales entreprises de travail temporaire, les prsidents des entreprises partenaires prennent ensemble les dcisions cls (ex. : nomination dun Directeur Gnral venant de lextrieur) et affichent une vision et des convictions communes

La complmentarit des partenaires

Le choix du partenaire adapt conditionne la russite de lopration.

La mise place dun ple expertise / conseil ddi

Les intervenants tiers joueront un rle de facilitateur entre les futurs partenaires.

Le succs du partenariat : une multiplication du nombre de partenariats et une professionnalisation de sa gestion

La ncessit de piloter efficacement de nombreuses relations de partenariat a fait merger de nouveaux mtiers : les responsables de la gestion de partenariats stratgiques ou de partenaires, les acheteurs et responsables de rseaux de vente indirecte. Cette fonction est de plus en plus prsente mais est encore insuffisamment codifie.

Avec la multiplication des partenariats et dun point de vue organisationnel, le point clef consiste intgrer des partenaires spcialiss et des connaissances disparates pour crer de la valeur pour les clients. Plus les partenaires sont nombreux, plus cette intgration est complexe, et plus il est ncessaire dutiliser les diffrents ingrdients mis en vidence prcdemment (confiance, rigueur et compatibilit oprationnelles).

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BONNES PRATIQUES

Serge Ragozin Directeur Gnral Accor Services Le partenariat stratgique au cur de lentreprise
Un partenariat stratgique, a prend du temps. Il ne faut pas attendre de rsultats immdiats. Pour quun partenariat marche, il faut tre ouvert et avoir la capacit de remettre ses certitudes en cause. ACCOR a plac le partenariat au cur de sa stratgie dentreprise. Ainsi, de nombreux partenariats de diffrents types (capitalistiques, commerciaux et stratgiques) ont t signs par le groupe htelier franais avec des partenaires du monde du voyage (dits partenaires naturels : Air France, VISA, SNCF) et dautres partenaires (dits non naturels : Danone, SFR, EDF). Les objectifs recherchs sont multiples : largir son capital clients, gagner des parts de march et fidliser, rduire les cots tout en partageant le savoir faire des partenaires. Il en rsulte un enrichissement de loffre de services (produits conjoints, services facilits), un accroissement des ventes (actions commerciales conjointes, rseaux lis, ventes croises). La relation entre ACCOR et son partenaire doit gnrer de la valeur sur un mode gagnant / gagnant. Or, trouver le bon partenaire ncessite la mise en place dune slection du partenaire. Ainsi, des critres ont t institus pour garantir la fiabilit du prestataire choisi. Celui-ci doit dmontrer sa complmentarit commerciale ou stratgique avec les activits du groupe et inscrire son partenariat dans la longue dure. De plus, ce partenaire doit recueillir lassentiment des quipes oprationnelles du groupe. De la mme faon, ACCOR ne constitue pas de partenariat avec ses concurrents. Et les partenariats ne sont pas exclusifs. Une vritable politique de partenariat existe donc au sein du groupe ACCOR. Or, afin den assurer la bonne gouvernance, il a fallu sassurer de la bonne gestion des comptes stratgiques, et crer une direction spcialement affecte au contrle de loptimisation des synergies. Cette direction, la direction des Comptes stratgiques, a un rle transversal auprs de tous les mtiers ACCOR, permet une interface entre les directions commerciales des mtiers, la direction gnrale et les fournisseurs, aide au dveloppement des ventes et apporte et centralise des services lensemble des directions commerciales des mtiers du groupe.
Les partenariats servent la stratgie du groupe et lvolution de nos partenaires influencent parfois directement notre stratgie. (). Les partenariats sont la fois un moyen dacclrer la mise en place de notre stratgie et une source dinspiration pour notre dveloppement.
Jean-Louis Dubrule, Directeur des partenariats stratgiques ACCOR

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BONNES PRATIQUES

Les enseignements

La multiplication des partenariats pousse lentreprise adopter une gestion de portefeuille. Les plus grandes entreprises peuvent grer une centaine de partenariats. De ce fait, les partenariats ne peuvent pas tous tre considrs comme des partenariats stratgiques et traits par la direction gnrale. Il sagit alors pour lentreprise de mettre en place un processus danalyse des partenariats pour clore les partenariats destructeurs de valeur et pour encourager et dynamiser les bons partenariats. Une des possibilits pour grer le portefeuille des alliances est de crer une direction des partenariats et de lui affecter uniquement les partenariats les plus stratgiques. Les divisions fonctionnelles ou rgionales se chargent des partenariats plus faible synergie : accord logistique, groupement dachat ou les partenariats visant crer un nouveau produit ou un nouveau service bien particulier. La direction des partenariats se concentrerait sur les partenariats-clefs, ces derniers pouvant changer chaque anne.
Daprs une tude mene par A2Partner, lEMLyon et INEUMconsulting fin 2005 : La gestion des partenariats est rattache dans 47% des cas des fonctions de direction gnrale. Lquipe en charge des partenariats se compose en moyenne de 12 personnes. La professionnalisation de la gestion des partenariats sappuie sur la cration dune direction des partenariats et par la mise en place doutils de pilotage et dvaluation des retombes du partenariat.

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BONNES PRATIQUES

Nadia Marik Directrice adjointe / Directrice de la stratgie et du dveloppement Sciences Po

La notion de partenariat dans le domaine de lenseignement suprieur Le partenariat stratgique renvoie aux notions dchange et de convergence. La politique de partenariat sinscrit vritablement dans la stratgie de dveloppement de linstitution et ce quatre niveaux. 1. Dans le domaine international o prs de 300 accords de partenariat ont t nous avec des ples universitaires trangers. Des alliances notamment lalliance Columbia-LES-SCPO ont t constitues entre instituts de recherche pour conqurir de nouveaux marchs (Inde, Chine), marchs o limplantation de Sciences Po seul eut t complique. 2. Cette dmarche de partenariats entre ples universitaires on parle ici de partenariats pluridisciplinaires autour dun thme de recherche - est par ailleurs mene avec des instituts franais (dans le cadre de la loi sur les rseaux thmatiques de recherche applique). Ainsi, pour des raisons financires mais aussi pour des problmatiques dinnovation scientifique et des questions de taille critique pour exister dans la comptition mondiale des ides, SCPO sest associ lINED, Normale Sup et Pasteur afin de crer un rseau franais de savoir. 3. Le troisime type de partenariat initi par SCPO concerne la reprsentativit de sa population tudiante. Afin dassurer une diversit des profils, SCPO a men une double politique de partenariat : dun ct avec les lyces de ZEP pour dtecter les jeunes talents, les suivre et les amener postuler dans les meilleures conditions auprs de linstitution, de lautre ct avec des entreprises pour assurer ces jeunes des dbouchs potentiels et, ventuellement financer une partie de leur parcours scolaire. 4. SCPO a dvelopp des partenariats avec des entreprises, couvrant notamment des actions de tutorat, des chaires de recherche (sur un thme pouvant servir leurs intrts), une participation lenseignement.
Aujourdhui, Sciences-po peut tre apparent un hub (plus de 1000 diplms par an dont 35% dtudiants trangers, 800 tudiants par an dans des universits trangres). Limage de linstitut a profondment volu et est devenue internationale. Une plus grande maturit des tudiants, confronts laltrit internationale est aussi mettre lactif de cette politique douverture ayant conduit la signature de nombreux partenariats.

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DMARCHE DU PARTENARIAT
STRATGIQUE
Fiche 1 : Pourquoi un partenariat stratgique ? ..............................................page 25 Fiche 2 : Quels partenaires ? ............................................................................page 26 Fiche 3 : Comment prparer un partenariat ?..................................................page 28 Fiche 4 : Comment piloter un partenariat ? ....................................................page 30 Fiche 5 : Comment valuer la performance ?..................................................page 32 Fiche 6 : Comment capitaliser ?........................................................................page 33

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LES FICHES PRATIQUES DMARCHE DU PARTENARIAT STRATGIQUE LES CONDITIONS DE RUSSITE

LES CONDITIONS
DE RUSSITE
Les partenariats analyss dans le cadre de la commission ont permis de dfinir les pr-requis suivants comme conditions ncessaires mais non suffisantes laboutissement dun partenariat :

Volont commune
Si chaque partenaire peut poursuivre un objectif diffrent, il est absolument ncessaire que les dirigeants concerns partagent la volont forte de russir le partenariat

Capacit financire
Chaque partenaire devra avoir la capacit financire suffisante pour contribuer galement au dveloppement du partenariat (mise disposition de ressources, investissements financiers, apports de savoir-faire)

Vision partage des fondamentaux

Partager les fondamentaux quivaut partager une ambition et une vision des moyens permettant de rpondre cette ambition

quilibre
La recherche dune relation quilibre ds le dpart dans la vision du partenariat est un gage pour lavenir

Volont de progrs
Se focaliser sur ce qui runit Identifier les sujets de proccupation afin quils ne soient pas bloquants. Ceux-ci seront traits en parallle. Enfin, il nous semble utile de rappeler - bien que ce ne soit pas toujours dacceptation facile - quun partenariat est une somme dambitions et de renoncements.

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LES FICHES PRATIQUES DMARCHE DU PARTENARIAT STRATGIQUE LES CONDITIONS DE RUSSITE

1
Identifier le besoin de partenaire

2
Identifier le profil du partenaire

3
Monter le partenariat

4
Piloter le partenariat

5
Contrler/ valuer les retombes

6
Capitaliser sur le partenariat

Identifier le besoin de partenaire

Evaluer la performance de son entreprise Identifier les efficiences possibles Dfinir les axes de dveloppement stratgique Choisir la forme optimale de la collaboration

Identifier le profil du partenaire

Contacter les partenaires possibles Les comparer sur des critres stratgiques, financiers et sociaux Pr-slectionner plusieurs candidats Dbuter les ngociations et choisir un ou plusieurs partenaire(s) Encadrer la relation pr-contractuelle et rdiger la lettre dintention

Monter le partenariat
Se mettre daccord sur les objectifs dun business commun Dfinir les missions, les rles et le primtre daction de chacun des partenaires Dfinir les modalits financires, technologiques et- commerciales du partenariat Dvelopper un business plan commun Fixer les rgles prcises de gouvernance et les modalits de sortie Dfinir les modalits de travail des quipes Clore la ngociation et contractualiser

Piloter le partenariat
Dfinir les ressources humaines ncessaires Dfinir les outils qui vont acclrer la ralisation du partenariat Mettre au point une feuille de route et un planning prvisionnel Construire oprationnellement le partenariat : comits transverses, runions managriales Communiquer en interne sur les modifications induites par le partenariat, sa nature, son organisation pour assurer limplication des quipes existantes

Contrler / valuer les retombes

Identifier et analyser les carts entre les prvisions et le rel (budget, planning, gains chiffrs) Dcider de poursuivre, de relancer ou de sortir en fonction des rsultats

Capitaliser sur le partenariat

Faire un compte-rendu dexprience pour capitaliser Mettre en place une direction des partenariats pour les partenariats-cls Faire voluer le partenariat en continu 24

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POURQUOI
UN PARTENARIAT STRATGIQUE
Contexte

Dans bien des cas, lorigine dun partenariat stratgique nest pas lidentification dun besoin mais la rsultante dune opportunit saisie ou de lvolution dune relation. Auquel cas, cette premire tape devient plutt Valider la pertinence dun partenariat. Rappelons nanmoins que face une complexit accrue des environnements conomiques, la signature de partenariats constituera de plus en plus une rponse adapte permettant aux entreprises de maintenir voire renforcer leurs avantages concurrentiels. Cest lors des exercices de planification stratgiques que cette option devrait tre envisage.

Objectifs
Valider la pertinence du partenariat comme moyen le plus efficace datteindre les objectifs de lentreprise.

Questions clefs
Quels sont mes objectifs court, moyen et long terme ? Quelles sont mes options de dveloppement ? Quels sont les avantages et les inconvnients du partenariat et des autres modalits de dveloppement ? En quoi le partenariat est-il la modalit la plus efficace ou la plus efficiente ? Quelle forme de partenariat choisir ? (critres de degr dintgration, de contrle, de dure)

Activits cls
Lister et chiffrer les objectifs attendus Ncessite une forte mobilisation de lensemble de la Direction Etablir le plan stratgique de lentreprise Comparer les diffrentes modalits de dveloppement

Rsultats/livrables
Analyse des diffrentes options de dveloppement (croissance interne, externe, partenariat stratgique) : efficacit de rponse aux enjeux, cot, capacit de mise en uvre

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QUELS
PARTENAIRES
Objectifs

Adopter le partenariat satisfaisant le mieux les objectifs de lentreprise dfinis prcdemment. Lidentit du partenaire idal est contingente de deux paramtres : ladquation du savoir faire du partenaire avec les objectifs recherchs, les ambitions mutuelles et limage que le partenaire vhicule.

Questions clefs
Quel est le profil de mon partenaire idal au vu de mes objectifs et des caractristiques de lentreprise ? Suis-je capable didentifier et nouer des contacts avec mes cibles partenaires ? Dispose-t-on de chaque ct : dune volont davancer ensemble ? de capacits financires ? de forces productives quilibres ? A-t-on confiance dans les dirigeants des entreprises potentiellement partenaires ?

Activits cls
Identifier le profil du partenaire recherch Rechercher les partenaires possibles Les comparer sur diffrents critres Contacter les partenaires possibles Discuter avec les candidats et choisir Rdiger et signer une lettre dintention

Rsultats/livrables
Accord de partenariat (lettre dintention signe)

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LES FICHES PRATIQUES QUELS PARTENAIRES ?

La lettre dintention
La lettre dintention est mise par une des parties et gnralement contresigne par lautre partie qui marque ainsi son accord sur les objectifs de la ngociation fixs dans la lettre. La lettre dintention est un document prcontractuel qui permet de figer un engagement dune des parties sur les grands principes de lopration et un accord de principe sur la poursuite des ngociations, sous rserve de conditions explicites dans le document. Elle peut-tre mise, indiffremment par lune ou lautre des parties en fonction de la structuration du processus de slection du prestataire. Gnralement, elle est utilise dans le cours de la ngociation du contrat, notamment pour formaliser laccord de principe des entreprises. La lettre dintention engage tout le moins les parties ngocier de bonne foi, i.e. selon le cadre quelle fixe. C'est un document systmatique et usuel dans les pratiques anglo-saxonnes.

Prambule : Identification des parties

Dispositions propres au partenariat

Objet Considrations sur les modalits du partenariat Vrification des tats des entreprises partenaires Contrat final : Engagement gnral, garanties spcifiques, engagements des deux parties (confidentialit, non-concurrence sur un march, non sollicitation de clientle en dehors du partenariat), conditions de dsengagement

Dispositions propres la lettre dintention

Dispositions particulires (Reprsentants des Parties, conseillers juridiques, collaboration entre les Parties, annulation de la prsente Lettre d'intention) Dispositions gnrales Entre en vigueur de la lettre dintention

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COMMENT PRPARER
UN PARTENARIAT
Objectifs

Ngocier et conclure le montage stratgique, financier et juridique du partenariat le mieux adapt aux objectifs dfinis et correspondant aux attentes des partenaires. La phase de montage du partenariat et de ngociation est cl et conditionne la russite du partenariat. Le contrat doit tre quitable et volutif.

Questions clefs
Quelle est la contribution de lentreprise ? celle du ou des partenaire(s) ? Les rapports avantages / contribution des diffrents partenaires sont-ils quilibrs ? Selon quel mcanisme voluera le partenariat ? Quels sont les rles et les responsabilits des partenaires ? Quels sont leurs droits et devoirs respectifs ? Quelles sont les rgles de gouvernance du partenariat ? Quelles modalits de sortie du partenariat ? Quel planning de dveloppement du partenariat ? Quels impacts sur les marques de chaque partenaire ?

Activits cls et dures indicatives

Dbuter la ngociation avec le ou les partenaires Fixer les rgles prcises de gouvernance et les modalits de sortie Clore la ngociation et contractualiser

Rsultats/livrables
Accord de partenariat sign avec les modalits pratiques

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LES FICHES PRATIQUES COMMENT PRPARER UN PARTENARIAT ?

Difficults anticiper
Ne pas hsiter prendre le temps de ngocier et daborder tous les aspects pratiques du partenariat, du fonctionnement quotidien la perspective de sortie anticipe. Dans le cas de la cration dune structure commune, llaboration dun pacte dactionnaires accept par tous peut tre une tape trs longue. Des groupes de travail mtier peuvent nanmoins avancer sur la construction du mtier durant ce temps.

Organigramme et rle des instances de pilotage

Instance
Comit Stratgique

Rles et responsabilits
Veiller la mise en uvre et au dveloppement du partenariat Runion 2 fois par an

Comit de Pilotage

Fixer les grandes options du partenariat Tranche en cas de difficults, sur proposition de Comit de Coordination Runion 1 fois toutes les 6/8 semaines

Groupe de travail mtier

Dfinir les champs de coopration Proposer une stratgie de dveloppement (produits, distribution, SI) Elaborer le phasage de la mise en uvre

Groupe de travail transverses Comit de Coordination

Groupe au service des groupes mtier sur les sujets de distribution, SI, structures et capitaux Coordonne lensemble des travaux Fait remonter les difficults Prpare les runions de Comit de Pilotage Runion 1 fois tous les 15 jours

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COMMENT PILOTER
UN PARTENARIAT
Objectifs
Russir la mise en uvre du partenariat

Questions clefs
Comment vit le partenariat au quotidien ? Comment se prennent les dcisions ? Quel est le rle du partenaire dans la prise de dcision ? Met-on en place une quipe ddie ou modifie-t-on les rles au sein de lentreprise ? La structure organisationnelle est-elle assez souple pour sadapter au fur et mesure ?

Activits cls
Mettre en oeuvre lorganisation au quotidien et le pilotage du partenariat, (primtre, structures organisationnelles, modes de dcision, rles et responsabilits) Identifier les quick wins / lancer un pilote Communiquer en interne et en externe

Rsultats/livrables
Tableaux de bord de lactivit du partenariat

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LES FICHES PRATIQUES COMMENT PILOTER UN PARTENARIAT ?

Difficults anticiper
Ne pas minimiser limportance de la communication notamment interne pour la russite dun partenariat. Un partenariat russi nest pas port par la seule direction gnrale.

La flexibilit
Une certaine souplesse de la conception la ralisation et dans lexcution du projet favorise le succs du partenariat stratgique. Ainsi, la capacit de rvision des objectifs des quipes sur le projet PIXID a permis de mener le projet terme.

La mobilisation
Limplication de chaque partenaire qui a pour corollaire une logique dquilibre et de discipline joue plein. On imagine ici difficilement le succs du partenariat stratgique entre Air France et KLM si les quipes des deux entreprises navaient pas montr toute leur envie de pousser le projet. Cette mobilisation se retrouve dans le mode de fonctionnement du groupe ACCOR, dont la Direction gnrale du groupe, pour faire vivre ses partenariats, rencontre deux fois par an les Directions gnrales de ses partenaires.

La qualit du recrutement du dirigeant de la structure commune ventuelle

Non seulement le dirigeant doit avoir la capacit technique de suivre le projet de partenariat, mais aussi doit-il dvelopper des facults politiques et faire montre dune personnalit volontaire afin de pousser ses quipes aller dans le sens de lobjectif pos. La richesse humaine est bien au coeur de la problmatique du partenariat stratgique. Le dirigeant sait dynamiser ses quipes par son volontarisme personnel et ses mthodes de management.

Crer le partenariat dans une structure en mode projet

La prparation du premier pilote client PIXID a mobilis 50 personnes pendant 18 mois, avec une assistance au pilotage dun consultant. Cette structure projet a notamment prpar les travaux de business plan, le dossier de Bruxelles, les interventions du syndicat interprofessionnel, le PRISME. Des runions mensuelles des directeurs des systmes dinformations des entreprises partenaires ont permis la dfinition des fonctionnalits de la plateforme, de son primtre et le dveloppement de la solution.

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COMMENT VALUER
LA PERFORMANCE
Objectifs
Contrler et suivre les performances du partenariat Identifier et analyser les carts entre les prvisions et le rel Capitaliser sur les expriences

Questions clefs
Comment mesurer les rsultats du partenariat de faon objective ? Comment expliquer les carts entre les prvisions et les rsultats rels ? Quel systme de suivi mettre en place pour avoir une vision claire de la situation ? Comment sadapter rapidement aux rsultats rels ?

Activits cls
Points davancement Comits stratgiques

Rsultats/livrables
Tableaux de bord

Difficults anticiper
Se prparer des carts entre les prvisions et le rel et sy prparer pour ragir. La mise en place dun contrle des objectifs dun partenariat est ncessaire pour valuer la performance et lentente entre les structures. Afin de faciliter cette mesure, des outils doivent tre mis en place :

La signature dun contrat de partenariat permet de fixer des objectifs chiffrs concrets et de
fiabiliser la mesure de valeur ajoute sur le court et le moyen terme.

La formalisation dun plan de compte ddi partenaire objectivise les attentes du

partenariat et propose des jalons mensuels aux partenaires.

Une mesure continue de satisfaction partenaire donne la possibilit aux partenaires

dchanger de manire qualitative et quantitative sur le droulement du partenariat

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COMMENT
CAPITALISER
Objectifs

Multiplier les partenariats russis et ne pas se limiter quelques partenariats

Questions clefs
Doit-on traiter tous les partenariats sur le mme plan ? Existe-t-il diffrents segments de partenariat ? (plus ou moins oprationnels) Comment capitaliser sur les diffrentes tapes des partenariats ?

Activits cls
Crer une cellule partenariats Dfinir des process communs sur la base des meilleures pratiques Installer un outil de PRM Mettre en place des systmes dinformation communs (type extranet) Jauger la satisfaction du partenaire

Rsultats/livrables
Rapport dactivit et audit

Difficults anticiper
Accepter de prendre du temps pour capitaliser sur le moyen terme. Prendre en considration dventuels dsaccords quant aux rsultats obtenus. La mise en place dune quipe ddie aux partenariats vise :

Bnficier dune surface commerciale plus importante et moindre cot :

Une possibilit de promouvoir le partenariat stratgique en interne et lassurance dun suivi de la promotion du produit cr par les partenaires.

Accrotre la pntration des ventes

La possibilit de faire connatre le produit sur des marchs conqurir. 33

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LES FICHES PRATIQUES COMMENT CAPITALISER ?

Apporter des solutions compltes pour les clients

Un service davant et daprs vente qui valorise le produit du partenariat.

Crer un cosystme centr sur les produits

Lquipe partenariat a pour vocation de faciliter les rapports entre quipes partenariales afin dacclrer le lancement du produit sur le march.

Synthtiser la valeur ajoute technique des partenaires

Les diffrences culturelles et la diversit des comptences peuvent se rvler compliques grer. Une quipe ddie peut comprendre les problmatiques de chacun des partenaires et rsoudre dventuels dsaccords.

Exemples de directions des partenariats

PIXID
Une quipe de 15 personnes entirement ddie au bon fonctionnement de la plateforme et son dveloppement, et dont les actions sont contrles par le conseil de surveillance de PIXID. Une Direction des Comptes Stratgiques de 15 personnes qui veille au bon fonctionnement des accords de partenariat et qui reporte la Direction Gnrale Excutive du Groupe. Un directeur des partenariats supervise pour chaque partenaire le projet commun. Des comits transverses pilotent oprationnellement le fonctionnement du partenariat. Un comit de coordination de 10 personnes se runit toutes les semaines et pilote oprationnellement le partenariat et les travaux des diffrents groupe de travail (achat, SI, rseau). Ce comit rapporte un comit stratgique compos de 8 personnes qui se runit toutes les deux semaines.

ACCOR

Groupe Caisses dEpargne

AIR FRANCE

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PARTENARIAT STRATGIQUE ENTRE

SECTEUR PUBLIC ET ENTREPRISES
Les partenariats public-priv : nouvelles stratgies et nouvelles rgles de gouvernance

Eclairage du Professeur Stphane BRACONNIER Agrg de Droit Public et Senior Counsel Cabinet Morgan, Lewis et Bockius
Les partenariats public-priv ont connu, ces dernires annes, une croissance sans prcdent. Ces voies innovantes de financement, ralisation et exploitation dquipements publics ont t rendues possibles, puis encourages, au plan juridique, par ladoption dune srie de textes, dont lordonnance n2004-559 du 17 juin 2004 sur les contrats de partenariat constitue le point dorgue. Rservs initialement aux secteurs de la scurit intrieure, de la justice, de la dfense et au secteur hospitalier, les partenariats public-priv ont finalement t gnraliss tous les secteurs de laction publique : infrastructures de transport ou de tlcommunications, clairage public, quipements sportifs, culturels et de loisirs, ducation,

deviennent, progressivement, un mode ordinaire de mise en uvre, par les Ils collectivits publiques, de leurs projets structurants.
Sils permettent doptimiser la gestion des deniers publics et dacclrer la ralisation doprations dintrt gnral complexes ou urgentes, lutilisation de ces financements ne saurait rduire lacquisition et lexploitation des quipements et/ou ouvrages publics une simple problmatique financire. Laffectation, au service public ou lutilit publique, des biens ainsi construits ou rhabilits, ainsi que le respect des obligations en dcoulant, contraignent la dmarche des entits publiques et lintervention des oprateurs privs. Elles structurent, en partie, les relations contractuelles liant les premires aux seconds et, partant, forgent une nouvelle stratgie dinvestissement public, place au service de rgles de gouvernance rnoves.

La pratique des partenariats public-priv rvle ainsi la ncessit de prserver, sa juste place et dans sa juste mesure, la prsence et le pilotage publics sur lopration de financement, afin de scuriser lexploitation ultrieure de lactivit. Cela implique le respect de deux lments. Il convient, dune part, de choisir, parmi les grandes catgories existantes, celle qui apparat la mieux adapte au projet : march public, dlgation de service public, convention doccupation domaniale, ou contrat de partenariat. Lvaluation pralable conduisant au choix de la catgorie idoine doit, dans ce but, maintenir un quilibre subtil entre les proccupations lies au financement de lquipement et les exigences lies la matrise, par la personne publique et sur une longue dure, des paramtres-cls de la gestion, de la maintenance ou de lexploitation du bien construit.
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LES FICHES PRATIQUES PARTENARIAT STRATGIQUE ENTRE SECTEUR PUBLIC ET ENTREPRISES

Le programme fonctionnel des besoins, rdig en amont de la phase de dialogue comptitif, doit, pour sa part, traduire lensemble de ces proccupations, sans que lune delles ne soit en mesure docculter les autres. Il convient, dautre part, de traduire au mieux dans les dispositions du contrat la relation partenariale entre la personne publique et loprateur priv. Cela suppose de librer le processus de rdaction des contrats de toute forme de standardisation et de traduire la variabilit de la prsence de la personne publique dans les stipulations du contrat, en amont par la couverture dune partie du risque de financement et par la validation des options retenues par loprateur ; en aval par une rpartition optimale des risques, une adaptabilit suffisante du contrat, des clauses performantielles prcises et, surtout, un partage pondr des gains tirs de lopration. Les oprateurs privs endosseront, en effet, un risque dautant mieux matris que les leviers dintervention de la personne publique dans la phase dexcution du contrat, auront t, ab initio, judicieusement valus, puis paramtrs.

Vecteurs de recomposition de laction publique, de transfert de technologie et de savoir-faire, les partenariats public-priv doivent tre en mesure de placer linvestissement public au service dune stratgie cohrente de dveloppement cibl. Au-del des difficults juridiques, qui subsistent, et des incertitudes conomiques et financires, qui apparaissent ici ou l, les partenariats publicpriv dessineront ainsi de nouvelles rgles de gouvernance et traduiront, ce faisant, la prsence renouvele de la puissance publique dans les grands projets structurants.

de recourir ou non un partenariat public-priv peut, dans cet tat desprit, Lopportunit tre aborde par les collectivits publiques et les oprateurs conomiques sans complaisance ni dfiance.

Objectifs recherchs par le secteur public

Les objectifs recherchs par le secteur public dans le cadre dun partenariat stratgique avec un acteur priv sont : Crer ou prserver de la valeur grce la coproduction entre un acteur priv et un acteur public, Bnficier des atouts du secteur priv en termes de rapidit de mobilisation de lexpertise, ainsi que de capacit physique faire, Obtenir les garanties auprs du partenaire dune utilisation et dune gestion optimise des deniers publics tout en sassurant de son savoir faire, Instiller la culture de la performance.

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LES FICHES PRATIQUES PARTENARIAT STRATGIQUE ENTRE SECTEUR PUBLIC ET ENTREPRISES

Les facteurs cls de succs (FCS)

Les facteurs cls de succs des partenariats du secteur priv sappliquent. Des facteurs cls de succs spcifiques sont galement prendre en compte.

FCS gnraux
Forte conviction du ct de la personne publique / volont politique Constitution dune quipe projet ddie avec autorit Des sponsors / relais en interne (du fait de multiplicit des acteurs de la ladministration, il est ncessaire davoir des soutiens en interne dans les diffrentes entits (dpartementales, rgionales et ministrielles) et des relais dans ladministration Recours une expertise juridique externe en amont Prise en compte des diffrences de temporalit (temps de financement, temps de dcision) entre lentreprise et le secteur public

FCS oprationnels
Attitude partenariale : une bonne apprhension des problmatiques techniques, juridiques, financires et humaines par le matre douvrage public Accompagnement du changement : une quipe projet avant la signature du partenariat, lassistance de consultants et de contrleurs de gestion pendant la matrise douvrage. Suivi rgulier des chantiers : - Un comit mixte oprationnel pour mesurer la performance du service. - Un comit contractuel pour dlimiter les primtres du contrat - Un comit stratgique pour piloter le partenariat

Dans le cadre du recours un Contrat de Partenariat, les principales difficults sans souci dexhaustivit anticiper sont :

Instabilit juridique
La relative nouveaut du Contrat de Partenariat invite envisager le partenariat public/priv avec prudence et en ayant une vision juridique anticipatrice dventuels problmes.

Risque de recours des tiers

Le contrat de partenariat public/priv ne couvre pas les ventuels manquements que gnrerait le recours des tiers. Il convient l aussi de devancer ces ventuels problmes.

Mconnaissance des cots de fonctionnement des services publics

Les budgets publics manquent parfois de transparence et peuvent amener le prestataire raliser de mauvaises anticipations conomiques.

Mobilit des cadres / dcideurs de ladministration

La continuit de la prise de dcision nest pas assure du fait du turnover des dcideurs. La dilution/fragmentation de la dcision est particulire au secteur public. 37

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COMPOSITION DE LA COMMISSION PARTENARIAT STRATGIQUE

LInstitut Esprit Service remercie tout particulirement les membres permanents de la Commission et les personnes auditionnes.
Membres permanents Catherine Bergaud Stphane Braconnier Denis Cram Jean-Christophe Crpin Marc Debets Miguel de Fontenay Jean-Louis Dubrule Jean-Paul Duval Michel Esteve Eric Fimbel Michel Foudriat Benot Guillermit Francis Jubert Eric Laune Patrick Miliotis Ghislain Missonnier Albert Quentrec Jean-Marc Sauser Alain Tedaldi Entretiens / Tmoignages Charles Beigbeder Christian Berehouc Franois Bergere Jean-Louis Blanc Tanguy Carr Georges Drouin Evelyne Gars Didier Jaubert Jean-Christophe Lalanne Nadia Marik Serge Ragozin Michel Vaquin Associe, MAZARS Senior Counsel, MORGAN LEWIS & BOCKIUS Directeur Grands Comptes, ELIOR AVENANCE ENTREPRISES Directeur Dveloppement, COMPASS GROUP FRANCE Prsident, BUY-O Prsident du Directoire, INEUM CONSULTING Directeur des Partenariats Stratgiques, ACCOR Prsident, IGREC Directeur Dlgu, ELYO Professeur, REIMS MANAGEMENT SCHOOL Directeur Excutif Secteur Public et Dfense, EDS Directeur Dveloppement, FACEO Dlgu, SYNTEC INFORMATIQUE Directeur Dveloppement & Grands Comptes, SIN & STES Directeur des Oprations Internationales LION APPAREL / Vice - Prsident, INSTITUT ESPRIT SERVICE Directeur des Relations Institutionnelles, ADIA Directeur Associ, IGREC Directeur des Alliances, DCNS Dlgu, INSTITUT ESPRIT SERVICE

Prsident Directeur Gnral, POWEO Chef du Ple Matrise douvrage et Financements Innovants, MAINH, Ministre de la Sant Secrtaire Gnral, Mission d'appui la ralisation des contrats de Partenariat public-priv (MAPP) Directeur Commercial, SUEZ Directeur des Services la Personne, CNCE Prsident, GROUPEMENT DES PROFESSIONS DE SERVICES Direction des Partenariats Stratgiques, ORANGE Vice President, Outsourcing Services, ORANGE BUSINESS SERVICES Directeur Stratgie et Technologie, AIR FRANCE Directrice de la Stratgie et du Dveloppement, SCIENCES PO Directeur Gnral, ACCOR SERVICES Senior Vice President, ALCATEL-LUCENT

Isabelle Andr-Berger et Jean-Baptiste Vallet, INEUM CONSULTING. 38

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LINSTITUT ESPRIT SERVICE

Association loi de 1901 cre en dcembre 2002, lInstitut Esprit Service (IES) prsid par Herv Frapsauce runit les directions gnrales de socits (Grands comptes et PME) et organisations de tous secteurs. La mission principale de lIES est le dveloppement, dans le priv comme le public, de rflexions, mthodes et outils de management du service. Il a une vocation particulire travailler au rapprochement du secteur public et des entreprises prives. 300 dirigeants issus du secteur priv et du secteur public participent activement nos travaux.

LIES pilote un premier ple externalisation qui sensibilise les dcideurs privs et publics aux stratgies dexternalisation. Il conduit galement des rflexions sur les sujets suivants : performance, cot complet, achat de prestations, organisation, contrats, facility management, gestion des risques, cration de valeur. Il pilote enfin deux commissions ddies au secteur public sur les sujets dexternalisation et des partenariats : une commission Dfense et une commission Sant. LIES pilote un deuxime ple service et performance qui recueille et diffuse les meilleures pratiques de service et stratgie de service. Il aborde dans des commissions ddies les thmes du management, des stratgies de relation client et des partenariats stratgiques. LIES publie ses travaux et organise des rencontres entre prestataires et donneurs dordre.

A PARATRE EN 2007
Guide Recruter les Managers du Service Guide Reconnatre les Managers et les Acteurs du Service Guide Relation Client Authentique Guide Externalisation : Principes et Mthodes
Institut Esprit Service Novembre 2007 - Le partenariat stratgique

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CONTACTS
Institut Esprit Service 55 avenue Bosquet - 75007 Paris www.institutespritservice.com institutespritservice@medef.fr Alain Tedaldi Dlgu 01 53 59 17 09

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Conception et ralisation Groupe Graphic Trappes Dcembre 2007