Vicerrectorado de Investigacin
ADMINISTRACIN I
TINS Bsicos
Ingeniera Industrial
TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP
Lima - Per
Administracin I
Desarrollo y Edicin : Vicerrectorado de Investigacin
Elaboracin del TINS : - Ing. Carlos F. Ponce Snchez
- Lic. Rocel C. Alva Arce
Diseo y Diagramacin : Julia Saldaa Balandra
Soporte acadmico : Instituto de Investigacin
Produccin : Imprenta Grupo IDAT
Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y
transformacin de esta obra.
El presente material contiene una compilacin de obras de
Administracin I publicadas lcitamente, resmenes de los temas a
cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza para
ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institucin.
ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la
Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en
aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto
Legislativo 822, Ley sobre Derechos de Autor.
Distribucin Temtica
SEM. TEMA HRS.
1 Introduccin a la Administracin 02
2
La Organizacin y la Administracin: Bases conceptuales e
importancia
02
3 Conceptos tradicionales de organizacin y administracin 02
4
Contribucin de las ciencias del comportamiento y de la
administracin
02
5
Enfoque moderno de la administracin; Conceptos y sistemas y
contingencias.
02
6 El Medio Ambiente externo. Lmites y Organizaciones 02
7
Objetivos Organizacionales. Factores que determinan los
objetivos.
02
8
Tecnologa y Estructura. Las organizaciones: creacin y
aplicacin de tecnologa
02
9
Estructura y Diseo de la Organizacin. Estructura: La
vinculacin entre medio ambiente y otros subsistemas
02
10 EXAMEN PARCIAL 02
11 El sistema psicosocial. Comportamiento individual y motivacin. 02
12 Sistema de status y funciones. Sistemas de status 02
13 Productividad y Calidad de vida laboral 02
14 Cultura Organizacional y estilo de administracin 02
15 Nuevas Paradigmas 02
16 Calidad Total 02
17 Reingeniera de Procesos 02
18 Beinchmarking. Empowerment 02
19 EXAMEN FINAL 02
20 EXAMEN SUSTITUTORIO 02
INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN
1
CONTENIDO
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
RESUMEN.................................................................................................................. 3
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 3
INTRODUCCIN......................................................................................................... 3
DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN............................................. 4
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN........................................................................ 4
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN..................................................... 4
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN.............................. 6
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN .......................................................... 8
DISCUSIN................................................................................................................ 9
CASO DE ESTUDIO 1. Mc DonaldS ....................................................................... 10
CASO DE ESTUDIO 2. Megafusin de Brahma y Antartica: Nace Ambev............. 11
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................................. 13
3
RESUMEN
Mediante el presente trabajo se da a conocer el gran impacto que ha causado
Administracin en el ambiente organizacional. La Administracin constituye una
actividad importante en esta sociedad, basada en el esfuerzo cooperativo del
hombre por medio de las organizaciones, la administracin es el factor clave para el
mejoramiento de la calidad de vida y para la solucin de problemas complejos que
afligen hoy a la humanidad.
PALABRAS CLAVE
Administracin, etimologa, habilidad, origen, productividad, nfasis, teoras.
INTRODUCCIN
La administracin en la sociedad moderna se ha vuelto vital e indispensable. En una
sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de stas
son un aspecto crucial, la administracin sobresale como el factor clave, tanto para
el mejoramiento de la calidad de vida como para la solucin de los problemas ms
complejos que afligen a la humanidad.
En las dcadas venideras la labor administrativa ser incierta y desafiante, ya que se
ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados
de ambigedad y de incertidumbre. El administrador, se enfrentar con problemas
multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores y su atencin
ser disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los
cuales le proporcionaran informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su
visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar.
4
DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister
(subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando
de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN
PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la
Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la Compaa de la
Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como
"administracin" fueran de uso comn.
Aos Autores Eventos
400 a.C. Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de planear
organizar y controlar.
2600 a.C. Egipcios Descentralizacin en la organizacin.
2000 a.C. Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de rdenes
escritas. Uso de consultora staff.
1800 a.C.
Hammurabi
(Babilonia)
Empleo de control escrito y testimonial;
establecimiento del salario mnimo;
reconocimiento de que la responsabilidad no
puede transferirse.
1491 a.C. Hebreos
Conceptos de organizacin, principio escalar,
principio de la excepcin
600 a.C.
Nabucondonosor
(Babilonia)
Control de la produccin e incentivos salariales.
500 a.C. Mencius (China)
Reconocimiento de la necesidad de sistemas
estndares
400 a.C.
Scrates (Grecia)
Ciro (Persia)
Platn (Grecia)
Enunciado de la universalidad de la
administracin
Reconocimiento de la necesidad de las
relaciones humanas; empleo del estudio de
movimientos arreglo fsico y manejo de
materiales
Enunciado del principio de la especializacin
175 a.C. Caton (Roma) Uso de las descripciones de funciones
20 Jess (Judea)
Unidad de mando, reglamentos relaciones
humanas.
284 Diocleciano (Roma) Delegacin de autoridad
1436 Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos, verificaciones y balances
de control, numeracin de inventarios,
intercambio de partes, utilizacin de la tcnica
de lnea de montaje, implementacin de la
administracin de personal, estandarizacin de
las partes, control de inventarios y de costos.
5
Aos Autores Eventos
1525 Nicols Maquiavelo
Confianza en el principio de consenso del grupo,
reconocimiento de la necesidad de cohesin en
la organizacin, enunciado de las cualidades de
liderazgo, descripcin de tcticas polticas.
1767
Sir James Stuart
(Inglaterra)
Teora de la fuente de autoridad, impacto de la
automatizacin, diferenciacin entre gerentes y
trabajadores, basada en las ventajas de la
especializacin.
1776
Adam Smith
(Inglaterra)
Aplicacin del principio de especializacin a los
trabajadores manufactureros, concepto de
control.
1799
Eli Whitney (Estados
Unidos)
Mtodo cientfico, empleo de la contabilidad de
costos y del control de calidad, aplicacin del
concepto de intercambio de partes,
reconocimiento de la amplitud administrativa.
1800
James Watt
Mathew Boulton
(Inglaterra)
Procedimientos estandarizados de operacin,
especificacin, mtodos de trabajo, planeacin,
incentivo salarial, tiempos estndares, datos
estandarizados, seguros mutuos a los
empleados, bonificaciones de navidad,
utilizacin de la auditora
1810 Robert Owen
Reconocimiento y aplicacin de prcticas de
personal, responsabilidad del entrenamiento de
los obreros e introduccin de planes de vivienda
para estos.
1832
Charles Babbage
(Inglaterra)
nfasis en el mtodo cientfico, nfasis en la
especializacin, divisin del trabajo, estudios de
tiempos y movimientos, contabilidad de costos,
efectos del color en la eficiencia del obrero
1856
Daniel McCallum
(Estados Unidos)
Empleo de organigramas para mostrar la
estructura organizacional, aplicacin de la
administracin sistmica en los ferrocarriles.
1886
Henry Metcalfe
(Estados Unidos)
Arte de la administracin, ciencia de la
administracin.
1856-
1915
Frederick W. Taylor
(Estados Unidos)
Administracin cientfica, aplicacin de sistemas,
administracin de personal, necesidad de
cooperacin entre el trabajo y la gerencia,
incrementos salariales, divisin equitativa entre
el trabajo y la gerencia, organizacin funcional,
principio de excepcin aplicado al sistema de
costos, estudio de mtodos estudio de tiempos,
definicin de la administracin cientfica, nfasis
en la tarea administrativa, en la investigacin,
planeacin, cooperacin y control.
1881-
1925
Henri Fayol (Francia)
Reconocimiento de la necesidad de aplicar
racionalmente las 6 funciones bsicas (tcnicas,
financieras, comerciales, contabilidad, seguridad
y administrativas. Establecimiento de los
elementos del proceso administrativos (prever,
organizar, dirigir, coordinar y controlar).
Reconocimiento de los 14 principios generales
de la administracin.
Fuente: Elaboracin propia
6
CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
CONTENIDO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
El contenido y el significado de la administracin se ampliaron y profundizaron por
medio de las teoras administrativas. El contenido del estudio de la administracin
vara segn la teora o escuela considerada. Cada autor de la administracin tiende a
analizar las variables y los asuntos tpicos de la orientacin terica de su escuela o
teora.
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES
En las tareas Administracin Cientfica
Racionalizacin del trabajo en
el nivel operacional.
Teora clsica Organizacin formal
Teora neoclsica
Principios generales de la
administracin
Funciones del administrador
Teora de la burocracia
Organizacin formal
burocrtica
Racionalidad organizacional
En la estructura
Teora estructuralista
Enfoque mltiple
Organizacin formal e informal
Anlisis intraorganizacional y
anlisis interorganizacional
Teora de las relaciones
humanas
Organizacin informal
Motivacin, liderazgo,
comunicaciones y dinmica de
grupo.
Teora del comportamiento
organizacional
Estilos de administracin
Teora de las decisiones
Integracin de los objetivos
institucionales e individuales
En las personas
Teora del desarrollo
organizacional
Cambio organizacional
planeado.
Enfoque de sistema abierto
Teora estructuralista
Anlisis intraorganizacional y
anlisis ambiental
Enfoque de sistema abierto
En el ambiente
Teora de la contingencia
Anlisis ambiental (imperativo
ambiental)
Enfoque de sistema abierto
7
ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS ENFOQUES PRINCIPALES
En la tecnologa Teora de la contingencia
Administracin de la tecnologa
(imperativo tecnolgico)
En la
competitividad
Nuevos enfoques en la
administracin
Caos y complejidad
Aprendizaje organizacional
Capital intelectual
Fuente: Introduccin a la teora general de la Administracin. I. Chiavenato
PRINCIPALES TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Fuente: Introduccin a la teora general de la Administracin. I. Chiavenato
El OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN
Es la misma actividad organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de
rganos y funciones. En un principio el objeto de la administracin era simplemente
la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales, ms adelante a
todo tipo de organizacin humana, posteriormente se desdobl en una compleja
gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. En la actualidad las
teoras administrativas tienen por objeto de estudio a la organizacin como un
sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente
externo. El objeto de estudio de la administracin ha venido evolucionando
paulatinamente, hasta llegar al intercambio entre las organizaciones y sus
ambientes.
El objeto de la administracin es la sociedad, es decir que recaen la unin moral de
hombres, que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien
comn, por lo que la administracin se da necesariamente en un organismo social.
8
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre
que existir coordinacin sistemtica de medios.
2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son
inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas
(funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son
completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta
el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn
establecidos dentro de la organizacin.
5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya
que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener
resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada
organizacin.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una
organizacin.
8. Interdiscilinariedad: Todas las profesiones dejan de ejercer la parte tcnica para
asumir la parte administrativa que viene a ser la administracin del potencial
humano y de la organizacin en su conjunto.
Unidad
jerrquica
Flexibilidad
Caractersticas de la Administracin
Universalidad
ADMINISTRACIN
Unidad
temporal
Valor
instrumental
Interdisciplinariedad
Especificidad
Amplitud de
ejercicio
Fuente: Elaboracin Propia
9
DISCUSIN
Despus de realizar este informe, que es de suma importancia para el conocimiento
de la administracin puedo decir que la evolucin de la administracin ha impulsado
el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: El Administrador. La administracin
profesional no se basa en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por
el conocimiento y la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten
de la mejor manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos.
La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se
realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria
en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.
La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y
control de las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos.
La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin
entre recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que
se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia, cabe recalcar que para
que se logre una administracin ptima debe existir eficiencia y eficacia.
Entonces, a criterio personal puedo decir que la Administracin es muy til para el
desarrollo de todas las actividades que se realizan en una organizacin, beneficia a
todos sus miembros cuando es realizada de la mejor manera, no slo debe ser
estudiada por administradores o estudiantes de carreras afines, sino tambin por
todas aquellas personas que estemos inmersas dentro de una organizacin Y
quienes pertenecen a una organizacin? Todas aquellas personas que trabajemos
en conjunto para la consecucin de un objetivo comn.
10
CASO DE ESTUDIO 1. Mc DonaldS
Mc donalds es un establecimiento de comida rpida que
se encuentra en todas partes del mundo con orientacin
hacia la familia y la limpieza.
Para la creacin de un Mc donalds se requiere primero la compra de la franquicia,
luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronsticos correspondientes y
a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad, servicio, limpieza, y el valor
de Mc donalds. En esta etapa tambin se elabora un listado de las actividades a
realizar y del personal necesario para abrir el establecimiento, se necesita
informacin sobre inmobiliaria, distribucin de planta entre otras cosas.
(Planificacin)
Los restaurantes de Mc Donalds estn a cargos de gerentes y empleados locales
que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de las tareas o
departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario que se asigne
personal especializado para cada tarea como por ejemplo el personal encargado de
frer, de preparar las hamburguesas, de atencin al cliente, limpieza del local,
gerentes, promotores, vigilancia, entre otros. (Organizacin).
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habr un operador de caja quien los
recibir y enviara la orden mediante micrfonos a los empleados de turno de cada
etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y chequeada antes de
llegar a las manos del cliente. (Direccin)
Cada da se verifican los estndares de calidad, limpieza, y rapidez adems se
eliminan los productos que no cumplen con los estndares de calidad como por
ejemplo: dimetro de la carne, tamao de la cebolla, la papa, el tomate, el pepinillo,
y la limpieza de las lechugas.
Los dueos y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas
cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc donalds y
mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del
proceso. (Control)
Ejemplo:
a) Se realiza una lista de estrategias, para determinar cuales sern los muecos
que se les obsequiaran a los clientes por la compra de la cajita feliz, para los
meses de vacaciones escolares. ( Planificacin)
b) El gerente de Mc donalds se rene con los cajeros para tratar sobre las rdenes
de mayores preferencias. (Direccin)
c) En la empresa se realiza inspeccin a los productos (pan, queso, cebolla, carne
etc...) para verificar que cumplan con las especificaciones requerida. (control)
d) Se le asigna reas y responsabilidades al persona de mantenimiento para
conservar las instalaciones en buen estado.( organizacin)
e) El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atencin prestada al
grupo infantil que visito las instalaciones. ( Direccin)
f) Se renen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donalds para idear la
posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificacin)
11
CASO DE ESTUDIO 2. Megafusin de Brahma y Antartica: Nace Ambev
La Historia
Despus de un enfrentamiento de un siglo, las
archirrivales Brahma y Antrtica decidieron terminar el
conflicto por el consumo de cervezas y refrescos. Las
dos se asociaron para crear AmBev (Compaa de
Bebidas de las Amricas), con el fin de disputarse
tambin al consumidor internacional en el mercado globalizado. La megafusin
origin la empresa privada brasilea, con una facturacin de 10.3 trillones de Reales
dejando atrs a Volkswagen y General Motors.
1. Brahma y Antrtica siempre fueron competidoras tradicionales. Por qu
cambiaron la competencia agresiva por la asociacin y la cooperacin?
Sucede que en el sistema de los desafos de una organizacin se dan grandes
transformaciones y megatendencias.
La sociedad industrial a la sociedad de la informacin
De la tecnologa simple a la sofisticada
De la economa nacional a la mundial.
De corto a largo plazo
De la democracia representativa a la participativa
Dentro de este contexto Brahma y Antrtica observaron que la asociacin era algo
inminente para afrontar lo que en psicologa se conoce, como el enemigo comn. Si
seguan con el pensamiento antiguo de la sociedad industrial y la economa nacional,
tarde o temprano, desapareceran las dos por un tercero que ofreciera un mejor
producto. Esto debido a la presencia de un mercado globalizado y mucho mayor an:
en Brasil. En otras palabras la unin hace la fuerza
2. Haga un cotejo entre las posibles ventajas y desventajas de la megafusin para
cada empresa
Ventajas Desventajas
Ahorro en dinero en publicidad de
ataque hacia la antigua competencia.
Cambio en la estrategia de mercadeo.
Necesidad de una reingenieria de la
mercadotecnia ya establecida por una
nueva y ms llamativa.
Mejora en la calidad del producto e
introduccin de nuevos productos y
sabores de cerveza.
Necesidad de estandarizar los mtodos
entre los antiguos competidores, y
unificar mquinas, catlogos, etc. Un
gasto logstico y operacional grande.
Profesionales competentes y que se
vean obligados a ser mas responsables
en su trabajo despus de la fusin.
Es probable que puedan haber despidos,
y una revisin de aquel personal que
este realizando doble trabajo y que deba
ser removido, adems de una
restructuracin de poderes en la
pirmide organizacional.
12
Ventajas Desventajas
Acceso con ms fuerza en el mercado
globalizado y mundial
Posible perdida de la calidad en el
producto al intentar acaparar un
mercado grande, y al estandarizar el
sabor. Coca Cola experiment eso en
1985 cuando reestructur el sabor de su
producto, pero se vio forzada a regresar
mas tarde con el sabor Classic.
Crecimiento de accionistas y mayor
liquidez
Posiblemente se den luchas entre el
control de las acciones, pues se trabaja
con personas y las personas son
influenciables y cuando se toman
decisiones importantes por votacin,
algunas veces se hacen estrategias
hostiles que compran a la fuerza las
acciones minoritarias para acaparar todo
e imponer su punto de vista.
Desde su punto de vista, Qu factores llevaron a esa megafusin?
El xito de las organizaciones depende de muchos factores los cuales vieron
claramente Brahma y Antrtica (tan conocida aqu por su producto Guaran
Antrtica):
Capacidad para leer e interpretar la realidad externa
Rastrear cambios y transformaciones e identificar las oportunidades.
Reconocer las amenazas y dificultades para neutralizarlas y eliminarlas.
Cmo ser la administracin de la nueva compaa en manos de enemigos
tradicionales?
Es natural que el transito gradual de dos organizaciones que tienen algo en comn
pero polticas y estrategias diferentes, experimenten presiones, disputas y peleas.
Pero el xito depende en el grado de planeacin, organizacin y direccin.
Es por ello que la administracin no recaer en Antrtica o Brahma de forma
independiente, sino de Ambev como un todo.
En otras palabras, cuando se ha establecido psicolgicamente en la mentalidad de la
alta direccin que se trata de una sola empresa y ya no dos que se han unido.
Esta administracin ser de acuerdo a las megatendencias de Naisbit, enfatizado en
diferentes enfoques, tareas, estructuras, personas, ambiente, tecnologa y
competitividad.
13
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. DONNELLY, J.H., J.L. GIBSON & J.M. IVANCEVICH. Fundamentos de direccin y
administracin de empresas. Bogot: Addison - Wesley, 1997.
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comportamiento organizacional: liderazgo situacional. Mxico, DF: Prentice-Hall,
1998.
3. IDALBERTO CHIAVENATO. Introduccin a la teora general de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill
4. KOONTZ, Harold. Administracin: una perspectiva global. Mxico, DF: McGraw-
Hill, 1998.
5. REYES PONCE, A. Administracin de empresas: teora y prctica. Mxico, DF:
Limusa, 1966.
6. SANCHEZ YBAR, G. Como iniciar una empresa de xito. Lima: SYSA I&F, 1998.
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SYSA I&F, 1995.
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Mxico S.A. 2005, 8 Edicin,
10. ROBLES VALDS, Gloria, ALCRRECA, Joaqun Marcos. Administracin: Un
enfoque interdisciplinario, Prentice Hall, 2000.
11. STONER James A.F., FREEMAN R Edward, Gilbert Jr. Daniel R. "Administracin".
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 6 Edicin.
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enfoque terico prctico, Mxico, DF, Mc Graw Hill, 1994.
13. GALINDO, MUNCH, GARCA, MARTNEZ. Fundamentos de Administracin,
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gunosautores.htm
15. www.monografias.com/administracion.htm
16. www.geoogle.com/organizacin/historia de la administracion.htm
17. www.geoogle.com/organizacin/elprocesoadministrativo.htm
18. www.geoogle.com/elprisma.com.htm
19. www.monografia.com
20. www.wikilearning.com
14
LA ORGANIZACIN Y LA
ADMINISTRACIN
2
15
CONTENIDO
LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN: BASES CONCEPTUALES E IMPORTANCIA
RESUMEN.................................................................................................................. 17
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 17
INTRODUCCIN......................................................................................................... 17
ORGANIZACIN......................................................................................................... 18
CONCEPTO DE ORGANIZACIONES........................................................................... 18
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES............................................................... 19
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES................................................. 20
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA
ORGANIZACIN ............................................................................................. 21
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES....................................................... 22
AMBIENTES ORGANIZACIONALES................................................................ 23
ADMINISTRACIN..................................................................................................... 23
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN ............................ 23
TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES.......................................... 25
DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN.................................................... 26
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN...................................................... 27
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN.......................................................... 28
16
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO........................................ 29
Planeacin......................................................................................... 29
Organizacin...................................................................................... 30
Direccin............................................................................................ 30
Control ............................................................................................... 31
DISCUSIN................................................................................................................ 32
CASO DE ESTUDIO - EL DISTRITO ESCOLAR DE PALM BEACH .......................... 33
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 34
17
RESUMEN
La palabra organizacin tiene dos aceptaciones; la primera, que se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y la segunda que se refiere a la
organizacin como elemento del proceso administrativo. La Organizacin es la
estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
La Administracin es un proceso que consiste en las actividades de planeacin,
organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando
para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de
herramientas y tcnicas sistematizadas, sacando a relucir su potencial, eficacia y
eficiencia y lograr as fines determinados.
PALABRAS CLAVE
Organizacin, concepto, definicin, estructura, antecedentes, principio, ambiente.
INTRODUCCIN
El surgimiento de la administracin como institucin esencial distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social. La administracin es el
rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial
de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la
administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge
con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XX. Una organizacin
es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para
alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y
construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos.
La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
sern ampliadas en este contenido. El proceso administrativo comprende las
actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de
todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
18
LA ORGANIZACIN
CONCEPTOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son sistemas sociales
diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo.
Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones
especializadas.
Grupo social compuesto por personas, tareas y
administracin, que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin,
tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder
satisfacer su propsito distintivo que es su misin.
Los elementos clave de una organizacin no son un edificio o un conjunto de
polticas y procedimientos; las organizaciones estn formadas por personas y las
relaciones que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la gente
interacta para desempear funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas u
objetivos.
Recientes tendencias en la administracin reconocen la importancia de los recursos
humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques estn diseados para delegar
facultades de decisin a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de
aprender y contribuir a la organizacin mientras trabaja en el logro de metas
comunes.
Las organizaciones deben de ser eficientes porque se concentran en una sola tarea
en donde cada uno de sus miembros tiene una misin que cumplir para lograr su
propsito. Para lograr su cometido una organizacin siempre ser administrada,
para fijar estrategias que hagan posible su misin.
Se comenz a hablar de organizacin despus de la Segunda Guerra Mundial.
Toda organizacin tiene que incorporar en su estructura misma, la dinmica del
cambio y de la innovacin, para lo cual tienen que partir de tres prcticas
sistemticas:
a) La mejora continua de todo lo que hace la empresa, (automejora continua y
organizada).
b) Aprender a creer y explotar sus conocimientos, es decir desarrollar la siguiente
generacin de aplicaciones de sus propios xitos.
c) Aprender a innovar y la innovacin ahora se puede organizar y tiene que
organizarse como un proceso sistemtico.
19
Fuente: Administracin en las organizaciones segn Kast
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
a) Rene los recursos para alcanzar las metas y los resultados.
b) Produce bienes y servicios con eficiencia.
c) Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en computadora.
d) Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
e) Crea valor para los propietarios, clientes y emplazados.
f) Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones de desarrollo
profesional y la motivacin y coordinacin de los empleados.
g) Generan trabajo.
h) Son indicadores de la sociedad actual.
i) Son espacios de desarrollo profesional y personal.
j) Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.
k) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad
de adaptarse y de efectuar cambios en la organizacin.
l) Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
m) Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
n) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
20
CLASIFICACIN DE LAS ORGANIZACIONES
Fuente: Elaboracin Propia
Clasificacin
de una
Organizacin
Finalidad:
- Con fin de lucro.
- Sin fin de lucro
Estructura:
- Formales
- Informales
Tamao:
- Grande.
- Mediana.
- Pequea.
Produccin:
- Bienes
- Privada.
- Servicios
Propiedad:
- Publica.
- Privada.
- Mixta
Localizacin:
- Multinacional
Internacional.
- Nacional
- Local o regional
21
CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BSICOS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1) Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas
con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer
gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.
2) Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si
se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras
ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su
eficiencia y destreza.
3) Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto
ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin
es una jerarqua.
4) Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,
no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le
otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar
autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace
responsable por los resultados.
5) Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin
para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern
reportar ms de un superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de
un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.
6) Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de
la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra
parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7) Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar
a un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de
22
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y
pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.
8) Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9) Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
Fuente: Elaboracin Propia
PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES
Segn Koontz y ODonnell seala quince principios de los cuales comentaremos solo
cinco de ellos.
Fuente: Principios de la organizacin segn Koontz
23
AMBIENTES ORGANIZACIONALES
Estn moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben
ignorar, adems, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las
necesidades y tendencias que demande.
Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organizacin, relevantes
para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energa), los transforman, despus los regresan en forma de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.
Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Inters
Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organizacin, y caen
dentro del mbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Adems esto
hace ms amena la influencia del orden y organizacin.
LA ADMINISTRACIN
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia
de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca
reciente.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron
unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la
Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin
han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces,
desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud
impresionante. Slo a partir del siglo XX cuando las personas le dieron la mayor
importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable
innovacin.
En la actualidad, la administracin es uno de los principales agentes de
transformacin social. Durante la Primera Guerra Mundial, personas no calificadas y
preindustriales se convirtieron en trabajadores productivos en donde las empresas
24
de E.U. y el Reino Unido aplican los principios de la administracin cientfica
desarrollados por Taylor (1885 y 1910), en la capacitacin sistemtica y en gran
nmero de los trabajadores de la industria.
En los aos 20 y 30 del presente siglo, la administracin fue aplicada a otras reas,
por ejemplo:
Tenedura de libros - anlisis y control.
Planeacin super las grficas de control de tareas - grficas de Gantt.
Mercadotecnia - administracin aplicada a la distribucin y ventas.
Lnea de montaje - grupos de trabajadores.
Cada una de las innovaciones de la administracin supona la aplicacin del
conocimiento al trabajo. La administracin no es slo de la empresa, sino que
resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo dentro de una
organizacin con personas de diversos conocimientos y capacidades.
La administracin se rige por los siguientes principios esenciales; segn Drucker
(1993):
a) La administracin se refiere al ser humano. Su misin es hacer a las personas
capaces para que unidas logren eficacia a travs de sus puntos fuertes y
conviertan sus debilidades en irrelevantes.
b) La administracin est comprometida con la integracin de las personas de un
proyecto comn, inserta en la cultura.
c) Cada organizacin debe comprometerse con obligaciones comunes y valores
compartidos, sin ello no hay organizacin
d) La administracin debe ser capaz de desarrollar la organizacin y a cada uno de
sus miembros a medida que cambian las necesidades y las oportunidades.
e) Cada organizacin se compone de personas de distintas capacidades y
conocimientos que realizan diferentes tipos de trabajos, construida con la
comunicacin y la responsabilidad individual.
f) Los resultados obtenidos no son por s mismos una medida adecuada de la
eficiencia de la administracin y de la organizacin, ya que la posicin en el
mercado, la innovacin, la productividad y el desarrollo del personal, la calidad y
los productos financieros son cruciales para lograr la eficacia y la supervivencia
de la organizacin.
g) El resultado final al exterior de una organizacin es un cliente o un consumidor
satisfecho.
TEORAS ADMINISTRATIVAS Y SUS
25
ENFOQUES
El estudio de la teora de la administracin sirve para entender la importancia de la
administracin y las organizaciones del presente.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena
Revolucin Industrial en el siglo XIX con el surgimiento de las grandes empresas que
requeran de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas.
Teoras administrativas Principales enfoques nfasis
Administracin Cientfica Racionalizacin del trabajo
en el nivel operacional
En las tareas
Teora Clsica Organizacin Formal En la estructura
Teora Neoclsica Principios generales de la
administracin, funciones
del administrador,
Organizacin formal
En la estructura
Teora de la Burocracia Burocrtica, racionalidad
organizacional
En la estructura
Teora de las Relaciones
Humanas
Organizacin formal e
informal, motivacin,
liderazgo, comunicaciones
y dinmica de grupos.
En las personas
Teora del
comportamiento
organizacional
Estilos de administracin,
teora de las decisiones,
integracin de los
objetivos organizacionales
e individuales.
En las personas
Teora del desarrollo
organizacional
Cambio organizacional
planeado, enfoque de
sistema abierto.
En las personas
Teora estructuralista Anlisis
intraorganizacional y
anlisis ambiental,
enfoque de sistema
abierto.
En el ambiente
Teora de la contingencia Administracin de la
tecnologa
En la tecnologa
Fuente: Introduccin a la administracin de Chiavenato
26
DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras
personas. El Dr. George R. Ferry.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato.
"Coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". Robbins y Coulter.
"El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Hitt, Black
y Porter.
"El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin.
Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Peribans Cristbal.
"El proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos especficos". Koontz y Weihrich.
"Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organizacin". Reinaldo O. Da Silva.
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. G.
P. Ferry.
La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Koontz and ODonnell.
Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social. A. Reyes Ponce.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Henry Fayol.
(considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna
Administracin).
Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para
obtener determinados resultados. Guzmn Valdivia I.
"Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la
informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente". V. Clushkov.
"Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en
forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
E. F. L. Brech.
"Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la
que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o
funciones especficas en un todo coordinado". J. D. Money.
"Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular". Peterson and Plowman.
"El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin
de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el
logro del fin de la empresa". F. Tannenbaum.
27
"Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un
ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a
la realizacin de un propsito". F. Morstein Marx.
La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia
conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad. Brook Adams.
"El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales". Idalberto Chiavenato.
"Coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas". Robbins y Coulter.
"El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin".
Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal.
"Un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera
eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de
la organizacin". Reinaldo O. Da Silva.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
No sera suficiente con decir que sin una buena
administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo
cual mencionaremos algunos hechos para mencionar su
importancia:
1. La administracin no solamente naci con la
humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo
encontramos presente en todas partes. Y es que en el
mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo
esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento
humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es
importante para alcanzar objetivos de la organizacin.
4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que
no podran existir sin una buena administracin.
5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases
capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que
sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes
empresas.
6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad.
28
Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms
que duplicar las energas.
Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito,
dependiendo para esto del elemento humano y material.
F
u
e
n
t
e
:
A
dalberto Chiavenato
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
El proceso y los principios administrativos que desarroll Fayol eran aplicables a
todo tipo de organizacin.
Dichos principios son los siguientes:
1. Divisin del trabajo. Alude al principio de especializacin del trabajo a fin de
concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad. Derecho de dar rdenes y exigir exacta
obediencia.
3. Disciplina. Condicin absolutamente indispensable para la operacin armnica
de la empresa. Sin ella ninguna empresa puede prosperar.
4. Unidad de mando. Un empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
5. Unidad de direccin. Debe existir slo una cabeza y un plan para que las
actividades tengan el mismo objetivo.
6. Subordinacin del inters individual al general. El inters de un empleado o
grupo no debe prevalecer sobre la organizacin.
7. Remuneracin al personal. La compensacin debe ser justa y en lo posible
satisfacer al personal y a la empresa.
8. Centralizacin. Se refiere a un mtodo de organizacin que concentra la
autoridad y la toma de decisiones en lo ms alto de la jerarqua organizacional.
9. Lnea de autoridad. Cadena jerrquica desde la unidad ms alta hasta el nivel
ms bajo.
10. Orden. Proporcionar un ligar ordenado para cada individuo.
11. Equidad. Igualdad y sentido de justicia.
12. Estabilidad del personal. Hay tiempo para que un empleado se adapte a su
trabajo y se desarrolle con eficiencia.
13. Iniciativa. En todos los niveles de la organizacin, el empeo y el esfuerzo se
complementan con la iniciativa.
14. Espritu de grupo. Se destaca la importancia del trabajo en equilibrio y el
mantenimiento de las relaciones interpersonales.
29
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin
embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con
tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un
determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la
funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar,
Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores
Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora;
con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Fuente: Introduccin a la administracin segn Chiavenato
1) Planificacin
Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin.
Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos
cursos de accin futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que
se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio.
La planificacin es importancia porque:
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir
los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes
y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de
saber cuando ni donde se desvan del camino. La planificacin es fundamental,
ya que sta:
30
a) Permite que la empresa este orientada al futuro.
b) Facilita la coordinacin de decisiones.
c) Resalta los objetivos organizacionales.
d) Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
e) Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
f) La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo.
g) Establece un sistema racional para la toma de decisiones.
h) Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
2) Organizacin
Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
La organizacin es la parte de la administracin que supone es establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de
que debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los
cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esa tarea.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de
que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la
mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1.- Meta o finalidad
2.- Programa o mtodo para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la tica social)
5.- Administradores (lideres)
Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas de
manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como coordinar
en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin asignando a cada
grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar
cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los
obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto
de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
3) Direccin
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de
hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
31
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los
pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicacin.
4) Control
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto
de las normas y la contribucin a la correccin de stas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el
uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las
actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados
para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en
un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.
Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.
32
DISCUSIN
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las Organizaciones les sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance
sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de
acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se
ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin
individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia
de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan
al cumplimiento de las metas del grupo.
33
CASO DE ESTUDIO. El Distrito Escolar de Palm Beach
Mnica Yulhorn, la superintendente del distrito escolar de Palm Beach, es el chivo
expiatorio de los problemas en su organizacin? O es una gerente incompetente en
una burocracia inflada, como sostienen sus crticos? La mayora de la evidencia
sugiere que la seora Yulhorn es inepta.
Palm Beach es el dcimo sexto distrito escolar ms grande en estados unidos. El
distrito proyecta un dficit de $6 millones de este ao y las calificaciones de los
estudiantes son bajas. Sin embargo, el distrito gasta ms que el promedio nacional
por estudiante. Aqu hay una lista de algunas crticas dirigidas a la seora Yulhorn.
El distrito desperdicia $100 millones al ao. Yulhorn dice que ella tuvo que despedir
1100 personas, debido que el distrito tiene poco presupuesto. Eso es cierto pero
despus ella contrato a esos mismos empleados ms 2600 llamando a algunos de
ellos maestros, aun cuando sus trabajos no fuera impartir clases. El distrito paga
ms por suministros comprados al mayoreo que a como se obtienen en tiendas al
menudeo.
Yulhorn esta construyendo una dinasta. Ella quiere contratar al personal mas caro y
menos calificado de tiempo completo en lugar de utilizar contratistas externos
desperdicia dinero en consultores caros y en viajes que ella realiza. Por ejemplo, en
un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago $3.8 millones, y
una reciente convencin de cuatro das en Nueva Orleands le costo al distrito $
1300.
Yulhorn no desconoce lo que ocurre es su distrito. Los problemas de comunicacin
se dan entre la oficina de Yulhorn, el rea de superintendentes, los directores y los
maestros. Yulhorn esta construyendo una dinasta.
Ella quiere contratar al personal mas caro y menos calificado de tiempo completo en
lugar de utilizar contratistas externos desperdicia dinero en consultores caros y en
viajes que ella realiza.
Por ejemplo, en un periodo de cinco meses, contrato a 215 consultores y les pago
$3.8 millones, y una reciente convencin de cuatro das en Nueva Orleands le costo
al distrito $ 1300.
34
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin, una perspectiva Global.
Decimosegunda edicin 2004
2. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Elementos de la Administracin. Quinta
edicin 1995.
3. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Sptima edicin 1997
4. TAYLOR, Grant, Gibreth. Administracin Cientifica.1903
5. MARC Gregory. Desarrollo Organizacional .1962
6. ROBBINS, Stephen P. Administracin Terica y Prctica. Cuarta edicin. 1994
7. GELI, Alejandro C. Qu es administracin. Las organizaciones del futuro. Edit.
Macchi.
8. ROBBINS, Stephen P. y David A. DE CENZO. Fundamentos de administracin.
Conceptos y aplicaciones. Edit. Pearson-Prentice may.
35
CONCEPTOS TRADICIONALES DE
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
3
36
CONTENIDO
CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN
RESUMEN.................................................................................................................. 38
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 38
INTRODUCCIN......................................................................................................... 38
LA ORGANIZACIN.................................................................................................... 39
DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ORGANIZACIN..................................... 39
ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES ............................................................. 39
EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES....................................................... 39
CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES SEGN EL CONTEXTO EN EL
QUE SE UTILICE............................................................................................. 41
LAS ERAS DE LAS ORGANIZACIONES ............................................. 42
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y SISTEMAS
ABIERTOS........................................................................................... 44
ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES............................................ 45
LA ADMINSTRACION................................................................................................ 46
CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN......................................................... 46
LA ADMINISTRACIN Y SUS CARACTERSTICAS COMO CIENCIA, TCNICA
Y ARTE............................................................................................................ 47
EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA............................................. 48
37
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS....................... 50
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN (TGA) 51
DISCUSION................................................................................................................ 52
CASO DE ESTUDIO 1. LA NUEVA ORGANIZACIN DE MASTERPIECE .................... 53
CASO DE ESTUDIO 2. SKANDIA AFS........................................................................ 53
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 55
38
RESUMEN
La organizacin es un agrupamiento de personas que procuran obtener uno o ms
beneficios. Es muy importante ya que reducen esfuerzos al distribuirse las funciones
y actividades. Las organizaciones estn pasando por una transformacin
fundamental en todo el mundo. Existen nuevo principios para establecer una
organizacin, y estas son: el objetivo, la especializacin, la jerarqua, paridad de
autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la difusin, la amplitud o tramo de
control, la coordinacin y continuidad.
La administracin es una disciplina que incluye principios, leyes, conceptos etc.,
comprende de funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo
para lograr los objetivos de la organizacin. Es importante ya que cuando lo seres
humanos empezaron a formar grupos para alcanzar metas, estos no podan
lograrlos individualmente, entonces la administracin ha sido esencial para asegurar
la coordinacin de los esfuerzos individuales.
PALABRAS CLAVES
Ciencia, tcnica, arte, evolucin, cambio, era, sistemas,
INTRODUCCIN
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar pues los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus objetivos. En la mayor parte de los
casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de
una estructura de organizacin, es por eso que es necesario saber los conceptos
bsicos de organizacin y los enfoques que presenta para poder estructurar mejor y
administrar de manera eficiente nuestros recursos.
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia
de su disciplina junto con sus conceptos y definiciones bsicas pues los hechos
acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con
otras experiencias y otros conocimientos actuales nos ayuda en la mejora toma de
decisiones. Es por eso la importancia de conocer los conceptos de la organizacin y
administracin por ser los encargados de hacer que los recursos sean productivos,
con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, ya que en la realidad es
indispensable para poder adaptarse al ambiente cambiante que sucede en la
actualidad.
39
DEFINICIN ETIMOLGICA DE ORGANIZACIN
El trmino "organizacin" proviene del Latn Organn, que se refiere al rgano
elemento de un sistema y sistema en s mismo; siendo prcticamente utilizado en
todos los mbitos (empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc.) para
referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporacin,
institucin pblica, organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad
(como la organizacin de una empresa, un evento).
ORIGEN DE LAS ORGANIZACIONES
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han
visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sociolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho incluso
que es conveniente mantener cierto grado de impresin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con
todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma
en que sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasionan la impresin en la asignacin de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
EVOLUCIN DE LAS ORGANIZACIONES
La evolucin de las organizaciones se remonta a la poca de la segunda guerra
mundial y sus efectos se extendieron a todos los campos. En lo poltico y econmico,
las organizaciones debieron afrontar un desafi importante. La conversin de sus
economas de guerra en economas de paz, y la capacitacin de la mano de obra que
volva de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a sus trabajos. La
vigorosa expansin econmica que se opera en la dcada inmediata siguiente al
trmino de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras de las
organizaciones. El proceso de concentracin econmica lleva al oligopolio;
paralelamente la influencia y denominacin obtenidas en la contienda hace que
dichas organizaciones se extiendan mas all de sus fronteras, comenzando a operar
dentro de los pases de la orbita de influencia. Esta expansin de las organizaciones
trae aparejados problemas de varios tipos. Surge una problemtica que
40
denominaremos de estrategia y obliga a estructurar toda una teora de la decisin,
incluyendo mecanismos de racionalidad, de prospeccin y de control. La capacidad
de decisin en el pasado estaba implcita detrs de las virtudes de un funcionario o
un gerente, casi en funcin de aptitudes congnitas. En esta etapa, por el contrario,
la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en la mas preciada y
dilecta de las reas de capacitacin gerencial.
Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el
mundo. Esta transformacin se describe como una transicin de un paradigma
moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos
describir la forma en que las empresas se estn transformando, alejndose de una
administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa de
todos los empleados.
Dentro de esta transformacin el cambio en las organizaciones ha sido impulsado
por dos tendencias en aceleracin. La primera es la creciente velocidad de cambio
impulsada por la competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con ms
rapidez y ser capaz de hacer bien ms cosas. La segunda es un cambio fundamental
en las tecnologas empresariales.
Las organizaciones tradicionales estaban diseadas para manejar tecnologas
basadas en mquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los
recursos fsicos, como en la produccin masiva. Sin embargo, las nuevas
organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que estn diseadas
para manejar ideas e informacin y donde cada empleado se convierte en un experto
en una o varias tareas conceptuales. Ms que luchar por alcanzar la eficiencia, cada
empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades.
En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificacin y solucin
de problemas, lo que permite que la organizacin experimente, mejore e incremente
su capacidad continuamente. En esta organizacin los empleados intervienen en la
identificacin de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los
clientes
La revolucin ms reciente de la organizacin que aprende es que los empleados
contribuyen a la direccin estratgica en una medida que no se haba alcanzado
antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de
la visin global del futuro de la organizacin que comparten todos los empleados.
Adems de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios
como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofa de organizacin
de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa
participacin en la informacin y un cambio sistemtico en las estructuras y sistemas
formales. La organizacin que aprende utiliza la delegacin de autoridad en un grado
extraordinario.
En la organizacin que aprende, la unidad bsica es los equipos multifuncionales. La
gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los lderes
nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por
desarrollar esta motivacin y curiosidad intrnsecas, que pueden llevar a un mejor
desempeo
41
CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES SEGN EL CONTEXTO EN EL QUE SE UTILICE
(a) Concepto de Organizacin Aplicable a Entidades: Para este caso en particular
que es cuando el trmino organizacin es utilizado para referirse a una
colectividad considerada como unidad, como una empresa, corporacin,
compaa o institucin, planteo el siguiente concepto de organizacin:
Una organizacin es un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que
actan e interactan entre s bajo una
estructura pensada y diseada para que los
recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, los cuales
pueden ser de lucro o no.
Como ejemplo, tenemos a las grandes
corporaciones, medianas y pequeas empresas
(mypes) y microempresas que son
organizaciones con fines de lucro; en cambio,
las ONGs e instituciones pblicas
(pertenecientes al Estado) son, en la mayora
de los casos, organizaciones sin fines de lucro.
Por otra parte, cabe sealar que el trmino organizacin no solo se utiliza para
referirse a entidades legalmente establecidas, sino tambin, a entidades que
operan informalmente, e incluso, a aquellas que actan o ejercen operaciones
al margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales u otras.
(b) Concepto de Organizacin Aplicable a Actividades: Para este caso en el que el
trmino organizacin se emplea para referirse a un conjunto de operaciones o
tareas propias de una persona o entidad, planteo el siguiente concepto de
organizacin:
La organizacin es el resultado de coordinar,
disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las
actividades necesarias, de tal manera, que se
logren los fines propuestos.
Como ejemplo, tenemos la organizacin de una
empresa que ofrece productos de valor, es
competitiva en el mercado y genera una
determinada utilidad, o, la organizacin de un evento
para el lanzamiento de un nuevo producto con la finalidad de lograr un buen
posicionamiento inicial de la marca.
(c) Concepto de Organizacin Aplicable a Ambos Casos: En tercer lugar, planteo el
siguiente concepto de organizacin aplicable para ambos casos:
Fuente: Revista Creando
(Colombia)
Fuente: Google
42
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades,
por tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de
elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan
entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos
humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada,
ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los
cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo: se refiere al resultado de
coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles (humanos, financieros,
fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que se logren los
fines propuestos.
LAS ERAS DE LA ORGANIZACIN
Era de la industrializacin clsica (1900-1950):
Es un periodo de industrializacin que se inicia con la Revolucin Industrial. La
estructura organizacional se caracterizo por ser piramidal y centralizada, por la
departamentalizacin funcional, modelo burocrtico, centralizacin de decisiones en
la direccin y establecimiento de normas internas para disciplinar el comportamiento
de sus miembros.
Fuente: Libro Adm. Recursos Humanos de Idalberto Chiavenato.
43
La cultura organizacional estaba orientada al pasado (teora x y conservadurismo).
Las personas eran consideradas recursos de produccin junto con las mquinas, y
por ello la administracin de personas se denominaba relaciones industriales.
Estructura organizacional: funcional, burocrtica, rgida, centralizada, piramidal e
inflexible. nfasis en los rganos.
Cultura: teora X. Centrada en los valores y las tradiciones del
pasado. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la
experiencia.
Ambiente: esttico, previsible, pocos cambios, graduales.
Escasos desafos ambientales.
Personas: se trataban como factores materiales de
produccin y estticos, sujetos a rgidas normas y
reglamentos de control.
Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990):
Comenz a fines de la Segunda Guerra Mundial. Los cambios eran acelerados y la
competencia entre empresas se intensific; el viejo modelo de industrializacin se
volvi inflexible y lento para seguir el ritmo de los cambios. Las organizaciones
intentaron establecer una estructura matricial para arreglar la estructura funcional,
pero no fue suficiente. El conservadurismo dio lugar a la innovacin.
La concepcin de relaciones industriales fue reemplazada por la de administracin
de recursos humanos: las personas vistas como recursos vivos. La tecnologa se
desarrollo e influyo en la vida de las organizaciones y sus miembros.
Estructura organizacional: matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por
productos o servicios o unidades estratgicas.
Cultura: transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al
ambiente.
Ambiente: intensificacin de los cambios: ms rapidez en estos.
Personas: se trataban como recursos organizaciones que deben ser administrados.
Era de la informacin (1990):
La actualidad. Sus caractersticas son los cambios rpidos,
imprevisibles e inesperados. Peter Drucker fue el visionario
que lo anticip. La tecnologa de la informacin provoc
enormes adelantos y con ello trajo la globalizacin de la
economa: la economa internacional se volvi mundial y
global. Se intensific la competencia entre organizaciones.
La estructura matricial no fue suficiente para dar a las
organizaciones agilidad, movilidad y capacidad de innovacin
Fuente: Google
Fuente: Google
44
y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y aprovechar
oportunidades del entorno turbulento. Los procesos organizacionales se volvieron
importantes. Debido al cambio constante, los cargos y funciones se redefinen
constantemente; los productos y servicios se adaptan a las necesidades de los
clientes.
La organizacin del futuro funcionar sin lmite de tiempo, espacio ni distancia.
Existir la organizacin virtual conectada electrnicamente. El recurso ms
importante es el conocimiento.
El empleo comenz a desplazarse del sector industrial al de servicios, el trabajo
manual fue sustituido por el intelectual. Las personas con sus conocimientos y
habilidades se convirtieron en la base de la organizacin. La administracin de
recursos humanos dio paso a la administracin de personas, ya que ahora estas
pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia, conocimiento y habilidades.
La cultura organizacional empez a dar importancia al cambio y la innovacin
orientados al futuro (teora y).
Estructura organizacional: fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene
redes de equipos interfuncionales.
Cultura: centrada en el destino futuro. nfasis en el cambio y la innovacin. Valora el
conocimiento y la creatividad.
Ambiente: cambiante, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.
Personas: se tratan como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y
habilidades que debe ser desarrolladas.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES Y SISTEMAS ABIERTOS
Las organizaciones como Sistemas Sociales: son unidades sociales construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos. Se crean con un propsito y que se
plantean para conseguir objetivos, adems se reconstruyen a medida que los
objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a
menor costo y con menor esfuerzo. Constituye un organismo social vivo y
cambiante.La empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar
recursos humanos y no humanos, cuyo propsito es lograr el autosostenimiento y
obtener ganancias mediante la produccin y comercializacin de bienes o servicios.
El autosostenimiento garantiza continuidad y permanencia del proceso. Las
organizaciones como Sistemas Abiertos: Sistema es un conjunto de elementos
relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar
determinado objetivo. Requiere materia, energa o informacin obtenida en el
ambiente, que constituyen los insumos de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Dichos recursos son procesados en los subsistemas y transformados
en salidas que retornan la ambiente.
45
El sistema social es la relacin dinmica con el ambiente, que recibe insumos, los
transforma de diversos modos y elabora productos. Al recibir insumos evita el
proceso de entropa de los sistemas cerrados. El sistema abierto en relacin con su
ambiente y consigo mismo, modifica la estructura y los procesos de sus
componentes internos para adaptarse al ambiente.
El sistema abierto esta en continua interaccin con el ambiente y adquiere un
estado estable en la medida en que mantiene su capacidad de transformacin de
energa. Sin el flujo continuo de entradas, transformacin y flujo de salida, no podra
sobrevivir.
ENFOQUES DE LAS ORGANIZACIONES
46
LA ADMINISTRACIN
CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Son muchos los hombres que definen a la admnistracin, asi
mismo son muchos los hombres que conceptualizan a la
administracin, en seguida se presentan algunos conceptos:
La administracin, consiste en coordinar las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a travs de ellas. La eficiencia consiste en obtener los
mayores resultados con la mnima inversin, se dice que la eficiencia es hacer bien
las cosas, es decir no desperdiciar los recursos. Pero no basta ser eficiente, la
administracin se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir
las metas de la organizacin. La eficiencia se define como hacer las cosas correctas
es decir las actividades de trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos.
Es una ciencia social compuesta de principios, tcnica y prcticas, pues es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las
actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.
Fuente: Google
Fuente: Google
47
Es una ciencia social: porque utiliza el mtodo cientfico para la obtencin de sus
conocimientos, porque se apoya en otras ciencias tales como la Economa, la
Psicologa y el Derecho; y porque es producto de la actividad de seres humanos, los
que no siempre siguen conductas predecibles.
Est estructurada con un enfoque cientfico: en teoras, principios y leyes los cuales
describen o presiden situaciones, que a veces se confunden su uso dndoles un
nfasis normativo o prescriptivo, lo cual es incorrecto ya que los que la utilizan deben
armonizar la teora y la practica. Todo depende de la situacin aplicada.
Es una tcnica: una forma de hacer las cosas. Por ejemplo, algunas tcnicas
administrativas desarrolladas son: la elaboracin de presupuestos, la contabilidad
de costos, la planeacin de redes, etc.
La Administracin trata de formalizarse al emplear modelos matemticos en ciertos
casos donde algunas variables son conocidas y los fenmenos son repetitivos, por
ejemplo: modelos financieros y economtricos.
Es una actividad dirigida hacia objetivos, a travs de las personas y con el uso de
recursos mediante tcnicas y mtodos en una organizacin.
Es una actividad que se aplica a cualquier tipo de organizacin: publicas, privadas,
lucrativas o de beneficencia publica.
Es aplicable por los administradores de todos los niveles organizaciones: ejecutivos,
gerentes, supervisores, en general todos aquellos que tiene bajo su mando recursos
y personas para lograr ciertas meta.
Se ocupa de la productividad, lo que implica eficiencia y eficacia.
Es la capacidad de lograr que las cosas se realicen empleando la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control
de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual las personas se
puedan desempear armoniosamente en conjunto con otras, reluciendo su
potencial, eficacia y eficiencia, para as lograr los fines determinados.
Fuente: www. monografas. com
Para el Dr. Ishikawa En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad del
producto. En su interpretacin ms amplia calidad significa calidad de trabajo, calidad
de servicio, calidad de informacin, calidad de proceso, calidad de la divisin, calidad de
las personas incluyendo trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos.
Con lo que reforzamos nuestra definicin de calidad, ya que en su sentido estrecho
segn Ishikawa es calidad de producto, osea el bien de satisfaccin, y en su amplio es
calidad en todo lo que se necesita para llegar a tener calidad de este producto, de esta
forma tambin excluye todos los trminos intermedios de calidad ya que para llegar a
tener la calidad en el producto segn el Dr. Ishikawa hay que tener calidad en todo lo que
se requiere para realizarlo y con esto no solo dice que hay que tener calidad en la
materia prima si no en todo el sistema de organizacin y de produccin, por lo cual no
podra existir un producto de media calidad por que nunca se exigi a medias en ninguna
parte del proceso.
Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad
total son:
1. Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
2. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.
3. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin.
4. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado.
5. Formacin de crculos de control de calidad.
18
Ishikawa Kaoru. Qu es el control total de calidad?. Ed. Norma, Colombia, 203. 81-100 pp.
285
6. Se debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.
7. Anticipar problemas potenciales y quejas.
8. Tomar acciones correctivas apropiadas.
9. El control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms
inspeccin.
10. Prevenir la repeticin de errores.
11. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de
la compaa.
12. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin.
13. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin.
14. La comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad.
15. Los mtodos estadsticos son el mejor modo de controlar el proceso.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de
un proceso. Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y que
permite su aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de
la avera de una instalacin elctrica, etc. Se compone de un rectngulo que se sita a la
derecha y donde se escribe el resultado final (efecto o consecuencia) y al que llega una
flecha desde la izquierda. Otras fechas se disponen como en una espina de pescado
sobre la ms grande, que es la columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que
reflejan las principales causas que influyen sealando a la flecha principal. Cada flecha
oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la
medida que el anlisis tenga niveles mas profundos, las subdivisiones pueden ampliarse.
En la prctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear mayormente
el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, segn la cantidad de elementos
que se pueda incluir en el anlisis de causa.
Es decir:
Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema.
Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o
situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situacin.
Fuente: http://www.decisionesfaciles.com.ar/2009/07/tomar-decisiones-analizando-las-causas.html
286
PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el "efecto" del lado derecho
3. Identificar las causas principales a travs de flechas secundarias que terminan en
la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a travs de flechas que terminan en las flechas
secundarias, as como las causas terciarias que afectan a las secundarias
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,
mtodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el
problema
8. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad
MEJORA DE LA CALIDAD.
Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo y su resultado
final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos
que se han planteado para las operaciones.
Mejoramiento Continuo
Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el personal,
motivado por un reto de superacin permanente, conocido con el nombre japons de
Kaizen. A continuacin realizaremos una comparacin entre este principio y el principio
de Kairu.
Principios KAIRU
(innovacin)
Principios KAIZEN
(mejora continua)
Cambios importantes Pequeos cambios o mejoras graduales
Orientado a especialistas Orientada a todas las personas
Atencin a grandes temas Todo es mejorable
Informacin cerrada Informacin abierta, compartida
Bsqueda de nuevas tecnologas Uso de la tecnologa existente
Fuente: Elaboracin Propia.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy
peculiar, que es la participacin de todos, desde los mas altos directivos hasta los
empleados de mas bajo nivel jerrquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse
ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:
287
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas
ms racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una tcnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
CRITICA.
Este concepto del profesor Ishikawa, no aborda los siguientes temas:
1. La Calidad de los productos.
2. La Calidad de los suministros.
3. La Calidad de los procesos.
4. La Calidad de los recursos, tanto tcnicos y humanos, como materiales.
5. La Calidad de las actividades de gestin.
288
CASO DE ESTUDIO. EJECUCIN DE OBRAS DE INGENIERA COMPLEJA.
Ernesto Yepes es un arquitecto que dirige la ejecucin de obras de ingeniera compleja.
Para ciertas operaciones de construccin necesita brocas para hormign de alta
tecnologa, hasta ahora importadas de Alemania. Sin embargo, pese a la fama de gran
calidad de los productos de este pas, no est satisfecho de los resultados, pues su
capacidad de perforacin no es la deseada y se rompen con cierta facilidad.
En una reunin con un compaero de profesin han comentado el problema, y ste le ha
dicho que l utiliza brocas japonesas de la marca Kandavu, que tienen una calidad
excelente, como todos los productos japoneses.
Paco ha encargado al jefe de compras de su empresa que busque al fabricante de la
marca Kandavu, para hacerle un importante pedido de brocas especiales de alta
tecnologa.
Despus de unos das, el jefe de compras ha conseguido localizar al fabricante. Las
brocas no han resultado ser japonesas, sino que se producen en una pequea empresa
situada en un valle del Goierri, en Taiwan. En esa empresa se presta una especial
atencin a la calidad.
A partir de una tecnologa propia, a cuyo desarrollo se dedica gran cantidad de tiempo y
dinero, se realiza un riguroso control de las materias primas y del proceso de fabricacin.
Todas las personas de la empresa tienen una amplia formacin para realizar las tareas
encomendadas y existe una gran preocupacin de todos por trabajar con calidad.
Adems, el servicio al cliente es impecable, y peridicamente se realizan investigaciones
con los clientes para averiguar su grado de satisfaccin con los productos y servicios de
la empresa y cules son sus nuevas necesidades. De esta forma Kandavu puede
adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y as poder mantener su
competitividad en el mercado.
El resultado de esta preocupacin por la calidades una empresa que ofrece productos
con una calidad japonesa.
Los tpicos acerca de los productos alemanes o japoneses y la diferencia de la calidad
muchas veces no son ciertos.
Por tanto, la pregunta hacernos sera.........
Por qu KANDAVU ha obtenido niveles de calidad tan altos?
La empresa Kandavu ha obtenido niveles tan altos de calidad por varios motivos, segn
nuestra consideracin:
- Como principal baza, todas las personas de la empresa tienen una amplia formacin
para realizar las ms diversas labores y existe una gran preocupacin por hacer
correctamente las tareas encomendadas.
- Otro punto a favor en la gestin de calidad de esta empresa es que peridicamente
realizan investigaciones de mercado y en los clientes, para satisfacer plenamente el
289
mercado. Si esto no fuera as, el producto no respondera a las expectativas del
cliente y por lo tanto no serian adquiridos.
- Este es el compromiso que Kandavu ha adquirido con el sector y lo cumple con los
ms altos niveles de calidad, lo cual repercute directamente en las ventas.
Fuente: E. L. Hill, Charles. Administracin Estratgica. Editorial Mc Graw Hill, 1996
DISCUSIN
Se comenta que siempre es conveniente que las empresas busquen ayuda si la
necesitan. La recopilacin y el uso de los costos relacionados con la calidad pueden ser,
y es, de utilidad. Sin embargo, no se debe olvidar que no basta con haber organizado el
mecanismo necesario para recopilar los costos y establecer procesos, sino que tambin
es necesario, que el personal de alta direccin est decidido a realizar el ejercicio del
clculo de los costos de la calidad y a usar los datos; entonces, Creen ustedes, que
solamente producen calidad total , persona de calidad?.
290
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291
REINGENIERA DE PROCESOS
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CONTENIDO
REINGENIERA DE PROCESOS
RESUMEN ................................................................................................................. 292
PALABRAS CLAVE ..................................................................................................... 292
INTRODUCCIN................... ...................................................................................... 292
REINGENIERA DE PROCESOS................................................................................. 293
EL ENFOQUE BSICO DE LA REINGENIERA DE PROCESOS SE COMPONE DE
TRES FASES............................................................................................................ 294
TIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS................................................................ 294
ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS
REDISEADOS A TRAVS DE LA REINGENIERA SON LOS SIGTES....................... 294
CARACTERSTICAS COMUNES EN PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEADOS..... 295
METODOLOGA ESQUEMTICA DE REINGENIERA DE PROCESOS ....................... 297
DISCUSIN................................................................................................................ 299
CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA.................................................................. 300
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 304
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RESUMEN
Es el anlisis de la irrupcin en el mbito industrial de la reingeniera de procesos, dentro
del panorama de las tcnicas de gestin que se aplican "bajo receta externa".
Informacin sobre las potencialidades y riesgos que conlleva para una organizacin el
empleo de una tcnica de este tipo, as como sobre las condiciones que facilitan una
implantacin exitosa.
PALABRAS CLAVE
Reingeniera, procesos, rediseo, sensibilizacin al cambio, mejora continua.
INTRODUCCIN
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se
trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos
posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas
de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo
mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay muchos mecanismos
de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y mbitos de
aplicacin. La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende
aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las
barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio
profundo y fugaz de la realidad empresarial.
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REINGENIERA DE PROCESOS
La reingeniera es un enfoque administrativo de gran
aceptacin entre las empresas en la actualidad, el cual
consiste en administrar los procesos en vez de las funciones,
rediseando los procesos de la organizacin en vez de
introducir pequeos cambios para llevar a cabo una mejora
continua.
La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo
mediante el cul una organizacin puede lograr un cambio
radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias herramientas y tcnicas
enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones
organizacionales. Todas las personas deben entender las metas finales, la manera de
alcanzarlas y los indicadores que medirn el xito. De acuerdo a este enfoque, la
empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al cliente y
sus criterios de valor.
Para esto los indicadores de actuacin que se establecen
son:
Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la
reingeniera son los siguientes:
La mejora continua es substituida por una mejora radical.
Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el producto o
servicio ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores.
Los resultados son medidos a travs factores externos como la participacin de
mercado
Esta orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin
Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM)
se vean incrementados.
De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la des
funcionalizacin de proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de
los principales componentes de una organizacin, los cuales de acuerdo a Johansson,
McHug, Pendlebury y Wheeler (los cuatro expertos de la reingeniera actual), pueden ser
identificados como:
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EL ENFOQUE BSICO DE LA REINGENIERA DE PROCESOS SE COMPONE DE TRES FASES:
Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visin estratgica en busca del domino y
de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus
procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visin estratgica establecida.
Fase 2. Rediseo: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseo.
Fase 3. Ejecucin: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la visin estratgica
establecida.
TIPOS DE REINGENIERA DE PROCESOS:
Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser implementados por una
empresa:
Mejorar costos
Lograr ser el mejor de su clase
Realizar un punto de innovacin radical
ALGUNAS DE LAS CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LOS PROCESOS REDISEADOS A
TRAVS DE LA REINGENIERA SON LOS SIGUIENTES:
Varios oficios o tareas son combinados en uno.
Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo.
Los procesos se ejecutan en orden natural.
Los trabajos tienen mltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias.
El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos.
La coalicin se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.
Prevalecen las operaciones hbridas centralizadas descentralizadas.
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COMO CONSECUENCIA DE LA IMPLEMENTACIN DEL REDISEO DE LOS PROCESOS DE
UNA EMPRESA, SE PUEDEN PRESENTAR LOS SIGUIENTES CAMBIOS:
Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de
proceso.
Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo
sin necesidad de ser supervisado.
La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin
Las medidas de desempeo y compensacin son los resultados sustituyendo a las
actividades
Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos
complejas y con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del
ambiente
Los ejecutivos dejan a un lado su bsqueda por el reconocimiento individual par
asumir un papel de lder y motivador de los trabajadores del equipo
CARACTERSTICAS COMUNES EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS REDISEADOS
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de corporaciones,
se puede ver semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van ms
all de los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo
que se aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica
Igualmente a una compaa de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han emprendido la
reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que
la forma de organizacin Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas
fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los
trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta
premisa inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy
sencillos.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias
enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las
organizaciones.
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1) Varios oficios se combinan en uno. La caracterstica ms comn y bsica de los
procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o
tareas que antes eran distintos se integran comprimen en uno solo. Encontramos una
transformacin anloga en una compaa electrnica que haba rediseado su proceso
de despacho de pedidos. En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada
una de las cuales maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar
prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar
la totalidad del proceso. Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores
de caso y de los equipos de caso son enormes. Los procesos integrados han reducido
tambin costos de administracin indirectos Como los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos.
2) Los trabajadores toman decisiones. Las compaas que emprenden la reingeniera no
slo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales
a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin
vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan
que acudir antes al superior jerrquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En
lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio
que antes ejecutaban los gerentes. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto
vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos,
mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural. En los procesos rediseados, el
trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus. Por
ejemplo, en una compaa manufacturera se requeran cinco pasos desde el recibo de
un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso era determinar los
requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos internos de producto: el tercero,
remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y
ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organizacin
distinta ejecutaba cada paso. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos
formas. Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el
tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se
reduce la ventana de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o
hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello
menos repeticin de trabajo, que es otra fuente de demoras.
4) Los procesos tienen mltiples versiones. La cuarta caracterstica comn de la
reingeniera de procesos p denominarla final de estandarizacin. Los procesos
tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo.
Todos los Insumos se manejaban de Idntica manera. modo que las compaas podan
producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y
cambiantes, esa lgica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente
contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso. cada una
sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es ms:
estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se
derivan de la produccin masiva. Los tradicionales procesos nicos para todas las
situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque
cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay
casos especiales ni excepciones.
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5) El trabajo se realiza en el sitio razonable. Un tema recurrente en los procesos
rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs de fronteras organizacionales. En
las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas y no
solamente en los talleres. Los contables saben llevar cuentas, y los empleados de
compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad
necesita lpices, el departamento de compras se los compra. Este departamento busca
a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos, inspecciona los artculos y paga
las facturas y finalmente el departamento de contabilidad recibe sus lpices. Como
resultado de este sistema los que piden productos los reciben ms rpidamente y con
menos problemas, y la compaa gasta mucho menos en costos de procesamiento.
6) Se reducen las verificaciones y los controles. La clase de trabajo que no agrega valor y
que se minimiza en los procesos rediseados es el de verificacin y control: o para
decirlo con ms precisin, los procesos rediseados hacen uso de controles solamente
hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos rediseados muestran un
enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se
realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos
sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el
punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos
individuales.
7) La conciliacin se minimiza. Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los
procesos rediseados minimizan es la conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de
puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades
de que se reciba informacin incompatible que requiere conciliacin.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto. El empleo de una persona que
podramos llamar "gerente de caso" es otra caracterstica recurrente que encontramos en
los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til cuando los pasos del proceso son
tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o
incluso en un pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y
el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la
ejecucin de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es. Para desempear este
papel es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus
problemas este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de informacin que
utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en
contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
METODOLOGA ESQUEMTICA DE REINGENIERA DE PROCESOS
Como extremo ideal, se puede establecer una metodologa de "papel en blanco", en la
que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se
mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad
total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del proceso.
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales
que requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con xito:
299
Sensibilizacin al cambio.
Planeacin estratgica.
Automatizacin.
Gestin de Calidad Total.
Reestructuracin Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de
trabajo.
Resultados finales.
ETAPAS
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:
Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes o
necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los
procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por consultores
externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora contina.
300
DISCUSIN
Todo proceso tiene errores. He aqu los errores ms comunes en los procesos
de reingeniera.
El primero es tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse
en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseo del proceso, no
considerar los valores y creencias de la gente.
La reingeniera nicamente debe ocuparse de cmo hacer las cosas, no de qu
cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniera y estrategia
son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige
el proceso de las industrias o de una organizacin. En su estado actual, ayuda a
ajustar a las industrias a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de
servicio e informacin.
En la figura podemos ver como en la evolucin de la productividad en una
organizacin se pueden suceder ambos periodos.
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CASO DE ESTUDIO. EMPRESA LAMOSA
Anlisis de la industria
LAMOSA es una empresa cuyo giro o actividad principal es la industria pues su
actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin de
materias primas. Al estar clasificada dentro del sector industrial, debido a que
produce piezas de revestimientos mediante la transformacin de materia prima, se
encuentra a su vez dentro de las manufacturas al producir piezas o materiales de
consumo final.
Reingeniera en una empresa privada (LAMOSA)
1 Situacin de la empresa para la bsqueda de un cambio.
El proceso de reingeniera LAMOSA se estuvo planeando aproximadamente por un
ao dentro de la empresa particularmente a puerta cerrada, especficamente en un
tipo de reingeniera administrativa ya que no hubo cambios generales ni radicales
en toda la empresa, sino ms bien el proyecto fue una fusin de funciones y
departamentos. Los clientes son un factor importante para marcar un cambio en la
empresa como toda buena industria LAMOSA est interesada en proporcionar un
excelente servicio que satisfaga las expectativas de sus consumidores por lo que al
tener la reestructuracin ventas tuvo cambios ya que se daba el caso en el que
muchas veces la entrega de mercancas se retardaba porque no solo atenda
embarques sino tambin pedido de toda la repblica; otro departamento que sufri
cambios fue el de contabilidad ya que haba mucho trabajo actividades que no
estaban tan relacionadas y se continuaban llevando juntas que haca que el trabajo
se viera retardado y a su vez creaba puestos innecesarios o bien puestos de mucha
carga; otro departamento de importancia que tuvo cambios fue Recursos Humanos.
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ANTES DE LA REINGENIERA
El proyecto de reingeniera se trabaj en todo momento a puertas cerradas, es
decir los movimientos de todo el desarrollo se manej nicamente entre
administracin y la persona que se encarg de llevar dicho proceso por lo que se
vivieron circunstancias de incertidumbre entre los empleados en general, puesto
que no se les inform de lo que se planeaba hacer dentro de la empresa. Para
investigar los departamentos y los empleados que seran afectados por la
reingeniera se utiliz la tcnica de tiempos y movimientos aplicndose
indiferentemente en todas las reas que haban sido sealadas como zonas
problema.
Los cambios notables al reconstruir el organigrama son:
En el departamento de comunicacin y capacitacin anteriormente dependa del
departamento de calidad pero despus de haber realizado un anlisis sobre la
funcin de estos se decidi mover la gerencia y ahora se ubica en los recursos
humanos. Esta ha enriquecido sus funciones cada vez es ms grande como
muestra anteriormente se encontraba desempeando su trabajo el gerente del
departamento y una persona encargada de nminas. Ahora cuenta con reas
netamente relacionadas con el elemento humano tambin en este departamento
se concentran funciones o reas ms pequeas como sindicatos y relaciones
industriales entre otras.
La gerencia de calidad y produccin permaneci con el rea de ISO9000 su nica
funcin despus del cambio, esto no significa que la gerencia se haya quedado con
302
una sola responsabilidad ya que muchas de estas estn aleadas a esta gerencia; el
rea de compras se uni a ella as como tambin todo lo relacionado con
abastecimiento, (almacn de accesorios y refacciones y almacn de producto
terminado) crendose la gerencia de abastecimientos y servicios antes calidad de
produccin fue aqu donde estuvo integrada el rea de reingeniera durante su
proceso.
Definitivamente el departamento que ms sufri cambios fue el de contabilidad
ahora contralora estos cambios surgen de las necesidades manifestadas por otros
departamentos a dems de la necesidad del buen manejo de la informacin,
estados financieros, inventarios entre otros.
Otro de los cambios que se organizaron en el organigrama fue sobre el rea de
logstica. Anteriormente en ella se concentraba la funcin de ventas, donde los
ejecutivos de servicio, encargados de realizar las ventas a nivel internacional
pasaran a depender no de el rea de embarques si no que se creo una gerencia
nueva llamada Gerencia de ventas nacionales en esta se desenvolvieron con
mayor fluidez los ejecutivos de servicio.
1. Desempeo de funciones
Cuando se dio el momento de seleccionar el personal cubrira los nuevos puestos o
se haran cargo de nuevas funciones se procedi primeramente a buscar en su
fuerza laboral y posteriormente se reclut personal ajeno a la organizacin, la
seleccin estuvo basada en el anlisis de puesto en el rea problema y en estudio
de tiempo y movimiento, la empresa cuenta con un sistema llamado desarrollo
personal en el que como su nombre lo indica se lleva una autoevaluacin que hace
de s el empleado tambin es evaluado por su jefe de departamento para conocer
las necesidades que tiene y brindarle capacitacin este sistema apoy a los
directivos fuertemente al momento de decidir quin sera el candidato a ocupar el
puesto.
2. Objetivos principales en la bsqueda de cambios
Ya hemos mencionado anteriormente que los objetivos para iniciar el proceso de
reingeniera fue reorganizar las funciones de la organizacin que eran manejadas
de manera complicada y que se dificultaban ms porque se encontraba dividida la
industria LAMOSA, ahora con la reingeniera se trat de imponer una matriz de
funciones que aunado a la centralizacin de sucursales que se dio donde
Monterrey fue nominada como cede de operaciones de toda la repblica la hace
ms autnoma y completa puesto que su coordinacin interior ya no trabaja
relativamente unida ahora cada departamento tiene trazados sus objetivos y es
misin de cada uno fijar las actividades y actitudes necesarias para cubrirlos.
3. Tipo de reingeniera a implantar
Se realiz el proceso de reingeniera que estuvo al mando de una persona a la que
se le encarg el proyecto, ella se ocup de investigar funciones, encontrar
deficiencias y planear lo que sera una reorganizacin de funciones, no podemos
manejarlo como una reingeniera de operacin y proceso ya que nicamente el
cambio fue administrativo, los procesos de produccin siguen igual no hubo
inversin de maquinaria fue simplemente una reestructuracin de las funciones
que se llevaban a cabo en la empresa.
4. Estructura necesaria para la implantacin
Dicha estructura plana funciona como una correlacin de departamentos ya que
por el tipo de movimientos que se trabaja las funciones no son actividades
secundarias sino mas bien son una cadena en la que el mnimo error produce
303
efectos en los departamentos correlativos en ella, por ejemplo observemos el
esquema:
5. Reiniciacin de la reingeniera
Los primeros pasos que se dieron al iniciar el proceso fueron de la manera en que
empezaron a estudiar las labores y funciones de cada departamento de manera de
que se pudieran conformar en una sola y as optimizar tiempo y esfuerzo. De esta
manera el tipo de reingeniera que se aplic en la empresa fue solo por funciones
no se dio en toda la empresa sino ms bien por departamentos.
6. Proyectos posibles en el proceso
En cuanto a las necesidades de la empresa para no contar con recursos ocios la
compaa ha implantado nueva tecnologa para que esta ayude a optimizar el
tiempo y para contar con mayor calidad el proceso de reingeniera en cuanto a las
funciones se ve qu actividades son necesarias y cules no lo son.
Tambin ver que no tengan equipo obsoleto sino que cada departamento tenga la
tecnologa que realmente necesita, por ejemplo para qu se va necesitar una
Pentium si lo que solo se necesita es capturar datos.
tambin hacer un cambio en cuanto a los inventarios porque tener el producto
guardado sale ms caro, entonces ver la manera en que se pueda utilizar todo y
tener solo lo necesario.
7. Anlisis y desventajas
La empresa tom en cuenta que al implantar este proceso se iba partir de otro
punto de vista, aunque no a partir de cero porque como no fue en toda la compaa
los nicos que resintieron el cambio fueron los departamentos que se conjuntaron.
Las modificaciones que se hicieron ms que nada fueron en el rea de contadura
que hora es contralora, a dems de otros departamentos que conjuntaron sus
funciones que tenan en comn para formar una sola.
En cuanto a la preparacin de los trabajadores para la nueva forma de trabajo y
para el desempeo de su puesto la empresa los capacita para que se
desenvuelvan mejor en su rea de trabajo.
Conclusiones sobre el proceso de reingeniera privada (LAMOSA)
Una vez analizado el proceso de reingeniera en la empresa LAMOSA y despus de
habernos informado sobre la importancia de la realizacin de este tipo de proyectos
y haber estudiado la forma de llevarse a cabo, hemos llegado a las siguientes
conclusiones: Redisear una empresa no es lo mismo que reorganizar, reducir el
nmero de niveles o hacer ms plana su estructura organizacional no implica que
dentro de la empresa se haya realizado un proceso de reingeniera; aunque es
preciso mencionar que la reingeniera s puede producir una organizacin ms
plana pero el hecho de que la empresa haya modificado total o parcialmente su
estructura no implica que con esos nicos cambios haya realizado un proceso
completo de reingeniera.
Para llevar a cabo el proceso es preciso realizar un anlisis, el cul, despus de
terminada la investigacin servir a la empresa o ms bien a los altos directivos a
tomar decisiones sobre el tipo de cambio que se deben llevar a cabo dentro de la
empresa. LAMOSA en su necesidad de mejorar y reubicar funciones, realiz un
sondeo solamente en algunos de sus puestos, lo cual provoc una deficiencia en la
realizacin adecuada del proceso, decidido al que muchas funciones fueran
reubicadas y los empleados no supieran el motivo de su cambio.
Otro punto importante es que el proyecto fue observado como un lapso en la vida
de esta empresa, en vez de ser tomado como una nueva forma de vida, una nueva
identidad que debe llevar, el proyecto se realiz simplemente y no se le ha dado
304
seguimiento, se limitaron como dijimos a hacer simples cambios de funciones y no
se han preocupado por llevar un seguimiento en los resultados ni las apreciaciones
de cada una de las partes que formara parte del cambio.
Finalmente y como punto ms crtico pudimos descubrir que la empresa no tom
en cuenta el factor respuesta al cambio, es decir, no tom en cuenta el proceso
productivo desde la elaboracin de sus productos, pues desde antes ya contaba
con mtodos de manufactura flexible en la cul ya contaba con la ventaja de
adaptacin rpida al cambio en las necesidades del mercado.
Una de las ventajas con las que la empresa ya contaba con anterioridad es el valor
agradado de sus productos ya que se aprecia con la certificacin de ISO9000,
dicha certificacin nos da a entender que los productos cuentan con la calidad
como valor agregado. Uno de los medios que impuls a la empresa a tomar la
reingeniera fue su aceptacin de que era fcil de manejar su modo de operar y
debido a las caractersticas del mercado actual deba encontrar la manera ms
conveniente para desenvolverse en l.
El proceso de reingeniera le permiti a la empresa reagrupar y distribuir su
personal ms adecuadamente tambin ha podido acortar las distancias en el
manejo de producto al cambiar la localizacin de algunos departamentos.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
2. http://www.monografias.com/trabajos55/indicadores-
gestion/Image9291.gif
3. http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/reingeniera-de-proceso-presentation
305
ROLES DE LA REINGENIERIA
SOLUCION PROPUESTA DE LA REINGENIERIA DE PROCESO
306
SERVICIOS DE LA EMPRESA
MATRIZ DE LA REINGENIERIA
DE PROCESO
307
BENCHMARKING
17
308
CONTENIDO
BENCHMARKING
RESUMEN.................................................................................................................. 309
PALABRAS CLAVE...................................................................................................... 309
INTRODUCCIN......................................................................................................... 309
ANTECEDENTES HISTRICOS.................................................................................. 310
DEFINICIN BENCHMARKING.................................................................................. 311
CARACTERSTICAS .................................................................................................... 312
ASPECTOS Y CATEGORAS........................................................................................ 313
METODOLOGAS........................................................................................................ 315
LOS CINCO ETAPAS PARA EL XITO DE SPENDOLINI ............................................. 318
FACTORES CRTICOS DE XITO................................................................................ 319
DISCUSIN................................................................................................................ 323
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................. 324
309
RESUMEN
Los estudios de Benchmarking se emprenden con el objetivo de desarrollar
metodologas que le permitan a la organizacin aprender tanto de sus
competidores como de empresas en otros sectores afines o no, aquellos
procedimientos que les garantizarn incrementar sus niveles de competitividad en
el desempeo de una funcin considerada clave para el xito de la gestin. En el
caso del presente trabajo, ms que una funcin, lo que se desea es llevar a cabo
un estudio de los procesos. Cuando hablamos de los procesos, nos estamos
refiriendo a una serie de actividades que se despliegan en el tiempo y cuya
ejecucin requiere la coordinacin de funciones desempeadas por instancias
diferentes dentro y fuera de la organizacin.
PALABRAS CLAVE
Benchmarking, benchmarking genrico, benchmarking funcional, benchmarking
competitivo, benchmarking interno.
INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha
estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar formas o
frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre
el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la
evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada
y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se
presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado
es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de
la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del
estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos usados de
manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les acomode
dependiendo de el giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma.
310
ANTECEDENTES HISTRICOS
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna
de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de
benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas
de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji -
Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en
Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio
que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de produccin el
EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus
planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin,
la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el
liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la
participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para
lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se
empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as
como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas,
servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayud a las
empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no
representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se
comprendi que la comparacin con la competencia a parte de ser difcil, por la
dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero
jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una
nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se
lleg a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas
donde quiera que existan.
311
DEFINICIN DE BENCHMARKING
Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de
igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuacin se presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas
de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se
olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se
tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como
los lderes de la industria.
Definicin del Websters.
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se
usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o
juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin
de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirn otros.
Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en
las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de
312
benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado
de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero
y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el
dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es
una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la
cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la
discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha buscado lo mejor
de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallf y Svante stblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el termino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen
dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la
calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
produccin, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini.
CARACTERSTICAS
Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso
continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y desempeo
externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de
comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo
requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
313
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeo excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un
punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la
industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin
sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien
que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
ASPECTOS Y CATEGORAS
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de
los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado
desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes,
la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por
ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de
la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos
se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual
se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos
de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas,
etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as
como en el entrenamiento.
Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
314
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un
factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una
de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones
internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir
problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y
completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters
sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que
sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones
externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de
investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener
informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible
obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a
que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las
prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el
sndrome del "no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
315
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir
prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso
en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico.
METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y
contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin:
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y
cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho
esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que
compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el
tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para
compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y
otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
316
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio
de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear
sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis:
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin
que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo
futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la
industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en
forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha ,
en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o
reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa
ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel
de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
317
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como
una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por
una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto
sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra
como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin
de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera
que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.
A continuacin se muestra una grfica "Z".
Integracin:
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos
de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin
para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin
primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un
mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una
forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la
declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y
explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar
los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas
en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que
se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin:
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas
de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin
del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin
las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente
incluyen.
318
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento
de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son
la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la
alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por
ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la
implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del
benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin
en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de
las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien
realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalizacin del benchmarking.
Madurez:
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin
se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y
autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
319
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y
equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING
De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking?,
surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales vamos a
realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente
una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
320
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE
tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin ?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no
cumplir las expectativas) ?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se
les prestan ?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente ?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la
organizacin ?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se
sienten en la organizacin ?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la
organizacin ?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. Qu funciones tienen ms influjo ( o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede
comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo :
facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas,
por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de
facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir
informacin comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos
para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los
gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el mercado :
o En unidades
o En valor monetario
Rentabilidad :
o Rendimiento sobre ventas
o Rendimiento sobre activos
o Rendimiento sobre patrimonio.
321
ndices de crecimiento del competidor :
o Participacin de mercado por segmento
Materias primas :
o Costo porcentual sobre ventas
o Costo unitario de compra
o Volumen anual de compras
o Tasas de cambio
o Costos de fletes
o Calidad
o Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).
Fuerza laboral directa :
o Costo porcentual sobre ventas
o Gastos laborales distribuidos por departamento
o Remuneracin por hora Prestaciones
o Promedio laboral horas por semana
o Horas extra
o Tarifa de horas extra
o Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
o Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
o Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
o Costos globales como porcentaje de las ventas
o Costos laborales por funcin
o Administracin de la fuerza directa
o Niveles salariales
o Prestaciones
o Tasas de cambio
o Productividad unitaria
o Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo :
o Costos bsicos de I & D.
o Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
o Mejoras de productos existentes
o Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales :
o Costo como porcentaje de las ventas.
o Costos distribuidos por organizacin.
o Niveles salariales.
o Planes de bonificacin.
o Planes de prestaciones.
o Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
o Datos demogrficos del trabajador.
o Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costos de capital :
o Rotacin de activos globales.
o Rotacin de activos fijos.
o Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
o Escalas de depreciacin.
o Costos anuales de arrendamiento.
o Costos de mantenimiento.
o Rotacin de inventarios.
322
o Edad de la cartera.
o Edad de las cuentas por pagar.
o Costos de capital.
Caractersticas del producto :
o Tamao, forma (diseo).
o Estilos, colores.
o Precio estrategias de asignacin de precios.
o Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio :
o Tipo y volumen de queja de los clientes.
o Disponibilidad de asistencia.
o Tiempo de respuesta.
o Tiempo promedio de reparaciones.
o Prontitud de entrega.
o Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
o Procesos de formulacin de pedidos
o Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto :
o Ritmo de produccin.
o Cantidad de retrabajo.
o Costos de reparaciones.
o Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen :
o Reconocimiento pblico.
o Penetracin publicitaria.
o Utilizacin de medios.
o Inversin publicitaria
o Esfuerzos de cabildeo.
o Actividad promocional.
o Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
o Decisiones de compra o de fabricacin.
o Niveles de especializacin de la planta.
o Maquinaria utilizada en la produccin.
o Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
o Estructura del rea de trabajo.
Niveles de automatizacin Distribucin :
o Canales.
o Configuracin territorial.
o Distribucin exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas :
o Tamao.
o Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos :
o Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :
o Actividad de bsqueda y contratacin.
o Polticas de remuneracin.
o Polticas de prestaciones.
o Actividades de capacitacin .
o Sistemas de reconocimientos.
323
o Polticas no discriminatorias.
o Programas de servicio a la comunidad.
o Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :
o Poltica financiera.
o Percepcin social
o Estrategias y polticas tributarias
o Poltica de endeudamiento
o Polticas de distribucin de dividendos
D DI IS SC CU US SI I N N
El Benchmarking es la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas
de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas
e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la
competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de
estas; en efecto, para aplicar el benchmarking a una empresa se puede hacer
espontneamente o se requiere que la empresa realmente necesite implementarla
previo diagnstico?.
324
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking, Primera edicin, 1994. / Grupo
Editorial Norma.
2. http://www.laflecha.net/foros/topic/el-benchmarking-en-la-publicidad.
3. http://www.youtube.com/watch?v=HxTeFn1-J8E (video de actividad
financiera).