VENTAJA COMPETITIVA Es cualquier caracterstica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posicin relativa superior para competir.

Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas caractersticas que no tiene la otra o que sta las tiene a niveles inferiores. Da igual por lo tanto que sea a nivel nacional o internacional. Para que una caracterstica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes: !ecesita estar relacionada con un factor clave de "ito en el mercado. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. #i bien conviene recordar que a largo pla$o todas las empresas y sus ventajas pueden ser atacadas. %as anteriores caractersticas slo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. &s, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creacin de valor. De esta manera, ninguna caracterstica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional. Por el contrario si una empresa puede tener acceso a una tecnologa antes que sus competidores, si es una ventaja competitiva. La ventaja competitiva 'na empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcan$ar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. %a ventaja competitiva consiste en una o m(s caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. 'na ventaja competitiva puede

derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio m(s reducido que el de los rivales. Esta particularidad )a de ser diferencial, es decir, )a de ser *nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. %a ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la *nica empresa que disponga de dic)a propiedad. &dem(s, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. !o se trata, *nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un (mbito donde los clientes representan el papel de jue$. 'na ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban m(s interesados en los aspectos gr(ficos y en los datos puntuales, que en las descripciones e")austivas y por ello, durante muc)o tiempo el peridico +arca baso su ventaja competitiva en el )ec)o de ser el *nico peridico editado a color. &simismo, la ventaja competitiva )a de ser sostenible a largo pla$o, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. %a imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le )ace perder su rasgo de caracterstica *nica y diferenciadora a la que se )a )ec)o referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico &#, principal competidor de +arca, )a procedido a su relan$amiento modificando completamente su aspecto e"terior, prestando gran atencin a aspectos como el color, las im(genes, etc. & travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcan$ar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materiali$arse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dic)os productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados

para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, f(bricas, etc. %a rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin e"istente entre las ganancias y el tama,o de la empresa. #e debe se,alar que se est( )ablando de un beneficio o rentabilidad e"traordinaria, que va m(s all( de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal. Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. -ste se obtiene como diferencia entre lo que est(n dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes est(n dispuestos a desembolsar &s, a. puede o bien de por dos una fuentes reduccin de ventaja en de costes. competitiva: coste )ablarse %a

ventaja

%a ventaja en costes significa que la empresa es capa$ de operar con los costes m(s bajos del sector. #e trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean m(s reducidos que los de cualquier competidor. &unque dic)o producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ning*n atributo especial, e"istir(n consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. %a obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades )acia la reduccin de costes, manteniendo, claro est(, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. %a ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. /omo el precio de venta al p*blico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar( en condiciones de ofrecerla. &s, slo una ser( la m(s barata. b. 0entaja en diferenciacin %a ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad

diferencial, algo que las dem(s no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compa,as. #e trata de incorporar alg*n atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido e"clusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de f*tbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr( m(s alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en e"clusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre1precio, ya que )abr( clientes que estn dispuestos a pagar algo m(s por ver estos programas. Este sobre1precio le permite a la empresa alcan$ar unos rendimientos superiores. & diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que )ay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. %a cuestin est( en encontrar qu caractersticas son m(s valoradas y apreciadas por los clientes y cual es m(s.

+ar2eting Marketing es un concepto ingls, traducido al castellano como mercadeo o mercadotecnia. #e trata de la disciplina dedicada al an(lisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores. El mar2eting anali$a la gestin comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fideli$ar a los clientes a travs de la satisfaccin de sus necesidades. &lgunas frases donde se emplea el trmino son: Vamos a contratar un experto en marketing para que nos ayude en la empresa, Bajar los precios durante el Mundial fue una gran estrategia de marketing, Estoy leyendo un nuevo libro de marketing . %os especialistas en mar2eting suelen centrar sus actividades en el conjunto de las /uatro P: Prod cto! Precio! Pla"a 3distribucin. y P #licidad 3promocin.. El

mar2eting apela a diferentes tcnicas y metodologas con la intencin de conquistar el mercado y conseguir otros objetivos propios de una compa,a comercial.

%ee todo en: Definicin de mar2eting 1 4u es, #ignificado y /oncepto )ttp:55definicion.de5mar2eting56i"$$7s'789:;&

<rabajo en lnea $orking online is di%%erent Posted on #unday, =: &pril 7>=> by ?arold @it) volcanic as) grounding most flig)ts in nort)ern Europe, ;Ave been t)in2ing about Beb conferencing and distributed Bor2. ; Bor2 predominantly at a distance, using netBor2ed communications 3B)at Be used to call computer supported collaborative Bor2., and )ave been doing so for over a decade. ; )ave never met several of my clients in person and t)e same goes Bit) some of my business partners. ; can go many mont)s Bit)out stepping foot in an airport. Clig)t cancellations donAt )ave muc) direct influence on my Bor2, t)oug) ; do understand t)e economic ramifications of t)e current situation. Dver t)e years ;Ave used a lot of different tec)nologies, from video conferencing to collaborative Bor2 spaces. /urrently, my favourites are EorapF #2ype and Google Documents. ; give more presentations online t)an ; do in1person and ; must say t)at online presenting )as some real advantages H bac2c)annelsF ability to send lin2sF engaged participants B)o can )elp ot)ersF etc. Iut itAs not about t)e tec)nology. <)e real issue is getting people used to Bor2ing at a distance. Cor instance, everyt)ing )as to be transparent for collaborative Bor2 to be effective online. 'sing Bi2is or Google Documents means t)at everyone can see B)at t)e ot)ers )ave contributed. <)ere is no place to )ide. Cor e"ample, ; once developed a Jequest for Proposals Bit) a large group distributed across several time

$ones. Everyone could provide input for a specified period of time and t)en t)at issue Bas closed. %ater, some people complained t)at t)eir requirements Bere not being addressed. ; Bas able to loo2 at t)e revision )istory of t)e Bi2i and s)oB t)at t)ey )ad not even contributed on t)ose issues. <)is stopped t)e complaints and Be Bere able to move on. ; noB ta2e for granted my online personal 2noBledge management processes, suc) as social boo2mar2ingF blogging and tBeeting, but t)ese )abits ma2e online collaboration muc), muc) easier. ?oBever, t)ese )abits and practices )ave ta2en several years to develop and may not come easily to many Bor2ers. ;f economic conditions and events t)at disrupt air traffic drive organi$ations to use more online social tools, many people may be in for a s)oc2. @or2, as t)ey 2noB it, Bill c)ange. !ontent from jarc"e#com is protected under a !reative !ommons $ttribution% &on!ommercial '"are $like (icense Dnline Bor2 K build your business online, get your customers online, sell your product online K earn money online.

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