INTERSETORIALIDADE: UM NOVO PARADIGMA PARA A GESTO PBLICA FOCADA EM RESULTADO

Jos Joaquim Neto Cisne1

Sumrio
Resumo; 1. Introduo; 2. Os novos modelos de gesto pblica e a estrutura matricial de governo; 3. Intersetorialidade: Desafios para superar a fragmentao das polticas pblicas; 4. As medidas para reduzir a pobreza no Cear; 5. Os recentes esforos de integrar as polticas pblicas no Cear; 6. Consideraes finais; 7. Referncias bibliogrficas.

Resumo Este trabalho tem como propsito mostrar que a estrutura organizacional vigente na administrao pblica brasileira, por ser burocrtica e setorializada, tem implementado polticas pblicas muitas vezes fragmentadas e que no permitem compartilhar saberes e experincias entre os diferentes setores do governo, o que faz reduzir seus impactos na soluo dos problemas sociais, como por exemplo, a pobreza extrema. Este trabalho analisa como se deram as interaes entre as Secretarias Setoriais na execuo dos projetos de combate pobreza no Cear no perodo de 2008 a 2010. No final apresenta uma proposta de modelo integrado baseado numa estrutura matricial de governo com a participao de uma unidade suprasetorial para atuar na formulao, execuo, monitoramento e avaliao dos projetos sociais a serem implementados pelo Governo do Estado do Cear. 1. Introduo Considerando que muitas das necessidades sociais e humanas so complexas e multidimensionais, no podem ser atendidas por meio de polticas isoladas prprias da estrutura burocrtica setorializada, por isso exigem novas prticas e modelos de gesto que promovam as interaes e a cooperao entre os diversos saberes. As solues para os fenmenos sociais complexos e multicausais, como pobreza extrema, violncia, consumo de drogas ilcitas, delinqncia juvenil, populao em situao de rua, dentre outros, no podem ser obtidas por meio de polticas pblicas isoladas, fragmentadas e descoordenadas, o que levaria a ineficincia e ineficcia de tais polticas. Tais fenmenos exigem uma pluralidade de aes de governo com polticas integrais e compartilhadas com a sociedade. No entanto, na atuao do governo na busca de solues para estes e outros problemas sociais complexos, observam-se certos vcios que tem impedido solues consistentes e duradouras. Dentre estes vcios est o de considerar tais problemas com certo reducionismo ao atribu-los causas isoladas (monocausalidade), alm de buscar solues com aes fragmentadas, paralelas e descoordenadas. Referidos vcios podem ser reduzidos por meio de aes intersetoriais. Porm, para viabilizar estas interaes entre os rgos governamentais, necessrio modernizar as estruturas administrativas do Estado, melhorar os processos e os sistemas de gesto e implantar uma cultura de cooperao, mesmo contrariando certos interesses e vaidades. oportuno avaliar os programas e os projetos no apenas quanto a sua execuo fsico-financeira, mas mensurando seus impactos. A avaliao dos resultados poder ser feita mais facilmente se as aes forem integradas e bem coordenadas.

Professor da Universidade Estadual do Cear - UECE, doutor em Economia pela Universidade Autnoma de Madri. E-mail: netocisne@hotmail.com e neto.cisne@sefaz.ce.gov.br.

2 Nos anos 80, como fruto do processo de redemocratizao do pas, foi promulgada a Constituio brasileira de 1988 que assegurou diversos direitos sociais e novos mecanismos de democracia participativa e de controle social com condies de influir nas aes governamentais. Apesar disto, ainda no se avanou suficientemente na democratizao das relaes internas do Estado ou entre os entes da federao (unio, estados e municpios), permanecendo com um modelo de gesto com estrutura de Estado burocratizada, centralizada, hierrquica, com polticas pblicas isoladas e pontuais apesar dos recentes esforos em reformar a administrao pblica brasileira. Com o acesso da populao s informaes, fez crescer a presso com novas demandas e necessidades a serem atendidas pelo Estado. Para atender a estas demandas o Estado tem criado novas organizaes e setores, aumentando assim, sua estrutura sempre construda numa viso especialista como se as solues para tais demandas dependessem apenas das aes desses setores especficos. Arretche (2001) observa que h uma grande distncia entre o que foi planejado inicialmente pela poltica pblica e a realidade no momento da implementao da referida poltica. Esta diferena pode decorrer da falha no planejamento e previso ou ter sido definida propositadamente ou no para adaptao da referida poltica realidade vigente. Nos ltimos anos, os estudos sobre as metodologias e tcnicas de coordenao das polticas pblicas multisetoriais ou intersetoriais tm se intensificado como forma de melhor compreender a gesto pblica e sintonizar as aes governamentais com as demandas da sociedade (MARINI e MARTINS, 2004) e (CUNILL GRAU, 2005). Para os fins deste trabalho foram feitas duas anlises como procedimentos metodolgicos. Primeiramente, observadas as prticas intersetoriais na formulao, implementao e monitoramento das polticas pblicas, a partir de uma pesquisa bibliogrfica em livros e artigos cientficos clssicos ou recentemente publicados na literatura brasileira e na Amrica Latina. E para atender aos fatores institucionais, foram verificadas leis, decretos, manuais de orientao, entre outras normas que tratam da elaborao, implementao, monitoramento e avaliao dos programas e projetos no mbito do Governo do Cear. Na segunda anlise, averiguam-se as interaes existentes entre as Secretarias Setoriais na formulao, implementao e avaliao destes projetos, em especial aqueles financiados pelo Fundo Estadual de Combate Pobreza - FECOP no perodo de 2008 a 2010. Para tanto, foram obtidos dados de sistemas de informao e mantidos contatos com especialistas e gestores de projetos para se aprofundar nas questes pertinentes a intersetorialidade na gesto de tais projetos. Alm desta introduo, este trabalho est estruturado em cinco sees. Na segunda seo que trata do referencial terico, se aborda sobre os novos modelos de gesto introduzidos pelas reformas administrativas a partir dos anos 90 do sculo XX. Tambm nesta seo se destaca a importncia da estrutura matricial no mbito do governo, mostrando sua utilidade no processo de formulao, implementao e avaliao dos programas e projetos. Tambm se enfatiza a identificao e os papis atribudos aos diferentes Conselhos criados para regular as polticas sociais e econmicas no Cear. Na terceira seo se trata da conceituao, importncia e desafios das relaes intersetoriais para a eficincia da gesto das polticas pblicas. Na quarta, analisam-se as recentes medidas para reduzir a pobreza no Cear, destacando o processo de criao do FECOP como fonte permanente de recursos para financiar os projetos e aes para reduzir este problema social. Tambm se mostra que os projetos que foram financiados por este fundo no perodo de 2008 a 2010, foram realizados com poucas aes intersetoriais em sua

3 implementao. A quinta seo trata dos esforos recentes para integrar as polticas pblicas no Cear, iniciando com uma breve retrospectiva e enfatizando o papel da atual Rede Estadual de Planejamento e sua importncia para a efetividade dos projetos no mbito do Governo do Cear. Na sexta e ltima seo, a ttulo de concluso, faz-se algumas consideraes mais gerais e se apresenta uma proposta para mudar a lgica do processo de formulao, implementao e avaliao dos programas e projetos, bem como para estimular as relaes intersetoriais entre as Secretarias Setoriais, com o intuito de tornar as aes destes programas e projetos mais integradas e melhor coordenadas. Tambm se oferecem algumas sugestes para a realizao de pesquisas futuras necessrias para o aprofundamento dos temas discutidos neste artigo. 2. Os Novos Modelos de Gesto Pblica e estrutura matricial de Governo No modelo tradicional da estrutura governamental setorializada, por falta de dilogos entre os setores, pode acontecer superposio de polticas pblicas. A cada governo esta estrutura burocratizada redesenhada de forma a melhor atender aos objetivos do governo para aquele perodo. Porm, estas redefinies no alteram a forma setorializada como se organiza o Estado, e muito pouco feito para facilitar a comunicao e o dilogo entre os diferentes setores. Pollitt (apud, Abrucio, 1997: 8) observa que este modelo burocrtico weberiano no responde mais s demandas da sociedade contempornea. O modelo burocrtico tradicional, por estar voltado cada vez mais para si mesmo, no atende os anseios dos cidados. Diante das rpidas mudanas, da concorrncia acirrada e das exigncias cada vez maiores dos clientes e cidados usurios dos servios pblicos, tambm Bilhim (1996: 27) considera que no h mais espao para as grandes burocracias verticalizadas, tanto no setor privado como tambm no pblico. Por essa e outras razes se sugere que o modelo gerencial, desenvolvido aps as recentes reformas do Estado2, por dar nfase participao e aos resultados, deva preencher um vcuo terico e prtico, captando as principais tendncias presentes na opinio pblica, entre as quais se destacam o controle dos gastos pblicos e a demanda pela melhor qualidade dos servios pblicos. Na opinio de Bresser Pereira (1998: 112/152), a aplicao do modelo gerencial objetiva assegurar o carter democrtico da administrao pblica por meio da prestao de um servio pblico que tenha como caracterstica a orientao para o cidado-usurio ou cidado-cliente, em vez de manter o carter auto-referido que caracteriza a administrao pblica burocrtica, voltada para afirmao do poder do Estado e da burocracia estatal. Baseia-se, pois, na responsabilizao do servidor, dos polticos e dos representantes formais e informais perante a sociedade, por meio de mecanismos de controle social ou de participao cidad. Esse modelo de estrutura burocratizada que ainda prevalece na administrao pblica foi idealizado na era industrial e foi influenciado pelo pensamento mecanicista, que tinha a segmentao como premissa bsica (MARINI e MARTINS, 2004). A literatura tem mostrado que as organizaes estruturadas de forma mecanicista apresentam uma maior
Vrios pases promoveram reformas no aparelho do Estado na tentativa de adotar uma maior flexibilizao na gesto pblica e otimizar os resultados. Embora muitas dessas reformas no tenham obtido o xito desejado, questes como descentralizao, focalizao no cliente ou usurio dos servios, autonomia gerencial e controle e avaliao do processo de gesto, a partir dos resultados, tm servido de orientao para as referidas reformas (MDICI e SILVA, 1993), (BRESSER PEREIRA, 1998).
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4 dificuldade de estabelecer interaes entre seus diversos setores e de se adaptar aos processos de mudanas. Estas dificuldades, na opinio de Morgan (1996: 38), acontecem porque estas organizaes so planejadas para atingir objetivos predeterminados e no para a inovao. Ademais, neste tipo de estrutura mecanicista se limita, em vez de desenvolver as capacidades humanas. Assim, tanto os empregados como as organizaes perdem com esta situao. Os empregados perdem oportunidades de crescer pessoal e profissionalmente ao executar trabalhos que no agregam valor a sua formao e a sua criatividade. Tambm as organizaes que, por no saber aproveitar seu potencial humano, perdem contribuies criativas, valiosas e inteligentes que grande parte de seus colaboradores capaz de realizar, desde que tenham as condies e as motivaes necessrias. A fragmentao das aes, bem como a estrutura setorializada, prprios desse modelo burocrtico de gesto, dificulta o compartilhamento de saberes, recursos e outros elementos necessrios para a implementao de polticas pblicas. A abordagem do governo matricial tem por finalidade reduzir os efeitos negativos das prticas fragmentadas, sobrepostas e da falta de coordenao das polticas pblicas, o que gera desperdcios e reduz os impactos de tais polticas. A estrutura matricial de governo vem sendo discutida como forma de viabilizar uma maior integrao desses elementos e esforos e permitir a recuperao de alguns elos perdidos no debate contemporneo sobre gesto pblica, como argumenta Marini (2005), destacando que esta estrutura de governo permite um melhor alinhamento da estrutura governamental com a agenda estratgica e possibilita um melhor acompanhamento e avaliao dos resultados dos programas governamentais. Para tanto, este modelo d nfase descentralizao e intersetorialidade e destacam-se dentre os entraves o excesso de burocracia, a fragmentao e a superposio das aes (SCHUTZ, 2009), (TUMELERO, 2011). Na sociedade do conhecimento e da informao, as novas tecnologias facilitam as relaes interinstitucionais para discusses de temas para a tomada de decises, para repassar informaes, dentre outras atividades importantes para o bom funcionamento do Estado. As novas tecnologias viabilizam uma gesto em rede englobando vrias instituies governamentais e no-governamentais, permitindo uma estrutura menos hierarquizada e mais cooperativa (RAMI MATAS, 2001). Tecnologia como a internet permite que a participao do cidado e a interao entre aes acontea em todos os setores do Estado, viabilizando o debate sobre as questes que afetam diretamente os cidados. E nesse contexto est o governo matricial que busca construir uma nova arquitetura governamental focada em resultados. Este novo modelo de estrutura governamental, como observa Marini e Martins (2004), para fazer frente s limitaes da estrutura funcional, que tende a fragmentar processos de agregao de valor por reas temticas, dificultando o tratamento de questes transversais e dificultando o foco em resultados sistmicos, prevalecendo uma tendncia para o conflito jurisdicional. A respeito dos conflitos interinstitucionais, Marini e Martins (2004), citando Barzelay (1986) observam que estes conflitos surgem quando a organizao com jurisdio sobreposta discorda da poltica da outra (ou das demais) situao que leva a uma quase-soluo. Por outro lado, tais conflitos acontecem quando a autonomia de uma agencia restringida ou h redefinio da poltica em um nvel maior. Quanto mais abrangentes forem os objetivos e a quantidade de agencias envolvidas (com ou sem sobreposio), mais difusa ser a autoridade do formulador. O governo matricial requer uma nova forma de planejamento das aes governamentais, sendo que, para tanto, um dos maiores desafios mudar a cultura das

5 pessoas para que haja uma maior integrao entre as aes de governo planejadas e as aes executadas, criando, inclusive, indicadores para a avaliao e o acompanhamento das metas predefinidas. Neste tipo de estrutura no mbito de cada programa e projeto, deve haver de forma complementar o alinhamento horizontal (alinhar as vrias organizaes envolvidas no programa/projeto) e alinhamento vertical (integrar e ajustar as agendas estratgicas e arranjos operacionais aos programas e projetos que se relacionam). Para o acompanhamento dos resultados dos projetos e de seus impactos, o governo deve organizar um espao (Sala de Situao ou Central de Resultados) e ferramentas gerenciais adequadas para mostrar de forma integrada e sistematizada as informaes, os resultados obtidos por cada programa ou projeto governamental. 3. Intersetorialidade: Desafios para superar a fragmentao das polticas pblicas As polticas pblicas em educao, sade, cultura, lazer, trabalho, assistncia social, habitao, entre outras, tradicionalmente so setoriais e desarticuladas, respondendo a uma gesto com caractersticas centralizadoras, hierrquicas, deixando prevalecer prticas na rea social que no geram a promoo humana, como constata Bourguignon (2001). No desenvolvimento das atividades de cada setor se identificam certos conflitos e discusses em torno de idias e estratgias que fazem parte desta lgica setorial. A anlise setorial no destaca as relaes intersetoriais. Enquanto a analise intersetorial privilegia a integrao, a interao, a sinergia e a comunicao entre os setores envolvidos em determinada poltica pblica (INOJOSA, 2001), (JUNQUEIRA, 2004), (SANTOS, 2011). A intersetorialidade, na opinio de Santos (2011: 25/27), ainda pouco analisada pela literatura de polticas pblicas. Este autor citando Junqueira (2005) argumenta que a setorializao das demandas sociais desconsidera o cidado na sua totalidade e proporciona uma oferta de servios pblicos fragmentados. Para esse autor a setorializao das demandas sociais no que se refere oferta de servios bsicos, passa a ser vista como um problema chave que tem gerado elevados custos, est vinculado baixa eficincia das polticas publicas, devido: a) falta de articulao entre as polticas sociais; b) superposies de objetivos e competncias; c) instabilidade e descontinuidade dos programas sociais, dentre outras razes. A intersetorialidade, na definio de Junqueira e Inojosa (1997), consiste na articulao de saberes e experincias no planejamento, realizao e avaliao de aes para alcanar efeito sinrgico em situaes complexas visando o desenvolvimento social, superando a excluso social. Esta nova lgica pode superar a fragmentao das polticas pblicas. A intersetorialidade no est restrita s polticas sociais, mas engloba as demais polticas como ambientais, de infra-estrutura, econmicas, que tambm so fundamentais para o processo de desenvolvimento integral do ser humano. A intersetorialidade, segundo Ckagnazaroff e Mota (2005: 13), uma prtica social que vem sendo construda a partir da existncia de profundas insatisfaes, principalmente no que se refere capacidade das organizaes sociais em dar respostas s demandas sociais e aos problemas complexos de nosso mundo. Estes autores destacam o ponto de vista de Akerman (1998) para quem medida que aumentou a complexidade dos problemas h evidncias do esgotamento das solues fragmentadas produzidas pela racionalidade cientificista. So problemas e situaes novas que o conhecimento especializado e fragmentado no tem capacidade para explicar, nem a ao setorial tem capacidade de resolver. A contribuio do paradigma da intersetorialidade valiosa na

6 soluo de problemas que parecem de difcil soluo, existentes neste mundo das pessoas e instituies. Esses autores tambm destacam a definio deste paradigma atribuda a Junqueira (1998), para quem consiste na articulao de saberes e experincias no planejamento, realizao e avaliao de aes para alcanar efeito sinrgico em situaes complexas visando ao desenvolvimento social. Observa-se certo paradoxo nas estruturas administrativas pblicas em todas as esferas pblicas. Ministrios, secretarias, superintendncias, departamentos so criados para se focarem em problemas sociais especficos. Porm, ao se criar esta variedade de rgos dificulta-se a integrao e os esforos conjuntos, ou seja, a intersetorialidade, que se faz necessria para resolver tais problemas com maior eficincia e menores esforos e recursos. Da a surgir uma variedade de conselhos, redes e fruns para discutir os problemas que afetam a sociedade na tentativa de buscar a integrao dos esforos e para compartilhar responsabilidades. A estrutura administrativa dos governos quase sempre est disposta de forma que dificulta estas aes integradas. Geralmente, tais estruturas esto segmentadas em vrios rgos governamentais que executam aes quase sempre fragmentadas e isoladas no combate pobreza que no surtem os efeitos desejados pela ausncia da intersetorialidade. Na opinio de Kliksberg (2001: 90), cada um desses rgos defende duramente sua rea de atuao e trata de que os outros no a invadam. Alm do mais predomina toda uma cultura de tipo feudal. Ergue-se uma infinidade de torres e pontes levadias burocrticas para impedir a entrada de estranhos. Este autor conclui que na rea social se estes ministrios, secretarias, agncias e departamentos no interagirem sua ao atravs de frmulas interorganizacionais, haver um uso deficiente de recursos e poucos resultados. Para tanto, deve haver um esforo sistemtico para mudar esta cultura de castelos burocrticos para a cultura de redes organizacionais. Diante da complexidade dos problemas sociais e da declarada incapacidade das instituies isoladamente em resolv-los tem proliferado nas ltimas dcadas a idia de redes sociais3. As redes apesar de sua importncia para a gesto de polticas sociais, existem dificuldades de sua assimilao pelas organizaes e pela sociedade, j que na prtica, como ressalta Najmanovich (1995), a maioria das pessoas continua pensando como indivduos isolados e no como parte de mltiplas redes de interaes: familiares, de amizade, de trabalho, recreativas. Dentre os propsitos da intersetorialidade identificados por Inojosa (2001) est a superao das clausuras setoriais inseridas em uma estrutura governamental competitiva, dando lugar a uma gesto cooperativa, a partir da descentralizao das aes, e da transferncia de poder central s unidades territoriais e a promoo de estruturas de oportunidades (canais de comunicao, informao e participao intersetorial) e acesso a elas. Para Santos (2011: 29/31) a intersetorialidade abre espao para a possibilidade de compreender a estrutura constituda entre os setores para a implementao de uma poltica pblica como um conjunto de mltiplas lgicas e diferentes perspectivas sobre o mesmo objetivo. A aplicao da intersetorialidade pode se constituir no novo paradigma da gesto pblica por induzir a melhores padres de desempenho organizacionais, aportando, como observa Cunill Grau (2005): a) Um novo critrio de planejamento e direo
Inojosa (1999) define trs tipos de redes: a) autnoma ou orgnica; b) tabelada; e c) subordinada. Para maiores aprofundamentos sobre redes ver dentre outros trabalhos Bourguignon (2001) e Castells (1999).
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7 macropoltica; b) Um novo formato de organizao do governo ou de servios pblicos; e c) Uma nova abordagem das polticas transversais. Esta autora confirma que tanto na reviso da literatura, como nas experincias empricas, fica fortemente insinuado que a intersetorialidade um conceito que se materializa atravs de formas estruturais. Observa-se que vrios programas e projetos, inclusive aqueles destinados a reduzir a pobreza, so formulados e implementados de cima para baixo por iniciativa dos gestores pblicos, sem nenhuma ou com pouca participao das pessoas envolvidas. Observar as implementaes de tais programas a partir dos atores que as implementam significa, na opinio de Santos (2011: 18), considerar a dinmica e as interaes que ocorrem nesse processo. Cunill Grau (2005) observa com base em experincias analisadas, que a prtica da intersetorialidade extremamente difcil no Brasil pela tradio da organizao setorializada a qual se superpe duas camadas de poder: o poder das corporaes setoriais e o setor poltico, com prticas de lotear as secretarias (ou equivalentes dos ministrios) para grupos ou partidos polticos que apiam ao governo. A existncia de governos de coalizes, pode tornar muito vulnerveis os rgos criados para a coordenao intersetorial a nvel da formulao de polticas. Por isso, esta autora recomenda que antes de introduzir uma inovao no mbito governamental deve-se examinar antes o contexto scio-poltico em cultura poltica dominante, de modo a determinar como construir a viabilidade poltica da mudana proposta. Para viabilizar as prticas intersetoriais tambm se faz necessrio adequar o desenho jurdico-administrativo do Estado brasileiro dando um novo formato aos rgos pblicos repensando a atual estrutura burocrtica, fragmentada e hierarquizada, que tem dificultado qualquer compartilhamento de aes intra e interorganizacionais. A construo de uma agenda comum poderia surgir de redes intragovernamentais. Porm, a anlise da construo de redes intra e intergovernamentais, como observa Silva (2008) permitiria construir uma agenda comum que pudesse resultar numa poltica multisetorial atravs da colaborao de vrios setores pblicos. Na estrutura administrativa do Estado do Cear foram identificados alguns 4 Conselhos , cuja misso contribuir para a normatizao e implementao de polticas pblicas. Dentre estes Conselhos se destacam:

Oliveira (2006: 167) define Comit ou Comisso como a reunio de vrios profissionais, normalmente com conhecimentos multidisciplinares, para emitir, por meio em discusso organizada, uma opinio a respeito de um assunto previamente fixado, que, nascida dos debates, seja mais adequada realidade atual da empresa.

CONSELHOS
Conselho Estadual da Assistncia Social- CEAS

LEI QUE INSTITUIU

OBJETIVOS

COMPOSIO
Este Conselho formado por 18 (dezoito) membros, sendo 9 (nove) representantes de rgos governamentais, representando o poder pblico estadual; 3 (trs) representantes dos usurios ou organizaes de usurios; 3 (trs) representantes de entidades representantes de trabalhadores da rea de Assistncia Social; e 3 (trs) representantes de entidades e organizaes de Assistncia Social.

Conselho Estadual dos Direitos do Idoso - CEDI-CE

Lei n 12.531, de 21 de dezembro de 1995, Cabe a este Conselho: a) Aprovar a Poltica e o Plano Estadual de Assistncia alterada pela Lei n 13.992, de 6 de Social, elaborados em consonncia com a Poltica Nacional de Assistncia novembro de 2007. Social, na perspectiva da efetivao do Sistema nico de Assistncia Social SUAS, no mbito estadual; b) Fazer cumprir as diretrizes estabelecidas pelas Conferncias de Assistncia Social; c) Acompanhar e monitorar a execuo da Poltica Estadual de Assistncia Social e do Plano Estadual de Assistncia Social e suas adequaes; d) Normatizar aes e regular prestao de servios de natureza pblica e privada no campo da Assistncia Social; e) Articular-se com o Conselho Nacional de Assistncia Social, Conselhos Municipais, objetivando acompanhar e fiscalizar as aes desenvolvidas no mbito estadual; f) Apreciar e aprovar a proposta oramentria dos recursos destinados s aes finalsticas da Assistncia Social; g) Apreciar e aprovar a proposta de recursos para capacitao de Recursos Humanos e para a Pesquisa pelo rgo Gestor da Poltica Estadual de Assistncia Social; h) Aprovar os critrios de partilha e de transferncias de recursos estaduais destinados aos Municpios. Decreto de n 26.963 de maro de 2003. Implantar no Estado do Cear a Poltica Estadual do Idoso, em sintonia com a Poltica Nacional do Idoso, que tem em suas diretrizes assegurar os direitos sociais, criando condies para promover a autonomia, integrao e participao efetiva do idoso na sociedade.

Conselho de Segurana Alimentar e Nutricional do Cear CONSEACE Conselho Estadual do Trabalho CET

Conselho Estadual dos Direitos da Criana e do Adolescente CEDCA

Decreto de criao: Decreto n 27.008, de 15 Discutir e propor polticas e programas de Segurana Alimentar e Nutricional de abril de 2003 , alterado pelo Decreto n (SAN) em consonncia com as diretrizes do CONSEA Nacional; acompanhar e 29.057, de 17 de novembro de 2007. socializar experincias e projetos de SAN; acompanhar e exercer o controle social das polticas de SAN; estimular a criao e o fortalecimento de CONSEAs Municipais; promover a apoiar conferncias de SAN em nvel municipal, regional e estadual. Decreto 23.306, de 15 de julho de 1994. A democratizao do debate sobre o sistema pblico de emprego - o SINE; A Participao da sociedade civil organizada na formulao e gesto da poltica pblica do trabalho; A valorizao de propostas de emprego que aproveitam o potencial do Municpio; A descentralizao no uso dos recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador - FAT. Lei n 11.889, de 20 de dezembro de 1991. Promover, assegurar e defender os direitos da criana e do adolescente, seguindo os princpios estabelecidos pela Constituio Federal, pela Constituio Estadual e pelo Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA).

composto por 12 (doze) membros titulares e respectivos suplentes em carter paritrio, escolhidos dentre rgos Pblicos e Organizaes representativas da Sociedade Civil ligadas rea, nomeados pelo Governador do Estado com mandato de 02 (dois) anos, permitida uma nica reconduo. O Conselho composto por 34 membros. Sendo 14 representantes de rgos da administrao estadual e 20 representantes de outras organizaes dentre organismos Federais, da Sociedade Civil e de Cooperao internacional. De natureza tripartite e paritria, formado por representantes do Poder Pblico, Empresrios e Trabalhadores no total de 18 (dezoito) Conselheiros.

Conselho Consultivo do Fundo Estadual de Combate Pobreza no Cear - FECOP

Lei Complementar n 37, de 26 de novembro Este Conselho tem por objetivo: coordenar a formulao de polticas e diretrizes de 2003, que foi regulamentada pelo Decreto dos programas e aes governamentais voltados para a reduo da pobreza e das n. 29.910, de 29 de setembro de 2009. desigualdades sociais; e coordenar e estabelecer, em articulao com os rgos responsveis pela execuo dos programas, a programao a ser financiada com recursos provenientes do Fundo Estadual de Combate Pobreza - FECOP.

Este rgo mximo de deliberao, composto por 20 membros, sendo 10 representantes dos rgos e entidades governamentais, indicados pelo Governador do Estado e os outros 10 escolhidos atravs de eleies de organizaes no-governamentais, legalmente constitudas h pelo menos dois anos, e que tenham trabalho efetivo com crianas e adolescentes no Cear. O mandato dos membros do Colegiado de um ano, renovvel por igual perodo. Este Conselho composto por representantes da Casa Civil, 10 (onze) Secretaria de Estado, Conselho Estadual de Educao; Conselho Estadual dos Direitos da Criana e do Adolescente; Conselho Estadual da Sade; Conselho Estadual de Assistncia Social; Conselho Estadual de Segurana Alimentar - CONSEA; Associao dos Prefeitos do Estado do Cear - APRECE.

CONSELHOS LEI QUE INSTITUIU

Conselho Estadual Lei n 12.954, de 21 de outubro de 1999 e de Polticas Pblicas alterada pela Lei Estadual n 14.217 do ano sobre Drogas de 2008. CEPOD

OBJETIVOS

COMPOSIO
Deste Conselho participa 23 (vinte trs) conselheiros que representantes do Governo do Estado, rgos do Governo Federal, a Ordem dos Advogados do Brasil, entidades teraputicas, entre outras. O Conselho Estadual de Desenvolvimento Econmico rgo da Administrao Direta, tendo por titular o seu Presidente, com a competncia de deliberar, de maneira estratgica, harmnica e interdisciplinar, sobre a Poltica de Desenvolvimento Econmico do Estado do Cear. Vinculado a este Conselho est a Companhia de Desenvolvimento do Cear (CODECE). Este Conselho formado por 12 (doze) conselheiros, sendo 6 (seis) representantes do Governo estadual indicados pelo governador do Estado e 6 (seis) representantes da sociedade civil eleitos em Assemblia Geral, representando diversos segmentos de pessoas com deficincias: fsica, visual, auditiva, intelectual, orgnica e mltipla. Este Conselho formado por 12 (doze) conselheiros representantes do Governo do Estado, Ministrio Pblico Estadual e Federal, Assemblia Legislativa, Defensoria Pblica, Ordem dos Advogados do Brasil, universidades, entre outros. Integram este Conselho 22 (vinte e dois) Conselheiros representantes de rgos do Governo do Estado, Assemblia Legislativa, entidades de classes empresariais, ex-secretrios de cultura do Estado, universidades, associao dos prefeitos, e diversas entidades promotora da cultura cearense. Para elaborar, planejar e implementar a poltica ambiental do Estado e coordenar o sistema ambiental estadual este rgo com uma estrutura que faz parte da administrao direta do Estado.

Cabe a este Conselho elaborar planos, orientaes normativas, controle e fiscalizao das atividades relacionadas com o trfico e uso de entorpecentes e de substncias que determinam dependncia fsica ou psquica, bem como, exercitar outras funes em consonncias com os objetivos do Sistema Nacional Antidrogas. Conselho de Decreto n 28.643, de 08 de fevereiro de Deliberar de maneiras estratgicas, harmnicas e interdisciplinares, sobre a Desenvolvimento 2007. Poltica de Desenvolvimento Econmico do Estado do Cear, articulando com Econmico CEDE os setores produtivos para promover o desenvolvimento econmico sustentvel.

Conselho Estadual dos Direitos da Pessoa com Deficincia do Cear- CEDEF-Ce.

Lei n. 11.491 de 23 de setembro de 1988, e Atuar como instncia de controle social de polticas pblicas voltadas para as alterado pela Lei n. 12.605 de julho de 1996, pessoas com deficincia na perspectiva da intersetorialidade, objetivando a foi vinculado Secretaria da Justia e efetivao dos seus direitos. Cidadania, nos termos do Art. 27 da Lei n. 13.297 de 7 de maro de 2003.

Conselho de Defesa dos Direitos Humanos do Cear

Lei n 12.686, de 14 de maio de 1997

Gerar e fortalecer programas de apoio que visem proteo e promoo dos direitos humanos de forma geral, incumbindo-lhe, ainda, apurao da violao dos mencionados direitos.

Conselho Estadual da Cultura

Lei N 13.400, de 17/11/2003, cujo Compete ao Conselho emitir parecer sobre os planos anual e plurianual da Regimento Interno foi aprovado pelo Decreto Secretaria da Cultura e de suas entidades vinculadas, assim como as diretrizes n n27.610, de 27 de Outubro de 2004. gerais relativas aos incentivos estaduais cultura, principalmente os do Fundo Estadual da Cultura.

Conselho de Polticas e Gesto do Meio Ambiente CONPAM

Conselho Estadual de Meio Ambiente COEMA

Conselho Penitencirio do Estado do Cear COPEN

Lei Estadual n 13.875, de 7 de fevereiro de Promover a articulao interinstitucional nos mbitos federal, estadual e 2007. municipal, e estabelecer mecanismos de participao da sociedade civil; promover a defesa do meio ambiente bem como formular, planejar e coordenar a Poltica Ambiental do Estado, de forma participativa e integrada em todos os nveis de governo e sociedade, com vistas a garantir um meio ambiente ecologicamente equilibrado, economicamente vivel e socialmente justo, para a gerao presente e futuras geraes. Lei n 11.411, de 28 de dezembro de 1987. rgo colegiado vinculado diretamente ao Governador do Estado e com formado por 19 (dezenove) membros representantes do jurisdio em todo o Estado, com o objetivo de assessorar o Chefe do Poder Governo do Cear e do Governo Federal, Ministrio Executivo em assuntos de poltica de proteo ambiental. Pblico, Ordem dos Advogados do Brasil, universidades, associaes de municpios, representantes dos rgos de classes das industrias, engenheiros, arquitetos e gegrafos, trabalhadores, dentre outros. Decreto Federal n 16.665, de 06 de um rgo consultivo e fiscalizador da execuo da pena, tendo a incumbncia Este Conselho conta com 12 (doze) membros novembro de 1924. Seu Regimento Interno, de colaborar na elaborao e reviso da Poltica Criminal e Penitenciria do representando o Governo do Estado, Ministrio Pblico, aprovado pelo Decreto n 22.180, de 20 de Estado. universidades, Defensoria pblica do Estado e da Unio, outubro de 1992. Ordem dos Advogados do Brasil.

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CONSELHOS LEI QUE INSTITUIU

Conselho Estadual Lei n 10367, de 07 de dezembro de 1979. de Desenvolvimento Industrial do Cear CEDIN

OBJETIVOS
Este conselho um rgo colegiado de deliberao superior e de definio normativa da poltica de incentivos. Compete a este Conselho aprovar o programa anual de aplicao e homologar as operaes do Fundo de Desenvolvimento Industrial do Cear - FDI. (Redao dada ao artigo pela Lei n 11.524, de 30 de dezembro de 1988).

COMPOSIO
Este Conselho presidido pelo Governador do Estado e integrado pelo Presidente do Conselho Estadual de Desenvolvimento Econmico -CEDE, pelos Secretrios de Estado da Fazenda -SEFAZ, do Planejamento e Gesto -SEPLAG, do Desenvolvimento Agrrio -SDA, e pelo Presidente da Agncia de Desenvolvimento do Estado do Cear ADECE. Este Conselho, que presidido pelo Governador do Estado, constitudo por 26 (vinte e seis) conselheiros representando o Governo do Estado, universidades, entidades de classes empresarias, pesquisadores, instituies de fomento inovao, dentre outras.

Conselho Estadual de Cincia, Tecnologia e Inovao do Cear CECTI

Conselho Cearense dos Direitos da Mulher (CCDM) Conselho Estadual de Educao - CEC

Conselho Estadual de Sade CESAU

Este Conselho tem por objetivo: a) Estabelecer as diretrizes e metas para formulao da Poltica Estadual de Cincia, Tecnologia e Inovao pelo Governo do Estado; b) Avaliar o Plano Estadual de Cincia, Tecnologia e Inovao, assim como acompanhar e fiscalizar o seu o cumprimento; c) Participar na elaborao da proposta do Plano Plurianual - PPA, da Lei de Diretrizes Oramentria LDO, e do oramento anual do Estado no que concerne rea de cincia, tecnologia e inovao; d) Manifestar-se sobre propostas da cincia, tecnologia e inovao de relevncia para o desenvolvimento do Estado; e) Realizar estudos temticos, setoriais e prospectivos, de curto e longo prazo, cujos resultados ajudem a formular a poltica do setor e avaliar o Plano Estadual de Cincia, Tecnologia e Inovao; f) Orientar as instituies de Pesquisa e Desenvolvimento, vinculadas ao Governo Estadual, e subsidiar as demais instituies dessa natureza situadas no territrio cearense, quanto a propostas que contribuam para o desenvolvimento do Estado e a incluso social pelo concurso da cincia, tecnologia e inovao; g) Recomendar polticas de divulgao cientfica e para a educao em cincia e habilitao tecnolgica em todos os nveis. Lei n 11.170, de 2 de abril de 1986, estando Prope polticas pblicas e aes que possibilitem o exerccio dos Direitos das constitudo por 12 (doze) conselheiras representando atualmente vinculado Secretaria de Justia, Mulheres e sua participao no desenvolvimento social, poltico, econmico e rgos do Governo do Estado e da sociedade civil. nos termos do artigo 28 da lei n 13.297, de cultural do Estado do Cear. 07 de maro de 2003. Lei Estadual n 6.322, de 04 de junho de De acordo com o Artigo 230 da Constituio Estadual de 1989, este Conselho Este Conselho formado por duas Cmaras (Cmara da 1963. passa a ser um rgo normativo, consultivo e deliberativo do Sistema de Ensino Educao Bsica - CEB e a Cmara da Educao do Cear, ser entidade autnoma e constituir-se- em unidade oramentria e de Superior e Profissional - CESP), sendo que primeira despesa. conta com 10 (dez) e a segunda com 8 (oito) conselheiros nomeados pelo Governador do Estado. Criado de acordo com art.3, inciso VII, da Atua na formulao de estratgias e no controle da execuo da poltica estadual Este Conselho composto por 34 (trinta quatro) Lei de n 5.427, de 27 de junho de 1961, de sade, inclusive nos aspectos econmicos e financeiros. membros representando o Governo do Estado do Cear, implantado em nova fase, em 1 de maro de Governo Federal, Conselhos Municipais de Sade, 1989, em conformidade da Resoluo n 7/89 Federao dos Trabalhadores, Ordem dos Advogados do da Comisso Interinstitucional de Sade Brasil, Associao dos Prefeitos, outras entidades da CIS, e Decreto n 2.710 de 16 de agosto de sociedade civil. 1993 sobre organizao e atribuio, atravs da Lei Estadual de n 12.878, de 29 de dezembro de 1998, alterado seu artigo 5 atravs da lei n 13.331/03 de 17 de julho de 2003 e, seu artigo 3 pela lei n 13.959 de 30 de agosto de 2007.

Lei N. 14.016, de 10 de dezembro de 2007.

11 A questo da participao no processo de elaborao, acompanhamento e avaliao das polticas pblicas, um tema que tem despertado interesses da sociedade, em especial aps a Constituio Federal de 1988, que ampliou os direitos sociais e inovou quanto participao social. Esta tem sido uma bandeira levantada pelos movimentos sociais para romper as barreiras de um Estado tradicionalmente conservador, burocrtico e pouco transparente. Na estrutura administrativa do Estado do Cear foram identificados vrios Conselhos que contam com a participao do governo e de diversos segmentos da sociedade cearense. Tais Conselhos tratam de contribuir para a normatizao e implementao de polticas pblicas. Considerando as previses constitucionais e legais que respaldam estes Conselhos e que asseguram esta participao, se poderia indagar: Por que vrias dessas polticas pblicas ainda no atendem de maneira satisfatria a populao? Observa-se que ainda falta uma maior eficincia e efetividade nas diversas polticas, em especial, aquelas relacionadas : sade, educao, assistncia social, crianas e adolescentes, sistema penal, reduo da pobreza, entre outras. No entanto, quanto ao combate pobreza, vale se enfatizar os esforos desenvolvidos pelo Governo do Cear nos ltimos anos. 4. As medidas para reduzir a pobreza no Cear O problema da pobreza caracterizado como complexo e de origem multicausal, e cuja soluo no possvel por meio de aes fragmentadas e pontuais. Para Kliksberg (2001: 90) a maior produtividade e impacto em polticas e programas sociais se encontram na integrao organizacional de esforos. Este autor aconselha que as polticas pblicas deveriam ajustar-se natureza estrutural da pobreza para poder realmente impact-la. Isto porque se atuarem isoladamente, focalizando-se sobre determinado fator, suas possibilidades de influncia estaro extremamente limitadas. Com o objetivo de reduzir o nvel de pobreza, no Cear foi criado por meio da Lei Complementar n. 37, de 26 de novembro de 2003, um fundo especfico para financiar programas compensatrios e estruturantes priorizando os municpios com menor ndice de Desenvolvimento Humano - IDH. Este fundo veio contribuir para instituir uma lgica integrada para as polticas sociais5, quando definiu critrios para o financiamento e avaliao de tais programas (HOLANDA e TELES ROSA, 2004) de combate pobreza no Estado. Nesta mesma lei foi institudo o Plano Estadual de Combate Pobreza que definiu dentre suas diretrizes: a) ateno integral para superao da pobreza e reduo das desigualdades sociais; b) acesso de pessoas e famlias e comunidades a oportunidades de desenvolvimento integral; c) fortalecimento de oportunidades econmicas e de insero de pessoas na faixa economicamente ativa no setor produtivo; e d) combate aos mecanismos de gerao da pobreza e de desigualdades sociais (Art. 7). De acordo com o artigo 25 do Decreto n. 29.910, de 29 de setembro de 2009, que regulamentou a mencionada Lei Complementar, determina que os projetos apoiados por este fundo devero ser planejados e executados na perspectiva da intersetorialidade e transversalidade com vista a garantir aes integradas, otimizando recursos e insumos. Nos
Paes de Barros em sua entrevista concedida ao Jornal Valor Econmico, de 13 de janeiro de 2006, afirmou que o que falta no Brasil na rea social uma lgica integrada para a poltica social, que define exatamente para onde ns estamos querendo ir com todos esses programas sociais. Esta situao ainda se constata nos dias atuais.
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12 programas assistenciais sero priorizados as aes direcionadas aos pobres crnicos (situados abaixo da linha da pobreza), ou grupos mais vulnerveis com baixa potencialidade de migrar da condio de pobre para no pobre. J os programas estruturantes se destinam populao pobre para proporcionar condies de acumular meios fsicos, humanos e sociais, sendo suas aes voltadas para educao, ocupao e renda, infra-estrutura e participao social e que possibilite a migrao da condio de pobre para no pobre. Este Decreto tambm determina que estes programas e projetos devero ser encaminhados Gerencia do FECOP pelas Secretarias Setoriais responsveis por sua elaborao para serem apreciados e aprovados pelo Conselho deste fundo. Uma das inovaes trazida por este fundo de combate pobreza no Cear foi que sua concepo se deu baseada nos seguintes princpios bsicos: a) transparncias de suas aes; b) participao das entidades envolvidas; c) sustentabilidades de suas aes; d) co-responsabilidade social envolvendo diversos segmentos da sociedade na luta do combate pobreza; e e) eficincia, eficcia e efetividade de suas aes na busca de resultados consistentes. Foi a primeira medida concreta para garantir recursos de forma permanente para combater o dilema social da pobreza absoluta no Estado. A situao de pobreza no Brasil, na Regio Nordeste e no Cear pode ser observada na Tabela 1, elaborada com dados do Laboratrio de Estudos da Pobreza - LEB6, apresentados em Janeiro de 2011. Ela mostra que em relao aos demais Estados brasileiros, o Cear est na 5 posio no ranking da pobreza (RK), ou seja, dentre aqueles que tm uma renda per capita mensal de at salrio mnimo (R$ 270,00). Dentre aqueles com renda per capita mensal de at do salrio mnimo (R$ 135,00), o Cear ocupa a 2 posio e dentre aqueles com renda per capita mensal de at 1/8 do salrio mnimo (R$ 67,50), o Cear est na 3 posio no ranking nacional em relao a extrema pobreza, com um total de 908.984 pessoas. Observa-se ainda que em termo de porcentagens, a situao de pobreza no Cear semelhante a da Regio Nordeste. Tabela 1: Nmero e proporo de pessoas em situao de pobreza no Cear, Regio Nordeste e Brasil
PROPORO DE POBRES (%) 1/8 S.M. RK S.M. RK 1/8 S.M. RK RK RK RK S.M. S.M. S.M. CEAR 4.207.680 5 2.072.311 2 908.985 3 49,11 5 24,18 4 10,61 4 NORDESTE 26.766.252 - 12.808.916 5.764.734 - 49,55 - 23,71 - 10,67 BRASIL 55.806.989 - 22.654.779 - 10.061.536 - 29,10 - 11,81 5,25 Fonte: Laboratrio de Estudos da Pobreza com base em dados da Pesquisa Nacional de Amostras Domiciliar PNAD de 2009. UNIDADE NMERO DE POBRES

Dentre os objetivos estratgicos do FECOP est o fortalecimento do capital humano com a melhoria das condies de sade, educao e capacitao profissional, do capital social por meio de uma maior interao social e do capital fsico e financeiro por meio da melhoria de infra-estrutura (gua, energia, habitao, tecnologia, etc) e acesso a crdito e transferncia de renda (HOLANDA e TELES ROSA, 2004: 11/12). Para uma melhor gesto dos programas financiados pelo FECOP, alm do Conselho Consultivo de Polticas de Incluso Social, foi instituda uma equipe tcnica de alto nvel formada por
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Para maiores informaes sobre este centro de estudo da Universidade Federal do Cear acessar a pgina web: http://www.caen.ufc.br/~lep/.

13 uma Gerncia Executiva, composta de um gerente geral e trs gerncias operacionais. Cada um desses gerentes cuida dos programas relacionados s reas de infra-estrutura, social, e ocupao e renda, devendo tais programas ser aprovado pelo conselho consultivo. A formulao de planos plurianuais, mesmo de forma participativa e regionalizada como tem acontecido no Cear, no garante nem assegura a sua implementao (RAMI MATAS, 2001). O insucesso de muitas estratgias corporativas ou governamentais se d mais por problemas de implementao que de elaborao, como observa Marini e Martins (2004). comum se observar que as aes governamentais nos diversos nveis da federao se caracterizam pela fragmentao, falta de continuidade, ausncia de avaliao e pouco controle social para mensurar seus impactos. Diante desta situao, o que o Governo deve fazer para implementar seus programas e projetos de forma a produzir os resultados esperados? No entanto, a falta de interao das aes das Secretarias Setoriais fica evidente quando na implementao dos diversos programas financiados pelo Fundo Estadual de Combate Pobreza - FECOP no perodo de 2008 a 2010, conforme dados obtidos pelos sistemas de acompanhamento. Os valores de cada programa constantes se referem aos valores empenhados para pagamento. Dos 37 (trinta e sete) programas financiados naquele perodo, somente 3 (trs) programas foram executados com a participao de mais de uma Secretaria. So eles: a) Gesto do Planejamento Estadual - que foi desenvolvido pelas Secretarias: Secretaria do Planejamento e Gesto - SEPLAG; Secretaria da Cultura; Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA; Secretaria da Educao Bsica - SEDUC; Secretaria do Trabalho e desenvolvimento Social - STDS; Secretaria da Infra-estrutura SEINFRA; Secretaria da Sade - SESA; e da Secretaria das Cidades; b) Planejamento Oramento e Gesto - que foi desenvolvido pelas Secretarias: Secretaria da Educao Bsica - SEDUC; Secretaria do Trabalho e desenvolvimento Social - STDS; Secretaria da Infra-estrutura - SEINFRA; e Secretaria da Sade - SESA; c) Desenvolvimento e Gesto de Polticas de Juventude - desenvolvido em parceria entre a Secretaria da Educao Bsica SEDUC e a Secretaria do Trabalho e desenvolvimento Social - STDS. Os demais programas, independente de sua complexidade, foram executados apenas pela Secretaria proponente, a pesar de constar uma matriz interinstitucional no projeto apresentado ao Conselho Consultivo do FECOP, por ocasio de sua aprovao. Quadro 1 - Programas financiados pelo Fundo Estadual de Combate Pobreza - FECOP 2008 a 2010, por Secretaria Setorial
SETOR Cidades PROGRAMA Desenvolvimento e Integrao Regional Habitacional Programa Desenvolvimento e Gesto Territorial Programa Habitacional e de Estruturao Urbana Saneamento Ambiental do Cear Gesto do Planejamento Estadual SECRETARIAS SETORIAIS Secretaria das Cidades Secretaria das Cidades Secretaria das Cidades Secretaria das Cidades Secretaria das Cidades Secretaria do Planejamento e Gesto - SEPLAG Secretaria da Cultura Secretaria do Desenvolvimento VALORES (em R$ 1.000,00) 2008 2009 2010 834 14.764 840 2.150 32.911 5.061 38 40 3.611 43.524 3.996 195 -

Gesto Pblica

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Agrrio - SDA Secretaria da Educao Bsica SEDUC Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social - STDS Secretaria da Infra-estrutura SEINFRA Secretaria da Sade - SESA Secretaria das Cidades Secretaria da Cultura Secretaria da Cultura

1.979 687

27 86 20 87 56 1.772 851 9.568 6.784 36.275 1.288 2.840

2.095 950 7.450 11.570 29.255 41.603 1.134 38.202

Biblioteca Cidad Desenvolvimento Cultural e Valorizao das Culturas Regionais Programa de Incentivo s Artes e Culturas do Cear Desenvolvimento Aproveitamento do Potencial Econmico Hidroagrrio do Complexo Castanho Assistncia Tcnica e Extenso Rural - Agente Rural Desenvolvimento Territorial Sustentvel e Combate Pobreza Rural Desenvolvimento da Agricultura Familiar Desenvolvimento Sustentvel dos Assentamentos Programa de Combate Pobreza Rural no Cear - Projeto So Jos II Humano e Social Cear Digital

Cultura

Secretaria da Cultura Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA Secretaria do Desenvolvimento Agrrio - SDA Secretaria da Cincia, Tecnologia e Educao Superior - SECITECE Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social - STDS

8.611 5.532 30.065 1.235 13.952

612

612

650

Desenvolvendo o Empreendedorismo e o Artesanato Desenvolvimento e Gesto de Polticas de Juventude

1.736 8.767 588 3.853 1.348 5.970 247 198

1.891 5.399 14.481 615 3.816 4.540 226 -

3.565 5.400 17.385 650 3.711 2.474 215 -

Secretaria da Educao Bsica SEDUC Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social - STDS Esporte de Participao e Lazer Secretaria dos Esportes SESPORTE Esporte Educacional Secretaria dos Esportes SESPORTE Formao de Recursos Humanos Secretaria da Cincia, para o Desenvolvimento Tecnologia e Educao Superior - SECITECE Gesto de Equipamentos e Secretaria dos Esportes Instalaes Esportivas SESPORTE Melhoria do Capital Humano Secretaria da Cincia, para o Desenvolvimento Tecnologia e Educao Superior Cientfico - SECITECE Planejamento Oramento e Secretaria da Educao Bsica Gesto SEDUC Secretaria do Trabalho e

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Desenvolvimento Social - STDS Secretaria da Infra-estrutura SEINFRA Secretaria da Sade - SESA Programa de Ateno Pessoa Secretaria do Trabalho e com Deficincia Desenvolvimento Social - STDS Programa de Atendimento Secretaria do Trabalho e Pessoa Idosa Desenvolvimento Social - STDS Proteo Bsica Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social - STDS Proteo Social Especial Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social - STDS Qualidade da Educao Bsica Secretaria da Educao Bsica na Zona Rural e Urbana SEDUC Segurana Alimentar e Secretaria do Trabalho e Nutricional Desenvolvimento Social - STDS Trabalho Competitivo Secretaria do Trabalho e Alcanando a Empregabilidade Desenvolvimento Social - STDS Programa de Gerenciamento e Secretaria de Recursos Hdricos Integrao dos Recursos Hdricos - SRH Programa de Suprimento Hdrico Secretaria de Recursos Hdricos para Centros Urbanos e Rurais - SRH Programa de Telecomunicaes Secretaria da Infra-estrutura do Estado SEINFRA Suprimento e Universalizao do Secretaria da Infra-estrutura Atendimento com Energia SEINFRA Eltrica Fortalecimento da Ateno Secretaria da Sade - SESA Sade nos Nveis Secundrios e Tercirio Fortalecimento da Ateno Secretaria da Sade - SESA Primria Sade

587 485 6.428 2.961 31.683 7.169 1.100 2.679 1.381 -

6.559 2.763 19.071 7.733 22.922 1.146 3.814 1.832 10.000

10.693 4.404 20.784 7.642 18.034 1.298 5.350 1.936 4.158 1.860 27.404

Infra-estrutura

Sade

1.832 6.690

4.158 14.922

TOTAL GERAL Fonte: Sistema SMART/Secretaria da Fazenda - SEFAZ

156.289 214.362 336.522

As informaes constantes do referido Quadro mostram que no houve interaes nem mesmos naqueles programas que para surtir maiores impactos demandam aes intersetoriais, como os programas voltados para a cultura, e para o desenvolvimento econmico e social. Este trabalho analisa os modelos de gesto adotados pela administrao pblica e mostra que a intersetorialidade uma condio imprescindvel para que se consiga uma maior eficincia na formulao, implementao, monitoramento e avaliao de projetos governamentais. Neste sentido, algumas medidas tem sido introduzidas pelo Governo do Cear no esforo de integrar suas polticas, porm este tem sido um caminho rduo e de resultados ainda no satisfatrio. 5. Os recentes esforos de integrar as polticas pblicas no Cear Nas ltimas duas dcadas se identifica no Cear esforos para melhor sistematizar a gesto dos programas e projetos considerados prioritrios pelo governo do Estado. Este esforo foi mais acentuado a partir do governo empossado em maro de 1987, quando um grupo de jovens empresrios decidiu romper com as velhas prticas de

16 administrar7 a coisa pblica e introduziu um novo modelo de gesto pblica, promovendo primeiramente um ajuste fiscal, financeiro e administrativo para equilibrar as finanas pblicas e para gerar os recursos necessrios aos investimentos para a melhoria da infraestrutura produtiva e social (BONFIM, 2000) e criar as bases para o processo de desenvolvimento nas dcadas seguintes. Diversas pesquisas empricas8 fizeram referencias a esta experincia de gesto no Cear, no perodo que compreende de 1987 a 2002, cujas medidas polticas, administrativas e institucionais resultaram numa nova dinmica econmica. Por considerar importante o envolvimento da sociedade, bem como as idias de cooperao e associao entre os setores pblicos e privados, o Governo do Cear nos dois mandatos seguintes (1991 - 1994 e 1995 -1998), estimulou a criao de um sistema de gesto participativa para envolver a sociedade na discusso dos temas considerados estratgicos. Com esse fim surgiram o Pacto de Cooperao (REBOUAS et al 1998), o Plano Estratgico da Regio Metropolitana de Fortaleza (PLANEFOR, 1999)9 e foram criados diversos Conselhos regionais e municipais de desenvolvimento sustentvel, que agregavam a elite econmica, poltica e intelectual e demais lideranas nas discusses dos temas de seus interesses de cada regio10. O governo empossado em 2003 se esforou em adotar medidas para melhor sistematizar a gesto pblica estadual instituindo novas normas, como o Decreto n. 27.119, de 27 de junho de 2003, que disciplinou a gesto de programas no Estado do Cear e criou a funo de gerente de programa. O sistema de planejamento foi reforado para o acompanhamento dos programas e projetos prioritrios desenvolvidos a partir do plano de governo (GOVERNO DO CEAR, 2003) e do Plano Plurianual 2004-2007. Este plano inovou ao introduzir uma nova metodologia de identificar as necessidades de cada uma das regies administrativas por meio de discusso regionalizada com os diversos segmentos da sociedade. Inclusive, uma Sala de Situao foi desenvolvida a partir de 2005 pelo Governo do Cear (CAVALCANTE et al, 2006), para acompanhar o desempenho e os resultados dos programas e projetos. As informaes dessa Sala de Situao eram disponibilizadas de acordo com cada grupo de interesse. Assim, as informaes mais estratgicas eram disponibilizadas ao Governador, Vice-governador e Secretrios de Estado. As informaes referentes ao acompanhamento eram destinadas aos gerentes de programas e gestores nos demais nveis de governo; e foco na transparncia, aquelas informaes destinadas ao portal do governo criado na internet. A Sala de Situao facilitava a difuso do conhecimento e a comunicao entre diferentes setores do governo, permitindo a transparncia e um melhor acompanhamento e controle das aes governamentais pela sociedade.

Na Regio Nordeste e no Cear h uma longa histria de clientelismo, coronelismo e sistema pblico inflado e de m qualidade que tem gerado uma forte desconfiana nas instituies poltica (BANCO MUNDIAL, 2003). 8 Este modelo de gesto pblica no Cear foi mencionado em trabalhos nacionais e internacionais. Entre eles: Naisbitt (1994), Diniz e Azevedo (1997: 369), Tandler (1998), Giddens (1999: 93), inclusive em um artigo do Financial Times de 26 de maro de 1993, e Lugo (2005). 9 O PLANEFOR estabeleceu quatro estratgias: Regio Metropolitana Integrada; Regio Metropolitana empreendedora e competitiva; Educao pelo desenvolvimento humano; Integrao e fortalecimento da gesto pblica (AMARAL FILHO, 2004). 10 Cordeiro (1998) analisou com detalhes os xitos e os fracessos destes Conselhos Regionais e Municipais.

17 Tomando por base as experincias dos governos anteriores, novos mecanismos para sistematizar os programas e projetos definidos como prioritrios foram adotados a partir do governo empossado em 2007. Por meio do Decreto n. 29.917, de 8 de outubro de 2009, foi redefinido o Sistema Estadual de Planejamento11 e instituda a Rede Estadual de Planejamento. Este sistema e esta rede esto sob a coordenao da Secretaria de Planejamento e Gesto - SEPLAG. Este sistema est constitudo pelos sub-sistemas de planejamento, oramento, acompanhamento fsico-financeiro e de gesto pblica por resultado. Dentre as atribuies deste sistema est a elaborao dos planos plurianuais, oramentos anuais e monitoramento dos programas e projetos de governo. A Secretaria de Planejamento e Gesto - SEPLAG, alm de coordenar este sistema, tambm a responsvel pela orientao normativa e metodolgica aos rgos e entidades da administrao pblica estadual na formulao e implementao dos instrumentos de planejamento. Tambm faz parte deste sistema todas as Secretarias Setoriais que so as responsveis pelo desenvolvimento das funes de planejamento e execuo das aes de governo. Estas secretarias e demais entidades esto representadas na referida rede por suas respectivas Unidades Setoriais de Planejamento - USP (GOVERNO DO CEAR, 2011). Esta Rede de Planejamento, que foi criada com o propsito de administrar sua carteira de projetos, tem os seguintes objetivos: a) Melhorar a integrao dos instrumentos de planejamento (Plano Plurianual, Gesto por Resultados, Oramentos Anuais, MAPP Monitoramento de Aes e Projetos Prioritrios); e b) Monitorar intensivamente os projetos estratgicos do Governo. Esta rede bem como o sistema de Monitoramento de Aes e Projetos Prioritrios - MAPP foram criados com a finalidade de assegurar o planejamento sistmico do Governo e a execuo de seus projetos para o conseqente alcance dos produtos e resultados pretendidos (GOVERNO DO CEAR, 2011). A princpio esta rede poderia atuar de maneira integrada estimulando o dilogo e as relaes intersetoriais entre estes agentes pblicos, j que papel destas Unidades Setoriais: a) Articular e integrar o planejamento setorial s orientaes estratgicas de Governo; b) Disseminar as metodologias de planejamento e monitoramento das aes governamentais; e c) Unificar a coordenao dos instrumentos dos projetos de responsabilidade da Secretaria. Compete ainda a estas Unidades Setoriais: a) Coordenar a elaborao e consolidao dos relatrios de desempenho setorial e para os rgos de controle; b) Realizar o monitoramento dos programas e projetos; e c) Acompanhar os indicadores de Gesto por Resultado. Tambm como inovao foram implementados os Escritrios de Projetos nas Unidades Setoriais de Planejamento, com a finalidade de monitorar os projetos da Secretaria e suas entidades vinculadas e disponibilizar metodologias de gerenciamento s gerencias de projetos. Cabem tambm a estes Escritrios monitorarem de forma intensiva os projetos considerados estratgicos pelo governo estadual e monitorarem de forma extensiva os demais projetos complementares. Da forma como est estruturada esta Rede de Planejamento possvel um monitoramento de todos os programas e projetos governamentais, porm, ainda focada em cada setor, sem enfatizar como deveria as aes intersetoriais. A figura 1 mostra como est atualmente estruturado o Governo do Cear com um Comit Gestor de Monitoramento, as Secretarias Setoriais independentes e autnomas para criar e implementar seus programas e projetos, sem necessariamente a participao das demais secretarias.
Este sistema foi criado pela primeira vez no mbito do Governo do Cear em meados dos anos 60 do sculo XX com a criao da Secretaria de Planejamento e Coordenao - SEPLAN.
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18 Figura 1: Estrutura Setorial do Governo do Cear

GOVERNADOR

Comit Gestor de Monitoramento

DEFENSORIA GERAL DO ESTADO

CONSELHO ESTADUAL DE DESENV ECONMICO SECRETARIA DA PESCA E AQUICULTURA

CASA CIVIL

GABINETE GOVERNADOR

CASA MILITAR SEPLAG

CGE
SECRETARIA DO DESENV AGRRIO

STDS
SECRETARIA DA EDUCAO

PODER EXECUTIVO

SECRETARIA DE SADE

GABINETE DO GOVERNADOR CASA MILITAR SEPLAG CGE STDS SECRETARIA DE SADE SEFAZ PGE SSPDS SECRETARIA DAS CIDADES SECRETARIA DE RECURSOS HDRICOS SEC DA CINCIA E TEC E ENSINO SUPERIOR SECRETARIA DA INFRAESTRUTURA SECRETARIA DA TURISMO SECRETARIA DA JUSTIA E CIDADANIA SECRETARIA DO ESPORTE SECRETARIA DA EDUCAO SECRETARIA DO DESENV AGRRIO SECRETARIA DA PESCA E AQUICULTURA CONSELHO ESTADUAL DE DESENV ECONOMICO DEFENSORIA GERAL DO ESTADO CASA CIVIL

COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO COMPROMISSO DE RESULTADO

SECRETARIA DO ESPORTE

SEFAZ
SECRETARIA DE JUSTIA E CIDADANIA

PGE

SECRETARIA DE TURISMO SECRETARIA DA INFRAESTRUTURA SECRETARIA DAS CIDADES

SSPDS
SECRETARIA DA CIENCIA E TECNOLOGIA E ENSINO SUPERIOR

SECRETARIA DE RECURSOS HDRICOS

Fonte: Elaborao pelo autor

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Os projetos so sugeridos pelas Secretarias Setoriais seguindo as diretrizes do Governo, do Plano Plurianual e do Oramento Anual. A integrao das demais Secretarias Setoriais se d quando necessria e a formulao do referido projeto, ou seja, na elaborao do projeto a participao se d apenas de forma eventual e no ficam determinados as atribuies, nem o compromisso formal com os prazos para a execuo do mesmo. Como se observa a referida Rede de Planejamento trata do desenho institucional para o monitoramento dos projetos no mbito de cada Secretaria. Fica evidente que ela no prioriza as aes intersetoriais, ou seja, as aes compartilhadas entre as diferentes Secretarias de Estado. De maneira tmida o referido Decreto autoriza a Secretaria de Planejamento e Gesto - SEPLAG, como coordenadora, quando necessrio atuar, de forma descentralizada, por intermdio de uma equipe de Analistas de Planejamento e Oramento (APO), alocados nas Unidades Setoriais de Planejamento das demais Secretarias, para mobilizar competncias e recursos, visando garantir suporte sistmico s funes de planejamento, monitoramento e avaliao de programas e projetos. Cabe ressaltar, que o trabalho de um gerente semelhante ao de um regente. A este compete fazer toda a orquestra tocar harmoniosamente a mesma msica. Ao gerente cabe motivar sua equipe e mobilizar os recursos para que todos cumpram os objetivos e metas organizacionais previamente planejados, o que no se consegue sem uma boa coordenao das aes. Na atual estrutura do Governo do Cear, existe um Comit Gestor de Monitoramento, uma instncia suprasetorial, composta pelo Chefe do Gabinete do Governador, e pelos secretrios titulares da Casa Civil e da Secretaria de Planejamento e Gesto - SEPLAG, que tem por finalidade acompanhar os projetos considerados estratgicos para o desenvolvimento do Estado. Tambm, vale ressaltar que as Secretarias Setoriais so independentes e autnomas para criar e implementar seus programas e projetos, sem necessariamente a participao das demais secretarias. Uma vez elaborados os projetos pelas Secretarias Setoriais, estes so feitos os registros no Sistema Web Mapp/Siap para o monitoramento de suas etapas. Tais atribuies ficam a cargo dos respectivos gerentes de projetos, escritrios de monitoramento e quando necessrio, se o projeto for considerado estratgico para o Governo, este poder ser encaminhado ao referido Comit Gestor de Monitoramento. A este Comit Gestor caber analisar o andamento do projeto e tomar as providencias necessrias para a sua implementao no prazo determinado. Este Comit Gestor atua de forma pontual nos projetos considerados estratgicos, porm sem uma atuao mais efetiva na interao das aes entre as Secretarias Setoriais e demais rgos governamentais. Como medida de controle ser bloqueada a liberao das parcelas financeiras para os projetos, cujas informaes sobre o seu andamento no tenham sido registradas nos prazos definidos no sistema Web Mapp/Siap. Esta uma medida para garantir o acompanhamento e monitoramento fsico-financeiro e do estgio de cada projeto. Esta Rede de Planejamento se torna oportuna quando se trata de integrar os diversos instrumentos de planejamento (Planos Plurianuais, Gesto por Resultado, Oramentos e sistema de Monitoramento das Aes e Projetos Prioritrios) j institudos no Estado do Cear. Cabe destacar que integrao destes instrumentos no significa integrar as aes das diversas Secretarias Setoriais, que so autnomas e independentes para elaborar e executar seus projetos, que na maioria das vezes acontece de forma isolada e sem contar com a participao das demais setoriais. Tais medidas levam a polticas pblicas fragmentadas sem gerar grandes impactos, em especial na soluo de questes sociais complexas. Apesar dos avanos no sistema de planejamento do Estado, ainda so tmidas as aes que estimulem as aes intersetoriais na formulao, implementao e avaliao dos projetos,

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mesmo aqueles considerados estratgicos. A experincia mostra que fenmenos sociais complexos que tem afligido nossa sociedade no podero ser solucionados com polticas fragmentadas, com aes isoladas, ou seja, sem a formulao de polticas integradas e com a participao e comprometimento do Governo e de todos os segmentos da sociedade. Os projetos que tratam destas questes sociais ainda so fragmentos com aes pontuais e descoordenadas, onde no fica evidenciado qual a participao das Secretarias envolvidas, nem as metodologias e critrios de avaliao dos impactos destes projetos, como se observa, por exemplo, nos projetos financiados pelo Fundo Estadual de Combate Pobreza - FECOP no perodo de 2008 a 2010. 6. Consideraes Finais Este trabalho teve como propsito mostrar que a estrutura organizacional atualmente vigente na administrao pblica brasileira, por ser burocrtica e setorializada, tem implementado polticas pblicas na maioria das vezes fragmentadas e no permitindo compartilhar saberes e experincias entre os diferentes setores do governo, o que faz reduzir os impactos destas polticas na soluo dos problemas. Observa-se que so poucos os dilogos e a comunicao entre os setores governamentais, mesmo entre aqueles cujos servios so complementares. Esta atuao pontual e isolada reduz o impacto das polticas pblicas, em especial aquelas que tratam de necessidades sociais e humanas quase sempre consideradas complexas e multidimensionais. A desarticulao das polticas pblicas produz uma srie de desperdcios de tempo, recursos humanos e financeiros, duplicidades de tarefas, alm de no gerar os impactos esperados, permanecendo a insatisfao daqueles que seriam beneficiados com tais polticas. Por um lado, se tm os graves problemas sociais que so fenmenos multicausais, cujas solues demandam polticas integradas de governo. Por outro lado, se tm as estruturas de governos que no permitem o dilogo e a troca de saberes e competncias necessrias para vencer estes e diversos outros desafios, com seus processos excessivamente burocrticos e mal desenhados, com a nomeao de gestores muitas vezes desqualificados para as funes, mas respaldados pelos interesses poltico-partidrios, e de resto uma sociedade que fica assistindo as aes pouco eficazes do Estado e sentido as conseqncias destas questes sociais. Muitas vezes podem existir boas intenes nos planos e nas aes governamentais, mas como est estruturado a mquina estatal impossvel resolver as graves questes sociais com aes pontuais, descoordenadas e sem a correta deciso poltica de mudar esta realidade12. Para haver cooperao entre os diferentes setores do governo deve haver antes de tudo a predisposio dos gestores e uma deciso poltica firme. Porm, como pode haver este esprito de cooperao quando os gestores tm divergentes interesses poltico-partidrios e esperam tirar dividendos polticos de suas aes? Como compartilhar essas aes, quando eles se vem como concorrentes entre si em decorrncia de seus interesses polticos? Apesar do esforo das reformas administrativas, o Estado no se moderniza na mesma velocidade que a sociedade. Estas reformas tm introduzido elementos para tornar eficiente a administrao pblica muitas vezes pressionada pelos movimentos sociais que reclamam por servios pblicos de qualidade, maior transparncia, e bem-estar. Observa-se uma tendncia da sociedade se organizar de forma cada vez mais horizontal, atravs de redes para influir na formulao, implantao e avaliao das polticas pblicas, estimulando uma maior interao desta com o Estado e fazendo romper velha lgica weberiana, tecnocrtica, vertical e
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A questo da sade est relacionada com a poltica de alimentao, assistncia social, habitao, saneamento, educao, nutrio, entre outras. Conversani (2004) e Bgus (2004) trataram sobre a realidade das polticas de sade e educao.

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hierarquizada e autorizada e autoritria que ainda prevalece nas organizaes governamentais (SILVA, 2008). A articulao intersetorial nos projetos governamentais somente ser possvel por meio de uma coordenao intersetorial das polticas pblicas, numa instncia suprasetorial, que viabilize a interao, a coordenao, o monitoramento e a avaliao dos projetos estratgicos. Esta coordenao deveria estimular o dilogo e a troca de experincias e saberes que fazem parte do acervo de cada secretaria setorial e das demais entidades governamentais. Esta coordenao, no caso do Governo do Cear, poderia ficar a cargo do Comit Gestor de Monitoramento, que uma unidade suprasetorial vinculada ao Gabinete do Governador. A Figura 1 mostra um modelo para a gesto integrada das polticas pblicas no Cear baseada numa estrutura matricial que prope uma nova lgica para a formulao e gesto dos programas e projetos (P1, P2, P3, P4, P5,...) considerados estratgicos no mbito do Governo do Cear. Estes programas ou projetos podem ser derivados dos Planos Plurianuais, das Diretrizes do Governo e da Lei Oramentria Anual. Com o objetivo de dar uma maior celeridade e promover um maior dilogo entre os diferentes rgos, esta nova proposta se dariam da seguinte forma: a) Os projetos considerados estratgicos poderiam ser formulados por suas respectivas Secretarias Setoriais e encaminhados ao Comit Gestor de Monitoramento. b) A este Comit Gestor caberia promover a interao e assegurar a participao das demais Secretarias Setoriais na formulao, implementao e posteriormente monitoramento e avaliao dos referidos projetos. Ao referido Grupo Gestor caber a elaborao das normas, regulamentos e procedimentos necessrios a sua execuo e avaliao dos projetos13. c) Definida a participao, bem como as seqncias das aes a serem desenvolvidas por cada Secretaria seriam feitos os devidos registros no sistema Web MAPP/SIAP para o devido acompanhamento. d) Na etapa final de cada programa ou projeto seria feita uma avaliao dos resultados, inclusive mensurando seus impactos numa viso ampla e intersetorial, como mostra a referida Figura 1. Alguns fatores so importantes para uma atuao interinstitucional no mbito do governo, se destacando: a) Uma determinao de governo para a prtica intersetorial e para instituir uma nova cultura para o aprimoramento da gesto compartilhada; b) A predisposio dos gestores e equipes para dialogar e compartilhar saberes e competncias; c) Um esforo para identificar possveis barreiras administrativas, polticas e institucionais s aes compartilhadas; entre outras. Deve-se atentar para a hiptese de existir demandas e necessidades sociais que pela sua complexidade no h como serem atendidas satisfatoriamente por meio de polticas pblicas fragmentadas e descoordenadas elaboradas pelas secretarias setoriais isoladamente ou com pouca participao das demais. Tais polticas devem ser estruturadas e ter um desenho de gesto adequada levando em considerao a expertise, os saberes e a competncia de todos os setores governamentais para que gerem os resultados almejados. O Comit Gestor de Monitoramento no mbito do Governo do Estado do Cear tem a finalidade de discutir temas estratgicos e monitoramento e avaliar o desempenho dos projetos
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Dentre estas metodologias pode-se utilizar o 5W1H para acompanhar as aes especficas de cada Secretaria setorial.

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prioritrios, cujo desempenho continuar sendo apresentado nas reunies mensais do Monitoramento de Aes e Projetos Prioritrios - MAPP. Para subsidiar e fazer cumprir as determinaes do referido Comit Gestor poderia ser criados Grupos Tcnicos encarregados de planejar e acompanhar a execuo dos programas e projetos prioritrios.

Figura 1: Modelo de Gesto Integrada de Polticas Pblicas no Cear

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COORDENAO INTERSETORIAL DAS POLTICAS PBLICAS (Comit Gestor de Monitoramento)

Formulao de Projetos Prioritarios para participao das Setoriais e da Sociedade

PPA

AVALIAO DAS POLTICAS

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Diretrizes de Governo

LOA

MODELO PARA GESTO INTEGRADA DAS POLTICAS PBLICAS DO CEAR

Fonte: Elaborao pelo autor

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Para uma maior efetividade dos projetos estratgicos propostos pelas Secretarias Setoriais, bem como queles a serem financiados pelo Fundo Estadual de Combate Pobreza - FECOP, se apresenta como proposta a seguinte mudana na lgica de formulao e implementao destes projetos: a) Alterar na legislao pertinente (Decreto n 29.917, de 8 de outubro de 2009, e outros) as atribuies do Comit Gestor de Monitoramento, passando este a ter uma ao mais efetiva na formulao e monitoramento dos projetos que demandem aes intersetoriais; b) A Secretaria proponente do projeto, considerando a necessidade de compartilhar aes com outras Secretarias e entidades do Governo do Estado, encaminhar ao Comit Gestor de Monitoramento a minuta do projeto com as aes indicativas a serem desenvolvidas de forma complementar pelas demais Secretarias Setoriais; c) De posse do projeto caber ao referido Comit Gestor convocar as demais Secretarias e entidades para participarem da formulao do projeto devendo ser detalhadas as aes de cada rgo com seus respectivos prazos, agentes responsveis, valores oramentrios e metas; d) Estas aes sero implementadas por cada Secretaria e entidade sob a superviso do Comit Gestor de Monitoramento a quem caber inclusive avaliar os impactos do referido projeto considerando seus aspectos financeiros e sociais. As alteraes propostas na estrutura administrativa do governo estadual tm dentre outros objetivos: a) aumentar a cooperao intersetorial e unificar o discurso entre os diferentes gestores; b) economizar recursos eliminando a perda de tempo e a justaposio de tarefas; c) bem definir as atribuies e reduzir os conflitos entre os diferentes rgos da administrao estadual; d) aprimorar a elaborao e a avaliao das polticas pblicas com a agregao das diferentes vises dos setores governamentais. Assim, se poder estimular a comunicao entre as diversas Secretarias setoriais do Estado na elaborao, execuo e avaliao dos projetos, numa viso intersetorial e agilizar a execuo dos projetos, evitar desperdcios com a justaposio de tarefas, e melhorar o processo de avaliao dos projetos, inclusive mensurando seus impactos. A ttulo de sugesto para implementar medidas para reduzir a pobreza extrema no Cear, prope-se considerar as necessidades das famlias de baixa renda dos municpios de menor ndice de Desenvolvimento Humano - IDH como referencial para orientar os programas a serem financiados pelo FECOP. Partindo dessa premissa, para maximizar os resultados e a eficincia desses programas, poderia se seguir as seguintes etapas em seu processo de implementao: a) Fazer o diagnstico econmico, social, ambiental e cultural do territrio (bairros Fortaleza ou cidades), para identificar claramente suas carncias e potencialidades (recursos naturais, capital humano, infra-estrutura existente, vocaes econmicas etc.); b) Identificar as prioridades para cada regio e elaborar um plano de ao considerando, inclusive, os diversos esforos de planejamento j realizado em anos anteriores (Planos de Desenvolvimento Regional - PDRs, Plano Plurianual, planejamentos municipais etc.);

25 c) Definir que os programas com essa finalidade institudos pelo governo do Estado, podero atuar de forma conjunta, integrada e complementar naquele territrio com o objetivo de eliminar as deficincias econmicas, sociais, culturais, ambientais, etc. e fazer um maior aproveitamento das potencialidades identificadas; d) Apresentar e discutir com a comunidade a ser beneficiada o referido plano de ao para ajustar o processo de construo, adaptao e implementao dos programas, de modo a obter compromisso e atitude proativa, elementos imprescindveis para o xito do programa de desenvolvimento; e) Instituir um grupo de trabalho para monitorar e avaliar os resultados e sugerir ajustes nas implementaes dos programas integrados de desenvolvimento. Definindo as necessidades de cada territrio, nos programas que poderiam atuar de forma conjunta, integrada e complementar, os recursos financeiros seriam repassados para cada Secretaria de Estado, de acordo com a sua participao. Com isso, se evitaria aes fragmentadas, isoladas e de baixo impacto na reduo da pobreza nos territrios previamente identificados e diagnosticados. A implantao dos programas de forma integrada, intersetorial e complementar maximizaria os resultados e otimizaria os recursos. Para o aprofundamento dos temas discutidos neste trabalho, se sugere que sejam realizadas novas pesquisas para: a) Melhorar as metodologias de avaliao das polticas pblicas, implementadas com a participao de vrios rgos governamentais e entidades no governamentais; b) Aprofundar os estudos sobre a utilizao da estrutura matricial na gesto dos projetos pblicos, onde se possa reduzir as aes fragmentadas, isoladas e descoordenadas e reduzir os desperdcios de recursos, tempo e assim maximizar seus impactos; c) Definir uma metodologia para analisar sistematicamente os resultados obtidos pelos programas implementados e comparar com o que fora planejado nos respectivos planos plurianuais. Com isso se espera uma efetiva aplicao dos recursos pblicos em projetos bem elaborados e que se possa prestar servios pblicos de qualidade sociedade. Tambm se espera que sejam criadas as condies para a soluo de problemas sociais complexos por meio de um maior dilogo e troca de saberes entre os diversos rgos governamentais. E que se reduza as aes fragmentadas e os desperdcios de recursos e tempo delas decorrentes. 7. Referncias Bibliogrficas
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