MDULO 2 EMPOWERMENT OBJETIVO ESPECFICO Al trmino del mdulo el participante detectar la importancia del empowerment como una herramienta

a eficaz del liderazgo, analizando sus principales caractersticas, beneficios y aplicaciones.

Dentro de las tendencias actuales del liderazgo, las organizaciones modernas han decidido implementar el sistema del empowerment o facultamiento con grandes resultados. 2.1. DEFINICIONES Daz (1999) afirma que el empowerment tiene como finalidad desarrollar en los colaboradores de una empresa no slo una aptitud de trabajo en equipo sino tambin una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentra facultado para llevar a cabo sus actividades productivas, y tambin para tomar decisiones en el trabajo mismo. Mosley (2005) define el empowerment como la concesin de autoridad a los empleados para tomar decisiones de importancia dentro de reas de responsabilidad ms extensas. Y, de acuerdo a Roman (2005), el empowerment no se trata de dar poder a la gente, es no quitrselo. Al reconocer que las personas pueden y tienen talento dejaremos de verlas como un recurso de la organizacin para entender que su responsabilidad es generar recursos y valor agregado a la sociedad. Lo anterior expresa la importancia de eliminar la dependencia y rigidez de las organizaciones y sus estructuras para considerar y valorar al ser humano y a lo que ya trae como aprendizaje y experiencia, de manera que deje de ser percibido como un recurso y se convierta en un factor que aada valor a la organizacin. El empowerment tiene como finalidad dar opciones, bajo la premisa de que generalmente las personas escogen lo que ms les conviene, pero cuando estn comprometidas con la organizacin escogen lo que ms le conviene a esta, lo que se traduce en un beneficio a gran escala para todos los integrantes de la misma. De tal manera que lo esencial no es la cantidad de personas que integren a una organizacin para desarrollar una labor especfica, sino qu tan eficientes son las que hay y hasta qu punto se les permite utilizar su talento para la creacin de una sinergia que determine el ritmo y el rumbo de los esfuerzos individuales y colectivos.

Por lo tanto, el empowerment es una estrategia para el desarrollo del pensamiento estratgico en todos los niveles, no slo en la alta direccin, lo que favorece la generacin de ideas innovadoras que de alguna manera garantiza la permanencia de la organizacin, as como la orientacin de todos los esfuerzos para hacer realidad tanto la visin como la misin de la misma. El empowerment se puede llevar a cabo en tres niveles: a) Poltico: se refiere a la necesidad de satisfacer los requerimientos de la sociedad actual que exigen que el ciudadano participe de manera activa en procesos de consulta, eleccin y acceso a libre a la informacin. b) Organizacional: se orienta a conseguir que todos los colaboradores tengan voz y voto en la manera en la que funcionan sus respectivos trabajos, de forma tal que cada uno de sus esfuerzos se oriente al enriquecimiento personal y colectivo de quienes la integran. c) Individual: se utiliza para favorecer el desarrollo y crecimiento personal mediante el fortalecimiento de la autoestima para alcanzar metas individuales. Para efectos de este curso nos enfocaremos en el empowerment organizacional, desde la perspectiva de su utilizacin para la procuracin del desarrollo de talentos en proceso, es decir, cuando el colaborador puede hacer algo ms all de sus funciones pero necesita de una gua que le oriente para adquirir las habilidades esenciales para convertirse en un lder. A partir de su implementacin en las empresas modernas, se ha detectado que el empowerment es una herramienta que incrementa el compromiso de los colaboradores hacia la organizacin, ya que les permite hacerse responsables de sus funciones, organizar sus tareas de manera que se adapten a sus caractersticas individuales y llevarlo a cabo de manera autnoma, lo que a su vez se traduce mejores ndices de desempeo y reconocimiento al esfuerzo individual. 2.2. PROCESO MENTAL RESULTANTE DEL EMPOWERMENT Establecer el empowerment representa un cambio en la mentalidad de los colaboradores que asumen la nueva postura en la que adquieren una mayor autonoma para realizar su trabajo. Esta nueva mentalidad que se genera de manera inconsciente, es decir, sin que necesariamente se tenga que comprender el fenmeno en el cambio de pensamientos, habilita a las personas en la expresin de nuevas actitudes, mismas que resultan por mucho, ms positivas y constructivas que si trabajaran bajo una metodologa tradicional. Esta nueva mentalidad se desarrolla en siete estadios o fases cclicos, es decir, una vez que se ha llegado a la ltima etapa automticamente se reinicia el proceso para la generacin de una nueva actitud. Estos estadios son:

1. Deseo de cambiar y mejorar: se origina cuando el colaborador comprende el significado y la importancia del empowerment que se le ha conferido y, por lo tanto, genera nuevos ideales y objetivos personales que aunados a los organizacionales, ejercen una fuerza interior que conlleva la reflexin acerca de la necesidad de crear nuevos esquemas de trabajo. 2. Ms autonoma: una vez que ha identificado qu es lo que se puede cambiar y mejorar, el colaborador est en la posicin ideal para iniciar el diseo de nuevas estrategias para la consecucin de sus objetivos, pero ahora bajo la perspectiva de realizarlo por su propio esfuerzo y con un grado mnimo de supervisin. 3. Mayor identificacin con el trabajo: el grado de autonoma adquirido en el estadio anterior, permite que el colaborador se comprometa directamente con la tarea, ya que l mismo fue el responsable de disear las estrategias necesarias para la consecucin de los objetivos asignados, lo que a su vez representa lo que muchos autores denominan apropiacin del puesto. 4. Aprendizaje de las nuevas habilidades: cuando la persona se siente duea de su trabajo y de su puesto, de manera natural y automtica comienza a buscar distintas fuentes para enriquecer sus conocimientos, habilidades y aptitudes, de manera que se encuentre en una posicin que le brinde seguridad y confianza respecto a las labores que realiza. 5. Conseguir resultados y metas ms altos: una vez que se han adquirido nuevas habilidades los propios estndares de desempeo se elevan, de tal forma que el colaborador se exige a s mismo objetivos cada vez ms ambiciosos. 6. Incrementar la competencia y aumentar la autoestima: en la medida en la que se alcancen resultados favorables para los objetivos anteriormente descritos, el colaborador adquiere mayor seguridad y experiencia en sus funciones, lo que eleva su grado de experiencia y su nivel de autoconfianza. 7. Aceptar trabajos ms difciles con mayores riesgos: conforme el colaborador refuerce sus habilidades y conocimientos generar expectativas cada vez ms ambiciosas, lo que tendr como resultado un retorno al estadio uno, ya que surgirn nuevas necesidades de cambio y mejora para ascender en la escala organizacional mediante el desarrollo de la seguridad y el conocimiento personal.

El cambio en los procesos mentales originados a travs del empowerment, tiene como consecuencia los siguientes beneficios: 1. Se impulsa la autoestima: cuando las personas saben que son merecedoras de confianza se desempean mejor que cuando estn bajo una estrecha supervisin por parte de otros. La autoestima generada a travs del empowerment es uno de los pilares fundamentales para la construccin de los nuevos lderes organizacionales. 2. Los colaboradores participan en la toma de decisiones: dejando as de ser seguidores pasivos y convirtindose en agentes de cambio positivo y constructivo, lo que representa la gran diferencia entre las organizaciones tradicionales y las modernas. 3. Se puede medir el rendimiento de los empleados: ya que a travs del empowerment los objetivos y resultados resultas ms claros, tanto desde la perspectiva individual como de su origen en los equipos de trabajo de alto impacto. 4. El trabajo se convierte en un reto, no en una carga: ya que cada uno de los colaboradores es el responsable directo acerca de las decisiones que afectan las metodologas y procedimientos ms adecuados para alcanzar los objetivos asignados, lo que tal como hemos mencionado anteriormente, le confiere otra perspectiva al trabajo ya que este se convierte en una fuente permanente de aprendizaje. 5. Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos: a diferencia de la organizacin tradicional que nicamente recompensa el resultado,

las organizaciones modernas dan prioridad a la iniciativa y al compromiso de sus colaboradores por alcanzar estndares cada vez ms ambiciosos mismos que, en muchas ocasiones, tienen su raz en los errores y en sus consecuentes soluciones. 6. Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo: ya que saben exactamente qu han de hacer, cmo han de hacerlo, por qu se debe hacer y para qu se deben esforzar y comprometer.

2.3. PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT De acuerdo a Santos (2006) el empowerment requiere de dos elementos fundamentales para poder implementarse como una herramienta de autoliderazgo: a) El poder: es la capacidad para castigar o recompensar y se desarrolla en la medida en la que necesitamos de la cooperacin entre un lder y un subordinado. b) La autoridad: es el derecho formal inherente al puesto de trabajo, es decir, la capacidad para decidir que se tiene basada en el conocimiento y la experiencia. La combinacin de estos dos elementos se traduce en las siguientes tres posibles circunstancias: El poder debe ser igual a la autoridad, para lograr el pleno ejercicio del empowerment. Si el poder es mayor a la autoridad, el resultado puede ser una conducta autocrtica por parte del lder, quien no responde por sus acciones sino que slo ordena y no dirige. Si la autoridad es mayor que el poder, el resultado es la frustracin de los colaboradores, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas encomendadas aun cuando cuenten con el conocimiento y la experiencia necesaria para realizarlas.

La implementacin del empowerment se lleva a cabo desde dos dimensiones, la organizacional y la individual. A nivel organizacional las principales estrategias para tal fin son: 1. Creacin de una nueva cultura al interior de la organizacin: debido a que el empowerment requiere de gente comprometida que pueda autogestionar su trabajo, la organizacin debe ajustar su cultura hacia nuevos valores, tales como el compromiso, la lealtad, la solidaridad, el compaerismo, la calidad y la responsabilidad. 2. Capacitacin de gerentes y facilitadores: en las nuevas tendencias del liderazgo, de manera que faciliten el proceso del empowerment respetando sus lineamientos y guiando a los colaboradores para hacer conciencia de la responsabilidad que representa el ser dueos de su propio puesto. 3. Motivar y entusiasmar a la gente: de manera que desarrollen altos grados de seguridad y confianza en s mismos, para poder desempear sus actividades de manera autnoma y creativa, dndole as el verdadero sentido al empowerment. 4. Formacin de equipos de alto rendimiento: en los que el autoliderazgo y la autodisciplina sean los ejes rectores de todas las conductas y actitudes que rijan los esfuerzos necesarios para la consecucin de las metas y objetivos. 5. Sistema de apoyo y mantenimiento: desarrollando las estrategias necesarias para que de manera constante y permanente todos los colaboradores reciban la orientacin y realimentacin necesarias para desarrollar las habilidades propias del autoliderazgo, de manera que se genere ritmo y sinergia al interior de los equipos de trabajo. 6. Conseguir el total apoyo de los superiores en el proyecto: bajo la premisa de que para que verdaderamente exista el empowerment, los mandos medios y superiores deben respetar la necesidad de otorgar plena libertad a los subordinados para que se apropien de sus tareas, limitndose a ejercer la supervisin nicamente como herramienta de gua y orientacin para el desarrollo de nuevas habilidades. 7. Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l: ya que como se ha mencionado con anterioridad, quien no sabe adnde va, no sabe cmo llegar. La visin del proyecto es el punto al cual habrn de dirigirse todos los esfuerzos, tanto desde la perspectiva individual, como del diseo de las estrategias para el trabajo en equipo. 8. Crear equipos de trabajo de manera continua: cuando una organizacin implementa el empowerment como una de sus principales estrategias de conduccin de equipos, es indispensable la comprensin acerca de que estos se vuelven dinmicos, es decir, requieren de

ajustes y modificaciones, en muchas ocasiones radicales, para hacer frente a las necesidades cada vez ms apremiantes a las que se enfrenta la organizacin. 9. Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin y el equipo autodirigido: de tal manera que la estrategia del empowerment se convierta en un concepto claro para todos y cada uno de los involucrados, ya que de otra manera se puede confundir fcilmente con una organizacin que se desempea bajo un liderazgo de estilo liberal. 10. Disear adecuadamente los puestos de trabajo: de manera que exista claridad en las tareas, los objetivos y las responsabilidades vinculados a cada uno de ellos, de manera que cada persona comprenda con exactitud hasta dnde puede ejercer su propia autoridad y, por lo tanto, su autoliderazgo. 11. Definir correctamente los objetivos: iniciando con los organizacionales y descomponindolos en objetivos particulares y especficos, de tal manera que cada colaborador se esfuerce en la direccin correcta participando en el ritmo y la sinergia generada por la totalidad de la organizacin. 12. Definir el sistema de gestin del desempeo: mismo que deber estar orientado a evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los colaboradores de la organizacin, determinando de manera principal los puntos fuertes y dbiles, as como los planes de accin consecuentes y los planes de carrera asociados de manera que existan diversas fuentes de motivacin para la superacin personal y laboral a travs de las ventajas y beneficios que otorga el empowerment. 13. Definir un sistema de retribucin variable: este es el punto ms crtico del empowerment debido a su importancia, ya que en funcin de los logros individuales, as como del desarrollo de las habilidades asociadas con el autoliderazgo y la autodisciplina, cada uno de los colaboradores deber recibir un salario que recompense el esfuerzo y el compromiso dedicado al crecimiento organizacional. A diferencia de la organizacin tradicional que retribuye de manera sistematizada a las personas que ocupan una misma jerarqua, la organizacin moderna se distingue por recompensar el crecimiento individual. Y para su implementacin directa con los colaboradores implicados, se recomienda: 1. Comunicar a la persona cules son sus responsabilidades: es decir, cules son sus objetivos, funciones, metas y tareas para que pueda disear las estrategias ideales para alcanzarlas. 2. Dar la autoridad que sea igual a su responsabilidad: ya que como se ha mencionado con autoridad, de nada sirve que una persona posea el

conocimiento y la experiencia acerca de un mtodo o proceso si no tiene la libertad y autonoma para ponerlo en prctica. 3. Establecer criterios de excelencia: de manera que cada uno de los colaboradores sepa cul es el punto a partir del cual su trabajo ser recompensado en la medida justa a sus esfuerzos. 4. Proveer a los colaboradores adiestramiento sobre cmo van a alcanzar los criterios: recordando que el empowerment no es sinnimo de liderazgo liberal, sino que requiere de una orientacin y una gua estrecha para que cada persona pueda desarrollar las habilidades relacionadas con el autoliderazgo y la autodisciplina. 5. Proveer conocimientos e informacin: de tal manera que dichas habilidades de autoliderazgo y autodisciplina estn fundamentadas en conceptos y criterios reales, y no nicamente en la intuicin resultante de la observacin y emulacin de otros. 6. Proveer realimentacin al desempeo: como una de las herramientas fundamentales para el desarrollo individual y colectivo, ya que es a travs de esta herramienta que cada uno de los colaboradores puede hacer conciencia acerca de sus fortalezas y debilidades, lo que a su vez generar el punto de partida para su crecimiento personal y profesional, as como un enriquecimiento colectivo al interior de la organizacin. 7. Reconocer los logros de los colaboradores: y hacerlos pblicos, de manera que la organizacin se auto-dirija hacia la consecucin de objetivos y metas cada vez ms ambiciosos por la propia satisfaccin obtenida al saberse partcipe del xito compartido. 8. Confiar en las personas: ya que, tal como hemos mencionado, si no existe confianza en la capacidad y habilidad de los colaboradores, estos se limitarn a hacer el mnimo esfuerzo requerido para conservar su puesto, mientras que a travs de su participacin en la toma de decisiones se aumenta el grado de cohesin al interior de los equipos de trabajo y, por lo tanto, el ndice de desempeo mejorar considerablemente. 9. Dar permiso para cometer errores: porque de estos es de donde proviene el verdadero conocimiento, la experiencia productiva y el intercambio de habilidades y actitudes entre los miembros de un equipo altamente efectivo. Recuerda que en donde no existe el error, no existe el trabajo del hombre. 10. Tratar con respeto y dignidad: teniendo siempre en mente que los valores morales que caracterizan a las organizaciones formales y comprometidas, son el fundamento para el desarrollo de un clima laboral ideal para que cada una de las personas que la integran se desempeen en su total potencial a nivel individual y grupal.

2.4. CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT A simple vista el empowerment parece un proceso muy sencillo, sin embargo, representa un alto grado de complejidad debido a todos los cambios radicales que debe hacer una organizacin para implementarlo de manera eficaz. Para comprender mejor este aspecto, a continuacin describiremos las caractersticas ms representativas de este tipo de liderazgo: 1. Promueve la innovacin y la creatividad: ya que permite que las personas desarrollen nuevos procesos y procedimientos conforme a su experiencia, lo que se traduce en un mejor ndice de desempeo as como en un enriquecimiento al acervo organizacional. 2. Enriquece los puestos de trabajo y mejora el desempeo: debido a que cada colaborador se convierte en el dueo de sus propias tareas y se sabe responsable por los resultados obtenidos. 3. Crea lderes democrticos: como consecuencia del facultamiento, cada persona est en la capacidad de idear nuevas estrategias, por lo que nadie impone sus criterios sino que los problemas se resuelven a travs del consenso. 4. Logra la productividad en los empleados: ya que el compromiso, la cohesin y la sinergia generados mediante este tipo de liderazgo eleva la autoestima, lo que representa mejores ndices de motivacin para el trabajo. 5. El personal se siente responsable: no solamente por las tareas relacionadas con su funcin, sino tambin por participar de manera activa en el crecimiento de la organizacin. 6. Las personas solucionan sus problemas: de manera activa y no en espera de la autorizacin de un superior, debido a que ya han desarrollado las habilidades necesarias para trabajar de manera autnoma. 7. El desempeo del equipo mejora: ya que cuando cada uno de los colaboradores que lo integran est en facultad de tomar decisiones, se

genera un ritmo de productividad mucho mayor que cuando se trabaja mediante la supervisin directa. 8. La organizacin cambia radicalmente: ya que al permitir el facultamiento delega la toma de decisiones en los colaboradores, lo que tiene como beneficio el hecho de que estos no se limitan a hacer nicamente lo que se les pide, sino todo aquello que consideran necesario para alcanzar los objetivos. 9. La informacin se procesa en toda la organizacin: evitando as las limitantes y obstculos de la comunicacin entre departamentos y entre los propios equipos de trabajo, lo que favorece un clima en el que todos los colaboradores pueden participar en los asuntos colectivos ms importantes para el crecimiento organizacional. 10. Se crea un estilo generalizado de liderazgo democrtico: ya que nadie impone sus criterios, sino que se toman en cuenta todos los conocimientos y experiencias que componen el acervo organizacional. 11. Se desarrollan los valores de respeto y reconocimiento: a las ideas de todos los miembros del equipo, ya que de estas depende el crecimiento individual y colectivo consecuente del intercambio de experiencias y conocimientos. 2.5. CUNDO APLICAR EL EMPOWERMENT Aunque el empowerment ha resultado una herramienta de liderazgo muy eficaz, se han detectado algunos momentos especficos en la vida de la organizacin y en el desarrollo de los colaboradores en los que se requiere de su implementacin inmediata: Cuando los empleados estn cerca de los clientes: de tal forma que estn en la posibilidad de tomar decisiones de manera autnoma, inmediata y responsable para solucionar cualquier tipo de problema que afecte a la organizacin. Cuando la innovacin es crtica: y se requiera del establecimiento de nuevos mtodos y procedimientos para su implementacin conforme a las necesidades ms inmediatas de la organizacin. Cuando los empleados demandan crecimiento, responsabilidad y desarrollo: de manera que se conserve a los verdaderos talentos y se orienten a los requerimientos ms avanzados de la organizacin, teniendo en mente su inclusin en proyectos cada vez ms ambiciosos. Cuando la supervisin cercana es imposible: debido a los requerimientos de la sociedad actual que demanda que las organizaciones se desenvuelvan en mltiples mbitos de manera simultnea, lo que dificulta el acompaamiento presencial del lder y el colaborador en todo momento.

 Cuando se requiere desarrollar relaciones efectivas y slidas: especialmente en la constitucin de nuevos equipos de trabajo, establecidos bajo la perspectiva del alto rendimiento, en donde se hace necesario contar con sistemas de comunicacin eficaz que favorezcan la realimentacin positiva y el crecimiento grupal. Cuando se requiere implementar nuevas normas disciplinarias: es decir, una nueva definicin de roles, funciones y responsabilidades que satisfagan los requerimientos de una situacin y un momento en particular, distintos a los contemplados en la planeacin inicial. Cuando se requiere reforzar el compromiso: recordando que el empowerment genera, de manera natural, actitudes de lealtad, persistencia y entusiasmo que se traducen en un beneficio colectivo. El establecimiento del empowerment lleva consigo mltiples beneficios, entre los que destacan: Mejora la satisfaccin y la motivacin en el clima de la organizacin. Aumenta la responsabilidad y el compromiso. Mejora la creatividad. Favorece el proceso de adaptacin al cambio. Aumenta el ndice de la comunicacin eficaz. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva generalizada. Se experimenta una mayor lealtad con la organizacin. Se crea un clima de confianza en toda la organizacin. Se percibe una considerable baja de ausentismo. Se reducen los ndices de rotacin y renuncia. Se observa un mejor ndice de la productividad. Aumenta el conocimiento, la habilidad y las destrezas, tanto a nivel personal como de aquellas que constituyen el acervo organizacional. Se desarrolla a colaboradores proactivos, en lugar de empleados pasivos. Aumentan la moral, la autoestima y la motivacin.

 Se crean lderes.

2.6. LIDERAZGO SITUACIONAL Como parte de la experiencia del empowerment se ha desarrollado un nuevo subsistema de liderazgo perteneciente a esta corriente, mismo que se denomina liderazgo situacional y que se orienta a implementar el proceso de facultar a las personas en funcin de su grado de madurez persona y profesional. Blanchard (1996) sostiene que facultar significa permitir que las personas lleven su cerebro al trabajo y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivacin para crear un triple balance final slido. Esto significa que se requiere de un cambio en el equilibrio de responsabilidades, ya que empowerment significa delegar autoridad y responsabilidad en los colaboradores, lo que a su vez favorece la oportunidad de que estos cumplan con las funciones y tareas asignadas a travs de la autonoma que se les otorga para modificar los mtodos y procedimientos preestablecidos para alcanzar los objetivos asignados de manera ms eficiente y eficaz. Hersey y Blanchard (1977) argumentan que el liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el cual depende del grado de disposicin de los seguidores, es decir, al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.

El liderazgo situacional se fundamenta en la idea de que las personas ya cuentan con poder debido a sus conocimientos y motivacin. La clave para otorgrselos es permitir que aflore dicho poder. Por lo tanto, facultar consiste en desencadenar el poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su motivacin) y concentrarlo en el logro de resultados positivos para la organizacin.

El liderazgo situacional exige un cambio radical de actitud en el lder convencional, ya que este debe comprender la necesidad de acabar con los hbitos y tradiciones para dar lugar al facultamiento de las personas, lo que tiene como consecuencia lgica nuevas maneras de hacer las cosas. De tal manera que el punto decisivo en este tipo de liderazgo es la cantidad y calidad de supervisin con el que se oriente a los colaboradores, ya que dar a las personas demasiada o muy poca direccin, tiene un impacto negativo sobre el desarrollo de las mismas. Para clarificar este punto, a continuacin se exponen algunas de las principales diferencias entre la organizacin tradicional orientada hacia la cultura jerrquica y la organizacin moderna, orientada hacia la cultura del facultamiento:

CULTURA JERRQUICA Planeacin Comando y control Monitorizacin Receptividad individual Estructuras piramidales Procesos de flujos de trabajo Gerentes Colaboradores Administracin participativa Haga lo que se le dice Cumplimiento

CULTURA DEL FACULTAMIENTO Creacin de visin Alianza para el desempeo Auto monitoreo Receptividad de equipo Estructuras interfuncionales Proyectos Lderes de equipo Miembros de equipo Equipos autodirigidos Aprpiese de su empleo Buen criterio

El liderazgo situacional se lleva a cabo en cuatro niveles o posiciones: 1. Principiante entusiasta: es una persona generalmente joven, que an no ha desarrollado las habilidades bsicas para desempearse como autolder, por lo que requiere mucha direccin basada en la confianza y en la realimentacin constante, as como una capacitacin orientada hacia la construccin y adquisicin de las competencias de las que an carece para auto-dirigir su trabajo y para convertirse en un lder exitoso.

2. Aprendiz desilusionado: es una persona que an no ha alcanzado sus objetivos profesionales debido a su falta de experiencia, por lo que manifiesta grandes sentimientos de desasosiego y frustracin. Requiere de un entrenamiento continuo para la adquisicin y desarrollo de las competencias profesionales que requiere para ascender en la escala laboral, por lo que necesita un estilo de liderazgo alto en direccin y apoyo. 3. Ejecutor capaz pero cauteloso: es una persona que ya cuenta con algo de experiencia en el mundo laboral, pero que frecuentemente se ha desempeado en organizaciones tradicionales, por lo que tiene la idea de que su trabajo y esfuerzo no son recompensados de manera justa y equitativa. Requiere ser apoyado en la adquisicin de habilidades relacionadas con la confianza y la motivacin, de manera que encuentre en sus funciones la satisfaccin por la consecucin de metas claras y objetivas. 4. Triunfador independiente: es una persona que ha desarrollado diversas habilidades y competencias profesionales, as como mltiples actitudes y hbitos entre los que destaca la autodisciplina y el autoliderazgo, por lo que requiere un estilo de liderazgo que le delegue y lo faculte en la toma de decisiones y solucin de problemas. Es un lder en potencia que nicamente requiere mayor experiencia para conducir a su propio equipo de trabajo. Para clarificar la funcin del lder en estas cuatro posiciones, podemos analizar la siguiente ilustracin:

Para que este tipo de liderazgo se pueda llevar a cabo de la mejor manera, es necesario comprender que todas las personas tienen un potencial de desempeo mximo, por lo que slo es necesario saber cmo son y tratarlas en consecuencia. De tal forma que el lder situacional requiere desarrollar tres habilidades esenciales: a) Diagnstico: para poder determinar en qu etapa se encuentra el colaborador, y establecer as las estrategias necesarias para orientarlo en su desarrollo. b) Flexibilidad: para aceptar el error como la consecuencia lgica del aprendizaje y como punto de partida para la adquisiciones de nuevos conocimientos, experiencias y habilidades. c) Establecer alianzas para el desempeo: para convertirse en el punto de apoyo inicial para el crecimiento del colaborador de manera tal que pueda acompaarlo hasta que se encuentre en posicin de hacerse cargo de su propio equipo de trabajo. Se puede entonces afirmar que bajo este esquema, el liderazgo no es algo que se hace a las personas, sino algo que t haces con las personas para que se desarrollen conforme a sus capacidades actuales y sus ideales futuros.

Por lo tanto, el liderazgo situacional es un concepto integrado por: o Autoliderazgo: Antes de aspirar a liderar a otra persona, uno debe conocerse a s mismo y saber qu necesita para tener xito. Por lo tanto, el autoconocimiento es el punto de origen de la perspectiva mediante la cual se establecen los criterios para desarrollar un estilo de liderazgo eficaz. o Liderazgo uno a uno: Significa poder desarrollar una relacin de confianza con otros. Si yo no s quin soy, o cules son mis fortalezas y debilidades, y no estoy dispuesto a ser vulnerable, jams podr desarrollar una relacin de confianza.

o Liderazgo de equipo: Se fundamenta en el desarrollo de la confianza y la cooperacin, de tal manera que como lder te encuentres en la posicin de dar a cada persona lo que le corresponde. El facultamiento es la confianza que los lderes otorgan a sus colaboradores, mientras que el autoliderazgo es lo que los colaboradores hacen con la confianza y el facultamiento que se les ha conferido. Para poder ejercer el autoliderazgo de manera eficaz, es necesario desarrollar al menos tres habilidades bsicas: a) Desafiar las restricciones supuestas: es decir, eliminar los lmites originados en las experiencias pasadas, ya que estos son el origen de la falta de confianza en los hechos presentes y futuros. b) Festejar los puntos de poder: lo que significa tener siempre presente que el poder no es algo que se ejerza como complemento de un puesto o una jerarqua, sino que es el resultado natural de las actitudes orientadas hacia el crecimiento personal y colectivo c) Colaborar para el xito: recordando que para que una persona sea considerada un buen lder requiere tener como prioridad el desarrollo persona y profesional de sus colaboradores, por lo que siempre estn en disposicin de dirigir y apoyar a su equipo de trabajo para alcanzar sus metas. Para desarrollar esta habilidad, se recomienda disear diversas estrategias de comunicacin eficaz y realimentacin positiva, en funcin de las caractersticas individuales de cada uno de los colaboradores. Dentro del liderazgo situacional se considera como uno de los pilares fundamentales el establecimiento del compromiso recproco entre el lder y el colaborador, de tal manera que ambos desarrollen la suficiente confianza para establecer un dilogo mediante el cual puedan resolver cualquier tipo de inquietud y conflicto. La carencia de compromiso al interior de una organizacin se considera como uno de los elementos de mayor riesgo, ya que se puede perder a colaboradores valiosos que, debido a la frustracin y al bajo ndice de reconocimiento, prefieren retirarse en una etapa temprana de su desarrollo profesional.

MAPAS CONCEPTUALES