Edmarson Bacelar Mota

M
estre em Engenharia pela PUC-RJ. Engenheiro eletrnico pela PUC-RJ. Professor e Consul-
tor em diversos programas da FGV.
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Planejamento
estratgico etapa II
E
struturar e sequenciar processos e ferramentas muito til para um processo de planejamento
mais efetivo. Quando estamos diante de situaes com um maior nvel de previsibilidade ou
mercados maduros e com poucas inovaes, a metodologia mais amarrada e previsvel; em
outras circunstncias, poder ser mais orientadora e estruturadora, dando mais liberdade aos plane-
jadores.
A fgura 1 apresenta o roteiro que ser seguido neste captulo. Ser feita uma breve descrio
de cada bloco, que, acreditamos, so organizados em uma sequncia lgica bastante til e que efeti-
vamente funciona na maioria das situaes de planejamento estratgico.
Fatores crticos de sucesso
(FCS).
Resumo das informaes relevantes.
Anlise SWOT
(pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas).
Resumo dos aspectos quantitativos relevantes.
Ambiente de negcios e segmentos associados da informao interna.
Premissas relevantes.
Polticas, direcionamentos, fnalidades e objetivos gerais.
Principais aspectos e desafos.
Anlise da concorrncia
(principais concorrentes).
Figura 1.
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Anlise SWOT pontos fortes
e fracos, oportunidades e ameaas
A anlise SWOT (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas) uma
matriz que resume as caractersticas bsicas da anlise do ambiente interno (pon-
tos fortes e fracos) e do ambiente externo (oportunidades e ameaas). muito til
para a sntese das informaes levantadas em etapas anteriores e para ajudar na
validao e coerncia dos objetivos, estratgias, projetos e aes tticas desenvol-
vidas posteriormente no processo de planejamento estratgico.
A fgura 2 apresenta o formato caracterstico dessa matriz.
Anlise/nfase interna Anlise/nfase externa
Pontos fortes Oportunidades
Ponto fracos Ameaas
Figura 2.
Fatores crticos de sucesso (FCS)
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so os que caracterizam o necessrio,
indispensvel a ser atendido, de acordo com as expectativas do cliente. Pode haver
vrias tabelas de FCS, de acordo com enfoques em situaes diversas, inclusive
na relao cliente (interno) fornecedor (interno), segmentos de mercado ou as-
pectos regionais, tipos de produtos, entre outros.
A fgura 3 apresenta o formato caracterstico de apresentao dos FCS.
Fatores crticos de sucesso (FCS) Peso ( % )
100 %
Figura 3.
Anlise da concorrncia
(principais concorrentes)
Os FCS podem ser utilizados para anlise comparativa de concorrncia,
auxiliando na gerao de um ranking perceptivo do nvel de aderncia das princi-
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pais organizaes envolvidas na concorrncia, pela ptica do cliente. Adicionado
a isso, conveniente fazer uma sntese dos principais aspectos dos concorrentes
considerados, tais como: pontos fortes e fracos; portflio de produtos e caracteri-
zaes; estratgias utilizadas; aspectos tcnicos, estruturais e comerciais; partici-
pao no mercado, entre outros.
A fgura 4 apresenta o formato caracterstico da matriz com os FCS e as
organizaes caracterizadas como os principais concorrentes e, no quadro 1, po-
dem ser observados alguns dos aspectos que devem ser considerados na anlise
da concorrncia.
Critrios Concorrente Concorrente Concorrente
Fator Peso Nota
Nota
x peso
Nota
Nota
x peso
Nota
Nota
x peso
F1 P1
F2 P2
F3 P3
..
Fn Pn
100 %
Soma
1
Soma
2
Soma
a
Figura 4 Fatores crticos de sucesso (FCS) para anlise comparativa, benchmarking etc.
Quadro 1 Anlise da concorrncia
Pontos fortes e pontos fracos.
Polticas e estratgias de atuao.
Aspectos da governana e da cultura organizacional.
Portflio de produtos.
Resumo das informaes relevantes
Resumir as informaes relevantes vital para uma boa estruturao do
planejamento estratgico e principalmente para o plano (documento fnal). J es-
tamos apresentando em nosso roteiro uma forma de orientar as aes nesse senti-
do, mas na prtica h muita informao que coletamos e utilizamos e, em alguns
momentos, precisamos fazer a seleo adequada, para manter a objetividade e
sntese das informaes que efetivamente so relevantes. Isso ocorre em momen-
tos diversos, mesmo sem uma sinalizao formal.
Resumo de aspectos quantitativos relevantes
Diversas informaes quantitativas so utilizadas durante o Planejamento
Estratgico e pode-se afrmar que constituem a base referencial mais confvel
para a maior parte das situaes de planejamento. Informaes sobre faturamento,
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volumes de vendas e segmentaes pertinentes, lucratividade, investimentos e
retornos etc., devem ser selecionadas e tabuladas em certa dimenso histrica e
cronolgica, digamos os ltimos trs anos. Esse resumo muito til para aguar
nossas percepes, unifcar referenciais em discusses no grupo participante do
processo estratgico e dar foco na linguagem dos resultados.
O quadro 2 resume algumas das informaes quantitativas relevantes tpi-
cas, mas lembre-se de que h inmeras outras, mais especfcas e compatveis com
o tipo de organizao e ambiente de negcios que analisado.
Quadro 2
Faturamento.
Lucratividade e margens.
Volumes de vendas (portflio, segmentos, canais etc.).
Investimentos e retornos associados.
Premissas relevantes
Usualmente, devido a restries existentes, cultura organizacional, nvel de
aceitao de riscos, expertise organizacional em alguns segmentos, cenrios etc.,
so estabelecidas premissas que orientam ou delimitam o estabelecimento de ob-
jetivos e estratgias referenciais. Estabelecer as principais, as que claramente so
percebidas ou assumidas pelo grupo, muito til no processo de planejamento.
Todas as demais aes devero estar alinhadas a essas premissas para no haver
perda de tempo.
muito importante discuti-las antes de estabelec-las, pois h riscos de re-
petirmos padres histricos, perpetuar paradigmas ou abordagens e, dessa forma,
comprometer seriamente a abordagem estratgica e consequentemente a sobrevi-
vncia ou prosperidade da organizao.
Polticas, direcionamentos,
fnalidades e objetivos gerais
As etapas anteriores ajudam a estruturar mais claramente o ambiente de ne-
gcios: as principais dimenses da organizao, os cenrios possveis e provveis, a
atuao da concorrncia, os aspectos quantitativos diversos e as principais premis-
sas assumidas. Agora, chegou o momento de estabelecer com mais clareza possvel
o referencial para o efetivo estabelecimento dos objetivos e estratgias. Esse referen-
cial basicamente inclui: polticas, direcionamentos, fnalidades e objetivos gerais.
Podemos concluir que estruturar as abordagens, estabelecer roteiros e fer-
ramentas mais apropriadas, focadas em nosso contexto, sem dvida um grande
passo para aumentar a efetividade do planejamento estratgico.
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A partir do texto a seguir, faa uma refexo de como, possivelmente, a inteno mostrada no
artigo tem a ver com os objetivos gerais de O Boticrio.
O Boticrio rene 100 parceiros
internacionais para discutir expanso
Inteno montar uma estratgia de internacionalizao da marca baseada
na percepo dos franqueados estrangeiros sobre seus mercados locais
(PEIXOTO, Exame, 2006)
A fabricante de cosmticos O Boticrio comeou o ano de 2006 de olho no mercado inter-
nacional. Para no errar o alvo, a companhia reuniu, pela primeira vez no Brasil, os principais
parceiros em todo o mundo. Nesse primeiro encontro que ocorreu em Curitiba, a empresa reuniu
cerca de 100 pessoas, de 18 nacionalidades, para discutir estratgias de expanso em cada um dos
mercados onde O Boticrio atua.
Percebemos que as viagens ao exterior, feitas esporadicamente pelos gerentes de conta, j
no eram sufcientes, diz o gerente internacional de O Boticrio, Roberto Neves.
Os parceiros internacionais de O Boticrio mantm uma relao com a empresa diferente
dos franqueados nacionais. Os estrangeiros tm maior autonomia, poder de investimento e, acima
de tudo, conhecem bem seus mercados locais. Precisamos ouvi-los com mais cuidado, por isso o
encontro de parceiros internacionais deve tornar-se anual, diz o executivo.
De uma forma geral, so os parceiros internacionais que sugerem novos pontos de venda e
entendem quais produtos combinam melhor com o pblico local. No momento, uma unidade est
em teste na cidade de Bagd, no Iraque. O Boticrio foi procurado por uma loja multimarca ira-
quiana interessada em revender seus perfumes, loes e cosmticos. Para ns, extremamente
interessante essa fase de experincia, pois evita que entremos em um novo mercado sem o conhe-
cimento especfco, diz Arthur Grinbaum, vice-presidente do Boticrio.
A grande novidade da empresa para este ano ser a estreia na Argentina. Presente em 24
pases, incluindo Portugal, Egito e Estados Unidos, a fabricante brasileira ainda no havia se
instalado no mercado argentino. A crise argentina obrigou O Boticrio a adiar os planos, diz
Grinbaum, que planeja a abertura de trs lojas em Buenos Aires, sendo que a primeira atender os
consumidores portenhos j no segundo semestre.
Boa fase
Assim como outras empresas de consumo brasileiras, o Boticrio tem tirado proveito da boa
fase pela qual o Brasil passa no mercado internacional. A receptividade aos produtos brasileiros
ainda est em alta, segundo Neves. No entanto, ele conta que essa fase, apesar de benfca, escon-
de certas armadilhas.
Esse modismo em relao a tudo que brasileiro ajuda a abrir portas, mas o difcil mesmo
para uma empresa manter-se no mercado, disputando espao com fabricantes locais. O desafo
criar uma estratgia de longo prazo para quando a euforia passar, diz Neves.
Apesar de todo esforo internacional, a participao das vendas no exterior no faturamento
total da empresa de apenas 2,8%. O motivo seria a complexidade da operao, que exige um
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Planejamento estratgico etapa II
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estudo aprofundado de cada um dos mercados locais. A rede deve fechar o ano de 2005 com fa-
turamento de 2 bilhes de reais.
Individualmente
1. Em seu mbito de negcio quais so as etapas que considera mais relevantes no processo de
planejamento estratgico.
Em grupo
2. O grupo deve procurar um consenso sobre etapas que na maioria das vezes atender ao proces-
so de planejamento estratgico, independentemente do ambiente ou tipo de negcio.
Leitura do livro:
McDONALD, Malcolm. Planos de Marketing: planejamento e gesto estratgica: como criar e im-
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