Administrar negcios internacionais: fatores contextuais e impactos sobre as organizaes

Antonio Vico Maas

Administrador. Mestre em Administrao. Doutor em Cincias Sociais; Ps doutor em Administrao. Professor Titular da PUC/SP avico@uol.com.br

Resumo
Em um ambiente em que convivem as limitaes da propositura das cinco foras de Porter, a crescente aplicao da Teoria dos Jogos, a preocupao constante com as mudanas e a conseguinte responsabilidade social e ecolgica surge a necessidade de ampliao dos horizontes da gesto. Neste artigo so apresentados conceitos e definies sobre negcios e empresas que atuam ou pretendem estar em convivncia com o que se denomina global. A partir destes conceitos colocar-se-o novas questes gerenciais que permitem trazer impactos organizacionais e que obrigatoriamente compem o alicerce do sucesso esperado para um negcio internacional. O estudo que conduziu a este artigo de natureza exploratria e considerou as apresentaes verbais de doze empresrios sobre o assunto. Os resultados obtidos propem-se a responder: Qual a relao entre nacionalizar uma empresa e sobrevivncia? Que abordagens de Internacionalizao existem e como elas so entendidas e aplicadas? O que diferencia a Administrao de Empresas Internacionais? Porque h necessidade de novas abordagens gerenciais quando se trata de empresas internacionalizadas? Os possveis impactos organizacionais advindos das novas abordagens. Que novos desafios so trazidos pela implementao da nova gesto internacional?

Palavras-chave
Estratgia Empresarial - Gesto Internacional - Negcios Internacionais.

Abstract
In an environment in which lies the limitations of the institution of Porters five forces, the increasing application of Games Theory, the constant concern with the changes and the consequently social and ecological responsibility comes the urge to expand the management horizons. In this article concepts and definitions about business and companies that operate or intend to be living with what is called global are presented. From these concepts newly placed questions that will allow management to bring organizational impacts, and obligatorily form the foundation of expected success for an international business. The survey which led to this article is of exploratory nature and considered the verbal presentations of twelve businessmen over the subject. The results obtained propone to answer: What is the relationship between nationalize a company and survival? What Internationalization approaches do exist and how they are understood and applied? What differs the International Business Administration? Why is there necessity for new approaches to management when it comes to internationalized companies? The possible organizational impacts due to new approaches. What new challenges are brought by the implementation of the new international management?

Keywords
Business Strategy - International Management - International Business.

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1 Introduo
Suas altezas, [...] decidiram enviar-me, Cristvo Colombo, ao supramencionados pases da ndia, a fim de me haver com os referidos prncipes, povos e territrios, e aprender sua disposio e o mtodo adequado para convert-lo nossa santa-f; e ademais, determinaram que eu no procedesse por terra para o Oriente, como de costume, por uma rota pelo Ocidente, em cuja direo no possui at aqui nenhuma evidncia concreta de que algum tenha seguido (Anotao do dirio de Cristvo Colombo em sua viagem de 1492).

Num ambiente em que convivem as limitaes da propositura das cinco foras de Porter, a crescente aplicao da teoria dos jogos, a preocupao constante com as mudanas e a conseguinte responsabilidade social e ecolgica surge a necessidade de ampliao dos horizontes da gesto. No cabe mais, enquanto gestor, pensar apenas em estrutura, processo, estratgia, tecnologia e negcios. Tudo isto e mais so partes de um todo em que se tem menos visibilidade desse todo. As relaes internacionais entre pases e empresas tm merecido grande ateno porque novas regras e novos processos tm transformado e redefinido o prprio mundo. Os negcios avolumam-se aproveitando a contribuio significativa dessas relaes e isto acelera o processo de internacionalizao. Passa a entender-se que tornar uma empresa global tem a ver com sobrevivncia. Para que uma empresa pense em internacionalizar-se ou realmente se aventure a tanto preciso que se conheam os principais motivos e dentre eles podem ser destacados:

o mercado domstico no suportar mais demanda, e isto pode ser causado por recesso; a empresa ter excesso de capacidade e precisa vender o estoque excedente; o mercado domstico ser atacado por empresas estrangeiras que oferecem produtos ou servios melhores ou com preos menores; a empresa precisa diversificar o mercado de atuao para conseguir sobreviver; a empresa visualiza oportunidades no mercado externo e atende a um/alguns dos requisitos anteriores e seus administradores e investidores tem desejo claro de expanso.
As vantagens que uma empresa pode vir a ter, atuando num ambiente estrangeiro so vrias e isto pode no depender da motivao que envolve a empresa a adentrar no mercado internacional. Destacam-se, aqui, algumas dessas vantagens: - a empresa pode diminuir sua dependncia em qualquer mercado e reduzir seus riscos; - a empresa passar a ter possibilidade de captar recursos financeiros a menor custo; - a empresa pode encontrar maiores oportunidades no exterior, especialmente em mercados com estrutura competitiva que lhe permita maior rentabilidade; - a empresa obter uma base mais ampla de consumidores para obter economia de escala; - a venda de produtos ou servios a pases estrangeiros considerados exigentes contribui para a valorizao da imagem do produto/servio no mercado interno; - os mercados externos oferecem aos fabricantes domsticos um meio de estender o ciclo de vida do produto/servio aps saturar a demanda domstica; - a empresa obter recursos, como peas e componentes, com melhores condies no mercado internacional; - o mercado internacional pode proporcionar acesso a produtos e servios de qualidade e produtos e servios que incorporam novas tecnologias; - a empresa pode obter em pases estrangeiros o fornecimento de recursos naturais como energia eltrica e riquezas minerais a um custo menor; - a reduo do custo de produo para produtos em que a curva de aprendizagem requer grandes quantidades; - o mercado oferece atualizao das tendncias mundiais; - a empresa passa a ter acesso a solues diferentes e novas desenvolvidas pela cincia e pela tecnologia; os mercados com alto potencial de crescimento podem impulsionar a internacionalizao. Na tentativa de fazer um resumo pode entender-se que uma empresa passa a atuar externamente ao seu mercado

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quando os seus gestores e proprietrios encontram-se em estgios de motivao que lhes sugere o crescimento, a consolidao, a sobrevivncia, o aproveitamento de oportunidade e a inteno estratgica. Quando os gestores convivem com as relaes internacionais pensam globalmente e agem localmente, passando a moldar produtos, servios, canais de distribuio e temas promocionais aos mercados regionais e locais especficos. Alm disto, passam a conviver e abordar as oportunidades e ameaas de maneira diferente. O acesso a novos conhecimentos, idias e culturas fazem rever as suas estratgias e aes. Os gestores passam a tentar padronizar, tanto quanto possvel o que gera diferencial e sua coordenao apesar de ainda muito voltada para a vantagem competitiva envolve fortes indcios de cooperao. Alguns elementos so analisados por estes gestores quando atuam internacionalmente, dentre eles: as barreiras para os mercados novos; as estratgias de marketing de antecipao e a instituio e administrao do marketing empregado; as conexes competitivas, gerando processos de parcerias; as operaes mundiais e a rede global de negcios; a viabilidade de longo prazo; o aprendizado organizacional e cultural; a independncia das subsidirias; a interao e plataforma de exportao/produo/logstica; a padronizao e adaptao de produtos e servios, marcas e imagem da empresa. , pois, necessrio que se crie nova abordagem de gesto, o processo de criao de uma viso internacionalizada consiste em agregar vrias noes de valores que antes dificilmente foram combinadas. preciso que se defina estrategicamente a empresa, com base global; que se saiba como a empresa criar faturamento e lucro, tendo claro o modo de operao; como medir o desempenho e a recompensa, dentro de sua abordagem internacional; o respeito e comprometimento com o acionista, demonstrando como ela se transformar em um bom investimento; e determinar como os colaboradores se sentiro na empresa e tudo isto associado ao novo pblico e ainda atendendo ao existente. Neste artigo apresentar-se- conceitos e definies sobre negcios e empresas que atuam ou pretendem estar em convivncia com o que se denomina global. A partir destes conceitos colocar-se-o novas questes gerenciais que permitem trazer impactos organizacionais e que obrigatoriamente compem o alicerce do sucesso esperado para um negcio internacional. Distinguir-se-o tambm, fatores como a velocidade, a personalizao, o capital intelectual, o conhecimento, o crescimento lucrativo, a flexibilidade, a identidade da liderana, a aprendizagem, a conexo com a clientela e o compartilhamento consciente e estratgico. Para possibilitar esta discusso, adotou-se uma metodologia bastante simples e usual no mundo cientfico das cincias sociais aplicadas. Primeiro se consolidou conceitos com uma pesquisa bibliogrfica, em seguida, buscou-se o contato com dirigentes empresariais, de cpula, por meio de entrevistas rpidas e obteve-se o complemento necessrio para este artigo. Foram consultados, durante o ano de 2006, doze empresrios/dirigentes de empresas que esto em vias consolidao de sua internacionalizao. Todas as doze empresas so de porte, todas na rea industrial e com um nmero de funcionrios acima de duzentos no pas. O contato ocorreu a partir da Associao Comercial de So Paulo (todos so associados) e como mais da metade preferiu no ter a sua razo social ou os nomes dos dirigentes identificados, optou-se por no nominar a nenhum, mas utilizando o material coletado com cada um deles. O material aproveitado foi aquele em que todos aproximadamente abordaram os mesmos quesitos considerados relevantes, inclusive pela pesquisa bibliogrfica.

2 Administrar negcios 2.1 Conceito de administrar

Administrao, gerncia, gesto so termos que na atualidade se confundem, entre si, e ainda geram confuso com o termo liderana. Um profissional que tem a incumbncia de determinar camiRevista de Administrao da Fatea, v. 2, n. 2, p. 61-77, 999-999, jan./dez., jan./dez., 2009 2009

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nhos, desenhar processos e envolver pessoas para que se disponham a colaborar com seus recursos no sentido de atingir objetivos comuns pr-determinados desde que em troca de retornos, a maior parte das vezes, financeiros e inclusive morais, aquele que exerce a Administrao. H pessoas de diversas reas e autores distintos que entendem administrar como algo mais processual, por exemplo, Chandler (1999), que tratava a gesto como sendo a composio de trs grandes atividades: alocao, monitorao e coordenao de recursos. Esta viso restringe a influncia do ambiente externo a entradas e sadas de recursos. No considera o conhecimento, a experincia e a atuao mais estratgica que considera a competitividade e a cooperao como alternativas que levam aos administradores a empreender, relacionando informaes com oportunidades ou ameaas e foras e fraquezas que conseguiram estabelecer em suas organizaes gerando diferenciao e posicionamentos mais slidos ou flexveis junto a um determinado contexto. Administrar na prtica, a partir de determinadas idias, gerir pessoas que conduzem ou atuam em negcios rumo a objetivos comuns pr-estabelecidos. Para concretizar esse intento fundamental estabelecer objetivos, escolher e adotar estratgias, planejar os recursos necessrios, capt-los e conseguir organiz-los em torno de uma boa motivao. A partir da, dirigir ou coordenar esses recursos de tal forma que se transformem constantemente em mais produtivos e em seguida rever e reiniciar os processos envolvidos de forma que permitam atingir e ampliar a clientela com produtos e servios de qualidade no mnimo aceitvel. Como se pode depreender, das colocaes acima, administrar muito mais do que um processo fechado. Envolve o enfoque sistmico, a viso contingencial e a rdua tarefa de conviver com a crtica, criticando e com o comportamento que pode ser humano, da organizao, de uma comunidade ou que tenha aspectos mais globalizantes. Uma vez que se sabe aonde se pretende chegar, com um caminho bem definido, chegado o momento de planejar. O processo de planejamento numa organizao que multinacional ou adota a estratgia da internacionalizao visando a sua expanso est normalmente associado a um conjunto de funes que devero ser desenvolvidas de maneira simultnea. Estas funes so conceitos que permitem distinguir os principais domnios decisrios e precisar, da maneira mais confivel possvel, o que seria processo timo de gesto da organizao naquele ambiente. O planejamento bom que se afirme uma funo que dentro das organizaes interdependente com a funo controle. A no associao deste binmio s pode ser interessante no nvel terico. Planeja-se para organizar e coordenar recursos que permitam chegar da melhor maneira a resultados esperados. Com a pr-definio do que e como fazer algo possvel ter o controle da situao, corrigindo ou retornando, quando isto for necessrio ou conveniente. o controle. Em ltima instncia, nas esferas do poder, possvel a interpretao de que planeja-se para ter controle. Entende-se uma organizao como um sistema administrativo que interage com o ambiente externo constantemente. As influncias mtuas fazem com que esse sistema se movimente, via defesa ou via antecipao. Dentro do sistema, encontram-se processos que podem ser denominados como produtivo e informacional. Tudo pode ser planejado e controlado, gerando comunicao e conhecimento. Tudo pode ser transformado via operaes previamente estabelecidas e obviamente podem ser alteradas e melhoradas de acordo com as convenincias do contexto em determinado momento. Os processos obrigatoriamente so interdependentes e interconectados, mesmo quando tratados de forma separada. O administrador frente ao seu ambiente tem atitudes que perpassam caractersticas muitas vezes indissociveis entre si. Numa escala de possveis atitudes de um administrador frente ao ambiente externo em que se situa ou pretende atuar, ter-se-ia aes empresariais que variariam entre as defensivas, as combativas e as projetivas. Ao pretender assumir decises de expanso que culminem com a internacionalizao o gestor de uma organizao age de forma combativa ou projetiva

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Em momento algum pode ter caractersticas de ignorar, isolar, resistir ou recolher-se. Conforme Vico Maas (2004) preciso que tome decises que permitam ajustar, explorar, influenciar, atacar e/ou antecipar o ambiente externo. Para que isto seja possvel de suma importncia estar amparado de slidos conhecimentos e de apoio que no ser apenas econmico-financeiro, tecnolgico ou estrutural.

2.2 Conceito de Negcio

Um negcio entendido como qualquer transformao de algo pelo trabalho (fsico ou intelectual) que ser negociado e proporcionar retorno a quem o faz, aproveitando-se de oportunidades que esto relacionadas necessidade ou envolvimento psicolgico, por exemplo, do consumidor (individual ou coletivo). Para isto e tentando garantir a possibilidade de negcios que existem os empreendedores que muitas vezes se transformam em empresrios. Estes adotam idias, captam recursos e direcionam seus esforos para o gerenciamento desses negcios. Monitorar oportunidades e decidir sobre o seu aproveitamento exige a adoo de estratgias e de estruturas que permitam a consecuo de aes, dentro do possvel, eficazes, garantindo assim o retorno esperado o que leva a novos investimentos relacionados motivao trazida pelo xito alcanado ou para tentar escapar de situaes embaraosas ocasionadas por fracassos anteriores. A definio de negcios adotada pela Harvard Business School simplesmente: negcios so as atividades relacionadas obteno de lucro no sentido monetrio. Abell (1993) sugere que a definio de negcio acrescente a sua posio no mercado e a eficcia da amplitude ou estreiteza da alocao dos recursos da empresa, especialmente quando podem vir a ser afetados por sinergias entre as atividades nos nveis estruturais da organizao. O entendimento de como a totalidade das atividades de uma empresa pode influenciar sua posio competitiva ou seu foco/ competncia essencial requer o conhecimento prvio e a descrio efetiva das atividades da empresa considerando as trs dimenses de Abell, conforme Rossi (2006), isto : a) o grupo de consumidores atendidos ou servidos; b) as funes atendidas desses consumidores, isto , suas necessidades; c) a tecnologia usada para atender s funes desse grupo de consumidores. As trs dimenses abordadas so importantes e reais, mas esto baseadas na viso e no espao industrial, o que obviamente, est inserido no contexto onde ocorre a competio o que permite a crtica de limitante. Abell e Hammond (1979) propem um acrscimo, considerando a relao da definio de negcios com outras decises de cunho estratgico empresarial, que segundo eles, so interrelacionadas.

3 Internacionalizao 3.1 Estratgia empresarial

A estratgia, com nfase na competitividade ou na cooperao, quando h a pretenso de expandir ou diversificar num mercado internacional exige uma relao da empresa com o ambiente que a leve a postar-se com um comportamento que lhe permita reagir, adaptar e inovar. Os passos que der sero rumo a uma solidificao, com vistas a atingir no longo prazo o seu desenvolvimento. Mesmo quando j posicionada no plano internacional a empresa, ao ser atacada, no pode simplesmente manter ou construir barreiras. A interao negativa com o ambiente traz conseqncias que no curto prazo levam retirada do mercado ou extino enquanto empresa ou negcio. Por outro lado, se a sua relao com o ambiente externo for de interao neutra, reagindo e se adaptando, a possibilidade de sobrevivncia existir, porm com tendncias estagnao. O ideal investir na interao positiva com o ambiente e com isto desenvolver-se efetivamente. As organizaes e os administradores tendem a adotar estratgias empresariais para lidar com o seu futuro, tomar decises sobre caminhos, recursos e mercados que enfrentar, tentando reduzir esforos desnecessrios, utilizando conhecimentos que diminuam a incerteza
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e ento gerir com controle da situao. A estratgia empresarial um conjunto de aes predeterminadas que serve como caminho alternativo para um planejamento efetivo da organizao, possibilitando a esta o direcionamento para os resultados previamente estabelecidos e acompanhando eventuais distores de maneira a provocar correes, via um efeito sinrgico que corresponde ao final, no alcance dos objetivos. A intuio pura descartada, como hiptese que no abrange todas as possibilidades. As alternativas estratgicas de uma empresa so muitas e atualmente no se adota uma nica. As possveis estratgias que permitem a expanso dos negcios so: 1) concentrao em nico negcio; 2) joint-venture; 3) integrao horizontal; 4) integrao vertical; 5) diversificao; 6) inovao; 7) parceria; e 8) internacionalizao. Internacionalizao, tambm chamada de globalizao ou mundializao, considerada por Vico Maas (2007), como uma estratgia, consiste na eliminao de fronteiras e arregimentao de capitais financeiros, transladando idias e produtos ao redor do mundo, tanto na produo e comercializao quanto na orientao bsica. uma estratgia que, apesar de ser predominantemente utilizada por grandes grupos transnacionais, adotada at por questes de sobrevivncia, por empresas de qualquer porte. Adaptar-se ao que a globalizao oferece, tirando vantagem empresarial do desejo do consumidor e acrescentando pontos de diferenciao so formas comuns de sua implementao. Pode-se adotar a internacionalizao, passando a fabricar, a projetar ou a comercializar um produto mundial ou parte dele, como por exemplo, componentes internos ou at servios perifricos diversos: notebooks, veculos populares, redes de fast-food, indstria da msica e do show business, produtos relacionados com as telecomunicaes, moda relacionada a cosmticos, roupas, tnis, o mundo esportivo etc. Obviamente, Internacionalizar est associado como estratgia sada de um pas de uma empresa com o forte desejo de expandir seus negcios. A sada deve ser entendida no sentido de ampliar seus negcios e ampliar as suas fronteiras para alm de onde elas se situam num determinado momento. Ao internacionalizar, entre outras formas, pode-se paralelamente associar-se a terceiros (como os concorrentes), ou incorporar um terceiro, ou tentar o novo mercado com um novo produto/servio.

3.2 Teorias da internacionalizao

No h nenhuma pretenso em abordar e esgotar neste capitulo as Teorias da Internacionalizao de Empresas, mas importante que elas sejam lembradas. Basicamente h duas abordagens que pensam explicar o processo de internacionalizao das empresas. A primeira refere-se ao processo de internacionalizao conforme a escola nrdica de negcios internacionais, conhecida como escola de Uppsala e a segunda a teoria dos custos de transao aplicada gesto internacional. O modelo tradicional de Uppsala que foi criado com a expectativa de conhecer o processo de internacionalizao de empresas suecas leva em conta a internacionalizao da firma por meio de exportaes ou de investimentos diretos, como conseqncia de seu crescimento. A busca de expanso para novos mercados ocorre quando o mercado domstico j no suporta mais avanos. Com essa saturao do mercado domstico a empresa se v impossibilitada de crescimento. A relevncia desse estudo est na verificao de que as empresas comeavam suas operaes no exterior via pases mais perifricos ao pas de origem da empresa e a ocorrncia de expanso para regies mais distantes era feita de maneira gradual. Este estudo tambm apresentou que as exportaes eram o principal meio de entrada em novos mercados e o investimento direto no exterior raramente era utilizado como estratgia inicial. A escola de Uppsala desenvolveu dois princpios: a cadeia de estabelecimentos e o da distncia psquica. O princpio da cadeia de estabelecimentos parte da premissa de que as empresas se internacionalizam de forma gradual e sequencialmente. O que ocorre que as empresas aumentam o seu grau de envolvimento no mercado estrangeiro enquanto vo adquirindo conhecimento sobre ele. Esta cadeia

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composta por estgios de alguma maneira evolutivos. So eles: a) atividades espordicas de exportao; b) exportaes por meio de representantes; c) subsidiria de vendas; e d) subsidiria de produo. Como comentado anteriormente, os processos so baseados em aprendizagem, que tem por objetivo evitar as incertezas. As empresas s evoluem de um estgio a outro, a partir do momento que tenham adquirido o conhecimento necessrio. O princpio da distncia psquica aquele que considera as diferenas culturais, nveis de desenvolvimento de educao, idioma, linguagem de negcios, sistema poltico e vnculos existentes entre o pas de origem e o mercado estrangeiro. O processo evolutivo da escola de Uppsala defende a idia de que as empresas passaram a se internacionalizar por meio de redes de relacionamentos networks. Esta escola tem absorvido muitas crticas, pois considera-se atualmente que novos entrantes tm eliminado etapas no processo sequencial previsto inicialmente e com isto, acelerado o ritmo do processo de internacionalizao. Um detalhe interessante o de que o modelo de Uppsala no menciona outras alternativas como as fuses, aquisies e licenciamentos. A teoria dos custos de transao aplicada aos negcios internacionais, tem nfase maior na questo das decises de abertura de subsidirias no exterior e para tanto se apia na teoria da internalizao e no paradigma ecltico da produo. Esta primeira, teoria da internalizao, atua considerando que as falhas de mercado podem levar uma empresa multinacional a utilizar o investimento direto como forma de adentrar em um mercado estrangeiro. Entende-se que haveria uma certa tendncia dos tomadores de deciso a preferir a internacionalizao em funo da existncia de trs falhas de mercado, isto : custos de informao, oportunismo e especificidades de ativos. Uma empresa utiliza este modo, segundo esta teoria, quando dispuser de vantagens diferenciais. Ao entrar num novo mercado, s o faria se em relao a outras firmas houver mais benefcios do que custos e ainda se a empresa estivesse tentando proteger estas vantagens, utilizando sua prpria estrutura. A seqncia de entrada num pas estrangeiro seria: exportaes, investimento direto e licenciamento. Este ltimo (o licenciamento) s seria utilizado quando a proteo das vantagens competitivas da empresa j no estiver no patamar considerado relevante. A interpretao de internacionalizao de empresas passou a ser conhecida como paradigma ecltico da produo, que tem por objetivo explicar a amplitude, a forma e o padro internacional, considerando trs grupos de vantagens, quais sejam: a) Vantagens especficas da propriedade (VP); b) Vantagens de internacionalizao (VI); e c) Vantagens locacionais (VL). As VP podem ser de natureza estrutural, tecnolgica, recursos humanos, capitais, organizao, acesso a mercados e produtos. A VI tem relao com a capacidade e desejo da empresa de transferir ativos para alm das fronteiras do pas de origem. A motivao existente para a internacionalizao passaria pela diminuio de custos de cmbio, reduo da incerteza e o controle dos mercados. J a VL contempla a definio do local para produo, considerando sobretudo a diferena de qualidade e preo dos inputs os custos de transporte, a distncia fsica, a lngua e a cultura. Tambm h crticas ao paradigma ecltico e so baseadas em fatos como a falta de ateno a outras maneiras de internacionalizao. Afirmam os crticos que no leva em conta o processo de aprendizagem que se adquire com o passar do tempo, bem como so abordagens que explicam o processo de internacionalizao de grandes empresas, com pouca aplicabilidade para organizaes de mdio e pequeno porte. Dal-Soto (2006) afirma que embora as teorias sobre internacionalizao paream explicar satisfatoriamente o movimento das empresas no processo de insero internacional, nenhuma teoria parece ser capaz de explicar todos os aspectos da internacionalizao para todas as empresas. Fazendo-se uma pequena e restrita comparao entre o modelo de Uppsala e o paradigma ecltico, tem-se algumas evidencias. Por exemplo, o paradigma ecltico explica a amplitude, forma e padro da produo internacional, ou seja, uma abordagem voltada produo. J o modelo de Uppsala procura explicar o padro e a maneira de estabelecimento de operaes orientadas para o mercado. Considerando o que Dal-Soto afirma, procura-se associar as duas teorias e especificar cada situao, como o caso das empresas brasileiras que tentam a internacionalizao.
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possvel ao analisar os dois modelos existentes, preencher a lacuna existente e chegar-se a um terceiro modelo e foi o que Kraus (2000) fez. A proposta de Kraus composta pelo pressuposto de que as empresas brasileiras partem do princpio de que a internacionalizao deve ocorrer por meio do desenvolvimento de canais exportadores. As empresas brasileiras, ao utilizar deste modelo tm uma diferenciao substancial, ou seja, em determinado momento de suas operaes elas podem decidir de forma estratgica a opo de diminuir o foco nas operaes internacionais. O modelo proposto tem quatro estgios, isto : a) pr-envolvimento; b) envolvimento passivo; c) envolvimento ativo; e d) envolvimento comprometido. A empresa desenvolve atividades totalmente no mercado interno, buscando a consolidao no mercado nacional. Ela se capacita para atuar no mercado externo, mesmo que s conhea e atue no mercado interno. A seguir, no envolvimento passivo a empresa comea a exportar seus produtos, atendendo pedidos inesperados e espordicos, portanto sem planejamento de longo prazo. No estgio seguinte, o envolvimento da empresa passa a ser ativo. As suas exportaes esto focadas com maior intensidade no mercado internacional, procurando inclusive a flexibilizao de seus produtos para que possa atingir pblicos diversificados. No estgio denominado envolvimento comprometido, a empresa est no ponto em que decide implementar uma subsidiria de vendas ou de produo no mercado externo. Com este envolvimento nota-se que a empresa sentiu necessidade de estar mais prxima de seus principais clientes, com participao mais ativa dos processos em geral.

3.3 A administrao da empresa internacional

Se ao administrar a organizao internacionalizada, for feito um esforo que permita definir a funo planejamento como um processo sistemtico e contnuo de preparao do futuro dessa organizao, compreender-se- que se ter: a- uma apreciao e portanto uma previso de seu meio-ambiente (ambiente externo); b- os meios e medidas de suas possibilidades; c- os objetivos gerais e estratgias adotadas, com vontade de ao; e d- a tomada de deciso e o controle de sua realizao. Uma organizao que atua internacionalmente deve obter de seu planejamento uma clara formatao, isto : a) que sua matriz, no pas de origem, aprecie, por meio do controle, as performances da(s) filial(is) e acompanhar a(s) sua(s) evoluo(es); b) que os administradores de sua(s) filial(is) fixem e alcancem seus objetivos conforme os interesses da sua matriz; e c) que a autonomia conquistada pela(s) filial(is) seja compatvel com a necessidade de controle da matriz. Entende-se que associar esse processo de planejamento com o controle simultneo das aes adotadas possa vir a evitar desvios de rota e portanto no comprometer os objetivos que foram estabelecidos anteriormente pela organizao. Ao desenvolver o planejamento associado ao controle importante entender que os ambientes de atuao so diferentes e esse processo deve gerar a preparao para o enfrentamento de situaes novas e muitas vezes inusitadas. O Quadro 1 a seguir, desenvolvido por Cain (1970) permite mostrar diferenas bsicas entre o que denomina de planejamento domstico e o planejamento internacional. Uma organizao tende a construir os seus planos e modus operandi em seu mundo particular e adapta-o em cada ambiente de que participa. Quando se internacionaliza, preciso ditar regras padronizadas. O ajuste aos ambientes existir, mas a empresa s funcionar se o planejamento internacional tiver sido devidamente estabelecido e posto em prtica. Estar ou adentrar no cenrio internacional implica em ter constante controle. A organizao deve estruturar-se para compor processos de adaptao e controle no cenrio escolhido. A escolha de um estado desejado a partir de sua percepo do ambiente internacional exige essa definio a partir dos prprios objetivos da organizao. Acesso para anlise da informao que diz respeito ao estado atual

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e a projeo do estado desejado deve possibilitar aprendizagem sobre diferenas significativas e aes corretivas. Ao pretender ser um participante da crescente mundializao, preciso entender e acompanhar o mercado global, com seus produtos e servios. No possvel ser surpreendido ao conhecer novos lanamentos de produtos e/ou servios mundiais de qualquer que seja a organizao. Quando o pas de origem da organizao no tem tradio no comrcio mundial, nem tem marcas fortes, as empresas tm que desenvolver novos conceitos e novas estratgias que lhes permitam adaptar seus produtos e/ou servios aos novos conceitos sob concorrncia mundial, ao mesmo tempo em que devero identificar fatores econmicos, polticos, legais, tecnolgicos, ecolgicos, demogrficos e culturais, para poder definir a estratgia a ser adotada.

Quadro 1 Planejamento Domstico X Planejamento Internacional

Para os negcios internacionais, o produto ou servio, a comunicao, o preo, a comercializao e a distribuio compem um conjunto de partes importantes da sua estratgia. A estratgia escolhida e adotada, sempre o resultado da anlise feita sobre os prprios: produto, servio, processo de produo, da tecnologia disponvel, de sua posio concorrencial e das barreiras que enfrentar no mercado. Naturalmente, as barreiras so associadas a fatores econmicos e concorrenciais. um fato que elas tm peso muito forte sobre os passos da implantao de uma aventura em mercados estrangeiros. Mas h outros aspectos que precisam ser conhecidos e administrados para garantir que a empreitada tenha sucesso. Para facilitar, diminuindo o impacto dos custos da implantao, aumentar o conhecimento do mercado e da cultura do novo local, muitas organizaes tm optado por alianas estratgicas ou fuses. Fazendo esses contratos de parceria elas sinalizam para sinergias de gesto, de marketing, ou de operao e com isto lhes permite fabricar e distribuir o todo ou parte dos seus produtos, comercializando-os, E porque no s comercializ-los? A viso que se transforma em ao estratgica bastante usual unir-se a um concorrente potencial, o que garante participao no novo mercado e isto muito melhor do que ficar fora dele.
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4 (Novas) questes gerenciais 4.1 Exigncias para administrar

O lanamento de um novo produto/servio no mercado exige preocupao com custos. Clusulas tcnicas e econmicas, necessidades de adaptao, esquemas de implementao e outras informaes so importantes, tanto para a organizao, como para o mercado. Embora a construo de uma planilha possibilite diminuir os riscos de decises tomadas na presso de acontecimentos no previstos, ao querer participar ou estando num mercado internacional faz com que se considerem, usando contedo de Previdelli (1996, p. 91): a) a adaptao da qualidade do produto/servio s necessidades do consumidor; b) identificao do produto/servio pelos consumidores; c) determinao de um preo justo e competitivo; e d) adaptao s normas e costumes comerciais do consumidor. O administrador de uma empresa necessita avaliar as necessidades, no s em termos de custo, mas de valor e de tempo. comum a preocupao com a situao comercial da empresa sobre seu mercado permanente, a capacidade financeira de longo prazo, os riscos financeiros, comerciais, operacionais, polticos e monetrios, mas no possvel deixar de preocupar-se com as relaes culturais e sociais. preciso desenvolver um bom projeto. A internacionalizao (entrada, expanso ou manuteno em outros pases), tem um custo que inclui o fazer um projeto que demonstre a forma de se obter o mais alto retorno (financeiro e/ou moral). O perfil de riscos e dos impactos de determinadas aes ou tecnologias adotadas sugere tipos diferentes de avaliao. O processo de traar um perfil dos riscos oferece aos gestores uma estrutura para a considerao de trs tipos distintos de riscos que podem ser associados internacionalizao. preciso ter acesso a fontes de risco de mercado, de tecnologia e organizacional. As possveis fontes de risco de mercado esto relacionadas com o tamanho e escopo desse mercado, com a definio da base da clientela, com o conhecimento das necessidades da clientela, canais de distribuio, ambiente regulador, regimes de propriedade intelectual e posio e reao dos concorrentes. Quanto s fontes de risco de tecnologia, entende-se estarem relacionadas com a viabilidade tcnica, os padres incertos, os perigos fsicos, a confiabilidade do produto/servio, com o suprimento de materiais e a possibilidade de processamento/ transformao. A relao com as fontes de risco organizacional, tem de ser ajustadas com a adequao s capacidades e competncias, o custo, a velocidade da mudana organizacional, a dependncia de nova organizao e/ou de parceiros externos, bem como com a qualidade e disponibilidade de pessoal e o ritmo de gasto em oposio ao caixa disponvel e ao capital. O gestor estar, se j no est, em um jogo diferente. Os problemas que frequentemente confundem os administradores de qualquer nvel hierrquico de uma empresa esto enraizados nas incertezas, nos sinais ambguos de mercado e nas estruturas competitivas embrionrias. Distinguir entre o que est estabelecido e o que emergente. Separar o que existente do que se pretende sempre uma incerteza que vem acompanhada de complexidade que est associada a velocidade acelerada e ao desenvolvimento de novas competncias.

4.2 Novas abordagens gerenciais

H necessidade de uma nova abordagem de gesto. Considerando as diferenas existentes entre os mercados, os consumidores, os costumes, as necessidades, as produes, os formatos de operacionalizar negcios, etc. e o seu reconhecimento, ou seja, o administrador deve notar e providenciar a mudana que pode ocorrer como efeito cumulativo de inmeras modificaes pequenas em muitas dimenses da empresa, ou pura e simplesmente, como resultado de umas poucas modificaes qunticas em algumas dimenses principais. A nica certeza de que o ambiente est diferente e isto pode estar relacionado

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s peas envolvidas, ao processo, ao produto/servio, ao mercado, tecnologia ou a qualquer outro componente ou conjunto de envolvidos. Tradicionalmente, o gestor baseia-se no que lhe ensinado em abordagens que passam por planejamento estratgico, anlise financeira, estratgia de marketing e planejamento organizacional, na prtica coisas que esto fundamentadas em pressuposies de continuidade, com um foco correspondente no equilbrio, na racionalidade e na excelncia, de acordo com Schoemaker (1991). Mesmo nos casos em que os princpios no estejam presentes de maneira explcita, trata-se de uma crena amplamente partilhada a de que o papel do administrador o de controlar e gerir incerteza. Essas suposies so diretamente desafiadas por entradas de novas situaes que podem ser vistas como de desequilbrio, profunda ambigidade e um ritmo de mudana que, com freqncia, desafia a anlise de uma situao temporal momentnea. Uma parte substancial dos gestores que conseguem xito so aqueles que no administram a incerteza e, sim, navegaram por ela e a exploraram, antecipando-se. Um jogo diferente impe regras distintas das praticadas. A alta incerteza e suas rpidas mudanas destruidoras de competncia minam as antigas regras usadas na gesto estabelecida. Se o avano com projetos, se posicionar como negativo, a questo descobrir em que se est baseando o gestor (e ele prprio deve fazer esse questionamento) nas suas decises? Se ele no pode saber quando e se uma dada tecnologia, produto ou servio se desenvolver a ponto de poder ser comercializada, como possvel uma empresa construir um negcio em torno dessa idia cuja concretizao pode nunca chegar? Se houver a deciso pela cooperao com os concorrentes, como que se poder competir com eles? A Internet, a biotecnologia e a nanotecnologia (para ficar em algumas) entre outras, desafiam constantemente a anlise do valor presente e as abordagens tradicionais conhecidas e utilizadas. Em contrapartida, se os gestores abandonam suas antigas formas de agir e tomar decises, bem como as regras em voga, esta atitude pode convidar implementao do caos. Na realidade existe um conjunto diferente de regras e uma estrutura subjacente nesse novo jogo. Compreender essa nova abordagem no reduzir necessariamente os riscos e os desafios envolvidos, mas pode fazer com que fique significativamente mais fcil administr-los. Uma srie de instrumentos e de perspectivas novas est surgindo e cada gestor pode criar ainda novas e isto dever auxiliar a cada um deles a atuar de acordo com essas novas regras. Entre mudanas no pensamento e na prtica do que os administradores precisam fazer, podem ser includos: a) contexto organizacional mais fludo; b) formulao de estratgia mais robusta e adaptvel; c) alocao de recursos em etapas; d) explorao do mercado; e) desenvolvimento de tecnologia adaptvel. O novo administrador pode ento, na sua organizao e interagindo com o ambiente externo, lidar com a grande incerteza e com a complexidade, consegue acompanhar a velocidade acelerada e as conseqentes mudanas e desenvolver novas competncias, levando em conta que uma inovao descontnua pode aumentar ou destruir competncias existentes. Quando agindo em rede, baseado em relacionamentos, com a funo de ter de acionar a inovao, via grupos liberados para criar e provocar a diferenciao, novas questes so colocadas aos gestores, dentre elas: a) a empresa deve decidir a qual rede deve se juntar, e se deve se juntar a mais de uma. b) a questo de confiana crucial, mas no como a maior parte da literatura atual dissemina, isto , podendo provocar o ganha-perde uma parte s sai vencedora. O novo conceito de confiana envolve uma avaliao da capacidade de vrios participantes trabalharem juntos no longo prazo. O foco deve estar no comprometimento entre as partes. c) De interesse central ser a natureza dos relacionamentos financeiros no contexto dos compromissos substanciais que levem maximizao dos resultados. d) Ter em mente que algumas organizaes tero que abrir filiais ou subsidirias que no tragam aquela carga do passado. A mentalidade tem que ser bem diferente da hierarquia tradicional.
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5 Impactos organizacionais 5.1 Olhar diferente

Uma grande discusso sobre a questo da competitividade tem alertado para possveis impactos. Hamel e Prahalad (1995) sugerem que se olhem as coisas de maneira diferente. Discutem esses autores que os pequenos e mdios negcios so passveis de continuar e de usufruir de novas formas estratgicas e de gesto, mas abordam tambm que h uma tendncia a favor da grandeza. Acreditam que as grandes empresas so essenciais ao processo de criao de riqueza por diversos motivos. O primeiro deles est relacionado a ter capacidade de alcanar os recursos e a distribuio global dos grandes concorrentes, o que significa vantagens. O segundo, que as grandes empresas tambm tendem a dedicar uma parte desproporcional de seus recursos ao treinamento e educao. Este investimento em pessoas altamente valioso para a sociedade. O terceiro a possibilidade de ao abrir portas para muitas megaoportunidades do futuro exige recursos significativos. Alm destes motivos poderia ser acrescentado um outro: elas so grandes empregadoras. Quando Hamel e Prahalad (1995) afirmam que o tamanho s vantajoso quando existe aspirao de ampliao que gera grande criatividade no uso dos recursos disponveis na empresa, tem-se certeza de que o objetivo no crescer para ficar grande, com filiais burocratizadas e engessadas, mas sim, aprender, ensinar e permitir a expanso, com novas oportunidades, colocando de forma acessvel os recursos e orientando, capacitando e permitindo s pessoas ter acesso ao conhecimento, tanto tcnico, quanto conceitual e humano e com isto provocar distribuio, interdependncia e novas oportunidades. O problema no est no gerir os recursos, to somente, assim como no est na estratgia. O problema est na noo especfica, tanto de estratgia quanto de gesto. O impacto s salutar quando se entende a gesto como comprometimento de investimento muito mais amplo do que s um processo de reproduo e de fazer negcios. S haver impacto quando a empresa, seus negcios e a gesto entender e agir na redefinio das regras do setor e criao de novo espao que permita cooperao e competitividade. Para isto deve estruturar-se a organizao, via planejamento que permita a explorao aberta, isto no mais preso a frmulas e ritos. necessrio ter compreenso das descontinuidades e competncias e ter isto como base de ao para buscar ento, novas funcionalidades ou novas formas de oferecer as funcionalidades tradicionais. Investir na ampliao dos horizontes de oportunidades, testando, entre outras coisas, para estabelecer o significado, a identidade e a poca favorvel das novas oportunidades. Desenvolver planos que visam a aquisio e migrao de competncias (interna e externamente) as suas possveis abordagens s oportunidades. A organizao que se pretenda viva ter que ser mais aberta e as relaes globais e locais devem receber tratamento que permita ter mais gestores e menos mo-de-obra movida a fazer sem inteligncia. A sabedoria coletiva da empresa o impacto que se quer obter, mas para isto preciso rever dogmas atuais e orientar, primeiramente a cpula e esta passar a orientar todo o pessoal envolvido. Talvez, o investimento da empresa internacionalizada no seja efetivamente o fazer negcios, tentando diminuir custos ou descobrir novos produtos e mercados. O raciocnio de que as questes so de retorno, riscos e lucros, podem entorpecer a organizao e seus gestores, no vlido. O longo prazo no pode mais ser visto como um retorno distante. um ponto de vista sobre a evoluo do setor e sobre como mold-lo. A ambio ampla que evita os riscos por meio de instrumentos de alavancagem de recursos deve substituir a estreita poltica de riscos predominante. Por fim, a possibilidade de adquirir realmente credibilidade, tem a ver com um comprometimento intelectual e emocional que garanta consistncia e constncia, nas idias, que em muitos momentos tem de ser inovadoras e na efetivao das aes de maneira eficaz. No inicio do artigo falou-se das limitaes da abordagem de Porter (as cinco foras). O esquema

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de anlise da estrutura de cada setor focalizando as foras nele atuantes: rivalidade entre competidores existentes, ameaa de novos produtos, poder de negociao dos compradores, poder de negociao dos fornecedores e ameaa dos produtos substitutos, faz com que um certo valor seja criado enquanto que o bem ou servio passa de uma empresa para outra e para o cliente final ao longo de uma cadeia. Nesta perspectiva, a empresa se concentra em como o valor que agregado dentro do setor ser dividido entre ela ou outra determinada empresa e os demais participantes dentro do setor especfico. O esquema de Porter traduz para a estratgia da empresa os elementos subjacentes s relaes de oferta e demanda usados na anlise microeconmica. Quando o assunto cooperao, Porter e seu esquema, baseado em sua teoria dos agrupamentos, no ajudam. Abordou-se tambm de forma sucinta a aplicao da teoria dos jogos. Com o uso do conceito da teoria dos jogos nas relaes empresariais, verificou-se que enfatizando-se os participantes dentro de um determinado setor, estes so capazes de aumentar o valor agregado ao seu setor, ou pelo menos, os lucros financeiros, por meio da colaborao ao invs da competio. Em uma situao mais simples, os competidores podem colaborar para aumentar os preos. Os negcios podem ser vistos como um jogo, no sentido de que as aes individuais dos participantes (players) influenciem na lucratividade dos demais participantes. As decises so tomadas com base na avaliao de uma srie de resultados possveis. Passa-se a analisar um setor, considerando clientes, substitutos, complementadores e fornecedores da empresa, considerando-se as possveis mudanas nos players, nos valores agregados, nas regras, nas tticas e percepes, e no escopo dos negcios. Cada um dos participantes pode alterar os resultados potenciais, mudando a estrutura do setor de diversas maneiras. A possibilidade do uso da teoria dos jogos faz com que seja possvel a utilizao de estruturas em forma de rede e especialmente quando se trata da internacionalizao de empresas.

5.2 Novos desafios

O desafio nas organizaes a partir da nova gesto envolve o foco na estrutura em rede, cujo grande teor a inovao. A finalidade central aumentar o valor agregado dentro do grupo, criando novos bens e servios e/ou concebendo mtodos capazes de permitir a reduo de custos e ao aprimoramento da eficincia. Os componentes de um grupo podem, ainda, tentar negociar uma determinada parte do valor total criado pelo grupo, mas o xito deste grupo exige que todos os participantes recebam compensao que considerem satisfatria como retorno pela sua contribuio para o sucesso do grupo como um todo. A rede s implementada, quando realmente ela envolve uma anlise dinmica, deixando de ser esttica. Os questionamentos gerenciais devero ter as melhores respostas, que como conseqncia mudaro com o tempo e geraro mudana. Essa estrutura no que se refere ao processo de produo ter colaborao contnua. Fazendo analogia com o jogo, pode-se afirmar que a organizao ter grupos de trabalho, onde todos os seus componentes estaro do mesmo lado. preciso fazer um esforo para que exista dependncia de cada componente do grupo na criatividade deste grupo como um todo. A formao desta rede deve ser entendida como hbrida, pois dever ter um organizador central, o que a torna em no rede. Haver uma concentrao de poder da tomada de deciso, numa organizao, que estar prxima ao centro da rede. Ningum separadamente, na rede, poder atingir xito por si. Cada coordenador contar com uma rede de relacionamentos. A rede de relacionamentos finita, pois h empresas que no se enquadram no relacionamento direto. So entendidas como individuais. Elas na prtica sero a ponta da rede, estaro, ao final da trama participando do xito compartilhado e, portanto, criando uma dependncia mtua contnua permanente, por mais distanciada que esteja do coordenador central. Mais do que um fluxo unidirecional de componentes ou materiais parcialmente completados, a natureza dos relacionamentos envolve o fluxo inverso que trata de decises a respeito dos objetivos e procedimentos de pesquisa, desenvolvimento
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e marketing e, com grande freqncia, a assistncia financeira necessria para o cumprimento desses objetivos e procedimentos. A dependncia, enquanto fluxo, corre sempre em vrias direes (Figura 1).

Figura 1: A rede internacionalizada

A disperso geogrfica um elemento importante da rede. Foras poderosas tm servido de estmulo para a Internacionalizao das estratgias empresariais, incluindo acordos e alianas internacionais que tem reduzido barreiras comerciais, liberalizado o investimento estrangeiro e protegido a propriedade intelectual, junto com novas tecnologias inovadoras, inclusive com a quebra das fronteiras, via redes de comunicao e de informao. O predomnio da viso empresarial no ltimo sculo foi a da suposio implcita de que a prosperidade das empresas depende exclusivamente da maneira como sua gesto organiza internamente os recursos e as capacidades sua disposio. H a suposio tambm de que as transaes externas das empresas sejam exgenas, e no endgenas, sua carteira de ativos e habilidades, e ainda, maneira com que esses ativos e habilidades so combinados uns com os outros para criar vantagens de valor agregado adicionais. As empresas tinham ainda neste ltimo sculo, uma viso hierrquica de que elas reagiriam basicamente ao fracasso endmico e estrutural, adotando estratgias do tipo sada, como a retrao e o desinvestimento, em vez de adotar estratgias de afirmao, que permitem a expanso com desenvolvimento, como aquelas discriminadas anteriormente (internacionalizao, inovao, parceria etc.). Conklin e Tapp (2003) comentam que os dois aspectos merecem ser reexaminados, por parte dos gestores, no contexto da internacionalizao. Deveriam ser questionados, uma vez que as multinacionais tm sucesso por meio de relacionamentos externos e tentam mudar a estrutura do setor que as confronta, em vez de simplesmente sair ou no entrar no pas onde essa estrutura especfica existe. Um bom nmero de trabalhos tem se proposto a examinar experincias empresariais pelo mundo. H um vasto conjunto de artigos publicados sobre aplicaes de joint ventures internacionais e de alianas estratgicas. Pesquisas tm focalizado questes tcnicas do tipo como fazer, como as que envolvem desafios interculturais e o desenvolvimento da confiana nos relacionamentos de negcios. O que se sente a necessidade de conduzir pesquisas mais efetivas a respeito das foras ambientais em

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outros pases, e na relao com empresas estrangeiras. As generalizaes sobre a globalizao precisam ser focalizadas em setores especficos e em naes e regies, em particular. Um exemplo que merece anlise e reviso e que se sabe pode progredir muito a questo do risco-pas e de como gerenci-lo. Estas transformaes faro conviver e obter novas respostas aos paradoxos que so encontrados nos negcios internacionais.

6 Consideraes finais
Estando numa organizao que pretende ou j atua internacionalmente, o administrador se enfrenta com um ambiente/setor voltil e imprevisvel, com nenhuma base para a previso para o futuro, alta complexidade e ambigidade. Esse ambiente geralmente turbulento e incerto, o feedback obtido casual e ambguo e os stakholders envolvidos so naturalmente novos ou desconhecidos, num domnio (local) em formao e evoluindo. O contexto e o clima organizacional, com relao mentalidade e s rotinas, no tm regras, nem saber convencional, e pior, em geral (essa sabedoria) irrelevante ou enganosa. Quanto aos limites, entende-se que sero permeveis, com nfase em ultrapassar quaisquer limites, no uso de padres para superar a ausncia de capacidades e em uma dependncia de recursos externos. Com relao tomada de deciso, encontrar a necessidade de decidir de forma acelerada o que valoriza o conflito construtivo e a intuio. A formulao da estratgia estar focada na criao de um conjunto amplo e adaptvel, de estratgias mltiplas, sempre ocorrendo em tempo real, num processo voltado muito mais para as questes, o desenvolvimento de cenrios e pensamentos divergentes. Na locao de recursos, os critrios sero de valor, baseados em opes reais e de forma heurstica. J o processo e responsabilidade sero informais e iterativos, sempre com pequenos compromissos iniciais. Por sua vez, o monitoramento ser definido com base em um juzo amadurecido. A avaliao de mercado estar subordinada experimentao e a abordagens de sondar para aprender, pesquisa de necessidade latente, anlise dos usurios lderes, enfoque na demanda secundria. O processo de desenvolvimento ser adaptado, em estgio inicial por meio de experimentao, levando adiante mltiplas alternativas e um prazo de tempo elstico. A gesto de pessoas ser nova, com nfase na diversidade, com quebra de regras, com novos sistemas de compensao e muito mais. Ter-se- que conviver com ganhos apropriados por meio de mecanismos como patentes, segredos, vantagem de tempo e controle dos ativos complementares. Para conviver com negcios internacionais preciso que a empresa tenha em seus administradores, pessoas capazes de responder a algumas questes que a levem ao xito, as principais podem ser as seguintes: a- Na escolha de oportunidades de mercado So capazes de a lidar com ampla variao de alternativas de diferenas culturais, econmicas e polticas existentes? b- No ajuste de capacitaes principais Tm base domstica suficientemente forte que justifique o envio de suas mercadorias e servios a outros pases? c- Na superao de barreiras Tm disposio para fazer acordos especiais com empresas locais, para penetrar em mercados difceis? d- Nas fontes de fornecimento Podem descobrir os recursos de menor custo e mais produtivos
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para sua empresa e realizar esta tarefa melhor que os concorrentes? e- Na seleo de clientes - Podem descobrir clientes com demanda de mais alta qualidade para os produtos/servios de sua empresa e realizar esta tarefa melhor que seus competidores? f- Na criao de valor Podem criar valiosos produtos patenteados e realizar essa tarefa melhor do que aquelas empresas j sediadas, ou com inteno, no pas estrangeiro? g- No uso de informaes So capazes de integrar as rpidas mudanas em tecnologia, administrao e recursos sua empresa de negcios internacionais? h- No posicionamento de ativos So capazes de integrar seus ativos de maneira mais eficaz do que seus concorrentes mundiais? i- No entendimento das diferenas nacionais Podem moldar suas estratgias de forma que se ajustem ampla variedade de diferenas existente no mundo? j- No transformar em globais a empresa, suas marcas, seus produtos/servios e seus mercados Podem arquitetar estratgias mundiais para mercados internacionais? Embora neste artigo tenha havido um esforo para apenas enfocar as estruturas, as abordagens e as expectativas que possam ajudar a responder a algumas questes de administrao levantadas pelas emergentes estratgias e aes ligadas internacionalizao de empresas, tem-se claro que talvez as melhores contribuies possam vir de perguntas no respondidas. Os administradores precisam ter a postura saudvel de dvida em relao a quaisquer respostas simples aos desafios complexos apresentados. Os administradores das empresas internacionalizadas ou com intenes para obter esse objetivo precisam tornar-se mais confortveis com os altos nveis de complexidade e de paradoxo que no s se encontram, mas continuaro convivendo de forma acelerada. Incluem-se entre os principais paradoxos: a) um forte compromisso, mantendo abertas as suas opes; b) os que vencem em geral so pioneiros, mas a maioria dos pioneiros fracassa; c) as estratgias devem estar baseadas em competncias existentes, porm uma separao organizacional geralmente bem vinda ao xito; d) a concorrncia intensa e brutal, mas vencer, ainda assim, requer colaborao. Alguns desses paradoxos podem ser suavizados por meio de abordagens formuladas por tecnologias ou estratgias novas, mas no podem ser eliminados de todo. Uma parte importante da gesto a habilidade de viver com o paradoxo e com suas ambigidades associadas. So poucas e distintas as respostas simples e absolutas. E se houvessem respostas simples, as recompensas de vencer no poderiam ser grandes, uma vez que muitos participantes dominariam as estratgias e tticas necessrias. Pode ser a habilidade de coexistir com essas ambigidades e de continuamente as identificar e ponderar que representa uma das maiores habilidades da gesto de negcios emergentes. a prpria complexidade da situao e a sua estrutura associada e oblqua de retornos que fazem valer a pena para as organizaes estabelecidas aprender e a correr riscos, acreditando no porvir futuro. A nova considerao a fazer est voltada para o desenvolvimento. Nem os pases nem as empresas tm que estar se martirizando pelas suas fraquezas ou desperdcios de idias no aproveitadas e, portanto, achando-se incompetentes ou perdedoras. A chance de se transformar em superpotncia e de dominar mercados, povos, tecnologia, etc., passa a no ser mais uma fico e tambm no faz mais parte da realidade de cada um dos administradores e das empresas sob sua responsabilidade. No mais se trata de dominao. No h mais ningum para dominar. A questo a colocar-se como cada um ou uma poder criar

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uma grande oportunidade para si prprio e transform-la em seu prprio ser, ou ento continuar criando novas oportunidades onde puder prosperar. Entende-se que o que se deve buscar para poder dominar a eficincia, dominar a colaborao, dominar a competitividade, dominar os meios para ser um diferenciado componente de uma rede em expanso.

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