Qualité Généralités sur la Qualité

GENERALITES SUR LA QUALITE

PLAN DU MODULE

I. QU’EST-CE QUE LA QUALITÉ ?....................................................................................................................................4

A. LA NON-QUALITÉ..................................................................................................................................................................4
1. Quelques exemples.......................................................................................................................................................4
2. Les effets de la non-qualité...........................................................................................................................................4
3. Le coût de la non-qualité..............................................................................................................................................5
B. LA QUALITÉ..........................................................................................................................................................................6
1. La qualité......................................................................................................................................................................6
2. La qualité informatique................................................................................................................................................6
C. LES CONCEPTS ASSOCIÉS À LA QUALITÉ.....................................................................................................................................6
1. La démarche MAC CALL.............................................................................................................................................6
2. La démarche BASILI....................................................................................................................................................8
3. La démarche BOEHM..................................................................................................................................................8
4. La démarche retenue par l’ISO....................................................................................................................................9
II. QU’EST-CE QUE “FAIRE DE LA QUALITÉ” ?........................................................................................................10
A. L’ÉVOLUTION DE LA DÉMARCHE............................................................................................................................................10
1. Le contrôle a posteriori..............................................................................................................................................10
2. L’assurance (de la ) qualité.......................................................................................................................................10
3. Le système qualité (la qualité totale).........................................................................................................................11
B. LA MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE QUALITÉ......................................................................................................................11
1. Les objectifs................................................................................................................................................................11
2. La mise en oeuvre.......................................................................................................................................................13
3. Les conditions du succès............................................................................................................................................13
4. Le coût de la qualité...................................................................................................................................................14
5. Les dividendes de la qualité.......................................................................................................................................14
C. VERS LA CERTITUDE.............................................................................................................................................................15

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INTRODUCTION

« Si un maçon construit une maison et que celle-ci, pas suffisamment solide s’écroule et
tue ses occupants, le maçon devra être tué. »
Code Hammourabi, 2150 av J.C

« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les
étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le
royaume. »
COLBERT, 1664

"Présenter à chaque client la voiture qui correspond à ses besoins....Renault 1920"

Bien que la notion de qualité soit un concept ancien, longtemps associé au commerce, il faut
reconnaître que son intégration dans une démarche de production, dans quelque domaine que ce soit,
reste relativement récente.

La principale difficulté consiste en fait à pouvoir définir, de manière générale, mais aussi pour le
domaine de production concerné (commerce, services, industrie, informatique …), ce que le vocable
« Qualité » peut signifier et ce que ce concept implique pour l’ensemble de l’entreprise (ou de
l’organisme).

Cette réflexion accomplie, il faut ensuite s’interroger sur les actions à mettre en œuvre, tout au long du
processus de production, pour qu’à la fin de celui-ci, on puisse considérer que l’on a fourni un produit
ou un service dit « de qualité ».

En ce qui concerne l’Armée de terre, ces réflexions ont abouti en 1992 à la création de structures
« Qualité » qui ont permis d’amorcer la prise de conscience de l’ensemble de l’institution et de mettre
en place des procédures adéquates et de nouvelles organisations.

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Ceci n’est cependant qu’une étape, comme l’a rappelé le CEMAT en 1996 :

« Dans le contexte de restructurations et de ressources contraintes que connaissent les

armées, il est plus que jamais impératif que les systèmes d'information (S.I.), tout au
long de leur cycle de vie, prouvent l'efficacité du soutien apporté aux unités
opérationnelles et à leur hiérarchie.[ ...]
Aussi, à ma demande, le [...] CERSIAT, intégrant les enseignements tirés pendant deux
ans, a infléchi les lignes directrices du document fondateur et a renforcé les actions
concrètes à mener au sein de la fonction qualité des SIAT en prenant en compte :
- le cycle de vie complet d'un système d'information,
- Les instances en charge de l'exploitation des systèmes et des réseaux,
- le processus continu d'amélioration de la qualité.
Je tiens à souligner l'importance que j'attache à l'application résolue et à la cohérence
d'ensemble des dispositions prises par chaque organisme vis-à-vis de ce processus
qualité. [...]
C'est pourquoi j'ai l'honneur de vous demander [...] d'apporter votre aide et de favoriser
l'action des personnels [...] chargés de la mise en oeuvre de cette demarche qualité et
des processus afférents. [...] Seules des méthodes rigoureuses, appliquées fermement et
durablement, permettront de garantir la satisfaction des utilisateurs et le bon
fonctionnement des systèmes d'information de l'armée de terre [...]. »

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I. Qu’est-ce que la Qualité ?

Il est peut-être plus aisé de définir ce qu’est la qualité en observant quelques exemples typiques de
non-qualité.

A. La non-qualité

1. Quelques exemples
Barrage de MALPASSET (Fréjus)
Appel d’offres pour la construction. Les Eaux et Forêts font une offre 30% moins chère que l’EDF. En
dépit des réserves de l’EDF qui mettaient en cause la qualité de l’étude géologique et le choix de
l’emplacement, le barrage fut construit. Le 2 décembre 1959 à 21h15, alors que le bassin de retenue est
pratiquement plein (lac de 4 km sur 300m et profondeur maximale de 60m), une partie de la montagne
sur laquelle est ancré le barrage cède. Le bilan fut de 423 morts et des dégâts furent causés jusqu’à la
mer, située à plus de 10 km.

Ariane 5
Destruction du lanceur après qu’il ait dévié de sa trajectoire (problème de compatibilité entre le
calculateur, qui était celui d’Ariane 4, et les nouvelles caractéristiques d’Ariane 5 ; non protection de la
conversion de chiffre décimale).

2. Les effets de la non-qualité

2.1. Caractéristiques quantitatives des défauts

Nombre Courbe des

de défauts
défauts existants

Etude d’opportunité
Installation
DBS
Deux effets particuliers se conjuguent dans le cadre de l’apparition et de la prolifération des défauts :
- l’effet boule de neige : un défaut dans une phase initiale va engendrer plusieurs défauts dans les
phases suivantes s’il n’est pas détecté ;
- l’effet iceberg : une erreur ou un défaut perçu ne correspond pas obligatoirement au défaut réel.

Erreur perçue

Phase X + 2

Phase X + 1

Phase X
Défaut réel

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3. Le coût de la non-qualité
Pour un utilisateur le coût total d'un produit s'exprime en coût d'acquisition, de possession et
d'utilisation. Pour une entreprise prestataire ce même produit aura des coûts directs et indirects :
➪Les coûts directs résultent des dépenses engagées par l'entreprise pour fournir le produit au
client ; en général, on découpe un projet en plusieurs phases :
- les études
- la conception
- la réalisation
- les tests,
- la commercialisation (ou livraison),
- la maintenance.
Dans le coût de ces phases, il existent des dépenses qui sont totalement justifiées et nécessaires à
l'élaboration du produit.
Mais, certaines autres peuvent ne pas l'être, citons par exemple celles liées aux erreurs de conception
découvertes pendant la phase "tests", aux délais de mise au point mal évalués, une spécification non
retenue et pourtant essentielle pour l'utilisateur,...
➪Les coûts indirects, quant à eux sont mieux cachés. Ils concernent tout ce qui est difficilement
évaluable tels l'inactivité, le temps perdu, les dépenses publicitaires pour redresser l'image de marque
de l'entreprise, la perte de contrat,...

A titre d'exemples, regardons le coût de la maintenance d'un produit. On s'aperçoit qu'il y a un rapport
de 1 à 80 entre la phase Conception/Développement et la phase Maintenance. Ce décalage est
essentiellement dû à une mauvaise préparation de cette dernière dans les phases précédentes et
notamment dans la non-utilisation de procédures reconnues, de méthodes ou de références.

Q u e lq u e s c h iffre s
67% d e s r e s s o u r c e s c o n s o m m é e s s u r u n p r o je t le s o n t e n " m a in te n a n c e "

C a u s e s d 'e r r e u r s , s o u r c e s d e m a in te n a n c e R é p a r titio n d e s tâ c h e s e n m a in te n a n c e
E tu d e d 'o p p o r tu n ité : 6 % C o r r e c tio n d 'e r r e u r s : 22%
E tu d e p r é a la b le : 78% D e m a n d e d 'a m é lio r a tio n : 4 2 %
E t u d e d é t a illé e /t e c h .: 1 4 % M o d if . T e c h n . (n o r m a l) : 1 7 %
R é a lis a tio n : 2% A u tr e s : 19%

E r r e u r c o m m is e lo r s d e la c o n c e p tio n :

d é te c té e p e n d a n t la c o n c e p tio n : 1 h
d é te c té e p e n d a n t la r é a lis a tio n : 37 h
d é te c té e à la m ise e n o e u v r e : 120 h
d é te c té e e n e x p lo ita tio n : 7 fo is la d u r é e d e la r é a lis a tio n

Donc plus les erreurs sont détectées tardivement, plus leur correction est
longue, difficile et coûteuse.
Le coût évident de la non-qualité ne doit pas pour autant masquer le fait que la qualité a elle aussi un
coût, même si elle a pour objectif de générer des bénéfices.

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B. La qualité

De manière générale et intuitive on arrive à définir la qualité de la manière suivante :

La Qualité consiste à fournir à un client les prestations qu'il attend avec une fiabilité
satisfaisante, à un prix compétitif, au moment voulu et suivant les modalités qui lui conviennent.

1. La qualité
Le vocable Qualité est issu du terme Qualitas, regroupement de l’expression Qualis Talis, signifiant
Tel Quel.
Si l’on considère les définitions générales conformes aux normes AFNOR, on peut retenir comme
définition générale : Aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les besoins des utilisateurs.

Cette définition sous entend l’idée d’une conformité par rapport à un modèle établi, ainsi qu’une
méthode de contrôle a posteriori de la satisfaction du client.

2. La qualité informatique
Si l’on détaille un peu plus la définition précédente afin d’en établir une propre au monde
informatique, on obtient : Ensemble des caractéristiques d’un système d’information qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402).
On s’aperçoit alors que la qualité informatique est la résultante de 5 composantes représentatives des
caractéristiques fonctionnelles, techniques, ..., d’un système d’information :
➪ l'atteinte d'objectifs stratégiques relatifs à la politique de l'entreprise par rapport à
l'automatisation de ses activités (aspect maître d’œuvre) ;
➪ la conformité des spécifications fonctionnelles avec les besoins des utilisateurs, les règles de
gestion et l'organisation de l'entreprise (aspect maître d’œuvre et utilisateur) ;
➪ la dimension pédagogique qui doit conduire l'utilisateur à apprécier l'application, car il juge
qu'elle satisfait ses besoins et ses aspirations (aspect utilisateur) ;
➪ la valeur technique qui réside dans la conformité de la conception et de la réalisation de
l'application aux objectifs et aux contraintes techniques de performance, de sécurité, d'évolutivité
et , plus généralement, aux règles de l'art (aspect maîtrise d’ouvrage) ;
➪ l'efficacité du développement qui concerne la qualité des prévisions des coûts, des délais et la
maîtrise des actualisations (aspect maître d’oeuvre et maître d’ouvrage).

C. Les concepts associés à la qualité

Une fois les grandes définitions établies en ce qui concerne la qualité et la qualité informatique, il faut
pouvoir décrire plus avant ses éléments caractéristiques afin de découvrir ceux qui seront
éventuellement mesurables et qui, permettront d’évaluer la satisfaction des utilisateurs, maître d’œuvre
et maître d’ouvrage.
Plusieurs démarches ont été envisagées :

1. La démarche MAC CALL

Pour MAC CALL, la qualité se décompose en facteurs de qualité, incluant chacun un ou des critères
particuliers.

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1.1. Le facteur qualité

Un facteur qualité est une caractéristique du logiciel contribuant activement à sa qualité qui doit :
- être orienté vers l’utilisateur (on s’intéresse à la satisfaction de l’utilisateur),
- pouvoir être relié à un coût par l’intermédiaire des activités qu’il engendre (exemple : la
maintenabilité peut se définir comme l’effort requis pour localiser une anomalie et corriger le défaut
correspondant).
On distingue alors :
- des facteurs de niveau conceptuel (liés à l’adéquation de l’application aux besoins de
l’utilisateur) :
➪ pertinence (aptitude du produit réalisé à répondre aux besoins réels) ;
➪ conformité (par rapport aux besoins exprimés et aux normes en vigueur) ;
➪ généralité (aptitude du produit à couvrir plusieurs contextes) …etc
- des facteurs liés aux modalités d’emploi de l’application :
➪ commodité, maniabilité ;
➪ fiabilité ;
➪ performance ;
➪ sécurité…etc
- des facteurs liés aux caractéristiques techniques de l’application :
➪ maintenabilité ;
➪ robustesse ;
➪ évolutivité ;
➪ portabilité…etc
- des facteurs d’ordre économique :
➪ économie (aptitude à diminuer les ressources nécessaires au
fonctionnement du système) ;
➪ efficacité (aptitude à générer des gains quantitatifs ou qualitatifs à la mise
en oeuvre du système) ;
➪ rapidité d’obtention (possibilité de mise en œuvre rapide d’une solution).

Ceci amène ensuite à traduire les exigences qualité en critères qualité vérifiables et mesurables.

1.2. Les critères qualité

Un critère de qualité est en effet un attribut du produit par l’intermédiaire duquel un facteur
peut-être évalué et défini. Un critère, par opposition au facteur, est orienté réalisateur et peut affecter
plusieurs facteurs différents : c’est l’expression vérifiable d’une exigence.
Citons quelques critères de qualité :
- efficacité mémoire ;
- efficacité périphériques ;
- efficacité temps d'exécution ;
- facilité d'apprentissage ;
- historique des accès ;
- indépendance par rapport à l'environnement logiciel ;
- indépendance par rapport à l'environnement matériel ;

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- standardisation des données ;

- standardisation des interfaces ;
- tolérance aux fautes ….etc

Ces critères sont à prendre en considération par le réalisateur afin que, pour l'utilisateur ou le maître
d’oeuvre, les facteurs de qualité soient respectés et donc les objectifs qualité fixés pour le système
d’information soient atteints.
Un des avantages des critères qualité est qu’ils sont représentables grâce à des diagrammes.

Par exemple, la mesure du degré de satisfaction des utilisateurs finaux (sécurité, fiabilité, ....).

Graphe Radar

Critère 1
100

75
Critère 5 Critère 2

50

Critère 4 Critère 3

Mesure Limite Inf Limite Sup

Graphe associé : Comparaison Mesure/Référence.

2. La démarche BASILI
Pour ce théoricien, la démarche est légèrement différente :
- Il considère qu’il faut d’abord fixer exhaustivement les objectifs qualité que doit atteindre
le système d’information pour correspondre aux attentes du client ;
- Il faut ensuite établir toutes les interrogations découlant de ces objectifs ;
- Enfin, il suffit de mettre au point les mesures permettant de répondre à ces interrogations.

3. La démarche BOEHM
Pour ce troisième qualiticien, on peut décomposer hiérarchiquement la qualité en trois niveaux de
critères :
- Les critères correspondant aux besoins de l’utilisateur ;
- Les critères de la qualité générale d’un produit ;
- Les caractéristiques mesurables de la qualité.

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4. La démarche retenue par l’ISO

Les démarches de Mac Call, Basili, et Boehm sont trop spécifiques pour être applicables dans tous les
cas de figure, les normes établies par l’ISO permettent de faire le point moyen de ces différentes
procédures en établissant :
- 6 caractéristiques fondamentales :
➪ Capacité fonctionnelle ;
➪ Fiabilité ;
➪ Maintenabilité ;
➪ Facilité d’utilisation ;
➪ Rendement ;
➪ Portabilité.
- 3 angles de vision :
➪ Utilisateur ;
➪ Réalisateur ;
➪ Maître d’ouvrage.
Cette typologie d’exigence qualité (normes ISO 9126 et 12207) sont plus génériques et donc plus
facilement adaptables à toute forme de système d’information.

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II. Qu’est-ce que “faire de la qualité” ?

"Ici comme ailleurs,

on n'improvise pas un savoir-faire
Général MONCHAL

"Si vous fermez la porte à toutes les erreurs, la vérité restera dehors."
TAGORE

A. L’évolution de la démarche

1. Le contrôle a posteriori
Concept utilisé dans les années 60-70, la réalisation d'un produit utilisait globalement le schéma
suivant :

Ressources

Contrôle final
Produits finis
Matériaux

PRODUCTION Ventes

Rebut 13%

Dans une telle chaîne, il n'y a qu'un contrôle final et les produits ne répondant pas aux critères sont mis
au rebut.
Les contrôles a posteriori permettent (au mieux de constater les défauts) rarement de les corriger.

2. L’assurance (de la ) qualité

L’assurance qualité (ou assurance de la qualité) est l’ensemble de dispositions conduisant
nécessairement à la qualité (assurant celle-ci) c’est à dire, la mise en oeuvre d'un ensemble
approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en
l'obtention de la qualité requise.
Les dispositions prises dans le domaine du logiciel portent sur toutes les activités du cycle de vie d’un
logiciel.

La finalité du processus "qualité" consiste à s'assurer que les applications développées répondent aux
besoins réels de leurs utilisateurs et seulement à ces besoins, c'est à dire qu'elles sont :
- utiles, faciles d'emploi et sûres,
- aisées à exploiter et à maintenir,
- réalisées en maîtrisant les délais et les coûts.

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Ces applications opèrent dans des environnements humain, matériel, économique et sécuritaire,
spécifiques à l'armée de terre et à ses organismes, qu’il convient de prendre en considération.

Suivant ce principe, on met en place un référentiel sur lequel doit s'aligner la production. On place des
repères chronologiques qui permettent de jalonner la production et d'évaluer à chaque étape, le niveau
de qualité atteint, ceci par rapport à un référentiel.
Cependant, il n’y a pas forcément implication directe de tous.

3. Le système qualité (la qualité totale)

Ici, la qualité est présente dans toute l'organisation. On ne s'attache plus seulement au produit mais aux
structures organisationnelles qui vont appliquer des procédures définies et reconnues comme
génératrices de produits de qualité.

« Dire ce qu’on va faire,

Faire ce qu’on a dit qu’on ferait,
Et vérifier qu’on a fait ce qu’on a dit qu’on ferait. »
Renault SA.

Le référentiel est ici en permanence complété et amélioré : il s’agit donc d’une démarche bouclée.
La démarche qualité devient alors une démarche dynamique dans le sens où chaque expérience vient
renforcer la connaissance dans ce domaine. Il faut donc, dans ce système, l'implication de tous, à tous
les niveaux.

B. La mise en place d’une politique de qualité

Décider de mettre en place un système d'assurance qualité au sein de son entreprise ou dans son
service constitue la première étape. Si l'on veut que cette décision soit accompagnée de bonnes chances
de succès il est préférable qu'elle soit totalement volontaire.

Il faut accepter ensuite le fait que la mise en œuvre d’une démarche d’assurance qualité prend du
temps pour que les partenaires se comprennent. C’est une approche qui se prépare, se planifie,
s’exécute et nécessite des moyens adéquats : des outils mais surtout des compétences pour bien
appréhender le contexte et les attentes du partenaire.

1. Les objectifs
Si les objectifs à long terme concernent le résultat final, c'est à dire la qualité globale, c'est
simultanément sur chacune des trois composantes (performances, coûts, délais) qu'il va falloir agir.

Tout d'abord, il s'agit pour l'entreprise ou l’organisme de fixer un ou plusieurs objectifs exprimés en
termes de qualité globale. Ce sont ces objectifs qui vont permettre de construire le programme général
et déterminer les objectifs à court terme relatifs à chacune des trois composantes.
1.1. Objectif global
Choisir un objectif qualité est pour l'entreprise assimilable à un choix politique. En effet, que l'on
décide de se mettre en conformité avec une norme (certification ISO 9002), de proposer et de garantir
des produits "sans erreur", ou de promouvoir une politique commerciale du type "satisfait ou
remboursé", ce n'est pas seulement mettre en jeu l'image de marque de l'entreprise ou du service. Au-

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delà de cet aspect, c'est définir en quelques mots les grandes lignes directrices de la politique humaine,
commerciale, technique et financière de l'entreprise.
1.2. Les délais
L'amélioration des délais est peut être l'élément qualité le plus facile à percevoir et à mesurer. D'abord
parce qu'il touche normalement tous les intervenants, ensuite parce qu'il est lié à des actions ou des
phases très concrètes dans les processus de conception, production, mise en oeuvre et maintenance.

Pour que l'amélioration des délais, au sens large, soit significative, il appartient aux personnels
concernés de définir les différents types de délais sur lesquels ils souhaitent intervenir. Il peut s'agir par
exemple :
- des délais de réalisation d'un projet,
- des délais de réponse à une demande interne,
- des délais de réponse à une demande externe,
- des délais d'approvisionnement, de livraison ou de mise en oeuvre.
1.3. Les coûts
Agir sur les coûts, c'est d'abord se livrer à un travail de recherche et d'analyse (quels sont-ils, quand se
produisent-ils, de quelle nature sont-ils ?). On l'a vu, les coûts de la non qualité sont souvent masqués.
Les objectifs doivent par conséquent être clairement définis et être liés à un composant précis de la
qualité :
- coûts liés aux délais,
- coûts liés aux performances,
- coûts financiers liés aux choix des partenaires et sous-traitants, aux choix technologiques (de
production ou de fabrication).

Les objectifs de réduction des coûts liés à la qualité seront bien sûr quantitatifs mais donnent souvent
lieu à deux séries de mesures qui constituent en elles-mêmes des objectifs immédiats et favorisent la
mise en œuvre d'une politique qualité :
- définition des indicateurs et moyens de suivi,
- définition d'une stratégie visant à leur réduction (moyens associés).

En ce qui concerne l’Armée de terre, la notion de coût ne couvre pas seulement l’aspect pécuniaire ; il
prend aussi en compte le coût en homme(s). En effet, dans le contexte de mise en place du contrôle de
gestion, chaque nouveau projet informatique doit prendre en compte la gestion des ressources
humaines au même titre que la gestion financière.
1.4. Les performances
Concernant les performances, le problème se résume souvent à essayer de fournir le meilleur produit
ou le meilleur service par rapport à la concurrence (rapidité d'exécution, volume de données,
puissance, ouverture du produit, capacité d'évolution....) ou au système d’information précédent..

Cette base de travail conduit souvent les services techniques à mettre en oeuvre une énergie
considérable pour gagner des millièmes de secondes dont l'utilisateur, n'a que faire ou accroître la
capacité des fichiers alors que souvent un utilisateur humain (par opposition aux automates) exploite à
peine à 50 % les possibilités offertes par son application.

Il ne faut pas chercher la performance pour la seule satisfaction intellectuelle.

Ces performances ne sont ni gratuites ni sans influence sur la qualité générale du produit.

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L'évolution d'un organisme ou d'une entreprise vers une démarche Qualité, outre le respect de
procédures et de normes, est surtout une évolution des mentalités de la part de tous les personnels.

2. La mise en oeuvre
Mettre en oeuvre une politique de la qualité, dont les objectifs sont clairs et acceptés par l'ensemble des
intervenants, est théoriquement une chose aisée. En pratique, les choses ne sont pas toujours aussi
simples. L'instauration de la politique qualité doit s'accompagner d'un ensemble de mesures concrètes,
immédiates, de portée générale pour tous les intervenants.
Tout d'abord se doter d'un service qualité, aussi réduit soit-il mais dont la charge, les compétences et
les responsabilités soient bien précises. L'une des premières tâches de cette structure sera d'élaborer un
Manuel d'Assurance Qualité (MAQ), véritable guide de la qualité au sein de l'entreprise. Dans le même
temps, cette structure devra s'atteler à informer, former, et motiver tous les intervenants (internes ou
externes) contribuant aux développements. C'est l'objet des plans de communication, de sensibilisation
et de formation dont on rappelle les objectifs et les moyens d'action.
Le cours sur « Les structures qualité logicielle de l’Armée de terre » montre de quelle manière l’Armée
de terre s’est dotée d’un dispositif structurel couvrant aussi bien l’échelle d’un seul projet, d’un seul
organisme ou de l’ensemble de l’institution.

3. Les conditions du succès

Pour aboutir à l'élaboration d'un système qualité, il est nécessaire de garder à l'esprit les 5 points
suivants :
- obsession de la satisfaction du client,
- toutes les fonctions sont concernées,
- la participation en terme d'adhésion du personnel est obligatoire,
- engagement et implication de la hiérarchie et de l'encadrement,
- utilisation de méthodes rigoureuses, rationnelles et reconnues.

La réussite repose avant tout sur :

3.1. Des Ressources humaines

3.1.1. Engagées
Par son adhésion, chacun doit contribuer à l'obtention d'un produit de qualité dans des conditions de
respect de contraintes humaines, économiques, de coûts et de délais.
3.1.2. Indépendantes
La structure qualité doit être indépendante, autonome en ressources, et composée de personnes à la
compétence reconnue, bénéficiant de l'appui de la direction. Cette indépendance se décline tout au long
de la chaîne de la qualité.
3.1.3. Suffisantes
Comme tous les moyens mis en œuvre, les ressources de l'équipe projet et de l'équipe qualité devront
être adaptées en taille et en compétence aux besoins du projet.
Le ratio de 10% entre équipe qualité et équipe projet constitue un équilibre et donc la cible à atteindre,
vers laquelle il faut tendre. Ne pas y souscrire, risquerait de déstabiliser le projet.
3.1.4. Structurées
Les rôles et responsabilités de chacun doivent être clairement identifiés et définis.

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3.2. Un Sens de l'anticipation poussé

Dans le but de prévenir les problèmes liés au produit et à son processus d'élaboration, on établit des
plans, on investit dans la prévention.
Dans tous les cas il convient d'apporter un soin particulier aux phases amont (Etude d'Opportunité,
Description des Besoins, Architecture) et d'y impliquer les décideurs.
3.3. Une volonté de"Faire simple"
Ce souci doit être une constante dans l'élaboration du produit, comme dans celui du processus qualité.
En particulier, les évaluations de la qualité du produit et de la qualité du processus doivent rester
concrètes, objectives et faciles à appréhender.
3.4. La mise en place et la maintenance d’un système dynamique et évolutif
Le système Qualité doit s’adapter à la fois aux organismes et aux projets, il doit également s’adapter
dans le temps en intégrant au sein du référentiel les évolutions de la profession, celles du Ministère de
la Défense, celles de l’Armée de terre et celles émanant de la pratique sur le terrain.

4. Le coût de la qualité
Le coût de la qualité peut se décliner en trois coûts particuliers :
- le coût de prévention ;
➪ Mise en place de plans ;
➪ Formation des interlocuteurs qualité au sein des équipes ;
➪ Information à l’intention des différents décideurs du projet …
- le coût d’évaluation ;
➪ Préparation des plans de test ;
➪ Lecture, revues et audits ;
➪ Bilan et synthèse des différents bilan…
- le coût de correction.
L’investissement dans le domaine de la qualité n’est donc envisageable que si les profits escomptés
sont supérieurs aux coûts générés.

5. Les dividendes de la qualité

5.1. Sur le plan financier

Sur le plan financier, les dividendes d'une politique de la qualité sont très rapidement perceptibles. Elle
se traduit tout d'abord par une réduction des charges bien que cette réduction doive être étudiée poste
par poste. En effet, la création d'une structure qualité peut être considérée comme un investissement
dont le retour n'est enregistré qu'au cours des exercices suivants.

Les postes sur lesquels la diminution est la plus sensible sont :

☛ La suppression dans la plupart des cas des pénalités de retard. Le délai de réalisation du projet
étant beaucoup mieux maîtrisé et les retards éventuels annoncés longtemps à l'avance évitent neuf fois
sur dix l'application de ces mesures. Dans le cas d’un partenariat ou d’une sous-traitance avec une
société civile, ceci est un aspect à prendre en compte dès la rédaction des cahier des charges.
☛ Les frais relatifs à la livraison et à l’installation qui sont rarement analysés avec précision
mais qui constituent un poste par projet pouvant atteindre jusqu'à 8 % du prix de vente. Cette réduction
notable est due à une bonne préparation de la livraison et au fait qu'on ne livre qu'une fois (pas de
retour, pas de réexpédition, pas de prolongation de mission…).

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☛ Les frais de première maintenance, c'est-à-dire un support téléphonique quasi quotidien

accompagné le cas échéant d'actions de formation-dépannage. Cette réduction n'a rien de miraculeux.
Elle est liée à la qualité de la documentation et des actions de soutien et de formation accompagnant la
livraison .
La politique qualité se traduit également par une amélioration de l’image de marque Là encore, il n'y a
rien de miraculeux. Un vieil adage à propos de la qualité rappelle qu'un prix élevé ou un retard s'oublie
mais qu'un produit défectueux ou inadapté ne s'oublie jamais parce que l'utilisateur doit s'en
accommoder chaque jour. L'inverse est également vrai. Un produit bien fait ou un service bien rendu
marque les esprits de la même façon. D’ailleurs au sein de beaucoup d’entreprises on considère que
promouvoir une politique de la qualité est au moins aussi payant du point de vue commercial qu'une
campagne publicitaire..., et les effets sont au moins aussi rémunérateurs.

5.2. Sur le plan humain

Généralement lorsque l'entreprise définit les grandes lignes d'une politique qualité, la réaction interne
est beaucoup plus dure. Le personnel voit dans la création de cette nouvelle entité l'instauration d'un
service de contrôleurs, de rapporteurs chargés de détecter les erreurs et de désigner les responsables.
Une politique de la qualité n'a pas d'autre objectif final que de combattre cette attitude pour instaurer
un climat de confiance. Confiance des hommes de l’entreprise, confiance en ses partenaires, confiance
de ses clients. Mais il s'agit d'un objectif difficile à atteindre car le point de départ est bien celui de la
méfiance.
Tout le travail du qualiticien va donc consister à faire passer l'entreprise d'un état à l'autre en favorisant
petit à petit les actions de préventions par rapport aux actions de contrôle.

L'enjeu humain peut se résumer en trois mots : bien-être, confiance et compétitivité.

☛ Bien-être au sein de l'entreprise, c'est d'abord changer la manière d'aborder les problèmes. La
qualité n'a que faire de savoir qui est responsable d'une erreur. Ce qui importe c'est de savoir pourquoi
l'erreur s'est produite, d'en trouver les causes réelles et de rechercher avec les opérationnels les moyens
d'éviter qu'elle se reproduise. Au fur et à mesure que la culture qualité se développe, cette méthode se
généralise, devient un véritable mode de management et permet de gagner un temps précieux qui se
traduira autant dans les délais de production qu'en termes de disponibilité pour le client.
☛ La confiance est un encouragement à la responsabilisation et au professionnalisme. Celui qui
se sent surveillé se recroqueville. Absence d'information, absence d'ouverture, une attitude de rejet
permanent. Un service ou un individu qui se trouve dans cette situation non seulement ne produit plus
mais consacre l'essentiel de son énergie à se défendre contre sa propre entreprise au lieu de se défendre
de ses concurrents. La confiance au contraire est synonyme d'ouverture, de communication. Elle
favorise l'unité et atténue les luttes internes.
☛ Compétitivité, enfin, parce que vis-à-vis de ses partenaires l’organisme offre des
interlocuteurs compétents et responsables, exprimant clairement leurs besoins et communiquant leur
désir de trouver des solutions et non de créer de nouveaux problèmes.

C. Vers la certitude

Philip B CROSBY, qualiticien reconnu, décrit les cinq étapes par lesquelles peut passer une entité qui
découvre, instaure et renforce son système d'assurance qualité. En fait l'appartenance de l'entreprise à
l'une ou l'autre des étapes, sera fonction de l'importance accordée par la direction à ce problème, la
place occupée par le service qualité varie de l'inexistence au rattachement à la direction générale.

- A l'étape de l'INCERTITUDE : la qualité n'existe pas.

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Ce sont les services chargés du contrôle et de l'inspection qui font office de service qualité. La
seule politique applicable et appliquée est celle de la correction.

- Pendant l'étape de l'EVEIL, un responsable de la qualité est nommé bien qu'il soit encore
assimilé à un super-contrôleur.
La politique qualité n'existe que dans les déclarations d'intention. Le "service" n'a ni véritables
objectifs ni moyens.

- A la PRISE DE CONSCIENCE, la qualité est constituée d'un petit groupe (1 à 3 personnes).

Ce groupe agit en accord avec la direction générale et dispose de moyens réels mais la qualité
ne fait pas encore partie de la culture de l'entreprise.

- Lorsque l'on atteint la SAGESSE, le responsable qualité a un statut équivalent aux autres
directeurs.
Son service agit maintenant en confiance tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise, les
objectifs, le budget, les moyens humains et techniques sont correctement maîtrisés.

- Enfin vient l'étape de la CERTITUDE. A ce stade, aucun projet ne démarre sans le visa de la
qualité.
Le service qualité, son travail et sa structure sont totalement intégrés dans l'entreprise : il
représente entre 5 et 10 % des effectifs techniques.

CONCLUSION

Dans les conditions actuelles de restructurations, il est plus que nécessaire de faire vite mais surtout de
faire bien dès le premier coup. Dans toutes les armes, dans toutes les spécialités, la qualité devient
donc un enjeu qui nécessite que chacun, quelle que soit sa place et quelle que soit sa mission, garde à
l’esprit la directive du CEMAT et considère comme un réflexe la participation à la démarche qualité.
Le processus est long mais se construit et s’améliore un peu plus chaque jour.

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