Universidade do Estado do Par (UEPA) Centro de Cincias Sociais e Educao Curso de Pedagogia Departamento de Educao Especializada

undamentos da !esto Educacional

"aterial da disciplina undamentos da !esto Educacional Pro#essor$ Dr% ernando Ant&nio Colares Palcios

2 '()* Sumrio Plano da Disciplina............................................................................................................3 Professor-Autor.................................................................................................................3 MDULO I.......................................................................................................................5 Gesto educacional a!orda"ens# conceitos e conte$tuali%a&o........................................5 '.I()*ODU+,O..........................................................................................................)./)O0....................................................................................................................1 )e$to I Para al23 da dicoto3ia entre ad3inistra&o e "esto no 43!ito da teoria educacional u3a inte"ra&o entre o peda"5"ico e o ad3inistrati6o......................'7 )e$to II O paradi"3a da 3odernidade...................................................................'2 )e$to III 0ociolo"ia das or"ani%a&8es escolares....................................................'9 )e$to I: La definici5n del t2r3ino "esti5n...........................................................'MDULO II - .0)*U)U*A0# P*O;.00O0 . *.;U*0O0 O*GA(I<A;IO(AI0 .........................................................................................................................................'= 2.I()*ODU+,O........................................................................................................'= 2.'.strutura or"ani%acional.........................................................................................'= '.2Poder> pol?tica> lideran&a........................................................................................2' 2.3;ultura e cli3a or"ani%acional...............................................................................2= )e$to :I ;ultura interna das escolas cli3a escolar co3o poss?6el indicador de efic@cia.....................................................................................................................21 2.9.strat2"ia > ProAeto..................................................................................................37 )e$to : Bunda3entos da "esto co3o pr@tica social............................................53 )e$to :II Gerentes e estrat2"ia na 6iso de Mint%!er".........................................59 2.5Aprendi%a"e3 > Gesto do conCeci3ento..............................................................5)e$to :III Aprendi%a"e3 or"ani%acional perspecti6as e3 an@lise......................5=

Plano da Disciplina
Ementa$ Reflete e analisa a gesto educacional nos seus diversos nveis a partir dos pressupostos do Estado Moderno no Brasil, da Histria da Educao, da LDB, propiciando tambm ao aluno uma compreenso histrica, sistemtica e crtica do
desenvolvimento das prticas e das teorias organizacionais, de modo a fundamentar a anlise das instituies educacionais em geral, com nfase na unidade escolar e nos sistemas educacionais pblicos

+,-etivo$ Propiciar ao aluno uma viso geral, sistem tica e crti ca

do desenvolvimento de processos e recursos das organizaes, de modo a fundamentar a formao, prtica e investigao da gesto escolar e universitria, bem como, de elaborao e implementao de programas educacionais no !mbito de outros tipos de organizaes

Programa: !undamentos da gesto educacional

"esto democrtica #rganizao, conceitos e paradigmas $strutura e processos organizacionais %ro&eto, estratgia e plane&amento %oder e %articipao %'$( %%), %%* "esto de pessoas +udana na organizao escolar $ducao corporativa $,perincias prticas em gesto educacional

"etodologia$ "s aulas sero e#positivas, dialogadas, com discusso em pe$uenos grupos, atividades individuais e em e$uipes, no espao da sala de aula e em am%ientes virtuais, suscitando o envolvimento dos discentes na desco%erta, crtica e produo de con&ecimento' " atividade pr tica poder ser desenvolvida em locais nos $uais os alunos reali(em processos de o%servao e pes$uisa )escolas, faculdades, empresas* $ue resultem em semin rios e artigos so%re tem ticas a%ordadas na disciplina' Avaliao$ "valiao contnua por meio de provas, semin rios, tra%al&os escritos ,
participao nas discusses em classe e outras atividades

Pro#essor.Autor !ernando "' +' Pal cios possui Doutorado em "dministrao pela ,niversidade de -o Paulo ),-P*, Mestrado em Educao pelo .nstituto Latino

9 "mericano e +ari%en&o em conv/nio com a ,EP" e a ,niversidade Estadual do +ear )0111*, "perfeioamento em Plane2amento Estrat3gico -ituacional pela !,4D"P )5667*, 8raduao em %ac&arelado em m9sica pela ,niversidade !ederal do Rio de :aneiro )56;<*' !oi consel&eiro da "ssociao Brasileira de Reitores das ,niversidades Estaduais e Municipais, do -EBR"E= P", do +onsel&o de +i/ncia e >ecnologia e do +onsel&o de Educao do Estado do Par ' ? e#= Reitor da ,niversidade do Estado do Par )perodo a%ril de 0111 a maro de 011;*' >em e#peri/ncia na rea de Educao, com /nfase em "dministrao Educacional, atuando principalmente nos seguintes temas@ universidade, poltica de educao superior, instituiAes de ensino superior, administrao p9%lica, aprendi(agem organi(acional e estrat3gia' Participa do grupo de pes$uisa plane2amento estrat3gico e empreendedorismo da !E"B,-P' Presta consultoria para organi(aAes educacionais' !oi Diretor "cad/mico da !.BR"' Professor do Programa de Ps=8raduao em "dministrao da ,4"M"' ? professor titular da ,EP"'

5 "/DU0+ 1 !esto educacional$ a,ordagens2 conceitos e conte3tualizao

ProvocaAes iniciais@

Cuais os discursos predominantes em gesto educacionalD +omo construir um mapa conceitual so%re educao e so%re as funAes da escolaD "final, $uem organi(a a escolaD )Bac&arac&E Mundell, apud L.M", 011;, p' 550*' F? preciso ver a democracia como criadora de um con2unto de oportunidades, e o uso dessas oportunidades re$uer uma an lise diferente, $ue a%orde a pr tica da democracia e direitos polticosG )-E4, 0151, p' 01H*' F-o% um regime ditatorial, as pessoas no precisam pensar I no precisam escol&er I no precisam tomar decisAes ou dar consentimento' >udo o $ue precisam 3 o%edecerG )-E4, 0151, p' 01H= 01J*' FK'''L Persiste o risco de a educao ficar atrelada aos interesses do capital, preparando indivduos pouco crticos para e#ercerem suas funAes no mercado de tra%al&oG )"R"4H", 011<, p, 0;J*' F4o se pode ignorar a capacidade estrat3gica dos atores escolares e a fora das pr ticas sociais recorrentes, as tradiAes e os usos, mas tam%3m as capacidades criativas de inovao e de mudana organi(acionalmente sediadasG )L.M", 011;, p' 550*'

1. INTRODUO >r/s finalidades principais podem ser destacadas no estudo da gesto educacional em um curso de pedagogia@ uma pr tica, compreendendo a descrio e e#plicao de e#peri/nciasE uma terica, o estudo de modelos e t3cnicas organi(acionais implicadosE e uma investigativa, $ue su%sidie formas de an lise da gesto em organi(aAes educacionais' Essas tr/s a%ordagens no devem se apresentar de forma dicotMmica, mas precisam ser caracteri(adas no $ue cada uma apresenta de peculiar' Deve=se salientar, inicialmente, uma controv3rsia e#istente na rea@ a

distino entre administrao e gesto' +omo at3 o momento o autor deste tra%al&o no encontrou na literatura 2ustificativa plausvel para diferenciar gesto educacional de administrao educacional, ao longo do curso, as duas denominaAes sero utili(adas de forma indiferenciada'
"s refer/ncias %i%liogr ficas encontradas ao longo do livro de Dutton e -nedden )565<* permitem fa(er remontar a presena deste conceito nos E," at3 o ano de 5;67, em ttulo de pu%licao' ? de notar $ue na e#tensa %i%liografia citada no referido livro, o conceito de Educational "dministration )"dministrao Educacional* e o seu correlato referente N escola -c&ool "dministration )"dministrao Escolar* surgem em concorr/ncia com o conceito de Educational Management )8esto Educacional* e -c&ool Management )8esto Escolar*, ainda com a presena pontual de outras e#pressAes, como -c&ool 8overnment )8overno de Escola*, e -c&ool Organi(ation )Organi(ao Escolar*' -ituao so%reposio e concorr/ncia terminolgica $ue em grande parte se mant3m na atualidade, tanto nos E," como em Portugal e, de modo geral, em todo o conte#to internacional )apud RE8O D" -.LP", 011;, p' 0Q;*'

Essa controv3rsia 3 fruto de uma viso e#clusiva da administrao como uma atividade t3cnica' Os autores relacionam essa perspectiva, por um lado, com uma administrao %urocr tica, legalista, e por outro, com uma administrao empresarial, gerencialista' Prendem=se N ideia da administrao taRlorista, desconsiderando os avanos ocorridos a partir da segunda metade do s3culo SS na teoria das organi(aAes, com o desenvolvimento de a%ordagens mais crticas' +omo princpio, considera=se $ue@

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"dministrar )e tam%3m administrar a educao* 3 uma atividade t3cnica e uma atividade poltica e, conse$uentemente, e#ige compet/ncias nessas duas vertentes, do $ue se podem e#trair s3rias conse$u/ncias ao nvel da formao' +omo atividade poltica, no se trata o%viamente de uma atividade poltico=partid ria, mas sim uma atividade poltico=ideolgica, ou poltico=social e poltico=pedaggica' " administrao educacional como atividade t3cnica tende a assumir uma feio mais dominadora, posicionando=se de algum modo como uma t3cnica de e#erccio de poder' : en$uanto atividade poltica ela pode ser li%ertadora, em%ora possa ser ideologicamente manipuladora )RE8O D" -.LP", 011;, p' 0H1*'

Entende=se por formao em administrao educacional, semel&ante a 8uil&erme Rego da -ilva )011;, p' 0Q7* no apenas a $ue 3 destinada a professores e administradores das escolas e do sistema de ensino, e $ue se pode designar, em sentido restrito, como administrao escolar, Fmas tam%3m a formao de educadores em geral para atuar em diferentes conte#tos e instituiAes com funAes educativasG'

4+56C1AS D+ D1A Coordenador de desenvolvimento da #ora de tra,al7o e educao continuada

Por que uma boa? Em nome da competitividade, as empresas esto tendo de assumir a responsabilidade por manter seus funcionrios atualizados. O coordenador de educao continuada ser o responsvel, dentro das companhias, por treinamento. Perspectivas$ os salrios vo de %& '.(((,(( a %& )*.(((,((. +om para quem$ Profissionais de %,, educadores e administradores. Preparao$ -onhecimento de ./, capacidade de formatar pro ramas, e#peri0ncia em esto de pessoas, especializao em educao, prtica em orientao de carreira' !onte@ Revista PO+T -B", edio 5<5, novem%ro de 0155, p' HH' erenciar pro ramas de qualificao em n!vel avanado. " funo e#i e maior conhecimento estrat ico que o atual responsvel por

4o Pro2eto Pedaggico do +urso de Pedagogia da ,EP" a possi%ilidade do pedagogo se preparar para atuar em outras reas profissionais 3 salientada, dando=se, por3m, prioridade N escola' "contece $ue, no mundo contemporUneo, caracteri(ado pela presena central das organi(aAes, a educao e o aprendi(ado tornaram=se no apenas uma $uesto de direitos &umanos, mas um diferencial capa( de definir a so%reviv/ncia ou no dessas organi(aAes no mercado' Preparar o futuro pedagogo para atuar conscientemente nessa educao na sociedade' rea 3 oportuni(ar o tratamento profissional da

1 5E85+S

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5e3to 1$ Para al9m da dicotomia entre administrao e gesto no :m,ito da teoria educacional$ uma integrao entre o pedag;gico e o administrativo% Autor$ !ernando "' +' Pal cios O te#to destaca a dicotomia criada entre administrao e gesto, fato comum em um grupo e#pressivo de autores so%re a tem tica da administrao educacional' " ra(o 3 $ue, ao contr rio destes, o autor no considera a administrao somente uma t3cnica, um meio para o alcance da efici/ncia organi(acional, mas como uma atividade t3cnica, poltica e social, em $ue regras e recursos organi(acionais so mo%ili(ados por agentes $uando em uma determinada ao conte#tuali(ada, tendo em vista o alcance de o%2etivos estrat3gicos' "dministrao ou gesto nessa perspectiva 3 um processo social, no $ual diferentes agentes e grupos tomam parte de seu desenvolvimento' Os autores $ue defendem a mudana da denominao de administrao para gesto alegam $ue a primeira no consegue captar a mudana paradigm tica ocorrida na gesto da escola nos 9ltimos anos, na $ual a tMnica principal 3 a participao democr tica de todos os agentes envolvidos no tra%al&o escolar, incluindo gestores, professores, alunos, famlias, consel&os etc' "firmam $ue a administrao est relacionada definitivamente a termos como t3cnica racional, economicismo, centralismo, %urocracia e ta1lorismo' Deve=se salientar $ue a teoria moderna das organi(aAes tem ampliado os estudos so%re novas a%ordagens das pr ticas em administrao, indo de encontro N viso reducionista de grande parte dos autores do campo da gesto escolar' 4o significa $ue a participao no se2a $uesto central neste tipo de organi(ao' Em min&a e#peri/ncia na administrao de organi(aAes educacionais, em especial em instituiAes de ensino superior, os pro2etos $ue no envolviam as pessoas estavam fadados ao insucesso' Por outro lado, $uando no c&amavam a ateno dos gestores, $uando estes no os colocavam como suas prioridades, o fracasso tam%3m era evidente' " $uesto no 3 to simples' "lgumas organi(aAes educacionais so %astante comple#as, os grupos $ue as constituem possuem interesses muitas ve(es conflitantes com os da prpria instituio e, uma caracterstica fundamental, o poder 3 difuso no seu

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5e3to 11$ + paradigma da modernidade Autora$ Maria L9cia de "rruda "ran&a K'''LEssas mudanas provocaram uma crise singular' Podemos di(er $ue as
dificuldades &o2e enfrentadas pelos adolescentes so diferentes dos conflitos de geraAes de outros tempos' Ou se2a, poucas ve(es na &istria defrontamos com uma crise de paradigma' ,m paradigma 3 um modelo, um con2unto de ideias e valores capa( de situar os mem%ros de uma comunidade em determinado conte#to, a fim de possi%ilitar a compreenso da realidade e a atuao a partir de valores comuns' 4esse sentido, uma crise de paradigma se define pela mudana conceitual dos modelos $ue satisfa(iam essa comunidade, ao mesmo tempo, $ue a caracteri(avam' "ssim, no Renascimento e na .dade Moderna, a c&amada revoluo cientfica, decorrente da aceitao do modelo copernicano do &eliocentrismo para a astronomia e da Vnova ci/nciaV da fsica constituda pelo m3todo e#perimental de 8alileu, depois enri$uecida por 4eWton = assinala a superao do modelo da ci/ncia aristot3lica, $ue prevalecera desde a "ntiguidade e durante a .dade M3dia' Essa revoluo representou na 3poca uma ruptura metodolgica desencadeada pelo pro2eto epistemolgico de Descartes e !rancis Bacon no s3culo SP.. e $ue em 9ltima an lise afirmou=se no recon&ecimento da su%2etividade' Estava nascendo a o paradigma da modernidade' Esses ideais amadureceram no .luminismo )s3culo SP...*, cu2a met fora das lu(es elege a ra(o como o instrumento mais ade$uado do con&ecimento e orientador da ao' Desse modo, o indivduo poderia alcanar o $ue Xant c&amara de maioridade do esprito &umano' "$uela nova racionalidade configurou= se nos mais diversos aspectos@ valori(ao da su%2etividade, garantia da autonomia do su2eito, tolerUncia religiosa, 3tica laicaE valori(ao da ci/ncia como modo privilegiado de con&ecimento, $ue resultou no desenvolvimento da tecnologiaE pretendia=se assim e#pulsar as crendices, superstiAes, e cumprir o prognstico de Bacon@ Fsa%er 3 poderVE o corol rio do %inMmio ci/ncia=t3cnica 3 o progresso, e#presso das promessas da modernidadeE ela%orao do conceito de Estado representativo, sustentado nas noAes de cidadania e participao, em oposio ao a%solutismo dos reisE essas ideias frutificaram no anseio de li%erdade e igualdade, metas da democraciaE

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5e3to 111$ Sociologia das organiza<es escolares Autor$ Licnio Lima " revalori(ao da escola como o%2eto de estudo sociolgico= organi(acional tem=se revelado um dos mais interessantes e fecundos desenvolvimentos de pes$uisa em educao, ao longo dos 9ltimos anos' "poiado pela emerg/ncia de uma sociologia das organi(aAes educativas e procurando esta%elecer pontes com a an lise das polticas educacionais, com modelos, imagens e met foras para a interpretao das organi(aAes sociais formais, e com a crtica Ns ideologias organi(acionais e administrativas, tradicionalmente de e#trao empresarial, o estudo da escola vem gan&ando centralidade' >rata=se de um processo comple#o, mas tam%3m muito estimulante, de construo de um o%2eto de estudo $ue, no passado, foi fre$uentemente apagado, ou colocado entre a espada e a parede, isto 3, entre ol&ares macroanalticos $ue despre(am as dimensAes organi(acionais dos fenMmenos educativos e pedaggicos, e ol&ares microanalticos, e#clusivamente centrados no estudo da sala de aula e das pr ticas pedaggicas=did ticas' A sociologia 9 o estudo da vida social 7umana2 dos grupos e da sociedade (!1DDE4S2 '((=2 p% '*) ,ma a%ordagem sociolgica da organi(ao escolar, como unidade social e como ao pedaggica organi(ada, revela=se capa( de valori(ar os elementos de mediao, ou intermedi rios, onde se articulam e so reconstrudos os elementos resultantes das focali(aAes analticas de tipo macro e micro' -em ignorar tais elementos, $ue de fato no pode dispensar ou despre(ar, a mesoa%ordagem da escola parece constituir uma forma de integraoBarticulao de o%2etos de estudo macroestruturais )o Estado, os sistemas poltico e econMmico, a macro=organi(ao do sistema escolar, etc'* e de o%2etos de estudo do tipo microestrutural )a sala de aula, os gruposBsu%grupos de formao, os atores e as suas pr ticas em conte#tos especficos de ao*' .sto significa $ue entre o Estado e o ator, entre o sistema educativo glo%almente considerado e a sala de aula, passamos a o%servar aAes e conte#tos organi(acionais concretos $ue, seguramente, interagem e se cru(am

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5e3to 1>$ 0a de#inici;n del t9rmino gestin Autor$ :uan +asassus 'La gestin trata de la accin &umana, por ello, la definicin $ue se d3 de la gestin est siempre sustentada en uma teora I e#plcita o implcita I de la accin &umana' HaR distintas maneras de conce%ir la gestin seg9n sea el o%2eto del cual se ocupa R los procesos involucrados' En este marco, seg9n sea el 3nfasis em el o%2eto o proceso contemplado, se o%tienen definiciones, por uma parte, las $ue ponen de relieve el &ec&o de $ue la gestin tiene $ue ver con los componentes de una organi(acin en cuanto a sus arreglos institucionales, la articulacin de recursos, los o%2etivos' Por otra parte, se o%tienen otras definiciones cuRo 3nfasis est centrada en la interaccin entre personas' ,na visin de la gestin est focali(ada en La movili(acin de recursos' En esta perspectiva, la gestin es Fuma capacidad de generar una relacin adecuada entre la estructura, La estrategia, los sistemas, el estilo, las capacidades, la gente, R los o%2etivos superiores de la organi(acin consideradaG' O dic&o de otra manera, la gestin es FLa capacidad de articular los recursos de $ue se dispone de manera de lograr lo $ue se deseaG' ,na visin $ue evocala supervivencia de una organi(acin desde sus procesos, sugiere conce%ir La gestin como Fla generacin R manutencin de recursos R procesos en una organi(acin para $ue ocurra lo $ue se &a decidido $ue ocurraG. Desde la perspectiva centrada en la interaccin de los miem%ros de una organi(acin, la gestin toma distintas definiciones' En este plano se perci%e $ue las personas act9an em funcin de la representacin $ue ellas tengan del conte#to en El cual operan' Desde esta perspectiva, podemos decir con -c&Yn R "rgRris $ue Fla accin en una organi(acin es una accin deli%erada, R toda accin deli%erada tiene una %ase cognitiva, refle2a normas, estrategias R supuestos o modelos del mundo en el cual se operaG' Por ello, podemos decir $ue la gestin es Fla capacidad de articular representaciones mentales de los miem%ros de uma organi(acinG' Otro enfo$ue es el lingZstico, el cual, focali(ado en la comunicacin, conci%e $ue las personas se movili(an mediante compromisos ad$uiridos en la conversacin' "s, la gestin es FLa capacidad de generar R mantener conversaciones para la accinG' La visin centrada en los procesos vincula la gestin al aprendi(a2e' ,no de los artculos $ue m s impacto &a tenido en La refle#in acerca de estas materias fue pu%licado en 56;; en El ,arvard +usiness %evie2 por "rie de 8eus, intitulado FPlanning as learningG' En 3l, se conci%e la accin de la gestin como Fun proceso de aprendi(a2e de la adecuada relacin entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente R o%2etivos superiores, tanto

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"/DU0+ 11 . ES5?U5U?AS2 P?+CESS+S E ?ECU?S+S +?!A41@AC1+4A1S

2. INTRODUO

2.1 Estrutura organizacional E#istem v rias conceituaAes so%re estrutura organi(acional' Para Ranson, Hinings e 8reenWood )56;1*, em uma a%ordagem de construo social, estrutura 3 vista como Fum meio comple#o de controle continuamente produ(ido e recriado na interao e, no entanto, molda essa interaoG ) apud H"LL, 011H, p' H7*' Em uma perspectiva mais funcionalista, Hall )011H, p' H7* destaca $ue as estruturas organi(acionais reali(am tr/s funAes % sicas@
Primeiro e mais importante, as estruturas t/m por finalidade produ(ir resultados organi(acionais e atingir metas organi(acionais I em outras palavras, ser efica(es' -egundo, as estruturas so criadas para minimi(ar ou, ao menos, regular a influ/ncia das variaAes individuais na organi(ao' "s estruturas so impostas para assegurar $ue os indivduos se adaptem Ns e#ig/ncias das organi(aAes, e no o contr rio' >erceiro, as estruturas so os cen rios nos $uais o poder 3 e#ercido )elas tam%3m fi#am ou determinam $ue posiAes possuem o maior poder*, as decisAes so tomadas )o flu#o de informaAes para uma deciso 3, em grande parte, determinado pela estrutura* e as atividades so reali(adas )a estrutura 3 o espao para as aAes organi(acionais*'

Mint(%erg )011<* categori(ou cinco configuraAes para organi(aAes efica(es@ estrutura simples, %urocracia mecani(ada, %urocracia profissional, forma divisionali(ada e ad&ocracia' 4esta classificao, as universidades foram identificadas como uma %urocracia profissional, apesar do prprio autor recon&ecer serem as organi(aAes reais e#tremamente comple#as, muito al3m do $ue $ual$uer uma dessas configuraAes possa representar' 4o modelo de %urocracia profissional o principal mecanismo de coordenao 3 a padroni(ao de &a%ilidadesE a palavra=c&ave da organi(ao 3 o n9cleo operacionalE os principais parUmetros de design so o treinamento, especiali(ao &ori(ontal das tarefas, descentrali(ao vertical e &ori(ontalE e os fatores situacionais caractersticos so o am%iente comple#o e est vel e o sistema t3cnico no regulado e sofisticado' 4a %urocracia profissional Ftendo o controle so%re o seu prprio tra%al&o o profissional age independentemente de

'1 seus colegas, mas diretamente com os clientes $ue serveG )M.4>[BER8, 011<, p' 05Q*' Outra caracterstica da %urocracia profissional 3 o car ter \democr tico] de sua estrutura administrativa' F4o apenas os profissionais controlam o seu prprio tra%al&o, mas tam%3m procuram o controle coletivo das decisAes administrativas $ue os afetamG )M.4>[BER8, 011<, p' 001*' Muitas dessas decisAes possuem implicaAes permanentes para o futuro da organi(ao' Os administradores da &ierar$uia profissional encontrados na

universidade, como os reitores e diretores das unidades, possuem, em tese, menos poder se comparados aos administradores da %urocracia empresarial, por e#emplo' >rata=se de tese pol/mica e $ue precisa ser analisada no conte#to de cada organi(ao' Para Mint(%erg )011<, p' 000*, Fo administrador profissional pode e#ercer uma s3rie de pap3is $ue l&e proporciona consider vel poder indireto na estruturaG' Por e#emplo, o papel $ue reitores e diretores desempen&am na fronteira da organi(ao entre os profissionais internos e as partes e#ternas interessadas I governos, empresas, associaAes profissionais, comunidades, e assim por diante' " possi%ilidade de influenciar novas leituras dos sta3eholders so%re a realidade, de comunicar planos e pro2etos internos visando o%ter legitimidade e de inserir a organi(ao nos principais de%ates sociais so alguns e#emplos do poder de ag/ncia desses profissionais' O papel do gestor universit rio ser mais a%ordado no item so%re poder e liderana' Para finali(ar a a%ordagem de Mint(%erg so%re %urocracia profissional, tr/s assertivas ela%oradas pelo autor so%re estrat3gia merecem ateno e so apresentadas a%ai#o@
5* " noo de estrat3gia I um padro 9nico e integrado de decisAes comuns para toda a organi(ao I perde muito de seu significado na %urocracia profissionalE 0* "s estrat3gias da %urocracia profissional so, largamente e no totalmente, a$uelas dos profissionais individuais $ue tra%al&am na organi(ao, %em como as das associaAes profissionais $ue atuam e#ternamenteE Q* "s estrat3gias prprias da %urocracia profissional representam o efeito cumulativo dos pro2etos ou das \iniciativas] estrat3gicas $ue seus mem%ros esto em condiAes de convencer sua implementao )M.4>[BER8, 011<, p' 00H=00J*'

27 Essa terceira assertiva determina, por um lado, a interseco entre estrutura, estrat3gia e o \2ogo poltico] no $ual os gestores e os demais mem%ros esto permanentemente imersos na universidade' -a%er mane2 =la sem perder de vista o pro2eto estrat3gico da organi(ao re$uer &a%ilidades prprias dos gestores $ue esta tese procura identificar e compreender' Para tanto, amplia=se a an lise da estrutura para a visuali(ao da rede de flu#os regulamentadosE dos sistemas de regras e comunicao formais e informaisE dos sistemas de agrupamento de tra%al&oE e dos flu#os de processos decisrios' "mpliam=se tam%3m suas fronteiras, considerando Fas relaAes e#ternas esta%elecidas como forma de compartil&ar con&ecimento, atingir o%2etivos em con2unto, o%ter recursos financeiros, materiais, virtuais, intangveis e pessoaisG )B,L8"+OP, 0117, p' 6;*' " terceira assertiva tam%3m destaca o espao de e#perimentao de novos processos $ue surgem normalmente pela interao de pessoas em torno de pro%lemas locali(ados e relacionados com uma determinada pr tica' O poder $ue um determinado grupo possa desenvolver est relacionado com a transformao dessas e#peri/ncias em padrAes institucionali(ados ou regras de conduta, portanto, como pr tica aceita na organi(ao' "pro#ima=se do modelo denominado de ad&ocr tico, mais apropriado a um am%iente de mudana e inovao )H"RD^E !"+H.4, 0111*' " grande diferena entre a %urocracia profissional e a ad&ocracia 3 $ue nesta os profissionais lidam constantemente com pro%lemas novos, $ue vo al3m das fronteiras con&ecidas das disciplinas e das especialidades' 4uma ad&ocracia, Fos profissionais so reunidos em e$uipes multidisciplinares para $ue os recursos de diferentes especialidades possam ser agrupados com o o%2etivo de resolver os pro%lemas e#istentes )/bid., p' QH*' "ntes de finali(ar a dimenso estrutural, 3 importante destacar outra perspectiva de estrutura, menos prescritiva e normativa, centrada no plano da ao, ou se2a, $ue se configura a partir da pr tica cotidiana' Podem ser denominadas como estruturas constitudas como regras no=formais e regras informais )L.M", 011;*, am%as no possuindo car ter oficial, sendo seu uso restrito a um determinado grupo ou unidade organi(acional'

2' "s regras no=formais Fso regras estruturadas ou semi=estruturadas, $ue podem tomar forma escrita e $ue tanto se podem orientar para a formulao de procedimentos operativos das regras formais, como para reas de interveno no formalmente regulamentadas ou legalmente consideradasG )L.M", 011;, p' JQ*' "s regras informais so regras no=estruturadas' Lima )011;, p' JH* as caracteri(a assim@
-o regras no=estruturadas, ainda mais circunstanciais e podem no ser generali(adas a toda ou a amplos setores da organi(ao' >/m um alcance mais limitado, podendo ser mesmo produ(idas de forma ad &oc para a resoluo de um pro%lema especfico'

-o regras difceis de serem identificadas e muitas ve(es escondem interesses diversos aos o%2etivos da instituio' Outras ve(es, correspondem ao inicio de um processo de construo de novas regras, da o interesse da pes$uisa em sua conceituao' O modelo ad&ocr tico e as estruturas no=formais e informais configuram um conte#to organi(acional mais apropriado para o 2ogo poltico to comum nas universidades' " seguir, 3 a%ordada a dimenso do poder na universidade p9%lica e a especificidade $ue assume o papel das lideranas nos processos estrat3gicos educacionais' 1.2 Poder/ ol!tica/ lideran"a O poder 3 central para a vida organi(acional e sedimenta o processo de criao e implantao da estrat3gia' Para +legg et al 4011H, p' 0<*@
" compreenso da estrat3gia e#ige comprometimento com o poder e a poltica' .sso nos a2uda a compreender mel&or as decisAes tomadas )e por $u/*, como se opera a no tomada de uma deciso, isto 3, por meio da manuteno de tpicos fora da agenda, e tam%3m os meios pelos $uais as elites dominantes e#ercem com sucesso controles &egemMnicos so%re a criao de estrat3gias' Cuais so as vo(es ouvidas en$uanto a estrat3gia 3 formuladaD Cue implicaAes t/m, para o processo de formao, as vo(es ouvidas e as silenciadasD Por e#emplo, se a formulao for restrita N elite corporativa, poder impulsionar a criatividade e a inovaoD Ou tal processo servir meramente para reprodu(ir os preconceitos e vieses das elites gerenciaisD

"nalisar uma organi(ao do ponto de vista poltico 3 v/=la como um empreendimento constitudo por redes de pessoas independentes e interdependentes, com interesses diferentes e comuns, as $uais esto 2untas

22 por ra(Aes pessoais e profissionais' 4esse sentido, as organi(aAes so compostas por coali(Aes e a construo de coali(Aes 3 uma importante dimenso de toda a vida da organi(ao' "utores como Baldigdre et al )5677*, desenvolveram a tese de $ue as organi(aAes universit rias podem ser estudadas como sistemas polticos em miniatura, pois apresentam a dinUmica de grupos de interesses e de conflitos semel&ante aos $ue ocorrem nas organi(aAes polticas, como a cidade e o Estado' 4a universidade, a prioridade 3 a participao e negociao, e seu processo decisrio reflete muito mais um 2ogo poltico, no $ual comissAes e grupos emergentes funcionam e decidem a partir do conflito, negociaAes, coali(Aes e acordos, do $ue um processo no $ual as decisAes so tomadas por consenso, como em um colegiado )B"LDR.D8E et al, 5677*' [a%al(a )011H* salienta $ue outro aspecto desse processo poltico, $ue o autor sinteti(a por meio do conceito de democracia, tam%3m trou#e para o interior da universidade pr ticas e#ternas $ue aca%aram por atingir um dos aspectos mais fundamentais da poltica cientfica e acad/mica $ue 3 o di logo entre os pares' "ssim se e#pressa o autor@
O posicionamento ideolgico e os postulados polticos vinculados Ns possveis interpretaAes desses dois princpios introdu(iram na universidade uma nova definio da vida institucional, dos sistemas de diviso do poder e, de modo indireto, das formas de relao' .sso $uer di(er $ue afinidades profissionais ou cientficas $ue constituem os componentes % sicos da relao interna da universidade sofreram um dese$uil%rio e esto su2eitas a crises por causa das novas alianas ideolgicas e polticas )["B"L[", 011H, p' 7H*'

"pesar da e#ist/ncia de comissAes e grupos emergentes, as grandes decisAes estrat3gicas universit rias so tomadas formalmente nos rgos colegiados' Dessa forma so construdos o Plano de Desenvolvimento .nstitucional )PD.*, o Plano Poltico=Pedaggico )PP.*, as reformas estatut rias e regimentais, as regras dos processos eleitorais, as normas dos concursos p9%licos, as formas de avaliao dos professores, por e#emplo' ? certo considerar $ue essas decisAes so tomadas por consenso de maioria caracteri(ando um modelo colegiado, mas errado em supor $ue a poltica no este2a presente em todos os momentos desse processo'

23 Para a administrao, a democracia apresenta=se como um desafio no $ual a e#peri/ncia e a refle#o na pr tica do gestor tornam=se parte permanente dos processos organi(acionais' Entre os professores, a democracia diminui em tese o fosso entre os mais e#perientes e os novatos, mas no diminui a pr tica individualista e restritiva, segundo [a%al(a )011H, p' 77*, Fcada um pode fa(er o $ue mel&or l&e conv3mG' Entre professores e alunos a democracia, em seus e#tremismos, tem causado situaAes conflituosas, pre2udicando o processo acad/mico e administrativo' Outro aspecto relacionado N tem tica 3 o poder ad$uirido pelos atores do conte#to poltico, econMmico e social em $ue a universidade est inserida, como os governos, polticos, empregadores, grupos sociais, entre outros, capa(es de influenciar o funcionamento da universidade e afetar um de seus principais valores, a autonomia' +omo e#emplos podem ser destacados@ propostas de reformas universit rias centrali(adas, mudana na legislao por meio de portarias, interfer/ncia dos governos nos processos eleitorais para reitores, interesse de deputados e senadores na criao de novas universidades, presso de prefeituras para instalao de plos universit rios, presso da sociedade por polticas afirmativas, criao de novas vagas, a%ertura de cursos com maior emprega%ilidade, e assim por diante' 4esse conte#to do formal e do informal, do interno e do e#terno, a gesto universit ria tornou=se uma esp3cie de p/ndulo no $ual, parado#almente, os dirigentes %uscam e$uili%rar as foras polticas muitas ve(es opostas, mas $ue representam a atual realidade da universidade' !orma=se um perfil compreensivo do lder poltico $ue mo%ili(a fontes de poder disponveis via estrat3gias polticas para influenciar resultados ou decisAes' "ssim, por e#emplo, ad$uire=se a informao, gerenciam=se os especialistas, so encontrados os contatos com atores poderosos, controlado o acesso a recursos escassos, construdas as coali(Aes, cooptados ou neutrali(ados os oponentes etc' )P!E!!ERE -"L"4+.+X, 567H*' Outro aspecto importante na an lise do poder na universidade 3 sua disfuno causada em conse$Z/ncia do e#cesso divisional da estrutura e de poderes paralelos $ue emergem no interior da organi(ao )P.E.R" e P.E.R", 011H*' Essa caracterstica fa( surgir lideranas a cada momento, o $ue re$uer

29 do gestor uma an lise permanente dos movimentos internos da instituio' "s caractersticas dessas lideranas so vari veis, podendo ir de um lder oposicionista cu2o interesse 3 assumir o poder representado pela estrutura formal, derrotando $uem est nele, at3 a de um ator organi(acional com autoridade acad/mica eBou t3cnica capa( de influenciar na interpretao do conte#to e nos processos de deciso estrat3gica dos dirigentes da universidade' ,ma conceituao inicial de liderana $ue se pr#ima da realidade da organi(ao universit ria pode ser encontrada em Hall )011H*, $uando ele, fundamentado em Et(ioni )56<J*, a define como@
,ma forma especial de poder K'''L %aseada nas $ualidades pessoais do lder, para incentivar a concordUncia volunt ria dos seguidores em uma ampla variedade de assuntos' Liderana se distingue do conceito de poder por acarretar influ/ncia, isto 3, mudana de prefer/ncias, ao passo $ue o poder implica somente $ue as prefer/ncias dos su%ordinados so mantidas suspensas' -o% este ponto de vista, a liderana 3 atri%uda ao indivduo por seus seguidores, e no necessariamente por ocupar uma determinada posio &ier r$uica )H"LL, 011H, p'' 507*'

Esse aspecto foca uma das $uestAes centrais so%re o processo estrat3gico em universidades p9%licas@ at3 $ue ponto os gestores universit rios so capa(es de influenciar o desenvolvimento da estrat3gia e, conse$uentemente, via%ili(ar a sua implementao segundo um dado pro2etoD Pes$uisas demonstram $ue & diversas maneiras pelas $uais lderes e outros indivduos= c&ave podem influenciar organi(aAes, Fincluindo a conformao de pensamentos, sentimentos, percepAes e aAes de pessoas dentro e fora das organi(aAes, e tomando decisAes $ue afetam a organi(aoG )MoWdaRE -utton, apud +LE88 et al, 011H, p' J<*' De forma mais especfica, +legg et al )011H* afirmam $ue a

compreenso do processo estrat3gico e#ige relacion =lo com o poder e a poltica, ou como as decisAes so tomadas e $uem participa desse processo' Pes$uisadores educacionais como +sillag )5667* salientam a relevUncia da estrat3gia adotada pela liderana como fundamental para o %om desempen&o da escola' ,m sistema de liderana est relacionado Ns aAes $ue implicam o envolvimento pessoal da alta direo, Fpromoo de desempen&o elevado, manuteno do clima da aprendi(agem entre as

25 pessoas, criao da estrutura organi(acional e sistema gerencial e reviso peridica dos resultadosG )>"X"H"-H. e M"+H"DO=D"=-.LP", 0110, p' J*' Outro aspecto central na opo terica seguida nesta pes$uisa 3 o $ue trata o papel do lder no fornecimento de e#plicaAes, legitimaAes e lgicas para as atividades organi(acionais, no $ue Pfeffer )56;5* denominou de administrao sim%lica )apud +LE88 et al, 011H*' Para alguns autores essa 3 a principal diferena entre liderana e gesto' " liderana preocupa=se com o propsito e a identidade organi(acional, al3m de promover ativamente valores $ue prov/m significados compartil&ados so%re a nature(a da organi(ao )BR^M"4, 011H*' " preocupao dos lderes 3 $ue os mem%ros da organi(ao interpretem corretamente as mensagens transmitidas por eles' O%viamente, da $ualidade e coer/ncia das mensagens vai depender o grau de influ/ncia do lder na organi(ao' 4esta perspectiva, para alguns autores, os gestores universit rios assumem uma posio estrat3gica' Para evitar a simples su2eio da universidade Ns orientaAes e#ternas, 3 papel do gestor universit rio defender a misso e os planos de renovao acad/mica da instituio contra pressAes de rgos e#ternos, F$ue legislam de maneira &omog/nea para uma comunidade &eterog/nea, em certos casos contra os interesses da comunidade a $ue deve servir e prestar contasG )XR"-.L+H.X, 011;, p' ;*' .nternamente, para enfrentar o isolamento caracterstico dos

departamentos e professores, HardR e !ac&in )0111, p' 00*@

asseveram $ue os lderes tendem a influenciar a escol&a estrat3gica de acordo com suas &a%ilidades e escol&as pessoais' K'''L as percepAes dos lderes determinam, em grande parte, os pro%lemas $ue so vistos priorit rios e as soluAes ca%veis'

4esse aspecto, a construo dessas mensagens re$uer dos lderes acad/micos, permanente refle#o so%re os seus prprios es$uemas de interpretao da realidade, pois sero os es$uemas $uem definiro os contornos desta realidade, se2a em ra(o de suas prioridades ou de seu discurso' " liderana de uma organi(ao educacional como a universidade 3 praticamente centrada nessas $uestAes' Esses aspectos citados acima salientam um pressuposto da tese $ue 3 a interdepend/ncia entre os processos administrativos e acad/micos ma

2universidade' Busca=se verificar, no processo estrat3gico, se ou como os lideres universit rios compreendem essa $uesto e como tra%al&am para assegurar um am%iente organi(acional no $ual esses dois processos se auto= influenciem' >ese reforada por 4voa, )5660, p'0<* ao afirmar $ue a coeso e a $ualidade de uma escola dependem em larga medida da e#ist/ncia Fde uma liderana organi(acional efetiva e recon&ecida, $ue promova estrat3gias concertadas de atuao e estimule o empen&o individual e coletivo na reali(ao dos pro2etos de tra%al&oG' 8latter )5660, p' 5H7* destaca $ue@
4unca consideramos a gesto como uma atividade puramente t3cnica, divorciada dos valores e o%2etivos educacionais' K'''L " gesto escolar deve ser antes tomada como uma atividade $ue pode facilitar e estruturar a definio de o%2etivos e $ue pode igualmente dar=l&es e#presso pr tica'

"lonso )56;;* salienta $ue o diretor ocupa uma posio estrat3gica e $ue seus atos so relevantes na determinao do tra%al&o escolar' O gestor encontra=se em diversos tipos de pressAes, muitas ve(es am%guas, entre as $uais as pressAes legais e as sociais, e a posio de liderana em $ue se encontra l&e possi%ilita atuar de forma ampla so%re a comunidade educativa' Essas particularidades e am%igZidades $ue cercam as lideranas universit rias e escolares podem influenciar os processos de tomada de deciso e o posicionamento das lideranas para outras perspectivas e originaram outro modelo organi(acional na %usca de entender o funcionamento da universidade, al3m dos modelos %urocr tico=profissional, ad&ocr tico, poltico e colegial, detal&ados anteriormente' De forma %reve, a seguir, apresenta=se o modelo de anar$uia organi(ada' " noo de anar$uia organi(ada, inventada por +o&en et al )5670* difere radicalmente de uma %urocracia %em organi(ada, de uma organi(ao coesa e coerente ou do processo consensual do modelo colegiado' ? caracterstica de uma organi(ao na $ual os recursos disponveis permitem $ue as pessoas sigam em diferentes direAes sem coordenao de uma autoridade central' Os lderes so relativamente fracos e as decisAes so tomadas a partir da ao individual de cada mem%ro ou de um grupo definido, sendo $ue as decisAes

2D so geradas por processos no=plane2ados e emergentes, uma ve( $ue os o%2etivos organi(acionais so am%guos e a participao 3 fluida' Em tais circunstUncias fluidas, o reitor e outros lderes institucionais servem primariamente como catalisadores ou facilitadores de um processo contnuo' Eles no comandam, mas negociamE no plane2am racionalmente, mas tentam aplicar aos pro%lemas, soluAes pr3=e#istentes, ou se2a, as decisAes no so FfeitasG, mas elas FacontecemG )B"LDR.D8E, 56;Q*' +o&en e Marc& )apud B"LDR.D8E, 56;Q, p' ;* descrevem o processo decisrio em uma anar$uia organi(ada@
+omo con2unto de procedimentos atrav3s dos $uais os participantes organi(acionais c&egam a uma interpretao do $ue eles esto fa(endo e do $ue eles t/m feito en$uanto eles esto fa(endo essa %usca' Deste ponto de vista, uma organi(ao 3 uma coleo de escol&as diante de pro%lemas, de temas e sentimentos $ue procuram por decisAes $ue precisam ser repensadas, de soluAes $ue %uscam temas $ue possam oferecer respostas, e gestores $ue %uscam tra%al&o'

" liderana da anar$uia organi(ada pode tam%3m assumir uma postura poltica, mas suas estrat3gias so diferenciadas do modelo poltico' +om vistas ao o%2etivo de e#ercer influ/ncia so%re outros tipos de organi(ao os autores argumentam $ue os lderes devem@
Despender tempo, persistir, trocar status por su%stUncia, facilitar a participao de oponentes, so%recarregar o sistema, fornecer \latas de li#o] para atrair e desmontar os assuntos em de%ate, gerenciar sim%olicamente, e interpretar a &istria, por e#emplo, reescrevendo as atas de reuniAes )H"RD^E !"+H.4, 0111, p' 570*'

,ma das caractersticas desse modelo 3 a participao fluida nos processos de deciso, Fou, se preferirmos uma fraca estruturao dos mesmos@ 3 f cil entrar ou sair dos processos de deciso, de neles introdu(ir novas preocupaAes ou de inferir outras a partir delesG )!R.EDBER8, 566Q, p' 7Q*' "pesar de muitas ve(es, de forma apressada, as universidades serem consideradas instituiAes totalmente an r$uicas, 3 difcil identificar uma estrat3gia no processo an r$uico, mas pode este representar, em alguns eventos, uma fase do processo estrat3gico' >am%3m, a participao fluida vai de encontro aos esta%elecimentos de laos estruturais, mais apropriadas N e#ist/ncia de determinados grupos' Essas duas $uestAes corro%oram com as crticas de !ried%erg )566Q* caso se adote este modelo de forma ortodo#a, pois

2= este parece tratar as decisAes estudadas como e#cepcionais e os atores participantes como passivos em uma perspectiva desconte#tuali(ada' .sto no impede de considerar $ue algumas organi(aAes, e especialmente as universit rias, possuem algumas caractersticas de anar$uias organi(adas ou so sistemas frou#amente acoplados ) loosel1 coupled s1stems5, como mais tarde especificados por _eic` )567<*' Essa fragmentao provocada pela am%iguidade e pela comple#idade da organi(ao universit ria de alguma forma precisa ser contra%alanada por algum elemento integrador' " seguir, a%orda=se a $uesto cultural' 2.# $ultura e cli%a organizacional -egundo !leurR, a cultura organi(acional pode ser definida como@
6...7 um con8unto de valores e pressupostos bsicos, e#presso em elementos simb9licos que : em sua capacidade de ordenar, atribuir si nificao e construir a identidade or anizacional ; tanto a em como elementos de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as rela<es de dominao.

+ultura pressupAe@ valoresE comportamentosE mitosE sm%olosE poderE comunicao' O clima de uma organi(ao retrata o grau de satisfao das pessoas no tra%al&o e reflete o $ue a organi(ao 3, de acordo com a percepo e as atitudes das pessoas $ue nela tra%al&am'

21

5e3to >1$ Cultura interna das escolas$ clima escolar como possAvel indicador de e#iccia% Autor$ Marcela Brando +un&a e M rcio +osta' O termo clima escolar gan&ou popularidade aps ter sido mencionado por 8ellerman, em 56<H, no Um%ito da psicologia do tra%al&o )BRE--O,S, 011Q*' Da forma como 3 adotado em in9meros estudos nacionais e internacionais, refere=se ao con2unto de percepAes e sensaAes em relao N instituio de ensino $ue, em geral, descortinam os valores relacionados N estrutura pedaggica e administrativa, al3m das relaAes &umanas $ue ocorrem no espao escolar' O Fclima escolarG representa uma esp3cie de personalidade coletiva da escola, a atmosfera geral $ue pode ser perce%ida de imediato, e atrav3s da $ual 3 possvel determinar a efetividade desta' E#emplificando perfeitamente o $ue se discute a respeito do assunto, Bressou# )011Q* cita !o# )567Q*@
O clima de uma escola resulta do tipo de pro rama, dos processos utilizados, das condi<es ambientes que caracterizam a escola como instituio e como um a rupamento de alunos, dos departamentos, do pessoal e dos membros da direo. -ada escola possui o seu clima pr9prio. O clima determina a qualidade de vida e a produtividade dos docentes e dos alunos. O clima um fator cr!tico para a sa=de e a eficcia da escola. Para os seres humanos, o clima pode ser um fator de desenvolvimento 4ibid, p. >:?5.

E#trado de@ CUNHA, M. B.; COSTA, M. O clima escolar de escolas de alto e baixo prestgio. Obtido em
02/08/2011, http://www.a ped.o!".b!/!e# ioe$/%2!a/a!&#i'o$/t!aba(ho$/)T1*+,-*,++. t.pd/

37

2.& Estrat'gia / Pro(eto Estrat3gia em organi(aAes possui significados variados segundo os diferentes pressupostos presentes nas teorias organi(acionais' Cual$uer empreendimento de sntese so%re as diversas concepAes dos pes$uisadores so%re a tem tica 3 fadado ao fracasso' O $ue se %usca a seguir estar limitado ao estudo de perspectivas e aspectos mais pr#imos aos fatos verificados $uando da an lise emprica do caso e $ue podem su%sidiar as relaAes conceituais e interpretativas do es$uema analtico $ue se %usca desenvolver' "ntes de a%ordar categori(aAes ou tipologias so%re o item em an lise, so apresentadas duas $uestAes gerais $ue podem caracteri(ar a situao atual no campo' " primeira destaca $ue a tradio econMmica da pes$uisa em estrat3gia, muito associada ao business e ao mar`eting, priori(ou os resultados imediatos particulari(ados no aumento da competitividade das organi(aAes, disso resultando sua so%reviv/ncia e sa9de financeira' O avano da modernidade, e segundo alguns autores, sua su%stituio por um perodo $ue pode ser denominado de \aps modernismo] )_H.>>.48>O4, 011H*, levou a ampliar a viso dos %enefcios da estrat3gia para a sociedade como um todo e no somente para as empresas' Desloca=se de uma viso predominantemente t3cnica incorporando=se aspectos polticos e crticos N teoria organi(acional e N estrat3gia )REED, 56;6*' " segunda $uesto, de ordem interna Ns organi(aAes, resume o seguinte@ a tradio $ue firmou a estrat3gia como um processo racionali(ado, cu2a formulao 3 responsa%ilidade dos e#ecutivos de nvel superior e consultores e a e#ecuo aos gestores de nvel m3dio e inferior da organi(ao, vem sendo contestada' "tualmente, & uma maior ateno N participao de todos os agentes, ao mesmo tempo em $ue so empreendidos estudos visando uma maior compreenso dos procedimentos organi(acionais envolvidos no processo estrat3gico' .sto implica em avanos no campo da gesto, com a incorporao de outras disciplinas, e tam%3m na necessidade de ela%orao de novos procedimentos analticos para a pes$uisa'

3' "s duas $uestAes resumem o desenvolvimento de uma nova a%ordagem no campo, a sociolgica, $ue analisa a estrat3gia como uma pr tica social, uma ao construda na organi(ao, mas envolvendo a transformao da sociedade' " estrat3gia possuindo um forte apelo sociolgico@ est preocupada com o direcionamento de poderosas instituiAes, tanto da esfera p9%lica $uanto da privada )_H.>>.48>O4, 011H*' Os efeitos das decisAes e os custos envolvidos so de interesse de toda a sociedade' Entre as tipologias da estrat3gia, Hatc& )0110*, em uma a%ordagem $ue separa claramente a organi(ao do seu am%iente, afirma e#istirem tr/s perspectivas distintas@ a estrat3gia como tomada de deciso racional, como processo emergente e como ao sim%lica' Os proponentes do modelo racional tratam a organi(ao como uma ferramenta nas mos dos dirigentes superiores e conce%em a estrat3gia como um processo de desi nin )\pro2etar]* a organi(ao para encontrar um propsito pr3=definido' "$ueles $ue empregam a a%ordagem emergente v/em a organi(ao como adaptativa e apresentam v rias versAes so%re a forma como as organi(aAes se a2ustam ao seu am%iente' Mas, de um modo geral, desse a2uste depende a so%reviv/ncia da organi(ao ou sua aceitao perante os sta3eholders' 4as duas perspectivas, os aspectos do am%iente considerados de forma priorit ria so os econMmicos e tecnolgicos' Os $ue analisam a estrat3gia na perspectiva sim%lica se utili(am de uma met fora cultural, capa( de dar suporte Ns aAes empreendidas na organi(ao' O am%iente 3 constitudo por um con2unto mais a%strato de instituiAes socialmente construdas e legitimadas' ,ma organi(ao, na sua formulao de seus pro2etos, deve %uscar o mais alto grau de legitimao para se efetivar' +&affee )56;J* apresentara anteriormente tipologia semel&ante' Para o autor, o conceito de estrat3gia &avia emergido por meio de tr/s modelos mentais distintos = o linear, o adaptativo e o interpretativo' O modelo linear, largamente adotado, foca no plane2amento' O termo linear foi escol&ido por$ue denota ao metdica, direcionada e se$uencial envolvida no plane2amento' Para esta viso, estrat3gia consiste de FdecisAes integradas, aAes ou planos

32 $ue iro alcanar com /#ito os o%2etivos organi(acionaisG )OL.PER, 5660, p' 61*' >am%3m 3 a determinao dos o%2etivos de longo pra(o e, para alcan = los, a organi(ao altera sua relao com o am%iente modificando seus produtos ou tomando outras aAes empreendedoras' Os termos associados a esta viso incluem plane2amento e e#ecuo estrat3gica' " forma adaptativa, $ue caracteri(a o modelo adaptativo, implica o esforo dos estrategistas em promover o alin&amento da organi(ao com o seu am%iente, sendo este determinista em relao Ns aAes empreendidas na organi(ao' O modelo interpretativo 3 %aseado em um contrato social ao inv3s das visAes mecUnica e %iolgica apresentadas no modelo linear e adaptativo' Este modelo tra( contri%uiAes, entre elas FN administrao de significados e construo sim%lica como componente central da estrat3gia e sua /nfase em legitimidade, ao inv3s de lucros, produtividade, ou outros tpicos o%2etivosG )+H"!!EE, 56;J, p 6Q*' Em suma, Fo modelo interpretativo, como o nvel cultural de sistemas, %usca enfati(ar as aAes cooperativas de indivduos, os significados partil&ados e a importUncia da manipulao de sm%olosG )>"X"H"-H. e M"+H"DO=D"=-.LP", 0110, p' H*' "o analisar a a%ordagem de +&affee, _&ipp )011H* afirma $ue ela no 3 suficiente para analisar as variaAes comple#as envolvidas na construo da estrat3gia e $ue & necessidade de procurar apoio nas desco%ertas $ue surgiam na an lise organi(acional' "utores como Mint(%erg, "&lstrand e Lampel )0111*, identificam de( escolas, nas $uais cada uma enfocaria um processo do o%2eto comple#o da estrat3gia, so elas@ as escolas prescritivas do design )processo de concepo*, do plane2amento )formal* e do posicionamento )analtico*E as escolas descritivas do tipo empreendedora )vision rio*, cognitiva )mental*, aprendi(agem )emergente*, poder )negociao*, cultural )coletivo* e am%iental )reativo*E e a escola de configurao )transformao*' +rticos a esse tipo de classificao afirmam $ue essas visAes tendem a fragmentar ainda mais o processo analtico'

33 Os prprios autores salientam $ue uma estrat3gia real 3 o somatrio dessas escolas afirmando@
Podemos concluir $ue nossas de( escolas ol&am para o mesmo processo, cada uma N sua maneira' Em con2unto, esperamos, elas podem au#iliar os e#ecutivos a ver atrav3s de tudo isso' K'''L Precisamos ir al3m da estreite(a de cada escola@ precisamos sa%er como este animal c&amado formao de estrat3gia, com%ina todas essas escolas, e mais, vive realmente a sua vida' )M.4>[BER8 et al, 0111, p' 07Q=07H*'

4a %usca por uma tipologia capa( de agrupar as diferentes visAes no campo e apro#im =las das pes$uisas empreendidas na rea das organi(aAes, _&ittington )0110* distingue $uatro a%ordagens gen3ricas@ a cl ssica, a evolucion ria, a processualista e a sist/mica' 4a a%ordagem cl ssica, a estrat3gia F3 o processo racional de c lculos e an lises deli%eradas, com o o%2etivo de ma#imi(ar a vantagem no longo pra(oG )_H.>>.48>O4, 0110, p' Q*' O mundo pode ser previsvel e pode ser moldado desde $ue se ordenem as informaAes necess rias e tomem=se as decisAes corretas por parte dos dirigentes no topo da organi(ao' Dominar os am%ientes internos e e#ternos depende de um %om plane2amento' -egundo _&ittington )0110*, para os evolucionistas, a estrat3gia emerge a partir de foras am%ientais fora do controle dos gerentes' " met fora %iolgica caracteri(a um processo de seleo natural, no $ual o mercado seleciona as organi(aAes mais aptas a so%reviverem' "os gerentes ca%e o papel de a2ustarem suas organi(aAes o mel&or possvel Ns e#ig/ncias do am%iente onde atuam' Os processualistas so c3ticos $uanto ao plane2amento de longo pra(o e N implaca%ilidade do am%iente so%re a organi(ao' "creditam na capacidade dos gerentes, por3m muito mais num processo pragm tico de aprendi(ado e comprometimento e em e#peri/ncias %aseadas no acerto e no erro em ra(o da compreenso limitada dos processos nos $uais a organi(ao est imersa' De uma perspectiva interna N organi(ao, as teorias processualistas tendem a conce%er o fenMmeno da estrat3gia Fcomo influenciado tanto pela inteno de racionalidade dos agentes, $uanto por interesses, compromissos e limites de nature(a variada, resultando em escol&as $ue podem ser fruto at3 mesmo de processos &a%ituais ou puramente sim%licosG' )+R,BELL">E, 011H, p' ;Q*'

39 FEstrat3gias )'''* so um meio pelo $ual gerentes tentam simplificar e ordenar o mundo $ue 3 comple#o demais e caticoG )_H.>>.48>O4, 0110, p' 07*' " a%ordagem sist/mica FpropAe $ue os o%2etivos e as pr ticas da estrat3gia dependem do sistema social especfico, no $ual o processo de desenvolvimento da organi(ao est inseridoG )_H.>>.48>O4, 0110, p' H=J*' Os diferentes o%2etivos $ue guiam os estrategistas passam a estar mais relacionados com a cultura na $ual a organi(ao est imersa do $ue com a %usca racional por mel&ores resultados' 4em sempre as ra(Aes para uma deciso tomada pode ser e#plicada funcionalmente, & necessidade de esta%elecer cone#Aes entre fatores e#ternos e internos a partir do pensamento dos estrategistas' F!ormas e metas do desenvolvimento de estrat3gias dependem particularmente do conte#to social, e $ue, portanto, a estrat3gia deve ser empreendida com sensi%ilidade sociolgicaG )_H.>>.48>O4, 0110, p' J*' "s visAes processualistas e sist/micas apesar de muitos aspectos em comum, focam, verdadeiramente, nos e#tremos de uma lin&a imagin ria entre ao )processualismo* e conte#toBestrutura )sistemicismo*, no Um%ito da $ual o es$uema analtico a ser construdo na tese se fundamentar ' " seguir, aprofundam=se alguns aspectos relacionados com os conceitos de am%iente, processo e fa(er estrat3gicos' -egundo alguns autores, a partir da evoluo das teorias

organi(acionais com %ase no modelo dos sistemas a%ertos, o am%iente dei#ou de ser apenas um fator das an lises organi(acionais e passa a ser um agente central nas e#plicaAes dos fenMmenos organi(acionais )M.4>[BER8 et al, 0111*' F" construo de interpretaAes so%re o am%iente 3 uma necessidade % sica dos indivduos e das organi(aAesG )D"!>E _E.+X, 0117, p' 0Q<*' B,L8"+OP et al )0117, p' JH* destacam a relao indissoci vel entre an lise am%iental e formulao da estrat3gia da organi(ao@
Pensar no direcionamento e atuao organi(acional sem considerar de modo consistente o am%iente 3 incoerente com a a%ordagem contemporUnea de estrat3gia' .sso significa levar em conta no somente os aspectos concretos e o%2etivos do am%iente, mas tam%3m o $u/ e como 3 perce%ido o am%iente'

35 +onceitos e modos de percepo so%re o am%iente esto inter= relacionados e devem orientar os pressupostos e modelos de an lise am%iental e instrumentos de an lise estrat3gica dos gestores organi(acionais' Dependendo das %ases conceituais e da forma de percepo da realidade pelos tomadores de deciso, a organi(ao poder seguir uma diretri( mais determinista ou mais voluntarista' " incomunica%ilidade entre essas duas a%ordagens tem impedido muitas ve(es uma an lise mais integrada e real da organi(ao e de seu am%iente por parte dos pes$uisadores' "s diferenas entre as a%ordagens determinista e voluntarista ocorrem, principalmente, em torno do grau de o%2etividade do am%iente e da capacidade proativa da organi(ao perante as mudanas am%ientais e so descritas a seguir' _ilson )5660*, e#istem tr/s possi%ilidades analticas so%re o am%iente' 4a primeira, o am%iente 3 um fato o%2etivo )fsico e social*, ao $ual, ca%e ao &omem responder de forma reativa e racional' 4a segunda, o am%iente continua constituindo=se de fatores e#ternos e tangveis, Fmas $ue s afetam a organi(ao mediante processos su%2etivos, de nature(a cognitiva e cultural, isto 3, mediante a percepo e interpretao dos agentesG ) apud +R,BELL">E, 011H, p' H;*' ,ma terceira forma de an lise 3 conce%er o am%iente como uma construo social' 4esse caso, os am%ientes no so apenas interpretados ou ordenados, mas de fato criados e recriados pelos indivduos em suas interaAes, e pelas prprias aAes organi(acionais )_E.+X, 567Q*' -eguindo a primeira perspectiva, Hall )56;H* afirma $ue o am%iente organi(acional pode ser definido como o con2unto de todos os fenMmenos e#ternos N populao de organi(aAes em an lise $ue a influenciam de forma real eBou potencial' !isc&mann e "lmeida )0117, p' 56* conceituam am%iente da organi(ao como Ftudo a$uilo $ue tem influ/ncia em seu desempen&o e $ue a organi(ao nada ou muito pouco pode fa(er para modific =loG' Para os autores, an lise am%iental 3 o processo de levantar, selecionar e analisar as vari veis relevantes para a empresa, tanto dentro como fora da organi(ao' -erve como su%sdio ao plane2amento estrat3gico da empresa, no sentido de identificar ameaas e oportunidades futuras, contri%uindo para sua efic cia )!.-+HM"44 e "LME.D", 0117*'

3Os autores desenvolvem um modelo de an lise am%iental no $ual esto integrados elementos do am%iente geral )dimensAes econMmica, tecnolgica, legal, demogr fica*, de um am%iente mais pr#imo N organi(ao, denominado por eles de am%iente operacional, mas tam%3m relacionam aspectos interpretativos a partir da an lise dos valores dos atores organi(acionais' O $uadro 5 apresenta os principais elementos do modelo de an lise am%iental proposto pelos autores'
Classi#icao Am,iental >ariveis Am,ientais RelaAes de poder )fatores polticos*, Economia' E#' P.B, inflao, poltica governamental, legislao, etc' Pari veis relativas N populao, $ue fornece a receita necess ria para manter e desenvolver a empresa' E#' crescimento, renda, etc' CaracterAsticas 1nstrumentos Opinio de e#perts' +en rios econMmicos )econometria*' +rainstormin '

Macroam%iente +lima

" previso do clima pode ser de curtssimo pra(o ou uma tend/ncia a longo pra(o' ,m mesmo fator pode ser %en3fico para uma empresa e pre2udicial para outra'

Macroam%iente -olo

"s transformaAes so lentas e previsveis' " an lise deve ser feita na dimenso ade$uada a empresa'

E#trapolao de tend/ncias' PrevisAes e#ponenciais'

+en rios' Organi(aAes e pessoas e#ternas N empresa, mas $ue podero interferir na sua performance' E#' concorrentes, fornecedores, clientes, etc' " an lise 3 feita em funo do taman&o e tipo da empresa' Muitas ve(es uma concentrao de concorrentes pode ser %en3fica, transformando a rea num ponto especiali(ado' -imulao de modelos' Pro2eAes Delp&i' "n lise de impactos cru(ados' "n lise morfolgica' ? a parte &umana e incontrol vel da organi(ao' E#' Palores e aspiraAes das pessoas' !usAes podem alterar o desempen&o da organi(ao devido ao c&o$ue da cultura organi(acional' " previso deste segmento am%iental para as empresas 3 reali(ada pela an lise da cultura organi(acional do grupo' Mapas cognitivos' "n lise da cultura organi(acional'

"m%iente Operacional

"m%iente .nterno

Buadro ) . "odelo de Anlise Am,iental !onte@ !.-+HM"44 E "LME.D", 0117'

3D -egundo Daft e _eic` )0117*, na a%ordagem cl ssica de estrat3gia, a organi(ao presume $ue o am%iente e#terno 3 concreto, $ue os eventos e processos so slidos, mensur veis e determinantes' " c&ave est na desco%erta por meio de levantamentos de informao, an lise racional, cautela e mensurao precisa' Essa organi(ao utili(ar pensamento linear e lgico e %uscar dados e soluAes $ue se2am claros' +rticos a essa a%ordagem destacam, por3m, $ue algumas organi(aAes = e claramente a do tipo universidade = possuem caractersticas multifacetadas, pluralsticas, $ue tornam a an lise do am%iente mais comple#a, tendo esta de ser vista de forma sist/mica e processual, envolvendo atividades dos agentes e vari veis organi(acionais F$ue no foram captadas em outras a%ordagensG )D"!>E _E.+X, 0117, p' 0Q<*' Os indivduos envolvem=se em aAes e essas aAes constituem uma realidade coletiva $ue deve ser interpretada a partir de aspectos o%2etivos e su%2etivos' Ou se2a, a realidade 3 ordenada ao se Ffa%ricar um sentidoG )sensema3in * )_E.+X, 566J*, o $ue Fimplica em converter e#peri/ncias e eventos em algo inteligvel por meio do entendimento das relaAes e dos elementos $ue os constituemG )!O4-E+"E M"+H"DO=D"=-.LP", 0110, p' 51Q*' " realidade 3 construda' !reid%erg )566Q, p' 6Q* avana nessa concepo ao destacar $ue@
K'''L Para compreender a instituio do meio am%iente, tem de se reconstruir os processos de interao concretos entre os mem%ros de uma organi(ao colocados nos seus diferentes nveis e os seus interlocutores respectivos nos diferentes segmentos concretos de meio am%iente'

>ericos institucionalistas defendem uma a%ordagem intermedi ria entre as citadas acima, aliando aspectos o%2etivos do am%iente com processos cognitivos dos agentes organi(acionais' Para isso, al3m do am%iente operacional ou t3cnico, destacam a e#ist/ncia de um am%iente institucional, sendo $ue este@
Reala a ela%orao e a difuso de regras e procedimentos aos $uais as organi(aAes se devem conformar para o%ter apoio e legitimidade conte#tual' >ais re$uisitos procedem do Estado, de redes profissionais e, at3 mesmo, de empresas concorrentes, $ue avaliam as organi(aAes pela ade$uao do arran2o estrutural Ns suas e#ig/ncias )!O4-E+"E M"+H"DO=D"=-.LP", 0111, p' 51H*'

3=

Para esses institucionalistas e#istem regras e normas Ns $uais as organi(aAes se su%metem tendo em vista serem recon&ecidas em um dado setor social, o%tendo recursos para a sua so%reviv/ncia' Mas, essas regras e normas precisam ser interpretadas pelos agentes a partir de um conte#to organi(acional, conte#to este marcado por uma &istria $ue constitui uma cultura so% a $ual seus agentes orientam seus valores e crenas, agrupados em es$uemas interpretativos, podendo ser estes decodificados por meio de mapas cognitivos )B"R>,4EX, 56;H*' 4este momento, procede a%rir um par/ntesis para a%ordar um pouco mais a $uesto do conceito de conte#to' 4a tese, prefere=se adotar o conceito de conte#to no lugar de am%iente' :ustifica=se, em parte, pelo vi3s o%2etivista e muitas ve(es est tico )como uma fotografia* como a interpretao do am%iente ocorre no campo ma2orit rio dos estudos so%re estrat3gia e pela e#ist/ncia de uma clara delimitao entre am%iente e organi(ao na a%ordagem cl ssica desta' Por outro lado, ao se %uscar a fundamentao nas teorias da pr tica social, o conceito de conte#to parece mel&or apreender a dinUmica da ao social e a importUncia dada aos conceitos de espao, tempo e &istria nessas teorias' +oncorda=se com _&ita`er )566;, p' 555* o $ual, entendendo o conte#to como um delineador do Fcampo epistemolgicoG para os tomadores de deciso, define o termo como,
a interao da &erana gen3tica, da tradio cultural, das e#peri/ncias passadas e das circunstUncias em desenvolvimento, e como o con2unto das estruturas institucionais e#istentes, os $uadros cognitivos e imagin rios $ue os envolvidos tra(em consigo e rotineiramente concreti(am nas situaAes de ao

Pode=se tam%3m identificar as vari veis componentes do conte#to na afirmao a seguir@

K'''L !oras institucionais, &istrias organi(acionais, culturas, estruturas de grupo e estruturas de poder' PadrAes institucionais, tais como normas e valores organi(acionais, e tam%3m crenas e regras am%ientais impAem limites pr3vios so%re a ao dos agentes' )H,^-M"4, 0115, p' ;7*'

31 +omo e#emplo de uso do conceito de conte#to em an lises educacionais, apresenta=se a a%ordagem de Ball e BoWe )5660*' +om foco na an lise da formulao e implementao de polticas educacionais, os autores propuseram um ciclo contnuo de an lise constitudo por tr/s conte#tos principais@ o conte#to de influ/ncia, da produo de te#to e da pr tica' Esses conte#tos esto inter=relacionados, no t/m uma dimenso temporal ou se$Zencial e no so etapas lineares' +ada um apresenta arenas, lugares e grupos de interesse e cada um deles envolve disputas e em%ates' 4o conte#to de influ/ncia 3 onde normalmente as polticas p9%licas so iniciadas e os discursos polticos so construdos' ? nesse conte#to $ue grupos de interesse disputam para influenciar a definio das finalidades sociais da educao e do $ue significa ser educado' "tuam nesse conte#to as redes sociais dentro e em torno de partidos polticos, do governo e do processo legislativo' ? tam%3m nesse conte#to $ue os conceitos ad$uirem legitimidade e formam um discurso de %ase para a poltica )M".4"RDE-, 011<*' Ressalte=se $ue poltica no nvel organi(acional pode ser considerada como sinMnimo de estrat3gia' De alguma forma, foi nesse conte#to $ue surgiram as polticas afirmativas do 8overno !ederal %rasileiro e $ue mo%ili(aram aAes nas universidades' O conte#to de produo de te#to 3 o cen rio dos te#tos polticos, portanto, representam a poltica' Essas representaAes podem tomar v rias formas@ te#tos legais oficiais e te#tos polticos, coment rios formais ou informais so%re os te#tos oficiais, pronunciamentos oficiais, vdeos etc' -egundo Mainardes )011<* tais te#tos no so, necessariamente, internamente coerentes e claros, e podem tam%3m ser contraditrios' Eles podem usar os termos=c&ave de modo diverso' " poltica no 3 feita e finali(ada no momento legislativo e os te#tos precisam ser lidos com relao ao tempo e ao local especfico de sua produo' Os te#tos polticos so o resultado de disputas e acordos, pois os grupos $ue atuam dentro dos diferentes lugares da produo de te#tos competem para controlar as representaAes da poltica' "ssim, polticas so intervenAes te#tuais, mas elas tam%3m carregam limitaAes materiais e possi%ilidades'

97 De acordo com Ball e BoWe )5660*, o conte#to da pr tica 3 onde a poltica est su2eita N interpretao e recriao e onde a poltica produ( efeitos e conse$Z/ncias $ue podem representar mudanas e transformaAes significativas na poltica original' Para estes autores, o ponto=c&ave 3 $ue as polticas no so simplesmente FimplementadasG dentro desta arena )conte#to da pr tica*, mas esto su2eitas N interpretao e, ento, a serem FrecriadasG 4apud M".4"RDE-, 011<, p' JQ*' 4o es$uema a ser construdo, essa diferenciao de conte#tos ser a%olida' O conte#to, os agentes e os sistemas organi(acionais esto imersos em torno de aAes interativas' O conte#to apresenta=se como potencialidade e realidade constituinte da e constitudo pela ao estrat3gica' 4a continuidade, a%ordam=se elementos do processo estrat3gico, detendo=se nas $uestAes de formulao e de implementao' O processo estrat3gico define o modo como as estrat3gias de uma organi(ao so formuladas )ela%oradas* e implementadas' Em sentido similar ao e#plorado na tese,
K'''L o conceito de processo tem sido aplicado para descrever como e por $ue as estrat3gias so ela%oradas e desenvolvidas, ou se2a, %usca=se desvendar de $ue modo so tomadas as decisAes e aAes $ue di(em respeito N e#ecuo estrat3gica, incluindo assimilao e reao a interfer/ncias e#ternas' "l3m disso, %uscam=se e#plicaAes das conse$Z/ncias geradas a partir de padrAes decisrios eBou de aAes tomadas no decorrer do tempo )B,L8"+OP et al, 0117, p' ;J, rifo nosso*'

"o se aprofundarem os estudos so%re o processo estrat3gico perce%eu= se $ue entre suas caractersticas incluem=se a dinamicidade e multiplicidade de nveis em $ue as aAes ocorrem' 4este sentido, o processo inclui a so%reposio e interao de m9ltiplos nveis de an lise, ou se2a, 3 um fenMmeno $ue a%range mais do $ue simplesmente os nveis &ier r$uicos formais da organi(ao' F.nclui interaAes entre os indivduos, entre grupos, entre grupos e estruturas, entre grupos e rotinas, entre organi(aAes e setores industriais e entre setores e polticas econMmicasG )B,L8"+OP et al, 0117, p' ;<*' Relaciona=se, em parte, com o lado menos racional da estrat3gia, com o cotidiano organi(acional, processos decisrios e formas de participao' ? um

9' fenMmeno em $ue se perce%e a influ/ncia dos sistemas organi(acionais, como a cultura, a estrutura, as relaAes de poder, as coali(Aes, as relaAes entre pessoas e entre grupos e pessoas' O aspecto da formulao tem sido %astante analisado e v rios pes$uisadores t/m procurado apresentar uma viso menos determinstica do $ue a grande maioria dos estudos at3 ento oferecia' "ssim, a estrat3gia tanto pode ser formulada de forma premeditada e enunciada em plano estrat3gico a priori, como emergir como padro &istoricamente contingente de aAes interdependentes $ue, organi(adas retroativamente so% o ponto de vista do presente, so enunciadas posteriormente' O%serve=se $ue formulao, formao e ela%orao nesta 9ltima a%ordagem podem ser utili(adas como sinMnimos' Para 4icolau )0115, p' ;*, a forma como as estrat3gias surgem e se implementam no 3 um processo id/ntico em todas as organi(aAes, Fresultando antes de uma con2ugao de fatores e#ternos )caractersticas e condiAes do meio envolvente* e de condiAes internas )dimenso, capacidades materiais e &umanas, organi(acionais*, $ue configuram cada situao particularG' " partir de levantamento %i%liogr fico, 4icolau )0115* define tr/s lin&as % sicas de formulao da estrat3gia@ a* como um processo racional e formalE %* como um processo negociadoE c* como um processo em construo permanente' Os autores $ue consideram a formulao como um processo racional e formal afirmam $ue ela se desenvolve por meio de etapas se$uenciais, racionais e analticas' FO plano, estrutura atrav3s da $ual o processo se formali(a, condu(indo a e#plicitao das estrat3gias aos v rios nveis da empresa, 3 o instrumento fundamental para uma gesto de sucessoG )4.+OL",, 0115, p' 6*' " estrat3gia como processo negociado conce%e a organi(ao mais como um corpo social do $ue como uma unidade t3cnico=econMmica, assim, Fas pessoas t/m o%2etivos Ke interessesL, em ra(o disso a formulao da estrat3gia 3 um processo de negociao entre grupos sociais internos Ke

92 e#ternosL N empresa, o $ue constitui uma restrio N racionalidade econMmicaG )4.+OL",, 0115, p' 51*' " ela%orao como uma construo permanente destaca a

comple#idade do processo e $ue nem sempre a estrat3gia se desenvolve por meio de processos claros, ordenados e controlados nem se encontra e#plcita em $ual$uer documento' FPai=se formando por meio da aprendi(agem so%re o am%iente, capacidades internas da organi(ao e a forma apropriada de esta%elecer uma relao entre elasG )4.+OL",, 0115, p' 50*' Hart )5660*, ao empreender estudos so%re o processo de formao de estrat3gia, constatou $ue tr/s temas eram recorrentes na literatura@ racionalidade )perfeita e limitada*, viso e participao' -egundo o autor, e semel&ante N Hatc& )0110*, +&affee )56;J* e _&itington )0110*, as pes$uisas fundamentadas na racionalidade perfeita, se concentram na capacidade do gestor, ou de um grupo de gestores em utili(ar a racionalidade para ela%orar a estrat3gia, controlar deli%eradamente sua implementao pelos funcion rios )top do2n* e o%ter resultados econMmicos )decisAes perfeitas*' Por sua ve(, os pes$uisadores $ue admitem a racionalidade imperfeita se concentram nos limites cognitivos dos modelos mentais e nas caractersticas e interesses motivacionais e polticos inerentes N racionalidade para analisar a pluralidade dos resultados e as limitaAes da capacidade do gestor )agente* em separar a ela%orao e controle de sua implementao' O tema da viso refere=se ao comportamento sim%lico do gestor e na sua capacidade de liderana para motivar e permitir a participao dos funcion rios na ela%orao da estrat3gia e na sua implementao )H"R>, 5660*' O tema da participao resume as pu%licaAes $ue se concentram na capacidade do gestor em permitir a autonomia dos funcion rios na ela%orao, implementao e controle )button:up*, e a2ustar esta estrat3gia emergente N estrutura da organi(ao'

93 Hart )5660*, em um tra%al&o de sntese a partir desses tr/s temas citados acima e focando as e#pectativas de pap3is entre gestores e funcion rios, c&egou a cinco tipos de comportamentos $uando da ela%orao da estrat3gia, apresentados no $uadro 0'
51P+0+!1AS Comando Sim,;lica
)+ultural* " estrat3gia 3 gerenciada pela viso e misso voltadas para o futuro >reinador )Motivar e inspirar* :ogador )Responda a mudanas*

D1"E4SCES

?acional
)"naltico* " estrat3gia 3 gerenciada de maneira formal e estruturada em planos sistem ticos +&efe )Envolvimento e +ontrole* -u%ordinado )Participe do o sistema*

5ransacional
)Processual* " estrat3gia 3 gerenciada pelo a2uste constante dos processos internos Mediador )Empoderament oe "utonomia* Participante )"prenda e articule*

!en9rica

Estilo

).mperial* " estrat3gia 3 gerenciada por um lder

)OrgUnico* " estrat3gia 3 gerenciada pelos autores das iniciativas Patrocinador )!omento e -uporte* Empreendedor )E#perimente e aceite riscos*

E3pectativas do(s) gestor(es) E3pectativas dos

+omandante )Providenciar direo* -oldado )O%edea ordens*

#uncionrios Buadro ' . 5ipologia Dart !onte@ H"R> )5660, p' QQJ*'

O tipo comando pressupAe a e#ist/ncia de uma estrat3gia definida por um gestor ou grupo gestor, vision rios e empreendedores, $ue em sua implementao pressupAe a e#ist/ncia de um lder FcomandanteG e de funcion rios $ue e#ecutem ordens' 4o tipo sim%lico, N semel&ana de +&affe )56;J*, a estrat3gia 3 ela%orada deli%eradamente por um grupo de gestores $ue e#ercem sua liderana e manipulam elementos da cultura organi(acional para motivar os funcion rios a %uscar nveis elevados de desempen&o' O lder manipula valores, crenas, sm%olos organi(acionais, ou se2a, os elementos da cultura organi(acional, por meio, por e#emplo, de um novo pro2eto, no intuito de alcanar apoio e participao' " estrat3gia formulada por meio de planos estruturados 3 denominada por Hart de racional' PressupAe o uso de t3cnicas e ferramentas de formulao e acompan&amento por parte dos gestores' 4ecessita do envolvimento dos funcion rios $uando da o%teno de informaAes do am%iente e#terno e interno no intuito de a2ustar a estrat3gia Ns mudanas $ue ocorrem nesses

99 am%ientes' O lder 3 um c&efe e o funcion rio um su%ordinado, por3m, participante do sistema' 4o tipo transacional, ela%orao e implementao so indissoci veis' Os gestores precisam estar atentos aos sinais oriundos das interaAes entre os diversos agentes nos diversos nveis em $ue estas ocorrem' O processo de aprendi(agem 3 recorrente, tanto entre os gestores, como entre os funcion rios' O comportamento esperado do gestor 3 de um mediador ou facilitador' Deve estar atento Ns atividades $ue se desenvolvem na organi(ao e %uscar otimi(ar a$uelas mais pr#imas aos o%2etivos organi(acionais, procurando dar um sentido Ns aAes empreendidas' Por seu lado, os funcion rios aprendem a participar politicamente na %usca por seus interesses' 4o tipo gen3rico, a estrat3gia 3 emergente e origina=se da interao de grupos locali(ados na organi(ao, portanto, de %ai#o para cima' -o os grupos $ue gerenciam as suas prprias aAes' O gestor atua fomentando e dando suporte Ns iniciativas empreendedoras dos funcion rios, sendo $ue correr riscos fa( parte do perfil dese2ado destes' Perce%e=se a semel&ana entre as duas 9ltimas tipologias' " diferena 3 no grau de autonomia dos grupos $uando da ela%orao da estrat3gia, maior no tipo gen3rico' "o mesmo tempo, esta parece mais restrita a um grupo, en$uanto a transacional pressupAe a interao entre grupos diferentes' O aspecto da implementao d especial ateno aos fatores $ue

influenciam em sua e#ecuo' Perce%e=se $ue os diferentes focos de estudos so%re estrat3gia nas organi(aAes do pesos diferentes Ns vari veis $ue influenciam na implementao da estrat3gia' ,m recenseamento da literatura $ue versa so%re o tema aponta cinco a%ordagens principais dentre as $uais os estudiosos do tema t/m se divido@ as a%ordagens de alin&amento )HREB.4."X, 011<E BO,R8EO.-E BROD_.4, 56;H*E controle )X"PL"4E 4OR>O4, 5660*E aprendi(agem )"R8^R.-, 56;6*E processo )+H"XR"P"R>H^ e DO[, 5660E PE>>.8RE_, 5660E P"4 DE PE4, 5660* e pr tica )_H.>>.48>O4, 011HE :"R["BXO_-X.E _.L-O4, 0110*'

95 4a se$u/ncia so destacados alguns aspectos das a%ordagens de alin&amento e pr tica' 4a seo seguinte, a perspectiva como processo, na a%ordagem de Pan de Pen, ser mais detal&ada' Em uma perspectiva funcionalista, Hre%inia` )011<* desenvolve um modelo so%re e#ecuo da estrat3gia' Para o autor fa(/=la funcionar 3 mais difcil do $ue formul =la' " e#ecuo representa Fum processo disciplinado ou um con2unto lgico de atividades conectadas $ue permite $ue uma organi(ao utili(e uma estrat3gia e a faa funcionarG )/bid., p' 0Q*' O desafio 3 resultado de uma s3rie de fatores &a%ituais, incluindo polticas, in3rcia e resist/ncias N mudanas' Para vencer o desafio da e#ecuo Hre%inia` )011<, p' H1* apresenta oito reas relacionadas ao sucesso da e#ecuo@
5* Desenvolver um modelo para orientar as aAes de e#ecuoE 0* entender como a criao da estrat3gia afeta a sua e#ecuoE Q* gerenciar a mudana de forma efetiva, incluindo as mudanas culturaisE H* entender o poder e a influ/ncia e us =lo para o sucesso da e#ecuoE J* desenvolver estruturas organi(acionais $ue estimulem o compartil&amento das informaAes, a coordenao e uma clara responsa%ilidadeE <* desenvolver controles efetivos e mecanismos de feed%ac`E 7* sa%er como criar uma cultura de suporte N e#ecuoE ;* aplicar a liderana com vi3s para a e#ecuo'

" e#ecuo, para o autor, depende de uma %oa estrat3gia ou de um plane2amento ade$uado' " figura 5 demonstra as principais decisAes e aAes envolvidas na e#ecuo da estrat3gia'

igura ) . E3ecutando as Estrat9gias$ Decis<es e A<es !onte@ HREB.4."X, 011<, p' JQ

9"s setas indicam um flu#o lgico de decisAes ou aAes de e#ecuo e compreendem a estrat3gia corporativa )de onde tudo deve partir* at3 c&egar aos incentivos e controles )$ue devem recompensar e reforar as decisAes corretas*' " estrutura organi(acional retrata as maiores partes ou unidades operacionais $ue compAem toda a empresa' " estrat3gia de negcios est relacionada aos produtos, servios e em como concorrer em um dado setor' " estrutura empresarial corresponde Ns estruturas mais apropriadas N determinadas unidades de uma organi(ao' Mas, somente esse flu#o no 3 suficiente para o modelo de Hre%inia`' Para o autor as aAes de e#ecuo ocorrem dentro de um conte#to organi(acional ou am%iental' Esse conte#to 3 importante por$ue pode afetar os processos e resultados da e#ecuo' Hre%inia` destaca $uatro fatores conte#tuais $ue afetam a e#ecuo@ a* o conte#to da administrao de mudanasE %* a cultura da organi(aoE c* a estrutura de poder organi(acional e d* o conte#to de liderana )ver figura 0*'

igura ' . Conte3to das Decis<es de E3ecuo !onte@ HREB.4."X, 011<, p' 7Q

" a%ordagem de Hre%inia` define as interaAes entre os fatores destacados' O autor, por3m, separa a e#ecuo da formulao )apesar de considerar sua interdepend/ncia*' Por outro lado, uma &ora denomina conte#to de clima, outra de cen rio, outra de am%iente, no de aprofunda nos fatos &istricos e sociais $ue possam influenciar determinadas decisAes e,

9D diferentemente do $ue se pretende propor na tese, separa as aAes dos agentes dos sistemas organi(acionais e do prprio conte#to' Deve ser ressaltado, ento, $ue o es$uema analtico a ser ela%orado na tese poder utili(ar=se dessas vari veis ou fatores conte#tuais, como denomina Hre%inia` )011<*, mas as com%inaAes entre elas e o processo indutivo resultante sero diferentes' .sso ser em seguida' Para determinados pes$uisadores, as a%ordagens de conte9do e de processo se mostraram insuficientes Fem termo de profundidade analtica pelos estudiosos interessados em delinear e descrever processos de estrat3gia, como a sua implementao e seu surgimentoG )_.L-O4E :"R["BXO_-X., 011H, p' 50*' "mpliou=se a a%ordagem processual para uma viso mais pr#ima ao agir $ue se denominou de estrat3gia como pr tica ou %aseada em atividades' "o comparar essa nova perspectiva dos estudos so%re estrat3gia com a do plane2amento racional, +legg et al )011H, p' 0<* destacam, a partir de _&ittington )um dos precursores dessa a%ordagem*, $ue@
Ela oferece a perspectiva de evoluo da estrat3gia de uma pr tica disciplinarmente normativa e prescritiva a uma pr tica essencialmente emprica em seu foco nos etnom3todos do estrategista do cotidiano e nas utili(aAes $ue estes fa(em dessas respostas disciplinares de segunda ordem' "ssim, procura=se afastar a agenda estrat3gica das limitadas preocupaAes de uma ci/ncia o%scura'

possvel, tam%3m, em ra(o do

desenvolvimento de novos campos de pes$uisa em estrat3gia, como se ver

Os elementos ou fatores do conte#to mais focados na pes$uisa em uma perspectiva %aseada na pr tica incluem@ poder, identidade profissional, agentes no &umanos, 3tica, linguagens e instituiAes )+LE88 et al, 011H*' +omo citado anteriormente, a an lise do poder 3 importante para a compreenso do processo estrat3gico' 4a a%ordagem como pr tica, os $uestionamentos para elucidao dos aspectos envolvidos nessa dualidade podem ser@
Cuais so as vo(es ouvidas en$uanto a estrat3gia 3 formuladaD Cue implicaAes t/m, para o processo de formao, as vo(es ouvidas e as silenciadasD Por e#emplo, se a formulao for restrita N elite corporativa, poder impulsionar a criatividade e a inovaoD Ou tal

9=
processo servir meramente para reprodu(ir os preconceitos e vieses das elites gerenciaisD Entender o poder, portanto, 3 ir ao cerne de $uestAes=c&ave@ o $ue 3 admissvel em um am%iente de desenvolvimento de estrat3giasD E por $uemD -ero as organi(aAes democr ticas a ponto de perce%erem e aplicarem o $ue :ames Marc& )56;;* apresentou como Fa tecnologia da insensate(G, em $ue as pessoas marginali(adas nas organi(aAes I como os 2ovens, os rec3m=contratados ou as minorias, ou simplesmente pessoas com perspectivas diferentes I contri%uem para o processo de criao de estrat3giasD )+LE88 et al, 011H, p' 0<=07*'

Perce%e=se $ue na a%ordagem como pr tica, os agentes e os sistemas organi(acionais so analisados com maior pro#imidade' Os autores $ue a utili(am fa(em os seguintes $uestionamentos@
a* O $ue acontece $uando as estrat3gias so colocadas em pr tica, e como os indivduos, especialmente os gerentes, contri%uem para esse processoD %* +omo as organi(aAes, com suas culturas fre$Zentemente sedimentadas e suas comple#as estruturas, interagem com o processo e o influenciamD )_.L-O4E :"R["BXO_-X., 011H, p' 50*'

" a%ordagem aprofunda a viso de $ue formulao e implementao so dois processos entrelaados' " partir disso, o pensar e o agir estrategicamente esto em permanente interao' Muda=se a id3ia de tomada de deciso para a de mo%ili(ar recursos' Para agir & constante refle#o, e esta no est necessidade de desconectada do $ue ocorre de fato na

organi(ao' Os processos de fa(er estrat3gia passam a ser vistos como uma mistura de ao )animao* e direo )orientao*' 8arud )5667* afirma nesse sentido $ue Ffa(er estrat3gia di( respeito ao con&ecimento de onde e $uando essas interaAes ocorrem no tempo e no espaoG ) apud _.L-O4E :"R["BXO_.-X., 011H, p' 5Q*' Os autores dessa a%ordagem foram %uscar refer/ncias nas Fteorias da pr ticaG oriundas, principalmente, da sociologia )8iddens, Bourdieu, -(tomp`a* e da filosofia )Heidegger, _ittgenstein*, para entender a estrat3gia como uma pr tica social )_H.>>.48>O4, 011H*' " estrat3gia como pr tica lida com a $uesto da ag/ncia a partir de tr/s dimensAes analticas@ iterativa, pro2etiva e pr tica avaliativa )EM.RB"^ER e M.-+HE, 566;*' " ag/ncia iterativa, segundo _ilson e :ar(a%`oWs`i )011H*, tende a reprodu(ir a pr tica e#istente' !undamenta=se no princpio da

91 recursividade da teoria da estruturao, no $ual os atores agem a partir da reconstruo de suas e#peri/ncias do passado' " dimenso pro2etiva da ag/ncia envolve imaginaAes pro2etivas de futuro e retoma a imagem do estrategista como um vision rio' "dota uma met fora da escola de empreendedorismo utili(ada por Mint(%erg et al )0111*' De alguma forma, esta escola retoma uma id3ia de estrat3gia formulada e centrali(ada no topo da escola cl ssica' " terceira dimenso 3 a pr tica=avaliativa' _ilson e :ar(a%`oWs`i resumem assim esta dimenso@
Mesmo $uando os estrategistas pro2etam o futuro, no conseguem prever o resultado' Em ve( disso, ao se mover na direo de suas pro2eAes eles devem se %asear nos recursos e#istentes, $ue provavelmente sero a$ueles associados N ag/ncia iterativa, isto 3, modelos disponveis de se fa(er estrat3gia' Esta dimenso da ag/ncia envolve, portanto, $ue atores reflitam e $ue se2am capa(es de entender suas aAes atuais dentro do conte#to de aAes passadas e de aspiraAes futuras, e $ue faam a mediao entre as duas coisas de forma a poder desafiar e transformar a pr tica e#istente )011H, p' 5J, rifo nosso*'

Essas tr/s pr ticas, por3m, ocorrem por meio de uma ao coletiva, como um processo incremental $ue resulta de a2ustes m9tuos entre grupos de interesses m9ltiplos e partid rios' -egundo "stleR e Pan de Pen )0117, p' 511*, em%ora os atores partid rios persigam seus prprios interesses, Feles o fa(em, no entanto, dentro de limites, e devem negociar com os demais para encontrar concessAes $ue se2am aceit veis de um ponto de vista coletivoG' Essa ao coletiva, $ue podemos sinteti(ar no processo de interao entre os agentes, se d , segundo -c&at(`i ) apud -"4>O- et al, 011<*, por meio de tr/s elementos % sicos = regras, estruturas teleoafetivas e entendimentos5 I e ocorrem em um dado conte#to &istrico, social e cultural
'

As re"ras se refere3 Es for3ula&8es Fleis# estatutos# nor3as# re"ras pr@ticas de deciso# padr8es i3pl?citos de co3porta3entoG Hue IaconselCa3J a&8es particulares e3 pr@ticas espec?ficas das Huais os participantes esto Fsuposta3enteG conscientes e Es Huais precisa3 Fsuposta3enteG o!ser6ar. As estruturas teleoafetivas di%e3 respeito a u3 mix de a&8es orientadas por deter3inados fins Fteleolo"iaG co3 preocupa&8es acerca daHuilo Hue 2 i3portante Fafeti6idadeG K a ao no est ligada apenas aos fins, mas tambm aos meios. O Hue Ifa% sentidoJ para u3a pessoa fa%er FproAetos# tarefas# ati6idadesG# depende no s5 dos seus o!Aeti6os finais>inten&8es# 3as ta3!23 de suas cren&as# 6alores# e$pectati6as# deseAos# disposi&o# e3o&8es etc. ;ada u3a das pr@ticas sociais te3# portanto# u3a esp2cie de estrutura teleoafetiva Hue esta!elece o conAunto de fins Fo!Aeti6osG# 3eios Fa&8esG e afetos Fe3o&8esG aceitos# considerados co3o 6@lidos ou le"?ti3os# Hue ser6e de orienta&o para os praticantes. Os entendi3entos# por sua 6e%# perpassa3 os de3ais ele3entos# na 3edida e3 Hue as re"ras e estruturas teleoafetivas no so Icoisas o!Aeti6asJ# 3as si3 u3a constru&o social Hue depende# e3 Llti3a inst4ncia# do si"nificado Fdo entendi3entoG Hue os praticantes do a elas F0A()O0 et al# 277-# p. DG.

57 $ue muda ao longo do tempo' Os agentes participam de v rios conte#tos em uma organi(ao e para cada um desenvolvem con&ecimentos apropriados so%re como se comportar e agir' Por ser uma a%ordagem recente no campo, ainda com muita variedade interna, nos 9ltimos anos, os autores ligados a ela t/m procurado desenvolver metodologias $ue permitam discernir categorias e tipologias $ue possam ser utili(adas como condutoras dos processos de an lise e coleta de dados' Por se ade$uarem mais aos o%2etivos da tese, as categorias desenvolvidas inicialmente por :ar(a%`oWs`i e _ilson )0110* e ampliadas por Palmra et al )011<* so%re o papel dos gestores na conduo estrat3gica sero na se$u/ncia apresentadas' :ar(a%`oWs`i e _ilson )0110* reali(aram estudo so%re como os gestores da @ar2ic3 Aniversit1 colocaram em pr tica a estrat3gia ou, na perspectiva dos autores, como esta foi formulada e implementada' Para tanto, estruturaram a coleta de dados a partir de $uatro processos principais envolvidos na relao entre os gestores e os conte#tos nos $uais as aAes se desenvolveram@ 5* direo estrat3gica )$ue esta%elece o%2etivos organi(acionais e aAes estrat3gicas*E 0* alocao de recursos )para dar suporte N implementao das aAes estrat3gicas*E Q* monitoramento e controle )$ue monitora performance em %usca dos o%2etivos e comportamentos dese2ados*E H* interao )envolvendo contato pessoal regular entre gestores e os outros mem%ros organi(acionais, para aumentar a participao em %usca dos o%2etivos por meio de negociao, comunicao e persuaso*' Palmra et al )011<* ela%oram modelo analtico com o%2etivo de detal&ar alguns dos mecanismos por meio dos $uais as pr ticas supra=organi(acionais institucionali(adas conformam as micro=atividades e, por outro lado, como as micro=atividades conformam o processo estrat3gico' Do modelo construdo, esta etapa apresenta maior interesse para a tese' Desenvolvendo a proposta de :ar(a%`oWs`i e _ilson )0110* a partir dos dados o%tidos em sua pes$uisa, Palmra et al )011<* ampliaram os $uatro processos detal&ados acima para Fsete funAes da estrat3gia como pr ticaG@ 5* entender a organi(ao e o am%ienteE 0* gerar novas id3ias e iniciativasE Q*

5' pro2etar uma estrat3gia formalE H* comunicar uma direo estrat3gicaE J* tomar decisAes estrat3gicas em $ual$uer nvel de gerenciamentoE <* concordar so%re os tipos de implementaoE 7* controle e a2uste' Os autores, em seguida, esta%elecem um lin` entre as funAes identificadas em seu modelo e os cinco diferentes modos de comportamento estrat3gico de Hart )5660*, resultando em um rico material para analisar o fa(er estrat3gico em um flu#o de eventos, conforme $uadro Q'
As sete atividades gen9ricas

Comando

?acional

Sim,;lico

5ransitiva

!en9rica

Entender a organizao e o am,iente

!a(er sentido no topo, comunicado na forma de ordens diretas'

!a(er sentido confia numa an lise formal'

!a(er sentido por meio da perspectiva dos modelos mentais introdu(idos pela alta ger/ncia'

!a(er sentido 3 feito por meio da mudana de informao na forma de comunicao escrita ou ver%al, formal ou informal'

!a(er sentido direcionado pela escol&a individual da perspectiva'

!erar novas ideias e iniciativas

Pr ticas so orientadas atrav3s da gerao de novas ideias somente dentro da e$uipe pela alta ger/ncia' 4o & nen&uma estrat3gia pro2etada, ou se & , ela 3 uma preocupao e#clusiva da alta direo e no 3 comunicada para %ai#o'

"s ideias e iniciativas so criadas como parte de um processo analtico'

"s ideias e iniciativas so condu(idas pela direo ideolgica'

"s ideais e iniciativas so o resultado do di logo e da discusso'

"s ideias e iniciativas %rotam como um resultado do esprito empreendedor B inovador dentro da organi(ao'

Pro-etar uma estrat9gia #ormal

O processo de desenvolver uma estrat3gia 3 um processo analtico completo'

" estrat3gia esta%elece v rias direAes gerais na forma de um ou alguns conceitosBprinc pios principais'

" estrat3gia nasce do processo de discusso de v rios ou de todos os nveis de ger/ncia'

Comunicar uma direo estrat9gica

,ma estrat3gia 3 comunicada na forma de

" estrat3gica 3 comunicada na figura de uma ideologia'

"s principais ideias estrat3gicas so veiculadas

52
metas estrat3gicas' atrav3s da discusso' "s decisAes estrat3gicas so feitas por uma s3rie de discussAes formais e informais resultando numa deciso formal' "s formas de implementa o so com%inadas como um resultado de incutir significado atrav3s da discusso' +o%re somente o lado do a2uste na forma de di logo e discusso so%re como mitigar os desvios do pretendido e $uais tipos de a2ustes devem ser feitos para se alin&ar aos principais pontos da estrat3gia' "s decisAes estrat3gicas so o resultado da iniciativa dentro da organi(ao, a alta direo atuando apenas como parte ratificadora'

5omar decis<es estrat9gicas em EualEuer nAvel de gerenciamen to

"s decisAes estrat3gicas so tomadas somente no topo da organi(ao'

"s decisAes estrat3gicas so alcanadas pelo uso de m3todos analticos'

"s decisAes estrat3gicas so delegadas para %ai#o com uma ideologia principal servindo como um %ali(ador'

Concordar so,re os tipos de implementa o

"s formas de implementa o so acordadas como um resultado do processo formal'

O acordo dos tipos de implementao 3 muito geral, %aseado no $ue os mem%ros da organi(ao ac&am estar na lin&a da ideologia geral'

Os tipos de implementao so com%inados na forma de regras simples de Ffa(erG e Fno fa(erG'

Controle e A-uste

+ontrole e a2ustes so %aseados na comunicao direta para o topo, com a2ustes decididos apenas pela alta direo'

+ontrole e a2ustes so parte de um processo sistem tico de comunica o e um processo analtico para tomada de decisAes'

Buadro F . "odelo >almra et al ('((G) !onte@ P"LMR" et al )011<*'

5e3to >$ undamentos da gesto como prtica social Autor$ !ernando "ntMnio +olares Pal cios 53

4os estudos sociolgicos so%re gesto 3 possvel identificar tr/s perspectivas de an lise predominantes I a t3cnica, a poltica e a crtica' 4a perspectiva tcnica, a gesto 3 vista como instrumento tecnolgico neutro e racional, na $ual esto envolvidos os mem%ros de uma organi(ao na %usca por o%2etivos previamente definidos e acordados' "s estruturas definem um aspecto formal N organi(ao e, ao mesmo tempo, servem como um sistema de controle capa( de garantir efici/ncia na coordenao das aAes &umanas' Entende=se a gesto a partir de uma concepo mecanicista e determinista so%re a ao &umana' " perspectiva pol!tica entende a gesto como um processo social' " organi(ao 3 perce%ida em um am%iente comple#o, am%guo e de grande incerte(a' ?, ao mesmo tempo, local de conflitos, onde grupos de interesses divergentes disputam a definio de escol&as estrat3gicas $ue iro orientar o pro2eto da instituio' 4esse sentido, analisar uma organi(ao do ponto de vista poltico 3 v/=la como um empreendimento constitudo por redes de pessoas independentes e interdependentes, com interesses diferentes e comuns, as $uais esto 2untas por ra(Aes pessoais e profissionais' 4esse sentido, as organi(aAes so compostas por coali(Aes e a construo de coali(Aes 3 uma importante dimenso de toda a vida organi(acional' "o contr rio da viso t3cnica, mais preocupada com as estruturas institucionais, a viso poltica foca a dinUmica na ao &umana e na capacidade dos agentes em desenvolver suas intenAes, muitas ve(es dei#ando em segundo plano os determinantes institucionais inerentes Ns estruturas de poder de uma sociedade' 4a perspectiva cr!tica, a gesto, influenciada pela a%ordagem organi(acional de inspirao mar#ista, 3 vista como@
um mecanismo de controle que funciona para satisfazer os imperativos econBmicos impostos por um modelo capitalista de produo e para disseminar as estruturas ideol9 icas por meio das quais essas realidades estruturais podem ser ocultadas. "s estruturas de esto e suas estrat ias so tratadas como instrumentos a partir dos quais interesses econBmicos e pol!ticos de uma classe dominante, no interior de um modo de produo espec!fico, so tornados poss!veis e prote idos 4%EEC, apud DAEFA/G,O, *()(, p. )HI5.

Os diferentes pap3is dos gestores nas tr/s perspectivas so, em nossa opinio, interdependentes' O gestor mais t3cnico = predominante nas escolas, mas com muitas defici/ncias I preocupa=se mais com a rotina, com as normas institucionali(adas, com o gasto eficiente dos recursos, entre outras coisas' O

59

5e3to >11$ !erentes e estrat9gia na viso de "intz,erg% Autor$ Emmanuel Rauffet Entre 56<1 e 5671, Mint(%erg reali(ou v rias pes$uisas so%re o tra%al&o dos gerentes' Em seu livro .he nature of mana erial 2or3 di( $ue, $uando era criana, perguntava=se o $ue seu pai = diretor de uma pe$uena empresa = fa(ia no tra%al&o' Pois, parado#almente, se os gerentes t/m um papel recon&ecido no processo de produo de %ens e servios e so, fre$uentemente, representados como os V&eris de colarin&o %ranco da sociedade modernaV, a nature(a de seu tra%al&o ainda no 3 %em con&ecida' -e, por um lado, Mint(%erg se inscreve na tradio das pes$uisas de +arlson )56J5*, -aRles )56<H* e -teWart )56<7*, por outro, distingue=se por preferir a o%servao direta e amplamente indutiva N utili(ao de agendas e categorias preesta%e.ecidas' Mint(%erg o%servou diretamente o cotidiano de cinco gerentes no tra%al&o e os acompan&ou por cinco semanas, durante as $uais anotou com preciso suas atividades' Esse tra%al&o de campo serviu de %ase para sua o%ra pu%licada em 567Q' "l3m disso, propMs uma sntese das pes$uisas so%re o tra%al&o dos gerentes e apresentou sugestAes para suas funAes e pap3is' " partir de suas o%servaAes, Mint(%erg confirmou e precisou as conclusAes dos autores pioneiros so%re as atividades cotidianas dos gerentes' !icou confirmado, ento, $ue os gerentes tra%al&am num ritmo, implac vel e $ue sua rotina de tra%al&o 3 composta de aAes %reves, variadas e fragmentadas' Os gerentes preferem a ao direta ao tra%al&o de refle#o, e as comunicaAes ver%ais aos meios escritos' Os gerentes interagem, servindo de pontes entre suas organi(aAes e as redes e#teriores a elas' !inalmente, os gerentes parecem ser incapa(es de decidir so%re a utili(ao de seu prprio tempo, $ue 3 dividido em funo de seus deveres e o%rigaAes, so%re os $uais e#erce controle limitado' "s propostas resultantes dessas o%servaAes so apresentadas nos pap3is e funAes do gerente' Os pap3is interpessoais so@ sm%olo = o gerente representa a organi(ao em todo tipo de cerimMnia, e contri%ui para a imagem da organi(aoE

55

5-

2.) * rendizage% / +est,o do con-eci%ento Estamos na Fera da informaoG' Peter Bur`e em seu livro F,ma &istria social do con&ecimento@ de 8utem%erg a DiderotG afirma@ Relao do nosso tempo com o con&ecimento' -ociedade do con&ecimento ou da informao' Economia do con&ecimento ou da informao )marcada pela e#panso das ocupaAes produtoras ou disseminadoras de con&ecimento*' >am%3m se tornou uma $uesto poltica importante, centrada no car ter p9%lico ou privado da informao, e de sua nature(a mercantil ou social' ,m tema $ue surge 3 o da confia%ilidade do con&ecimento' Por3m, isso no 3 um tema $ue surgiu agora' F" mercantili(ao da informao 3 to vel&a como o capitalismoG' + Eue 9 con7ecimentoH O $ue 3 verdadeD Distinguir con&ecimento e informao, sa%er como e sa%er o $u/, o $ue 3 e#plcito e o $ue 3 tido como certo' FPor uma $uesto de conveni/ncia, este livro usar o termo FinformaoG para referir=se ao $ue 3 relativamente FcruG, especfico e pr tico, e Fcon&ecimentoG para denotar o $ue foi Fco(idoG, processado ou sistemati(ado pelo pensamentoG )B,RXE, 0116, p' 56*' Mas, essa distino 3 relativa ''' + surgimento da sociologia do con7ecimento .ncio do s3culo SS, na !rana, "leman&a e Estados ,nidos' !rana I Dur`&ein, MaussE representaAes coletivas, mentalidades coletivas, pressupostos compartil&ados )atitudes to fundamentais $ue as pessoas no sa%em $ue as t/m*'

5D "leman&a I sociologia das ideias' Xarl Mar#E Ma# _e%erE Xarl Mann&eim' Dois estilos europeus de pensamento $ue se desenvolveram nos s3culos SP... e S.S' De um lado, o estilo franc/s, li%eral e universalista, considerando a sociedade do ponto de vista de uma ra(o imut vel' Do outro o estilo germUmico, consevador e F&istoricistaG, no sentido de e#perimentar o mundo como mudana e de usar a &istria e no a ra(o ou a religio para dar sentido N e#peri/ncia )B,RXE, 0116, p' 5H*' FO $ue 3 mais pertu%ador 3 a ideia de uma sociologia do con&ecimento, uma ve( $ue con&ecer 3 o $ue os filsofos c&amam de um Fver%o positivoG@ o $ue con&ecemos, por oposio a a$uilo $ue acreditamos, 3 verdade por definio' " ideia de uma e#plicao social da verdade, do tipo formulado por Mar# e 4iet(c&e, ainda tem poder c&ocar K'''LG' -egunda gerao da sociologia do con&ecimento I /nfases a* Passou da a$uisio e transmisso do con&ecimento do con&ecimento para sua FconstruoG, FproduoG ou mesmo FmanufaturaG, mudana $ue fa( parte de uma inclinao ps=estruturalista ou ps=moderna na sociologia e em outras disciplinas' H menos insist/ncia so%re a menos /nfase na estrutura social e mais so%re os indivduos, so%re a linguagem e so%re pr ticas como a classificao e o e#perimento' H con&ecimentoG' %* Os con&ecimento pr ticos, locais ou cotidianos, %em como as iniciativas dos intelectuais, so &o2e levados a s3rio pelos socilogosE c* -eu maior interesse pela microssociologia, pela vida intelectual de pe$uenos grupos, crculos, redes ou Fcomunidades epistemolgicasG, vistas como as unidades fundamentais $ue constroem o con&ecimento e condu(em sua difuso por certos canaisE economia e mais na poltica do con&ecimento e nos Fdetentores do

5e3to >111$ Aprendizagem organizacional$ perspectivas em anlise% Autor$ !ernando "ntonio +olares Pal cios 1ntroduo "o refletir so%re os ensinamentos e atividades nas $uais participava em um treinamento para gestores, um diretor de escola fe( o seguinte coment rio@ F.sso tudo 3 muito %onito, mas no ocorre nas escolas@ os professores no tra%al&am em e$uipe e no esto nem a para tra%al&ar cola%orativamente' +omo ento isso pode ocorrerD 4o & condiAesG' " assertiva destaca a realidade de grande parte das organi(aAes escolares' !ortemente atingidas por situaAes sociais e econMmicas, gerais e especficas, as escolas %rasileiras, salvo rarssimas e#ceAes, parecem conviver numa com%inao de rotina e conformismo' +omo mudar esse $uadroD +ertamente, no & respostas prontas, nem modelos 9nicos capa(es de oferecer camin&os seguros para as a mudana escolas' no funcionamento campo de de organi(aAes comple#as, como 4o estudos 5=

organi(acionais, a aprendi(agem organi(acional )"O*, organi(ao da aprendi(agem )"O* e gesto do con&ecimento )8+* oferecem alternativas t3cnicas e processuais para o enfrentamento dos desafios com os $uais so confrontadas essas instituiAes' 4a tentativa de desenvolver um modelo de organi(ao preparada para a aprendi(agem, Peter -enge, consultor organi(acional, desenvolveu uma s3rie de estudos $ue resultaram em pu%licaAes, iniciadas com um best seller, J" Cuinta DisciplinaG' -ua importUncia, al3m de suas contri%uiAes tericas e pr ticas, foi em apro#imar da realidade dos atores organi(acionais a tem tica da organi(ao da aprendi(agem' Por3m, no se trata de unanimidade no campo, sendo %astante criticado por autores mais ligados N aprendi(agem organi(acional' Este te#to no pretende fa(er um resumo ou uma crtica direta aos apontamentos do autor, apenas utili( =los para estruturar uma %reve a%ordagem so%re a tem tica a partir dos seguintes itens@ a* aprendi(agem organi(acional nos dias atuaisE %* gesto estrat3gica do con&ecimentoE c* caractersticas essenciais de uma organi(ao $ue aprendeE d* modos de converso do con&ecimento t cito para o con&ecimento e#plcito' +onsiderando a diversidade de estudos presentes na rea, & a

necessidade de identificar prefer/ncias do autor em relao Ns orientaAes

51 ?E E?I4C1AS$ Administrao geral "->LE^, 8ra&am e P"4 DE PE4, "ndreW H' De%ates e perspectivas centrais na teoria das organi(aAes' .n@ +"LD"-, M'E BER>ERO, +' )Orgs'*' 5eoria das organiza<es' -o Paulo@ "tlas, 0117' M.4>[BER8, HenrR' Criando organiza<es e#icazes$ Estruturas em cinco configuraAes% -o Paulo@ "tlas, 011<' MOR8"4, 8aret&' 1magens da organizao% -o Paulo@ "tlas, 566< MO>>", !'+'E P"-+O4+ELO-, .' 8' 5eoria geral da administrao ' -o Paulo@ >&omson Learning, 011<' Estrat9gia M"+H"DO=D"=-.LP", +lvis L' Estrat3gia e organi(aAes@ conversao necess ria' .n@ +LE88 et al. .and/oo0 de Estudos +rganizacionais2 v' Q' -o Paulo@ "tlas, 011H' 4.+OL",, .sa%el' + conceito de estrat9gia% _or`ing Paper 15=15, .4DE8B.-+>E, 0115' Disponvel em@ &ttp@BBiscte'ptBEstrategialBconceito a01estrategia'pdf' "cesso em@ 01B1QB0151' _H.>>.48>O4, R' + Eue 9 estrat9gia' -o Paulo@ >&ompson Learning, 011<' Universidade +,4H", Luis' "' " universidade %rasileira@ entre o ta1lorismo e a anar$uia' ?evista Jrasileira de Educao, n' 51, p' 61=6<, 5666 &ttp@BBWWW'anped'org'%rBr%eBr%edigitalBRBDE51BRBDE51b1;bE-P"+Ob"BER> Ob=bL,.[b"4>O4.Ob+,4H"'pdf D."- -OBR.4HO, :os3' "valiao .nstitucional, instrumento da $ualidade educativa I a e#peri/ncia da ,4.+"MP' .n@ D."- -OBR.4HO, :os3E B"L["4, 4eWton +' )Orgs*' Avaliao 1nstitucional K 5eoria e e3perincias ' -o Paulo@ +orte(, 566J' PERE.R", Eli(a%et& M' de "guiar' " universidade da modernidade nos tempos atuais' Avaliao2 v' 5H, n' 5, p' 06=J0, mar' 0116' ["B"L[", Miguel "' + ensino universitrio$ protagonistas' Porto "legre@ "rtmed, 011H' !eral BR"-.L' +onstituio !ederal 56QH' &ttp@BBWWW0'senado'gov'%rB%dsfB%itstreamBidB5Q7<10B5B56QH'pdf seu cen rio e seus

-7 H,48ER, Dagmar' " teoria de 4or%ert Elias@ uma an lise do ser professor' O%tido em 5JB50B0155, em &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBepBvQ7nHBa10vQ7nH'pdf M"--E>O, Marcos >' !ormao pedaggica dos docentes do ensino superior' O%tido em 10B15B0150, em &ttp@BBWWW'facec'edu'%rBseerBinde#'p&pBdocenciaepes$uisaemadministracaoBarti cleBvieW!ileBJHB6Q M".4"RDE-, :efferson' ,ma a%ordagem do ciclo de polticas' O%tido em 1QB15B0150, em &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBesBv07n6HBa1Qv07n6H'pdf O->RO_ER, !aRga' Criatividade e processos de criao ' Petrpolis, Po(es, 011;' !esto educacional
"LPE-, :os3 Matias' +rganizao2 gesto e pro-eto educativo' Lis%oa=Portugal@ "-"M, 566J' "4DR"DE, Dalila c RO-"R, Maria de ! tima' PolAtica e !esto da Educao ' -o Paulo@ "ut/ntica, 0111' B"->O-, :oo Batista )Org'* !esto Democrtica' Rio de :aneiro@ DPc", 0115'

+"-"--,-, :uan' Pro%lemas de la gestin educativa en la "m3rica Latina@ tensin entre los paradigmas de tipo " R el tipo B' O%tido em 17B55B0155, em &ttp@BBWWW'r%ep'inep'gov'%rBinde#'p&pBema%ertoBarticleBvieW!ileB55H0B51H5 +,4H", Luis "' + desenvolvimento meandroso da educao ,rasileira entre o estado e o mercado% O%tido em 17B50B0155, em &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBesBv0;n511Ba160;511'pdf +,4H", M' B'E +O->", M' + clima escolar de escolas de alto e ,ai3o prestAgio' O%tido em 10B1;B0155, &ttp@BBWWW'anped'org'%rBreunioesBQ0raBar$uivosBtra%al&osB8>5H=J<HJ==.nt'pdf DO,R"DO, Luis !' Polticas e gesto da educao % sica no Brasil' O%tido em 17B50B0155, em &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBesBv0;n511Ba5H0;511'pdf DR"B"+H, 4'P'E MO,-C,ER, M'E' Dos primeiros escritos so,re administrao escolar no Jrasil aos escritos so,re gesto escolar ' O%tido em 15B1;B0155, &ttp@BBWWW'curriculosemfronteiras'orgBvol6iss0articlesBdra%ac&= mous$uer'pdf L.M", Licnio' A Escola como organizao educativa$ uma a%ordagem sociolgica% -o Paulo, +orte(, 011;' L,+X, Heloisa' A Evoluo da gesto educacional a partir da mudana paradigmtica' O%tido em 51B51B0151, &ttp@BBprogestaoead'files'Wordpress'comB0116B16Ba=evolucao=da=gestao= educacional=&=luc`'pdf

-' bbbbbbb Dimens<es da geso escolar e suas competncias ' O%tido em 06B16B55, em &ttp@BBWWW'fvc'org'%rBpdfBdimensoes=gestao=escolar'pdf

4dPO", "ntMnio' Para uma an lise das instituiAes escolares' .n@ 4dPO", "' )coord'*' As organiza<es escolares em anlise ' Lis%oa@ Dom Cui#ote, p' 5Q=HQ, 5660' OL.PE.R", Romualdo Portela de' A organizao do tra,al7o como #undamento da administrao escola r@ uma contri%uio ao de%ate so%re a gesto democr tica da escola' O%tido em 51'51'0151, &ttp@BBWWW'crmariocovas'sp'gov'%rBpdfBideiasb5<bp55H=50Hbc'pdf bbbbbbbbbb Da universalizao do ensino #undamental ao desa#io da Eualidade% O%tido em 17B50B0155, em &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBesBv0;n511Ba1Q0;511'pdf -"P."4., DERMEP"L' + plano de desenvolvimento da educao ' O%tido em 17B50B0155, em &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBesBv0;n511Ba070;511'pdf !esto do con7ecimentoLaprendizagem organizacional E"->ERB^=-M.>H, M'E "R",:O, L' "prendi(agem organi(acional@ oportunidades e de%ates atuais' .n@ E"->ERB^=-M.>H, M'E B,R8O^4E, :'E "R",:O, L' Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem@ desenvolvimento na teoria e na pr tica' -o Paulo@ "tlas, 0115' E"->ERB^=-M.>H, M'E "R",:O, L' "prendi(agem organi(acional@ oportunidades e de%ates atuais' .n@ E"->ERB^=-M.>H, M'E B,R8O^4E, :'E "R",:O, L' Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem@ desenvolvimento na teoria e na pr tica' -o Paulo@ "tlas, 0115' ELX:"ER, Bente' Em %usca de uma teoria de aprendi(agem social' .n@ E"->ERB^=-M.>H, M'E B,R8O^4E, :'E "R",:O, L' Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem @ desenvolvimento na teoria e na pr tica' -o Paulo@ "tlas, 0115' 4O4"X", .`u2iro'E >"XE,+H., Hirota`a' Criao de con7ecimento na empresa' 6 ed' Rio de :aneiro@ +ampus, 5667' PR"48E, +ristiane' "prendi(agem organi(acional@ desesperadamente em %usca de teoriasD .n@ E"->ERB^=-M.>H, M'E B,R8O^4E, :'E "R",:O, L' Aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem @ desenvolvimento na teoria e na pr tica' -o Paulo@ "tlas, 0115'

-2 PROB->, 8'E R",B, -'E ROMH"RD>, X' !esto do con7ecimento@ os elementos construtivos do sucesso' Porto "legre@ Boo`amn, 0110' R,"-, R'E "4>O4ELLO, +' -' ?epensando os re#erenciais analAticos em aprendizagem organizacional% O%tido em 10B55B0155, &ttp@BBWWW'scielo'%rBpdfBracBv7nQBv7nQa55'pdf -E48E, Peter% A Euinta disciplina@ arte e pr tica da organi(ao $ue aprende' Rio de :aneiro, Best-eller, 011<' >"XE,+H., H'E 4O4"X", .' !esto do con7ecimento' Porto "legre@ Boo`man, 011;'

"etodologia +ERPO, "' :,E BERP."4, P' "'E D" -.LP", R' "etodologia cientA#ica' -o Paulo@ Pearson Prentice Hall, 0117' 8.L, "ntonio +' Como ela,orar pro-etos de pesEuisa ' -o Paulo@ "tlas, 0110' L"P.LLE, +&ristianE D.O44E, :ean' A construo do sa,er@ manual de metodologia da pes$uisa em ci/ncias &umanas' Porto "legre@ "rtes M3dicas, 5666' >Adeos Educao corporativa &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o=neWsBmundo=saBtBtodos= os=videosBvBgrandes=corporacoes=investem=na=educacao=de=seus= funcionariosB57Q7HJ0B 8esto do con&ecimento' &ttp@BBWWW'Routu%e'comBWatc&Dves8^unWLdfOE 8esto do con&ecimento parte 0' &ttp@BBWWW'Routu%e'comBWatc&D veHCuciR(O`Xgcfeatureerelated 8esto do con&ecimento &ttp@BBWWW'Routu%e'comBWatc&D ve8CrWXtJX%5scfeatureerelated .ntelig/ncia e emoo &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o= neWsBmilenioBtBprogramasBvBentrevista=com=o=cientista=americano=david= galernterB;;Q5H0B Liderana e gesto &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o=neWsBmundo=saBtBtodos= os=videosBvBempresas=apontam=o=$ue=e=importante=para=uma=%oa= liderancaB5<<J6<1B

-3 Onda de protestos no mundo &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o= neWsBmilenioBtBprogramasBvBdaniel=co&n=%endit=fala=so%re=a=onda=de=protestos= pelo=mundoB5<<J666B ."4 PE"R-O4' Entrevista' O%tido em 10B10B0150, em &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o=neWsBmilenioBtBprogramasBvBem=01=anos=um= pc=podera=ter=a=mesma=inteligencia=$ue=a=nossa=preve=ian=pearsonB57J07J<B -istema educacional -aviani &ttp@BBWWW'Routu%e'comBWatc&Dve;MvXtl;leE1 Pdeo alunos = Educao 5a' Rep9%lica &ttp@BBWWW'Routu%e'comBWatc&D ve:W:;Cs+l^bC B"+H, :'-' )8R,PO +ORPO*' &ttp@BBWWW'Routu%e'comBWatc&D veMd8a;LRv"io +H">RO,, 8eert' ,m asso%iador $ue voc/ no ouviu = &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBabW&istle%loWerbRoub&avenbtb&eard'&tml H"RD^, :OH4' Min&a escola verde ideal' &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rB2o&nb&ardRbmRbgreenbsc&oolbdream'&tml HEROLD, +ameron' Educar as crianas para serem emprendedoras' &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBcameronb&eroldbletbsbraiseb`idsbtob%eb entrepreneurs'&tml L",!E4BER8, Diana' +omo aprenderD com os erros' &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBdianablaufen%ergbQbWaRsbtobteac&'&tml L.MB, +&arles' -eu c3re%ro no improviso = &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBc&arlesblim%bRourb%rainbonbimprov'&tml 4"^"4 +H"4D"' "s ra(es da glo%ali(ao' O%tido em 10B15B0150, em &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o=neWsBmilenioBtBprogramasBvB&istoriador=lanca= livro=$ue=mostra=as=rai(es=da=glo%ali(acaoB5<;;<00B ROB.4-O4' Xen' "s escolas aca%am com a criatividade' &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rB`enbro%insonbsaRsbsc&oolsb`illbcreativitR '&tml -,["4 8REE4!.ELD' O funcionamento do c3re%ro' O%tido em 10B51B0150, em &ttp@BBg5'glo%o'comBvideosBglo%o=neWsBmilenioBtBintelectuais= %ritanicosBvBneuro%iologa=su(an=greenfield=fala=so%re=o=funcionamento=do= cere%roB5J16Q5;B >"MME>, Daniel' Diferentes !ormas de sa%er = &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBdanielbtammetbdifferentbWaRsbofb`noWin g'&tml

-9 XH"4, -alman' Pamos usar o vdeo para reinventar a educao = &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBsalmanb`&anbletbsbusebvideobtobreinven tbeducation'&tml X,R-_E.L, RaR' &ttp@BBWWW'ted'comBtal`sBlangBporb%rBraRb`ur(WeilbannouncesbsingularitRbuniv ersitR'&tml