Presentacin de la asignatura

El presente mdulo ha sido elaborado para aquellos profesionales que son directivos de organizaciones, trabajan en el rea de comunicacin o se preparan para estas funciones. Todas las personas que poseen una alta sensibilidad por la profesionalidad y laboriosidad de los directivos y los comunicadores, tendrn una excelente oportunidad en este programa para adentrarse en un tema prctico y de notable importancia en el desempeo de su organizacin y aun ms, en su actuar como ser social: protocolo y comunicacin. El objetivo fundamental del presente material es ofrecer una visin grata, actualizada y del mximo nivel cientfico de este tema, el cual es parte imprescindible de la actividad sistemtica de las organizaciones en cualquier contexto. Los objetivos particulares por captulos se muestran en la siguiente Tabla.

CAPTULO

OBJETIVOS PARTICULARES Caracterizar la comunicacin identificando sus particularidades en las organizaciones. Describir los aspectos esenciales de la gestin de comunicacin y sus nuevas perspectivas. Analizar las bases que sustentan a la comunicacin interna, describiendo las bases de su gestin y sus tendencias actuales.

RESUMEN DEL CAPTULO Se exponen los aspectos bsicos que permiten caracterizar a la comunicacin, incluyendo un grupo de elementos conceptuales esenciales, se logra particularizar el tema de la comunicacin en el contexto de las organizaciones. Se aborda la gestin de la comunicacin y las diferentes perspectivas en su anlisis. Se argumentan los elementos que describen a la comunicacin interna, su gestin y las tendencias actuales. Se detallan los elementos bsicos asociados a los servicios, clientes y la

APORTACIN Y RESULTADO CONSEGUIDO Se logran argumentar de forma actualizada elementos tericos y conceptuales de gran significacin en el estudio cientfico del tema de la comunicacin, sintetizando los criterios de autores importantes en este mbito, estableciendo el soporte bsico necesario para anlisis prctico de la comunicacin.

Captulo 1

Captulo 2

Caracterizar los elementos bsicos

Se logra articular de forma coherente los elementos relacionados

sobre servicios y clientes, describiendo el proceso de gestin de relaciones con el cliente. Caracterizar el protocolo en la gestin de relaciones con el cliente, exponiendo las particularidades, requerimientos y el protocolo a seguir en los servicios gastronmicos y otros eventos.

gestin de sus relaciones. Se refleja la caracterizacin general de la actividad hotelera y los servicios gastronmicos. Se detallan para diferentes actividades gastronmicas sus particularidades y requerimientos segn las normas del protocolo. Se incluyen otras actividades y eventos protocolares, ilustrndose mediante un ejemplo.

con los servicios, la hotelera y elementos de la comunicacin en el contexto del protocolo con sus particularidades, requerimientos y normas.

Captulo 1. Comunicacin

OBJETIVOS - Caracterizar a la comunicacin. - Identificar las particularidades de la comunicacin en las organizaciones. - Describir los aspectos esenciales de la gestin de comunicacin y sus nuevas perspectivas. - Analizar las bases que sustentan a la comunicacin interna. - Describir los elementos fundamentales de la gestin de comunicacin interna y sus tendencias actuales.

1.1. Introduccin a la comunicacin

La sociedad no puede concebirse sin comunicacin, sin esta, el hombre carecera de historia, no habra comunidad, tampoco universalidad, en el ms amplio sentido del entendimiento y el comportamiento humano. La comunicacin, segn Snchez Garca (2010), constituye en la actualidad una categora polisemntica, al no ser su estudio privativo de una ciencia en particular sino de varias como, por ejemplo, la lingstica, la antropologa social, la psicologa, la pedagoga y la sociologa, entre otras. En cada una se le estudia de acuerdo con su objeto peculiar y en correspondencia con el enfoque o modelo cientfico adoptado. La comunicacin incluye todos los actos de la prctica social, considerndola en el sentido global, es institucin de cultura y, por lo tanto, de relaciones sociales e interpersonales. Se puede sealar que la comunicacin es el elemento inseparable de todos los procesos vinculados con el conocimiento y la sociedad. El xito en mltiples organizaciones depende ms de una buena comunicacin interpersonal que de una direccin sobresaliente. En la poca actual la comunicacin ha alcanzado un alto grado de madurez y elevado nivel de especializacin. Ya no se la limita a un don natural de los seres vivos, ni tampoco solamente a los espacios mediticos donde alcanza una dimensin significativa. Los nuevos escenarios tecnolgicos han aportado a la comunicacin, a su riqueza tcnica, complejidad, e incluso, a su entendimiento ms pleno. Las particularidades de su gestin requieren del concurso de estrategas con altos presupuestos tcnicos y operativos, que debern manifestar las siguientes habilidades:

Capaces de dirigir un equipo multidisciplinario encargado de las comunicaciones de una organizacin. Que manejen y posean destreza en los diagnsticos y anlisis de los fenmenos de comunicacin que suceden en una organizacin. Capacidad para coordinar las actividades de todos los departamentos de una institucin, para que estas tributen a los objetivos y al plan estratgico de la organizacin.

La comunicacin en sus diversas vertientes de estudio, cuenta en la actualidad con un sustento terico cada vez ms amplio, variadas estrategias de intervencin, adems de complejas tcnicas y metodologas de anlisis y ejecucin. Puede ser catalogada entonces como el sistema nervioso de una organizacin, sin la cual no es posible su funcionamiento estable y coherente. Esta facilita que las personas se organicen, definan sus objetivos, ejecuten sus tareas, compartan sus ideas, tomen decisiones, solucionen problemas, y generen cambios.

La comunicacin al mismo tiempo sienta las bases para que se cree un ambiente donde los individuos se sienten valorados como personas. Pero los sistemas y prcticas de comunicacin de una organizacin, como ocurre con todas las actividades humanas, son susceptibles de deterioro cuando no se tiene establecido un sistema permanente de evaluacin y mejoramiento, lo que ha propiciado el surgimiento de las auditoras de la comunicacin como respuesta a esta problemtica. Se est pues ante el reto no solo de conocer las interioridades de esta disciplina desde el plano terico, sino adems de complementar este conocimiento con experiencias prcticas, que permitan desde un referente cientfico, dar respuesta a las diversas situaciones que limitan el desempeo de las organizaciones motivados por deficiencias en la comunicacin. Ya desde el plano conceptual la comunicacin puede ser descrita de las siguientes maneras: Daz Berenguer (2004) la define como la transferencia de informacin desde el emisor hasta el receptor, logrndose la compresin de esta informacin. Su estructura es la de un proceso de intercambio de smbolos y significados, interpretados de forma similar por el emisor y el receptor. Este conjunto de smbolos constituye el mensaje que establece la comunicacin. Estos smbolos pueden ser gestuales, escritos, verbales, actitudes y sentimientos, enmarcados en un contexto determinado. Pedrevich-Sherkovin et al. (2005) la conceptualiza como una de las formas de interaccin de los individuos en el proceso de su actividad, mediante esta, los hombres organizan adecuadamente sus acciones de manera conjunta, se da la transmisin de experiencias, hbitos; aparecen y se satisfacen necesidades espirituales. Ascanio Garca (2007) plantea que la comunicacin es el proceso social de significacin e intercambio de mensajes, por el que los hombres se identifican, influyen y orientan a un fin social determinado. Seala que el hablar de comunicacin puede identificarse como el acto de relacin entre dos o ms sujetos mediante el cual se evoca, en comn, un significado, necesitndose de una experiencia similar evocable en comn y por lgica de significantes comunes. La accin comunicativa est indisolublemente ligada a la informacin, entendindose por esta al conjunto de mecanismos que permiten retomar los datos de un ambiente y estructurarlos de una manera determinada, de modo que sirvan como gua de la accin. Para comunicar es preciso elegir un mensaje claro, un lenguaje correcto y un medio apropiado a ese mensaje y a ese lenguaje, todo lo cual constituye un derecho, pero implica ante todo una responsabilidad.

Una de las alternativas que muestra la complejidad del proceso de comunicacin y la gran interrelacin de sus elementos estructurales, considera la descripcin de los aspectos y funciones siguientes:

Aspecto comunicativo: relacionado con el sentido estrecho o limitado del concepto comunicacin, referido adems al intercambio de informacin entre los individuos que se comunican. Aspecto interactivo: consiste en la organizacin de los nexos entre los individuos que se comunican, o sea, no se limita al solo intercambio de conocimientos e ideas; sino tambin de acciones. Aspecto perceptivo: es el proceso de percepcin de los participantes en el proceso comunicativo entre s, como se perciben y sobre esa base, el establecimiento de la comprensin mutua.

Estos aspectos de la comunicacin se perciben en las relaciones de los individuos entre ellos, o sea, durante las relaciones interpersonales que reflejen el contacto directo de los individuos. La relevancia de la comunicacin se manifiesta en el hecho innegable de que una organizacin no puede existir sin comunicacin, los empleados sin ella no pueden saber lo que sus compaeros estn haciendo, los directivos no puede recibir informacin sobre lo que sucede y los supervisores no pueden girar instrucciones. Asimismo, la colaboracin en el trabajo resulta imposible y la organizacin tiende inevitablemente a desaparecer. Cuando la comunicacin es eficiente, estimula un mejor desempeo y una mayor satisfaccin en el empleado. Las personas comprenden mejor su trabajo y se sienten ms comprometidas. La comunicacin se expresa mediante las funciones mostradas en la figura 1.1.

Figura 1.1: Funciones en que se expresa la comunicacin. Fuente: en aproximacin a Rodrguez Molina (2006).

La comunicacin incluye todos los actos de la prctica social; considerndola en el sentido global, es institucin de cultura y, por lo tanto, de relaciones sociales e interpersonales. La comunicacin es el proceso social de significacin e intercambio de mensajes, por el que los hombres se identifican,

influyen y orientan a un fin social determinado. La relevancia de la comunicacin se manifiesta en el hecho innegable de que una organizacin no puede existir sin comunicacin.

1.2. Proceso de comunicacin

La comunicacin se manifiesta en la prctica como un proceso complejo que ha sido estudiado bajo diferentes paradigmas entre los que segn Snchez Garca (2010) resultan los ms significativos:

Comunicacin como transmisin de informacin (responde al paradigma informacional). Comunicacin como intercambio de informacin. Comunicacin como "hacer comn", compartiendo experiencias.

Comunicacin como transmisin de informacin Se seala que la comunicacin es un proceso por medio del cual un individuo (comunicador) transmite estmulos (generalmente smbolos verbales) para modificar el comportamiento de otros individuos. Entre los modelos ms reconocidos relacionados con este paradigma estn los siguientes:

Modelo de Lasswell (1948).

Es la primera propuesta explcita de una teora de la comunicacin, supuso una aportacin tcnica decisiva, dotando de un slido marco conceptual a la teora de la comunicacin y propiciando el anlisis por sectores bien definidos. Hizo posible la introduccin de conceptos que han tenido notable repercusin en la teora de la comunicacin como: cdigos, ruido, redundancia, entropa, entre otros. Adems consideraba la comunicacin colectiva como un todo, con unas funciones concretas que cumplir (vigilancia del entorno, cohesin entre sujetos y transmisin de la herencia social) (Ver figura 1.2).

Figura 1.2: Representacin grfica del modelo de Lasswell. Fuente: Snchez Garca (2010).

Modelo de Shannon (1949).

En este modelo la comunicacin es entendida como el conjunto de procedimientos por los cuales un mecanismo afecta a otro mecanismo. Los problemas que estudia la teora son aquellos relacionados con: la cantidad de informacin a transmitir, la capacidad del canal de comunicacin, el proceso de codificacin para convertir un mensaje en seal y los efectos del ruido. La finalidad principal del modelo era hacer pasar a travs del canal, la mxima informacin con las mnimas interferencias y la mxima economa de tiempo y energa (Ver figura 1.3).

Figura 1.3: Representacin grfica del modelo de Shannon. Fuente: Snchez Garca (2010).

Modelo de Schramm (1954).

Este modelo parte del supuesto de que todo sistema de comunicacin supone un intento de prediccin de los efectos que el mensaje que se elabora provocar en el receptor individual o colectivo. Entre sus principales aportes se tienen los siguientes: aparece el concepto de "feed-back", aparece el "campo de experiencia" y se diferencia claramente entre comunicacin interpersonal y comunicacin de masas (Ver figura 1.4).

Figura 1.4: Modelo Process and Effects of Mass Communication de Schramm. Fuente: Snchez Garca (2010).

Comunicacin como intercambio de informacin Se refleja que la comunicacin es la interaccin que los seres vivos ejecutan para acoplar sus acciones o representaciones mediante el recurso al uso informativo de energas y no mediante el recurso al uso dinmico o fsicamente coactivo de las energas puestas en juego.

Modelo dialctico de Martn Serrano (1982).

En este modelo se concibe la comunicacin como un tipo especial de interaccin. Distingue dos tipos de interacciones: la comunicacin (recurre las expresiones) y la coactuacin (recurre a las ejecuciones). Los comportamientos pueden ser, por su parte, autnomos, heternomos o interactivos, y opcionales; mientras que los actos son: - Ejecutivos: Cuando hacen un uso dinmico o fsicamente coactivo de las energas puestas en juego. - Expresivos: Cuando realizan un uso informativo de energas (seales que permitan controlar el intercambio de energas). La comunicacin es valorada bajo la perspectiva de este autor como la interaccin que los seres vivos ejecutan para acoplar sus acciones o representaciones, mediante el recurso al uso informativo de energas y no mediante el recurso al uso dinmico o fsicamente coactivo de las energas puestas en juego. Comunicacin como "hacer comn", compartiendo experiencias Este se divide a su vez en tres paradigmas:

Paradigma de la accin participativa: proceso de interaccin social democrtica, basado en el intercambio de signos, por el cual los seres humanos comparten experiencias bajos condiciones libres e igualitarias de acceso, dilogo y participacin. Paradigma cultural: la comunicacin desde la cultura implica hacer posible que unos hombres conozcan a otros y ello en doble sentido. Que les reconozcan el derecho a vivir y pensar en forma diferente y se reconozcan como hombres en esa diferencia. Paradigma del modelo semitico informacional: seala como elemento constitutivo de la comunicacin su intrnseca naturaleza de proceso negociador, en cuya determinacin intervienen distintos rdenes de factores.

En la figura 1.5 se presenta una representacin clsica del proceso de comunicacin. En ella se incluyen elementos que resultan esenciales para la generacin de una interaccin efectiva entre el emisor y el receptor del mensaje comunicativo.

Figura 1.5: Estructura del proceso de comunicacin. Fuente: en aproximacin a Daz Berenguer (2004).

La caracterizacin de los elementos que conforman la estructura del proceso de comunicacin se resume en:

Emisor.

Es la fuente de comunicacin, el individuo que desea transmitir un pensamiento o idea. Primero lo codifica, tratando de expresarlo en un forma tal que sea entendido, usando su propio marco de referencia como fundamento, incluyendo la habilidad, las actitudes, los conocimientos y el sistema socio-cultural. El xito de la comunicacin plena est sustentado en la habilidad para hablar, leer, escuchar y razonar.

Codificacin.

Proceso a travs del cual se prepara el mensaje para ser comprendido (sistema de signos y smbolos a emplear). Debe tener en cuenta: - Caractersticas del canal. - Exigencias del pblico. - Peculiaridades del lenguaje que va a utilizar. - Estados de nimos y condiciones favorables para aceptar el mensaje.

Mensaje.

Es el producto real de la fuente codificadora, en cualquier forma de ser captada y entendida por el receptor. Es considerado el elemento esencial del proceso y la forma en que se transmite puede influenciar notablemente el accionar de la organizacin. Es sobre lo que gira, en principio, el proceso de comunicacin. Sus caractersticas son: - Campo comn de experiencias. - Forma clara y concisa, exenta de ambigedades. - Que el emisor comprenda el sentido de cada signo a emplear.

- Prever posibles distorsiones del mensaje. - Que el receptor decodifique el mensaje atribuyndose igual significado a los signos empleados. - Que esos significados sean interiorizados.

Canal.

Indica el medio por el cual viaja el mensaje, el vehculo formal e informal entre las dos partes. Es seleccionado por la fuente y al hacerlo debe tener en cuenta el tipo de informacin, quines la recibirn y las condiciones para el mejoramiento del mismo. La organizacin establece los canales formales para transmitir mensajes relacionados con las actividades laborales de sus miembros.

Decodificacin.

Forma en que el receptor percibe el mensaje. Comprensin del sentido y significado de los signos. Constituye la accin de interpretar y traducir los smbolos que contiene el mensaje, de manera tal que se pueda comprender. Este proceso requiere de habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema.

Receptor.

Est referido al pblico objetivo al cual el emisor dirige el mensaje.

Retroalimentacin.

Ocurre cuando el mensaje vuelve a entrar al sistema. Parte de la respuesta que el receptor comunica al emisor, permitiendo verificar si el mensaje ha sido interpretado en su sentido original y determina si la comunicacin fue o no exitosa. Se sugiere para una retroalimentacin efectiva: - No pregunte al receptor si entendi. - Pregunte qu estamos pensando los dos o qu fue lo que entendi. - No culpe a nadie, corrija la situacin.

Ruido.

Tambin identificado como barrera de comunicacin, se define como cualquier factor que perturbe, interfiera o cree una situacin confusa en el proceso de comunicacin, dificultando o limitando su exactitud.

Clasificacin de las barreras de comunicacin: Personales o Humanas: propician distancia psicolgica. - Emociones. - Valores. - Prejuicios y estereotipos. - Mala escucha y evaluacin prematura. - Limitacin en los rganos sensoriales. - Desconfianza, amenazas, temores. - Expresin deficiente del mensaje (omisiones, incoherencias). - Supuestos no clarificados (suposiciones infundadas). Fsicas o Tcnicas: identificados como "cono de distraccin". - Ruidos. - Paredes. - Obstculos. - Distancia. - Condiciones adversas. Semnticas: relacionados con los significados mltiples de las palabras. - Decodificacin de gestos. - Interpretacin de las palabras. - Traslados de lenguaje (Traducciones). - Incoherencia entre palabra y accin (Brecha de la credibilidad).

La comunicacin se manifiesta en la prctica como un proceso

complejo donde estn presentes variados elementos que resultan esenciales para la generacin de una interaccin efectiva entre el emisor y el receptor del mensaje comunicativo. El mensaje es considerado el elemento esencial del proceso comunicativo, es sobre lo que gira en principio este proceso. La forma en que se transmite el mensaje puede influenciar notablemente en el desempeo de la organizacin.

1.3. Formas de comunicacin

La comunicacin se puede manifestar en formas diversas. Seguidamente se resumen las clasificaciones ms comunes que se reflejan en las fuentes bibliogrficas consultadas (figura 1.6)

Figura 1.6: Clasificaciones ms comunes de la comunicacin.

Los aspectos que caracterizan las formas de comunicacin enlistadas en el primer criterio se exponen en la tabla 1.1.

ORAL

ESCRITA Agenda Carta Memorando Cuestionario Informe

VISUAL Imgenes Planos Maquetas Mapas

GESTUAL Facial Corporal Accin

Una persona frente a un auditorio cara a cara.

Tabla 1.1. Descripcin de las formas de comunicacin, segn la forma en que se emite el mensaje.

Comunicacin Oral.

Rodrguez Molina (2007) plantea que el 70% de las instrucciones se imparten de formal oral, de ah la importancia de este tipo de comunicacin. El lenguaje est ntimamente ligado al desarrollo del pensamiento. Es su herramienta material. El pensamiento no se expresa simplemente en palabras, sino que existe a travs de ella. Por tanto la relacin entre pensamiento y lenguaje no es un hecho, es un proceso interactivo. El trabajo y el lenguaje jugaron un papel esencial en la transformacin y evolucin del mono en hombre. Una palabra sin significado es un sonido vaco. Cuando el concepto ha madurado, casi siempre hay una palabra disponible. Relacionado con la expresin oral estn la receptividad al escuchar, el tiempo de duracin del mensaje, la lgica y coherencia del mismo, el tono de voz, los gestos y ademanes que le acompaan. La comunicacin oral apreciada de manera objetiva muestra ventajas y desventajas en su implementacin, las cuales son mostradas en la tabla 1.2. Existe una estrecha relacin entre la comunicacin oral y la gestual, ya que la segunda matiza la primera. De ah la importancia de la credibilidad (coherencia entre palabra y accin) para lograr una comunicacin efectiva.

VENTAJAS Posibilita retroalimentacin inmediata. Se puede preguntar y aclarar. Una reunin con un superior puede dar sensacin de importancia. Se enriquece con la informacin que ofrecen otras formas de comunicacin.

DESVENTAJAS Pueden implicar costes elevados. Se invierte mayor tiempo. Insuficiencias en las habilidades comunicativas pueden distorsionar el mensaje.

Tabla 1.2. Ventajas y Desventajas de la comunicacin oral.

Comunicacin Escrita. (Ver figura 1.7).

Figura 1.7: Caractersticas esenciales de la comunicacin escrita.

Diferencia entre escribir y redactar.

Escribir: plasmar el pensamiento en un papel tal y como viene a la mente de las personas.

Redactar: es destacar los aspectos esenciales al plasmar los pensamientos propios en un papel; condensarlos y hacerlos congruentes. Es importante entender que la prctica comn ha dejado de manifiesto que la educacin y la inteligencia no garantizan una buena redaccin. Caractersticas deseables de la redaccin: - Claridad. - Sencillez. - Cortesa. - Tacto. - Puntuacin. - Ortografa. La comunicacin es para expresarse no para impresionar, por lo que la claridad y sencillez del lenguaje adecuado a las caractersticas del receptor, son importantes, ya que el significado mltiple de las palabras puede ocasionar una significativa limitacin para la comunicacin. Se debe tener en cuenta adems que una puntuacin y ortografa errada pueden distorsionar el significado de los documentos escritos. Entre las principales ventajas y desventajas de la comunicacin escrita se encuentran las que aparecen resumidas en la tabla 1.3. Davis (1981), en su libro "Human Behavior at Word, Organizational Behavior", expone un grupo de sugerencias para mejorar la comunicacin escrita: - Utilizar palabras y frases simples. - Utilizar palabras breves y familiares. - Utilizar pronombres personales apropiados. - Utilizar ilustraciones, ejemplos, diagramas. - Utilizar oraciones y prrafos breves. - Utilizar verbo activo (en presente). - Economizar adjetivos.

- Utilizar una forma lgica y directa. - Utilizar adecuadamente los signos de puntuacin. - Evitar palabras innecesarias.

VENTAJAS Proporciona registros, referencias y datos para defensas legales. El mensaje se puede preparar con ms cuidado. Se informa a ms personas. Perdura en el tiempo. Permite llevar el mismo mensaje a todos los receptores sin distorsin. Ayuda a unificar polticas y procedimientos.

DESVENTAJAS Puede crear montaas de papel. Genera burocratismo. Por problemas de redaccin y ortografa se puede ocasionar malas interpretaciones. La retroalimentacin no es inmediata. Puede ser costosa en dinero, tiempo y recursos.

Tabla 1.3. Ventajas y Desventajas de la comunicacin escrita.

Una de las clasificaciones de las formas de comunicacin ms conocidas es la que identifica la forma en que se emite el mensaje, describindolas en: oral, escrita, visual y gestual. La comunicacin es para expresarse no para impresionar, por lo que la claridad y sencillez del lenguaje adecuado a las caractersticas del receptor, resultan importantes, ya que el significado mltiple de las palabras puede ocasionar una significativa limitacin para la comunicacin.

1.4. Comunicacin organizacional

En una perspectiva actualizada de la comunicacin en el mbito organizacional se puede afirmar que esta constituye en la actualidad uno de los pilares fundamentales en que se sustenta el "buen hacer" de las organizaciones. La comunicacin organizacional ha sido reflejada por diferentes especialistas sobre el tema en sus obras. Entre estos se pueden citar los siguientes autores:

Carrasco Belichn (1981) plantea que la comunicacin organizacional est constituida por los medios que pueden influir en la conducta del personal, y propone un modelo planificado y econmico para el correcto uso de cada una de las posibilidades y mecanismos comunicativos, que permitan el fortalecimiento interno de una institucin. Segn Trelles Rodrguez (2001), la comunicacin organizacional es parte integrante del proceso de construccin de significados entre los miembros de una organizacin, como elemento mediador y mediado de la realidad. Esta autora ofrece una definicin semntica y acorde a las necesidades actuales de lo que ella percibe en relacin a estos conceptos. En esta ptica Goldhaber (2001) particulariza a la comunicacin organizacional como el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes, que incluyen cuatro etapas de elaboracin y mantenimiento. Katz y Khan (2002) identifican a la comunicacin organizacional como el flujo de informacin dentro del marco de la organizacin, adems conceptualizan a las organizaciones como sistemas abiertos y discuten propiedades como la importacin de la energa, su explotacin y su retorno al medio como un producto o servicio con la incorporacin de determinado valor agregado. Redding y Sanborn (2004) la definen como el fenmeno de enviar y recibir informacin dentro del marco de una compleja informacin. Incluyen en este concepto a la comunicacin interna, las relaciones humanas, las relaciones gerencia - sindicato, las comunicaciones ascendentes, descendentes, horizontales; las habilidades de comunicacin, y sus programas de evaluacin. Rodrguez Caguana (2005) plantea que la comunicacin organizacional es el rea de las ciencias de la comunicacin que tiene como objeto el anlisis, construccin y perfeccionamientos de los contenidos y variables comunicativas dentro de una institucin buscando su consolidacin y reconocimiento exterior. Este autor valora que la comunicacin organizacional es hoy en da estudiada meticulosamente por comunicadores, relacionistas pblicos, antroplogos, socilogos, siclogos, diseadores de imagen, entre otros profesionales. Aporta al desarrollo de una cultura institucional, sustentada en los bienes tangibles, como intangibles de una entidad, en donde siempre resultan visibles los vectores de: identidad - comunicacin - cultura - imagen.

La comunicacin organizacional constituye en la actualidad uno de los pilares fundamentales en que se sustenta el "buen hacer" de las organizaciones. La comunicacin organizacional es parte integrante del proceso

de construccin de significados entre los miembros de una organizacin, como elemento mediador y mediado de la realidad.

1.5. Historia de la comunicacin organizacional

La comunicacin organizacional tiene sus inicios (aunque no bien definidos) como disciplina independiente en las primeras dcadas del siglo XX. Desarrollndose en una Europa que reestructuraba sus instituciones de todo tipo despus de dos guerras mundiales, y en los Estados Unidos, pas de procedencia de los primeros tericos de esta disciplina. En Amrica Latina el proceso de implementar y desarrollar estructuras comunicativas para las organizaciones fue ms lento, siendo sus pioneros Mxico, Argentina y Brasil, en cuanto a produccin terica y experiencia aplicada. Para Putnam et. al. (2002), los estudios de comunicacin organizacional surgen a partir de las maneras en que la comunicacin puede contribuir a la efectividad de la empresa. Este punto de vista domin durante dcadas.1 Trelles Rodrguez (2001) seala que la comunicacin organizacional adquiere un "corpus independiente", en el campo de las Ciencias Sociales, con la publicacin del libro "Communications Within Organizations" de Charles Reading considerado el primer gran terico de la comunicacin organizacional. 2 Esta aproximacin terica inicial sustenta el estudio de la comunicacin organizacional no slo desde un soporte conceptual sino, adems, metodolgico. El origen de la comunicacin organizacional se vincula con la tendencia contempornea a interpretar reas de comunicacin que funcionaban de manera inconexa; en primer lugar los grandes campos de accin de la comunicacin externa e interna; y en segundo lugar, lenguajes y tcnicas como publicidad, relaciones pblicas, comunicacin corporativa, entre otras. De segmentos aislados, tales reas pasan a convertirse en elementos integradores de un enfoque sinrgico de la comunicacin que tendra como resultado coherencia en su discurso y eficacia en su aplicacin. La evolucin terica de la comunicacin organizacional (como campo acadmico de estudio) desde principios del siglo XX hasta nuestros das puede ser dividida tal y como se muestra en el tabla 1.4.

Rodrguez Caguana (2005) plantea que las investigaciones en comunicacin organizacional han ido a la par de su desarrollo disciplinario y a las tendencias de las teoras organizacionales reinantes. Este autor divide los principales estudios sobre el tema en los siguientes periodos: Dcada del cuarenta Centrados en el desarrollo y mejora de los canales de comunicacin descendente, buscando que los empleados estuviesen ms informados. Tambin se estudi la relacin que poda existir entre: mayor informacin que se entregaba a los empleados en relacin con una mayor motivacin de los mismos.

ETAPAS Era de la preparacin Era de la identificacin y consolidacin Era de la madurez e innovacin

MARCO TEMPORAL Desde 1900 hasta 1940 (aos de transicin 1938-1942) Desde 1940 hasta 1970 (aos de transicin 1967-1973) Desde 1970 hasta la actualidad

Tabla 1.4. Evolucin terica de la comunicacin organizacional. Fuente: en aproximacin a Redding y Tompskin (1997).

Dcada del cincuenta Las principales lneas de investigacin se relacionaron con el estudio de las conductas en las organizaciones desde una perspectiva de sistemas generales, y las redes de comunicacin en estructuras organizacionales complejas. Varona Madrid (1993) indica que es a principios de los aos cincuenta cuando esta disciplina inicia su real fundamentacin terica, no solamente con los textos de Redding y Sanborn, sino adems con estudios tericos y de investigacin efectuados por universidades estadounidenses como: Northwestern University (Illinois), Ohio State University, Purdue University (Indiana), y la University of Southern California (Los ngeles). Dcada del sesenta Los estudios se centraron en el anlisis de las redes, y de los ambientes de comunicacin en las organizaciones. Esta dcada fue importante en la consolidacin de la fundamentacin terica y metodolgica de esta disciplina.

Surge el primer programa universitario a nivel de Licenciatura en Comunicacin Organizacional desarrollado en Ohio University en 1962.3 Dcada del setenta Se continuaron los estudios sobre climas de comunicacin en organizaciones complejas, en la distorsin de envo de mensajes, en la caracterizacin de los denominados "supervisores eficientes". Adems fue en esta dcada cuando la comunicacin organizacional logr salir por completo del marco industrial en el cual se inici. Tendencias contemporneas (1980-2000) Para Putnam et al. (2002), los aos ochenta marcaron un cambio radical en los lineamientos y leyes de la comunicacin organizacional, y es donde los acadmicos desafiaron las limitaciones de los marcos tericos y la naturaleza de la realidad organizacional. En esta etapa llegaron nuevos retos al tratamiento de la comunicacin como una variable. Para estos autores, la comunicacin organizacional a principios de los ochenta lleg a definirse como el estudio de mensajes, informacin, sentido y actividad simblica que apoyan la gestin en las organizaciones. Sealan adicionalmente que la dcada de los ochenta fue de revisin de la concepcin de comunicacin para la empresa, definindola como un proceso de convergencia en que los participantes crean y comparten informacin en la bsqueda de los procesos de mutuo conocimiento (cultura corporativa). Los aos noventa, plantean estos autores, pusieron acento en los procesos de selectividad de los sujetos-auditorios, las culturas corporativas. Adems signific el reconocimiento total en los pases del primer mundo. A inicios del actual milenio, se manifiesta una desvalorizacin y prdida de la credibilidad global de las tcnicas tradicionales y nicamente publicitarias, se acenta el estudio de la cultura organizacional y en la formulacin de nuevas perspectivas para los escenarios actuales. Van Riel (2003) define que la comunicacin hoy en da adquiere muchas formas. En las organizaciones, "relaciones pblicas" y "publicidad" son los trminos ms antiguos utilizados, para denominar formas particulares de comunicacin; y que an se siguen utilizando con frecuencia. Sin embargo, ya no son los nicos que aparecen en la denominacin de trabajo de los empleados de comunicacin. La conveniencia de esta tendencia est abierta a debate; empricamente, se considera que las reas de operacin de ambas, relaciones pblicas y marketing, se han ramificado en subdivisiones especializadas.[...] "La caracterstica ms

importante que tienen en comn estas nuevas formas de comunicacin es, sin duda, que toda forma de comunicacin organizativa est dirigida, ante todo, a los "pblicos objetivos", es decir, a los entes con los cuales la organizacin tiene una relacin interdependiente, normalmente indirecta. Al contrario que en la comunicacin de marketing, las distintas formas de organizacin comunicativo son menos directas en sus intentos de influir en el comportamiento de los pblicos de los que depende la organizacin". 4 Valle Flores (2003) indica que la nueva visin de la comunicacin organizacional debe partir del supuesto de que las empresas son realidades en construccin, que permiten visiones integrales y posibilidades de intervenciones deliberadas y sistemticas para adecuarlas a lo que pretenden ser. Se debe pensar en la comunicacin organizacional como una estrategia integral que posibilita proyectar identificadores para propiciar una imagen coherente de la organizacin, relacionar sus necesidades e intereses con los de su personal, con los consumidores, con el contexto en el que acta y con las necesidades sociales.5 Borrini (2005) expresa sus ideas sobre el desarrollo actual de la comunicacin institucional, sealando que hay ms madurez, sobre todo porque las disciplinas que integran la comunicacin institucional -publicidad, relaciones pblicas, comunicacin interna, diseo grfico, entre otras, tambin evolucionaron, y empujaron al conjunto. Lo ms positivo es que aument la jerarqua de la disciplina, que ahora mayoritariamente reporta a la direccin general o a la presidencia de las compaas; tambin creci la programacin de las actividades, y su natural integracin al planeamiento general de las empresas".6 Segn Varona Madrid (1998), se estn formando nuevas perspectivas como alternativa a las bases jerrquicas y burocrticas existentes. Entre las que cita la teora de los equipos de trabajo con autocontrol, la democratizacin de las empresas, y la perspectiva femenina. Para l, estas teoras son las que pueden responder a preguntas tales como: Cul es la mejor forma de organizarse para los empleados de hoy? Cmo los empleados de una organizacin pueden conciliar, e incluso unir, los objetivos personales con los de las organizacin? Si bien la historia de la comunicacin organizacional abarca un periodo de tiempo muy limitado, es evidente que la comunicacin organizacional se manifiesta en sistemas complejos que son influidos e influyen por el medio ambiente. Y eso acontece desde que se formaron las organizaciones en su concepcin industrial. La historia de la comunicacin organizacional ofrece el marco donde esta actuar: en personas, actitudes, funciones, habilidades, mensajes, flujos, redes comunicativas. Todo esto dentro de esa primera subdivisin de los distintos tipos de comunicacin que se presentan dentro de cualquier institucin. Comunicacin

externa e interna, y dentro de estas el desarrollo de distintas tipologas y clasificaciones. De este modo se puede resumir que la historia de la comunicacin organizacional sigue en permanente construccin, evolucionando y perfeccionando su cuerpo terico y sus formas y vas de aplicacin.

El origen de la comunicacin organizacional esta vinculado con la tendencia contempornea de interpretar reas de comunicacin que funcionaban de manera inconexa; en primer lugar los grandes campos de accin de la comunicacin externa e interna; y en segundo lugar, lenguajes y tcnicas del mbito comercial, comunicacin corporativa, entre otras. La comunicacin organizacional adquiere un "corpus independiente", en el campo de las ciencias sociales, con la publicacin del libro "Communications Within Organizations" de Charles Reading considerado el primer gran terico de esta rea de las ciencias.

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Putnam Linda et. al. (2002). "Comunicacin Empresarial". Ediciones Gestin, Barcelona, pp. 33. Trelles Rodrguez Irene. (2001). "Comunicacin Organizacional". Compilacin de textos. Editorial Flix Varela, La Habana, pp. 1. 3 Varona Madrid, Federico. (1998). "La enseanza de la Comunicacin Empresarial en los Estados Unidos" Departamento de Comunicacin. San Jos State University, San Jos, California, USA. 4 Van Riel Cees. "Nuevas formas de la Comunicacin Organizacional". Revista Razn y Palabra no. 34, agosto-septiembre del 2003. Mxico DF. 5 Valle Flores Mnica. "La Comunicacin Organizacional de cara al siglo XXI". Revista Razn y Palabra no. 32, abril-mayo del 2003. Mxico DF. 6 Borrini, Alberto. "El estado actual de la comunicacin". Revista Dircom, junio 2005, n 47, pp. 5. Buenos Aires, Argentina. Enlace web:www.dircom.com.ar

1.6. Funciones de la comunicacin organizacional

Las funciones de la comunicacin organizacional son reconocidas por su aporte a la estrategia empresarial enmarcada en el plan general de comunicacin. Estas han sido afectadas por modificaciones a travs de los aos. As en sus inicios su alcance estuvo limitado al correcto flujo y entendimiento de mensajes de tareas y

mantenimiento; sin espacios de retroalimentacin, construccin de redes, fortalecimiento de canales, etc. En la actualidad las funciones de la comunicacin organizacional estn enmarcadas en un marco mucho ms complejo y amplio, pues a las tareas primarias se han sumado las de adaptar la organizacin al medio circundante, hacerla compatible con el mismo, el potenciar su imagen a partir de desarrollar su identidad, cultura y comunicacin, etc. En el orden interno: crear espacios de articulacin de discursos y smbolos comunes, fortalecer los constructos y los significados compartidos, velar por el correcto funcionamiento de la implementacin de los canales, redes, flujos, y dems vas de comunicacin interna, que las mismas respondan a las polticas, objetivos, y misiones generales y de comunicacin; sistematizar y compartir resultados y logros con sus pblicos internos, ente otras funciones. Para Katz y Khan (2002), la tipologa en cuanto a las funciones de la comunicacin organizacional se enmarcan en dos contextos diferentes:

A nivel de organizacin: funciones de produccin, mantenimiento, adaptacin y direccin. A nivel de relacin interpersonal: instrucciones de trabajo, racionamiento en torno a tareas, procedimientos organizacionales e informacin para inculcar la misin y visin de la organizacin.

Trelles Rodrguez (2001), tal como se muestra en la tabla 1.5, propone un modelo ms detallado de las funciones inherentes a la comunicacin organizacional que incluye los siguientes aspectos:

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Funcin descriptiva

ASPECTOS QUE INCLUYEN Investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepcin de las situaciones en los diferentes mbitos de la organizacin. Explica las razones por las cuales los diferentes mbitos actan de la manera que lo hacen y la y ponderacin de los elementos que influyen en los procesos comunicativos que se estn efectuando. Analiza cmo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado errneo, proponiendo adems la forma de realizarlo.

Funcin evaluadora

Funcin de desarrollo

Tabla 1.5. Modelo de funciones inherentes a la comunicacin organizacional. Fuente: en aproximacin a Trelles Rodrguez (2001).

En otra ptica del mismo tema un autor como Rodrguez Molina (2006), considera que las funciones de la comunicacin organizacional son las mostradas en la figura 1.8.

Figura 1.8: Funciones de la comunicacin organizacional. Fuente: Rodrguez Molina (2006).

Otro autor como Goldhaber (2001) considera a la comunicacin organizacional como un proceso dinmico, y cree que su principal funcin es que las organizaciones se relacionen con el entorno y por medio del cual las partes estructurales de la organizacin se conectan entre s. En esta rea de estudio, las principales funciones de la comunicacin organizacional segn las consultas bibliogrficas desarrolladas pueden ser sintetizadas en:

Difundir entre el personal, en tiempo y forma, los planes y las acciones que la empresa desea poner en marcha para alcanzar sus metas y objetivos. Involucrar al personal en dichos planes y acciones desde el principio. Unificar criterios entre el personal, sobre la forma en que se desea llevar a cabo lo planeado. Establecer o reforzar las bases sobre las que se sustentan las formas de hacer en la organizacin. Resaltar la importancia que tiene para el alcance de objetivos la labor cotidiana de cada empleado. Impactar en los resultados finales y en la contribucin que cada empleado realiza con su trabajo diario. Facilitar la aceptacin de lo que se tiene que hacer y la forma en que se har. Crear conciencia de la responsabilidad compartida que implica la labor a realizar. Hacer partcipes a todos los empleados de los resultados obtenidos. Lograr la estabilidad laboral para el alcance de los fines trazados. Crear y mantener la cultura de la organizacin, permitiendo, a partir de fortalecer los cdigos comunes, una mayor implicacin y fidelidad del personal con la institucin.

Motivar y elevar la autoestima de los funcionarios, a partir de que ellos identifiquen y confen en los canales de comunicacin que posibiliten involucrarlos de mayor manera con la institucin.

Las funciones de la comunicacin organizacional se identifican por su aporte a la estrategia empresarial enmarcada en el plan general de comunicacin. La comunicacin organizacional como un proceso dinmico tiene entre sus funciones fundamentales que las organizaciones se relacionen con el entorno y de facilitar la interconexin entre las partes estructurales de las organizaciones.

1.7. Importancia de la comunicacin organizacional

La importancia de la comunicacin organizacional en la actualidad radica en su naturaleza estratgica, sistmica e integral, en su papel de gestionar los procesos comunicativos de las entidades. La comunicacin organizacional abarca y estudia las diversas y complejas variables externas e internas de ndole comunicativa que influyen e inciden en el funcionamiento de las organizaciones. El mundo globalizado y dinmico de estos tiempos exige a las empresas nuevos requerimientos, que la identifiquen y diferencien de una oferta cada vez mayor en nmero y calidad. Es en la estructuracin ordenada de los elementos que conforman la identidad de la empresa, y en el manejo especializado de los ruidos que afecten a los subsistemas de comunicacin, en donde radica, entre otros puntos, la importancia de la comunicacin organizacional. En aras de su desarrollo y ejecucin, el estratega de las comunicaciones de una organizacin debe detectar las habilidades que permitan la consolidacin de la institucin en todos sus campos: cultural, econmico, de servicios, entre otros. Carrasco Belichn (1981) identifica la importancia de la comunicacin organizacional, en la posibilidad de que con presupuestos bsicos se pueda implementar una estructura comunicativo-organizacional que logre facilitar una amplia informacin a la direccin, a los mandos intermedios y al personal para que todos ellos puedan desempear las funciones propias de su actividad.

Adems, hace hincapi en que para la estructuracin y ejecucin de programas comunicativo-organizacionales se necesita ms que de materiales y de infraestructura, del concurso de verdaderos especialistas que permitan un accionar profesionalizado, en el objetivo de hacer de la comunicacin, vector transversal y de desarrollo organizacional. Varona Madrid (1993) refleja que la importancia de la comunicacin organizacional como un nuevo campo dentro del mbito de los estudios de la comunicacin, radica en su enfoque. El propsito de los acadmicos de la comunicacin es tratar de explicar la conducta organizacional desde la comunicacin humana, enfoque ignorado por disciplinas similares. Trelles Rodrguez (2001) enfatiza la importancia que tiene esta ciencia en permitir el anlisis, diagnstico, organizacin y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las instituciones, a fin de mejorar la interrelacin entre los miembros, y entre stos y el pblico externo. Rodrguez Caguana (2005) argumenta la importancia de la comunicacin organizacional en su incidencia en el fortalecimiento de la identidad e imagen de la institucin, y los valores de su cultura, lo que conlleva a un mejor funcionamiento de la empresa y una percepcin mucho ms favorable de la entidad por parte de todos sus pblicos. Los criterios anteriores ilustran la creciente importancia que ha logrado adquirir la comunicacin organizacional y su significativa influencia sobre el desempeo de las organizaciones, aspecto que ser reflejado en los otros temas que aborda este material.

La importancia de la comunicacin organizacional radica en que esta permite el estudio y mejoramiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, facilitando la interrelacin entre sus miembros, y entre stos y los entes externos.

1.8. Perspectivas de comunicacin en las organizaciones

Las perspectivas de comunicacin en las organizaciones surgen a partir de caracterizar la naturaleza de las relaciones comunicativas, que a principios del

siglo XX comenzaron a tornarse complejas, motivando la investigacin de los mencionados fenmenos. Dentro de los primeros estudios tericos de la comunicacin organizacional, existi una tendencia a abordar aspectos relacionados con la produccin, el rendimiento y la motivacin del personal que laboraba en las instituciones analizadas. Plantea Rodrguez Caguana (2005), citando a Verona, que en este contexto, aparece la Teora Funcionalista, que estudia la comunicacin como una variable ms que influye en la productividad o efectividad de una organizacin. El nfasis en los mtodos cuantitativos de esta perspectiva terica y en su enfoque casi exclusivo de servicio a los intereses de la gerencia y de la produccin, incidi en la bsqueda de nuevos mecanismos que incluyeran a todos los actores de una organizacin. Entre las perspectivas de comunicacin en las organizaciones, expuestas en el orden cronolgico de su aparicin, pueden sealarse las siguientes (Ver figura 1.9).

Perspectiva mecnica.

Su influencia an hoy es grande, por tratarse del primer intento de desarrollar una estructura formal y normativa de la comunicacin organizacional. Esta perspectiva responde a las caractersticas de la empresa industrial que a inicios del siglo XX, basaba su crecimiento en la produccin de bienes y servicios en serie. Su dedicacin era absoluta hacia la produccin. El enfoque de comunicacin que buscaba desarrollar eran los procesos formales y materiales de la comunicacin relacionados con: concisin de los mensajes, la fluidez de los canales por donde las comunicaciones transcurran, la fiel transmisin de rdenes y disposiciones, y la atencin priorizada a las redes formales de comunicacin. Sus objetos de investigacin eran los canales de comunicacin, los mensajes (sus variables y claridad), y el nivel de difusin e informacin. Sus caractersticas fundamentales se centraban en la atencin sobre la informacin, en la transmisin con precisin, en la recepcin del mensaje, la linealidad de la informacin (sin flujos de retroalimentacin), nula atencin al receptor y al rol de significados de la comunicacin, tendencia a simplificar los procesos comunicativos, inexistencia de procesos comunicativos entre reas, la desarticulacin de redes informales existentes, y el distanciamiento entre cada uno de los niveles jerrquicos de la organizacin.

La comunicacin en esta perspectiva es vista exclusivamente en su rol de transmisin, sealndose que generaba empresas rgidas, poco flexibles, lo que limitaba la capacidad de respuestas de estas, a los cambios que influenciados por el entorno se producan.

Perspectiva psicolgica.

Los factores socio-econmicos siempre han tenido un papel importante en el desarrollo de las perspectivas de comunicacin y las teoras organizacionales. De ese modo la perspectiva psicolgica nace en un mundo convulsionado despus de finalizada la I Guerra Mundial, el triunfo de la Revolucin Rusa, y la Gran Depresin Econmica, hechos que volcaron la atencin en esta clase de investigaciones que se acercaban ms a los individuos que conformaban las organizaciones. Esta perspectiva se concentraba en los problemas humanos del trabajo y de las organizaciones. Nace el paradigma en que "la cooperacin entre el capital y el trabajo es necesaria y posible", esto basado en la poca importancia que se le daba al papel de la conciencia en la conducta de los miembros de la organizacin en su rol productivo. En las valoraciones de Trelles Rodrguez (2001) acerca del surgimiento de esta perspectiva seala [...] "Se aplicaron los descubrimientos de Hawthorne, sobre el papel de las estructuras informales, el funcionamiento de los grupos de trabajo y su impacto sobre el individuo; los postulados ms humanistas de Barnard con su bsqueda de integracin del individuo a las organizaciones, y la teora de la jerarqua funcional de necesidades de Maslow, entre otros."

Figura 1.9: Perspectiva de la comunicacin en las organizaciones.

Su enfoque de comunicacin se sustenta en la concepcin de los receptores como filtros conceptuales, por donde la misma transcurra en el marco de la organizacin, tomando en consideracin al sujeto productivo como "ser social". Otro autor como Fisher (1997) define filtros conceptuales planteando que todos aquellos estratos internos imposibles de definir, determinan no solo qu informacin se selecciona y se interpreta, sino como la informacin es procesada. Los objetos de investigacin de esta perspectiva eran la distorsin y confusin en la comunicacin, el clima de comunicacin dentro de la organizacin, el individuo como procesador de informacin, la percepcin y el estilo de comunicacin,

distancia semntica de informacin entre los actores de la organizacin y relaciones de comunicacin-satisfaccin laboral. En sntesis, los grandes vectores que esta perspectiva ha investigado pueden ser agrupados en: motivacin, participacin y desarrollo organizacional. Sus caractersticas principales son el uso de redes informales, el estudio de las necesidades individuales de los integrantes del pblico interno, los mensajes en consecuencia a estos objetivos, y el establecimiento de asociaciones de relaciones lineales entre conocimientos y conductas. La perspectiva psicolgica, a diferencia de la mecnica, caracteriza y valida la incidencia del entorno interno sobre la organizacin. Sus mayores crticas son a partir del carcter cerrado con el entorno externo, y la excesiva consideracin de aspectos informales que podran restarle equilibrio a la organizacin.

Perspectiva de interaccin de sistema (Sistmica).

Desarrollado en la dcada del cincuenta en el siglo pasado. Por primera vez se incorpora una estrategia dinmica, mvil y en armona con el entorno externo ms cercano. Sus pioneros fueron las ya nacientes multinacionales con sede en EE.UU. Este enfoque de comunicacin se sustenta en la secuencia de conductas comunicativas, en la interaccin de los subsistemas y en la integracin y conformacin de cadenas de retroalimentacin constante. Los objetos de investigacin se enfocan hacia los patrones de retroalimentacin, la comunicacin relacional, trabajos en grupos, manejo de conflictos y en las concesiones de responsabilidad (en la toma de decisiones) a los niveles jerrquicos inferiores. Sus principales caractersticas estn dadas por el enfoque de la comunicacin como un sistema de evolucin, la clasificacin en secuencias de los mensajes y conductas surgidas en la organizacin, el nfasis en la implementacin de redes verbales y no verbales, y la importancia que le otorg a las interrelaciones. A partir de esta perspectiva ya no domin una relacin causa-efecto, sino causalidad global, pues este es un sistema en cadenas. Esta perspectiva determinara un antes y un despus en el estudio de las organizaciones. Las que luego surgieron, retomaron los principales aspectos de esta perspectiva, y sus aportes en organizacin terica y sistmica.

Perspectiva simblica-interpretativa.

Esta perspectiva se desarrolla a partir de la integracin de los enfoques sistmicos, a los estudios culturales que predominaron en los pases del primer

mundo, a finales de la dcada de los sesenta del siglo XX. Cuenta entre sus puntos de contacto y apoyo, al interaccionismo simblico. En la perspectiva simblica-interpretativa, el enfoque de comunicacin se diriga hacia la adopcin de roles, la construccin de significados compartidos, tratando de asumir la compleja lgica del entorno circundante, a partir del conocimiento y reconocimiento mutuo entre la totalidad de los individuos que conforman una organizacin. Sus objetos de investigacin estn dados por la cultura de la organizacin, las "reglas de comunicacin", la administracin de significados, la misin, visin y humor, los poderes y polticas, y las fortalezas de los constructos desarrollados. Se caracteriza por considerar el rol individual y colectivo del individuo en el contexto cultural de la comunicacin centrada en la accin comunicativa y la caracterizacin de signos de identidad entre la organizacin y su equipo humano. Asigna roles igualmente trascendentes e intercambiables a emisores y receptores, relaciona la capacidad de recepcin de los receptores con los contextos sociopolticos culturales en que los individuos se encuentran insertados. En esta perspectiva el significado de las palabras y acciones deben ser interpretados simblicamente a travs de una experiencia colectiva. Trelles Rodrguez (2001) define al individuo en esta perspectiva [...] "El ser es reflejado a travs de la interaccin social, como un individuo que construye su accionar en interrelacin con el resto. Su respuesta no es solo nicamente el resultado de una seleccin determinada por su filtro conceptual, sino se desarrolla en la interaccin social y cambia en la medida que el contexto social se transforma". Esta perspectiva otorg una mirada ms amplia y abarcadora con carcter sistmico, pertinente para organizaciones que permanentemente se encuentran en contacto con el entorno. A manera de conclusin se expone la definicin que Jablin y Putnam (2001) realizan de esta perspectiva, sealando que consiste en modelos de conductas coordinadas que tienen la capacidad de crear, mantener, y disolver las organizaciones, ya que en virtud de su capacidad de comunicar, los individuos son capaces de crear y modelar su propia realidad social".

Perspectiva de control estratgico.

La perspectiva de control estratgico constituye un soporte de fundamentacin contempornea en este mbito, basada en el conocimiento como elemento primordial de control en el entorno de la organizacin. Su enfoque de

comunicacin est dirigido al control como recurso de gerencia del medio existente. Los objetos de su investigacin son: establecer la correspondencia entre acciones comunicativas y objetivos generales, las caractersticas del entorno interno y externo, la eficacia del mensaje y los canales y su relacin con los cambios conductuales.

Nuevas perspectivas en comunicacin organizacional.

Dentro de las reas de investigacin y desarrollo de la comunicacin organizacional han emergido perspectivas y dinmicas desde donde se puede enfocar esta disciplina, las cuales ofrecen la posibilidad de situar a la comunicacin y la organizacin en una relacin que replantee la conexin entre la instrumentalidad, la organizacin y la comunicacin. Entre las ms difundidas, se encuentran las mostradas en la figura 1.10, las que son detalladas posteriormente.

Figura 1.10: Nuevas perspectivas de la comunicacin organizacional.

Perspectiva del rendimiento.

Se refiere al proceso y la actividad en vez de la produccin. La realidad organizacional llega a vivir en formas de rendimiento de la comunicacin. En esta perspectiva la comunicacin consiste en intercambios interconectados: accin-reaccin-reajuste, accin simblica-interpretacin-reaccin, accin-sentidoproduccin. La interaccin social est basada en secuencias, patrones y sentidos del intercambio entre mensajes verbales y no verbales. Los actos comunicativos desarrollan patrones de actos contiguos. Desde esta perspectiva la comunicacin en la empresa funciona como una pasin desarrollada a travs de la historia de la organizacin, socializada por medio de las polticas y canales institucionales, as como por canales directos. La comunicacin se centra en la coproduccin; las organizaciones emergen como acciones coordinadas, de comunicacin y organizacin de las reglas, de ese modo la manera de instrumentar la relacin entre los dos sistemas sealados se revierte en una dimensin de desarrollo.

Perspectiva de la representacin.

En esta perspectiva los ambientes de la organizacin son construcciones. Las organizaciones representan a sus ambientes, donde descubren de nuevo su enfoque y lo usan para mejorar sus acciones futuras. Las organizaciones se hablan a s mismas para aclarar sus ambientes y actan para descubrir qu es lo que exactamente hacen. Esta perspectiva considera a la comunicacin como creadora de las organizaciones.

Perspectiva del discurso.

Ofrece otra alternativa al papel de la instrumentalidad, uno que destaca y relaciona la funcin medio-fin de la comunicacin y privilegia el papel de las conversaciones en el desarrollo de la comunidad. En las metforas del discurso, la comunicacin es una conversacin que se enfoca en el proceso y en la estructura, en una accin colectiva como un logro en conjunto. En este punto Putnam et al. (2002), indican [...] "Las conversaciones son la esencia y el producto de las organizaciones, y en ellas se construyen los elementos fundacionales para la comunidad". Valorando los aspectos anteriores resulta pertinente considerara que las claves de las tres nuevas perspectivas analizadas son: sus procesos dinmicos, sus comportamientos interrelacionados, la capacidad de reflexin y el sentido y carcter heterogneo.

Entre las perspectivas de comunicacin en las organizaciones surgidas en el propio desarrollo de esta ciencia aparecen: o Perspectiva mecnica. o Perspectiva psicolgica. o Perspectiva de interaccin de sistema. o Perspectiva simblica-interpretativa. o Perspectiva de control estratgico. Las nuevas perspectivas en la comunicacin organizacional incluyen a: Perspectiva del rendimiento, perspectiva de la representacin y perspectiva del discurso.

1.9. Roles del comunicador organizacional

La definicin del comunicador organizacional vara segn las regiones geogrficas en las cuales desarrolle su actividad. En pases como EE.UU. y Mxico tiene la denominacin de comunicador organizacional, en Argentina la de comunicador institucional, mientras que la mayora de pases de Latinoamrica no lo identifican de ninguna manera, porque como tendencia no existe claridad en su importancia. El propsito de lograr resumir en una "denominacin" la labor del estratega y gestor de las comunicaciones en las organizaciones, tuvo su ms significativo logro en el ao 1993, durante el congreso de comunicadores, desarrollado en Pars, Francia, donde se acuerda agrupar a los profesionales de la comunicacin en equipos donde articular procesos en organizaciones. Se los denomin Director de Comunicaciones (DIRCOM). Las caractersticas profesionales vitales de un DIRCOM son: capacidad estratgica, planificador sinrgico, dominio de la comunicacin como ciencia, conocedor de las dimensiones que forman la cultura de la organizacin, excelente cultura general, entre otras aptitudes. Este profesional debe contar con un slido conocimiento terico-metodolgico de la comunicacin, as como amplios conocimientos en ciencias como la sociologa, psicologa social, la economa, en aras de que pueda responder con mejor sustento a las complejas variables de comunicacin que acontecen en una organizacin. De ese marco parte la necesidad de un profesional integral. Costa (2001) valora el rol del DIRCOM como el encargado de definir la poltica de comunicacin de la organizacin alineada a la poltica general de la empresa. Conformar a continuacin las estrategias de comunicacin coordinadas con las estrategias generales de la organizacin. Aplicar dichas estrategias, supervisar sus aplicaciones, y controlar sus resultados, lo cual supone realimentar los procesos sobre la base de lo experimentado. Para Garrido Francisco (2001) el desafo de enfrentar la construccin de mtodos de gestin integrales y flexibles para la comunicacin estratgica, y de asociarlos apropiadamente en la resolucin del conflicto local de operar y competir en forma global, resulta el primer desafo para un DIRCOM. Este autor define muy bien el primer eje programtico de un DIRCOM, pues esa es la diferencia entre un trabajo especializado, integral y correspondiente a las necesidades de una organizacin en particular, con las "recetas genricas" en que se basan ciertos estudios de marketing, cuando asumen investigaciones de este tipo sin dominar los presupuestos tericos y metodolgicos que se requieren para el anlisis y diagnstico de las variables que inciden en los sistemas de comunicacin de una organizacin. Autores como Costa (2001) y Rodrguez Molina (2006) identifican las funciones principales de un DIRCOM en los siguientes aspectos:

Elaborar, ejecutar y monitorear el plan estratgico de comunicacin. Ser el portavoz interno y externo de la organizacin. Autor del libro de estilo y mantenimiento en donde se vislumbren los ejes programticos de comunicacin, identidad, cultura, protocolo, publicidad, etc. Director del programa personal de comunicacin del director, suministrndole a ste los indicadores necesarios para orientar su comunicacin. Director del gabinete de comunicacin donde se alineen: comunicacin institucional, comunicacin interna, relaciones pblicas, publicidad y protocolo.

Adems consideran como sus principales responsabilidades las siguientes:

Coordinar y sistematizar el plan estratgico de comunicacin. Diagnosticar, analizar y fortalecer permanentemente los flujos, redes y canales de comunicacin en coordinacin con el equipo humano a su disposicin. Alcanzar modelos estables de buen clima organizacional y fortalecimiento cultural de la organizacin. Utilizar todas las posibilidades tcnicas y operativas concedidas a su gabinete de comunicacin.

Trelles Rodrguez (2001) considera como las principales facultades del DIRCOM las siguientes:

Relacin directa y permanente con la direccin general, nico ente regulador a quien el gabinete de comunicacin responder. Acceso permanente a todo tipo de informacin y documentacin existente en la organizacin, y que sirva para comunicar cualquier tipo de actividad hacia sus pblicos internos o externos. Representar a la organizacin, ante los medios de comunicacin. Ejercer la direccin del gabinete de comunicacin, como de su presupuesto, pudiendo adoptar decisiones dentro de los departamentos de la misma, ya anotados con anterioridad. Ampliar la comunicacin interna dentro de la organizacin.

La figura del DIRCOM est siendo asumida en un nmero mayor de empresas, y adems es objeto de atencin de especialistas, muestra de ello es el nmero creciente de estudios de tercer y cuarto nivel en la temtica, la cantidad de revistas especializadas surgidas para recabar las experiencias ms notables de figuras de este tipo en importantes empresas de bienes y servicios, los congresos y simposios internacionales que se desarrollan frecuentemente a nivel internacional, por mencionar algunas evidencias en este sentido.

El campo de su accin crece y adquiere mayores niveles de complejidad en los nuevos escenarios empresariales cambiantes, dinmicos, flexibles y veloces, acordes a las leyes de libre mercado y competencia. Se ha llegado al criterio mayoritario de que el acto de profesionalizar la comunicacin organizacional podra ser la punta de lanza para que las empresas realicen los cambios pertinentes en su cultura de trabajo, determinen identificadores apropiados a su razn de ser, definan claramente su misin y visin empresarial, sus pblicos, logren mayor nivel de compromiso de su personal, e interrelaciones ms adecuadas con sus pblicos y entornos, en coherencia con un mundo globalizado como el existente en la actualidad.1

Los roles fundamentales del comunicador organizacional son los de gestionar y proyectar de manera integral los sistemas de comunicacin e informacin de una empresa u organizacin; liderar cambios, establecer programas de cultura e identidad corporativa, diagnosticar y planear estratgicamente la organizacin segn los diferentes pblicos y entornos, todo ello con base a la investigacin aplicada.

Valle Flores, Mnica. "La Comunicacin Organizacional de cara al siglo XXI". Revista Razn y Palabra no. 32, abril-mayo del 2003. Mxico D.F.

1.10. Gestin de la comunicacin

La gestin de la comunicacin puede ser definida como el sistema que coordina los procesos y productos comunicativos que se articulan en una organizacin, dirigindolos en concordancia con las polticas y estrategias generales de la organizacin. Gestionar la comunicacin implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos comunicativos para apoyar la labor de las organizaciones. Para Bartoli (1992), organizar y comunicar desde una perspectiva de gestin supone determinar un marco estratgico firme, y pilotear mrgenes de maniobra interculturales o interpersonales.

Con este planteamiento el autor insiste en la necesidad de no olvidar en ningn sistema de gestin, los elementos que, si bien pueden estar en los lmites del marco de accin de la organizacin, inciden en su funcionamiento de manera activa. Garrido Francisco (2001) seala que la gestin estratgica de la comunicacin, consiste en reforzar e intensificar las actitudes y conductas ya presentes en los objetivos, lo cual adopta la forma de una intensificacin de actitudes favorables por medio de sencillas tcnicas de esfuerzo. Enfatiza adems en la imprescindible orientacin de los esfuerzos del personal en la consecucin de los objetivos generales de la organizacin. Trelles Rodrguez (2001) le otorga un carcter sinrgico y abarcador a la gestin de comunicacin, indicando que esta es la bsqueda de integracin en los procesos comunicativos de las organizaciones, pero no apuntando hacia la homogeneidad entre ellos, sino a partir de su coordinacin, y la eliminacin al mximo posible de la aleatoriedad, la improvisacin y el espontaneidad, en la realizacin de actividades comunicativas. Esta autora seala como requerimiento de la gestin de comunicacin, la planificacin que debe realizarse a partir de estudios diagnsticos, que identifiquen las necesidades de comunicacin de los diferentes pblicos, y la situacin de los flujos comunicacionales, a los que se une la identificacin de los valores de la cultura organizacional y la evaluacin de su situacin en el momento de estudio. Otro autor como Sanz de la Tajada, citado por Garrido Francisco (2001), propone que la gestin de comunicacin -siempre desde una perspectiva integral- debe ser considerada como un conjunto de reglas de decisiones y lneas de accin que ayudan a progresar de forma ordenada y estructurada hacia el logro de objetivos preestablecidos: Esta perspectiva de formular la gestin comunicativa se basar en el esfuerzo colectivo estimulado por el fortalecimiento de los elementos de cohesin de la organizacin. Para ello, se lee entre lneas, es necesario la canalizacin y modelacin de conductas; dejando en un segundo plano los aspectos que tienen que ver con su planificacin y estructura. Jaquinet Espinosa (2002) la concibe como un marco ordenador que integra los recursos de comunicacin corporativa en un diseo de largo plazo conforme a objetivos coherentes y rentables para la empresa. Estas dos ltimas definiciones agregan los objetivos y el marco donde la gestin de comunicacin encuentra su razn de ser, la importancia de fundamentar su diseo, y la riqueza de su aplicacin. Segn Valle Flores (2003) la comunicacin debe ser administrada, pues esta es objeto de gestin con carcter estratgico, orientado a un fin prctico: las

relaciones, el cumplimento de metas reconocidas en comn y la coordinacin de comportamientos, aspecto importante para la productividad en las organizaciones. Remarca adems que la necesidad prctica debe llevar a cabo una lnea directiva estratgica de comunicacin, logrando como fin ltimo la optimizacin, y buen uso de recursos y materiales. Para Rodrguez Caguana (2005), la gestin de la comunicacin incluye la coordinacin de todo el engranaje de las comunicaciones y el diseo de un cuerpo integral de mtodos y acciones comunicativas coherentes con las necesidades de la organizacin. La gestin de la comunicacin articuladamente planeada establece y acoge las caractersticas que identifican a una organizacin y proyecta sobre sus integrantes un sistema acorde a sus expectativas e implicaciones con la organizacin, permitiendo aumentar los grados de motivacin y compromiso del personal con la organizacin.

La gestin de comunicacin puede definirse como la coordinacin con enfoque sistmico de los procesos y productos comunicativos que se articulan en una organizacin, dirigindolos en correspondencia con sus polticas y estrategias generales.

1.11. Comunicacin interna

En los momentos actuales, con la existencia de un entorno empresarial altamente complejo y dinmico, la comunicacin interna ha pasado a desempear un papel decisivo en el funcionamiento exitoso de los sistemas de gestin y en la competitividad de las organizaciones. Puede ser considerada como una estrategia transversal al servicio de las dems estrategias organizacionales. Daz Berenguer (2004) plantea que la comunicacin interna es el patrn de mensajes compartidos por los miembros de una organizacin; es la interaccin humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de la misma. La comunicacin interna para Rodrguez Molina (2006), es la correa de transmisin indispensable, que va a permitir la realizacin de la estrategia general, considerando este autor que alcanzar una comunicacin interna efectiva es conseguir la colaboracin, cooperacin, motivacin, de todo el capital humano,

logrando que su accionar laboral sea ms eficaz, permitiendo una consolidacin de la cultura organizacional, y el logro de las metas en conjunto trazadas. Otros autores consultados exponen sus criterios sobre este tema Seala Vidal (2004) que la comunicacin interna en una organizacin o grupo, no debe transcurrir de manera espontnea. Los diversos flujos comunicativos y las acciones de ese orden que se realicen deben ser reflexionados plenamente para que sean consecuentes con los fines de la organizacin. Snchez Calero (2005) indica que la comunicacin interna se ha impuesto desde los aos setenta del siglo XX, como una disciplina eficaz en la gestin empresarial, siendo considerada al mismo nivel de otras gestiones como la de los recursos humanos. Esta autora al trazar un eje comparativo de la eficacia de la comunicacin interna con la gestin de los recursos humanos incide a favor de quienes desean adscribirla como una disciplina de ndole puramente conductual y mecnico. Sotillo (2005), en un trabajo expuesto en www.gestiopolis.com, considera que la integracin de elementos de comunicacin interna en la actividad laboral cotidiana, unida a una implicacin real y efectiva de los ms altos niveles de la direccin son premisas bsicas que se complementan con un soporte tecnolgico adecuado y proporcionado a los objetivos propios, junto a una preparacin del entorno social donde se va a desarrollar. Adems indica que toda la filosofa que enmarca esta nueva comunicacin, tiene su resultado prctico en la productividad de la empresa, en la satisfaccin del cliente, en hacerla ms competitiva, ms inteligente y flexible; lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como organizacin. Es una nueva visin desde un paradigma humanista la que reduce la diferencia entre lo que es y lo que se aspira que sea la organizacin. La definicin anterior puede ser considerada como un repaso detallado de las fases que debe cursar cualquier proceso de gerencia de comunicacin interna en sus niveles estructurales. La comunicacin interna permite tender canales donde fluyan las comunicaciones entre quienes desarrollan las labores especficas de una organizacin, con mayor detalle, los aspectos que permite la comunicacin interna se muestran en la propuesta resumida en la tabla 1.6.

LA COMUNICACIN INTERNA PERMITE Lograr el conocimiento pleno de todo el personal, de la misin, visin, objetivos y polticas que caracterizan a la organizacin. Desarrollo, a partir de la participacin de todos, de una cultura organizacional integradora de cada una de sus partes.

Facilitar y agilizar los mensajes de todo tipo, con lo que se desvirta cualquier tipo de ruido (semntico o tcnico). Obtener mayor rapidez al momento de dar a conocer nuevos cambios y decisiones.

Tabla 1.6. Aspectos que permite la comunicacin interna. Fuente: Rodrguez Molina (2006).

La comunicacin interna es inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organizacin. Esta afirmacin adquiere mayor significacin en la direccin de las organizaciones a partir de la incorporacin de nuevos modelos organizativos, comunicativos y de gestin. La comunicacin en las organizaciones comprende una serie de pautas, normas y estilos, que reflejan el modo de hacer de las personas que configuran la empresa. Tales caractersticas tienen su reflejo en modelos que las determinan. De este modo, desde un enfoque positivista, basado en la planificacin tcnica originada desde modelos de la ingeniera industrial, la comunicacin interna estara encaminada a controlar y predecir las acciones de un modo planificado y dirigida de antemano. En otra dimensin estara el enfoque constructivista, de corte psico-social, segn el cual las experiencias previas, creencias personales, motivacin y expectativas tienen vital importancia a la hora de construir el conocimiento propio, lo que se traduce en el hecho de que el conocimiento se construye desde el interior de cada individuo. La comunicacin interna posee un evidente sustento en la garanta de un mejor funcionamiento para las organizaciones, tanto desde el punto de vista interno como en el accionar de su entorno social (Ver tabla 1.7).

POR QU DE LA COMUNICACIN INTERNA? RESIDE EN Es una expresin de respeto hacia los clientes internos que se sienten partcipes del proyecto empresarial. Es un elemento habitual y estratgico en los campos de la sociedad actual (social, poltico, cultural, etc.) Es un elemento que nutre y se nutre de la realidad institucional.

Tabla 1.7. Por qu de la comunicacin interna? Fuente: Daz Berenguer (2004).

Es innegable la validez de un sistema planificado y consensuado de comunicacin interna en organizaciones, que desarrollen canales donde interacten todos los agentes que la conforman, para el logro de los objetivos planteados, adems de

ser un espacio de encuentro que coordine las comunicaciones humanas dentro de la empresa. En esta ptica se considera que los beneficios de la comunicacin interna slo pueden ser posibles a partir de un plan de comunicacin, que debe ser elaborado por un equipo multidisciplinario con vinculacin en la institucin, adems de estar posicionado dentro de los mandos decisorios de la organizacin.

Obtener una comunicacin interna efectiva consiste en conseguir la colaboracin, cooperacin y motivacin, de todo el capital humano en una organizacin, logrando que su desempeo laboral sea ms eficaz, permitiendo una consolidacin de la cultura organizacional, y el logro de las metas definidas.

1.12. Redes de comunicacin interna

Se considera por parte de autores como Jaquinet Espinosa (2002) y Rodrguez Molina (2006) que existe una red cuando hay una agrupacin de miembros de la organizacin en funcin de unas facilidades de comunicacin. En las instituciones las comunicaciones suelen fluir a travs de dos tipos de redes: formales e informales. Las redes formales son aquellas explcitamente sealadas en el organigrama de la institucin, que se pueden concebir como un diagrama de la estructura organizativa. Las redes formales pueden ser ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicie la interaccin y quin responda. Las redes informales son aquellas que se estructuran en paralelo a las redes formales y no cuentan, generalmente con una "oficializacin" de los mandos superiores. Sin embargo, a pesar de que estas redes generalmente distorsionan y varan la naturaleza de los mensajes, muestran las siguientes ventajas:

Mayor rapidez debido a que no utilizan las redes formales. Son exactos cuando se trata de informacin no controvertida. Se difunden a manera de racimo.

Sin la existencia de estas redes informales la comunicacin en la organizacin sera muy insuficiente. El director de comunicaciones debe tener la capacidad para saber potenciar las redes formales, y no entrar en un vano ataque (generalmente infructuoso) a las

redes informales, sino utilizar sus elementos de eficacia y velocidad para que tributen al plan estratgico de comunicacin de la organizacin.

En las organizaciones las comunicaciones fluyen predominantemente a travs de dos tipos de redes: las redes formales y las redes informales. Las redes informales de comunicacin no deben ser ignoradas ni entrar en contraposicin con estas. Se deben emplear sus aspectos positivos para contribuir a la mejora de la comunicacin organizacional y el logro de las metas estratgicas.

1.13. Flujos y canales de comunicacin interna

Se entiende por flujos de comunicacin interna a aquellos escenarios en donde se expresan las comunicaciones en una organizacin, permitiendo el intercambio de informaciones entre el personal en uno o varios niveles jerrquicos de la organizacin. Segn la naturaleza de su procedencia se pueden clasificar los flujos de comunicacin interna en:

Comunicacin horizontal.

Son las comunicaciones que articulan los individuos de la misma posicin jerrquica de la organizacin. Dentro de este flujo es fundamental la atencin al estatus, por lo que deben estar fortalecidas por ptimas relaciones informales con su correspondiente cauce comunicativo. Entre las principales funciones de la comunicacin organizacional estn las que aparecen en la figura 1.11.

Figura 1.11: Principales funciones de la comunicacin horizontal.

Comunicacin descendente.

Es la que tiene como origen los puestos de direccin y como receptores a los mandos medios y de base. Tiende en las organizaciones mecanizadas a ser la forma natural y exclusiva de transmitir informacin. Una de las principales dificultades que presenta este tipo de comunicacin es, en ciertos casos, el exceso de su formulacin, lo que provoca una saturacin de mensajes, disposiciones y directrices que incluso llegan a contraponerse. Para su formulacin deben ser analizados y seleccionados los receptores. Sus funciones primordiales son: a) Enviar rdenes mltiples a lo largo de la jerarqua. b) Proporcionar informacin a los miembros de la organizacin relacionada a su trabajo. c) Instruir a los miembros de una organizacin en el alcance de los objetivos de la organizacin. La comunicacin descendente es un instrumento de la direccin extremadamente importante a la hora de dirigir a los trabajadores en el cumplimiento de las tareas propuestas, encontrndose dentro de las principales herramientas para su instrumentacin las que se grafican en la figura 1.12.

Figura 1.12: Herramientas para la comunicacin descendente.

Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicacin interna, coinciden en que la mejor forma de comunicacin descendente es la relacin personal, seguida muy a la par de la utilizacin de soportes digitales y escritos.

Comunicacin ascendente.

Fluye desde el personal de base de la organizacin hacia los que la dirigen. Suele contar con muchas dificultades para su fluidez, si la organizacin no cuenta con una poltica clara al respecto. La apertura y solidez de este flujo est basada en el posicionamiento que este tenga en el plan estratgico de comunicacin, y la existencia explcita de mtodos y tcnicas que validen este flujo. Es vital tambin que los altos mandos otorguen verdadera importancia a este tipo de comunicacin, hecho que viene sucediendo con mayor frecuencia en las organizaciones contemporneas.

Las principales funciones de la comunicacin ascendente son: a) Proporcionar a los directivos la informacin que requieran sobre el estado general y particular de la organizacin. b) Ayudar a medir la efectividad de las comunicaciones descendentes, evaluando el retorno de la comunicacin con el agregado aportado por el personal de base. c) Aliviar tensiones, al permitir a los miembros de la organizacin compartir informacin relevante con sus superiores. d) Estimular la participacin y el concurso de todos, logrando fortalecer la cohesin y el compromiso colaborador-institucin. Entre las herramientas para la comunicacin ascendente se encuentran las mostradas en la figura 1.13.

Figura 1.13: Herramientas para la comunicacin ascendente.

Canales de comunicacin interna.

Los canales de comunicacin interna son identificados como las estructuras formales con las que cuenta toda organizacin, para que mediante ella transcurran las comunicaciones e informaciones pertinentes a su desarrollo. Estos se dividen en canales mediatizados y directos.

Canales mediatizados.

Son aquellos que requieren de un soporte tecnolgico para la reproduccin de mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor o receptores no es directo, sino mediante un vehculo fsico externo, por ejemplo intranet, memorandos, boletines, manuales, fax, entre otros.

Canales directos.

Son los que dependen de la capacidad, habilidad, y manejo de los recursos comunicativos fsicos para comunicarse con el resto del personal: como ejemplo pueden ser citados los discursos en reuniones de trabajo, asambleas, y todo tipo de contacto tangible con los pblicos internos.

Segn la naturaleza de su procedencia se pueden clasificar los flujos de comunicacin interna en: o Comunicacin horizontal. o Comunicacin descendente. o Comunicacin ascendente. Se debe prestar especial atencin a la comunicacin ascendente, considerando que los individuos que ocupan los niveles inferiores de la jerarqua son los que cuentan con mayores datos operativos, lo que ayuda a tomar decisiones relevantes para la organizacin. Los canales de comunicacin interna son las estructuras formalizadas con las que cuentan las organizaciones, para que mediante ellos transcurran las comunicaciones e informaciones. Se clasifican en canales mediatizados y canales directos.

1.14. Tipos de mensajes de comunicacin interna

Entre las funciones primordiales del mensaje de comunicacin interna resaltan las de informar, regular, persuadir, e integrar. Los mensajes pueden ser verbales y no verbales. En este epgrafe se profundiza en la segunda categora (mensajes no verbales), que son difundidos como respuesta a los objetivos y polticas de la organizacin. Redding (1997) propone tres categoras de mensajes, que son predominantemente asumidos por los investigadores en comunicacin organizacional: mensajes de tarea, mensaje de mantenimiento y mensajes humanos.

Mensajes de tarea.

Guardan estrecha relacin con aquellos productos, servicios o actividades que tienen especial inters para la organizacin. Como ejemplo estn las nuevas tcnicas de procesamiento de bienes o servicios que esta brinda. Tambin son considerados mensajes de tarea aquellos que tienen por misin informar al personal sobre la manera de realizar sus trabajos. Estos mensajes estn relacionados con la produccin del sistema.

Mensajes de mantenimiento.

Permiten expresar a todos los pblicos que conforman la organizacin las directrices que permitirn seguir mejorando su vida orgnica. En este mbito se encuentran las rdenes, dictados, procedimientos y controles necesarios que faciliten el movimiento y el control de los recursos de la organizacin.

Mensajes humanos.

Se dirigen a los individuos de la organizacin (mandos superiores, medios, base) considerando principalmente sus actitudes, satisfaccin, y realizacin. Los mensajes humanos se interesan por los elementos cognoscitivos del personal; sus sentimientos, percepciones, la moral, y el concepto que tienen de s mismas las personas de la organizacin. En esta categora se encuentran las reuniones de celebracin, placas conmemorativas, actividades informales, reuniones de reflexin, encuentros de recreacin y sesiones de asesoramiento. Las organizaciones no pueden ignorar este tipo de mensajes, pues son la mejor va, en conjunto con las dems actividades que determine el plan estratgico de comunicacin, para la resolucin de conflictos, y aumentar el sentido de pertenencia con la entidad por parte del personal.

Una de las tipologas ms recurrentes en las investigaciones de comunicacin organizacional es la que propone Redding (1997), que incluye tres categoras de mensajes: mensajes de tarea, mensaje de mantenimiento y mensajes humanos.

1.15. Gestin de la comunicacin interna

La gestin de la comunicacin interna alcanza en la actualidad un valor estratgico para las organizaciones, permitiendo orientar correctamente los canales por donde fluye la comunicacin, implicando su traslado por flujos consentidos, aceptados y asumidos por sus miembros. Rodrguez Caguana (2005) plantea que la gestin de la comunicacin interna consiste en disear un marco terico y metodolgico de acciones de comunicacin en donde se necesitar poner en uso, la ms diversa variedad de recursos que ayuden a fortalecer la imagen institucional. La instrumentacin de un adecuado sistema de gestin de la comunicacin interna permitir un grupo de aspectos positivos para las organizaciones, tal como se muestra en la tabla 1.8. Los principales inconvenientes para la implementacin de la gestin de comunicacin interna que se presentan en la prctica organizacional son resumidos en la tabla 1.9.

GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA POSIBILITA Impulsar el conocimiento en toda la organizacin provocando el aprendizaje y la innovacin, a travs del intercambio de ideas y prcticas en el mbito interno y con los socios-clientes, y empresas con las que existan alianzas estratgicas. Favorecer el desarrollo del talento y excelencia laboral, estructurando ms oportunidades de desarrollo y aprendizaje a travs de una gestin de comunicacin interna clara, incitando al intercambio de conocimiento. Coordinar los esfuerzos del personal, asegurando la coherencia de dichos esfuerzos y facilitando los procesos de toma de decisiones. Inspirar la accin, dando a conocer y entender los objetivos generales y particulares de la organizacin, logrando mayor especializacin y monitoreo de las actividades de los miembros de la organizacin. Evolucionar haca la cultura organizacional deseada, asegurando que el personal participe en la construccin permanente de la misma.

Tabla 1.8. Aspectos que permite la gestin de la comunicacin interna. Fuente: Jaquinet Espinosa (2002). PRINCIPALES INCONVENIENTES PARA IMPLEMENTAR LA GESTIN DE COMUNICACIN INTERNA La falta de formalizacin de los procesos de comunicacin, al no existir reglas, ni polticas sobre dichos procesos, o que existan pero sean inadecuadas. El exceso de informacin, lo que provoca la subestimacin de la comunicacin por parte de los actores de la organizacin, adems del mal uso de los canales de comunicacin, sin olvidar la "fe" a esos soportes, que, por s solos, no resuelven ningn problema de comunicacin interna. La preponderancia de la comunicacin descendente, pues aunque se han desarrollado nuevos paradigmas que buscan el fortalecimiento de los otros flujos, sigue siendo este el ms frecuentemente utilizado. La limitada involucracin de los lderes en el proceso de comunicacin, y como impulsores de la comunicacin en toda la organizacin. La falta de coherencia e integracin entre los diferentes canales de comunicacin interna: peridicos internos, intranet, correos electrnicos, boletines. En muchas ocasiones sin que entre ellos existan homogeneidad ni coordinacin.

Tabla 1.9. Principales inconvenientes para implementar la gestin de comunicacin interna. Fuente: Rodrguez Caguana (2005).

Los aspectos valorados hasta ac, permiten comprender que la gestin de la comunicacin interna deber dirigir sus esfuerzos a lograr una organizacin del conocimiento enfocada hacia sus metas permitiendo obtener eficiencia, flexibilidad, transparencia, oportunidad y relevancia en el uso de la informacin y contribuyendo al incremento de la competitividad organizacional.

La gestin de la comunicacin interna constituye el diseo del marco cultural apropiado, que facilita el desarrollo de las capacidades de comunicacin dentro de la organizacin, y que permite estructurar una comunicacin en mltiples direcciones, de forma sistemtica e integral. Para lograr una efectiva gestin de la comunicacin interna, es fundamental entender que todos los miembros de una organizacin juegan un papel significativo en la misma, por lo que constituyen un activo importante de la organizacin.

1.16. Tendencias actuales de la comunicacin interna

Dentro de las actuales teoras de organizacin de trabajo y comunicacin interna son dos las que ms difusin han alcanzado en los ltimos aos:

Teora de los equipos autnomos de trabajo. Teora de la democracia en las organizaciones.

La teora de los equipos autnomos de trabajo tiene como objeto aumentar la produccin, la motivacin, y el compromiso con la entidad, a partir de la eliminacin de ciertas escalas jerrquicas, y de excesivos controles de supervisin, facilitando la interaccin entre las partes de la organizacin. Los equipos autnomos de trabajo son conformadas por un grupo de entre diez a quince personas que recogen y analizan la informacin que necesitan para hacer su labor, a la vez que asumen la responsabilidad colectiva por su accionar. El papel de la direccin es recordar la misin y visin organizacional, es decir los principales ejes estratgicos. Los equipos autnomos crean el marco de reglas y conductas que encaminan su accionar. Para el xito de este modelo son fundamentales dos aspectos:

Compromiso y confianza plena de los elementos que conformarn estos grupos en la eficacia de este sistema. Que el marco de normas y reglas sea el resultado del dilogo y la participacin del grupo en su totalidad.

Este sistema entrega ms responsabilidades y protagonismo al capital humano que labora en la organizacin, y se apoya en el sistema de comunicacin integral de la misma.

Para Varona Madrid (1993), la democracia en las organizaciones solo es posible en la medida que la direccin de la empresa considere los elementos objetivos y subjetivos del capital humano que labora en ella. Esto se refiere al hecho de tomar en cuenta la participacin de los empleados en la formulacin de los objetivos individuales y de cmo estos tengan concordancia con los objetivos generales de la organizacin. La teora de la democracia en las organizaciones tiene como objeto la participacin del capital humano en las acciones y en las principales direcciones de la empresa. Dependiendo de la dimensin de la organizacin existen dos modelos de "Democracia en las organizaciones":

Participativa. Representativa.

La teora de la democracia en las organizaciones solo tiene xito en la medida en que todos los participantes de la misma sean coherentes con el sistema aceptado, resultando capaces de generar espacios de auto-reflexin, y auto-generacin de constructos democrticos; a la vez que el modelo se asienta en estructuras de comunicacin representativas. En la medida que las actividades econmicas de produccin sigan cediendo su espacio a espectros ms intangibles y especializados de servicios, las organizaciones seguirn siendo objeto de investigacin para lograr una mejor direccin de las energas y capacidades de los pblicos internos de las mismas, otorgndoles al personal mayores espacios de autonoma y contribucin, surgiendo los beneficios a la institucin que esa implicacin aporta.

Dentro de las actuales teoras de organizacin de trabajo y su expresin en la comunicacin interna, destacan las teoras de los equipos autnomos de trabajo y la teora de la democracia en las organizaciones. En la teora de los equipos autnomos de trabajo se plantea la entrega de mayor responsabilidad y protagonismo al capital humano que labora en la organizacin, y se apoya en el sistema de comunicacin integral de la misma. La teora de la democracia en las organizaciones garantiza su efectividad en la medida en que todos los miembros de la organizacin sean coherentes con el sistema aceptado y se sustenta en estructuras de comunicacin representativas.

Captulo 2. Protocolo en la comunicacin con los clientes

OBJETIVOS - Caracterizar los elementos bsicos sobre servicios y clientes. - Describir el proceso de gestin de relaciones con el cliente. - Caracterizar el protocolo en la gestin de relaciones con el cliente. - Exponer las generalidades del protocolo en la hotelera y los servicios gastronmicos. - Describir las particularidades, requerimientos y el protocolo a seguir en los servicios gastronmicos y otros eventos.

2.1. Servicio al cliente

Resulta necesario antes de enfocarnos en el tema esencial del presente captulo, el protocolo en la comunicacin con los clientes, exponer algunos aspectos conceptuales que permitirn contextualizar el tema abordado, por lo que seguidamente se describirn algunos conceptos sobre el servicio y su gestin. De forma introductoria se plantea que tradicionalmente los sistemas econmicos han estado formados por tres grandes sectores dentro de los que se encuentran agrupadas las unidades productoras de acuerdo con las caractersticas fundamentales de su produccin. Estos sectores son el "sector primario" que agrupa todas aquellas unidades que desenvuelven actividades (agrcolas, pecuarias y extractivas). El sector secundario constituido por aquellas unidades productoras que se caracterizan por la intensa utilizacin del factor produccin capital, sobre la forma de mquinas y equipamientos (industria automovilstica, de

equipos electrnicos y de ropas, etc.) y el sector terciario que se diferencia de los otros dos por el hecho de que su producto no es tangible, concreto aunque sea de gran importancia en el sistema (unidades productoras que prestan servicios como los bancos, escuelas, el comercio, las empresas del transporte, el turismo, entre otros). En las ltimas dos dcadas se ha podido observar de manera clara una tendencia que sita al sector terciario en una posicin predominante en el desarrollo econmico mundial. Los servicios han adquirido particular importancia para muchos pases. Cifras actualizadas muestran el cambio que se ha estado produciendo y que an contina en la economa global con una clara orientacin hacia el sector de los servicios. De acuerdo con los criterios de autores como (Albrecht, 1990; Gonzlez Mndez, 1997; Padrn Robaina, 1998; Negrn Sosa, 2003; Parra Feri, 2005), todas las organizaciones proporcionan servicios a sus clientes, incluidas aquellas que producen "bienes duros" como la industria metalrgica, los fabricantes de automviles y de aviones. Por esta razn, todas las organizaciones se pueden beneficiar de aplicar lo que hacen los mejores en el campo de los servicios para satisfacer a sus clientes. Para facilitar esta discusin y las que siguen, es necesario partir de una definicin para un proceso de servicio que vaya ms all de las definiciones clsicas. Podra ser la siguiente: "Un proceso de servicio es aqul cuya contribucin ms importante al bienestar de los dems consiste en proporcionar un bien intangible" [Harrington, 1997]. Es necesario destacar que esta definicin no deja fuera a los elementos tangibles que componen un servicio, sino que la expresin "...contribucin ms importante..." significa que es un proceso donde predominan los componentes intangibles. Muchas organizaciones de servicios tratan de forzar al cliente a escoger entre un conjunto mnimo de procedimientos estndar en lugar de trabajar con l para resolver el problema. Para que los sistemas satisfagan las necesidades de los clientes deben disearse con el grado de flexibilidad necesario para ajustarse a dichas necesidades. El proceso de creacin de valor en los servicios Para hablar del valor del cliente en los servicios se hace necesario adoptar un vocabulario distinto. Cuando el "producto" es un "servicio" el elemento calidad cambia profundamente. La calidad no est en un producto tangible, sino en la reaccin del cliente ante una experiencia. Incluso si la experiencia incluye algo palpable y fsico, la esencia del valor entregado slo depende del estado mental y emocional resultante de la experiencia, esto ltimo traducido en sentimientos. Se tiene en efecto el elemento bsico de la calidad del servicio: el concepto de Momento de la verdad. Esta expresin tomada de las corridas de toros, sugerida

por el consultor sueco Richard Normann al director ejecutivo de Scandinavian Airlines System, Jan Carlzon, puntualiza la experiencia fundamental del cliente: un acontecimiento en el que l percibe la calidad.

Momento de la verdad: es aquel episodio en el que el cliente entra en contacto con la organizacin y percibe claramente su servicio [Albretch, 1990].

Cuando se piensa en trminos de momentos de la verdad, se puede empezar a reorientar el pensamiento sobre la calidad hacia los mltiples conceptos abarcados por la experiencia del cliente respecto a la organizacin. Definiendo los momentos de la verdad, y concentrndose sobre todo en los momentos ms crticos respecto a la percepcin de la calidad por el cliente, se pueden ver las cosas como las ve este. El momento de la verdad debe ser el enfoque para definir, entregar y medir la calidad.

Momento crtico de la verdad: se identifica como aquel episodio que tiene un impacto decisivo sobre la percepcin del cliente. Tienen que ver con el sistema de prioridades del mismo, el que se fundamenta en los conceptos de importancia, utilidad, preferencia y eleccin, as como con las metodologas de determinacin correspondientes.

El sistema de gestin basado en estos dos conceptos se representa mediante el modelo denominado Tringulo del Servicio, mostrado en la figura 2.1.

Figura 2.1: Tringulo de los servicios. Fuente: Prez Navarro (2001).

El tringulo es el elemento fundamental del modelo de gerencia del servicio, representa una manera de describir las operaciones en el negocio del servicio. Los ngulos representan los factores claves para lograr un servicio excelente. La estrategia se relaciona con la visin que tiene la organizacin para el servicio teniendo en cuenta el desarrollo de las prioridades del cliente, en vinculacin con el personal de contacto y el sistema de prestacin. Una definicin de la experiencia an ms vlida para el cliente es el ciclo de servicio. El cliente no se ve a s mismo comprando "momentos de la verdad" individuales, sino satisfaciendo necesidades en un proceso total.

Ciclo de servicio: representa la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando experimenta el servicio (figura 2.2), de

esta manera el ciclo ayuda a solucionar el conflicto entre enfoque tcnico y enfoque del cliente y al personal a colaborar con este ltimo.

Figura 2.2: Ciclo del servicio. Fuente: Albrecht (1994).

Para Albretch (1994) el ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al satisfacer una necesidad. En el primero de los enfoques los proveedores no piensan, generalmente, en el proceso como un flujo nico de experiencias conexas. Piensan en sus tareas y responsabilidades propias individuales. En el segundo, en cambio, el cliente es el nico que ve el cuadro completo, a la organizacin en su totalidad, a pesar de que los momentos de la verdad son, como regla, heterogneos en su impacto al cliente. As, los conceptos de momentos de la verdad y ciclo de servicios son una poderosa idea para ayudar a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ve el cliente (empata). En este punto se necesita identificar qu le gustara al cliente encontrar cuando entre en contacto con la organizacin de servicios, lo que no es ms que el perfil del valor de cliente: este se define como una lista de factores cualitativos crticos que representan el valor en las mentes de los clientes. Para ello es necesario identificar cules son los factores de la calidad considerados crticos por los clientes. Los factores crticos sern algunos o todos los momentos de la verdad que componen el ciclo de servicio. Para cada factor crtico que se incluya se realizar una clara y breve descripcin que permita comprender todas las formas y matices que puede tomar el valor al cliente para cada uno de los factores.

Mediante el simple recurso de convertir el perfil en un cuestionario para ser utilizado como la base de entrevistas o encuestas ocasionales con el cliente se puede elaborar la tarjeta de investigacin del cliente. Estas ideas podrn desarrollarse mediante sesiones de trabajo en grupo con expertos, investigaciones directas con el cliente o una combinacin de ambas. Los ejecutivos deben pensar en cmo la organizacin de servicios va a dar respuesta a las exigencias de los clientes. El diseo de la experiencia de valor de cliente, es la oferta total, tanto de hechos tangibles como intangibles que la organizacin proporciona en respuesta a esos deseos. Si bien el diseo de este aspecto puede ser diferente entre las diversas industrias y organizaciones, se han identificado siete componentes crticos para un paquete "genrico" [Albretch, 1994]. Estos componentes constituyen el marco natural para evaluar la adecuacin de cualquier experiencia de valor de cliente, siendo estos:

Ambiental: constituye el escenario fsico en el que el cliente experimenta el servicio. En el caso del servicio a distancia, son las propias instalaciones del cliente prolongadas por el telfono u otro medio de comunicacin, a travs del cual el cliente entr en contacto con la empresa. Esttico: es la experiencia sensorial directa, cuando existe, que encuentra el cliente. Puede incluir sonidos, sabores, sensaciones tctiles, sentimientos, de clima visual o psicolgico del ambiente de la empresa. Contacto humano: son las interacciones que tiene el cliente con los empleados o, en algunos casos, con otros clientes como parte de la experiencia total. Aqu se incluye la cordialidad, la cortesa, el trato, el aspecto fsico y la capacidad aparente en el manejo de las tareas. Sistmico: est dado en los procedimientos que se le pide al cliente que siga durante su relacin con la empresa. Incluyen esperar, explicar sus necesidades, llenar formularios, ser sometido a manipulaciones o tratamientos fsicos, etc. Informativo: lo forman aspectos de la experiencia del cliente que suponen obtener la informacin necesaria para actuar como tal. Esto incluye cuestiones simples como la sealizacin, la comprensin de documentos, la explicacin del funcionamiento de un equipo, los horarios, etc. Tangibles entregables: incluyen todos los objetos fsicos que el cliente recibe durante la experiencia del servicio, aunque sea temporalmente. No siempre se trata de un "producto" en el sentido comercial convencional, no obstante, el cliente siempre lo recibe. Econmico: es lo que el cliente paga por la experiencia total y la forma en que lo hace. En muchos casos es obvio, el precio. En otros puede serlo

menos, por ejemplo, cuando una compaa de seguros paga por la atencin mdica o cuando el cliente selecciona un alojamiento turstico. Como se aprecia, todo debe responder al perfil del valor de cliente: la visin, la misin, los valores y el diseo de la experiencia de valor de cliente. Todos los elementos considerados anteriormente deben ser evaluados antes de concebir el diseo del servicio, y sin lugar a dudas este diseo debe responder a los elementos definidos por los clientes en el perfil de valor y en la experiencia de valor del cliente. Como punto final e inicial para cualquier proceso de servicios se encuentra el cliente externo. Las organizaciones de servicios pueden contar con un buen producto comercializado en forma innovadora y con empleados competentes para obtener alguna ventaja competitiva inicial. Mantener el xito slo se logra cuando se satisface al cliente proporcionndole una experiencia realmente insuperable. De manera que centrar toda la atencin en los clientes, es la nica alternativa para el xito.

Los conceptos de Momentos de la Verdad y Ciclo de Servicios son una poderosa idea para ayudar a la gente encargada del servicio a cambiar su punto de vista y ver las cosas como las ve el cliente. El diseo de la Experiencia de Valor de Cliente es la oferta total, tanto de hechos tangibles como intangibles que la organizacin proporciona en respuesta a esos deseos y exigencias de los clientes.

2.2. Factor humano en el servicio al cliente

Una de las diferencias ms importantes entre las organizaciones manufactureras y de servicio, es que en estas ltimas el cliente est presente durante el proceso de creacin del valor. El xito en los servicios radica fundamentalmente en la interaccin entre seres humanos. La presencia del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerle no slo con caractersticas propias del servicio, sino tambin con las caractersticas fsicas de la empresa.

Desde el punto de vista organizacional, en las empresas de servicio la administracin de los recursos humanos no se enfoca slo a los empleados, sino tambin a los clientes, ambos son los recursos humanos de la compaa y tendrn que ser satisfechas las necesidades de ambos. En este punto se deber tener presente el precepto que plantea que "No deben existir clientes satisfechos con empleados disgustados". Segn Zemke y Bell referidos por Prez Campdesuer (2006), la administracin de los clientes desde el punto de vista humano se puede enfocar desde tres perspectivas: 1. La conveniencia de tener fsicamente al cliente. 2. Implicacin del cliente en la operacin y administracin. 3. El grado de involucramiento del cliente en el diseo y proceso mismo del ofrecimiento del servicio. La presencia del cliente es deseable o indispensable cuando la realizacin y entrega del servicio son inseparables, en ese caso conviene negociar frente a frente con l, o cuando la retroalimentacin instantnea es fundamental para corregir rpidamente un servicio. Existen un grupo de factores humanos que juegan un papel determinante en el desempeo y la calidad de una prestacin de servicios los que son mostrados en la figura 2.3.

Figura 2.3: Factores humanos que influyen en la prestacin de un servicio. Fuente: Parra Ferie et al. (2008).

La gestin de servicios, a diferencia de la de bienes, requiere de un diseo especfico en su mezcla de mercadotecnia (debido a las cuatro caractersticas fundamentales que tienen los servicios). En ese sentido, debern tenerse en cuenta los siguientes puntos: 1. Diseo del producto: (En este caso, el servicio) no se debe olvidar que ste no se puede tocar, ver, oler, escuchar o sentir (intangibilidad); por tanto, es muy recomendable incidir en la calidad del servicio estandarizando los procesos y capacitando y entrenando continuamente al personal para brindar una calidad uniforme. Adems, se debe tomar muy en cuenta algunos aspectos como: El lugar

donde se realiza el servicio, el personal que lo ejecuta, el equipo que se utiliza, el material promocional que se emplea, los smbolos que se muestran y el precio que se cobra; todo lo cual es analizado por el cliente antes de contratar un servicio. 2. Al establecer los canales de distribucin (plaza o posicin) se debe considerar lo siguiente: a) Los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario; por tanto, ante una demanda fluctuante se debe tratar de equilibrar la oferta. Por ejemplo, mediante promociones especiales (como ofrecer un descuento especial en las horas de menor demanda para tratar de incrementarla con los clientes que suelen asistir en las horas pico y que son sensibles al precio; de esa manera, se aprovechan mejor las horas de menor demanda y se da un respiro en las horas pico). b) Los servicios se producen, venden y consumen simultneamente, por lo que es preciso coordinar apropiadamente la presencia del personal que presta los servicios con la presencia de los clientes, y esto requiere de una buena programacin, a tal punto que siempre coincida la presencia del personal que brinda el servicio con la presencia de los clientes. 3. En lo relacionado a la promocin, se debe tomar en cuenta la intangibilidad de los servicios, y a la no apreciacin de cualidades como: tamao, color, peso u otro aspecto tangible (como sucede con los bienes). Su promocin se debe establecer haciendo nfasis en la calidad de aspectos tangibles que sirven de soporte al propio servicio como son: el lugar, el personal, el equipo, los smbolos, los precios, las experiencias de otros usuarios y las ofertas especiales. 4. Finalmente, el precio es uno de los elementos de la mezcla de mercadotecnia de servicios que: a) est ligado a la calidad de los servicios; es decir, que mientras ms elevada y estandarizada sea la calidad, los precios pueden ser ms elevados. b) permite establecer niveles de estatus; es decir, que mientras ms altos sean los precios de los servicios, atraern a clientes de niveles socioeconmicos altos, y viceversa, mientras ms bajos sean, atraern a clientes de niveles socioeconmicos medios o medio bajos.

El xito en los servicios radica fundamentalmente en la interaccin entre seres humanos. La presencia del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerle no slo con caractersticas propias del servicio, sino tambin con las caractersticas fsicas de la empresa. La administracin de los clientes desde el punto de vista humano se puede enfocar desde tres perspectivas: la conveniencia de tener fsicamente al cliente; la implicacin del cliente en la operacin y administracin y el grado de involucramiento del cliente en el diseo y proceso mismo del ofrecimiento del servicio.

Entre los actores humanos que influyen en la prestacin de un servicio se encuentran: estado de nimo, empata, apariencia fsica, profesionalidad y locuacidad.

2.3. Aspectos psicolgicos en la atencin al cliente

La correcta relacin con los clientes permite a las organizaciones conocer los cambios en sus actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades. Las buenas relaciones con los clientes pueden constituir una ventaja competitiva real, ya que los entornos comerciales contemporneos se perfilan cada vez ms uniformes en cuanto al uso de tecnologas avanzadas de la informacin y comercializacin de productos, pero se diferencian notablemente en el trato ofrecido a sus clientes. La atencin constituye el segundo paso del proceso tcnico de la venta y procede de la curiosidad lograda en la presentacin. En una buena presentacin el prospecto llega a desarrollar cierto grado de atencin llamada curiosidad que es "el deseo del prospecto de saber y averiguar alguna cosa", a esto desde el punto de vista psicolgico se le conoce como pre-atencin. La curiosidad primero y la atencin despus, preparan y condicionan al prospecto para aceptar e intervenir en los otros cinco pasos subsecuentes de la entrevista de venta. La psicologa de la atencin La psicologa de la atencin ofrece algunas leyes, cuyo conocimiento servir para estructurar normas y tcnicas desde el punto de vista de la venta. Estas leyes se mencionan a continuacin: a) Ley de Bretano. "En el fluir de la conciencia, esta siempre se halla ocupada en algo, y ese "algo" sobresale en la corriente conciencial"1. Esto se traduce en que la mente nunca puede estar en blanco, siempre est pensando en algo. b) Ley de la prioridad. "Cuando algo se atiende y se destaca en la conciencia otros puntos se inhiben en ella". Esta ley se refiere a que cuando aparecen puntos en la conciencia que

destacan y sobresalen, los dems desaparecen restndoles importancia y atencin. c) Ley de la afectacin. "Si la atencin se polariza en algo, es porque ese "algo" nos afecta de alguna manera emotiva o volitiva". Las cosas que emotivamente no sentimos o volitivamente2 no queremos y que en consecuencia no nos afectan, no son objeto de nuestra atencin. Como consecuencia de la ley de la prioridad y la ley de la afectacin, se atiende lo que se aprecia o desea y en consecuencia se desatiende lo que no se aprecia, estima ni se desea. d) Ley de monodesmo. "La atencin es monodesta". Significa que no se pueden atender dos cosas al mismo tiempo, la atencin no se puede enfocar simultneamente sobre dos cosas. e) Ley de la labilidad. "La atencin es mvil y de muy corta duracin". La atencin no dura sobre un mismo punto de un objeto o aspecto de una idea, ms que 5 o 6 segundos; en sujetos entrenados y en condiciones experimentales de laboratorio, se ha llegado a los 24 segundos3. Cuando creemos atender por ms tiempo, en realidad estamos fijando la atencin en diferentes puntos, aspectos o facetas del objeto o idea en cuestin. f) Ley de la fijacin. "La atencin puede fijarse en ideas y en objetos, as como en percepciones y vivencias". Es decir, que si bien la atencin no puede fijarse simultneamente en dos ideas, ni en dos objetos, en cambio es capaz de proyectarse en una idea y vivencia. Estas seis leyes permiten entender a un nivel cientfico lo que es la atencin, como vendedor debemos interpretarlas y utilizarlas para obtener un beneficio en el momento de tratar de realizar una venta. Por ejemplo, una ley menciona que la atencin dura un lapso muy pequeo, as que como vendedores debemos agilizar nuestro proceso de ventas sin descuidar ningn detalle, dejndole muy claro al prospecto qu es lo que le estamos ofreciendo, cules son sus cualidades del producto o servicio, sus caractersticas, as como qu beneficios le puede traer al cliente el uso del producto. Otra caracterstica de la atencin es su constante movimiento, por eso es importante no distraer al prospecto de la idea principal, y guiarlo de manera adecuada para que capte el principal objetivo, as como no exigirle que ponga atencin en dos cosas simultneamente ya que es imposible, si se le va a dar a

analizar algn producto, debemos tener la prudencia de dejarlo terminar con su anlisis y posteriormente continuar con la entrevista. Ya consabido esto, tenemos ventaja de los dems vendedores y debemos saber aprovechar estos conocimientos para que nuestras entrevistas sean ms efectivas, cerrando la venta en menor tiempo y con menos gasto. Tipos de atencin La atencin puede ser de tres tipos:

Activa y voluntaria.

Es atencin activa y voluntaria cuando se orienta y proyecta mediante un acto consciente, volitivo y con un fin de utilidad prctica y en su aplicacin buscamos aclarar o distinguir algo.

Activa e involuntaria.

Es la orientada por una percepcin.

Pasiva.

Es atencin pasiva la que es atrada sin esfuerzo porque el objeto es grato y es este quien la orienta. La atencin durante la entrevista a un prospecto La captacin de la atencin es relativamente fcil. No as el poder retenerla en virtud de lo efmero de su proyeccin y de lo mvil de su actividad. Las principales circunstancias de las que depende la atencin son: 1. Ausencia de atracciones contrarias. Para obtener la ms completa, absoluta e integral atencin del prospecto a nuestra visita y exposicin, es indispensable que sta no est requerida por otras actividades. Si algo le llama la atencin, deber esperarse a obtenerla total, ntegra, y no comenzar a hablar hasta no tener la seguridad de ello. Si su atencin est en otra cosa, el vendedor deber hacer intervenir un estmulo suficiente para captarla. Este estmulo podr ser activo o pasivo. Estimulo "pasivo" puede ser un silencio que obligue al prospecto a reaccionar, tratando de averiguar a qu se debe, con lo

cual ya se ha obtenido la atencin. A veces es conveniente utilizar algn ardid para obtener y concentrar la atencin sobre un objeto y luego derivarla de l. El vendedor puede ostentar un distintivo relativo a la empresa o el producto, que por lo exagerado de su tamao, lo abigarrado de su colorido o lo extrao de su dibujo, atraiga de inmediato la atencin del prospecto sobre l. Es pues importante, captar la total atencin del prospecto, aunque para ello haya que utilizar los recursos ms variados y an originales. Si la atencin est concentrada en otra cosa, atraerla. Pero tambin es importante evitar perderla una vez conseguida. Si esto sucede, el vendedor tendr que acudir a sus mejores recursos para recuperarla. La esencia de este punto es no hablar mientras no se tenga la completa atencin del prospecto. 2. Tensin de la sensacin. Cuando los estmulos poseen mayor intensidad, ms capacidad de provocar atencin tendrn. En relacin con los estmulos pticos es indudable que los colores fuertes y los contrastes cromticos en un folleto, un grabado, una fotografa sern mucho ms capaces de despertar la atencin que si estas reproducciones se presentan en una gama de grises. Al efectuar inflexiones en su expresin oral, el vendedor utiliza la capacidad de los estmulos acsticos de variar y aumentar su volumen, para obtener atencin. A veces una expresin fuertemente sonora, una interjeccin o una admiracin, sirven para el mismo objeto, siempre y cuando sean usadas con tacto y dentro de ciertos lmites. Pero la tensin de la sensacin depende tambin en su capacidad de producir atencin, del tipo de estmulo empleado. Los estmulos que se dirigen al raciocinio, son mucho menos objetivos para despertar atencin que los que van al sentimiento. El vendedor debe crear por lo tanto emociones de vanidad, ambicin, etctera, y solo despus despertar razonamientos. 3. Realce del estmulo. El estmulo no slo tiene capacidad para crear atencin por su propio valor y funcin. Esa capacidad vara segn lo que al estmulo en cuestin preceda, acompae o suceda. El vendedor debe de cuidar de variar los tpicos de la conversacin durante el desarrollo de la entrevista. Un mismo estmulo tiene capacidad variable para crear atencin, en funcin de su repeticin. Aunque es paradjico el repetir cierto estmulo, ya que si bien en

ocasiones atrae la atencin ms fcilmente, en otras puede saturar la entrevista y volverla tediosa. 4. Comprensin. Nadie es capaz de mantener la atencin sobre algo que no entiende. Se podr tener una curiosidad inicial sobre lo desconocido, pero luego, esta se embota y en lugar de convertirse en atencin se convierte en aburrimiento y en hasto. Tambin es difcil mantener activa la atencin sobre un tema, cuando lo poco usual de las palabras que para su explicacin se emplean, hace derivar la atencin hacia su probable significado, y en consecuencia se pierde la atencin al tema en su conjunto. Por esto, el vendedor debe de facilitar la comprensin del tpico para mantener activa la atencin del prospecto. Hay que emplear palabras sencillas, comprensibles, evitar el abuso de tecnicismos, y tratar de llevar la pltica, ponindose siempre al nivel intelectual y cultural del prospecto. Principios bsicos de la atencin al cliente Desde el punto de vista psicolgico la atencin se considera como el acto de aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestin, concentrando la actividad mental sobre l con lo que penetra al campo de la conciencia. Hasta donde sea posible habr que evitar que en el momento de la entrevista haya algo ms que pueda atraer la atencin del prospecto. Entendiendo de esta definicin que la atencin no se trata de aumentar la actividad mental, sino concentrar sta a un tema, producto, servicio, idea especfica que nos interese que el prospecto le tome mayor importancia. Puede definirse la gestin de la atencin al cliente como el conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientacin al mercado, encaminadas a identificar las necesidades de los clientes en la compra para satisfacerlas, logrando de este modo cubrir sus expectativas y, por tanto, crear o incrementar la satisfaccin de nuestros clientes. Se han identificado las siguientes caractersticas de la atencin al cliente:

Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente: antes de disear cualquier poltica de atencin al cliente es necesario conocer a profundidad las necesidades de los diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer sus expectativas. Flexibilidad y mejora continua: las empresas han de estar preparadas para adaptarse a posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de los clientes. Para ello, el personal que est en contacto

directo con el cliente ha de tener la formacin y capacitacin adecuadas para tomar decisiones y satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los casos ms inverosmiles.

Orientacin al trabajo y al cliente: los trabajos que implican atencin directa al cliente integran dos componentes: el tcnico propio del trabajo desempeado y el humano, derivado del trato directo con personas. Definicin como meta de la atencin al cliente su fidelizacin: considerando que la satisfaccin del consumidor es el objetivo final de cualquier empresa, es necesario conocer las caractersticas que sta presenta: - Es subjetiva: al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo tiempo, por lo que la atencin al cliente ha de ser cerebral y emocional. - Es una variable compleja: de difcil medicin dada su subjetividad. - No es fcilmente modificable: para conseguir un cambio de actitud en un cliente son necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como exitosas. - El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relacin calidad/precio. - La direccin debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfaccin de los mismos: no todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al mercado motivado por unas necesidades diferentes, por lo que hemos de ofertar a cada grupo homogneo de clientes lo que desea y necesita. - La satisfaccin de un cliente no est exclusivamente determinada por factores humanos: es un error pensar que la gestin de la atencin al cliente debe centrarse de forma exclusiva en el componente humano de la venta, ya que toda venta personal est integrada en un contexto comercial cuyos componentes fsicos deben ayudar a ofrecer un mayor y mejor servicio al cliente.

El gran error que cometen universalmente los llamados negocios enfocados al cliente es su fracaso en distinguir entre la satisfaccin del cliente y la fidelidad del cliente, adems de errar en la medicin de ambas y en su gestin. El disfrute del servicio recibido, el recuerdo inolvidable y la rentabilidad del tiempo del cliente deben estar siempre en la mira de quien brinda el servicio o elabora el producto. Tipologa del cliente y atencin diferencial

La segmentacin de mercados es una herramienta estratgica que permite a una empresa identificar los grupos homogneos de clientes potenciales que existen en un mercado, para adaptar los productos de la empresa a sus necesidades y caractersticas. Segmentar un mercado no es slo disear y producir un producto para cada tipo de cliente, sino que es un proceso de etapas secuenciales: 1. Identificacin de los segmentos de consumidores existentes en nuestro mercado clasificndolos en grupos homogneos de caractersticas demogrficas y psicolgicas. 2. Seleccin de aquellos a los que deseamos o podemos dirigirnos. Podemos optar por tres estrategias diferentes: a) Estrategia concentrada. Consistir en seleccionar solamente un segmento del mercado y dirigir todas nuestras acciones comerciales hacia l. b) Estrategia no selectiva o intensiva. Trata de captar a todos los segmentos de clientes potenciales. c) Estrategia selectiva. Seleccionar un nmero determinado de segmentos que resulten rentables a la empresa y dirigiendo todas las acciones comerciales a la captacin y satisfaccin de los mismos. 3. Adaptacin para cada segmento de las siguientes variables: el diseo y caractersticas del producto, el precio, la distribucin y la comunicacin. Escucha activa La escucha activa en la venta y atencin al cliente consiste en realizar un esfuerzo por or y comprender las palabras de nuestros clientes. Escuchar con inters permite alcanzar tres objetivos: interpretar los mensajes recibidos verbales y no verbales; comprender mejor las necesidades de nuestros interlocutores; participar en la conversacin de forma equilibrada. Para mejorar la capacidad de escucha activa, resulta necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

Pensar que las conversaciones requieren su tiempo. Es necesario escuchar sin controles exhaustivos de tiempo. Reflexionar sobre los contenidos de la conversacin. Para facilitar el procesamiento y memorizacin de la informacin escuchada es necesario reflexionar sobre ella.

Comprender el papel de las seales vocales en los turnos de conversacin. Hemos de estar muy atentos a las seales vocales que puedan indicar cesin, solicitud o conservacin de turno. Comprender las relaciones entre las expresiones vocales y los estados afectivos de las personas. Aunque no es fcil, las expresiones vocales como el volumen, tono, timbre o ritmo de voz pueden aportarnos indicios de los estados afectivos de nuestros interlocutores. Aceptar y respetar las particularidades de cada persona.

El personal en contacto con el cliente debe conocer con profundidad su empresa y los productos ofertados para poder prestar ms atencin a las conversaciones sobre los mismos y lograr una mejor comprensin de las palabras de sus interlocutores. Fases de la venta y atencin al cliente Existen una serie de variables estrechamente relacionadas con los procesos de venta que influyen en la calidad de servicio percibida por los clientes. Estas variables otorgan valor aadido tanto a la empresa como a su cartera de productos, influyendo tambin en el posicionamiento de la misma. Estas variables pueden ser: a) Tangibles: son aquellos instrumentos materiales que influyen en la percepcin de la imagen global de un establecimiento. Podemos agruparlas en dos categoras: - Ambientacin del establecimiento: la decoracin, la iluminacin, el sonido o la estructura de un establecimiento influyen en las expectativas de satisfaccin de los clientes. La ambientacin debe ser coherente con las polticas de marketing de la empresa, en especial con sus criterios de segmentacin y posicionamiento y con sus acciones operativas de comunicacin externa. - Colocacin y presentacin de los productos: gestin del punto de venta bajo criterios de rentabilidad y eficiencia. b) Intangibles: conductas, aptitudes y actitudes individuales y grupales compartidas por los miembros de la organizacin que pueden incrementar valor y satisfaccin a los clientes. Las principales variables intangibles son: - Valores corporativos: estos incluyen las creencias de la organizacin, normas, formas de pensar, etc., y son los elementos que ms influencia tienen sobre el producto, las actividades de venta y el servicio postventa. - Calidad de servicio: la calidad de servicio queda reflejada en numerosas ocasiones por el estilo de comunicacin, el comportamiento y la motivacin del

personal, elementos que influyen en la imagen de la empresa y la percepcin de la calidad de sus productos. Entre las variables que intervienen en la prestacin de servicios como dimensiones de la calidad percibida por los clientes se pueden mencionar:

Accesibilidad: los clientes deben contactar fcilmente con la empresa. Capacidad de respuesta: predisposicin a atender y dar un servicio eficiente sin tiempos muertos ni esperas injustificadas. Cortesa: durante la prestacin de servicios el personal debe ser atento, respetuoso y amable con los clientes. Credibilidad: el personal en contacto con el pblico debe proyectar una imagen de veracidad que elimine cualquier indicio de duda en los clientes. Fiabilidad: capacidad de ejecutar la venta y el servicio que prometen sin errores. Seguridad: los servicios prestados carecen de riesgos. Profesionalidad: la prestacin de servicios debe ser realizada por profesionales.

Fidelizacin de los clientes Ms all de la satisfaccin de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su fidelizacin. La fidelidad del cliente es una actitud positiva que supone la unin de la satisfaccin del cliente (formada por elementos racionales y afectivos) con una accin de consumo estable y duradero. La fidelidad se deber de considerar como un proceso y, por tanto, no slo se obtiene mediante los outputs de la empresa (productos o servicios ofertados), sino que es la suma de dichos outputs con el proceso de prestacin del servicio y la atencin percibida por el cliente. Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y coherente que integre aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos de clientes. Los programas de fidelizacin son pautas de accin encaminadas a incentivar el consumo del cliente para que ste se implique con la marca o empresa. Estos programas se basan en acciones comerciales y de comunicacin sistemticas y mantenidas a lo largo del tiempo que aaden valor para el cliente. La implementacin de un programa de fidelizacin ofrece tres ventajas principales:

1. Mejora del servicio al cliente: se ofertan al cliente una serie de ventajas que incrementan el valor percibido por ste: puntos canjeables por viajes, descuentos en las compras, regalos por un mnimo de compra, etc. 2. Obtencin de informacin: los clientes adscritos al programa ofrecen sus datos en las fichas de inscripcin, con lo cual la empresa sabe cmo es su cliente. 3. Eficacia comunicativa: con la informacin anterior, la empresa puede desarrollar campaas personalizadas de comunicacin ms eficientes y satisfactorias para ambas partes. El diseo y puesta en marcha de un programa de fidelizacin debe seguir las siguientes etapas: 1. Sistema logstico de informacin: es considerado el ncleo del programa, cuya misin principal es obtener informacin relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa, logrando con ella una correcta segmentacin de clientes segn su grado de satisfaccin. Una vez implementado el programa, el sistema de informacin ha de recoger la evolucin de las respuestas de los clientes a los diferentes estmulos comerciales del programa. 2. Definicin del pblico objetivo del programa: segmentar los clientes segn su nivel de relacin con la empresa y decidir a qu grupos dirigir el programa. 3. Seleccin de ventajas, primas o incentivos: es necesario definir los estmulos significativos para cada tipo de cliente y desarrollar un programa que identifique claramente cmo se van a otorgar los diferentes incentivos. Los incentivos pueden ser: econmicos (descuentos), materiales (regalos), servicios especiales (prioridad de reservas), o comunicacin personal (informacin anticipada de novedades). 4. Diseo de la estrategia de comunicacin: las comunicaciones han de crear y mantener una relacin entre empresa y cliente. Los medios de comunicacin son los mismos que pueden emplearse para cualquier campaa de marketing (correo, telfono, Internet, etc.) Las estrategias de comunicacin debern resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfaccin para los clientes. 5. Implementacin: las respuestas a la comunicacin han de ser inmediatamente cuantificables, para lo cual los sistemas de informacin debern desde el primer momento recoger datos y transformarlos en informacin til. Es muy importante, desde el primer da de implementacin del programa, disponer de aquello que se ofrece, ya que la falta de disponibilidad de los incentivos ofertados puede anular toda la efectividad de la campaa previa de comunicacin.

El personal de contacto con el cliente deber estar informado y formado puntualmente de las acciones emprendidas, de la forma de conseguir los incentivos y cmo actuar cuando se agotan. 6. Evaluacin: los resultados obtenidos con los programas de fidelizacin pueden ser cuantificados atendiendo a diferentes variables como: - Incremento de la satisfaccin del cliente: puede medirse mediante el uso de encuestas o sondeos al consumidor. - La respuesta del cliente: medir las respuestas obtenidas a una determinada campaa. - La repeticin de compra o nmero de compras realizadas durante el mantenimiento de un programa de fidelizacin. - La prescripcin: cuantificacin de los nuevos clientes que fueron atrados por un antiguo cliente. - Respuestas a incentivos: anlisis del volumen de respuestas en relacin con el valor del incentivo ofertado. Los pequeos establecimientos difcilmente pueden implementar un programa de fidelizacin de gran complejidad tecnolgica, pero pueden desarrollar acciones sencillas y de bajo coste que permiten una rpida evaluacin de resultados:

Tarjetas: que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras realizar un nmero determinado de compras, la siguiente es, o bien gratis, o bien bonificada. Cupones de compra: los clientes compran unos cupones por un valor fijo, con los cuales participarn en un sorteo, de forma que si lo ganan pueden canjearlo por un valor determinado en productos del establecimiento. Descuentos fijos: se realizan a aquellos clientes que son considerados habituales. Se les comienza a aplicar de forma sistemtica un determinado descuento en todas sus compras.

La correcta relacin con los clientes permite a las organizaciones conocer los cambios en sus actitudes y expectativas para poder anticiparse a sus necesidades, pudiendo constituir las buenas relaciones con los clientes una ventaja competitiva real. Desde el punto de vista psicolgico la atencin se considera

como el acto de aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestin, concentrando la actividad mental sobre l con lo que penetra al campo de la conciencia. El gran error que cometen universalmente los llamados negocios enfocados al cliente es su fracaso en distinguir entre la satisfaccin del cliente y la fidelidad del cliente, adems de errar en la medicin de ambas y en su gestin.

1 2

Es la primera de las tres Leyes de Frank Bretano. Volitivo: se refiere a los actos y fenmenos producidos por la voluntad. 3 Un tiempo mayor de 24 segundos se considera una condicin patolgica.

2.4. Consumo del servicio como una experiencia

El consumo del servicio como una experiencia est muy ligado a la participacin del cliente en el mismo (lo que tambin se cita a veces como inseparabilidad), a menudo este concepto se toma como una caracterstica distintiva de los servicios. Esto sugiere que se debe evaluar el proceso del servicio para determinar si diferentes tipos de procesos dan por resultados una serie de niveles diferentes de participacin del cliente. Los servicios pueden catalogarse como actividades, o hechos que requieren de cierto esfuerzo humano o mecnico, tambin como una interaccin social entre el productor y el cliente. Dos preguntas fundamentales son: a quin (o a qu) est dirigida la actividad? y es esta una actividad tangible, o intangible? Estas dos preguntas dan por resultado un esquema de clasificacin que implica: 1. Acciones tangibles para los cuerpos de las personas, como la transportacin en una aerolnea, un corte de cabello o una ciruga (procesamiento de personas). 2. Acciones tangibles para los bienes y otras posesiones fsicas, como carga area, podado de csped y servicios de conserjera (procesamiento de posesiones). 3. Acciones intangibles dirigidas a las mentes de las personas, como difusin radial, televisiva y educacional (procesamiento del estmulo mental).

4. Acciones intangibles dirigidas a activos intangibles, como seguro, banca de inversiones y consultoras (procesamiento de informacin). Este esquema de clasificacin representa un bloque de construccin fundamental para la comprensin de la mercadotecnia de servicios y para el desarrollo de estrategias de servicios. Ofrece a los vendedores importantes enfoques relacionados con la aclaracin de beneficios del servicio, la comprensin de conducta y las experiencias de los clientes, el desarrollo de canales de estrategia y el diseo y la ubicacin del sistema de entrega del servicio. Conducta y experiencias del cliente Esta corriente prominente de la investigacin est relacionada con los encuentros de servicios o experiencias del servicio. La suposicin fundamental es que las percepciones del cliente en los encuentros de servicios son importantes en la satisfaccin del cliente. La investigacin de estas percepciones se enfoca a las interacciones entre clientes y empleados en las empresas de servicio. Algunas de ellas se pueden atribuir al libro titulado The Service Encounter (Czepiel y otros, 1985) que se origin de un simposio con ese nombre, a la primera publicacin de Journal of Marketing sobre los encuentros de servicios (Solomon et. al. 1985) y a numerosos escritos publicados a principio de la dcada de los ochenta. En la actualidad estas investigaciones adquieren tres aristas fundamentales mostradas a continuacin en la figura 2.4. 1. Administracin de las interacciones entre clientes y empleados, esta comprende la forma en que los clientes evalan los encuentros de servicios individuales. Numerosos autores han tratado el tema (por ejemplo, Bitner et. al., 1990; Czepiel et al., 1990; Lewis y Entwistle, 1990, Mills, 1990; Surprenant y Solomon, 1987).

Figura 2.4: Aristas fundamentales en los encuentros de servicios o experiencias del servicio. Fuente: Parra Feri et al. (2008).

2. Otro enfoque de la investigacin est en la participacin del cliente en los encuentros de servicio y en el papel del cliente en la produccin y la entrega del servicio, autores como (Goodwin, 1990; Kelley et al., 1990; Larsson y Bowen, 1989) han investigado sobre el tema. Aunque sus races radican en los primeros trabajos de Bateson sobre los clientes de autoservicios (Bateson, 1993). 3. El tercer enfoque de la investigacin de los encuentros de servicios examina el papel de los aspectos tangibles y el ambiente fsico en la evaluacin del cliente de

los encuentros tratado por (Berry y Parasuraman, 1991; Bitner, 1992 y Hui y Bateson, 1991). Atendiendo a lo antes expuesto es necesario destacar que todo gestor de servicio necesita reconocer que cualquier proceso operacional por importante que sea, solo constituye un medio para llegar a un fin. Para el prestador de servicios la clave est en tener una idea clara del o los beneficios especficos que brinda al usuario el servicio prestado. Por ejemplo: si un cliente necesita estar presente fsicamente durante la prestacin del servicio este debe entrar a la fbrica o entidad que lo brinda, se le debe hacer partcipe activo del proceso de creacin y entrega del servicio. Incluso si solo necesita entrar a dejar o recoger alguna posesin que necesite el servicio, aun as se le debe crear algunas comodidades que hagan extender su permanencia en el lugar y lograr quizs que gaste algn dinero. En ambos casos su satisfaccin se va a ver influenciada por factores como:

Encuentros con el personal de servicio. Apariencia y caractersticas de la instalacin, tanto exterior como interior. Caractersticas y conductas de otros clientes.

De lo que se deriva que su comportamiento y conducta van a estar regidos por el grado de satisfaccin que este experimente basado en sus experiencias como cliente y la capacidad de repuesta que sea capaz de ofrecer el prestador del servicio. Cadena de servicio-utilidad Cuando las empresas de servicios ponen en primer lugar a sus empleados y clientes, ocurre un cambio general en la forma en la cual administran y miden el xito. La cadena de servicio-utilidad asigna valores "slidos" a las medidas "moderadas", relacionando las utilidades, la lealtad del cliente y la satisfaccin del cliente con el valor de los servicios creados por empleados satisfechos, leales y productivos. La cadena de servicio-utilidad establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y su productividad. Los eslabones en la cadena (que se deberan considerar como proposiciones) son los siguientes: la lealtad del comprador es lo que estimula primordialmente las utilidades y el crecimiento. La lealtad es un resultado directo de la satisfaccin del cliente. La insatisfaccin est influenciada en gran parte por el valor de los servicios proporcionados. El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y productivos. A su vez la satisfaccin de estos es primordialmente el resultado de servicios de apoyo de elevada calidad y de polticas que permiten proporcionar resultados a los clientes. Vase la figura 2.5, donde se muestra "la estructura de la cadena de servicio-utilidad".

Figura 2.5: Estructura de la cadena de servicio-utilidad. Fuente: Parra Feri et al. (2008).

La cadena de servicio-utilidad tambin se define mediante una clase especial de liderazgo. Los directores ejecutivos de empresas subrayan la importancia de cada cliente y cada empleado. Para esos directores ejecutivos, el enfoque en los clientes y los empleados no es un lema carente de sentido. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento Para incrementar al mximo las utilidades la lealtad de los clientes es un factor determinante, ms importante que las utilidades. Reichheld y Sasser (1990) calculan que un incremento de 5% en la lealtad del cliente puede producir incrementos de 25% a 85% en las utilidades. Concluyen que la calidad de la participacin del mercado, medida en trminos de la lealtad de los clientes, merece tanta atencin como la cantidad de la participacin. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente En la actualidad, las principales compaas de servicios estn tratando de cuantificar la satisfaccin del cliente. Por ejemplo, durante varios aos Xerox, ha realizado encuestas anuales entre 480.000 clientes, concernientes a la satisfaccin con el producto y servicio, utilizando una escala de 5 puntos, donde 5 representa la puntuacin ms elevada y uno la ms baja. La meta inicial de esta empresa era lograr un 100% de calificaciones de 4 (satisfecho) y 5 (muy satisfecho), pero un estudio posterior de dichas calificaciones demostr que las relaciones entre las calificaciones y la lealtad real diferan grandemente, dependiendo de si los clientes estaban satisfechos (4) o muy satisfechos (5). Los clientes que posean la mxima calificacin tenan 6 veces ms probabilidad de volver a comprar un equipo Xerox y utilizando el mismo prestador de servicio que los clientes que posean la calificacin 4. Este anlisis conllev a ampliar los esfuerzos con el fin de crear apstoles1. Algo a lo que tambin dedic grandes esfuerzos fue a la eliminacin de clientes terroristas2. Para una mayor comprensin de lo antes expuesto vase la figura 2.6, donde se establece una relacin entre la lealtad del cliente y su satisfaccin.

Figura 2.6: Relacin entre lealtad y satisfaccin del cliente. Fuente: en aproximacin a Lovelock (1997).

El valor impulsa la satisfaccin del cliente Hoy en da, los clientes estn poderosamente orientados al valor. Pero qu quiere decir eso exactamente? Los clientes no dicen qu valor significa los resultados que reciben en relacin con los costes totales (tanto el precio como los dems costes en los cuales incurren los clientes al adquirir un servicio). Por ejemplo una compaa de seguros est creando esta clase de valor para sus clientes, si es capaz de procesar y pagar con rapidez las reclamaciones de sus clientes y minimizando el esfuerzo de este a la hora de cobrar su pliza de seguro. La productividad de los empleados impulsa el valor En Southwest Airlines, una de las lneas reas de EE.UU., diariamente ocurre una historia sorprendente en cuanto a la productividad de sus empleados. El 86% de sus 14.000 empleados estn sindicalizados. El diseo de los puestos les permite que de ser necesario los empleados puedan desempear varios trabajos. Los horarios, las rutas y las prcticas de la compaa (como asientos no reservados) y empleados de pase de abordar sencillos, (codificados por color y reutilizables), permiten que el nmero de pasajeros que abordan cada da sea tres o cuatro veces mayor que el de las aerolneas competidoras. De hecho, desembarcan y vuelven a embarcar las dos terceras partes de sus vuelos en 15 minutos o menos. Debido a la disponibilidad de aviones y a la ruta de trayectos cortos, que no requieren paradas temporales ni prolongadas, para las tripulaciones de los aviones, esta aerolnea tiene aproximadamente un 40% ms de utilizacin que sus principales competidores. Esto explica porqu la compaa puede cobrar tarifas de 60% a 70% ms bajas que las existentes en los mercados a los cuales ingresa. En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son muy elevadas, a pesar de que esta no asigna asientos, no ofrece alimentos a bordo y no integra su sistema de reservaciones con otras aerolneas. Los clientes brindan un valor muy especial a sus salidas frecuentes, al servicio a tiempo, a los empleados amistosos, y a las tarifas tan bajas. La gerencia de Southwest est enterada de esto gracias a que su principal unidad de mercadotecnia (sus 14.000 empleados) est diariamente en contacto con los clientes e informa su descubrimiento a la gerencia. Adems, las medidas de desempeo de la administracin federal de aviacin muestran que todas las aerolneas principales de esta compaa logran con regularidad el nivel ms elevado de llegadas a tiempo, el nmero ms bajo de quejas y el menor nmero de reclamaciones de equipaje extraviado por cada mil pasajeros. Southwest ha obtenido utilidades durante 21 aos consecutivos y fue la nica que obtuvo utilidades en 1992. La lealtad de los empleados impulsa la productividad

Las medidas tradicionales de las prdidas en las cuales se incurre debido a la rotacin de empleados se concentran nicamente en el coste de la bsqueda, contratacin y capacitacin de los reemplazos. En la mayora de los trabajos de servicios, el verdadero coste de la rotacin de personal radica en la prdida de la productividad y en la disminucin de la satisfaccin del cliente. Un estudio reciente del personal de una distribuidora automotriz realizado por Abt Associates, concluy que el coste promedio mensual de reemplazar a un representante de ventas que tena de 5 a 8 aos de experiencia era de 36.000 dlares en venta. Y los costes de perder un corredor valioso en una empresa de valores pueden ser todava mayores. Calculando en forma conservadora, se necesitan casi 5 aos para que un corredor vuelva a crear relaciones con clientes que pueden producir un milln de dlares anuales en comisiones a la casa de corretaje. La satisfaccin de los empleados impulsa a la lealtad En un estudio realizado sobre una empresa de seguro de accidentes y propiedades, el 30% de todos sus empleados descontentos mencionaron su intencin de abandonar la compaa, un ndice potencial de rotacin de personal tres veces ms elevados que el de los empleados satisfechos. En este mismo caso, se encontr que el nivel de rotacin de personal estaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfaccin del cliente. En contraste Southwest Airlines, recientemente mencionada como un de los 10 mejores lugares del pas para trabajar, experimenta el ndice ms elevado de retencin en la industria de las aerolneas, los niveles de satisfaccin son tan elevados que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, los ndices de rotacin de empleados son inferiores al 5% anual. La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados Lo que se ha denominado como la calidad interna de un ambiente de trabajo, contribuye en gran parte a la satisfaccin de los empleados; la calidad interna se mide por los sentimientos de los empleados hacia sus trabajos, sus compaeros de trabajo y sus empresas. Qu es lo que ms valoran los empleados de servicios en sus trabajos? An cuando nuestros datos son preliminares en el mejor de los casos, apuntan cada vez ms hacia la habilidad y la autoridad de los empleados de servicio en lograr resultados para sus clientes. La calidad interna tambin se caracteriza por las actitudes que tienen las personas hacia las dems y por la forma en la cual se prestan servicios unas a otras dentro de la organizacin. El liderazgo es la base de la cadena del xito Los lderes que comprenden lo que es la cadena de servicio-utilidad, desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compaeros de trabajo. Muestran una disposicin y una habilidad para escuchar. Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados experimentando los procesos de servicios de sus empresas, al mismo tiempo que escuchan las sugerencias del personal en lo concerniente a las

mejoras. Se preocupan por l y pasan mucho tiempo seleccionndolo, siguiendo sus pasos y reconociendo sus esfuerzos. Cmo relacionar los eslabones de la cadena para que la gerencia emprenda una accin? An cuando muchas organizaciones estn empezando a medir las relaciones entre los eslabones individuales de la cadena de servicio-utilidad, solo una cuantas han relacionado esos eslabones en forma significativa que pueden conducir a vastas estrategias para lograr una ventaja competitiva perdurable. En el estudio exclusivo que se mencion anteriormente realizado a una compaa de seguros de propiedades y accidentes, no solo se identific los vnculos entre la satisfaccin y la lealtad del empleado, sino que tambin estableci que una de las fuentes primordiales de la satisfaccin en el trabajo eran las percepciones de los trabajadores de servicios acerca de su habilidad para satisfacer las necesidades del cliente. Aquellos que tenan la impresin de que s podan resolver las necesidades de este, registraron niveles de satisfaccin de ms del doble de elevados que quienes pensaban que no lo hacan, pero lo que es todava ms importante es que el mismo estudio encontr que cuando un trabajador de servicio dejaba la compaa, los niveles de satisfaccin del cliente descendan bruscamente de 75% a 55%. Como resultado de este anlisis, la gerencia trat de enfocarse en reducir la rotacin del personal entre los empleados que tienen contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en su trabajo. El hecho de relacionar todos los eslabones de la cadena de servicio-utilidad parece ser una tarea superior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores slidos a las medidas moderadas, sino tambin de vincular esas medidas individuales y unirlas en una perspectiva muy amplia del servicio. Las organizaciones del servicio necesitan cuantificar sus inversiones en las personas (tanto clientes como empleados). La cadena de servicio-utilidad proporciona el marco de referencia necesario para esta tarea crtica. Voz del cliente Las empresas hoy en da pueden utilizar los diferentes mtodos de medicin de la calidad del servicio al cliente para:

Identificar y clasificar por orden las dimensiones de la calidad del servicio que son decisivas para los clientes. Medir y comprender las necesidades y expectativas de los clientes acerca de la calidad del servicio y asegurarse de si se est cumpliendo o no con esas expectativas. Agrupar las localizaciones o sucursales con base en el desempeo de la calidad y aprender de los mejores.

Comparar su propio desempeo en la calidad del servicio con el de la competencia. Anticipar las necesidades del cliente.

Hoy en da los lderes astutos de negocio reconocen que es necesario cambiar las anticuadas culturas corporativas con el fin de aspirar a la calidad como una ventaja contra la competencia. El reto de las gerencias es integrar la retroalimentacin de los clientes en todas y cada una de las fases del negocio. Las medidas estn garantizadas para reflejar un enfoque al cliente y los niveles de la calidad del servicio se diferencian en lo que concierne a la accin. El mejoramiento de las medidas requiere el trabajo en equipos (cooperacin interdepartamental) y por consiguiente lo fomenta y tambin requiere responsabilidad. Adems se puede defender la confiabilidad y la validez de las mediadas, y la demostracin de los resultados promueve la motivacin positiva de los empleados. Una de las mejores formas en las cuales una compaa puede responder a la competencia en proporcionar un servicio de elevada calidad. La obtencin de medidas confiables y vlidas es decisiva para alcanzar una meta.

El consumo del servicio como una experiencia est muy ligado a la participacin del cliente en el mismo, lo que tambin se cita a veces como inseparabilidad. El comportamiento y conducta del cliente van a estar regidos por el grado de satisfaccin que este experimente basado en sus experiencias y la capacidad de repuesta que sea capaz de ofrecer el prestador del servicio. Los lderes que comprenden lo que es la cadena de servicioutilidad, desarrollan y mantienen una cultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compaeros de trabajo. Muestran una disposicin y una habilidad para escuchar.

Apstoles: trmino ideado por Scott D. Cook, director ejecutivo de Intuit Corporation, fabricante y distribuidora de software, que describe a los clientes que estn tan satisfechos que convierten en los no iniciados y los convencen de comprar un producto o servicio. 2 Terroristas: clientes tan descontentos que hablan muy mal del servicio cada vez que tienen oportunidad provocando gran desconfianza e incertidumbre en clientes potenciales.

2.5. Gestin de relaciones con el cliente

La gestin de relaciones con el cliente, segn describe Olga Ricarte de Strategy Consultors, se identifica por las siglas CRM (Customer Relationship Management) y consiste en recoger, conservar y analizar el conocimiento sobre el cliente, utilizando herramientas y software adecuado a cada organizacin para dar un servicio ms personalizado y profesional al cliente final. Su objetivo es fidelizar al cliente consiguiendo altos ndices de retencin. La situacin del CRM dentro de la organizacin se muestra en la figura 2.7.

Figura 2.7: CRM dentro de la organizacin. Fuente: Ricarte. Strategy Consultors (2004).

Entre los principales errores asociados al concepto CRM estn:

No slo se refiere al marketing, sino tambin a toda la empresa y a su visin. La implantacin presupone cambios globales en los procesos, sistemas y organizacin de la empresa. Exige gestionar el cambio del conocimiento. No es necesaria su instalacin total, se puede modular. Cada organizacin puede tener su propio CRM.

Los mdulos que integran un CRM se detallan en la figura 2.8.

Figura 2.8: Mdulos de un CRM. Fuente: Ricarte. Strategy Consultors (2004).

La implantacin prctica del CRM sigue la secuencia que se expone en la figura 2.9. Entre los objetivos esenciales que se persiguen con la implantacin del CRM estn:

Ver la informacin por toda la empresa de la misma forma. Presentando la informacin como un todo. Creacin de vistas tiles de la informacin. Incentivar las ventas cruzadas y ventas inducidas. Aumentar la cuota de vida de un cliente. Medir y controlar la rentabilidad de un cliente. Crear valor ya que el cliente es un factor de escasez.

Figura 2.9: Implementacin prctica del CRM. Fuente: Ricarte. Strategy Consultors (2004).

Las siglas CRM identifican a lo que se ha denominado Gestin de Relaciones con el Cliente. Entre los principales errores asociados al concepto CRM estn:

No slo se refiere al marketing, sino tambin a toda la empresa y a su visin. La implantacin presupone cambios globales en los procesos, sistemas y organizacin de la empresa. Exige gestionar el cambio del conocimiento. No es necesaria su instalacin total, se puede modular. Cada organizacin puede tener su propio CRM.

2.6. Tcnicas para la comunicacin en las organizaciones

Una vez descritos en los epgrafes anteriores un grupo de aspectos de gran inters relacionados con los servicios, los clientes y mecanismos e instrumentos de apoyo a la gestin de la atencin a los clientes, se detallan en el presente epgrafe varias de las tcnicas ms utilizadas para los procesos de comunicacin en las organizaciones. Es pertinente sealar que para implementar la comunicacin existen una amplia gama de tcnicas disponibles, por lo cual se exponen algunas consideraciones sobre las tcnicas de comunicacin ms comunes en la actividad cotidiana de las personas, incluyendo aspectos asociados con su uso efectivo. Entrevista Es una actividad encaminada a obtener informacin directa de una persona mediante el dilogo. Es una forma de comunicacin oral para obtener informacin amplia y detallada sobre hechos, sucesos y problemas mediante la interrogacin a personas; generalmente se produce cara a cara. Esta forma de comunicacin oral posee ventajas y desventajas que son resumidas en la tabla 2.1.

VENTAJAS Es un contacto directo donde se puede observar todo; tono de voz, comportamiento, diccin, lenguaje gestual. Se puede verificar la informacin obtenida y profundizar en ella, logrndose retroalimentacin inmediata con la persona delante. Puede aplicarse a cualquier sujeto independientemente de su nivel de instruccin. Permite un mayor nivel de confianza y libertad para el entrevistado.

DESVENTAJAS Alto grado de subjetividad, pues se derivan juicios de una muestra pequea del comportamiento del entrevistado. Se emiten opiniones sobre alguien sobre la base de prejuicios o parcialidad; por ejemplo, considerar a aquellas personas parecidas a nosotros como capaces. Tambin nos podemos parcializar al hacer preguntas sobre la base de los valores del entrevistado. Es costosa en tiempo. Ocurre aqu un efecto psicolgico conocido como error de halo, que es tender a juzgar a una persona en varios aspectos partiendo de nuestra escala de valores o a recomendaciones de otros y por ello inferirnos que tienen determinadas caractersticas. Exige el entrenamiento del entrevistador (puede

ser deficiente su preparacin). Tambin el comportamiento del entrevistado puede influir en el entrevistador y tomar ste decisiones incorrectas o hacer juicios apresurados. Por lo que el entrevistador debe tener habilidades, pues la entrevista es ms arte que ciencia.

Tabla 2.1. Ventajas y desventajas de la entrevista. Fuente: Garca Ascanio (2007).

Caractersticas de la entrevista

En ella se intercambian ideas, opiniones sobre determinados aspectos, en dependencia del objetivo que persiga. Puede ser muy eficiente en la obtencin de datos. Se usa no slo para captacin de informacin, sino tambin para seleccionar personal y en solucin de conflictos. Puede ser estructurada con guin o libre (abierta).

Elementos de la entrevista

Entrevistador. Gua de entrevista. Entrevistado (elemento clave).

Etapas de la entrevista 1. Preparacin. - Determinar el objetivo que se persigue y la forma en que se va a obtener la informacin. - Conocer de antemano las caractersticas del entrevistado. - Identificar los puntos de mayor inters a abordar (organizando gua flexible de preguntas). - Tener presente el ambiente fsico (lugar agradable, privado) y el ambiente mental (confianza, nimo). 2. Ejecucin. - Ser puntual en el comienzo.

- Lograr identificarse con el entrevistado y tener una apariencia personal adecuada al medio de ste. - Explicar los objetivos de la entrevista y la eleccin del entrevistado. - Lograr clima de confianza, estimulando la comunicacin con preguntas y escuchando al entrevistado con paciencia. - No criticar, discutir o evaluar, para no herir al entrevistado si surgen discrepancias. (recoger la informacin lo ms fiel y literalmente posible). - Ajustar las preguntas al nivel del entrevistado, anotando las respuestas y verificando su comprensin. - Utilizar un trato respetuoso, asegurando el respeto a la confidencialidad. - Al despedirse, muestre agradecimiento e informe sobre las acciones futuras en las que utilizar esta informacin. 3. Recapitulacin o Evaluacin. - Revisar las notas terminadas y ordenar las ideas de forma lgica (por temas o asuntos), despus deben simplificarse y pasarse en limpio para consolidar la informacin. Reunin Su objetivo es el intercambio colectivo de ideas, buscar alternativas de solucin. Es una va intensa para involucrar a otros en la solucin de problemas y la toma de decisiones. Se estructura en diferentes etapas (Ver tabla 2.2).

ETAPAS

ASPECTOS RELEVANTES Participantes (Implicados). Informacin necesaria (para que se preparen). Agenda. Medios necesarios. Local adecuado. Lugar, hora; aviso con tiempo de la agenda (flexible). Preparacin del que dirige la reunin.

Preparacin o etapa previa (Antes): es donde se precisan los objetivos a lograr (resultados).

Ejecucin (Durante): donde se explican los objetivos (Por qu se da la reunin?).

Aplicar formas lgicas de trabajo. Ir de lo general a lo particular al tomar decisiones. Clima democrtico. Estimular el pensar y la

participacin. Concluir con el logro de los objetivos. Tomar acuerdos. Saber cuando se agota el punto o la reunin.

Recuento, control y retroalimentacin (Despus).

Realizar resumen de la memoria del grupo. Reunir implicados. Controlar lo acordado hasta su cumplimiento y retroalimentacin. Representar al grupo en otras reuniones (retroalimentacin).

Tabla 2.2. Momentos o etapas de la reunin Fuente: Rodrguez Molina (2006).

Razones psicolgicas para reunirse

Necesidad de sentirse parte de un grupo. Sentido de confianza y pertenencia. Necesidad de aliviar la soledad y la carga de responsabilidades. Desarrollar un sentido de compromiso.

La reunin es una forma de lograr una verdadera participacin. El desarrollo conlleva a un complejo proceso de direccin donde el aumento de la participacin es fundamental para llevar a cabo mltiples tareas, pues el trabajo en grupos desarrolla el pensamiento creativo. Adems resultan necesarias por las razones psicolgicas antes expresadas. Diez razones para no celebrar una reunin 1. Se est prejuiciado a favor de una solucin. 2. Se puede hacer mejor individualmente. 3. Se puede resolver con un memo, telefnicamente o mediante el mural. 4. El asunto no est dentro de la competencia del grupo. 5. No resulta de inters un criterio de grupo. 6. La solucin a la que se puede arribar es nica. 7. El asunto no interesa a los participantes.

8. La capacidad tcnica del jefe en ese tema, est muy por encima del resto del grupo. 9. La informacin bsica para trabajar en la reunin no est disponible. 10. No es importante conseguir la aceptacin del grupo. Cundo celebrar una reunin? 1. Cuando se desea informacin o asesoramiento del grupo. 2. Cuando se quiere involucrar al grupo en un proceso de solucin de problemas. 3. Si existe un problema que debe ser aclarado. 4. Si el jefe tiene inquietudes que compartir con el grupo. 5. Cuando hay un problema que compromete a diferentes personas o el propio grupo desea reunirse. Grupos de Implicados que deben estar presentes en las reuniones

Los que toman las decisiones. Los que por la posicin que ocupan pueden apoyar o frenar las decisiones. Los que ejecutan las decisiones. Los expertos.

Tipos de reuniones

Informativas (para anunciar, orientar). Recogida de informacin (buscar opiniones, evaluaciones). Para resolver problemas. Toma de decisiones. Reuniones combinadas. Informales (sin dirigencia).

Entre las tcnicas de comunicacin escrita con mayor difusin resaltan la agenda y el informe. Algunos de sus aspectos fundamentales se resumen a continuacin: Agenda Es un instrumento adecuado para distribuir el tiempo, por lo que no es un elemento pasivo, sino organizativo. Diferentes nombres de la agenda

Organizador de trabajo. Organizador personal. Planificador de trabajo. Planificador de tiempo.

Tipos de agendas

Anual (dividida en meses). Mensual (dividida en semanas). Semanal (dividida en das).

Sugerencia para que sea efectiva la agenda de trabajo

Anotar compromisos fijos con sus fechas. Reuniones planificadas y actividades preestablecidas. Anotar el cumplimiento de algunos compromisos das antes del vencimiento. Organice su propia seccin de datos tiles. Aprenda a tomar notas de las reuniones. Archive y guarde sus agendas de forma organizada.

Qu es la agenda de la reunin?

Agenda de la reunin.

Es el proceso de pensar a travs de un flujo detallado de tpicos, pasos y tiempos necesarios para lograr los resultados deseados de una reunin. Un producto principal de este planteamiento es una agenda escrita, la cual sirve como una ruta lgica y secuencial.

Principios para planear la agenda de la reunin.

1. Una agenda es un mapa del camino que el grupo puede cambiar conscientemente segn se desarrolle la reunin (documento vivo) flexible. 2. Si no es aceptada por el grupo no es una agenda til. 3. Su planeamiento exitoso puede conducir a la decisin de que no es necesaria la reunin. 4. Las agendas efectivas deben contener pocos tpicos para ser tratados con profundidad.

Uso de la agenda en las diferentes etapas de la reunin.

Antes: el directivo prev si es necesaria la reunin, realizando posteriormente:

- Definicin del proceso. - Seleccin de los participantes. - Preparacin requerida de cada participante para la reunin. Durante: guiar a travs de sus tpicos el desarrollo ordenado de la reunin y los tiempos previstos. Despus: su revisin permite la seguridad de que fueron abordados todos los puntos. Informe Documento que comunica informacin concreta a un determinado lector o grupo de lectores y suele contener el resultado de un estudio profundo sobre hechos, situaciones y pruebas documentales del trabajo realizado. Una estructura empleada para su desarrollo es la mostrada en la tabla 2.3.

ETAPAS

ASPECTOS RELEVANTES A quin se dirige? Quin lo enva? Fecha? Asunto. Contenido esencial. Alcance y objetivos. Reduce el tema en etapas. Finaliza con declaracin clara del propsito.

Resumen introductorio

Es la parte ms larga y detallada. En su redaccin deben observarse las reglas de comunicacin escrita y exponer su contenido de lo general a lo particular. Estructura lgica (cronolgica o por asuntos con secciones de ttulos descriptivos que sean partes manejables para el lector). El nmero de secciones, su alcance y ttulos deben ser apropiados al tema, al lector y a la situacin. Mientras ms difcil sea el contenido, ms Exposicin general secciones se deben usar. o cuerpo del informe Conclusiones: Presenta el significado del trabajo y debe estar enlazada al propsito declarado en la introduccin. Recomendaciones: Son declaraciones de accin y deben ser expuestas usando verbos que respondan a la pregunta: Qu debemos hacer ahora? Sugieren cursos de accin o presentan alternativas.

Referencias: Identifican las fuentes del material citado; refuerzan declaraciones mencionando a autoridades en la materia y muestran que el lector se ha esforzado. Anexos Informacin adicional demasiado detallada y son referidas al cuerpo del informe. Ejemplo: Modelos de encuestas y guas de entrevistas, cuadros, resoluciones, grficos, lminas, mapas, muestras de clculo, etc. Tabla 2.3. Estructura de un informe.

Aspectos a tener en cuenta en el informe: 1. Orden lgico de ideas (diferencias entre opiniones y hechos. Exponer de lo general a lo particular). 2. Presentacin y vocabulario (recordar modelo de comunicacin). 3. Momento psicolgico de presentarlo (oportuno). 4. Extensin acorde a la importancia del asunto que se trate (no muy extenso). 5. Las caractersticas del destinatario (nivel jerrquico, profesin, etc.) 6. Esclarecer propsito que se persigue (objetivo). 7. El tiempo disponible (si es urgente, precisar ideas esenciales). 8. Elaboracin del esquema general o gua de contenido. 9. Responsabilidad ante los criterios expuestos. Atencin telefnica El uso del telfono en sus diferentes modalidades (fija y mvil), constituye desde hace algn tiempo un instrumento de gran utilidad para la comunicacin, por lo cual resulta necesario conocer sus caractersticas y peculiaridades de uso. La comunicacin telefnica presenta unos rasgos caractersticos que la diferencian de la comunicacin presencial sobre los que conviene reflexionar:

Se trata de un medio fro y distante que exige una mayor formalidad en la comunicacin.

La imposibilidad de percibir la comunicacin no verbal de nuestros interlocutores hace que el contenido de nuestras palabras y el estilo expresivo sean los elementos clave de la comunicacin. La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duracin resulten molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve espacio de tiempo. La imposibilidad de emplear elementos visuales, exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros receptores comprendan el contenido de nuestras palabras, y puedan determinar aquello que intentamos describirles.

Para comunicarnos correctamente por telfono es posible auxiliarnos de guas de conversacin que vayan sealando las frases y el estilo que se debe emplearse cuando se atiende el telfono, as como las respuestas a posibles dudas u objeciones del interlocutor. Estas guas de conversacin han de ser redactadas por las personas que atienden el telfono y su supervisor. Algunos consejos para mejorar las habilidades de comunicacin telefnica cuando se reciben llamadas son:

Responder a la llamada en los primeros tonos. Dejar sonar el telfono hasta que terminemos la actividad impacienta al que est en la lnea. Es mejor responder, tomar los datos del interlocutor y decirle que le llamaremos enseguida (cuando hayamos terminado la actividad). Mantener el telfono aproximadamente a cinco centmetros de los labios para no disminuir la calidad de audicin. La voz da la imagen al cliente de nuestra persona. El tono, volumen y ritmo han de adaptarse al tipo de informacin dada. Evitar frases demasiado largas y utilizar un lenguaje que se adapte al tipo de comunicacin del cliente. Antes de realizar una llamada es necesario planificarla para no iniciar la conversacin de forma dubitativa.

La entrevista y las reuniones son consideradas formas de comunicacin oral de gran utilidad para el trabajo de direccin. En relacin a la comunicacin oral Schein (2002) plantea "... interrumpir a los dems es uno de los comportamientos de comunicacin ms comunes y destructivos. La mayora de la

gente suele tener poca conciencia de cun frecuente y groseramente interrumpe a los dems, convencida de que tiene que decir algo ms importante de aquello que iba a decir el que estaba hablando..." Entre las tcnicas de comunicacin escrita con mayor difusin resaltan la agenda y el informe. Algunas de las diferentes denominaciones de la agenda son: organizador de trabajo, organizador personal, planificador de trabajo y planificador de tiempo.

2.7. Consideraciones para una buena comunicacin

Complementando el anterior epgrafe, resulta de gran inters y utilidad prctica someter a consideracin de los estudiantes otros elementos que permiten identificar otras aristas en el tema de lograr una buena comunicacin. Ante la necesidad de lograr una buena comunicacin, es necesario entender que el comportamiento y comunicacin no verbal se manifiesta en diversas dimensiones, por lo que se sugiere tener en cuenta las siguientes conductas:

Sonrer: resulta necesario sonrer cordialmente y sin exageraciones al inicio de la interaccin personal para poner al interlocutor en buena disposicin de nimos. Mirar a los ojos: el contacto visual ayuda y refuerza la comunicacin. Asentir o negar con la cabeza: para mostrar que se comprende y se sigue la comunicacin interpersonal, se debern realizar movimientos leves con la cabeza. Controlar los movimientos corporales: los movimientos corporales no deben ser excesivos o estereotipados. Cualquier movimiento hacia delante indica normalmente inters por la comunicacin que se est manteniendo, de la misma forma que retirar o alejar el cuerpo indica desinters o discrepancia. Brazos cruzados: si el espacio personal es corto es conveniente no cruzar los brazos a modo de barrera entre las dos personas, siendo ms cordial cogerse las manos simplemente.

Dar la mano con seguridad: la mano ha de estrecharse con seguridad y cordialidad.

Al igual que la imagen y presencia personal y el comportamiento no verbal, el estilo con que se establezca la comunicacin es una carta de presentacin para el interlocutor. En la comunicacin que se realiza con diferentes personas, el estilo asertivo es el ms eficaz, ya que se orienta por los objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor. Este estilo se caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes a otra persona siendo respetuoso con el punto de vista de la misma. Al hablar se tratar de conseguir que los contenidos y el lenguaje utilizado sean claros, concretos y al mismo tiempo completos. Para ello es conveniente seguir una serie de consejos:

Cuanto ms sepamos de un tema, ms fcilmente podremos explicarlo. Emplear frases y prrafos cortos que faciliten la reflexin sobre sus contenidos. Los tiempos verbales deben estar psicolgicamente prximos. Si se habla del pasado siempre resultarn ms prximos los tiempos compuestos. No se deber de recurrir a tecnicismos innecesarios. Algunas habilidades que favorecen la comunicacin son: - Escuchar activamente. - Atender a las seales no verbales. - Seleccionar el lugar y el momento adecuados para cada tipo de comunicacin. - Resumir aquello que se est exponiendo. - Realizar preguntas cortas y directas que ayuden a obtener informacin. - Ser positivo. - Dar informacin til y planificada. - Conceder mucha importancia a los primeros momentos de la comunicacin.

Segn plantea Fuentes vila (2000), existen en la prctica diferencias sustanciales entre:

Lo que se piensa o se quiere expresar. Lo que nos es posible decir. Lo que se expone en s. Lo que se oye. Lo que se escucha. Lo que se comprende. Lo que se concientiza. Lo que se retiene.

Rodrguez Caguana (2005) ofrece los siguientes consejos para una retroalimentacin efectiva:

No pregunte al receptor si entendi. Pregunte qu estamos pensando los dos o qu fue lo que entendi. No culpe a nadie, corrija la situacin.

Diversos autores opinan que si se considera lo que una persona piensa el 100%, entonces expresa el 80% en el mejor de los casos, el interlocutor escucha el 60%, metaboliza el 40% y si le corresponde exponer esto mismo, solo lo har al 20% de lo que pens el emisor inicial. Por todo esto, cuando se atiende al cliente, se deben desarrollar diversas habilidades comunicativas, como son:

Saber comunicar. Saber escuchar. Saber preguntar. Saber usar el silencio. Saber ordenar en el ambiente profesional. Saber corregir a los empleados.

Es por ello que para comunicarse adecuadamente es necesario:

Ser naturales (ser nosotros mismos). Ser claros y firmes. Ser especficos y concretos. Ser breves. Ser entusiastas. Ser respetuosos. Tener un objetivo preciso en la comunicacin para no estar divagando. Controlar que se haya captado el mensaje. Determinar "cmo lo vamos a hacer". Clarificar "dnde" y "cundo" se va a hacer.

En el intercambio con las personas se deben cumplir varias normas, como por ejemplo:

Concentrarse totalmente en el intercomunicador, eliminando cualquier tipo de distraccin que nos separe de lo que se pueda considerar elemental. Escuchar activamente sin interrumpir al interlocutor cuando est haciendo uso de la palabra. Mantener la mente abierta conteniendo los prejuicios y sentimientos negativos. Saber preguntar, pues esto es un instrumento muy poderoso en la comunicacin, lo cual puede ser vital para tomar decisiones. No saltar precipitadamente a las conclusiones.

Si dentro de la prestacin de un servicio ocurren fallas o insuficiencias que hagan necesario llamar la atencin a un empleado, debe tenerse en cuenta lo siguiente:

Hacerlo en el momento y lugar adecuados, garantizando la privacidad. Precisar los ms mnimos detalles de los hechos que han tenido lugar, as como las causas que lo impulsaron. Evitar prejuicios o anticiparse a conclusiones que pudieran provocar injusticias en el proceso. Tomar muy en cuenta las caractersticas de la personalidad y temperamento de quien se reprende, as como su expediente y antecedentes. Lograr que el implicado comprenda e interiorice la falta, as como se comprometa a su rpida eliminacin y a no volver a incurrir en la situacin. Debe quedar explcita y clara la posicin de ayuda y no de destruccin en cuanto a lo analizado. La despedida se llevar a cabo en un tono positivo que propicie el nimo y la colaboracin de las personas que se han relacionado. Nunca se concluir una conversacin si se sospecha que subyacen reservas o rugosidades entre los implicados.

Relacionado con la mejora y efectividad de la comunicacin, se han propuesto por diversos autores orientaciones o tcnicas, entre estos Fuentes Davis (1981) plantea 10 orientaciones para una buena escucha: 1. Deje de hablar: usted no puede or si est hablando. 2. Ponga cmodo al que habla: aydelo a sentirse que es libre para hablar. 3. Mustrele que usted quiere or: parezca y acte interesado. No lea su correspondencia mientras le hablan. 4. Elimine las distracciones: no se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.

5. Trate de ser emptico con el otro: trate de ponerse en su lugar, de manera que pueda comprender su punto de vista. 6. Sea paciente: dedique bastante tiempo, no interrumpa. 7. Mantenga su humor: un hombre colrico toma el peor significado de las palabras. 8. Sea prudente con sus argumentos y crticas: esto pone al otro a la defensiva, o predisponer con mal humor. 9. Haga preguntas: estimula al otro y muestra que usted est escuchando, ayuda a desarrollar otros temas. 10. Pare de hablar: esto es lo primero y lo ltimo. Todas las otras reglas dependen de esto. Usted no puede ser un buen escucha mientras est hablando. Entre las tcnicas para una buena escucha Garca Ascanio (2007), seala las siguientes: 1. Identifique las ideas centrales y ms importantes que le digan. 2. Observe de frente a la persona que habla, el lenguaje gestual es muy importante. 3. Trate de lograr empata, para comprender lo que le dicen y sienten. 4. Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos ni aprobarlos. 5. Tome la idea central, exprsela con sus palabras y verifique lo que entendi. 6. Realice preguntas, para solicitar detalles y demostrar que est escuchando. 7. Tenga paciencia, dle tiempo al otro, no lo apure ni interrumpa. 8. No discuta mentalmente al escuchar, eso crea barreras y no permite escuchar. 9. No asuma posiciones de antemano, ni durante la conversacin, puede predisponer y perturbar el razonamiento. 10. No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema. En otra faceta de la comunicacin Rodrguez Molina (2006) indica las vas para propiciar la efectividad de la comunicacin directivo-subordinado: 1. Crear conviccin de la utilidad de la comunicacin.

2. Comunicar en tiempo. 3. Comunicar para producir resultados. 4. Estructurar la organizacin para facilitar la comunicacin (disminuyendo la pirmide organizacional). 5. Desarrollar la confianza a partir de conocer las verdaderas necesidades de informacin en cada nivel de la organizacin. 6. Para realizar la retroalimentacin del desempeo tener en cuenta: - Ser frecuente y cercana a los hechos. - Basarse en hechos objetivos, no en percepciones. - Mostrar inters. - Estimular autoimagen y sentimiento de capacidad. - Ayudar a saber qu se hace y cmo se hace. Complementando lo expuesto no resulta redundante sealar que la sobrecarga de informacin es tan nociva como la ausencia o dficit de la misma, ya que se corre el riesgo de que las personas no capten lo esencial. En este sentido la clave es la calidad, no cantidad, ya que en su expresin ms amplia, el propsito de la comunicacin en una organizacin es efectuar cambios; influir sobre las acciones en beneficio de la misma.

En la comunicacin que se realiza con diferentes personas, el estilo asertivo es el ms eficaz, ya que se orienta por los objetivos y, por tanto, la probabilidad de lograrlos es mayor. Este estilo se caracteriza por expresar clara y concisamente ideas, deseos, demanda y actitudes a otra persona siendo respetuoso con el punto de vista de la misma. El exceso de informacin es tan nocivo como la ausencia o dficit de la misma, ya que se corre el riesgo de que las personas no capten lo esencial. En este sentido la clave es la calidad, no cantidad, ya que en su expresin ms amplia, el propsito de la comunicacin en una organizacin es efectuar cambios; influir sobre las acciones en beneficio de la misma.

2.8. Protocolo en la atencin a las insatisfacciones en los clientes

Cuando se est en presencia de clientes que se quejan o muestran insatisfacciones, el protocolo que se siga para atender estas insuficiencias puede ser tan importante como la solucin final. Si la queja de un cliente se maneja correctamente, hay un 60% de probabilidad de que el cliente regrese a nuestro negocio, pero si se logra la total satisfaccin tras la queja, las posibilidades de que el cliente retorne aumentan al 95%. Las cifras invitan a profundizar en el tema. Cuando una compaa falla en brindar el servicio esperado, los clientes aspiran a una compensacin por lo que se ha perdido, una respuesta rpida y conveniente, as como un tratamiento corts y respetuoso. Este proceso implica no solo el acto de salvar la falta, sino tambin el esfuerzo de comprender las causas del error para evitarlo en el futuro. En la industria hotelera, por ejemplo (en lo sucesivo se expondrn otros ejemplos vinculados a la hotelera y restauracin), recuperar clientes puede ser lo que marque la diferencia entre el xito y el fracaso, sobre todo en estos tiempos en que los clientes son ms exigentes, tienen ms opciones y menos paciencia que antes. Evolucin de las quejas Las quejas de los clientes evolucionan en cinco etapas: 1. Etapa de insinuacin: el cliente da las primeras muestras de su disgusto. Un personal sensitivo y orientado al servicio captar estas seales, que generalmente se manifiestan mediante el lenguaje corporal. En esta etapa se puede lograr una buena impresin en el cliente si su problema es resuelto sin que este siquiera tenga que comunicarlo verbalmente. 2. Etapa de confirmacin: cuando se reafirma la existencia del problema. Por ejemplo, cuando el cliente reclama en la carpeta de un hotel: "No haba pedido una habitacin con vista al mar?". 3. Etapa de las culpas: existe un fallo en el manejo de la segunda etapa. Ya se estn desarrollando sentimientos negativos y el cliente expresa ansioso por ejemplo: "Dije que quera una habitacin con vistas al mar!". 4. Etapa de explosin de emociones: el cliente est claramente frustrado y disgustado. Las formas convencionales de resolver el problema han fallado. Ya es una cuestin personal y se pregunta por qu es tan difcil resolver el problema.

5. Etapa de insatisfaccin sin reservas de sentimientos: el estado emocional del cliente da voz de su insatisfaccin sin reservas de sentimientos. Necesita ser calmado y a estas alturas no importa si tiene o no la razn. Un cliente que ha llegado a la cuarta fase es ms til desde el punto de vista del servicio, que otro cliente que no dice una palabra; pues al menos ofrece la oportunidad de conocer qu motiva su disgusto. El cliente insatisfecho que se marcha sin quejarse, es posible que no regrese nunca. Los clientes que se quejan a menudo lo que hacen es algo que perciben como su deber: procurar clientes futuros. El servicio al cliente es un conjunto de percepciones y sus cimientos yacen en que el personal crea verdaderamente en los altos estndares de su hotel, marca o compaa. Las encuestas revelan que las dos primeras preocupaciones de los clientes, en el caso de la hotelera, por citar un ejemplo, son la limpieza y el ruido, y comnmente sus quejas estn relacionadas con estos asuntos. Los medios Las claves para una resolucin exitosa de las quejas (que pueden ser sintetizadas como normas bsicas en el protocolo en la atencin a las quejas) son: respuesta rpida, buenas habilidades para escuchar, ofrecer disculpas, tener empata y, sobre todo, disposicin para resolver el problema. Por eso uno de los puestos ms difciles dentro de la industria hotelera, siguiendo con el ejemplo, es el de especialista en servicios al cliente, que requiere entrenamiento para desarrollar habilidades en la gestin de quejas. Internet ha disparado exponencialmente la publicidad negativa, pero tambin ha posibilitado como nunca antes que las empresas obtengan retroalimentacin sobre la satisfaccin de sus clientes. La gestin de quejas por este medio ofrece importantes ventajas, entre ellas que se reducen los tiempos de respuesta y se pueden mantener mejor los registros que se generan al respecto. Por otra parte, los nmeros de llamada gratuita de los Call Centers (Centros de atencin de llamadas) ofrecen a los clientes fcil acceso a personal especializado para atender sus solicitudes. El rpido crecimiento de estos centros (Ver tabla con instrumentos para la evaluacin de la satisfaccin al cliente), los sita como una valiosa herramienta de las estrategias de relaciones con el cliente. Hilton Hotels International, por ejemplo, posee un equipo de ayuda al cliente que atiende por va telefnica las quejas de todas sus propiedades. Un grupo de 35 personas recibe entrenamiento trimestral y responde alrededor de 30.000 llamadas al ao. La intencin es "reconectar" al cliente con el hotel. A travs del Call Center se recibe el mayor nmero de quejas, las cuales se reenvan a la propiedad en particular, que cuenta con 48 horas para responder al cliente. Adems, mantiene un seguimiento de la resolucin de quejas a travs de reportes que enva cada hotel. Manejo de las quejas

Si la queja de un cliente se maneja correctamente, hay un 60% de probabilidad de que el cliente regrese al hotel, pero si se logra la total satisfaccin tras la queja, las posibilidades de que el cliente retorne aumentan al 95%. La resolucin insatisfactoria de un problema es la causa principal de descontento y ms del 50% de los clientes no queda satisfecho con la gestin de su queja.

Percepciones del cliente Un trato justo es lo que desea el cliente, cosa que pudiera parecer muy simple, pero no lo es, como no lo es la percepcin de justeza. Las investigaciones al respecto sugieren que, al evaluar los esfuerzos por remediar los errores del servicio, los clientes perciben la justicia en tres dimensiones: 1. Distribucin: se refiere a la satisfaccin con las consecuencias de la queja, ya sean disculpas, ayuda o compensaciones. Las disculpas se consideran lo mnimo que puede ofrecerse, en tanto la ayuda refleja una accin tomada para rectificar el problema. La compensacin implica brindar comidas gratuitas o descuentos para futuras estancias. 2. Procedimiento: relacionado con la percepcin de la justeza del proceso de resolucin de la queja: tiempo empleado, flexibilidad de la contraparte, etc. 3. Interaccin: hace referencia a las interacciones para dar respuesta a la queja, si esta es manejada con respeto y cortesa hacia el cliente. Por otra parte, se ha comprobado que el tipo de fallo en el servicio (equvocos en las reservaciones, errores en los cobros, problemas con la calidad del servicio y el alojamiento) tambin puede influir en la satisfaccin del cliente con la manera en que se ha manejado su queja. Como es lgico, hay problemas ms fciles de resolver que otros y se ha demostrado que los ms difciles son los relacionados con errores del servicio, sobre todo si no se comunican inmediatamente, sino a travs de los Call Centers o Internet. Una investigacin desarrollada por la Universidad de Cornell y descrita en el artculo que ocupa la segunda referencia citada al inicio, da cuentas de que ofrecer disculpas por una de las vas antes mencionadas puede ser una manera efectiva (y poco costosa) de responder a una queja. Sin embargo, la magnitud de su efecto es menor cuando se trata de reclamaciones por la calidad del servicio o del alojamiento.

Figura 2.10: Instrumentos para la evaluacin de la satisfaccin del cliente.

De los 304 encuestados en dicho estudio, el 85% esperaba algn tipo de compensacin por fallos de este tipo, y obtenerla o no result decisivo para la intencin de volver. Los clientes que esperaban una compensacin y no la recibieron mostraron menos disposicin de regresar que aquellos cuyas expectativas fueron ms o menos cumplidas. Estos resultados indican que los hoteleros han de estar conscientes de que la mayora de los clientes esperan algn tipo de compensacin tangible luego de un error en la calidad del servicio. Tambin se demostr que la interaccin del cliente con el representante del hotel o cadena a travs de un Call Center surte efecto en las intenciones de volver. En otras palabras: ofrecer al cliente un cupn de descuento para una prxima estancia no consigue nada si esta compensacin se brinda de forma poco corts. Asimismo, no todos los fallos en el servicio se generan de igual manera y, por tanto, requieren distintos remedios. Estudios previos han demostrado que la resolucin insatisfactoria de un problema es la causa principal de descontento y que ms del 50% de los clientes no queda satisfecho con la gestin de su queja. Determinar el tipo de compensacin puede ser delicado y el remedio debe ajustarse al dao. Ofrecer compensaciones requiere un compromiso monetario, por lo que debe realizarse un anlisis coste-beneficio de los esfuerzos en tal sentido para determinar su efectividad y encontrar el balance adecuado. Un ascenso en la categora de la habitacin puede ser lo indicado para resolver problemas de alojamiento, en tanto un voucher para un trago gratis pudiera ser suficiente para lidiar con errores en las reservaciones. La poltica de ofrecer disculpas y entregar un cheque de regalo por valor de varios euros puede funcionar con algunos clientes disgustados, pero no con todos. Estudios realizados al respecto en restaurantes muestran que las fallas propias de los establecimientos (por ejemplo, malas condiciones higinicas) y problemas con el comportamiento de los empleados derivaron en bajos porcentajes de retencin de los clientes (40 y 65% respectivamente). Ni siquiera grandes esfuerzos por recuperarlos (por ejemplo, comidas gratuitas o intervencin de la gerencia) surtieron efecto. Estas cifras destacan la importancia del principio "hacerlo bien desde la primera vez". Ejemplos de quejas en el proceso de servicios gastronmicos en la hotelera En el caso de quejas ocasionales por la preparacin de los alimentos, existe una serie de soluciones, aplicables a cada situacin.

Por ejemplo, si la comida est medio cruda y an no ha sido consumida, envela para ms cocimiento. Si lo que ha pedido el comensal est demasiado cocido o deficientemente cocido, pida al chef que prepare otra orden con los mismos alimentos, sin el coste extra para el cliente. Si la comida retorna y no satisface a quien lo ha pedido, usted puede ofrecer los alimentos originales gratis u otros del men y cobrar el plato alternativa. En todo caso, recuerde consultar a su superior sobre las medidas que el restaurante toma en estos casos, o solicitar permiso para aplicar las aqu mencionadas. Las quejas sobre el vino pueden ser por ejemplo, debido a que al comensal no le gusta el sabor o la temperatura del vino ordenado. Si el vino es rechazado porque est "malo", ofrezca otra botella del mismo vino, disculpndose por la calidad de la primera botella. Si el vino es rechazado porque no le gusta al cliente, sugiera un vino diferente. En ambos casos, adems consulte a su supervisor. Si se enfrenta a una queja por error en la cuenta, maneje la situacin de acuerdo al sistema vigente en su restaurante. Algunos establecimientos hacen responsables a sus empleados, por lo que falta en los pagos de clientes que se retiran antes que se descubra la falla. Averige cmo desea su jefe que usted proceda en estos casos. Si se presenta una queja legtima, sea lo suficientemente realista para admitir su error, ofrezca disculpas por la equivocacin y rectifique la situacin basndose en los lmites que le permite el establecimiento. Recuerde que un cliente que se queja debe considerarse como un amigo del restaurante. Ello le otorga la oportunidad de corregir un error. Un cliente que no se queja sino que parte sin decir nada, se pierde para siempre y se convierte en "terrorista". Continuando en el mundo de la restauracin, que no resulta ajeno al hotelero, cuando se habla de quejas y calidad, surge la perenne incgnita: qu es lo ms importante: la comida o el servicio? Al valorar estos aspectos, muchos argumentos vlidos pueden conducir a priorizar uno de los dos. Algunos sostienen que un dependiente risueo puede componer hasta el ms deslucido plato, y otros aseguran que independientemente de cunto sonra, si la comida no es buena, no regresan. Dos recientes estudios acadmicos profundizaron en el tema y dieron como ganador de la pugna al servicio. Uno fue conducido por el profesor John Edwards, de la Universidad de Bournemouth, en el Reino Unido de Gran Bretaa, quien demostr que el ambiente juega un papel decisivo en la percepcin del plato, y lo propio ocurre con la manera en que es servido. Para llegar a esta conclusin fue servido

exactamente el mismo plato (pollo a la King con arroz) en diversos tipos de establecimientos, desde un hogar para ancianos hasta un restaurante cuatro estrellas. En este ltimo, donde los clientes recibieron el trato ms atento, se obtuvieron los mayores niveles de satisfaccin con el plato. Estas fueron las conclusiones que brind Edwards al diario londinense Independent: "Vaya a un lugar donde sirven una comida mediocre pero con una atmsfera agradable, buena compaa y dependientes amables, y probablemente lo disfrute ms que un local ceremonioso y acartonado con buena comida. Cuando comemos, hay tres factores determinantes: la comida, el consumidor y la situacin. Muchos restauradores solo consideran la comida y ahora se estn percatando de que tambin son claves el ambiente, lo que dice el dependiente, etc.". Un estudio similar fue liderado por Alex Susskind de la neoyorquina Universidad de Cornell, quien comenz por analizar entre un grupo de clientes qu situaciones de insatisfaccin haban constituido motivo de queja en un restaurante. A partir de aqu se compilaron los errores y las soluciones que fueron ofrecidas para subsanar el fallo (si las hubo), as como si estas influyeron en la decisin del cliente de regresar o no al establecimiento. La gran mayora de las causas que disgustaron a los clientes tuvieron que ver con elementos especficos del servicio:

Orden equivocada (platos que no fueron los solicitados). Mala distribucin del pedido entre los comensales. Dependiente descuidado. Ambiente sucio. Utensilios sucios. Dependiente olvidadizo. Dependiente descorts. Servicio lento. Problemas con la cuenta.

Mucho menores fueron las objeciones con la comida, que se limitaron a:

Comida de pobre calidad o mal preparada. Objetos en la comida.

Otro importante resultado de esta investigacin corrobora lo comentado con anterioridad en el caso de los hoteles: los errores graves en el servicio crean una impresin duradera en el cliente y determinan su decisin de no retornar, generalmente no hay segundas oportunidades. Reacciones como "ya este restaurante no sirve" son mucho ms comunes que las de "fue solo un error". Aunque la mayora de los participantes en el estudio que logr una compensacin satisfactoria a su queja asegur que la amarga experiencia no los disuadira de

regresar al restaurante, un nmero significativo de clientes decidi no volver sin importar los intentos posteriores del personal por rectificar el error. La leccin se repite y es contundente: la garanta est en hacerlo bien desde el inicio. En conclusin: el momento en que el cliente comunica una queja debe interpretarse como una oportunidad (tal vez nica) de recuperarlo. Un estudio de la revista Hosteltur (mayo de 2006) pone de manifiesto la necesidad de que los clientes se quejen en aras de poder conocer, entender y canalizar dichas quejas, tal como se muestra a continuacin:

Solo el 10% de las personas que tiene algn tipo de incidencias durante sus vacaciones presenta una reclamacin a la empresa o los organismos competentes (Hosteltur, mayo 2006). El 93% de los clientes insatisfechos no le volver a comprar y no le dir por qu.

En el caso de las quejas, aunque cada situacin es diferente, existen algunas reglas que evitarn que un problema pequeo se convierta en uno grande. 1. Nunca se debe discutir con el cliente, incluso, si usted est convencido de que l est equivocado, no debe intentar convencerlo de ello. Escuche sin interrumpir. 2. Siempre disclpese, an si no est de acuerdo con la queja. Recuerde que el cliente ha venido a su restaurante para disfrutar de una comida y experiencia agradable. Si l est molesto por algo suficiente como para quejarse, se hace imperativa una disculpa. No eche la culpa a otro. 3. Dgale que entiende como se siente (jams diga "no se preocupe"). 4. Dgale lo que va a hacer y cunto tardar. 5. Indique que Ud. se encargar personalmente de la solucin. 6. D las gracias al cliente por expresarle su queja. Esto mostrar a sus clientes que el asunto es importante para usted y que desea que ellos estn satisfechos, de modo que regresen. Por otra parte, los efectos negativos del "boca a odo", tienen un impacto geomtrico que puede arruinar cualquier negocio en poco tiempo, por la velocidad con la que se propaga la percepcin de los clientes sobre la calidad de un servicio o una insatisfaccin, tal como se muestra en la figura 2.11.

Figura 2.11: Percepcin de los clientes sobre la calidad de un servicio o una insatisfaccin.

Cuando se est en presencia de clientes que se quejan o muestran insatisfacciones, el protocolo que se siga para atender estas insuficiencias puede ser tan importante como la solucin final. Las quejas de los clientes evolucionan en cinco etapas: insinuacin: cuando el cliente da las primeras muestras de su disgusto; confirmacin: cuando se reafirma la existencia del problema; culpas: cuando existe un fallo en el manejo de la segunda etapa; explosin de emociones: el cliente est claramente frustrado y disgustado; y finalmente insatisfaccin sin reservas de sentimientos: el estado emocional del cliente da voz de su insatisfaccin sin reservas de sentimientos. Las claves para una resolucin exitosa de las quejas son: respuesta rpida, buenas habilidades para escuchar, ofrecer disculpas, tener empata y, sobre todo, disposicin para resolver el problema.

2.9. Protocolo en actividades de hotelera y restauracin

En mltiples ocasiones es necesario poner en prctica una serie de conocimientos en cuanto a descripciones y conceptos, que inevitablemente implican tener siempre muy en cuenta el "saber estar" adaptando la mayor capacidad propia de "saber hacer" a la casustica del momento. Lo anterior se enmarca dentro de lo que conceptualmente se conoce como protocolo. Tipos de protocolo Las actividades del protocolo pueden ser agrupadas en dos grandes tipologas o criterios de clasificacin, la primera atendiendo a la naturaleza de su funcin y la segunda en relacin con el colectivo al que va dirigido segn se muestra en la figura 2.12.

Figura 2.12: Criterios de clasificacin de los tipos de protocolos.

Estos tipos generales de protocolos contienen otras subdivisiones tal como se describe a continuacin. 1. Atendiendo a la naturaleza de su funcin, el protocolo pude ser clasificado en: a) Estructural. b) De gestin. c) De atencin a personalidades. d) De eficacia personal. 2. Relacionado con el colectivo al que va dirigido, el protocolo pude ser clasificado en: a) Religioso. b) Laico. c) Civil. d) Militar. e) Oficial. f) Diplomtico. g) Social. Entre los trminos ms comunes relacionados con el protocolo se encuentran:

Ceremonial. Precedencia. Etiqueta. Anfitrin.

2.9.1. Hotelera y protocolo

El protocolo en el contexto de la comunicacin organizacional tiene ejemplos muy significativos en los negocios hoteleros. En un plano ms global para un sector tan importante como el turismo, el hotel constituye la unidad comercial bsica por excelencia en su desarrollo. El hotel como una organizacin integrada posee una ventajosa conjuncin de servicios bsicos y complementarios que ofrece la posibilidad de ofertar a la comercializacin un concepto de producto redondeado y tangible con marca, producto e imagen, as como sus posibilidades de interaccin con otros elementos de su entorno. El turista acomete el viaje a un lugar fuera de su residencia en busca de un beneficio que integra en s mismo la satisfaccin de mltiples requerimientos. La preferencia hacia una locacin u otra, su efecto recreacional y econmico depende de la integracin en un sistema coherente de todos los servicios que conforman el producto, sobre la base ineludible de la territorialidad. En el espacio territorial el efecto recreativo de la accin turstica, es dependiente de la medida en que el complejo de medios y establecimientos, coadyuven a la ms plena utilizacin de los recursos que apoyan la recreacin, potenciales y reales con independencia de las estructuras empresariales en que est organizada. El hotel como unidad comercial autosuficiente, clula sustantiva del proyecto turstico, implica riesgos, el principal de ellos es la conjugacin de los hoteles como parte de un sistema integral de servicio, tanto para el mejor aprovechamiento del recurso turstico natural, como para la interaccin armnica entre s y con los dems elementos materiales de la actividad turstica. Lo fundamental es un producto que debe agradar a quien lo utiliza. El hotel debe servir a las necesidades de mucha gente diferente: viejos, jvenes, personas solas, acompaadas por un amigo o familiar, gente que desea mucha actividad, gente que anhela estar tranquila. El producto es la parte fundamental de un hotel, las habitaciones, los restaurantes, la comida, la piscina, el departamento de cuidado infantil, el club, todo cuanto se haya decidido incluir para satisfacer las necesidades de los que lo disfrutarn. Para profundizar de forma coherente en el tema que da ttulo a este epgrafe, se describen seguidamente un grupo de aspectos generales relacionados con la actividad hotelera. Caractersticas de las empresas hoteleras:

Rasgos del servicio.

- El personal que est implicado en la prestacin es parte del servicio ofrecido. - Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados.

Estacionalidad y carcter cclico del negocio hotelero; el carcter cclico de la demanda obliga a:

- Modificar precios. - Ajustar los niveles de compra y de produccin. - Fluctuaciones en la plantilla de personal.

Horario de trabajo.

Un servicio de 24 horas incrementa an ms la necesidad de contar con un personal adecuadamente formado.

Alcance de las operaciones.

Los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevan a cabo funciones diferentes, con diferentes bases de conocimientos, diferentes puntos de vista, y diferentes tipos de personas, todas trabajando bajo un mismo techo, con un propsito comn" (Nebel, 1991).

Carcter impredecible de los problemas y la urgencia de las soluciones.

Cuando se estropea un elevador en una empresa industrial, se rompe el ritmo de trabajo, cuando se rompe un ascensor en un hotel se produce la insatisfaccin del cliente. Clasificacin internacional de los establecimientos hoteleros Lattin (1975) clasifica a los hoteles atendiendo a varios criterios. Segn su categora de servicios

Hotel de lujo (5 estrellas).

El servicio de comida y bebida a las habitaciones ser permanente, diverso y nocturno (room-service). El personal del hotel deber mostrar su capacidad profesional mediante ttulo o certificado o por comprobacin de los servicios de la direccin de turismo, y en su mayora poseer, adems del espaol, dos idiomas ms, uno de los cuales ser el ingls. El horario de comida ser de 3 horas y el men permitir elegir entre 5 o ms especialidades en cada grupo de platos.

Hotel de primera "A" (4 estrellas).

El servicio de comida y bebida en las habitaciones funcionar entre las 6:00 a.m. y las 22:00 horas. Los jefes de comedores y recepcionistas hablarn ingls adems del espaol. El men permitir elegir 3 o ms especialidades en cada grupo de platos y el horario de cada comida ser de 2 horas como mnimo.

Hotel de primera "B" (3 estrellas).

Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones operarn entre las 6:00 a.m. y las 21:00 horas. Los jefes de comedor as como las recepcionistas debern poseer algunos conocimientos de ingls. El men permitir escoger 2 o ms especialidades por cada grupo de platos.

Hotel de segunda (2 estrellas).

Los servicios de comidas y bebidas en las habitaciones funcionarn entre las 6:00 a.m. y las 21:00 horas. El men permitir elegir entre 2 o ms especialidades de cada grupo de platos.

Hotel de tercera (1 estrella).

No es obligatorio que el comedor sea atendido por el jefe, tampoco existe la obligacin de servicio de alimentos y bebidas en las habitaciones. Segn el uso a que se destina Hay cuatro clasificaciones principales de hoteles segn el uso a que se destina: a) El hotel comercial o de trnsito. b) El hotel de vacaciones. c) El hotel residencial. d) El motel o motor hotel.

El hotel comercial se disea fundamentalmente para los individuos que viajan por razones de negocios, an cuando la mayora de ellos tienen huspedes permanentes. Para reemplazar ese negocio, esos hoteles dependen en la actualidad, en general, de los ejecutivos y de los ingenieros y cada vez ms de los individuos que viajan por placer. En los ltimos aos ha habido una campaa muy activa de los hoteles comerciales para atraer a las familias. Los hoteles de vacaciones en su mayora funcionan por temporadas y se abren en verano o invierno, an cuando hay algunos que funcionan durante todo el ao. Los hoteles de vacaciones dan servicio a quienes desean descansar o divertirse. Situados por lo general en la costa, las montaas o en un balneario, estos hoteles estn libres de la agitacin de las ciudades, pero resultan accesibles con facilidad por automvil. Tanto los hoteles de vacaciones de verano como los de invierno

ofrecen los servicios hoteleros habituales, pero, puesto que su clientela se conforma principalmente de vacacionistas deben proporcionar entretenimiento a los huspedes. Los usuarios de este tipo de hotel esperan que se les trate como miembros de la familia y que se les entretenga de manera completa dentro de las instalaciones del mismo hotel. Debe existir una relacin personal entre los huspedes y la administracin y, a menudo, el personal incluye a un director de recreaciones o a un director de espectculos.

Los hoteles residenciales desarrollaron desde hace mucho tiempo el hbito de vivir de modo permanente en los hoteles. Un hotel residencial es un edificio de apartamentos que ofrece servicios domsticos, comedor, servicios de comida en habitaciones y quizs un saln de ccteles. Los moteles y motor hoteles se clasifican en dos categoras similares a la de los hoteles. Un motel puede ser primordialmente comercial o puede funcionar de acuerdo con las temporadas de vacaciones. Los moteles presentan servicios similares a los hoteles. El carcter distintivo es el estacionamiento gratuito en los terrenos del Motel.

Otras formas de clasificar los hoteles son

Segn la propiedad.

a) Hoteles independientes. b) Cadenas hoteleras.

Segn el mercado objetivo.

a) Hoteles de ciudad (para clientes de negocios). b) Hoteles de ciudad (para turistas de visita). c) Hoteles de aeropuerto. d) Hoteles de sol y playa.

Segn el perodo de estancia.

Resulta necesario proponer una nueva categora para clasificar los hoteles atendiendo al surgimiento en periodos recientes de un mecanismo para ofrecer el producto hotelero mediante paquetes previamente pagados por el cliente, lo cual implica un enfoque diferente para administrar el hotel, impactando en todas sus reas fundamentales de decisin: Operaciones, Comercial, Financiera y Recursos Humanos. Esta forma de clasificacin incluir el criterio siguiente:

Segn el modo de ofertar el producto turstico.

a) Hoteles de servicio convencional: pago del servicio al momento de recibirlo (cheques, tarjetas de crdito, en forma directa). b) Hoteles de servicio "Todo incluido": pago del paquete de servicio en forma previa a la oferta del mismo en el hotel. c) Hoteles de servicio mixto: incluyen paquetes de servicios previamente pagados y otros servicios que se cobran al recibirlos. Esta variante de paquetes de servicios "Todo incluido" o servicios mixtos implican un cambio total en todo el sistema logstico para ofertar el servicio, incluyendo afectaciones al mecanismo de abastecimiento, compras, diseo y ubicacin de estaciones de servicios y puntos de ventas, sobre los mecanismos de organizacin de las reas de trabajo y los recursos humanos, sobre la actividad de comercializacin, los mecanismos de administracin financiera y direccin general de todo el hotel, o sea que tiene un impacto general sobre todas las reas funcionales y de gestin del hotel. Para profundizar en el conocimiento del hotel se explican seguidamente cul es la estructura departamental que como tendencia general poseen las instalaciones hoteleras enmarcadas en las anteriores clasificaciones. Departamentos que conforman a los establecimientos hoteleros Para el desarrollo de la actividad general de un hotel se requiere de la existencia de un amplio nmero de dependencias las cuales inciden con su desempeo en el funcionamiento del mismo, requirindose una adecuada interrelacin entre las dependencias de forma tal que se garantice una labor en forma de sistema. Por ello se ha credo necesario dar una visin general de lo que es un hotel, detenindonos someramente en las funciones que pudieran corresponder a cada departamento que lo forma, estos departamentos aparecen en la generalidad de los hoteles, existiendo en algunas instalaciones hoteleras la integracin de varios departamentos en uno, o varias funciones bajo la direccin de una persona.

Recepcin: la recepcin es el centro principal, el punto de contacto, el enlace entre los huspedes y el hotel. Este departamento es el primero que entra en contacto con los huspedes que llegan, es el centro de informacin durante la permanencia de stos en el hotel y el ltimo punto de contacto a la salida con los procesos de check in y de check out. Ama de llaves: en este departamento recae la responsabilidad por la limpieza de todo el hotel, as como el orden de las habitaciones de los huspedes. El jefe de ama de llaves o gobernanta para dirigir su departamento tiene subgobernantas y varias supervisoras en dependencia del nmero de habitaciones del hotel (subgobernanta de rea, subgobernanta de piso, supervisoras).

Seguridad: el departamento de seguridad tiene la responsabilidad doble de proteger contra todo dao a los huspedes y al hotel. Los hoteles y sus huspedes son blancos vulnerables para los merodeadores, los ladrones, los rateros y los indeseables. En consecuencia, el oficial de seguridad y su personal de vigilancia debe mantenerse alerta en todo momento del da. Deben vigilar que todas las puertas queden cerradas a la salida y que las llaves no se queden en las cerraduras. Mantenimiento: este departamento trabaja casi completamente detrs de la escena, pero desempea funciones sumamente responsables. El jefe dirige las actividades y supervisa a un personal de tcnicos especializados. El trabajo del departamento se divide en campos diferentes: Electricidad, Plomera, Calefaccin, Ventilacin y Aire Acondicionado, Refrigeracin, Reparaciones, Mantenimiento, Jardinera y Piscineros. Servicio gastronmico: este departamento proporciona tres cosas: alimentos, bebidas y servicios. Los dos primeros son artculos tangibles con cierta cantidad de especializacin y supervisin. El tercero (los servicios) es intangible y requiere algo ms que conocimientos o versatilidad. Por supuesto, los conocimientos son esenciales para producir un buen servicio, porque por muy delicioso que sean los alimentos o las bebidas un husped no gozar con una comida cuando el servicio sea deficiente. Dentro de este departamento se encuentran las secciones de restaurantes y bares, todas ellas estn bajo la responsabilidad del maitre del hotel. Personal: este departamento tiene el deber especializado de escoger, servir y perfeccionar el equipo humano. La industria hotelera es tpica de la antigua paradoja: "quienes ms necesitan un servicio, son los que menos lo utilizan". Se trata de una industria en la que el factor principal es el elemento humano.

Sus funciones son: reclutamiento, seleccin, colocacin y atencin. Deber realizar adems estudios de evaluacin de empleados e investigaciones de salario. Otra de las funciones es dar adiestramiento para lograr obtener empleados cada vez ms capacitados.

Contabilidad: la mayora de las funciones del departamento son de naturaleza tcnica y requieren gran cantidad de antecedentes y preparacin.

El trabajo se divide en categoras: ingresos, egresos, nminas, informes estadsticos, las funciones que se desarrollan en el departamento son las de: cajero principal, auditor, liquidaciones, sueldos y salarios. En este departamento se controlan todos los ingresos, prdidas, ganancias, costes, descuentos, cuentas, dinero en efectivo, etc. de todo el hotel. Controla los productos vendidos, en inventario, o sea, que lleva toda la actividad financiera existente.

Ventas: la administracin de ventas hotelera es relativamente una actividad nueva en el campo de la administracin de hoteles. Constituye una de las funciones primordiales de la hotelera.

Las responsabilidades especficas para el departamento de ventas de cualquier hotel son:

Planeacin de las ventas. Presupuesto de ventas. Cooperacin interdepartamental. Investigaciones. Adiestramiento. Estmulos de ventas. Administracin del departamento de ventas. Personal de ventas. Publicidad en muestras. Publicidad. Ventas internas. Correspondencia directa. Anuncios generales. Economato: tiene tres secciones con diferentes funciones:

- El economato propiamente dicho, cuya misin es el control de entrada y salida de gneros, almacenaje, etc. - Bodega, cuya funcin es el cuidado de vinos, licores, aguas minerales, etc. En ocasiones tambin se encargan del pan, frutas, jugos y quesos. - El almacn de productos varios donde se encuentran los materiales de limpieza y otros.

Cocina: es el departamento encargado de la elaboracin de los alimentos y est ntegramente relacionado con el departamento de servicios gastronmicos. Animacin: es el departamento del hotel que tiene el objetivo de encargarse de toda la actividad recreativa. Tiene que ser capaz de proporcionar al cliente el mayor goce y entretenimiento para que se sienta a gusto en su estancia. Para esto el personal de este departamento dirigido por su jefe de animacin se dedica a montar espectculos, hacer programas para bailes, clases de gimnasia, costura, cocina y a dar informacin.

Relaciones pblicas: tiene a su cargo la promocin y buena voluntad entre personas, empresas, instalaciones, pblico especial o la comunidad en su conjunto mediante la distribucin de material interpretativo, el desarrollo del intercambio amistoso y la evaluacin de la reaccin pblica [Simon (1994)].

Como rgano rector de estos departamentos est la Direccin, al frente de la cual debe haber una persona que rena las condiciones que las empresas hoteleras por sus peculiaridades manifiestas exigen. La necesidad de cooperacin y coordinacin entre los diversos departamentos de los hoteles es esencial. Prcticamente todos los servicios ofrecidos en los hoteles requieren los esfuerzos de dos o ms departamentos; por ejemplo, para conducir a un husped que llega desde el vestbulo hasta su habitacin recin limpiada, es necesaria una oficina de recepcin, los servicios uniformados y el departamento de limpieza. Tanto si se trata de servir una comida simple en la cafetera o de manejar una gran convencin, debern coordinarse los esfuerzos conjuntos de varios departamentos para asegurar servicios apropiados y satisfactorios a los clientes. La falla de cualquier departamento o cualquier persona de un departamento significa un servicio insatisfactorio y un cliente descontento. Esta necesidad de cooperacin individual y departamental realza todava ms lo inevitable que es comprender al elemento humano, no slo desde el punto de vista del consumidor, sino tambin del empleado. Ninguna otra industria exige ese grado de esfuerzo mutuo. Es cierto que muchos productos hoteleros (habitaciones, alimentos y bebidas) son tangibles, pero el principal factor que determina la actitud de los huspedes hacia el hotel es el servicio recibido. La naturaleza misma de la hotelera hace gran hincapi en las personas. El hotelero no puede seguir la tendencia de mecanizar todas sus operaciones y funciones. Los servicios verdaderamente personales no pueden mecanizarse ni automatizarse. Por supuesto, no todos los puestos proporcionan contactos con los huspedes, pero quienes lo hacen les aseguran a los empleados una relacin con personas de todos los niveles de vida. Se encontrarn y servirn a pobres y ricos, famosos y notables, personas simpticas y molestas, cooperativos y difciles. Cada persona que entre a un hotel ofrecer a los empleados una oportunidad para aprender algo sobre la naturaleza humana y el reto de proporcionar un servicio que realce la permanencia del husped en el establecimiento. En este punto resulta importante valorar al conocer las caractersticas generales de un hotel, sus clasificaciones fundamentales y su estructura departamental ms comn, que dentro del amplio espectro que abarcan los servicios, el hotel posee elementos muy especficos, como se reflej anteriormente, que lo diferencian de

otros servicios y que motiva dentro de las generalidades de los servicios un enfoque particular, incluyendo dentro de esto el protocolo a seguir en las variadas actividades enmarcadas en los servicios gastronmicos que ofrece.

2.9.2. Servicios gastronmicos/restauracin y protocolo

Conceptualmente los trminos de servicio gastronmico y restauracin se describen de la siguiente manera:

Gastro: referido a la digestin. Nmico: referido a la ingestin. Accin de restaurar, satisfacer sus necesidades y expectativas. Restaurar: recobrar, recuperar energas a travs del acto de ingerir de forma correcta y balanceada los alimentos.

Entre los preceptos bsicos a seguir para lograr un buen servicio gastronmicos estn:

Los alimentos y bebidas deben estar bien preparados. Agradablemente presentados a la vista del cliente. Realmente fros o calientes segn corresponda. Higinicamente servidos. Colocados en la mesa en el momento indicado. Acompaados de los utensilios apropiados. Distribuidos acorde con las normas tcnicas establecidas y el tipo de servicio adoptado para la ocasin.

Caractersticas de las organizaciones de restauracin No es posible soslayar que en la industria de la restauracin son aplicables todos los principios generales de la Organizacin y Administracin de Empresas en general. Sin embargo, y dadas las caractersticas de la misma, es imprescindible tenerlos en cuenta para aplicarlos correctamente. Teniendo en consideracin los criterios ms generalizados en este contexto, se puede plantear que las clasificaciones de estas empresas se ajustan a los siguientes criterios: 1. Empresa de prestacin de servicios. 2. Empresa transformadora de productos. 3. Empresa comercializadora. Las polticas a seguir en los servicios gastronmicos se agrupan en:

1. Poltica de producto. 2. Poltica de produccin. 3. Poltica de distribucin. 4. Poltica de personal. Los elementos que contienen cada una de estas polticas se sintetizan seguidamente: Poltica de producto a nivel de bienes materiales

Calidad superior al tipo estndar en las materias primas. Mayor higiene de los productos. Productos con sabor natural y poca transformacin. Mens equilibrados fisiolgicamente. Acentos en especialidades y elaboraciones regionales. Ms creatividad y variedad en las guarniciones. Comida caliente, caliente y comida fra, fra. Salsas ms ligeras y poco densas. Amplia oferta: varios mens adems de la carta.

Poltica de producto a nivel de atributos

Mxima importancia a la presentacin (decoracin). Mayor ambientacin y decoracin de los locales. Decoracin de tema o con personalidad sobre la base de productos naturales. Aumento sensible del nivel de confort, limpieza e higiene en general.

Poltica de produccin

Sustancial aumento de los controles de calidad de la materia prima, riguroso control del gramaje y de los productos de refrigeracin. Mantenimiento constante de la maquinaria y limpieza profunda. Programacin de la produccin en funcin de las ventas. Planificacin de los mens, confeccin de fichas de costes. Maximizar la rotacin de los inventarios.

Poltica de distribucin

Perfecta sealizacin (lugares, productos, precios, etc.). Marketing en la carta (color, formato, explicacin, etc.), empleo intensivo del merchandising.

Poltica de personal

Mejorar sistema de seleccin.

Programa de rotacin del personal para garantizar su polivalencia y especializacin. Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene personal. Programa de motivacin y promocin con integridad del personal de la entidad. Definir las funciones de cada puesto de trabajo. Formacin intensiva y permanente.

Restauracin en la hotelera La restauracin en los hoteles ha pasado por muy diferentes facetas a lo largo de los ltimos cuarenta aos, como consecuencia de modas, cambios de costumbres, y condicionantes socioeconmicos. Partiendo de una situacin de privilegio, en la que los grandes eventos familiares y prcticamente la mayor parte de reuniones familiares, y todo tipo de actividades empresariales, en los niveles de la poblacin que en aquellos tiempos podan permitrselo, se celebran en los hoteles, con amplios mrgenes de explotacin, propiciados por la escasez de competencia, y una mano de obra barata, que se prolong hasta entrados los aos sesenta. El constante aumento del coste de la mano de obra, especialmente en lo concerniente a los costes sociales que la acompaan, al hacerse obligatoria la cobertura de la seguridad social, las vacaciones pagadas, la jornada de ocho horas, los das libres semanales y festividades abonables y no recuperables, unido a un absentismo cada vez mayor, que encarecen de forma considerable los costes de explotacin de los establecimientos hoteleros, hace que a lo largo de los aos sesenta y setenta, vayan desapareciendo gran cantidad de comedores de los mismos. Los hoteles se convierten en aquellos aos en hoteles-residencia, que se caracterizan por no tener comedor, ofrecindose al cliente solamente el alojamiento, y en algunos casos un bar-cafetera normalmente abierto a la calle, en el que se puede tomar algn plato combinado. El hecho anterior es consecuencia no deseada, de las estrategias seguidas por algunos hoteleros, no excesivamente honestos en sus planteamientos comerciales, ya que ante el aumento constante de la demanda de alojamiento que se generaliza a lo largo de los aos cincuenta y sesenta, con escasez de oferta para cubrir una demanda cada vez mayor, piensan "muy inteligentemente" que una frmula ideal para mejorar sus ingresos, puede ser condicionar la ocupacin de la habitacin a utilizar el servicio de pensin (sea completa o media pensin), lo cual en principio no tena porqu resultar negativo. El problema aparece cuando al pensamiento anterior le sigue otro no tan inteligente, ya que muchos establecimientos pensaron que al quedar el cliente obligado a la utilizacin del rgimen de pensin alimenticia, que deba pagar lo realizase o no, lo ms rentable era bajar la calidad de la oferta de comida, con lo

que el cliente terminaba usando solamente la habitacin, aunque pagase la pensin, con un importante beneficio inmediato. Este modo de actuar llev aparejado a medio plazo, el que el cliente se acostumbrase a comer fuera de los hoteles, conociendo los restaurantes, cada da en mayor nmero y con una oferta cada vez ms amplia y selecta. Los problemas antes sealados, llegaron incluso a obligar a la Administracin Turstica a incluir en sus reglamentaciones, la prohibicin de condicionar el uso de la pensin alimenticia, para poder conseguir habitacin, de forma que qued en manos del cliente, la potestad de usar o no, el servicio de restaurante del hotel, no quedando obligado en ningn caso al pago de la pensin, pudiendo el hotelero tan solo facturar por servicios sueltos en el caso de que el cliente no utilizase una pensin solicitada al pedir la reserva, y anulada en el momento de ocupar la habitacin. Durante aproximadamente veinte aos, la mayor parte de los establecimientos se iban abriendo bajo la frmula de hotel residencia, a la que igualmente se iban adhiriendo muchos de los antiguos hoteles, que teniendo amplios comedores en sus plantas bajas, y ante la falta de rentabilidad de los mismos, provocada por los cambios de costumbres de la clientela, y la mala imagen que haba adquirido comer en los hoteles, unido a los precios cada vez crecientes del metro cuadrado de local destinado a los mismos, fueron vendiendo a comercios diversos y especialmente a bancos y cajas de ahorro buena parte de sus locales de comedor y salones sociales. Muchos nuevos establecimientos, fruto de la promocin inmobiliaria, por parte de un constructor que no conoce las posibilidades de la hostelera tradicional, que siente que la parte ms difcil de controlar y dominar, es precisamente la restauracin, y que vendiendo los locales en la planta baja, obtiene significativos beneficios, al tiempo que se queda con la parte ms sana de la explotacin hotelera, las habitaciones, no puede captar el peligro de la decisin tomada, normalmente hasta que ya es demasiado tarde. La explotacin de las habitaciones tiene un techo perfectamente definible, y al final, representan la parte ms importante de la inversin realizada, y an cuando sea un buen negocio, desde la perspectiva de explotacin, en muchos casos, deja de serlo como consecuencia de las amortizaciones tcnicas y cargas financieras con las que se grava la construccin del establecimiento hotelero. Evidencia de lo equivocado de aquella premisa, asumida por la mayor parte de los profesionales y administraciones de la poca, es que en el momento actual, ya prcticamente no se hacen establecimientos bajo la misma, volviendo a edificarse hoteles, en los que precisamente se potencia de forma importante la parte dedicada a la restauracin, unida a la celebracin de todo tipo de eventos y celebraciones, reuniones de empresa, convenciones, etc.

Actualmente, la mayor parte de los establecimientos hoteleros:

Potencian sus servicios de restauracin, con comedores y restaurantes en muchos casos abiertos al pblico general, al disponer de entradas directas desde la calle, con independencia de accesos desde el interior del propio establecimiento. Construyen grandes salones de banquetes, para la celebracin de todo tipo de eventos protocolares, y comercializan sus establecimientos, apoyndose de forma importante en la calidad de su cocina. En muchos casos, ofrecen servicios diferenciados, desde cafetera para comidas rpidas, a self-service, buffets libres, servicios tpicos, o restaurantes tradicionales, con especial atencin al tipo de cocina que mejor cubre las expectativas de su clientela dominante.

La restauracin mayoritaria de los establecimientos hoteleros sigue representada por el clsico men de dos o tres platos con varias elecciones, que han llegado a estar reglamentadas por la administracin turstica. As en los hoteles, los mens del da deban estar basados en:

Hoteles de lujo (primero) y cinco estrellas (despus) mnimo de un primer plato, un segundo plato y un postre, con no menos de cinco platos a elegir en cada uno de ellos. Hoteles de 1 A y posteriormente de cuatro estrellas, mnimo de un primer plato, un segundo plato y postre con no menos de cuatro platos a elegir en cada uno de ellos. Hoteles de 1 B y posteriormente de tres estrellas, mnimo de un primer plato, un segundo plato y postre con no menos de tres platos a elegir en cada uno de ellos. Hoteles de 2 y posteriormente de dos estrellas, mnimo de un primer plato, un segundo plato y postre, con no menos de dos elecciones. En los establecimientos de menor categora, fondas y pensiones poda hacerse un men nico, aunque normalmente la competencia haca que en algunos establecimientos se halla llegado a superar las ofertas de los establecimientos de mayor categora.

Una caracterstica muy importante de los comedores de los hoteles, era que mientras que al men del da de los restaurantes, de cualquier categora, se les exiga la inclusin del vino, en los hoteles no exista esta exigencia, por lo que las bebidas han sido siempre un captulo extra de facturacin, hasta que la presin de ciertos operadores tursticos, ha forzado en sus contrataciones la inclusin de la bebida, especialmente cuando se trata de clientes de grupo y excursiones de un da. Durante los ltimos aos, en muchos establecimientos, especialmente tursticos, ha proliferado el servicio de buffet libre en los hoteles, habindose establecido

diferentes frmulas, desde el buffet libre integral, al tipo autoservicio libre, o servicio mixto con buffet de ensaladas y primeros platos, y servicio de camarero bajo comanda del segundo plato y el postre. Una frmula muy aceptada es el servicio sobre la base de un men carta, en la que al cliente se le ofrece una mucho mayor variedad de platos, de los que al menos el nmero mnimo de platos que estaba establecido por la normativa, se poda elegir en el precio de la pensin, quedando complementado con otros platos de la carta, con un suplemento de precio a cargar sobre el establecido de la pensin, de forma que el cliente sin perder las ventajas que le ofreca el acogerse al rgimen de pensin, poda comer a la carta. Tendencias actuales de la restauracin Durante los ltimos veinte aos, especialmente a partir de la crisis que en el sector turstico se origin en los aos setenta, como consecuencia de la primera crisis del petrleo, a partir de 1973, se han ido introduciendo cambios en la forma de entender los negocios de la hostelera, especialmente en lo que se refiere a la restauracin, en los que una creciente demanda de servicios, se ha ido combinando con una oferta cada vez mayor, que ha hecho pasar a esta industria de un prctico estado de monopolio de oferta, en el que los hoteles eran financiados en muchos casos, por los propios tour-operadores que traan los clientes, en un afn de poder disponer de plazas para sus clientes, a una situacin de dominio de la demanda, en la que muchos establecimientos, deben pasar por las condiciones, en ciertos casos desventajosas, que marcan aquellos mismos operadores, que aos antes les financiaban los establecimientos. Esta tendencia ha motivado que la mayora de los actuales hoteles hayan potenciado su restauracin, recuperando parte del prestigio que la restauracin hotelera haba perdido a lo largo de los aos sesenta y setenta; se ha creado una situacin de competencia con los restaurantes tradicionales, que se han visto obligados a forzar la imaginacin introduciendo frmulas de comercializacin de nuevos productos, que puedan hacer ms interesante y competitiva su oferta. Los restaurantes en el momento actual han diversificado su forma de presentarse al cliente, creando nuevas frmulas comerciales, muchas de las cuales se introducen en el mercado por el sistema de franquicia, facilitando el "know how" necesario para el desarrollo de determinado tipo de actividad, que deber adaptarse a las prescripciones del franquiciador, previo pago de unas determinadas cuotas de entrada y permanencia, que dan derecho al asesoramiento necesario para la puesta en marcha del negocio. La franquicia es un sistema vlido y contrastado, para la puesta en marcha de algunos tipos de negocio, cuando cuentan con experiencia amplia del mercado, tanto a nivel nacional como internacional, existiendo muchas cadenas de comercios bajo el sistema de franquicia, que pueden garantizar una aceptable rentabilidad.

Sin embargo, no siempre los sistemas de franquicia son garanta de xito, ya que algunos franquiciadores son solamente portadores de una idea comercial que pretenden situar en el mercado mediante este sistema, sin que haya detrs de los mismos, ni la experiencia, ni el conocimiento suficientes, para garantizar el adecuado asesoramiento y supervisin de la puesta en marcha del negocio, habiendo aparecido ms de un caso, en que la entrada en un sistema de franquicia, no suficientemente contrastado por la experiencia a travs de un amplio nmero de instalaciones en funcionamiento, han llevado al fracaso a un emprendedor, que se ha fiado de una idea bonita en apariencia, pero sin los adecuados estudios de viabilidad, contrastados a travs de la experiencia en la gestin del negocio franquiciado. En cualquier caso, los nuevos nichos de mercado, al alcance de un emprendedor, que desea abrirse camino en el mundo del restaurante, son amplios: Cocina de autor Partiendo de los viejos esquemas de restaurante, se han comenzado a idear nuevas frmulas, como la "new cuisine" que se pone de moda en los aos ochenta, perdiendo parte de su imagen y nicho de mercado a lo largo de los aos noventa, pero generando un nuevo fenmeno conocido como "cocina de autor", en la que un profesional calificado va creando nuevos platos. En muchos casos, son combinaciones de platos ya existentes o de productos que generalmente han sido siempre tratados de forma diferenciada, pero que en un momento determinado como consecuencia de la capacidad creativa del profesional, son mezclados en hbil combinacin culinaria, dando lugar a un nuevo plato o especialidad, que acredita a su autor y el establecimiento en el que el mismo trabaja. Para ilustrar lo anterior quin hubiera pensado tres dcadas atrs, en poner en la carta de un establecimiento de categora, unas Fabes con Almejas, o mezclar la exclusividad de las Angulas de aquellos aos, con otros productos por buenos y exclusivos que estos pudieran ser. En esta lnea han ido apareciendo y desapareciendo muchos establecimientos, en los que el nombre del Jefe de Cocina, en algunos casos el propietario, era la garanta de una comida especial y gratificante, y en muchos casos de una factura que no estaba al alcance de buen nmero de potenciales clientes del establecimiento. La "nueva cocina" de los aos setenta y ochenta, obra de prestigiosos profesionales, crea fuertes expectativas que poco a poco van pasando, al ir cambiando el enfoque inicial de la misma, en las que la innovacin, especialmente en lo que se refera a la presentacin de los platos, en los que la decoracin pasaba a ser un factor importante, va dando paso a la presentacin de platos de gran belleza y escaso contenido, con precio inversamente proporcional a la

cantidad de gnero servido; quedando en ltimo extremo afianzada en algn establecimiento que mantiene el espritu inicial del movimiento de la "nueva cocina" con platos en los que se combinan con exquisitez los gneros que los forman, su presentacin y la proporcin entre los diferentes productos. Al finalizar los aos noventa, prximos a la entrada del presente siglo, la nueva cocina dio lugar a la cocina de autor, que representa la frmula de moda en la restauracin, y que se ha mantenido hasta la actualidad. Cocinas autctonas Un paso ms en esta lnea, es la aparicin de las cocinas autctonas, en las que se potencian los productos y platos tpicos de la regin en la que los establecimientos estn ubicados, resultando una frmula de xito en muchos casos, especialmente cuando en estos establecimientos se establece una adecuada relacin de calidad-precio. Como en la mayor parte de los casos anteriores, la diferencia entre el xito y el fracaso est representada por el factor precio combinado con el factor servicio, al pensar en ms de una ocasin que una buena comida de la regin permite elevar el precio y descuidar el servicio, especialmente cuando el establecimiento est en zonas rurales. Ese error se paga en la mayora de los casos con la desaparicin en un breve tiempo del establecimiento. Adems se demuestra que los establecimientos de este tipo que cuidan la presentacin de sus platos y el nivel de sus precios, suelen gozar de una gran demanda, an cuando estn ubicados en lugares escondidos. Las cocinas autctonas son especialmente bien acogidas por casi cualquier tipo de cliente, que cuando viaja, le gusta conocer los usos y costumbres de los lugares que visita, as es un buen elemento de atraccin, cuando la cocina tiene una alta relacin con el medio en el que la misma se desarrolla, cuando un buen profesional, investiga sobre las recetas antiguamente utilizadas por los naturales del lugar, y utiliza productos de primera calidad. En cualquier lugar del mundo, ser un recurso de marketing inicialmente bueno, que puede ser ampliamente reforzado, cuando la cocina es rica tanto en la variedad como en la calidad de los productos utilizados. Como ejemplo de esto puede ser mostrada Espaa con una gran riqueza de platos regionales y locales, tales como:

Galicia: con sus pescados y mariscos, el Lacn con Grelos, la ternera de Lugo y Orense, y tantos otros platos tpicos, que junto a sus quesos y vinos del Ribeiro, Albarios, Barco de Valdeorras, etc., hacen un paraso gastronmico de cualquiera de sus regiones tanto costeras como del interior.

Asturias: con sus fabadas y guisos tpicos, su queso de Cabrales y sidras. Cantabria: con su olla podrida, sus guisos montaeses y pescados. Pas Vasco: con sus pescados y carne de buey, adems de sus quesos y chacol. Navarra: con sus especialidades de la huerta a lo largo de toda la ribera del Ebro y afluentes, las truchas del Pirineo a la Navarra y sus incursiones en las cocinas fronterizas del Pas Vasco y Aragn, sus quesos y vinos. Aragn: con sus ternascos y productos de la huerta, las truchas de los ros pirenaicos, los jamones y embutidos de Teruel. Catalua: con su cocina casolana, pescados mediterrneos, productos huertanos, las frutas y caracoles de Lrida, embutidos y quesos, sus vinos a lo largo de prcticamente toda la geografa regional, y cavas especialmente de la comarca del Peneds. Valenciana: con sus arroces y paellas, pescados y mariscos mediterrneos, y sus vinos. Murcia: con sus productos y frutas de la huerta, y vinos de Yecla y Jumilla entre otros. Andaluca: con sus frituras, gazpachos, vinos y jamones y embutidos de altsima calidad. Extremadura: con sus gazpachuelos, migas, y productos de la huerta en sus zonas de regado, sus frutas, quesos y vinos, junto a su magnfica granja de porcino ibrico con esplndidos jamones y embutidos. Castillas y Len: con sus guisos y sopas castellanas, migas y gazpachuelos, asados, quesos y productos de la tierra de inmejorables calidades gastronmicas.

Restauracin temtica La restauracin temtica est inspirada en la misma lnea de la anterior, especializndose, de forma temporal o permanente, bien en los productos de una regin diferente a aquella en la que el establecimiento est ubicado, siendo esta la principal diferencia, bien en determinados productos o formas de cocinar los mismos. Al decir de forma temporal o permanente, se quiere sealar la diferencia existente entre aquellos establecimientos que ofertan de forma regular una cocina tpica:

Un restaurante gallego o vasco en Madrid, Barcelona, Sevilla. Un restaurante especializado en arroces fuera de la Comunidad Valenciana. Un restaurante especializado en parrilladas gauchas.

En los que los productos bsicos de su carta estn constituidos por los que representan la oferta temtica del establecimiento; diferencindose de aquellos establecimientos que utilizando una carta con diversidad de ofertas, establecen periodos de ofertas especiales perfectamente definidas:

Semana de la caza. Semana del toro de lidia. Mes de la cocina gallega. Mes de la cocina catalana. Mes de la cocina aragonesa. Jornadas de la paella. Jornadas del ternasco. Jornadas de la matanza. Quincena de la cocina monacal.

Lo anterior muestra las variedad de argumentos o temas, en los que unos profesionales con habilidades y ganas de trabajar, pueden mostrar sus mejores capacidades, al tiempo que el cliente puede degustar durante un determinado periodo de tiempo, platos que normalmente no utilizara fuera del contesto temtico en el que se le ofrecen. Dentro de estas lneas de actuacin aparecen y desaparecen gran cantidad de establecimientos de diferentes especialidades, en muchos casos, franquicias de grandes marcas extranjeras y nacionales, como Mac Donalds, Pizza Hut, Fried Kentucky Chicken, Tele Pizza y tantos otros que resultan muy conocidos. Algunos son espejismos de un futuro extraordinario, a los que la realidad hace desaparecer antes de que lleguen a convertirse en negocio. Otros son obras bien ideadas y diseadas en un primer momento, pero a los que el xito ciega, y lanzados a una ampliacin sin base real de apoyo, fracasan en breve plazo. En otros casos, son un concepto de negocio basado en frmulas testadas y exitosas, que crecen de forma constante, cuando mantienen la filosofa que los llev al xito. Cualquier frmula es aceptable, cuando se adapta a la dinmica que impone la moda, y es capaz de ofertar el servicio y calidad que el cliente est dispuesto a pagar. Un ejemplo se muestra en el peridico IH / Barcelona del 15 de septiembre de 1998, mediante el siguiente artculo:
"Fashion Caf y Mgic Bara" cierran sus puertas.

La fiebre de los restaurantes temticos segn ha informado el peridico Expansin, parece haber pasado. Al menos eso demuestra el cierre de dos de los establecimientos de este tipo ms conocidos en Espaa: el Fashion Caf y el Mgic Bara, ambos inaugurados hace menos de dos aos en Barcelona.

El Fashion Caf, una franquicia de la famosa marca internacional propiedad de las top models Elle McPherson, Claudia Schiffer y Naomi Campbell, cerraba definitivamente sus puertas el ltimo da de agosto. Su propietario, Emilio Rodrguez, no consigui hacer rentable la inversin inicial de 700 millones de euros. Mgic Bara cerr hace dos meses ante la falta de afluencia de pblico, aunque segn Xavier Faus, de Sports Investments, la empresa propietaria del restaurante, el problema de este restaurante ha sido su ubicacin y por eso planean abrir un nuevo establecimiento en la zona anexa al Camp Nou." Dos muestras del cuidado con el que hay que hacer frente a la puesta en marcha de cualquier negocio, especialmente dentro de la industria de servicios que representa la restauracin, en las que no es suficiente la imagen de propietarias famosas y hermosas en un caso, o de un equipo como el Bara en otro, a la hora de disfrutar de una buena mesa. El cliente solo piensa en la calidad del servicio y los platos que le sirven, y en ltimo extremo, de la relacin calidad-precio, estando dispuesto a pagar precios exclusivistas, para un servicio distintivo, en el que los detalles y la armona de las prestaciones recibidas, hagan que no sea importante el montante de la factura que al final le presenten, en otro caso, el fracaso estar presente a corto plazo. Tex-Mex En los ltimos aos han aparecido nuevas frmulas, que al fin y al cabo no son ms que repeticiones o copias de lo que ya se conoce, surgiendo como nueva especialidad los Tex-Mex, restaurantes con platos tpicos de la cocina tejano mejicana, a los que un tanto de snobismo y otro tanto de oportunidad hace ms comerciales bajo la rbrica Tex-Mex, milagros del marketing para la puesta en escena de un nuevo establecimiento, cuya permanencia o no en el mercado va a depender de forma especial de su capacidad de conjugar los principios de calidad y cantidad con el precio y la inversin realizada. Este tipo de establecimiento relacionado directamente con otros del tipo temtico, como restaurantes mejicanos o criollos, cada uno de ellos con especificidades, que les hacen diferenciarse entre s, aunque tengan muchos puntos en comn. Bocadilleras Nueva frmula de restauracin en la que se sustituye el men de siempre, o el plato combinado de la cafetera de hace unos aos, por uno o varios bocadillos, acompaados normalmente de un refresco, cerveza o agua mineral. Frmula con xito en zonas de fuerte movimiento de las grandes capitales, en las que personas siempre con prisa y normalmente con escasos medios econmicos,

sustituyen la comida tradicional que requiere tiempo y dinero, por un rpido tenteen-pie. Esta frmula exitosa en algunos casos, en la actualidad no parece de gran futuro, por cuanto es fcil pensar que tras unas cuantas experiencias, cualquiera se da cuenta que comprando un panecillo y unos gramos de fiambre o queso, en lo que tarda lo mismo o menos que en la bocadillera de turno, puede ahorrarse una fuerte cantidad de dinero mensualmente, sin que esto requiera conocimientos especiales para hacerse el bocadillo. Eventos especiales En los servicios gastronmicos actuales, es necesario dar una gran importancia a los eventos especiales, su preparacin, los lugares en que los mismos han de ser servidos, bien en los propios establecimientos o a domicilio, forman una especialidad dentro de este mundo, en el que las nuevas tecnologas, especialmente en lo que se refiere a la preparacin, presentacin y conservacin, han introducido herramientas y maquinarias de gran ayuda. Desde el aperitivo o vino espaol, simple o sofisticado, pasando por buffets de presentacin y servicio, a verdaderos banquetes para gourmets, todo es posible en el mundo de los eventos especiales: desde la celebracin familiar, bautizo, primera comunin, boda, bodas de plata y oro, etc., a la reunin de empresa, la convencin o el congreso, son campos en el que la hostelera acta de forma constante, y en los que la cocina es parte primordial del xito de tales eventos. Terrazas La terraza ha sido un elemento clave de la hostelera de cualquier pas de la cuenca mediterrnea: Espaa, Francia, Italia, Grecia y los pases del Norte de frica han mantenido tradicionalmente una fuerte presencia de los establecimientos en la calle, con terrazas invadiendo la va pblica, unas veces de forma anrquica, otras reglamentadas y reguladas de forma estricta por los municipios que han encontrado en esta actividad una forma ms de financiar sus gastos. La terraza inicialmente enfocada como ampliacin del bar, en muchos casos ha sido una fuerte ampliacin de restaurantes y cafeteras, sirviendo comidas y platos combinados al aire libre, existiendo en algunas zonas establecimientos especialmente diseados realizados en las terrazas, en lugares de climatologa adecuada. En los ltimos aos, ha existido un amplio movimiento de terrazas en ciudades como Madrid, en la que se han puesto de moda determinadas zonas en las que han proliferado las terrazas, como punto de moda y encuentro de la sociedad, especialmente noctmbula que habita estas ciudades. Movimiento que comienza a

decrecer como consecuencia de las fuertes cargas fiscales que aplican los municipios en las que las mismas se ponen de moda. Siendo la terraza una especial atraccin turstica de los pases del rea mediterrnea, debieran ser "protegidas" por regulaciones municipales, que buscasen ms la imagen y calidad del servicio ofertado en sus municipios, que la fiscalidad que dificulta su aparicin o mantenimiento en los periodos de baja temporada, desapareciendo de las calles un elemento de atraccin del turista. Bar de copas Frmula de servicio eminentemente nocturna, en que destaca de forma especial el servicio de bebidas, sin prcticamente oferta de otros productos tpicos del bar tradicional, como las tapas, limitndose a la oferta de algn fruto seco y/o canaps en algunos casos. Pese a su denominacin, no muy afortunada, en la poca actual, prcticamente no se sirven copas en la mayora de estos establecimientos, dado que se ha perdido en gran manera el hbito de copear clsico en los aos cincuenta o sesenta, predominando el consumo de cerveza en vaso o jarra y refrescos combinados o no. Discotecas Frmula como en el caso anterior eminentemente nocturna, habiendo pasado, en muchos casos, la moda de las sesiones de tarde y vermouth tpicas de otras pocas, en que la mayora de la juventud deba estar en casa a horas tempranas, en la actualidad y pese a las exigencias legales en cuanto a edad mnima y horarios, las discotecas estn repletas de jvenes hasta altas horas de la madrugada. Se ha reducido de forma drstica la oferta de bebidas, especialmente en lo que se refiere a cocktelera, jerez y licores, para centrarse en ofertas limitadas de cerveza, refrescos y licores de mezcla con los mismos, habiendo dejado mayoritariamente la cultura mediterrnea del copeo, para entrar en la cultura anglosajona de beber intensamente los fines de semana. En ms de una ocasin, se genera grandes desplazamiento de jvenes alrededor de los lugares donde se ubican las discotecas, generando fuertes molestias en la vecindad de las mismas, que provocan denuncias y enfrentamientos, creando antes o despus problemas a las empresas titulares de dichas discotecas, es por ello, que en la actualidad, y especialmente en el caso de grandes discotecas o "macro discotecas", stas tienden a ubicarse fuera de las poblaciones, en lugares donde puedan disponer de amplias zonas de aparcamiento. Bar en el hotel

Es pertinente distinguir diferentes tipos de enfoque en lo que se refiere al bar del hotel, diferenciando entre hoteles de ciudad y hoteles tursticos, especialmente hoteles de playa. En el hotel de ciudad han dominados dos tendencias, el bar ubicado al interior del establecimiento, para uso prcticamente exclusivo del cliente del hotel, y el bar abierto a la calle, en el que adems de a los clientes del hotel, se da servicio como en cualquier otro bar a clientes externos al establecimiento hotelero. De acuerdo con la categora y tamao de los establecimientos, es posible la existencia de ms de un bar, en cuyo caso, posiblemente alguno ser de uso prcticamente exclusivo para los clientes del hotel y sus invitados. En el caso de los hoteles tursticos, pueden existir las mismas tendencias, pudiendo aparecer la figura del bar exclusivo y poco atendido en establecimientos pequeos de explotacin familiar, con escasez de espacio, especialmente en establecimientos dentro de la poblacin turstica, alejado de la playa o zonas de atraccin turstica propias de la localidad. En los hoteles de playa o aunque estn en el interior de la poblacin con gran capacidad de clientes, los establecimientos suelen disponer de ms de un bar, ubicados en la zona de piscina, abiertos en algunos casos a la calle, y en alguno de los salones sociales y/o jardines para utilizar en las actividades de animacin. En los establecimientos de poca dimensin, especialmente en los hoteles de tipo comercial ubicados en ciudad o carretera, es frecuente que el bar se utilice para el servicio de desayunos y en algunos casos para el servicio de snacks, platos combinados o mens rpidos. No se debe olvidar, que el bar es o debiera ser, un elemento de atraccin del cliente y fuente importante de ingresos, dependiendo el xito o fracaso de su gestin de la ubicacin y servicio prestado en el mismo. Ticket restaurant Una frmula de restauracin, enfocada a la comercializacin es la de venta de tiques, para el servicio de comidas, que se comercializan de manera principal en las grandes ciudades, especialmente en zonas en las que existen gran cantidad de oficinas y en polgonos industriales. El conjunto de empresas que a nivel internacional en su mayor parte, y algunas de implantacin puramente nacional, dentro de los principales pases industrializados, mueven un nivel de servicios impresionante con alrededor de 25 millones de usuarios da. "Ticket Restaurant" muy introducida en algunos pases europeos, aparece en Espaa en 1976, estando presente en 28 pases. " Ticket Restaurant" pertenece a la Divisin Accor Corporate Services, y tiene una cuota de mercado del 46% con 11 millones de usuarios por da.

De acuerdo con los datos publicados en IH del 15 de septiembre de 1998, Accor distribua ya desde el ao 1997 en todo el mundo un total de 1256 millones de vales comida, equivalentes a 887.900 millones de euros, que provenan de la colaboracin de 121.000 establecimientos en 142 pases, contando entre las empresas del grupo a Carlson Wagonlit, Europcar, Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis, Frmula 1, Wagon-Lits, Meda's, entre otras. Como se aprecia, hay un impresionante nivel de facturacin, que por pequeo que sea el margen comercial, representa muchos miles de euros de beneficio para la empresa que logra mover tales magnitudes econmicas. Clasificaciones y protocolo a seguir en actividades de restauracin Es adems pertinente esclarecer que las clasificaciones, normas y otros elementos del protocolo a seguir en actividades relacionadas con servicios gastronmicos en una visin amplia, resultan apropiados, tanto para establecimientos ubicados dentro de hoteles, como tambin para restaurantes o casas de familias que desarrollen actividades de restauracin, de forma lucrativa o en eventos sociales o familiares. Las recepciones se pueden clasificar en:

Banquete. Cocktails, recepciones. Buffet froid. Buffet froid et chaud.

Banquete Es una modalidad de servicio gastronmico que tiene un alto nivel de complejidad en su preparacin, planificacin y realizacin. Implica en la mayora de las veces la necesidad de disponer de un departamento, local o subcontratar a una empresa que ofrezca este servicio. Factores que deben tenerse en cuenta para el desarrollo del banquete 1. Determinacin del nmero aproximado de comensales. 2. Eleccin de un saln acorde con la cantidad de comensales. 3. Seleccin del men acorde al evento y exigencias del servicio. 4. Establecimiento del protocolo que llevar la celebracin para elegir el montaje ms idneo, sobre todo con respeto a la presidencia. Aspectos a tener en cuenta para el montaje del banquete

La presidencia se colocar al frente de la puerta de entrada, en ocasione es recomendable ubicarla encima de una tarima, para mayor visibilidad de los invitados. Se prever el montaje de un 10 o 15% ms de cubiertos que los contratados. De acuerdo con las dimensiones del saln se dejarn espacios suficientes no inferiores a los 2 metros, para facilitar el servicio entre mesas o tableros. Los espacios entre comensales es de 60 centmetros, las mesas o tableros de 1.80 o 1.86 metros se ubicarn 3 comensales. Los tableros para la presidencia pueden tener de ancho de 80 a 90 centmetros, el resto de 1.50 metros por la doble monta. Las mesas imperiales deben tener de ancho de 1.50 a 2.00 metros. Los motivos florales o frutales como centros de mesas deben ser de un perfume delicado para que no sobresalga al de los manjares.

Diseo de la oferta gastronmica Con el objeto de planificar una oferta gastronmica adecuada es conveniente identificar los puntos crticos de conocimiento, por lo cual es necesario disponer de la siguiente informacin.

Calidad del producto base (materia prima). Mercados/actuales posibles. Posicionamiento en los mercados. Marketing mix de productos/oferta y demanda. Capacitacin de los recursos humanos. Instalaciones actuales y gestin de las operaciones/procesos de servicios.

Estructura de la carta Una propuesta tipo deber incluir:

Ensaladas fras. Entradas calientes. Sopas y cremas. Pescados y mariscos. Carnes a la parrilla. Postres (en carta aparte). Recomendaciones o sugerencias del chef.

De forma prctica los conceptos que deben reflejarse en el men se muestran en la figura 2.13. Consideraciones a tener en cuenta con el men

Ofrecer variedad de platos. No repetir salsas, guarniciones, ni productos similares. No repetir colores, mtodos de coccin, ni presentaciones similares. Alternar carnes rojas con blancas y pescados blancos con azules. No repetir recipientes similares. Sopesar los costes de elaboracin del producto y su complejidad de elaboracin. Trabajar con productos de temporada y de fcil acceso. Evitar el exceso de platos de frituras. Equilibrar la composicin nacional e internacional de la carta. Evaluar los mrgenes brutos de los platos contra su popularidad.

Figura 2.13: Conceptos prcticos reflejados en el men.

Tcticas de merchandising del men Existen diversas tcnicas de merchandising del men. Algunas de las ms empleadas son: 1. Tctica Gestalf: se basa en el principio que la suma del todo es mayor que las partes, por lo tanto hay que mirar el men como un todo, implica colocar en las partes ms visibles aquello que queremos resaltar ms en nuestra oferta. Permite dar la impresin de un men con precios mdicos. 2. Tctica de cierre: se utiliza para llamar la atencin del cliente sobre el plato o grupos de estos. Sus formas pueden ser muy variadas. 3. Tctica de adjetivacin: favorece la lectura y fijacin del nombre de un plato en la mente. Hacen el nombre del plato atractivo y agradable. 4. Tctica de primaca y regencia: se sustenta en ubicar los precios altos al principio o al final para que los mismos se posesionen en la mente del cliente. 5. Tctica de disloque: est dado en colocar en lnea unos detrs de otros la oferta del men, sin seguir orden lgico en la presentacin de los grupos de platos, se utiliza conjuntamente con el primero y la de cierre para mejorar la popularidad de los grupos de platos que presentan mayor margen de ganancia. 6. Tctica de ceguera de precios: se conoce como la fijacin de precios desordenados y se basa en la colocacin del precio inmediatamente de la descripcin del plato.

7. Tctica de fijacin de precios par-impar: implica utilizar terminaciones en los precios en 5 o 9 siempre preferentemente impares, permite obtener ingresos extras con ligeros aumentos o rebajas de precios con poca o ninguna resistencia. 8. Tctica de lneas de precios: se basa en que todos los productos deben caer en una de las categoras de precios establecidas. Tiene ventajas en la ventas al por menor y es poco atractivo su uso en restaurantes, solo se coloca en desayunos o meriendas donde uno pueda hacer una seleccin de un grupo de platos por un mismo precio. Tipologas de banquetes Entre los tipos de banquetes ms reconocidos estn: (ver figura 2.14).

Banquete tipo "I". Banquete tipo imperial. Banquete tipo "E". Banquete tipo cuadrada cerrada. Banquete tipo americano. Banquete forma de "U". Banquete forma de peine. Banquete forma de espiga.

Figura 2.14: Distintos tipos de banquetes. Fuente: Colectivo de autores. Material en Soporte Digital de la Escuela de FORMATUR. Varadero, Cuba (2011).

Recepcin Este es un tipo de recibimiento que se realiza a la misma hora que el cocktail pero dura ms tiempo. Es una reunin oficial y formal para invitados que van a estar de pie. El men deber ser ms completo y se tomar ms personal de servicio. Se podr presentar una mesa bien preparada con bocadillos (no comida). Se caracterizan por:

Es en el saln principal donde reciben los anfitriones. No se pone ninguna mesa ya que los mozos pasan con la bandeja con el servicio. Son por lo general actividades de gala. Se deben contratar personal para el estacionamiento y el guardarropa.

Resulta necesario enviar las invitaciones de 3 semanas a 10 das de anticipacin aclarando o no su objeto. Se hace entre las 11:30 y 1:00 (horario matutino) o entre 6:00 a 8:00 o 7:00 a 9:00 (horario nocturno). Se plantea que en las recepciones la cantidad de invitados se establecer de acuerdo al lugar disponible y al servicio que se pueda ofrecer. Cada 12 a 16 invitados se necesitarn 3 personas (2 para la comida y 1 para las bebidas). Cuando haya muchos invitados se deber disponer de 1 mozo y 1 sommelier por cada 6 u 8 personas. Sinnimos: Brunch, copa de vino, aperitivo, vino de honor, refrigerio, cocktail. Buffet Es una recepcin con mayor cantidad de platos y con distintas posibilidades para la ubicacin de los invitados. En trminos histricos se conoce que despus de los avances sociales conseguidos al terminar la Segunda Guerra Mundial se impusieron las vacaciones pagadas y un da de descanso semanal. En los aos cincuenta, con el despegue econmico en Europa la gente empieza a viajar, crendose la necesidad de conocer otras culturas, otras costumbres y algunos pases son receptores de este fenmeno. En Espaa empieza la llegada masiva de turistas de norte de Europa, buscando sol y playa. Se ofrece una hostelera clsica, el servicio es esmerado y se trinchan y flambean los alimentos delante del cliente. En ocasiones se ofrece un buffet especial como algo de alto standing dentro del servicio clsico y cotidiano. A partir de los aos setenta, debido a los incrementos salariales y la fuerte demanda turstica, es necesario crear un nuevo tipo de oferta. Es cuando paulatinamente se recurre al apoyo de los buffets como primer plato aunque se exige mantener el segundo y postre servido en la mesa. El buen resultado obtenido hace que se introduzca en los desayunos, y es en este mbito donde tiene una repercusin ms positiva ya que se mejora la oferta y se da ms variedad. El servicio es rpido y no se pierde el contacto con el cliente. El segundo paso son los buffets asistidos por cocineros que atienden directamente al comensal, le aconsejan, trinchan los alimentos delante de l y a veces se elaboran platos al momento. En una lgica evolucin aparecen los buffets integrales, donde todos los productos de la oferta son presentados, incluso el postre y el cliente tiene ms autonoma

para servirse a su gusto. El asesoramiento desaparece y por medio de indicadores se informa al cliente para que tome la ltima decisin en el momento de elegir. Ya desde finales del sigo anterior y en los inicios del actual se regresa al contacto directo con el cliente. Aparecen la cocina vista, el show cooking, el salad cheff, las preparaciones de los flambs en los postres, las piezas trinchadas y las elaboraciones a la vista del pblico. El cliente que no acepta hacer colas, quiere ver ofertas de productos diferentes y aparecen el "Italiam corner", el "fish mart", el "Oriental corner", etc. En el desayuno los zumos naturales son exprimidos delante del cliente. Se elaboran al gusto del cliente los licuados, los huevos fritos, revueltos, tortillas, etc. Los embutidos se cortan al momento, el pan se cuece durante las horas de servicio y los postres se flambean con licores y se sirven con salsas calientes. Entre los elementos esenciales que particularizan al buffet como un tipo particular de recepcin estn:

La presentacin debe ser impactante. Las mesas deben medir 1 metro de altura x 90 centmetros x 1,60 metros de ancho. El largo es variable. Los invitados se sirven la cantidad y veces que deseen. Su organizacin depende de si se cuenta con servicio o no. La base es una mesa bien preparada donde se colocarn las fuentes con comida (une al cocktail y a la comida).

1. Buffet con servicio. Se requerir como mnimo de 1 camarero cada 12 invitados, sin contar las personas en la cocina y las del guardarropa. Si los invitados estn sentados se necesitar 1 cada 10 invitados, aparte del de las bebidas. Los camareros nunca sirven el buffet (a no ser que se disponga de algo que necesite ser trinchado). Pasarn los aperitivos, entregarn los platos a cada invitado (aunque tambin pueden estar colocados en un lado de la mesa-buffet o en una mesa contigua). Una vez que los invitados se hayan servido y sentado, los camareros pasarn los vinos. Cuando vean que han terminado pasarn las fuentes del buffet por si los comensales desean repetir. Cuando ya hayan terminado, se llevarn las fuentes a la cocina, poniendo las fuentes y los platos de postre: los invitados se levantarn para servirse y los

camareros recogern los platos de las mesas. Tambin se volvern a pasar las fuentes. Lo ideal para servir el caf es levantar a todos, pasar a otro saln para tomarlo de pie (se mezclarn los invitados). Si no, se servir el caf en las mesas. Entre las variantes existentes se encuentran las siguientes: - Servido en mesas: es donde el cliente pasa por la mesa expositora y el camarero coloca lo que el cliente desee. Al final de recorrido coloca los platos en una bandeja y la transporta a la mesa del cliente. - Servicio asistido: es similar al anterior, pero es el cliente el que lo lleva hasta la mesa. - Autoservicio: en esta variante los clientes se sirven solos. 2. Buffet sin servicio. Se identifica por lo siguiente: - Es un servicio para unas veinte personas. - Una vez que los invitados se sirven, se sientan donde puedan. - Para recoger platos y copas se necesitar una persona amiga o un familiar que ayude; no dejar que los invitados recojan las cosas. - El postre se toma de pie en el comedor y una vez servido ste se deber quitar todo dejando solo el mantel y la decoracin. - Queda al criterio de los anfitriones ofrecer caf u otras infusiones. 3. Buffet nrdico. Sus elementos distintivos son: - Antes de pasar a la sala se servir una taza de consom o de alguna crema muy especial, que los invitados tomarn de pie. - nicamente se servirn platos fros, lo ms variados posibles. - En lugar del postre se recoger la mesa buffet, los platos, copas, servilletas, etc., y se ofrecer a los invitados un buen caf, acompaado de petits fours, bombones y licores.

Niveles en la presentacin de los buffets El primer nivel est compuesto por los elementos que ms interesa consumir. Son de bajo coste y de fcil acceso para el cliente aunque a veces se presentan productos enteros, sin porcionar, en estos casos ser el mismo cliente quien se sirva y su consumo es difcil de controlar. La presentacin debe de mantenerse con una textura fresca y apetitosa, esto se consigue fcilmente ya que son los productos que tienen contacto con las pistas de fro o hielo pil. En la oferta caliente ocurre lo mismo: los recipientes tienen que mantener las temperaturas necesarias en las placas calientes o chaffing-dishes. La reposicin ser constante, manteniendo sus alios o salsa en su punto adecuado. Este primer nivel es el que ofrece una visin rpida de la oferta y en el que se crea una comunicacin cliente-oferta. El segundo nivel consta de una oferta de fuentes, platos, bols o recipientes adecuados, siempre con una estabilidad. Los productos estarn escalonados, cortados o porcionados y dispondrn de la asistencia necesaria (platos, pinzas, cucharas, bols, etc.) de fcil acceso para el cliente que ofrezcan una visin y resulten atrayentes. El segundo nivel se consigue con relieves, soportes de acero o hiero forjado, as como pies de cermica como los de tartas y apoyos adoptados. Los productos expuestos en el segundo nivel son regularmente ms costosos. El tercer nivel realza las decoraciones de identificacin, estticas o movibles. Son las que representan al producto ofrecido y siempre tienen que guardar relacin con el mismo. Ejemplos: - Bollera/Panadera. Su decoracin puede estar compuesta de espigas, productos relacionados con la elaboracin del pan. Figuras, cuadros con pinturas o bodegones, jarrones, etc. - Ensaladas. Frascos o botellas de aceite refinado con varios gustos: romero, tomillo, guindillas, ajos, etc. Recipientes rellenos de aceitunas, pepinillos, pimientos, esprragos, etc. - Los quesos. Cuadros con relieves alegricos al tema, frascos rellenos de quesos porcionado, frutos secos, higos, pasas, ciruelas, orejones, cestas de uvas frescas, etc.

- Otra de las decoraciones estticas son aquellas que representan la cultura de una regin, zona o pas. Ejemplos: - Cermica de Manises en Valencia, bordados de Lagarterana en Toledo, jarras de cerveza en Munich (Alemania), cristal en Venecia, etc. Viedos en Burdeos (Francia) o en la Rioja (Espaa). Las esculturas egipcias o sus pirmides, los budas en Asia, etc. Tcnicas a aplicar en la presentacin de los buffets

Tcnicas del FRAC.

Las tcnicas de "FRAC" consisten en desarrollar por separado cada uno de los elementos que componen su nombre y aplicarlas a la tcnica de los buffets. Los componentes de estas tcnicas son: F = Frescor R = Relieve A = Abundancia C = Calor/Color

Frescor.

Los productos deben de presentarse, tanto en fro como a temperatura natural. Siempre deben dar la sensacin de frescor en los primeros y de recin elaborados en los neutros o naturales. El corte debe de ser correcto y las piezas no deben estar resecas ni abarquilladas. En las salsas fras y calientes no debe de aparecer una pelcula en la superficie. En la bollera, la textura y el color deben de ser las adecuadas. Las ensaladas aliadas no deben tener apariencia de maceradas. En los postres los cortes deben ser limpios y compactos y las cremas no deben presentar una corteza seca en la superficie.

Relieve.

El relieve tiene la funcin de romper la monotona en los buffets y realzar la tcnica de los tres niveles. Hoy existen en el mercado utensilios para crear los relieves:

Con utensilios como el bol, fuente o plato, se da el apoyo al buffet y a la vez se armoniza en conjunto con el entorno. El relieve tambin cumple una funcin visual que permite al cliente, incluso sentado a la mesa, prever sus necesidades gustativas.

Abundancia.

Esta parte juega una funcin muy importante en la presentacin de los buffets. Buscar los recipientes adecuados segn capacidad del establecimiento y de acuerdo con la reposicin establecida ya que es primordial evitar que quede expuesta en el buffet una fuente vaca o semi-vaca. Se puede jugar rellenando tres cuartas partes del recipiente con un producto neutro y cubrir el resto con mantelera, hojas, etc., hasta la superficie y as crear la sensacin de abundancia. Sensacin de abundancia: en los establecimientos pequeos se adoptarn los recipientes adecuados ya que es importante dar sensacin de oferta variada y abundante.

Calor/Color.

El calor solo se refiere a que los alimentos calientes mantengan su temperatura adecuada, tanto en chaffing dishes como en placas calientes, mantenedores o luces infrarrojas, sino a que el calor es la totalidad de la armona de los buffets en su conjunto. El color consiste en mantener los colores adecuados a cada oferta, as como los recipientes adecuados, siempre manteniendo las directrices de la teora de los colores y el entorno de la sala o establecimiento.

Tcnica del cromatismo.

El empleo de esta tcnica implica conocer los parmetros psicofsicos del color. Se conoce que todas las experiencias cromticas se caracterizan al menos por tres diferentes aspectos perceptivos: - Tonalidad. - Claridad. - Saturacin. La tonalidad es lo que define a un amarillo como diferente a un naranja o un verde o un rojo de un negro, etc. El color as definido es una caracterstica de la superficie tal y como la percibimos vinculada con su reflejo espectral y prescindiendo de otros factores y, sin embargo, pueden variar segn el fondo o los

colores adyacentes o por efecto de la diversidad de la iluminacin segn las horas del da o las condiciones atmosfricas. La claridad, o sea, la sensacin de que un color parezca ms luminoso o ms oscuro que otro, rige el "valor" del color. Est condicionada en parte por la intensidad y en parte por la estructura nerviosa de la retina. La sensibilidad de la retina y a diferentes longitudes de onda determina en gran medida qu color ha de mostrarse ms luminoso o ms brillante. El amarillo, por ejemplo, parece ms claro que el azul o el verde, pero tambin depende de la luminosidad y de la capacidad de adaptacin del ojo. La saturacin es la medida del contenido autntico del color en una sensacin dada. El grado de saturacin vara dentro de ciertos lmites junto con la claridad, cuando aumenta o disminuye la intensidad de la iluminacin o la duracin del estmulo y tambin en relacin mediana por perifrica del rea de la retina. Es evidente que la luz y el ojo son dos factores que determinan las diferencias de tonalidad, saturacin y luminosidad, son relativamente independientes entre s de modo que, en determinados casos, uno puede variar sin que se altere el otro, en realidad se aprecia que se trata de un sistema complejo, constituido por elementos fsicos, qumicos y fisiolgicos. Lo mismo puede plantearse del factor luz, el cual puede variar segn la estructura de las radiaciones, la intensidad de la iluminacin y su cualidad natural o artificial.

Colores clidos y fros.

Son considerados generalmente colores "clidos", por asociacin con la luz y el fuego, al rojo bermelln o cinabrio y a las tierras rojas, a los amarillos derivados del hierro, desde los ms plidos hasta los rojizos y pardos, al naranja y otros similares. El ms clido de todos ellos es el rojo-naranja denominado rojo de saturno. Se conocen como colores "fros", por asociacin con el agua y la luz lunar, al verde-azul, al violeta tenue y aquellos colores en los que predominan las diferentes tonalidades de azules (el azul de Prusia, el ultramar, el celeste, el turquesa, el ciano llamado tambin azul de agua). El ms fro de todos es el azul verde u xido de magnesio. Es importante que el verde pueda mostrarse ms fro o clido segn se encuentre cercano a colores ms clidos o fros. Del mismo modo, todos los colores, incluso el ms calido y el ms fro, pueden aparecer ms clidos o ms fros segn se encuentren cercanos a tonos fros o clidos. El "color" efectivamente es el resultado de una sensacin. As el rojo-naranja se muestra ms calido si est rodeado de colores fros: el azul-verde aparece ms fro junto a un naranja y menos fro a un lado de un verde-azul, etc. El color juega un papel importante en la presentacin de los alimentos o mercancas. Muchos de los fracasos en la presentacin de un producto se deben a la ignorancia de los efectos producidos por el contraste de los colores. Los

alimentos o mercancas coloreadas deben presentarse sobre fondos neutros y segn las relaciones de contraste requeridos: los oscuros sobre recipientes tenues o claros, los claros sobre colores intensos u oscuros. El blanco se muestra ms blanco junto al negro. Un alimento blanco sobre fondo negro parece ms grande que sobre fondo blanco. Una vez conocidos los elementos anteriores, el empleo de esta tcnica a la hora de montar un buffet bien sea de desayuno, almuerzo o cena, implica dominar detalles en este mbito y tener en cuenta: 1. Recipiente adecuado "color". 2. Lo que se quiere resaltar: a) Sensacin de fro. b) Sensacin de color. c) Zonas templadas, "semi-clidas". Bollera, panadera, cereales, semillas, etc. d) Zonas semi-calientes. Fiambres, frutos secos, jamn serrano, embutidos, etc. e) Semi-fros. Lcteos, quesos, mantequilla, pastelera, etc. 3. Limpieza y transparencia. Colores blancos: f) Cubrir bandejas. g) Cubrir cestas. h) Cubertera, vajilla. i) Zonas de apoyo. Las zonas ms importantes que hay que diferenciar en los buffets son:

El rojo = calor. El verde = fro.

El rojo en zonas de alimentos calientes. Los recipientes son:

Decoracin: cobre. Identificacin: barro, tarrina, luz directa, etc.

El verde en zonas fras y frescas: ensaladas, frutas naturales, frutas preparadas, timbal, mousses, etc. La decoracin adecuada:

Plantas verdes. Hojas de parra. Picus.

El color azul tenue: mariscos cocidos, platos fros elaborados, ensaladas de pescado, etc. El azul tenue tienen relacin con el mar y las decoraciones apropiadas son:

Redes. Remos. Timn. nfora. Ancla. Barca.

El color amarillo tenue es apropiado para identificar zonas como bollera, panadera, pastelera, cereales, semillas, frutos secos. etc. La decoracin apropiada es la compuesta por:

Espigas. Flores secas. Jarrones tenues. Madera. Cestas de mimbre. Cedazos. Lonas.

El color blanco es til para intensificar zonas de apoyo o neutros: platos-fuente como queso, yogur, margarina, pats, miel, ciruelas, higos pasas, etc. Tambin resaltan dando sensacin de limpieza cuando se utilizan para:

Cubrir cestas. Cubrir bandejas. Apoyo de copas. Apoyo de cubertera. Zumos. Zonas neutras.

Es un planteamiento general pero hay que tener en cuenta la ubicacin de nuestro montaje:

Mesa. Buffet. Jardn. Zonas de emplazamiento.

La decoracin del establecimiento, color y ubicacin pueden influir mucho a la hora de montar el buffet:

Zonas vacacionales. Zonas de ciudad. Zonas de montaa. Zonas de carretera. Zonas vanguardistas o modernas.

Iluminacin en los buffets La iluminacin forma parte de los elementos que ms pueden incidir en la apariencia que brinda un buffet al momento de ser presentado. Una iluminacin adecuada puede hacer ms llamativo un producto de poca demanda o convertir el producto de ms calidad en el menos apetecible. Con esto podemos ayudar a dirigir los instintos de nuestros clientes hacia los productos que deseamos sean los ms consumidos y alejarlos de los ms caros. Una zona del buffet puede estar excesivamente cargada de platos y sin embargo ser invisible para el cliente. Decoracin La decoracin deseada incluir mesas de colores clidos para el invierno y fros para el verano. Resulta ms elegante que el mantel llegue hasta el suelo; se puede hacer en 2 tonos superponiendo 2 manteles. Tambin se debe poner el muletn. Si es por la noche, se debe poner velas; su altura estar de acuerdo con la del centro de flores (debe ser de las ms largas). Su color depende del color del mantel y de los otros elementos decorativos. En un buffet con mesas (que suelen ser para 6 u 8 personas) se sugiere decorarlas con velas si es de noche con centros de flores frescas. En la misma se pondrn las copas de agua y vino, los cubiertos, la servilleta en el lugar donde va a estar en el plato y la tarjeta con el nombre. No se ponen platitos para el pan pero si ceniceros. Las decoraciones con comestibles constituyen la ms clsica de las formas de hacer atractivo un buffet. Despus de las iniciales, toscas y primitivas decoraciones aparecidas en los inicios de dicha modalidad de servicio, el arte con comestibles, recibi un acelerado proceso de desarrollo que fue conduciendo el buffet al lugar que ocupa hoy en da. Trabajos con carnes, vegetales, frutas, embutidos, quesos, etc., dieron paso a los ms actuales, hechos con mantecas, chocolates, hielo, y an ms cerca, con espumas solidificadas, entre muchas otras. Es muy comn en los buffets de hoy en da la utilizacin de objetos de arte, cermicas, telas de colores llamativos, etc. para aumentar el atractivo de los buffets, los mismos tienen un doble propsito dentro de dichos salones, ocupan un

espacio que de lo contrario deber ser cubierto con ms comestibles, lo que atentar contra las finanzas. La presentacin puede incluir pomos llenos de encurtidos, granos y cereales, escabeches, lo que comparte su espacio con objetos tales como libros, velas, jarrones y cuadros decorativos entre otros elementos. Normas para la decoracin y montaje de las mesas

Mantelera.

- Debe usarse muletn. - Debe cubrir por completo la mesa, pero sin colgar hasta el suelo. - Nunca deber quedar corto dejando al descubierto el muletn. - Deber ser blanco, de colores suaves o marfil (aunque existen nuevas corrientes sobre este particular). Como resumen en la decoracin, considerndola una creacin artstica, sus bases deben ser: - Color. - Diseo. - Movimiento. - Tcnica. - Acabado. Con prioridad sobre cualquier regla debe tener se moderacin y sencillez en la decoracin, teniendo siempre presente: - Equilibrio de lnea. - Mezcla de colores. - Equilibrio con el entorno.

Cubertera.

- Es un elemento imprescindible en cualquier mesa. - Vara en cuanto a diseo y tamao.

- El material ms utilizado para su fabricacin es el acero inoxidable. - Se prohbe el uso de cubertera plstica o madera. - Resulta conveniente la doble monta en plaza (doble cuchillo y tenedor trinchero).

Cristalera.

- Las copas para agua solo para servicio de almuerzo y cena colocndose a la derecha del comensal y perpendicular a la punta del cuchillo. - La copa para vino se coloca seguido de la copa para agua e inclinada a esta. - Las copas no deben tener diseos complicados para que sea fcil su reconocimiento.

Servilletas.

- Pueden ser de tela o papel, las de papel se utilizan principalmente para el desayuno y las de tela en el almuerzo y la cena. - Las de telas se colocan generalmente a la izquierda del plato, pero nunca dentro de la copa. - Deben manipularse lo menos posible.

Otras consideraciones (ver figura 2.15).

- En el servicio de desayuno situar la taza para caf con leche sobre el platillo base a la derecha del comensal, sustituyendo a la copa para agua destinada para almuerzo y cena. - Los lquidos fros en el servicio de desayuno sern servidos por los comensales directamente de los dispensadores en vasos de 6 u 8 onzas dispuestos en la lnea de servicio siempre boca abajo y sobre un pao. - Las cucharitas de postre para el desayuno deben colocarse paralelas al puesto del comensal y con el cabo hacia la derecha, en el almuerzo y la cena pueden colocarse en la lnea de servicio.

Figura 2.15: Otras consideraciones a tener en cuenta para el servicio de desayuno.

Es importante tener presente que cuantos menos utensilios y alimentos pongamos en la mesa para compartir, ms respetamos las reglas de protocolo. Factores que determinan la calidad de un buffet

Variedad de tipos de alimentos, colores, olores, sabores, texturas, cortes, formas de coccin y otros recursos de presentacin. Calidad en la elaboracin de los platos. Mantenimiento durante el servicio de las temperaturas indicadas. Diversidad y atractivo de los elementos de ambientacin y decoracin interior del saln y rea gastronmica. Empleo de recipiente de varios diseos, acorde al tipo de alimento que se sirve y a las caractersticas del lugar. Adecuada decoracin segn el tipo de alimento, predominando la sencillez y el buen gusto.

Para la confeccin del men se debe tener en consideracin los diferentes tipos de men existentes:

Desayuno: componentes variados. Se tienen en cuenta elementos como jugos de frutas, panes dulces, pasteles, tostadas, mantequilla, confituras y bebidas calientes. Almuerzo y cena: estos a su vez pueden clasificarse en simples o compuestos. Los simples estn formados por aperitivos o sopas, ensaladas, platos principales con su guarnicin, postres e infusiones. Los complejos a su vez estn formados por aperitivos, consom, sopas, entrantes o platos volantes, mariscos, pescados, huevos, pastas, seso, ensalada, plato principal con guarniciones, postres e infusiones. Especial: se conforma para diferentes ocasiones y tipos de clientes: cumpleaos, bodas, etc.; donde pueden participar vegetarianos, nios, personas de la tercera edad, deportistas, diabticos entre otras.

Protocolo a seguir en el saln

En el restaurante se realizar la mise en place sobre la base del men determinado en el plan de buffet. Los clientes sern recibidos por el Jefe del Saln o el Capitn, los que abrirn la puerta y darn la bienvenida. Se indicar a los clientes la disponibilidad de plazas, previa pregunta si desean acomodarse en el sector de fumadores o no fumadores. Al acomodarse los clientes el dependiente le preguntar qu desea beber (agua, refresco, cerveza o vino) que puede ser o no servida por este. El dependiente estar atento para reponer la cubertera cuando sea necesario y retirar los platos y servicios y servicios terminados.

Se retirarn todos los servicios antes de transcurrir 3 minutos de haber abandonado el cliente la mesa y se limpiar y cambiar la mantelera de ser necesario, procediendo por ltimo a la remonta de la mesa. Una vez concluido el turno o sesin (desayuno almuerzo o cena) se realizar la limpieza del local y el mobiliario, recogiendo debidamente los insumos.

Ventajas del servicio buffet

Implica la disposicin de los alimentos y determinadas bebidas, mesas, soportes y recipientes adecuados, as como los insumos necesarios; todos en una lnea de servicios coherente y funcional posibilitando que cada comensal se sirva a su gusto. Posibilita una mayor flexibilidad en el acto de comer. Permite mayor fluidez en el servicio. Propicia mayor diversificacin en la composicin y presentaciones de los platos facilitando su eleccin. Se ahorra personal del rea de servicios de restauracin. Los ingresos son mayores y los costes bajan. El mueble buffet tambin vende: productos abundantes, productos naturales, preparacin sencilla, la decoracin la hace el propio producto natural o elementos naturales externos al producto. Alta tecnologa para la conservacin e higiene de los productos.

Desventajas del servicio buffet

Frena el empleo de las tcnicas aprendidas por la pasividad de los huspedes en las horas del desayuno, almuerzo y cena. No permite a los dependientes servir las bebidas u otros lquidos en el tiempo oportuno, debido a la cantidad de mesas en ocasiones excesivas que se distribuyen por dependientes. El capitn o capitanes se ven imposibilitados en muchas ocasiones para desarrollar las tcnicas demostrando su profesionalidad en su rango de mesas a chequear, como tambin fiscalizar y controlar, debido a la ayuda que debe prestarle a sus subordinados; al mismo tiempo es raro ver a un capitn realizando algunos rituales como el despine, deshuese, trinchado etc. El trabajo del dependiente en muchas ocasiones tiende a desmotivar, pues este no llega a alcanzar su realizacin profesional ya que su trabajo en la gran mayora de los casos se reduce a desbarazar las mesas y reponer la monta oportunamente. Se pierde un poco la interaccin con los clientes. Se pierde el servicio de coctelera en la mesa buffet por no existir un bar donde se le pueda ofrecer aperitivos, ccteles de medianoche, aperitivos o calientes.

Cocktail Su horario tpico es de 7:00 a 9:00 de la noche. Los aspectos fundamentales a tener en cuenta son:

No ser necesario preparar ningn tipo de mesa. Evitar los aguardientes.

Se servirn canaps, pats, quesos, etc., seleccionando el men de acuerdo con las nacionalidades, religiones y gustos de los invitados. Cada 100 invitados harn falta 6 camareros para pasar las bebidas (lo fundamental en un cocktail) y aperitivos calientes (y las servilletas), as como uno para abrir la puerta y otro para el guardarropa. Se puede poner una mesa-buffet para la comida fra. Se deben vaciar los salones de todos los muebles y adornos.

Los anfitriones estarn cerca de la puerta al principio y despus de unos tres cuartos de hora se mezclarn con los invitados; cuando la recepcin vaya a terminar, volvern a colocarse cerca de la puerta para despedir a sus invitados. Cuando es de carcter oficial debe formarse la "lnea de recepcin" que no debe ser de ms de 5 o 6 personas. Vinos de honor Se caracteriza por estos elementos:

Es una modalidad de recepcin. Se usa despus de una conferencia, de la presentacin de un libro, de una exposicin, para tributar un homenaje, etc. Se pueden pronunciar discursos si la oportunidad lo aconseja.

Comidas segn su horario Las diferentes comidas se efectan en horarios determinados por las costumbres. En la tabla 2.4 se muestran las diferentes comidas con sus horarios fijados como tendencia para las actividades de restauracin.

HORARIO 7:00 a 10:00 11:00 a 12:30 12:30 a 2:30 3:00 a 5:00 5:00 a 7:00 Desayuno Brunch Almuerzo Snack Te

TIPO DE COMIDA

Despus de las 8:00

Cena

Tabla 2.4. Comidas segn su horario.

1. Desayuno. Existe una gran diversidad en el contenido y la forma en que se realiza la primera comida del da en los pases del mundo. En la actualidad es importante conocer la connotacin que se le da al desayuno, sobre todo pensando en esa gran cantidad de personas que, por su actividad, no pueden tomar el desayuno en su propia casa y estn supeditados a consumo en lugares diversos. Esta necesidad es conveniente enmarcarla de una forma lgica, se va imponiendo actualmente el desayuno libre, es decir, la exposicin de productos donde impera la naturalidad de los mismos, su colorido, su decoracin. De tal forma que, en los establecimientos donde se ofrezca la oferta de desayunos, al cliente se le complazca con esta variedad en sus apetencias. Esos zumos de frutas frescas y recin exprimidas, las ensaladas de verduras y frutas, los quesos frescos, la bollera recin hecha y humeante, embutidos tpicos abundantes y sugerentes. Esta oferta caliente instantnea de huevos fritos o revueltos, o algn plato muy tradicional, sern sin duda un complemento ideal para romper el ayuno de la noche. Al establecer un sistema de desayuno libre sera muy importante conseguir una circulacin natural, descongestionada y con el sentido que marcar la apetencia de la persona que va a consumirlo. Cuando se disea una exposicin de desayuno libre resulta muy conveniente valorar aspectos que puedan determinar el xito de la misma, sobre todo la poca del ao en cual se presenta el tipo de consumidor que la va degustar respecto de su nacionalidad, edad, etc., y el coste que se quiera invertir. Adicionalmente se debe de establecer la necesidad de un desayuno diario y completo, aparte de todas las limitaciones que existen respecto a las actividades de las personas, costumbres, etc. Es obvio que nos movemos por una energa, es decir, que el cuerpo debe reponer la prdida de esta energa por el consumo diario de la misma y establecer un equilibrio, valorando que, al empezar la actividad, el cuerpo acaba de superar el ayuno de la noche y hay que iniciar el da con suficiente energa para no agotarse. El desayuno debe construir una de las comidas ms equilibradas en su composicin y ms importante en su cantidad que el resto de las comidas diarias. El desayuno en trminos de presentacin se distingue de otras comidas en los siguientes aspectos:

- No es necesario colocar centros de mesa. - Se pondr un plato, tenedor o cuchillo en cada lugar (si fueran necesarios otros cubiertos, se agregarn en su momento). - En el ngulo superior derecho irn la taza de t con su plato y la cuchara hacia la derecha. - Se ubica delante, en el medio, la copa o el vaso y sobre el plato o a la derecha la servilleta. La persona a la que le sirvan huevos o fiambres, mover el plato que tiene delante hacia la izquierda, como si fuera un plato de pan en una comida, y dejar lugar al plato que los contuviera. Las clasificaciones ms conocidas en cuanto a tipos de desayunos y que incluyen se exponen a continuacin.

Desayuno continental.

Es el ms usado en hoteles que reciban clientes de diversas nacionalidades. Se sirve todo por separado para que los clientes se sirvan lo que quieran en la taza y realicen la mezcla deseada. Este incluye: - Caf, leche, chocolate, t u otras infusiones. - Manteca. - Mermelada. - Tostadas. - Bollera.

Desayuno Ingls.

En general los clientes toman el jugo primero, luego los huevos, el pan y la bollera, dejando para el final el caf. Pero como no todos los clientes siguen el mismo precepto lo mejor es disponer todo junto. En este desayuno se debe disponer de: - Jugo de naranja. - Huevos al plato con jamn.

- Pan de molde, natural o tostado. - Manteca. - Caf, leche, chocolate, porridge o infusiones. - Bollera.

Desayuno Suizo.

En este tipo de desayuno es destacable la cantidad de bollera, el cliente podr consumir lo que se le antoje abonando lo que consume. Todos los componentes son opcionales, contemplando lo siguiente: - Caf, con leche o crema o solo. - Chocolate. - T u otras infusiones. - Zumos. - Bollera surtida. - Quesos cremosos. - Mermeladas surtidas. - Rebanadas de pan de molde.

Desayuno americano.

Este tipo de desayuno se ha convertido mayoritariamente en una comida por lo que incluye. - Jugos. - Caf (por goteo y no a presin) largo, con o sin leche. - Chocolate con leche. - Huevos. - Pan tostado o sin tostar, pudiendo ser integral. - Fiambres.

- Cereales. - Mermelada o miel. - Manteca. - Bollera.

Desayuno a la carta.

Es el tpico desayuno en el cual el cliente puede combinar. Se debe adecuar la oferta a la demanda.

Desayuno Alemn o buffet.

Este desayuno puede ser: - Asistido: cuando el cliente toma el plato, pasa por la mesa expositora, escoge lo que ms le agrada y el camarero le ir sirviendo y una vez sentado ser atendido por un camarero que le servir la que desea tomar. - Autoservicio: es cuando el cliente se sirve, el camarero solo repone y recoge las mesas. Es ms econmico en cuanto a mano de obra pero hay mayor gasto en mercaderas. Para controlar el consumo se puede poner precio por artculo y porcin; por artculo y peso; y concertacin previa con grupo. En la tabla 2.5 se ejemplifica un grupo de ofertas en un desayuno tipo buffet, incluyendo adicionalmente la composicin de cada oferta, presentacin, medios y observaciones de inters.

OFERTA Caliente: tostadas

COMPOSICIN Pan de molde blanco para tostadas. Tostadas de pan rstico/pan romano tipo hogaza de pueblo untadas de tomate y rociadas con aceite de oliva.

PRESENTACIN Cestas de mimbre o caa, con paos blancos o blondas de tela, bandejas para el pan cortado de cermica.

MEDIOS Plato de postre y pinzas.

OBSERVACIONES Tostadora giratoria y reposicin rpida.

Fra: lcteos que

Quesos frescos, yogures,

En recipiente adecuado que

Plato de postre y

Cuidar que el queso fresco est siempre

tienen que mantequilla, estar en fro margarina, o sobre hielo. Ciruelas. Fra: embutidos Jamn York, salchicha, chorizo de vela, jamn serrano, queso curado, productos tpicos, etc. (un mnimo de tres clases). Melocotn, pia, pera, etc. (mnimo dos).

guarde relacin con el resto del Buffet.

pinzas.

cubierto de agua/Suero de el mismo.

Bandeja de plata con blonda, mrmol o plato de cermica rstico en blanco.

Plato de postre o trinchero, pinzas y cuchillo especial para cortar queso y embutido. Cuenco de cermica o bols de cristal. Plato de postre, tenedor, cuchillo y un cazo. Plato de postre.

Es importante dar sensacin de abundancia. Montar decoracin con relacin al fiambre.

Fra: frutas en almbar.

En bols de cristal o cermica o copas gigantes de diseo.

Siempre que salgan precintados con papel transparente. Exponer cantidades adecuadas a la demanda.

Fra: frutas secas.

Higos, orejones dtiles, nueces, avellanas, etc.

Frascos de cristal tipo antiguo con tapadera de corcho o cristal.

Utilizar siempre esta oferta como decoracin al mismo tiempo que se pueda comer. Utilizar siempre esta oferta.

Fra: americana

Corne Flakes, arroz hinchado, copos de avena, trigo, etc. Leche fra bien presentada en cristal cermica.

En bols de cermica o cristal, saquitos apropiados.

Bols individuales, cucharas medianas.

Fra. Otras

Mermelada, miel, sobrasada, pat, etc. (tarrinas). Huevos fritos, bacn, huevos revueltos, salchichas tipo

En cestas de mimbre, cermica, cristal. En Chaffing-dish. Con Infrarrojos. Fuente con blonda Plato de postre, trinchero pinzas, cuchara

Situar siempre cerca de la bollera.

Caliente:

Los huevos fritos deben reponerse continuamente. Si hay alguna oferta

chipolata, tortilla espaola, platos tpicos.

para tortilla. Recipiente adecuado para la oferta tpica (cermica de barro, etc.).

apropiada, etc.

especial puede servirse directamente a la mesa.

Fra: verduras frescas sobre plancha fra sobre hielo.

Lechuga, escarola, endibias, zanahoria rallada, tomate cortado, remolacha, cebolla ahumada, arenques con cebolla (alternar). Meln, sanda, naranja, pia, macedonia, pomelos , etc.

En fuentes de cristal, cermica, siempre sobre plancha fra o sobre hielo.

Plato de postre pinzas y convoy.

Presentar el recipiente, en su conjunto bien decorado.

Fra. Frutas cortadas y rizadas sobre fro (plancha o hielo). Fra. Frutas enteras.

En fuentes de cristal o cermica, siempre sobre fri o hielo.

Bols de cristal cermica, plato de postre pinzas.

Su corte debe de ser grande y debe de estar bien decorado en su conjunto.

Manzanas, pltanos, naranjas, peras, cerezas, kiwis, mandarinas, uvas, etc. Zumos de frutas en un nmero de tres, Naranja, pia, tomate, melocotn, manzana, etc. Suizos, croissant, ensaimadas, palmeras, trenzas, magdalenas, plumcake, etc., Mnimo de tres clases etc., (hacerlo lo ms pequeo posible).

Sobre cesta de mimbre o frutero de acuerdo con la decoracin.

Plato de postre, bols, cuchillo tenedor.

Utilizar frutas de temporada.

Plancha: fra.

En jarras de cristal cermica.

Vasos de zumo o copas.

Es necesario que exista una reposiciona rpida.

Fra. Bollera

En bandejas plateadas o cesta de mimbre acordes con la decoracin y vestido del mueble.

Plato de postre y pinzas.

Lustrar con azcar glas una vez salga al comedor reposicin rpida.

Tabla 2.5. Ofertas y otros detalles en un desayuno tipo buffet.

Desayuno de la casa.

Este desayuno tiene influencia de la regin o zona donde est ubicado el establecimiento. Suele ser abundante.

Desayuno de grupos.

Es un tipo de desayuno lo ms tradicional posible para que sea del agrado de la mayora, salvo que los clientes hayan solicitado artculos determinados. 2. Brunch. Es una forma de recepcin. Cuando es tarde se utiliza para desayunar y temprano para almorzar. Es ms ligero y no tiene la misma consistencia que el almuerzo. El men consiste en productos fraccionados en pequeas porciones o piezas enteras de tamao reducido: Entre sus particularidades estn: - Los productos que lo requieran van trinchando. - Se deben exponer los comestibles fros y servir los calientes y fuentes. - No es una oferta econmica porque el servicio es continuo. 3. Almuerzos. Sus elementos ms especficos son: - Es admisible poner servicios individuales. - Se sugiere ubicar flores frescas, no un centro de mesa. - Se consideran a las frutas y las verduras como un excelente elemento decorativo. - No deben incluirse velas en la mesa. - La etiqueta ser igual que para las comidas de noche pero variarn los tiempos y mens. - Se invitar casi sin margen sobre la hora de servir la comida y es perfectamente correcto retirarse inmediatamente despus de tomar el caf.

- El men debe ser ms liviano y muchos comensales preferirn tomar jugos de frutas o agua mineral. - La cantidad de mozos debe ser aumentada ya que el servicio debe ser gil y silencioso. 4. Snack. Es un servicio que se realiza cuando es tarde para almorzar y temprano para tomar el t (sandwiches). 5. T. Hoy en da es un servicio muy poco corriente. Sus requerimientos y el ritual de servicio es el siguiente: - En la bandeja se pone junto a la tetera, una jarrita de leche fra, unas ruedas finas de limn y el azucarero. - En un carrito se pondrn las tazas, servilletas, cucharillas y tenedores de t. - No se ponen cuchillos, salvo que se sirva pan con mantequilla. - Se evita dar alimentos que no se puedan tomar con los dedos. - Los anfitriones entregarn a cada invitado el platito de pastas, encima de l la servilleta y sobre sta la taza con su platillo y la cucharilla. El asa de la taza y la cuchara deben quedar del lado derecho de quien las recibe. - Si es para muchas personas, se toma de pie, en el comedor donde previamente se han retirado las sillas. - En la mesa se colocan todos los dulces, sandwiches, etc., para que los invitados puedan servirse fcilmente en su platico. - Si se sirviera scons o sandwiches calientes idealmente se deben presentar en una fuente con tapa y doble fondo, donde se pondr agua caliente o algn elemento similar. - Tambin debe tenerse en una mesa auxiliar una jarra con naranjada y sus correspondientes vasos, ya que siempre hay alguien que prefiere tomar una bebida fra. - Si se sirviera en un comedor, los platos deben ubicarse como para una comida, con el tenedor a la derecha de cada lugar. La taza y su plato, la cuchara y el asa a la derecha se colocarn en el ngulo superior izquierdo.

- Las visitas no deben prolongarse ms de una hora y media o dos. 6. Cenas. Este tipo de comida se identifica por disponer de velas blancas como base para la decoracin en las comidas oficiales. Incluye adems arreglos florales ms otros elementos clsicos cuidadosamente montados.

En la restauracin cada actividad que se desarrolle estar sujeta a determinados requerimientos y normas que forman en su conjunto el protocolo a seguir. Como ejemplo de lo antes sealado estn las recepciones. En estas como norma la cantidad de invitados se establecer de acuerdo al lugar disponible y al servicio que se pueda ofrecer. Se caracterizan por el hecho de que en el saln principal donde reciben los anfitriones, no se pone ninguna mesa y que los mozos pasan con la bandeja. Son por lo general de gala. Sus requerimientos indican disponer cada 12 a 16 invitados de 3 personas (2 para la comida y 1 para las bebidas). Cuando haya muchos invitados resultar necesario disponer de 1 mozo y 1 sommelier por cada 6 u 8 personas.

2.10. Configuraciones y montajes de mesas y cabeceras

De forma bsica para configurar las mesas en eventos asociados a la restauracin se han de seguir un grupo de normas:

Los hombres y mujeres deben ser intercalados, pero los matrimonios deben ser ubicados, dentro de lo posible, en lnea recta y no enfrentados. En reuniones sociales, la presidencia le corresponde al dueo de casa, que puede ceder el lugar de honor, ubicando a la persona a quien ofrece esta distincin al frente de su mujer y colocndose ste en la ltima posicin de los hombres o a la derecha de la seora nmero 1.

Al jefe de estado o figura principal de gobierno le pertenece la presidencia de la mesa. Si est solo, es ubicado en frente del dueo de casa, con la duea de casa a su derecha. Si est acompaado por su mujer (hh) sta va a la derecha del dueo de casa y ambos presidirn la mesa.

La tendencia moderna es que los dueos de casa se ubiquen a la izquierda de los invitados de honor: se cumple con la ley de la derecha (el lugar de honor es a la derecha de los dueos de casa). Si el dueo de casa es soltero o su mujer est ausente podr colocar frente a l al invitado de ms alto rango o la mujer de ste. En comidas de hombres y mujeres solas el dueo de casa puede presidirlo solo dejando un espacio frente a ellos. Al final de la comida la duea de casa debe ser la primera en levantarse y retirarse de la mesa. En la mesa francesa no se ocupan los costados de la mesa, pero en la inglesa se ocupan todos los lados de sta. En una mesa herradura los dueos de casa de ubicarn uno al lado del otro, la mujer a la derecha del dueo de casa y no se colocarn lugares del otro lado.

En una mesa el lugar de honor est enfrentado a la puerta principal. Si est lateralmente ser en el lado de la mesa que mire a las ventanas exteriores. Cuando hay muchos invitados es aconsejable usar mesas redondas. Las seoras sern ubicadas siguiendo la precedencia de sus maridos (las viudas conservarn el rango). El invitado que va por primera vez a una casa tendr una precedencia especial. Si la comida fuera grande, es indicado hacer un plano del comedor, separado por sectores.

Al personal de relaciones pblicas corresponder la tarea de guiar a los invitados. Lo ideal es que el anfitrin enve una copia de su discurso o brindis al invitado de honor; esto le permitir preparar la respuesta.

Representacin grfica de las configuracin de mesas y presidencias En los materiales del curso de hostelera del profesor Jos Maria Prez Pascual, se argumenta que las caractersticas del saln donde se desarrollan los eventos motivarn condicionantes a la hora de montar la estructura de la mesa y determinar la colocacin de comensales (ver figura 2.16). Este autor ofrece una configuracin tpica para mesas, que es la mostrada seguidamente:

Figura 2.16: Configuracin tpica para el montaje de mesas en salones de eventos. Fuente: Prez Pascual (2010).

Adicionalmente Prez Pascual muestra la simbologa a emplear y diferentes configuraciones y montajes de mesas para eventos de protocolo que son representadas de forma grfica en las siguientes pginas de este material.

Figura 2.17: Simbologa empleada en la configuraciones y montajes de mesas en eventos de protocolo.

Figura 2.18: Mesa a la Francesa (Seoras y seores).

Figura 2.19: Mesa a la Inglesa (Seoras y seores).

Figura 2.20: Mesa a la Francesa. Sistema reloj (Slo seoras o slo caballeros).

Figura 2.21: Mesa a la Francesa. Sistema cartesiano (Slo seoras o slo caballeros).

Figura 2.22: Mesa a la Inglesa. Sistema reloj (Slo seoras o slo caballeros).

Figura 2.23: Mesa a la Inglesa. Sistema cartesiano (Slo seoras o slo caballeros).

Figura 2.24: Mesa en "U" (para dos anfitriones).

Figura 2.25: Montaje de varias mesas rectangulares.

Figura 2.26: Mesa redonda para 6 comensales (1 y 2 anfitrin, invitado de honor y esposa e invitados seor y seora).

Figura 2.27: Montaje de varias mesas redondas.

Figura 2.28: Montaje de mesa redonda para 14 comensales (1 y 2 anfitrin, invitado de Honor y esposa e invitados seoras y caballeros).

Figura 2.29: Mesa en forma de peine para 56 comensales.

Figura 2.30: Mesas rectangulares con la presidencia ligeramente separada para 86 comensales.

Preparacin de una mesa En el sitio web www.mundohogar.com se describen los siguientes puntos que dan respuesta a la pregunta Cmo preparar una mesa? Preparar correctamente la mesa, implica dar una imagen impecable de uno mismo. Para ello slo hay que seguir algunas reglas muy sencillas:

Para empezar es necesario colocar una mantelera que haga juego con la vajilla. Si el mantel es calado conviene poner un bajo mantel de modo que no se vea la mesa. Este bajo mantel debe ser menor que el mantel en cuestin.

Las servilletas se colocan a la izquierda del plato y no es aconsejable que, si se trata de una cena formal, se introduzcan dentro del vaso como adorno. Otra posibilidad que se admite es dejarlas encima del plato. Debajo de la vajilla tradicional, se pueden colocar unos bajo platos, que dan un toque muy elegante. Recuerde que nunca debe poner un plato hondo como bajo plato de otro plato hondo o un plato llano como bajo plato de otro plato llano. Los platos se colocan a unos 3 o 4 dedos del borde de la mesa y a unos 50 centmetros unos de otros. No est permitido utilizar cubiertos de madera o plstico en una mesa formal. Esas cosas se guardan para una posible salida al campo. Es mejor elegir unos cubiertos sobrios aunque elegantes que hagan juego con el resto de complementos. La colocacin de los cubiertos se hace de la siguiente manera: la cuchara y el cuchillo se colocan a la derecha del plato. La cuchara se sita al lado derecho del cuchillo. El cuchillo debe tener el filo hacia dentro y la cuchara se debe colocar a la derecha del mismo con la concavidad hacia arriba. El tenedor se coloca a la izquierda del plato con las puntas hacia arriba. En grandes cenas se pueden aadir mas cubiertos. Los de postre, por ejemplo, se colocan en la parte superior del plato. En caso de que se tenga plato de pan individual, ste se sita delante de los tenedores. Est mejor visto cortar el pan individual con la mano a trocitos que con el cuchillo. La colocacin de los distintos vasos es de la siguiente manera, de izquierda a derecha: agua, vino tinto, vino blanco, oporto, champagne, aunque esta ltima se puede colocar detrs de las otras. Todas estas copas o vasos se han de poner delante del plato. Cuando los invitados estn sentados y hay que retirar algunos platos usados, se hace por la parte derecha del invitado, mientras que si se debe poner algn plato limpio se har por la izquierda. No es de buena educacin poner un palillero encima de la mesa, a no ser que se vaya a comer algn tipo de comida que lo requiera, como los caracoles.

Otros montajes de mesas para eventos de protocolo La literatura consultada muestra un grupo de montajes de mesas para eventos protocolares, entre estos han alcanzado gran difusin en los ltimos aos los siguientes:

Montaje de mesa para ruedas de prensa. Montaje de mesa para firmar acuerdos. Montaje de mesa para conferencias de prensa.

A continuacin se ofrecen las representaciones grficas de estos eventos, incluyendo la distribucin espacial del local, disposicin de la mesa, los medios necesarios y los actores fundamentales de cada evento. Montaje de mesa para ruedas de prensa La rueda de prensa es un evento protocolar donde alguna personalidad ofrece informaciones y responde preguntas de la prensa.

Figura 2.31: Una mesa preparada para rueda de prensa.

Montajes de mesas para firmar acuerdos La firma de acuerdos es una actividad protocolar donde dos o ms partes dejan registrada su conformidad con algn tema, mediante la firma de uno o varios documentos.

Figura 2.32: Secuencia grfica de firma de acuerdos.

Figura 2.33: Montaje de mesa para varios firmantes.

Montaje de mesa para conferencias de prensa La conferencia de prensa es un evento protocolar donde alguna personalidad o vocero de una institucin lee un comunicado, y responde preguntas de la prensa.

Figura 2.34: Mesa para conferencia de prensa.

Las caractersticas del saln donde se desarrollan los eventos motivarn condicionantes a la hora de montar la estructura de la mesa y determinar la colocacin de comensales. Preparar correctamente la mesa implica dar una imagen impecable de uno mismo. Para ello hay que seguir algunas reglas muy sencillas entre las que aparecen: o Para empezar es necesario colocar una mantelera que haga juego con la vajilla. Si el mantel es calado conviene poner un bajo mantel de modo que no se vea la mesa. Este bajo mantel debe ser menor que el mantel en cuestin. o No est permitido utilizar cubiertos de madera o plstico en una mesa formal. Esas cosas se guardan para una posible salida al campo. Es mejor elegir unos cubiertos sobrios aunque elegantes que hagan juego con el resto de complementos. o Cuando los invitados estn sentados y hay que retirar algunos platos usados, se hace por la parte derecha del invitado, mientras que si se debe poner algn plato limpio se har por la izquierda. Entre los montajes de mesas para eventos protocolares que han alcanzado mayor difusin estn: montajes de mesas para rueda de prensa; montajes de mesas para firmar acuerdos y montajes de mesas para conferencias de prensa.

2.11. Ejemplo de una instalacin habilitada para actividades de protocolo

En el material titulado "Servicio Gastronmico de Protocolo", de la Escuela de FORMATUR de Varadero, se seala que en Cuba existen varias instalaciones que

prestan servicios de eventos protocolares. Un ejemplo lo constituye el Hotel Habana Libre, en la capital del pas, donde existe un directivo que atiende eventos y banquetes. Esta instalacin hotelera cuenta con nueve salones de diferentes capacidades, de estos el ms solicitado por sus caractersticas y condiciones es el Saln de los Embajadores, el cual tiene una capacidad de:

900 comensales para formato de cctel. 700 comensales para formato de teatro. 550 comensales para formato de cena.

Para realizar la solicitud del servicio existen diferentes vas como pueden ser:

La va directa que consiste en que el cliente va directamente al hotel a solicitar el servicio. A travs de correo electrnico. Por promocin. La propia instalacin realiza la gestin en instalaciones diplomticas o diferentes instituciones extranjeras.

Los tipos de eventos pueden ser:

Mltiples como las cenas de gala. Ccteles que pueden ser sentados o parados. Reuniones de trabajo. Conclusiones de eventos, etc.

Los tipos de servicios a emplear pueden ser variados en dependencia de los parmetros establecidos en la contratacin. La forma de servicio est de acuerdo con el motivo de la actividad y en estrecha vinculacin con la cantidad de comensales y en armona con el men seleccionado, por lo general ellos utilizan servicios plateados y servicio a la francesa. El servicio se realiza con el orden jerrquico establecido, por ejemplo en el caso de eventos donde asistan personalidades, estas deben ser servidas primero, as como el orden de servicio, es decir: ccteles de bienvenida, entrantes o aperitivos, platos fuertes, postres, infusiones. En el caso de servir vinos estos deben de estar acorde con el tipo de comida. La eleccin del men se realiza durante el proceso de contratacin en dependencia de las necesidades del cliente y sus posibilidades de pago. Estas actividades pueden ser diurnas o nocturnas en dependencia del tipo de evento. Se emplean en estos eventos arreglos florales y un uso adecuado del plisado para realzar y embellecer las mesas. Una vez puestos de acuerdo ambas

partes se procede a la contratacin, para lo cual existe un documento oficial, establecido para esta actividad, el cual tiene original y copia. Posteriormente se elabora la factura con los importes y se fija la forma de pago, la cual puede ser:

Transferencia bancaria. Cheques. Efectivo: - Tarjetas de Crdito. - Letras de cambio. - Vaucher.

Estos pagos, cualquiera que sea la va, son por anticipado o al menos un 50%. Finalmente se confecciona una TCI (tarjeta de crdito interna) y se habilita una cuenta a nombre de la entidad que solicit el servicio, la cual es cancelada una vez pagado el mismo. Es muy importante en este momento elaborar la orden de servicio (ver ejemplo), que va a todos los departamentos del hotel relacionados con esta actividad con el objetivo de garantizar todos los detalles para la realizacin exitosa de la misma.

En el ejemplo mostrado relacionado con los salones de protocolo del Hotel Haban Libre, en Cuba, para realizar la solicitud del servicio existen diferentes vas como pueden ser: o La va directa que consiste en que el cliente va directamente al hotel a solicitar el servicio. o A travs de correo electrnico. o Por promocin. o La propia instalacin realiza la gestin en instalaciones diplomticas o diferentes instituciones extranjeras. Los tipos de eventos a desarrollar en estos salones de protocolo son: Mltiples como las cenas de gala. Ccteles que pueden ser sentados o parados. Reuniones de trabajo. Conclusiones de eventos, etc.

Glosario
Anfitrin se denomina con este trmino a la persona que es duea o responsable del lugar donde se desarrolla una actividad. Es quien debe recibir y atender a los invitados o participantes en una actividad. Banquete es una modalidad de servicio gastronmico que tiene un alto nivel de complejidad en su preparacin, planificacin y realizacin. Implica en la mayora de las veces la necesidad de disponer de un departamento, local o subcontratar a una empresa que ofrezca este servicio. Buffet es una recepcin con mayor cantidad de platos y con distintas posibilidades para la ubicacin de los invitados. Canal de comunicacin interna son las estructuras formales con las que cuenta toda organizacin, para que mediante ella transcurran las comunicaciones e informaciones pertinentes a su desarrollo. Ceremonial identifica a las acciones que se siguen en una actividad de protocolo, siguiendo normas establecidas e implicando la interaccin entre personas, medios e instalaciones en una conjugacin armnica. Comunicacin interna es el patrn de mensajes compartidos por los miembros de una organizacin; constituye la interaccin humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de la misma. Comunicacin organizacional es parte integrante del proceso de construccin de significados entre los miembros de una organizacin, como elemento mediador y mediado de la realidad.

Comunicacin es el proceso social de significacin e intercambio de mensajes, por el que los hombres se identifican, influyen y orientan a un fin social determinado. Conferencia de prensa es un evento protocolar donde alguna personalidad o vocero de una institucin lee un comunicado, y responde preguntas de la prensa. Configuracin de mesas hace referencia a la ubicacin de las personas, la presidencia y otros elementos de distribucin espacial requeridos en un evento. Etiqueta es el trmino que sintetiza las normas y regulaciones para actividades totalmente formales con requerimientos especiales, relacionados con las normas de comportamiento, formas de vestir y otros elementos asociados al protocolo. Experiencia de valor de cliente es la oferta total, tanto de hechos tangibles como intangibles que la organizacin proporciona en respuesta a esos deseos y exigencias de los clientes. Firma de acuerdos es una actividad protocolar donde dos o ms partes dejan registrado su conformidad con algn tema, mediante la firma de uno o varios documentos. Flujo de comunicacin interna son los escenarios en donde se expresan las comunicaciones en una organizacin, permitiendo el intercambio de informaciones entre el personal en uno o varios niveles jerrquicos de la organizacin. Gestin de la comunicacin interna consiste en disear un marco terico y metodolgico de acciones de Comunicacin en donde se necesitar poner en uso, la ms diversa variedad de recursos que ayuden a fortalecer la imagen institucional. Gestin de la comunicacin

es el sistema que coordina los procesos y productos comunicativos que se articulan en una organizacin, dirigindolos en concordancia con las polticas y estrategias generales de la organizacin. Gestin de relaciones con el cliente (CRM) consiste en recoger, conservar y analizar el conocimiento sobre el cliente, utilizando herramientas y software adecuado a cada organizacin para dar un servicio ms personalizado y profesional al cliente final. Hotel organizacin integrada que posee una ventajosa conjuncin de servicios bsicos y complementarios, que ofrece la posibilidad de ofertar a la comercializacin un concepto de producto redondeado y tangible con marca, producto e imagen, as como sus posibilidades de interaccin con otros elementos de su entorno. Mise en place Conjunto de trabajos preparatorios necesarios para el buen funcionamiento del servicio. Es esencial para asegurar un trabajo metdico y rpido en el servicio gastronmico. Precedencia lo constituyen todas las actividades o acciones previas que es necesario desarrollar antes iniciar la actividad fundamental. Protocolo consiste en poner en prctica una serie de conocimientos en cuanto a descripciones y conceptos, que inevitablemente implican tener siempre muy en cuenta el "saber estar" adaptando la mayor capacidad propia de "saber hacer" a la casustica del momento. Recepcin es un tipo de recibimiento que se realiza a la misma hora que el cocktail pero dura ms tiempo. Es una reunin oficial y formal para invitados que van a estar de pie. El men deber ser ms completo y se debe disponer de ms personal de servicio. Rueda de prensa es un evento protocolar donde alguna personalidad ofrece informaciones y responde preguntas de la prensa.

Servicio gastronmico son los servicios asociados a la ingestin y digestin de alimentos y bebidas por un cliente, para restaurar y satisfacer sus necesidades y expectativas en este mbito. Servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, adems del producto y del servicio bsico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputacin del mismo servicio. Servicios hace referencia al sector terciario dentro de las clasificaciones de las actividades econmicas. Es donde predominan las actividades de tipo intangibles.

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