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Etapas y transiciones: Gestin del cambio en la empresa familiar

Etapas y transiciones: Gestin del cambio en la empresa familiar


Kelin E. Gersick, Ivan Lansberg, Michle Desjardins, Barbara Dunn*
El modelo de los tres crculos y las transiciones
Durante los ltimos quince aos, el modelo de los tres crculos ha sido el principal paradigma conceptual de la empresa familiar. ste considera la empresa familiar como un sistema complejo compuesto de tres subsistemas superpuestos: propiedad, empresa y familia. Este modelo es una excelente herramienta para entender la dinmica presente en cualquier empresa familiar en un momento determinado. En nuestro trabajo ms reciente, nos ha parecido til transformar el modelo conceptual de los tres crculos en uno evolutivo donde cada uno de los tres subsistemas pase por una secuencia de etapas a lo largo del tiempo (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1977). Por ejemplo, en nuestra teora evolutiva, la propiedad de la empresa familiar va desde la etapa de empresario controlador (EC) a una sociedad de hermanos (SH) y, posteriormente, a un consorcio de primos (CP). O la empresa va desde un negocio nuevo (arranque) y pasa por diversas etapas hasta alcanzar la madurez. Muchos de nuestros colegas han desarrollado explicaciones similares. De hecho, la reciente Conferencia Mundial de Family Business Network estuvo dedicada a las tres etapas de desarrollo de la propiedad de la empresa familiar. No existe ninguna duda de que especicar las etapas de familia, propiedad y desarrollo del negocio mejora nuestra comprensin de cualquier empresa familiar. Si bien seguimos aprendiendo cada vez ms de la naturaleza especial de cada etapa, ahora estamos particularmente interesados en los periodos de cambio entre etapas: las transiciones. Cada teora de etapas debe describir los mecanismos que llevan al sistema de una etapa a la siguiente. Los periodos de transicin son los ms crticos y los momentos de mayor desafo en la evolucin de las empresas familiares. La transicin a menudo es un periodo de incertidumbre en el que quienes toman las decisiones sienten una enorme ansiedad y vulnerabilidad. Estos sentimientos son comprensibles, dado que los periodos de transicin son el momento en el que la organizacin se decanta por opciones fundamentales que marcarn profundamente su futuro. Al llamar la atencin sobre las transiciones, no queremos dar a entender que los periodos de estabilidad dentro de cada etapa no requieran atencin. Las transiciones son oportunidades para reevaluar el curso que sigue el negocio y para producir cambios fundamentales. Los periodos en medio de una etapa, cuando la empresa est comprometida
* Barbara Murray

con una estructura de propiedad determinada o un diseo organizativo, representan una gran oportunidad de enfoque y crecimiento. Tanto el cambio (la transicin) como el crecimiento (la estabilidad) son esenciales para el xito y la continuidad, si bien ambas requieren diferentes tipos de trabajo. Las tareas en los periodos de transicin son exploratorias y estratgicas; durante los periodos de estabilidad son de naturaleza operativa y tctica. Dicho de otro modo, durante las transiciones tenemos en cuenta todas las opciones y decidimos qu montaa escalar, a menudo mientras los empleados esperan rdenes. Posteriormente, durante el periodo de estabilidad que le sigue, todos nuestros esfuerzos
El modelo de los tres crculos Propiedad

Familia

Empresa

se concentran en alcanzar la cima escogida, sin desperdiciar ni un segundo en pensar en las montaas que no escogimos. Entender estas diferencias y la alternancia esencial de cambio y estabilidad son cruciales para una gestin ecaz de la empresa familiar a lo largo del tiempo. Nuestra investigacin actual se concentra en la exploracin de las transiciones en el eje de la propiedad. En nuestro modelo, las etapas de propiedad de una empresa familiar son, como ya hemos comentado, empresario controlador, sociedad de hermanos y consorcio de primos. En trabajos anteriores, identicamos tres tipos de transicin de la propiedad entre estas tres etapas: 1. Reciclados (cambio de individuos, pero se mantiene la misma estructura bsica de propiedad) Empresario controlador empresario controlador (EC) Sociedad de hermanos sociedad de hermanos (SH) Consorcio de primos consorcio de primos (CP)

Copyright 1999 Family Firm Institute, Inc.

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Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

El modelo evolutivo

Madurez

Evolucin de la propiedad

Expansin/ Formalizacin Arranque (Creacin nueva empresa)

Familia empresaria joven

Ingreso en la empresa

Trabajo conjunto

Traspaso de la batuta

Empresario controlador Evolucin de la familia

Sociedad de hermanos Consorcio de primos

Evolucin de la empresa

2. Transiciones involutivas (hacia una estructura menos compleja) Sociedad de hermanos empresario controlador Consorcio de primos sociedad de hermanos Consorcio de primos empresario controlador 3. Transiciones evolutivas (hacia una estructura ms compleja) Empresario controlador sociedad de hermanos Empresario controlador consorcio de primos Sociedad de hermanos consorcio de primos En este trabajo, exploramos brevemente las transiciones evolutivas, en las que las empresas familiares maduran a travs de su vida y pasan desde el control de un simplepropietario-gestor a formas ms complejas en generaciones posteriores. Las tendencias demogrcas en el mundo occidental indican que las transiciones evolutivas van en aumento. Existen muchas razones para explicarlo. Los empresarios de la poca de la Segunda Guerra Mundial (EC) que ahora desparecen o se retiran dejan tras de s muchas ms sociedades de hermanos y consorcios de primos. Los cambios en la comunicacin, el transporte y la gran expansin de los mercados favorecen empresas ms grandes y polifacticas. Finalmente, desde el punto de vista de la familia, la inclinacin hacia la propiedad nica est en retroceso, en parte, porque

Transiciones evolutivas entre los tipos de empresa familiar Consorcio de primos Sociedad de hermanos Empresario controlador

algunas de las antiguas prcticas hereditarias (por ejemplo, el tratamiento desigual de las mujeres y una primogenitura estricta) han dejado de ser la norma en muchas sociedades.

Los seis componentes de las transiciones


Cmo evoluciona la propiedad de una empresa familiar con el tiempo? Obviamente, el movimiento entre las diversas etapas de la propiedad no sucede instantneamente. (De hecho, muchos sistemas pueden ser un hbrido de dos etapas durante un largo periodo de tiempo). Sin embargo, nuestro mensaje fundamental es que los periodos de transicin entre etapas ocurren en momentos predecibles y siguen

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Periodos de transicin Durante los periodos de transicin, existe incertidumbre sobre qu normas aplicar

Consorcio de primos Sociedad de hermanos Empresario controlador

un patrn caracterstico. Ms importante an, creemos que entender la estructura subyacente de los periodos de transicin es probablemente una de las aportaciones ms tiles que podemos hacer como acadmicos, profesionales y empresarios. Si sabemos gestionar estos periodos de manera ms eciente, podemos incrementar considerablemente las oportunidades de continuidad de la empresa familiar. Creemos que ste es un modelo general de cambio en el sistema, aplicable a una amplia gama de empresas familiares en cualquier etapa. Por ejemplo, si bien existen diferencias bsicas en los problemas que surgen en la transicin de empresario controlador a sociedad de hermanos (EC SH), y aquellos que se maniestan en la transicin de sociedad de hermanos a consorcio de primos (SH CP), existe una estructura fundamental de los periodos de transicin que nos permite entenderlos y predecirlos. La duracin total de una transicin puede ser de unos pocos meses o varios aos, dependiendo del tipo de transicin y la complejidad del sistema. Sin embargo, creemos que todas las transiciones de una etapa a la siguiente se rigen por el mismo patrn bsico. Comienzan con una acumulacin continua de presiones evolutivas y prosiguen con tres componentes adicionales. Nuestra investigacin indica que en las transiciones

Fases en una transicin

existen seis componentes diferentes (que incluyen tres tareas secuenciales): la acumulacin continua de presiones evolutivas, el detonante, el desenganche, la exploracin de alternativas, la eleccin y el compromiso con la nueva estructura. La primera es una caracterstica del momento intertransicional que lleva al sistema hacia la transicin; las cinco etapas restantes estn en la transicin misma. La acumulacin continua de presiones evolutivas. Una metfora que captura la naturaleza de las fuerzas que impulsan las transiciones es la de los glaciares. Un glaciar, al igual que una empresa familiar, es un sistema creciente, en funcionamiento y que constantemente interacta con el entorno, equilibrando movimiento con estabilidad. Las fuerzas presentes en un glaciar que se mueve en el paisaje son poderosas y complejas, pero principalmente invisibles. Con el tiempo, a medida que crece la presin en el ro de hielo, el glaciar se prepara para el cambio. Entonces, repentinamente, cuando ha alcanzado un estado de disposicin, slo se necesita un detonante circunstancial para iniciar la ruptura de enormes bloques de hielo del borde del glaciar que caen al mar, lo que le da al propio glaciar una nueva forma. De la misma manera, las presiones evolutivas que acompaan a las familias y sus empresas estn en funcionamiento constante, y crean la necesidad y una disposicin al cambio. Los individuos envejecen, la dinmica familiar evoluciona y el entorno econmico est en continuo cambio. Al igual que el glaciar, las empresas familiares normalmente resisten el cambio durante el mximo tiempo posible, con lo que protegen sus costumbres y rutinas. Sin embargo, tarde o temprano la presin del cambio se hace irresistible. En estos momentos de disposicin , los cambios ms importantes suceden con ms frecuencia en forma de estallidos concentrados, provocados por un detonante, una accin o acontecimiento. Una vez desatada la transicin, se activa toda la presin acumulada y el sistema tiene la oportunidad de realizar cambios fundamentales que lo pondrn ms en lnea con sus recursos, entorno y objetivos. Durante un momento, inmediatamente despus de la transicin, la nueva forma del glaciar est en homeostasis. Se liberan las fuerzas y cada uno respira profundamente. Y, entonces, las presiones evolutivas comienzan de nuevo, iniciando el proceso una vez ms y que nalmente llevar a la prxima transicin, quiz en un futuro lejano. Presiones evolutivas
Presiones temporales Envejecimiento Cambios psicolgicos y familiares Presiones del entorno Cambio econmico o poltico

Presiones evolutivas

Desenganche anhelo exploracin factibilidad Detonante

Compromiso

Eleccin

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Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

El detonante. El detonante que pone la transicin en movimiento puede ser una alarma temporal (por ejemplo, la cercana de la jubilacin obligatoria por edad) o un acontecimiento (por ejemplo, una crisis de salud o una conversacin seria). Es sorprendente que el detonante pueda parecer insignicante en s mismo. Esto se debe a que, en palabras de Shakespeare, la disposicin lo es todo. La energa del cambio proviene de las presiones evolutivas acumuladas en el sistema; el detonante es slo la chispa que inicia la atencin. Volviendo a la metfora, un glaciar puede estar sometido a tal presin interna que el grito de un turista en un barco que pasa por all puede ser suciente para provocar el desprendimiento de cientos de toneladas de hielo. En la empresa familiar, el detonante puede ser un acontecimiento en la vida de uno de los lderes claves, una reunin del consejo de administracin o algn incidente en la tienda o en el comedor el que pone la transicin en movimiento. Detonantes de la transicin
Detonantes temporales - Edad obligatoria de jubilacin - Fechas establecidas por obligacin legal Detonantes del entorno - Acontecimientos econmicos o polticos - Incidentes no previstos

el perodo de exploracin de alternativas. En esos casos, las presiones evolutivas siguen creciendo. Ms an, debido a que ya ha se desatado la transicin, aumenta la fuerza de la presin y el sistema normalmente experimenta un estrs incmodo y disociador. Algunas familias comienzan a explorar una serie limitada de alternativas y pueden llegar incluso a adoptar una eleccin preliminar. Entonces, sin embargo, toman conciencia de fallos importantes en el camino escogido. Esto puede enviarles de vuelta a la tarea de exploracin, donde vuelven a echar las redes esta vez con ms amplitud. Cualquiera que sea la secuencia, una transicin de xito deja de lado las otras alternativas en liza, acaba con una opcin clara y el sistema se mueve hacia la etapa nal de la transicin. Compromiso con la nueva estructura. Escoger no marca el nal de la transicin. Por el contrario, se debe solidicar con una fase de cierre del compromiso. En este momento, la empresa familiar se declara formalmente preparada para operar de una manera diferente. Esto involucra en realidad implantar los cambios de la estructura y ayudar (o pedir) al entorno que opere con el nuevo sistema. Estas tareas a menudo incluyen el retiro de los anteriores lderes de los puestos clave de la organizacin, importantes cambios en los sistemas de apoyo e individuos y la implantacin de nuevas polticas y rutinas.

Ejemplos
Los siguientes grcos de casos, recogidos de nuestro trabajo con empresas familiares reales en medio de transiciones evolutivas, ilustran el concepto de transicin descrito anteriormente. Cada caso destaca dos o tres etapas de la transicin. Caso 1. En el primer caso, la familia haba conversado informalmente pero no haba tomado medidas ante una transicin inminente de un empresario controlador a una sociedad de hermanos. Presin evolutiva. Los tres hermanos se oponan vehementemente a un sucesor no familiar escogido por el padre un ao antes. El padre lo hizo porque crea que su hijo era incapaz de sucederle en el cargo. El padre haba gastado mucho dinero para encontrar y contratar a la persona por la cual los hermanos estaban ahora tan preocupados. Todos los hijos sentan que esta persona erosionaba el carcter nico de los productos y la imagen de la empresa y que era ofensivo hacia los miembros de la familia. Las quejas y crticas de los hijos eran permanentes pero no tenan un impacto visible en el padre. El detonante. El hijo del medio declar a sus padres que se le estaba acabando la paciencia, es decir, que no aguantaba ms y que haba llegado a su lmite. Les anunci que estaba pensando en trasladarse lejos con su mujer y sus hijos (ambos menores de dos aos). El padre no reaccion, ahondando en su manera habitual de tratar las exigencias del hijo. Esta vez, sin embargo, la madre le dijo a su marido: Si se va, yo tambin me voy. No quiero perder mis nietos por esto. La persona que has contratado est dividiendo nuestra familia

Una vez que se inicia la transicin, comienza el verdadero trabajo. Las transiciones se componen de las siguientes tres tareas secuenciales. Desenganche. Esta primera tarea reconoce que la era de la vieja estructura est llegando a su n y que se debe encontrar una nueva. En las transiciones de propiedad, el desenganche a menudo se simboliza con un compromiso pblico de retirarse, una fecha de transferencia de las acciones, o un calendario del desarrollo profesional de los candidatos al liderazgo en la prxima generacin. Explorar alternativas. Este es el trabajo ms crtico de la transicin. Implica evaluar diferentes formas para la nueva estructura de propiedad y posteriormente medir su viabilidad frente a los anhelos, talentos y aptitudes de los participantes. Es un proceso de prueba, de aprendizaje y de correccin. Puede suceder rpidamente o prolongarse durante varios aos. La gestin de esta fase de exploracin es el desafo de liderazgo ms importante durante las transiciones. Eleccin. En algn momento, se debe elegir una alternativa y dejar las otras de lado. Si bien a esta tarea a menudo se le pone mucha atencin, en realidad no es ms que un paso en el proceso y slo puede tener xito si se sigue una preparacin adecuada. Estas tres tareas pueden producirse en una secuencia directa y el periodo de tiempo puede ser relativamente corto o largo. Por otro lado, algunas familias van y vienen entre tareas. Pueden anunciar un cambio inminente, pero retrasan

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EC SH Caso 1: 1997

y arruinando lo que hemos creado. Esta era la primera vez que el hijo recordaba haber recibido el apoyo de su madre en contra de su padre. Las tareas de la transicin. En cuestin de un mes, se produjo una serie de acontecimientos. Primero, se despidi al gerente no familiar. Segundo, el padre fue a ver a su abogado, al banco y a un contable para buscar formas de traspasar a partes iguales toda la propiedad de la empresa a sus hijos. Tercero, la hija mayor fue nombrada directora general. Cuando los externos le preguntaron qu le haba llevado a tan repentina jubilacin, el padre contest que ahora que era inevitable un cambio de gobierno, le haban recomendado ahorrar dinero en impuestos si traspasaba la empresa antes de la eleccin del candidato. Caso 2. El segundo caso ilustra cmo las tareas de la transicin se pueden realizar de forma que se ajusten a la cultura de la empresa y de la familia. Presiones evolutivas. El padre, empresario controlador, previ su jubilacin y, simultneamente, la de un gestor clave. La marcha de ambos exiga una planicacin nanciera importante para la empresa. Su esposa planic la estructura vital de la jubilacin de ambos, que inclua un nuevo hogar, explorar otros intereses y viajar. Los cuatro hijos adultos trabajaban en la empresa. El mayor tiene una enfermedad degenerativa muscular y la familia estaba cada vez ms preocupada por su deterioro. Tres de los cuatro hermanos (excluyendo el enfermo) mantenan una ardua pelea entre ellos. El detonante. El glaciar se rompi cuando el padre, repentinamente, manifest su deseo de retirarse completamente de la empresa en 15 meses. El desenganche se logr cuando el padre asumi pblicamente su decisin y la familia j un calendario para todos aquellos temas que tenan que ser abordados en el prximo ao y medio. La exploracin de alternativas involucr un periodo intenso de educacin sobre la empresa familiar y la promocin de reuniones familiares. Estaban interesados en el gobierno (de la empresa) y exploraron opciones para atender temas derivados de la propiedad, el negocio y la familia. Esto les llev a trabajar como un equipo de hermanos en el proceso

para escoger a un asesor no ejecutivo que reorganizara los consejos y les indicara cmo gestionar profesionalmente su prspero negocio. A travs de algunos ejercicios, qued claro que, a pesar de sus diferencias, todos compartan un sueo comn: preservar y proteger la empresa de modo que la familia pudiera beneciarse de ella como sus padres haban deseado. Eleccin. La eleccin de esta familia fue una sociedad de hermanos, si bien todava no han resuelto algunos temas sobre capital y liderazgo. Unidos en la propiedad, y controlados con unas buenas prcticas empresariales en el consejo, comenzaron a ver cmo podan hacer que las cosas funcionaran en favor de ellos en lugar de luchar el uno contra el otro. Compromiso. En este momento, el sistema todava va y viene entre reconocer y consolidar las nuevas estructuras y volver a la anterior fase de exploracin. En el pasado, cuando surgan temas pendientes, los hermanos normalmente no los abordaban por temor a cometer errores, y se los traspasaban al padre. Sin embargo, ahora el sistema avanza en la direccin EC SH Caso 2: 1995

del compromiso y hacia la salida de la transicin. En una ocasin reciente, el padre y la madre estaban de vacaciones (las vacaciones son una prueba en s misma de ceder el poder) y se desat una crisis. Con el apoyo del asesor, los hermanos se hicieron cargo del problema, mantuvieron una reunin de emergencia y lo resolvieron. El padre no fue consciente del problema ni de su solucin hasta volver de vacaciones. Tena sentimientos encontrados: echaba de menos el no estar involucrado pero estaba contento porque lo haban resuelto por s mismos. Otro indicio de que avanzaban hacia la salida se produjo cuando los hermanos le pidieron al padre no presidir las reuniones del consejo (sus reuniones se extendan por mucho tiempo y no se concentraban en la agenda prevista). Ms adelante, le preguntaron si, como ya no era ocialmente miembro del consejo, estara bien si no asista a las reuniones y slo compartan las minutas con l. Los hijos reconocieron que esta era su forma de defender la nueva etapa y superar la transicin. Casos 3 y 4. El tercer y cuarto ejemplos se relacionan con la transicin desde una sociedad de hermanos a un consorcio de primos. Si bien la estructura de la transicin se

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mantiene igual, cada fase se desarrolla de manera diferente en esta etapa de desarrollo de la empresa familiar. Volviendo a la analoga del glaciar, existen glaciares ms antiguos, ms maduros, que no son slo un ro de hielo sino una red de muchos arroyos que se acercan al mar, como los dedos que se extienden del brazo del glaciar. La presin evolutiva acumulada en el glaciar no se distribuye equitativamente entre todos los dedos. Como resultado de esto, un detonante, como el grito de un turista, puede repercutir en algunos de los dedos y no en los otros. De la misma manera, las transiciones de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos son ms complejas ya que involucran a muchos ms individuos y componentes de la organizacin. Al haber un gran nmero de parientes polticos y primos que a menudo no se conocen entre ellos y algunos accionistas muy distanciados de la empresa, la labor crucial de la transicin implica ser consciente de la gran variedad de puntos de vista y las diferencias en el grado de disposicin al cambio. En este tipo de transiciones, los detonantes funcionan de manera diferente. Como vimos en los dos primeros ejemplos, en la transicin del empresario controlador a una sociedad de hermanos, la energa necesaria para iniciar la transicin slo ha de movilizar a una persona: el empresario controlador. En la transicin de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos, los detonantes tienen que actuar sobre un grupo de hermanos, que pueden estar en diferentes etapas de desarrollo personal. A medida que se inicia la transicin, el desafo, en especial para aquellos individuos en roles de liderazgo, es generar y canalizar la energa del sistema (coordinar la presin de todos los dedos del glaciar) para hacer que todos los implicados alcancen un grado de disposicin que les permita comenzar y mantener el proceso de transicin. Caso 3. En este ejemplo, el grupo de ms edad est compuesto de cuatro hermanos, tres hermanas y un hermano menor con una diferencia de edad de 12 aos entre el mayor y el menor. El consejero delegado era el marido de la hermana mayor. Presiones evolutivas. El consejero delegado se acercaba a su edad de jubilacin obligatoria (un detonante temporal en el horizonte) y los directores externos lo presionaban para planicar la sucesin. Sin embargo, los hermanos ms jvenes no estaban listos para retirarse ellos mismos. El grupo de primos esperaba su gran oportunidad y preguntaba a los mayores cuestiones sobre la transferencia de la propiedad y las oportunidades profesionales en la empresa en los niveles de mayor jerarqua. Tambin sentan que los acuerdos informales entre los hermanos eran insucientes y pedan ms estructuras y normas. Adems, el entorno ofreca a la empresa nuevas oportunidades de crecimiento. Detonantes. Varios detonantes iniciaron la transicin a travs de las diferentes ramas del sistema. La rama de ms edad se vio impulsada por el cumpleaos inminente, lo que signicaba la jubilacin. El detonante de algunas de las otras ramas, sin embargo, provino de un acontecimiento completamente imprevisto. Un miembro de la familia de una de las ramas no involucrada en el negocio fue vctima de

un crimen violento y estuvo en coma durante muchos meses. La rama familiar de la vctima esperaba que la empresa le diera apoyo nanciero y se indignaron cuando se les neg. Esto provoc una lucha de poder entre las ramas familiares, que desat un dilogo sobre la transicin entre los hermanos ms jvenes. Caso 4. De igual manera, en el cuarto ejemplo, el grupo de ms edad estaba compuesto por cinco hermanos con una diferencia de 12 aos entre el mayor y el menor. Se haban hecho cargo del liderazgo de la empresa de manera ordenada mientras el padre todava viva. El hermano mayor era el consejero delegado y presidente del consejo. Si bien haba sido muy dominante y sus hermanos frecuentemente tenan que controlarlo un poco, la mezcla de destrezas complementarias y un vnculo fraternal relativamente saludable haban permitido que esta sociedad de hermanos mantuviera una relacin viable. Presiones evolutivas. La incorporacin de los primos en el negocio despert preocupacin sobre cmo se iba a gestionar la transicin. Los problemas de salud tambin fueron un factor importante. El hermano mayor tena hipertensin y un largo historial de problemas cardiacos. De hecho, los tres hermanos mayores tenan problemas de obesidad y haban tenido ms de un cara a cara con la muerte. Detonantes. La transicin se puso en marcha gracias a dos detonantes. La empresa estaba en condiciones de un reposicionamiento estratgico y haba contratado una rma de consultora para elaborar un plan estratgico. El plan solicitaba una inversin detallada de dinero y tiempo. El hermano mayor se quej de que si iba a dirigir esta tarea, esperaba a cambio un atractivo paquete de jubilacin. Un segundo detonante fue la muerte del fundador. Con estos dos estmulos, los hermanos se vieron ante la necesidad de asumir la responsabilidad para organizar el futuro del sistema y as comenz la transicin. Casos 3 y 4, continuacin. Ambos casos acaban de iniciar la transicin, pero ya ilustran algunas caractersticas distintivas de la fase de trabajo en una transicin de una sociedad de hermanos a un consorcio de primos. En primer lugar, en estas transiciones el desenganche es ms prolongado y complejo. Los hermanos afrontan la decisin de si retirarse todos al mismo tiempo o hacerlo escalonadamente. Si lo hacen todos a la vez, es posible que los hermanos ms jvenes sientan que les han engaado y negado su oportunidad de liderar. Por otro lado, si abandonan la empresa de manera escalonada, los hermanos mayores deberan preguntarse: Confo en mis hermanos para proteger mis intereses y cuidar de mis hijos? A menudo, la dicultad de los hermanos socios para desenganchar queda en evidencia por la prolongada negociacin sobre sus paquetes de jubilacin, en un momento en que luchan con su estatus personal y sus aspiraciones personales insatisfechas. La tarea de explorar alternativas tambin es ms complicada. En la transicin de empresario controlador a una sociedad de hermanos, el sistema tena pocas opciones que explorar y un pequeo nmero de personas que movilizar. En la transicin de una sociedad de hermanos a

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EC SH Caso 3: 1997

un consorcio de primos, a menudo existen ms opciones a considerar. Escoger la estructura de un consorcio de primos es ms complicado debido a la mayor diferencia de edad entre ellos, la confusin de generaciones (a menudo los primos de una rama son mayores que los tos y tas de otra), normas y jerarquas entre las ramas familiares y la secuencia gradual de jubilacin entre los hermanos. Existen tantos pasos posibles, y a menudo involucran hbridos de modelos posibles. Debido a que al proceso toma ms tiempo, el sistema es ms vulnerable al cambio del entorno y a crisis durante la transicin. Finalmente, una vez adoptada una eleccin, a menudo se prolonga la fase de compromiso de la transicin. Se necesitan formular muchas estructuras y polticas nuevas. A menudo, los primos comienzan a darse cuenta de que los recursos sern menores cuando se dividan entre su creciente generacin de primos. Con una amplia gama de intereses, edades, aptitudes y compromiso, sienten la necesidad de llegar a un acuerdo formal sobre quin recibe qu y cundo. Una parte importante del trabajo en estas transiciones es el diseo e implantacin de una estructura de gobierno, a menudo mucho ms desarrollada que en etapas previas.

Lecciones de la experiencia
Cmo pueden los lderes de empresas familiares aplicar estos conceptos para que les guen a travs de las etapas de la transicin? La gente que se ve involucrada en estas transiciones a menudo se siente como si estuviera en medio de un circo. Y no est lejos de la realidad. Las cosas son muy complejas, pero se pueden entender y gestionar de manera que se aproveche al mximo la oportunidad de cambio, inherente a las transiciones, y resurgir con ms fuerza en el momento de cierre de la transicin. La primera sugerencia para los lderes es reconocer la transicin por lo que es y asegurar a la familia y a la empresa que lo siguiente es un cambio planicado y no un caos

destructivo. El lder puede ayudar a los grupos de inters claves a concentrarse en las fuerzas evolutivas de largo plazo que hicieron inevitable el cambio en lugar del detonante, a menudo drstico (el grito) que puso el cambio en movimiento. La tarea delicada del lder aqu es integrar todas las partes del sistema, todos los dedos del glaciar- hacia una estado de disposicin al cambio de manera de que estn dispuestos a hacer el verdadero trabajo necesario para lograr la continuidad. En segundo lugar, las transiciones son oportunidades para el cambio, no garantas de mejora. Las transiciones aumentan la ansiedad. Muchos miembros de la familia y gestores de la empresa podran decantarse por una decisin prematura. Les gustara ir directamente al compromiso, sin pasar mucho tiempo explorando alternativas ni evaluando experiencias anteriores. Los lderes tienen que evitar la presin de elegir una estructura demasiado pronto. Ms que nada, las transiciones son oportunidades nicas para plantear preguntas difciles y cuestionar rutinas. Los lderes pueden incrementar las posibilidades de un xito a largo plazo si abren el proceso a una variedad de posibilidades, prueban la factibilidad de cada opcin y toman decisiones apoyados en informacin adecuada y conable. Si se elige prematuramente, es posible que no aguante la presin de la implantacin. Al nal, la organizacin pagar caro si tiene que deshacer una mala eleccin y comenzar de nuevo para encontrar otra mejor. Finalmente, existe la otra cara de la moneda sobre el tema del cierre prematuro. La exploracin de opciones es esencial, pero tambin lo es la eleccin. Las empresas y las familias no operan de manera eciente en un entorno con un estatus permanente de provisionalidad, particularmente en relacin con temas fundamentales como la estructura de la propiedad. Los lderes tienen que reconocer el momento en que hay que cerrar la transicin y comprometer el sistema completamente con el futuro escogido. La salida de la

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Gersick, Lansberg, Desjardins, Dunn

SH CP Caso 4: 1998

transicin -iniciada por la nueva estructura de liderazgo- es una oportunidad perfecta para sealar las implicaciones del

cambio. Esto comunica a la familia, a la empresa y al entorno que la antorcha ha cambiado de manos y que ha comenzado una nueva era.

Tiempo necesario para recorrer las fases de la transicin

Transicin: EC a SH Conclusin Fase intermedia Detonante Detonante

Transicin: SH a CP Conclusin Fase intermedia

Tiempo Menos opciones que explorar

Tiempo Ms personas Ms relaciones Ms opciones que explorar Requiere ms tiempo para completarse

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Etapas y transiciones: Gestin del cambio en la empresa familiar

Kelin Gersick, Ph.D. es cofundador y socio principal de Lansberg, Gersick & Associates, una rma de consultora e investigacin que atiende a empresas familiares, ocinas patrimoniales y fundaciones familiares. Es profesor asociado de laYale School of Organization and Management y profesor emrito de psicologa de organizaciones en la California School of Professional Psychology. Ivan Lansberg, Ph.D.es cofundador y socio principal de Lansberg, Gersick & Associates. Es conferenciante asiduo en programas de empresa familiar y fue profesor de comportamiento organizacional en la Yale School of Organization and Management e investigador en el Institute for Social and Policy Studies de la Universidad de Yale. Fue editor fundador de Family Business Review. Michle Desjardins es consultora de gestin acreditada,

socia de Lansberg, Gersick & Associates y del Niagara Institute. Cuenta con una extensa experiencia internacional con empresas familiares en temas de sucesin, planicacin de la continuidad, estructuras de gobierno y polticas, lantropa, liderazgo, evaluacin profesional y formacin ejecutiva. Barbara Dunn (Murray) es una prestigiosa consultora, profesora y autora de publicaciones sobre empresa familiar. Es fundadora de Family Business Solutions Limited. Actualmente se especializa en el trabajo con empresas familiares durante la transicin de la sucesin y la implantacin de sistemas de gobierno para la empresa familiar.

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