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Universidad Tecnolgica de Mxico Campus Marina

Fundamentos de Direccin de Proyectos

MARCOS DE TRABAJO DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


Asesora: Mtra. Linda Abril Morales Daz

Presenta: Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos Introduccin: La direccin de proyectos es una disciplina creada para mejorar el desarrollo de proyectos especficos, tiene componentes metodolgicos, que facilitan conocer y reconocer las necesidades especficas de cada proyecto, y para ello existen distintos marcos de trabajo. Este trabajo pretende aclarar las definiciones de Proyecto, Marcos de trabajo, sus beneficios, as como destacar las caractersticas ms relevantes de los diferentes marcos de trabajo que existen en la Direccin de Proyectos. Proyecto. es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razn de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definicin ms tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez". Marco de Trabajo / Metodologa de trabajo. Formas y maneras de trabajo que dan procesos prcticos para la gestin de proyectos; Los estndares ms comunes (para el caso de la materia) son PMBOK y PRINCE2. Beneficios de un Marco de Trabajo: Crear un plan de trabajo del proyecto Controlar el tiempo, costo y calidad (proyecto de triple restriccin) Control de cambio y el alcance Minimizar los riesgos y problemas Administrar el personal y los proveedores

Como elegir el Marco de Trabajo. La mayora de los marcos y normas de gestin de proyectos son adaptables a un entorno de proyectos especficos con la intencin de explorar as los aspectos ms importantes de estas normas y su aplicacin a un proyecto a un entorno especfico.

Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos

Flickr - Cappellmeister Un Proyecto es como una persona, cada una es diferente y tiene diferentes necesidades, por lo que hay que reconocer sus necesidades y actuar en consecuencia con el marco de trabajo que mejor se adapte a ellas y a los resultados esperados; as como identificar las habilidades de nuestro equipo de trabajo para explotarlas y generar el mejor producto con ellas. Existen diferentes Marcos de Gestin de proyectos que han sido desarrollados, adoptados y promovidos por diversas instituciones; Casa uno de estos marcos de gestin tiene ventajas y desventajas sobre los otro en diferentes reas de aplicacin. Ejemplos de estos son: Marcos de trabajo gestin de proyectos. Proyectos en ambientes controlados (PRINCE2). Una caracterstica nica este marco de trabajo es la distancia entre el Gerente de Proyecto y el papel de director del equipo, hacindolo ms atractivo y adecuado para los directores de proyectos que carecen de las habilidades sociales e interpersonales que se necesitaran para dirigir y gestionar el equipo de proyecto directamente. Otro punto importante (de acuerdo a la estructura del proyecto de PRINCE2) est clasificado en Gestin Fases (Fases de Gestin), Pasos y Tcnicas (Etapa Tcnica). Esto ayuda en los casos en que los jefes de proyecto tienen experiencia en el campo tcnico en la que se est gestionando el proyecto y, con la adopcin

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Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos de prcticas tcnicas pueden involucrar personal tcnicamente inteligente (Team Manager). Tambin hay otro punto sobre la autoridad del proyecto, la cual no est necesariamente informando en su totalidad al director del proyecto, es decir, el Comit de Proyectos es responsable de aprobar todos los planes y las decisiones sobre el proyecto, es responsabilidad gerente de proyecto las actividades diarias del proyecto. El Comit del Proyecto puede delegar en el gerente de proyecto o cierta funcin en el proyecto para ello (por ejemplo, cambio de autoridad), este comit tambin ha puesto de relieve diversas funciones y responsabilidades a los miembros. Gestin de Proyectos con PRINCE2 est fuertemente orientada hacia el modelo de negocio, es decir, sin que el proyecto comience y no durante el ciclo de vida del proyecto, los resultados obtenidos en cada fase o etapa se compara con el caso de negocios de la Comisin de Obras para avanzar a las etapas posteriores y sus respectivas decisiones. Un punto importante que se aade es que el PRINCE2 se conecta fcilmente a la gestin de cartera de proyectos de metodologa ya que el Comit de Proyectos utiliza prcticas para decidir y aprobar la continuacin del proyecto, que suele ser la propuesta de revisin de la cartera de proyectos. PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Considerado como el marco ms tradicional y genrico para la gestin de proyectos que reciben a casi todo tipo de proyectos. Fue inicialmente diseado y desarrollado desde el rea de la construccin, es el ms popular y ampliamente adoptado por casi todos los directores de proyecto. Por ser tan genrico PMI (Project Management Institute) aprob las extensiones del PMBOK (como el gobierno, por ejemplo), para apuntar a reas especficas. El PMBOK ha evolucionado a lo largo de los aos debido a la contribucin sabia de muchos voluntarios que alcanzan el nivel de madurez cada vez mayor. Una de las grandes caractersticas del PMBOK se llama: Project Management Global, que se ocupa de la distribucin de los proyectos de los equipos que utilizan herramientas de comunicacin virtual. Por otra parte, el PMBOK tambin es adecuado en entornos donde la participacin del personal en la toma de decisiones es importante, ya que la definicin de la tarea, la identificacin de riesgos, estimaciones de esfuerzo, etc. Aunque en el caso de pequeos proyectos, algunos proyectos, como la Tecnologa de la Informacin, el PMBOK parece tan extras integral que se aplica literalmente sera burocrtica y requieren un gran esfuerzo de adaptacin. Ten Project Management Step Process (TenStep). se refiere a la definicin y la planificacin, y la posterior gestin, control, y la conclusin de un proyecto. Es importante reconocer que todos proyectos necesitan un cierto nivel de gestin de proyectos. Cuanto ms grande y ms compleja sea la proyecto, ms hay una necesidad de un proceso formal, estndar, estructurada. Menor proyectos todava Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos tienen un proceso estructurado, pero no tiene por qu ser tan elaborado o tan compleja. Obviamente hay un costo para el esfuerzo asociado a la gestin de proyectos, pero son muchos los beneficios que se obtienen tambin. Estos beneficios superan con creces los costos. El Proceso TenStep (TenStep) est diseado para proporcionar la informacin que se necesita para ser un director de proyecto con xito, incluyendo un enfoque paso a paso, empezando por lo bsico y llegar tan sofisticado como lo necesario para su proyecto en particular. TenStep es una metodologa flexible y escalable para la gestin del trabajo como proyecto. La filosofa bsica es "metodologa grande para proyectos grandes, metodologa pequea para pequeos proyectos ". TenStep le muestra lo que necesita saber para gestionar proyectos de cualquier tamao. A continuacin se desglosan los 10 pasos: 1. Definicin del Trabajo. Antes de que comience el trabajo del proyecto, es necesario que se haya empleado tiempo en la planificacin para asegurarse de que el trabajo est bien entendido y aceptado tanto el Gerente de Proyectos como por el promotor del proyecto. En este paso, el director de proyecto pasa el tiempo en la definicin de la obra para garantizar que el equipo del proyecto y el cliente tienen percepciones comunes del mismo, incluyendo lo que se va a entregar, cuando se completa, lo que costar, quin lo har hacer el trabajo, cmo se realizar la obra, y lo que sern los beneficios. Cuanto mayor sea el proyecto, ms importante es que estos factores se puedan asignar de manera formal y explcita. Todos los proyectos deben comenzar con este tipo de planificacin por adelantado para evitar problemas futuros causados por los diferentes puntos de vista sobre los trminos bsicos del proyecto. El principal entregable de esta paso es la definicin del proyecto (algunas empresas llaman a esto una carta). 2. Integracin del Cronograma y del Presupuesto. En este paso, se crea el cronograma del proyecto. El programa es una herramienta vital para asegurar que el equipo del proyecto sabe lo que tiene que hacer. Diferentes enfoques deben tomarse en este paso de acuerdo con el tamao del proyecto. El horario para los pequeos proyectos se puede construir sin mucha formalidad. Es posible utilizar un paquete de gestin de proyectos como MSProject, o una hoja de clculo o una hoja de papel. El gestor de proyectos puede sentarse, con otros miembros del equipo en su caso, y disear el trabajo a realizar. 3. Gestin del Cronograma y del Presupuesto. A estas alturas, se habr creado una definicin de proyecto y un calendario del proyecto. Ahora se deber administrar el programa y asegurarse de que representa el estado actual del proyecto. El programa debe mantenerse al da y siempre debe decirle cunto trabajo est pendiente. En su mayor parte, tendr que ser revisado una vez por semana el horario. Durante este revisar, actualizar el programa de acuerdo con el trabajo que se ha Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos completado. Tambin importante para identificar el trabajo que no se ha completado, pero que debera haber sido en este punto en el tiempo. El trabajo restante debe ser evaluado para ver si se ha completado el proyecto dentro del esfuerzo original, costo, y la duracin. El calendario se puede ajustar an ms de acuerdo con esta informacin. Otros factores que deben tenerse en cuenta al determinar el progreso del proyecto incluyen una comparacin del presupuesto y los gastos reales efectuados, cualquier signo de que el proyecto puede estar en problemas, y un examen de la ruta crtica del proyecto. Para cualquier tamao de proyecto, la primera prioridad debe ser para completar el proyecto dentro de las estimaciones originales de esfuerzo, tiempo y costo. Si alguna de las estimaciones originales no pueden ser satisfechas, estimaciones nuevas deben estar preparados y comunicar a la gerencia y al cliente. Sobre una base mensual, ajustar el trabajo futuro para reflejar cualquier informacin adicional o detalle. 4. Gestin de Problemas. La gestin de problemas es uno de los procesos fundamentales de TenStep, y es una habilidad que todos los jefes de proyecto deben dominar. Una vez que un problema ha sido identificado y las posibles consecuencias han sido investigadas, debe ser resuelto de forma rpida y eficaz. Los asuntos no pueden ser ignorados y no se pueden aplazar hasta un tiempo despus. Las partes interesadas apropiadas deben estar informadas de cualquier cambio en la definicin del proyecto original, causado por los problemas y su resolucin. 5. Gestin de Alcance. Se dice que la nica constante en el mundo es el "cambio". Se puede describir el alcance de su proyecto perfectamente en un punto en el tiempo, pero no se puede dar cuenta de todo el potencial cambio que puede ocurrir. Cuanto ms larga sea un proyecto, ms probable es que se tenga que lidiar con cambios. Esta es una razn por la cual el proceso TenStep entiende que la definicin inicial (paso 1) y los procesos de planificacin (paso 2) no tienen que ser perfectos. El proyecto entregable se describe ms claramente por los requisitos. Los requisitos son tambin parte del alcance del proyecto. Sin la definicin del alcance adecuado, no se tiene oportunidad de gestionar el alcance eficaz. El propsito de la gestin de cambios de alcance es proteger la viabilidad del proyecto aprobado. 7. Gestin de Riesgos. El riesgo se refiere a las condiciones futuras o circunstancias que existen fuera del control del equipo del proyecto que (en caso de producirse) tendr un impacto negativo en el proyecto. En otras palabras, mientras que un problema es un problema actual que debe ser tratado, el riesgo de un potencial problema futuro que todava no ha ocurrido. Los proyectos

Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos exitosos tratan de resolver los problemas potenciales antes de que ocurran. Este es el arte de la gestin de riesgos. Dado que los proyectos pequeos no suelen tener una larga duracin, no hay tantas oportunidades de problemas en el futuro. Para los proyectos medianos y grandes, que se realice una evaluacin completa de los riesgos del proyecto, cuando se define el proyecto. Durante el proyecto, el director de proyecto debe supervisar el riesgo previsto para asegurar que se ha ejecutado correctamente. Al final de cada fase o hito importante, el Director de Proyecto tambin tiene que realizar una evaluacin adicional del riesgo basada en las circunstancias actuales. 8. Administrar recursos humanos. Un gerente de proyecto es 100% responsable de los procesos utilizados para gestionar un proyecto. El Director del proyecto tambin tiene responsabilidades de gestin de personas, aunque estas responsabilidades son compartidas con los responsables funcionales de los miembros del equipo. 9. Gestin de la Calidad e indicadores La calidad se define en ltima instancia por el cliente, y representa lo cerca que el proyecto y las entregas llegaron a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Este es un punto crtico. a veces hay una tendencia a pensar que la "calidad" significa el mejor material, el mejor equipo y absolutamente cero defectos. Sin embargo, en la mayora de los casos, el cliente no espera, y no puede darse el lujo, una solucin perfecta. El propsito de la gestin de la calidad es entender primero las expectativas reales de los clientes en trminos de calidad, y luego poner un plan proactivo y proceso para cumplir con esas expectativas. Uno de los principios bsicos de la gestin de la calidad es encontrar errores y defectos al principio del proyecto como sea posible. Por lo tanto, un sistema de gestin de calidad acabar teniendo ms horas de esfuerzo y coste por adelantado en el proyecto. Sin embargo, habr un gran retorno de la inversin que el proyecto avanza. Los proyectos pequeos no requieren mucho ms que el control bsico de calidad, pero para proyectos medianos y grandes, un Plan de Calidad debe ser construido para asegurarse de que el proyecto se est terminando de acuerdo a los estndares. Para hacer el proceso de trabajo de gestin de calidad, la recogida de indicadores es vital. Recopilacin de indicadores en un proyecto es el ms sofisticado proceso de gestin de proyectos, y puede ser el ms difcil, ya que pueden ser difciles de definir y recopilar, y por lo general son ignorados. Los grandes proyectos sin duda deben capturando indicadores que proporcionen informacin sobre la calidad del proyecto y los procesos utilizados para crear las entregas. Este proceso se resulta en la creacin de un cuadro de mando del proyecto.

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Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos 10. Gestin de Adquisiciones. Adquisiciones se refiere a los aspectos de la gestin de proyectos relacionados con la obtencin de bienes y servicios de empresas externas. Esto se refiere especficamente a los vendedores y proveedores. Es un rea que los directores de proyectos sin duda tienen que entender en algn nivel, y es un rea en la que el director del proyecto dar entrada. Si va a comprar productos o servicios en su proyecto, usted debe determinar su estrategia de adquisiciones de proyectos y planes. En algunos casos, usted slo tiene que seguir los contratos y planes que ya estn establecidos por su empresa o su organizacin. En algunos casos, usted tendr que trabajar con el Departamento de Adquisiciones y establecer sus propios planes de gestin de proveedores a nivel de proyecto.

Metodologa de gestin de proyectos Unificado UPMM. En el corazn del enfoque de IIL para el establecimiento de una metodologa unificada es un notable recurso de Internet: Gestin de Proyectos Metodologa Unificada (UPMM ). De forma electrnica, proporciona toda la informacin necesaria para gestionar eficazmente los proyectos. UPMM incluye un depsito del capital intelectual de los principales expertos en la materia. Es aplicable a los proyectos en muchas industrias y reas de aplicacin, y se puede personalizar para satisfacer sus necesidades nicas. UPMM es lgico, completo y su interfaz web es fcil de usar. ADPM. es un enfoque de la gestin de proyectos diseados para proyectos empresariales inter-funcionales con mtodos prcticos para tratar con las personas, los equipos, el presupuesto y el software. Desarrollado a lo largo de veinte aos de experiencia en gestin de proyectos y entrega de miles de prctica de los administradores de organizaciones tales como Siemens, US West, Jones Intercable e IBM. MBP- Managing by Project from X-Pert Group. una solucin de software basada en intranet desarrollado y comercializado por el Grupo X-Pert est diseado para ayudar a las empresas en la adquisicin, clasificacin y manejo de su informacin del proyecto. El software ha sido diseado para utilizarse en Microsoft Windows SharePoint Services y tiene la seguridad del Estado-of-the-art caractersticas basadas en la plataforma Windows. MBP Portal permite la consolidacin y presentacin de la informacin por lo que es ms fcil para los ejecutivos y de gestin dentro de una organizacin para tomar decisiones ms rpidas e informadas cartera. El resultado obtenido es un proyecto de mejora de proceso de toma de decisiones y la ejecucin eficiente del proyecto. Gestin de Proyectos de Tecnologas de la Informacin (MITP). Solucin desarrollada por IBM para la gestin de proyectos Marco de Soluciones de Microsoft (MSF). Es la herramienta base para el desarrollo de proyectos de ingeniera, que busca el xito de los mismos, pone

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Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos nfasis en que la solucin a construirse resuelva los problemas del cliente, que se cumpla con el tiempo y recursos planeados. El MSF nace por la necesidad de un marco de trabajo que permita mejorar la situacin que se vena dando en cuanto al desarrollo de proyecto de ingeniera. Es la herramienta bsica para el desarrollo de proyectos de ingeniera o de software que busca el xito de los mismos, pone nfasis en 3 puntos: Resolver los problemas del cliente, Cumplir con el tiempo acordado, Utilizar los recursos acordados (no excederse del presupuesto). Cuenta con principios fundamentales, modelos, disciplinas, conceptos clave, prcticas probadas y recordaciones: El sistema nervioso digital, Demanda una combinacin de equipo fsico y lgico se distingue por un simple grupo de ordenadores conectador en red, Precisin, Intensidad, Riqueza en la informacin, Riqueza en la formacin Processes On Demand - Project Management and SDLC. es una solucin de contenido Activo diseado para oficinas de gestin de proyectos (PMO) y las organizaciones de proyectos de todas las formas y tamaos. Dentro de los procesos de On Demand, los usuarios disponen de: Los procesos de gestin de proyectos escalables de tipo y tamao del proyecto Gestin de proyectos, SDLC, Agile, gestin del cambio, de encargo, etc Complejo, standard, va rpida Polticas y orientaciones Poltica Dashboarding Depsito / Teamsite poltica La poltica de gestin de documentos Informe sobre la situacin poltica del Proyecto (PSR) Roles y Responsabilidades polticas Tcnicas Analisis (EVM, costo / beneficios, etc) poltica Cuadros de mando de gestin Resumen del estado Dashboard Dashboards Gantt, costo, riesgo Canal RSS para PMO Dashboard (Outlook 2007, IE7 o superior) Vistas de usuario para la facilidad de uso y navegacin Workflow de procesos Etapas del proceso Template Library Orientacin paso a paso y ayuda Trabajo a realizar, las herramientas y los recursos disponibles, sugieren tcnicas Descripciones Paso y orientaciones de gestin Los propietarios de procesos y mentores Una biblioteca de plantillas de proyecto de gestin, formularios y listas de comprobacin Recursos de aprendizaje y la materia knowldge experto Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos La integracin de aplicaciones de sistemas, aplicaciones y herramientas Gestin del portafolio de proyectos (PPM) - Microsoft Project Server (o su equivalente) Colaboracin - Microsoft SharePoint (o equivalente) Departamento Intranet - AGILE. (Agile Project Management). se recomienda generalmente para proyectos no completamente definidos, es ms recomendable este mtodo para: recopilacin de informacin con una mayor interaccin humana a travs de reuniones, un fuerte entorno de la comunicacin y gestin transparente. Agile es el ms utilizado en los proyectos donde hay una gran cantidad de cambios, debido a la recopilacin de requisitos y de las entregas de productos en fases para el cliente junto con el hecho de que el cliente quiere estar involucrado en un proceso participativo y contino. Esta metodologa se utiliza mediante el seguimiento y fuerte gestin en la conduccin de los avances de las entregas de acuerdo con el valor ya entregado y percibido por el cliente, es decir, la planificacin basada en resultados en lugar de actividades. En Agile, hay menos autoridad para el papel de Gerente de Proyectos (Scrum Master), el equipo se auto-organizada y auto-gestionado haciendo hincapi en la importancia del factor humano para el xito de la gestin del proyecto y la incorporacin de elementos de las actividades sociales en la gestin de proyectos. ISO. La ISO tom la iniciativa y cre un nuevo estndar llamado ISO21500: Gua para la Gestin de Proyectos. Esta norma proporcionar una plataforma comn que se convertir en el punto de referencia para toda la gestin profesional de proyectos y facilitar la transferencia de conocimientos y la armonizacin de los principios, procesos y normas de vocabulario en el futuro, aunque este patrn no tiene el propsito de la certificacin, es slo un proyecto de gestin de documentos de orientacin. Este nuevo estndar est siendo desarrollado por el Comit PC236 proyecto en colaboracin con el British Standards Institute (BSI) y la secretara por el American National Standards Institute (ANSI). Se compone de tres grupos de trabajo del GT1 :: (Terminologa), GT2 (procesos); GT3 (Gua Informativa), este comit fue fundado en 2007, cuya fecha original era que est terminado en febrero de 2010, la fecha de publicacin de la norma se produjo en agosto de 2012. Asociacin Internacional de Gestin de Proyectos (IPMA ICB). es un modelo de certificacin basado en competencias. Es verstil, coherente, slido y plantea desafos para el crecimiento profesional del director del proyecto. El modelo 4LC certificacin de competencias es la mejor manera de verificar las dimensiones de utilizacin tcito y explcito, a travs de la verificacin de las capacidades tcnicas, de comportamiento y contextuales; estos elementos para la gestin integrada de proyectos proporcionan el director del proyecto evaluar situaciones especficas y decidir la accin apropiada para el proyecto. Se basa en cuatro Alejandro A. Snchez C.

Marcos de Trabajo de la Direccin de Proyectos niveles de certificacin, a partir del nivel D, el ms bajo al ms alto nivel, que es A. Estos varan de acuerdo con el conocimiento de la gestin de proyectos, pasando por los altos directivos, los miembros del equipo del proyecto, subgerentes, jefes de proyecto, directores de programas y los administradores de cartera. Se puede considerar como un tema controversial, este modelo requiere un nmero mnimo de aos de experiencia para asegurar que el nivel determinado candidato (A a D), mientras que la combinacin de habilidades puede no ser necesariamente igual a la cantidad de aos de experiencia, mientras que algunos profesionales pueden estar en un alto nivel de competencia, otra rea tiene poca experiencia y viceversa. La forma en que se presentan los mtodos de gestin de proyectos se presenta en diferencia de otras estructuras que se centran en los procesos de las fases de gestin de proyectos, aqu se centra en la persona que va a poner en prctica las actividades de estos procesos (director del proyecto) y y la forma en que se ejecutar. IPMA no recomienda ni incluye metodologas especficas, mtodos y herramientas, ya que ambos pueden ser definidos por la organizacin de esta manera el director del proyecto debe elegir el mtodo adecuado para una situacin especfica del proyecto. Por lo tanto, el uso ms apropiado del ICB es evaluar y ajustar el nivel del administrador del proyecto y los recursos para el tamao del proyecto y su complejidad, como garanta del mejor esfuerzo al xito del proyecto. Esto es independiente de la industria, y aplicable a casi todos los tipos de proyecto.

Conclusin. Se insiste en que cada proyecto responde a necesidades especficas (como un traje a la medida). Por ello se debe conocer eh interactuar con el cliente, para conocer sus necesidades y atacar correctamente cada una de las reas de conocimiento.

Alejandro A. Snchez C.

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Bibliografia:

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