- ABORDAGEM CO-CRIAO DA EXPERINCIA 04-05-2011

Jos Barbosa
Management consultant

01. OBJECTIVOS E AGENDA 02. CO-CRIAO DA EXPERINCIA 03. EXEMPLOS 04. DEBATE 05. REFERNCIAS
Inovao Aberta e as Novas Fronteiras da Empresa Abordagem Co-Criao da Experincia 2011 Jos Barbosa 2

Principais objectivos

Apresentar os princpios da abordagem de Co-Criao da Experincia e a forma como estes possibilitam a criao de novo valor para as empresas e para os seus stackholders, nomeadamente atravs da abertura dos processos de Inovao.

Criar um momento de debate sobre as formas de competir e criao de novo valor emergentes as razes, os impactos, as oportunidades, os obstculos.

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AGENDA 01. OBJECTIVOS E AGENDA 02. CO-CRIAO DA EXPERINCIA 03. EXEMPLOS 04. DEBATE 05. REFERNCIAS

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01. OBJECTIVOS E AGENDA 02. CO-CRIAO DA EXPERINCIA 03. EXEMPLOS 04. DEBATE 05. REFERNCIAS
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A infra-estrutura tecnolgica sofreu alteraes profundas que tm vindo a alterar a infra-estrutura social da sociedade e o ambiente competitivo das empresas.

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Qual novo paradigma da criao de valor?

Diferenciada

Experience Co-Creation

EXPERINCIA
SITUAO COMPETITIVA

SERVIO PRODUTO
MATERIA PRIMA

Indiferenciada De mercado

PREO

Premium

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Qual a principal alterao do contexto?

Oferta de Produtos e Servios

Fornecedores Empresa Canais de

Acesso informao
Viso global Conectado

Marketing

SCM

ERP
CRM

Experimentar
Cliente Activo

Activismo

Os pontos de interaco so agora uma grande oportunidade de Criao de Valor.

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Ao abrir-se, a empresa evolui para uma Plataforma uma plataforma de criao de Experincias de Valor.
PRODUTOS & ACTIVIDADES

CARACTERIZAO

COLABORADORES, FORNECEDORES & COMUNIDADE

PLATAFORMA PLATFORM EMPRESA

ENGAGEMENT

CLIENTE & COMUNIDADE

ESPAOS & LUGARES

ANLISE

Antes

Durante

Depois
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Como identificar as oportunidades de criao de novo valor?

Ambiente de Experincia

Valor para

TRANSPARNCIA Que interaces so particularmente opacas ou misteriosas? Em que interaces a partilha de mais informao pode gerar novas oportunidades? RISCO

DILOGO Que interaces so particularmente unidireccionais, no permitindo estabelecer um dilogo que poderia criar novas opes com interesse para o cliente e para o fornecedor? ACESSO Que interaces particularmente opacas, porque a informao certa no est acessvel para o cliente ou para a empresa, ou inacessveis ou de difcil acesso?

+ Valor para o Fornecedor

o Fornecedor

Co-Criao de Valor

Em que interaces existe risco para ambas as partes, em que uma delas no entende?
Valor para o Cliente Em que interaces a partilha de mais informao poderia resultar numa melhor distribuio do risco?

+ Valor para o Cliente

Modelo DART

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Quais os princpios orientadores da abordagem Experience Co-Creation?

De Para

Produtos e Servios

Processos

Rede global do Fornecedor

Experincia

Comunidade global do Cliente

Fornecedor

Cliente

Valor Campany-Centric
Maior capital estratgico para o Fornecedor Menos custo e risco para o fornecedor

Experincia Co-Criada

Experincia diferenciada para o Cliente Menor custo e risco para o Cliente

Plataformas
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01. OBJECTIVOS E AGENDA 02. CO-CRIAO DA EXPERINCIA 03. EXEMPLOS 04. DEBATE 05. REFERNCIAS
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A Nike constatou que existia um desalinhamento entre a sua viso tradicional de valor e os processos do cliente
Cadeia de valor tradicional de um fabricante de sapatilhas:

Fornecedores

Operaes da Empresa

Interface Com Clientes

Cliente Passivo

Desenho de sapatilhas Abastecimento Comunicao de Marketing

Vendas
Distribuio Produo Corre sozinho

Ouve msica

Define percursos de corrida para si Toma nota de distncias e tempos Estabelece metas para melhoria Corre com companheiros

No passado, o produto era o ponto final da experincia do consumidor. Agora o ponto de incio.

Troca dicas com parceiros de corrida

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Procura de equipamento
Compra de equipamento
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Como resposta ao desalinhamento a Nike criou um conjunto de novas interaces com a plataforma Nike+
1. Registo de Corridas 5. Ouvir musica e publicao de playlist para correr

2. Desafiar os Outros

6. Clubes de atletismo Nike e eventos patrocinados pela Nike 7. Treinar com\ um treinador, interagir com estrelas

3. Resolues de corrida

4. Mapear e partilha de percursos de corrida

8. Blogs e grupos de discusso

Mais de 600.000 corredores registaram-se no primeiro ano. A quota de mercado nos EUA subiu de 47% para 57%.
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Vdeo promocional do desafio Men vs Women

2. Desafiar os Outros

A Nike desenvolve diversas outras actividades Co-Criativas, como por exemplo, a abertura aos Clientes do processo de desenho de tnis.
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Abertura de Processos de Pesquiza e Inovao

(Video: 2010 InnoCentive Video Challenge WINNER!)

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Abertura de Processos de Recolha de Ideias de Inovao e Melhoria

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A P&G utilizou a Inovao Aberta para retomar a rota do crescimento e rentabilidade

O R&D e a Inovao desempenharam um papel fundamental no turnaround da P&G: By innovating innovation, () the P&Gs innovation success rate has doubled. A.G.Lafley, mensagem aos acccionistas, 2004 R&Ds investment as a percentage of sales is down from 4.5% of net sales three years ago to 3.5 % of net sales this past fiscal year (2004). P&Gs R&D is now much more effective and efficient. A.G.Lafley, mensagem aos acccionistas,, 2004 Over the last two years, the company has boosted the percentage of product innovations that come from outside sources from less than 20% to 35%. P&Gs CEO wants to raise that to 50%. Gil Cloyd, CTO, Industry Week December 1, 2004 O corao da nova estratgia de R&D da P&G: (Our) imperative is to open new ideas and connections to speed the delivery of products. (We are) succeeding by innovating innovation through collaboration, both internal and external. Gil Cloyd, Industry Week December 1, 2004 P&Gs R&D used to be like the Kremlin. Now, were more like the Acropolis all ideas are welcome and get a fair hearing. Nabil Sakkab, SVP R&D, P&G web site, November 11, 2004 A nova estratgia aumentaou o focus no cliente: What weve done in recent times is put more emphasis to what we call the desired consumer experience. Gil Cloyd, CTO, Business Week interview, October 11, 2004 That takes in broader thinking than a specific product attribute. It can be the concept, what it looks like, what it smells like, what it feels like. We have industrial design much more integrated into the innovation process than we have in the past. Gil Cloyd, CTO, Business Week interview, October 11, 2004 O focus foi tambm em tecnologias prontas a utilizar: We are particularly interested in solutions that have already been reduced to practice in some part of the world., and in disruptive ideas for our business categories. Gil Cloyd, Connect & Develop brochure, P&G web site, 2007 A P&G criou uma rede de mais de 50 empreendedores: We have a network of more than 50 technology entrepreneurs globally who are well trained to recognize a new, big idea thats going to help us build our business. Larry Huston, VP of Innovation (R&D), FastThinking Magazine, Spring 2004 Generally, we start a search by looking at where we want to go internally, and then search outside in a more targeted way. Larry Huston, VP of Innovation (R&D), FastThinking Magazine, Spring 2004 O maior desafio foi criar as capacidades organizacionais: Open innovation needs to be driven from the top of the organization. Its not a tactical thing. Its something that is a major discontinuity in the way firms create economic value. Larry Huston, VP of Innovation (R&D), FastThinking Magazine, Spring 2004 Companies () have to set an expectation that people will be rewarded for innovation no matter where it comes from. Larry Huston, VP of Innovation (R&D), FastThinking Magazine, Spring 2004 Open sourcing is an easier route to the reward because you dont have to develop the solution yourself. You can bring to the company a solution that already exists somewhere else, so its actually a much more efficient way to be recognized and ultimately create value. Larry Huston, VP of Innovation (R&D), FastThinking Magazine, Spring 2004 My advice to companies considering open innovation sourcing is: Wake up, theres a huge opportunity here for changing the business model in the whole innovation area. Larry Huston, VP of Innovation (R&D), FastThinking Magazine, Spring 2004
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Prosumer & Espaos

Apple

iMix

Apple Store
(Video)

Projecto Inovao Workshop de Colaboradores

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Empresa Co-Criativa

Barco

Designer

Website

Carpinteiro

Sumerset 2.0

Entusiastas

Design

Oramento

Cupboard

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Uma empresa Co-Criativa gera valor em simultneo para todas as partes

- Gerar novas ideias rapidamente - Refinar novas ideias rapidamente - Fortalecimento da marca - Acumulao de conhecimento - Construo de relaes fortes e de confiana com a comunidade

- Influenciar o processo de desenho - Ser parte da criao de um barco - Satisfao emocional - Acesso a novas ideias - Desenvolver relaes com peers

Sumerset 2.0

- Reduz os custos de marketing atravs do bocaa-boca da comunidade - Reduo do risco das offerings - Mitigao do risco de negcio e melhor retorno do investimento no desenvolvimento de novos produtos

- Reduo do risco de insatisfao - Reduo do custo de socializao com outros proprietrios e entusiastas

X Map

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Estamos a assistir transformao de uma viso Transaccional do paradigma de Criao de Valor para uma viso de Co-criao?
Eu tenho a minha plataforma de criao de valor.

Se o Cliente tem uma plataforma de Criao de Valor ento tambm um agente de Criao de Valor

E eu a minha!

A Plataforma de Mercado permite a troca de valor econmico!

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Leituras recomendadas

The Co-Creation Connection, C.K. Prahalad and Venkatram Ramaswamy, strategy+business Apr. 2002 The Big Idea: Creating Shared Value, Michael E. Porter and Mark R. Kramer, HBR Jan.-Feb. 2011 Building the Co-Creative Enterprise, Venkat Ramaswamy and Francis Gouillart, HBR Oct. 2010

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Jos Barbosa
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Companies spent the 20th century managing efficiencies. They must spend the 21st century managing experiences. CK Prahalad
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