LIDERAZGO TRANFORMACIONAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores. Antecedentes James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y organizations.It rediseos percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a travs de la visin y metas. Desarrollo del concepto Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre el seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL excitacin intelectual y consideracinindividual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente. Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama completa de liderazgo". Componentes del concepto La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional: 1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucinindividual que cada seguidor puede aportar al equipo.

Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas. 2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas. 3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a losseguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL QU ES EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL? FOMENTANDO EL CAMBIO Y LA CREATIVIDAD El liderazgo es definido como el proceso de influir, guiar y dirigir a los miembros de un grupo u organizacin, quienes siguen al lder de forma voluntaria en la bsqueda del xito en la consecucin de unos objetivos. Se han realizado extensos estudios sobre la materia y los investigadores han diferenciado varios tipos de liderazgo, siendo el transformacional uno de los que ms atencin ha recibido. El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto en liderazgo James MacGregor Burns. ste lo defini como el tipo de liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, as como liderar el cambio dentro de una organizacin. Asimismo, determin que tal tipologa de liderazgo era observable cuando los lderes y seguidores trabajan juntos para avanzar a un nivel superior de moral y motivacin. Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quin desarroll el concepto original, elaborando la Teora del Liderazgo Transformacional de Bass. ste, considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene sobre los seguidores ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de los mismos. Pero probablemente, la mayor aportacin de Bass al estudio del liderazgo transformacional sea la determinacin de los 4 componentes que diferencian dicho tipo de liderazgo. Estas caractersticas son:

Estimulacin intelectual: el lder transformacional no se limita a desafiar el status quo dentro de una organizacin, sino que fomenta de forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentndolos a explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en beneficio de la empresa.

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL Consideracin individualizada: el liderazgo transformacional implica a su vez mantener lneas de comunicacin abiertas con los seguidores, tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir as productos o innovaciones que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos mismos canales de comunicacin permiten a los lderes un reconocimiento directo a sus seguidores, motivndolos y fomentando la proactividad. Inspiracin y motivacin: gracias a su visin clara, los lderes

transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De ese modo, logran transmitir su motivacin y pasin, lo que conduce a empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organizacin. Influencia idealizada: el lder transformacional se erige como un modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia de la confianza y respeto que tienen depositados en l. Es gracias a esto que pueden surgir nuevos lderes transformacionales dentro de la organizacin ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada. Una vez definidas dichas caractersticas, y en base a las mismas, se puede afirmar que el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovacin entre sus empleados para lograr mejorar o mantener su posicin competitiva.

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LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Universidad de Puerto Rico Recinto de Ro PiedrasDefinir liderazgo no es tarea fcil. Desde la ms remota antigedad, datan, escritos sobre el tema de liderato. En todas las pocas han existido mujeres y hombres que han abierto caminos, han vencido obstculos, y han pisado terreno donde nadie lo haba hecho antes (Bentez, 1992). Son varias las definiciones que existen del concepto liderazgo, aunque muchas de stas son ambiguas (Pfeffer, citado por Bass, 1990). An as podemos identificar suficiente similitud entre stas (Bass, 1990). El liderazgo se concibe como el foco de los procesos del grupo, como asunto de personalidad, como asunto de inducir sumisin, como ejercicio de influenciar, como conducta particular, como forma persuasiva, como relacin de poder, como instrumento para alcanzar metas, como efecto de interaccin, como rol diferenciado, como imitacin de estructura y como las combinaciones que pueden surgir de esta definicin (Bass, 1990).

Esta dificultad en definir el concepto, proviene, quizs en parte, al hecho de que no hay un solo estilo de liderazgo, sino muchas maneras en que unos seres humanos actan sobre otros para inspirarlos, motivarlos y conducirlos hacia una determinada direccin. Un estilo de liderazgo no es intrnsecamente mejor que otro, una misma persona puede utilizar estilos distintos para lograr sus propsitos.

Dentro de los diversos estilos se encuentra uno que va muy a tono con la poca de transicin hacia un nuevo siglo, el LIDERAZGO TRANSFORMADOR.

Naturaleza del liderazgo transformador

Hallinger (1992) hace un recuento de la evolucin del liderazgo de principales de los Estados Unidos durante los pasados 30 aos. Destaca tres roles evolutivos del principal: principal como programador, como lder instruccional y como lder transformador.

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El principal como programador fue predominante durante los aos 60 al 70. Factores como manejo de fondos federales, diseo de programas para ayudar a la poblacin de estudiantes especiales, educacin compensatoria, educacin bilinge, fueron responsables del nfasis en el rol de programador del principal. La dcada del 60 al 70 fue una activa para la innovacin curricular. Hubo un mpetu por innovar los programas de ciencia y matemtica. A tales efectos, el lder durante este periodo estaba orientado hacia el mejoramiento escolar y el cambio.

En la dcada del 80, cobraron gran nfasis las escuelas efectivas y por consiguiente, los lderes instruccionales. Durante esta dcada se renueva el inters por el mejoramiento educativo. Contrario al programador o gerente curricular, el lder instruccional era percibido principalmente como fuente primaria de conocimiento para desarrollar los programas educativos de la escuela. El principal era descrito como el agente cataltico para el cambio. En otras palabras, eran percibidos como figuras claves en la implantacin exitosa de modelos de escuelas efectivas.

En el 1990, se comienza a hablar de liderazgo transformador. Segn se define en el Diccionario de la Real Academia (1984), transformador es aquel que hace cambiar de forma a una persona o cosa. El reconocer que el sistema educativo prevaleciente no estaba preparando adecuadamente a los estudiantes es lo que lleva a re-examinar los supuestos que fundamentan la escolaridad en Amrica. La escuela comienza a identificarse como la unidad responsable de iniciar los cambios.

Precursores del concepto liderazgo transformador

El liderazgo transformador se menciona por primera vez en una disertacin sociolgica "Downtown's Rebel Leadership" ( 1973 ), aunque el concepto es adjudicado a James Mac Gregor Burns, quien lo divulga en el 1978 en su obra

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL "Leadership". Aos ms tarde, en el 1985, Bennis y Nanus recogen y amplan el concepto y en el 1990-1991, Sergiovanni lo aplica al campo educativo.

Burns (1978) establece que el liderazgo transformador ocurre cuando una o ms personas se comprometen con otras de tal forma que el lder y los seguidores se eleven mutuamente a altos niveles de motivacin y moralidad. Sus propsitos se fusionan, se hacen mutuos. Las bases de poder se unen en un apoyo y respaldo mutuo para lograr un propsito comn (Acosta, 1992).

En el 1989, Hampton, citando a Burns, ampla un poco ms el concepto de liderazgo transformador al incorporar la misin como elemento importante. Esta misin, segn l, consiste en transformar una organizacin impersonalizada de individuos diferentes en una institucin de personas que se sientan comprometidos con el logro de las metas. Individuos que se identifiquen con la organizacin y perciban su trabajo dentro de sta como algo significativo y constructivo en sus vidas. En este sentido se explica el que algunas veces se le llame tambin liderazgo transformacional (Morales, 1992).

El liderazgo transformador se fundamenta en los siguientes supuestos: -El lder toma la iniciativa en lograr la conexin o relacin con el seguidor. Es el lder el que crea las conexiones que facilitan la ocurrencia de la comunicacin y el intercambio con los seguidores. El lder es ms diestro que los seguidores en evaluar los motivos de stos, anticipar su respuesta a una iniciativa y estimar las bases de poder de stos. El lder tiene la mayor responsabilidad de mantener y poner en funcin la relacin con los seguidores y en asumir el papel que a la larga lograr el propsito del lder y los seguidores. El lder responde a las expectativas, necesidades y otras motivaciones de los seguidores, al igual que a las suyas. El lder sirve como una fuerza independiente que cambia la formacin de la base de motivos de los seguidores mediante la gratificacin de stos.

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL El liderazgo se torna sensible a los motivos de los seguidores potenciales, lo que hace que los papeles del lder y los seguidores se tornen virtualmente interdependientes, se cree una reciprocidad entre el lder y sus seguidores (Acosta, 1992).

Perfil del lder transformador

Los lderes transformadores motivan a otros a hacer ms de lo que originalmente intentaban y con frecuencia, an ms de lo que ellos creyeron posible. Establecen expectativas ms restantes y tpicamente logran

ejecuciones mejores. El liderazgo transformador es una evolucin del liderazgo transaccional. En el liderazgo transaccional se enfatiza la transaccin o intercambio que toma lugar entre lderes, colegas y seguidores. Este intercambio est fundamentado en el lder discutiendo con otros qu se requiere y especificando las condiciones y recompensas que estos otros recibirn si ellos responden a esos requisitos. En el liderazgo transformador la conducta del lder va ms all de una mera transaccin. Este lder se comporta de forma tal que logra resultados superiores.

Bass y Avolio (1994) describen cuatro caractersticas importantes de ste lder transformador. Se denominan como las 4 I'es. INFLUYENTE, INSPIRADOR, INTELECTUAL e INDIVIDUALISTA.

El lder transformador es influyente. Es modelo para los seguidores. Es respetado, admirado y sobre todo es confiable. El seguidor se identifica con el lder y quiere emularlo. Entre las cosas que este lder hace es anteponer las necesidades de otros sobre sus propias necesidades. El lder toma riesgos con sus seguidores y es consistente ms que arbitrario. Se puede contar con l o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estndares de conducta moral y tica. Este lder evita utilizar el poder para obtener ganancia personal.

El lder transformador es inspirador, motiva e inspira a todos los que le rodean. Le da significado y un sentido de reto al trabajo de sus seguidores. Despierta un espritu de equipo. Despliega entusiasmo y optimismo. Lleva a los

LIDERAZGO TRANFORMACIONAL seguidores a involucrarse en visiones futuras. El lder crea expectativas claras, que los seguidores conocen y quieren alcanzar. Este lder, adems, demuestra compromiso con las metas y la visin, la cual es compartida.

El lder transformador es intelectual. Fomenta y anima los esfuerzos de los seguidores para que sean innovadores y creativos. Este lder presenta supuestos, refrasea problemas. Se enfrenta a situaciones y problemas viejos con nuevas formas, nuevos paradigmas. Estimula la creatividad. No utiliza la crtica pblica para corregir los errores individuales que surgen. Este lder estimula a sus seguidores a crear ideas nuevas, a solucionar problemas en forma creativa. El proceso no slo consiste en identificar los problemas sino presentar alternativas de solucin. Este lder no crtica a los seguidores si stos difieren de sus ideas, por el contrario, son estimulados a buscar nuevas formas para viejos problemas.

El lder transformador es individualista. Reconoce y atiende las necesidades y deseos de sus seguidores en forma individual, buscando alcanzar logros y crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. Acta como mentor. Ambos, lder y seguidor se visualizan como colegas, desarrollando su potencial a niveles superiores. El lder crea oportunidades de aprendizaje y establece un clima de apoyo. Su conducta demuestra aceptacin de las diferencias individuales (para algunos de los seguidores ser necesario ofrecer ms estmulo, a otros ms autonoma, ms estndares a otros o quizs ms estructura a otros). Propicia una comunicacin bi-direccional. Recuerda conversaciones previas con sus seguidores. Est pendiente del inters individual. Percibe al individuo como una persona completa, ms que como un mero empleado. En el ambiente de trabajo, promueve una interaccin personalizada. Es el lder que escucha. Es el lder que delega tareas como un medio para desarrollar a sus seguidores. Le da seguimiento a stas tareas delegadas para identificar si hay necesidad de direccin o apoyo adicional. Crea un ambiente de confianza de modo que el seguidor no siente que es supervisado.

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LIDERAZGO TRANFORMACIONAL Conclusiones e implicaciones relacionadas con el liderazgo transformador

La contribucin ms sobresaliente del lder transformador es la nocin de que en cada empleado existe un lder en potencia. Por consiguiente, este lder tiene expectativas altas en relacin a los empleados de la organizacin. El apotestamiento del empleado, el ofrecerle participacin activa a los empleados dentro de la organizacin, como respuesta a este estilo, tiene gran futuro, contrario a los estilos fundamentados en teoras en las que se postula que el empleado es vago y que no es capaz de producir. Este lder transformador fomenta la creacin del "compromiso", tan necesario para el tipo de reestructuracin que se desea lograr mediante el programa conocido como "Ao 2000" (Martnez, 1993).

La escuela se visualiza como el factor directamente responsable de muchas de las calamidades que tenemos de orden social. En los estudios llevados a cabo por Frease (1973), Senna (1974), Porlk (1975) y Kelly (1977), citados por Cartagena (1984), se ha tratado de vincular los problemas de aprendizaje con la problemtica de la delincuencia juvenil. En muchos de estos estudios se destaca la importancia que tiene el sistema educativo y se establece la correlacin entre la decadencia del sistema educativo y el aumento de la delincuencia juvenil. Existe, por lo tanto, un dbil respaldo social y cultural para las escuelas.

Acompaa a esta percepcin de fracaso la creencia de que una alta ejecucin depender del cambio de actitudes y creencias tanto de maestros y estudiantes como de la ciudadana en general. La creencia en el estilo de liderazgo transformador para mejorar la escuela, lleva fcilmente a conceptos como reestructurar o REINVENTAR las organizaciones escolares. Los lderes transformadores se perciben a s mismos como con ms responsabilidad para redefinir metas educativas que para implantar los programas existentes. Reconocen a los maestros de alta ejecucin como artista creativos ms que como trabajadores con destrezas. Estn muy conscientes que son los maestros los que conocen al estudiante, sus necesidades y saben qu es lo realmente importante para hacer de la escuela una exitosa. Un maestro orientado hacia

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LIDERAZGO TRANFORMACIONAL este estilo de liderazgo asume que las destrezas de enseanza se convierten en efectivas cuando se integran en actividades coordinadas. Acepta que la efectividad depender de la forma que seleccione trabajar; si es en forma colaborativa, (trabajando juntos, desarrollando y persiguiendo metas comunes) o en forma aislada ( cada uno por su lado con visiones distintas).

Kohlberg (1980) en sus estudios en torno al desarrollo moral identifica tres niveles y seis etapas por las cuales pasa el ser humano. Los niveles son; preconvencional, convencional y post-convencional.

De acuerdo a las caractersticas presentadas, la conducta del lder transformador lo ubica en un nivel postconvencional, donde el bienestar comn trasciende el egocentrismo y el individualismo caractersticos del primer nivel. Esto implica que el lder necesita estar en una etapa de desarrollo moral superior, que trascienda etapas inferiores y pueda a su vez lograr un mejor desarrollo moral en sus empleados.

El estilo de liderazgo transformador requiere de una autoridad descentralizada que le permita al lder definir la visin del grupo, no la de la organizacin como un todo. Esta visin debe estar clara para todos. Slo as se lograr el compromiso necesario, producto de una participacin genuina de todos los componentes. Los lderes del 90 no tan slo debern dedicar sus destrezas y aunar sus energas hacia la supervisin de programas bien establecidos, a base de unas necesidades especficas y particulares de cada ncleo escolar con el propsito de ofrecer buen servicio, sino tambin, debern conocer nuevos paradigmas y enfoques. De esta forma reconocern que no hay un solo estilo de liderazgo efectivo y sern capaces de adaptar un estilo contingencial que responda a cada situacin particular. Slo de esta forma podrn hacer ms con menos al poner un gran nfasis en el continuo desarrollo de los recursos humanos.

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LIDERAZGO TRANFORMACIONAL Referencias

Acosta, R.J. (1992). Liderazgo Transformador o transformativo. Documento de trabajo del curso Teoras Organizacionales, Ro Piedras: Universidad de Puerto Rico. Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdills handbook of leadership: Theory research and managerial applications . New York: The Free Press.

Bass, B.M. y Avolio, B.J. (1994). Improving organizational effectiveness throught transformational leadership. California: Sage Publications.

Bentez, C. (1992). Seamos lderes en la educacin. Hato Rey: Departamento de Educacin.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Cartagena, P.A. (1984). La escuela, el administrador escolar y la delincuencia juvenil. Tesis de Maestra, Universidad de Puerto Rico: Ro Piedras.

Kohlberg, L. (1980). Stages of moral development as a basis for moral education. En B. Munsey (ED) Moral Development, Moral Education and Kohlberg. Alabama: Religious Education.

Martnez, R.G.R. (1993). El rol del lder transformativo en la re-estructuracin de la escuela hacia el ao 2000. Tesis de Maestra, Universidad de Puerto Rico, Ro Piedras.

Morales, R. (1992). Teoras organizacionales. Trabajo presentado como requisito del curso Teoras Organizacionales, Universidad de Puerto Rico, Ro Piedras.

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