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FICHAMENTO DE LIVRO 2012

Objetivo: Concurso do Banco Central do Brasil Disciplina Relacionada: Estratgia e Planejamento

Fichamento n 1

Referncia: DEUTSCHER, Jos Arnaldo; BASTOS, Guilherme; SILVA, Helton Haddad; CUNHA, Marco Antnio. Plano de Negcio. Srie Gesto Estratgica e Econmica de Negcios. Rio de Janeiro, Editora FGV, 1 Edio, 156 p., 2012. Captulo 1 Rupturas do Ambiente externo s empresas O plano de negcios um documento de comunicao entre o pblico interno e os possveis pblicos externos interessados em contribuir ou colaborar com a empresa, sendo um elemento fundamental no alinhamento da sua viso e de suas estratgias. (p. 15)

O Plano de Negcios, conforme Deutscher et. al (2012, p. 15), discute: - Oportunidades; - Mercado; - Competncias da empresa; - A comercializao de uma inovao; - A estratgia; - O estabelecimento de um planejamento.

Exemplos de rupturas relatadas no captulo: As rupturas que ocorrem em ambiente externo empresa abrem espao para se discutir as novas demandas da sociedade e podem ser encaradas como oportunidades ou ameaas ao negcio. (p. 17) As maiores rupturas que causaram um enorme impacto nas empresas nas ltimas dcadas foram as rupturas Genmicas e Digitais. - Rupturas Demogrficas Genmicas: avanos da biomedicina, biotecnologia e genmicas; As rupturas genmicas associadas s Polticas de Saneamento e as Polticas Pblicas tem como consequncia o aumento da expectativa de vida das populaes. Esse aumento da populao uma ruptura demogrfica que pode ser visualizada sob dois aspectos: Ameaa: Aos planos de sade e previdncia, qualidade de vida nas grandes cidades, trnsito, polticas sociais, etc.. Oportunidades: Indstrias do lazer e consumo, empresas ligadas ao desenvolvimento de produtos sustentveis para diminuir a degradao do planeta, etc... - Rupturas Tecnolgicas Digitais: insero de livros, msicas e mdias em meios

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digitais, onde as empresas que investem em produtos em meio fsico tero que se adaptar s novas tecnologias. As rupturas digitais acontecem em uma amplitude de tempo pequeno, sendo que as inovaes nesta rea so muito rpidas. Antes de aprender uma tecnologia nova lanada h em menos de 6 meses uma nova lanada no mercado. As rupturas digitais podem ser visualizadas atravs de: - Ameaas pelas indstrias tradicionais fotogrficas, de reproduo, revelao de filmes, locadores de vdeo, etc... - Oportunidades pelas start-ups que entram no mercado, faz surgir neste contexto das rupturas digitais uma nova onda denominada a economia do conhecimento ou economia digital. Empresas incumbents: so aquelas detentoras das grandes fatias do mercado, como exemplo: a Apple, Google, Microsoft. Captulo 2 Novas demandas da sociedade e novas oportunidades de negcio As demandas no surgem por acaso, elas se originam de algum fator externo empresa, derivadas das rupturas. As demandas geram oportunidades que podem ser transformadas em negcios. (p. 29) De acordo com Deutscher et. al (2012, p. 30), podemos realizar um fluxo entre as rupturas e demandas conforme abaixo:
Rupturas
Demogrficas Sustentabilidade do planeta Genmicas Digital Qualidade de vida Mobilidade

Demandas

A sustentabilidade do planeta faz surgir as oportunidades de investimentos em indstrias voltadas gerao de tecnologias limpas, as chamadas cleantech, ou tecnologias verdes greentech. (p. 29) Qualidade de vida: O aumento da populao est associado demanda pro qualidade de vida, sendo que a sociedade presta mais ateno ao IDH (ndice de Desenvolvimento Humano), que um ndice que classifica os pases em desenvolvidos, subdesenvolvidos ou em desenvolvimento. dado pela frmula (p. 36):

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IDH = LEI = ndice de expectativa de vida ao nascer; EI = ndice de anos mdios de estudo; IR = ndice de renda per capita. Oportunidades de negcio: educao (escolas), planos de sade, servios, etc. Mobilidade: A comunicao digital diminuiu fronteiras atravs de videoconferncias, telepresena, trabalhos na modalidade home-office, internet-banking, comrcio eletrnico, cloud computing, etc. (p. 37)

Captulo 3 Questes fundamentais para a construo de um plano de Negcios Elaborar um plano de negcio no trivial, pois envolve os gestores da empresa que devem estar dispostos a tomar decises, por vezes, radicais. (p. 43) O plano de negcios dever responder s questes relativas capacidade da empresa de perceber e se apropriar das oportunidades resultantes das novas demandas de mercado, examinando o que vem ocorrendo no ambiente externo, no ambiente interno e qual a estratgia a ser adotada. (p. 42-43) Realizar anlise do ambiente externo: O que acontece no ambiente externo est afetando a empresa? e quais as demandas, rupturas e tendncias de mercado? Realizar anlise do ambiente interno: A empresa detm os ativos tangveis e intangveis e as competncias para se apropriar das novas oportunidades? Ativos tangveis: prdio, estoque, equipamentos, etc. Ativos intangveis: marca, processos, certificaes, patentes, etc. Competncias distintivas: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que permite a empresa almejar posio nica no mercado. (p. 44) Estratgia: A empresa apresenta uma proposta de valor, um modelo de negcios, e uma modelagem financeira de forma a ser competitiva? O produto ou servio escalvel? Para traar uma linha estratgica os autores sugerem as aes abaixo: (p. 45) Entregue o que o mercado deseja e dentro de um preo, suportado por um custo, que voc consegue produzir; Estabelea parcerias operacionais; Contrate as melhores pessoas que conseguir pagar; Mostre que o produto ou servio escalvel. O plano de negcios deve mostrar com clareza onde os recursos financeiros sero investidos e qual a importncia para atingir objetivos. (p. 49)

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Captulo 5 Iniciando a elaborao de um plano de Negcios O plano de negcios um documento especial, nico e dinmico. Mudanas no ambiente econmico, de mercado, tecnolgico ou interno empresa devem estar permanentemente nele refletidas. Deve-se ter o alinhamento de viso dos stakeholders. (p. 67) Sumrio executivo (p. 68-69) Um plano de negcios integrado e o processo de elaborao inicia-se atravs de um sumrio executivo, cujo objetivo buscar a sua essncia (suma) sintetizando os principais pontos de interesse dos leitores. Deve-se relatar um breve histrico da idia do negcio, a estratgia deve ser resumida, mostrando claramente os caminhos que sero seguidos para que o objetivo de tornar o empreendimento um sucesso seja atendido. A viso de negcio tambm importante, pois descrito o que se pretende ser no futuro, o que se idealiza para o negcio, devendo ser construda com base nos valores e desejos dos empreendedores. Para realizar o plano de ao, que so os objetivos do plano de negcio, pode ser utilizado algumas tcnicas empresariais como o 5W1H (What, Why, Who, When, Where, How). Oportunidades (p. 70) Explicitar qual demanda externa gerou a necessidade por uma soluo, devendo ser entendida como uma oportunidade de negcio, indicando algo adequado a se transformar em um empreendimento dentro do contexto de um mercado especfico. Como identificar, segundo Degen (1989): Observar deficincias que o mercado apresente no fornecimento de um produto e/ou servio; Acompanhar tendncias de mercado, observando a direo das mudanas, realizando o mapeamento das tendncias que propiciam a antecipao de demandas, permitindo que voc seja inovador; Imitar o sucesso alheio, no reinventar a roda, melhorar o que j existe uma prtica comum em vrios mercados. O Mercado (p. 72-73) Divide-se em anlise macroembiente e microambiente. Anlise Macroambiente: Examina situaes existentes no seguimento especfico que se deseja atuar, devem ser considerados todos os fatores que congregam todos os ambientes externos no controlados pela empresa e cujas mudanas impactam o seu negcio em maior ou menor grau, tais como: Poltico-legais: Inclui variveis como o ambiente regulatrio, as leis, normas, regulamentos, padres de segurana, regras de conduta e patentes, alm de aspectos tributrios, polticos, governamentais e institucionais; Econmicos: Considera aspectos macroeconmicos como as taxas de inflao, de cmbio, de juros, e de desemprego, mudanas de renda e em sua distribuio, aumento do poder aquisitivo da populao ou de classes sociais especficas, verificar tambm o contexto internacional; Sociodemogrficos: Ambiente propcio inovao e ao empreendedorismo, tamanho da

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populao, estrutura etria, distribuio geogrfica, nvel de renda, distribuio social por sexo, nvel de escolaridade, etc; Tecnolgicos: Mudanas tecnolgicas, como tendncias, ritmo e intensidade, com destaque par a tecnologia relacionada ao negcio, investimentos em TI e em pesquisa e desenvolvimento e inovao (PD&I). Uma boa prtica criar cenrios dentro da empresa com essas variveis macroambientes, explicitando o impacto de suas variaes em termos de oportunidades e ameaas ao seu negcio. A anlise de um modelo de cinco foras elaborado por Porter (1999) recomendado, pois este modelo procura-se definir a fora dos concorrentes (rivalidades entre as empresas existentes), fornecedores (poder de negociao dos fornecedores), compradores (poder de negociao dos compradores), produtos substitutos (ameaa de produtos ou substitutos) e potenciais novos entrantes no mercado em questo (ameaa de novos entrantes). Essa anlise serve para mapear barreiras competitivas e tambm diagnosticar se o ramo de atuao se caracteriza por uma competio mais ou menos intensa. Outra anlise pode ser realizada com outra ferramenta denominada matriz SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Threats), onde possvel identificar pontos fortes e fracos do negcio, comparados s oportunidades e ameaas do mercado. Foras Fraquezas Oportunidades - Rota de Sucesso - Rota de Fracasso Ameaas

Anlise Microambiente: Examina as condicionantes para a construo do negcio especfico. Os autores utilizaram a metodologia de pesquisa de mercado, para identificar a viabilidade mercadolgica de seu produto e/ou servio. O foco principal conhecer a localidade mais adequada para implantao de um produto/servio, em funo da renda disponvel, da populao, de seus hbitos de consumo e a concorrncia, sendo o local indicado aquele com maior potencial de faturamento pelo servio. Captulo 6 A empresa A viso, misso, os valores e a trajetria so o DNA da empresa, isto , o que gera a sua identidade e a torna nica, onde impactaro na sua proposio de valor e no seu modelo de negcios. Viso: O que se pretende ser no futuro, o que idealiza a empresa, podendo ultrapassar o limite do tempo do plano de negcios. Misso: a razo de existncia da empresa, sendo guia motivador para os colaboradores e estar fortemente vinculada s competncias da organizao. A misso delimitadora do escopo, dizendo o que ir fazer e, por excluso, o que no se pretende fazer. Valores: So crenas bsicas, ideais e a tica que norteiam as decises da organizao. Trajetria: Destaca as principais conquistas da empresa ao longo de sua existncia, marcando os pontos de inflexo. As estratgias apresentadas no plano devem respeitar as trajetrias da empresa ou de seus empreendedores. Valor baseado em recursos: Olha mais para o interior da empresa, pois ela vista como um conjunto de ativos e competncias. A tecnologia (competncia) proprietria da Petrobras para extrao em guas profundas, o canal de distribuio capilar da caneta Bic, e a fora da

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marca Mont Blanc so exemplos de ativos intangveis que criam valor para as empresas e suportam o seu diferencial competitivo. Captulo 7 A estratgia Estratgia, segundo Porter (1996) a criao de uma posio nica de valor, envolvendo um conjunto de atividades que so realizadas pela empresa, atravs da diferenciao, liderana do custo total ou enfoque, em um seguimento particular do mercado. Com essa anlise possvel construir uma proposta diferenciada de valor. Para estas proposies, os autores descrevem a estratgia do Oceano Azul, ou seja, espaos competitivos menos disputados O modelo das quatro aes:
Reduzir Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?

Eliminar Que atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados?

Criar

Nova Proposio de Valor

Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Elevar Que atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais?

Os autores enfatizam a importncia da discusso do modelo de negcio, que constituda de toda a cadeia desde a produo at o cliente. Empresas tradicionais como locadoras de vdeo sofreram com a desestruturao da cadeia aps as rupturas tecnolgicas digitais. Captulo 8 Planejamento necessrio realizar a construo detalhada dos planos de cada rea funcional: operacional, marketing e financeiro, devendo haver entre esses planejamentos uma integrao para se obter sucesso no empreendimento. Planejamento operacional: listar aes necessrias para execuo do plano; dimensionar a estrutura, indicando as que sero internalizadas e as que sero externalizadas; indicar as pessoas que estaro envolvidas e seus papeis; descrever os aspectos de tecnologia que ser empregado; listar fornecedores considerados estratgicos para a execuo do plano.

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Planejamento de marketing: neste tpico o mais importante a definio do pblico-alvo, ou seja, quem sero as pessoas fsicas ou jurdicas cujas necessidades sero atendidas pelo produto/servio oferecido pelo negcio? Planejamento financeiro: pode ser desdobrado em: a) Plano de investimentos: descreve onde se pretende investir e qual a origem dos recursos; b) Fluxo de caixa: principal ferramenta para o planejamento financeiro, pois demonstra como e quando ocorrero entradas e sadas de caixa, demonstrando a movimentao financeira da organizao. c) Balano Patrimonial e o demonstrativo de resultados (DRE) projetados: deve detalhar os ativos, passivos e o patrimnio lquido da empresa, considerando o impacto do plano de negcios. O DRE mostra o faturamento da empresa, o custo do produto vendido e todas as demais despesas e o resultado obtido; d) Clculo do ponto de equilbrio: indica a quantidade de produtos e servios que devem ser vendidos para que a empresa cubra os seus custos totais, ou seja, no ponto de equilbrio a empresa paga suas despesas sem gerar lucro. Mais do que saber apenas qual o ponto de equilbrio, fundamental ter claro quando no futuro ele ser atingido, ou quando o negcio vai passar a gerar lucros; e) O payback estimado: indica qual o tempo necessrio para recuperar o investimento inicial. f) Return on investment (ROI): permite medir a eficincia da empresa em obter lucros a partir dos ativos investidos. Quanto maior o ROI, maior a eficincia. O clculo: ROI = margem lquida * giro dos ativos totais ou ROI = (lucro lquido aps IR/vendas lquidas) * (vendas lquidas/ativos totais) g) Anlise financeira em termos de Valor Presente Lquido (VPL): calculado trazendo ao valor atual a soma de todos os fluxos de caixa futuros, descontados a determinada taxa. O VPL positivo indica que o plano de negcios vivel. h) Taxa interna de retorno (TIR): a taxa de juros que, aplicada aos fluxos de caixa futuros, faz seu somatrio se igualar ao valor do investimento inicial. Um TIR maior que a taxa mnima de atratividade da organizao demonstra que o plano de negcio vivel; i) Anlise de risco: Risco operacional representado por uma estrutura pouco flexvel, construda sobre uma grande base de custos fixos; Risco financeiro representado por uma estrutura muito alavancada por financiamentos; Risco associado estratgia de penetrao no mercado representado por uma atuao comercial bastante agressiva que costuma levar a um ganho de market share e a um conseqente aumento de lucro projetado; Risco associado ao estgio de adoo de uma nova tecnologia.