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CAPITULO I REINGENIERA 1.

1 Introduccin: Todos hemos llegado al convencimiento de que las nuevas ideas y tcnicas afectarn a la forma en que trabajamos. Esto nos puede producir algo de inquietud al principio, pero normalmente nos tranquilizamos a medida que nos vamos acostumbrando a las nuevas reglas del juego. Sin embargo, la reingeniera es diferente. Pone de revs algunos de los principios fundamentales que hemos seguido durante generaciones, de hecho desde Adam Smith en el siglo dieciocho. La reingeniera rechaza una de las ideas clave que respaldaban esa produccin en serie que ha dado lugar al crecimiento de enormes industrias en nuestra sociedad de consumo. Est en contra de la idea preconizada por Henry Ford de dividir el trabajo en pequeas tareas para que el nuevo personal aprenda su cometido muy rpidamente. Por contra, integra las tareas dentro de un proceso en particular. La reingeniera se centra en mejorar los principales procesos de una organizacin, tales como diseo-a-produccin, produccin, cliente potencial-a-venta y venta bajo pedido. Por lo general, las organizaciones suelen tener de 10 a 20 procesos. Cuando la reingeniera se aplica a todos los procesos, se denomina reingeniera empresarial (total). Sin embargo, algunas organizaciones se centran en la reingeniera de unos pocos procesos clave, para ahorrar esfuerzos y trastornos y para limitar los costes de diseo y puesta en prctica. La reingeniera entraa la ordenacin de cada proceso paso por paso, reflejando cunto tiempo consume cada uno y el nmero de empleados intervinientes. El proceso se redisea a partir de una hoja de papel en blanco, ante la cual se fo rmula esta pregunta: Si furamos a empezar de nuevo desde el principio, cmo lo haramos? Se marcan unos objetivos muy ambiciosos para evitar la tentacin de hacer pequeos progresos. Despus de todo, si

la meta es realizar pequeos cambios con frecuencia, esto se puede conseguir ms fcilmente usando la GCT. 1.2MarcoTerico Tal y como la plantearon sus inventores Michael Hammer y James Champy en su libro Reingeniera de las Corporaciones, en mayo de 1993; la REINGENIERIA (RI) es: La revisin 1fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez. En el texto exponen una serie de fundamentos que justifican esa idea de radicalidad, de mejoras espectaculares y de cambios fundamentales. Los ms significativos son: Durante 200 aos se fundaron y construyeron empresas sobre la base del descubrimiento de 2Adam Smith de que el trabajo industrial deba dividirse en tareas ms simples y bsicas; no sobre la base de procesos coherentes. Necesidad del pensamiento discontinuo: la identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes. Las corporaciones no funcionan mal porque los trabajadores sean perezosos o los administradores ineptos. Necesidad del mximo de calidad y servicio al cliente con menos costos y mayor eficiencia y rentabilidad. No son los productos, sino los procesos que los crean, a la larga, los que llevan a las empresas al xito. Las dems teoras y enfoques de direccin han distrado a los administradores de la tarea realmente necesaria (los procesos). Limitarse a corregir no resuelve el problema grande, se necesita REINVENTAR.

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(En negrillas las cuatro palabras que los autores consideran claves y trascendentales). En La Riqueza de las Naciones, publicado en 1776. Filsofo y Economista.

Nadie mira hacia afuera, todos miran hacia adentro y hacia arriba (no hacia el cliente). Aclaran que la Reingeniera NO ES: Automatizar, Reorganizar ni arreglar nada, Reestructurar, Suprimir burocratismo sobre el mismo proceso, ni Mejorar la calidad de la gestin.

Sino QUE ES: Reinventar, a partir de las necesidades del Cliente; Partir de cero, sin ningn preconcepto; Concentrarse en lo que debe ser y olvidarse de lo que es; Dar saltos gigantescos en rendimiento; y Enfocar los procesos, no tareas, oficios, personas, ni estructuras.

1.3 Definicin La reingeniera podemos definirla como la disciplina por la cual se vara sustancialmente las bases de una organizacin, es decir, no es igual que la calidad total, sino que en el caso de la primera de las mencionadas se vara estructuras, por ejemplo se puede extinguir la empresa, entre otros tantos supuestos. La reingeniera empresarial, que consiste en el cambio de estructuras de las empresas, lo cual puede ser decidido en algunos casos por parte de los empresarios y en otros supuestos por parte de los administradores.

Algunos autores estudian en forma separada, es decir, como tema a parte la reingeniera de procesos empresariales, lo cual es considerado como un acierto en la doctrina, y de esta manera se permite una mejora ms adecuada de los procesos de la empresa. 1.4 Base del xito en la reingeniera. Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a un trmino eficaz: 1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. 2) Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 3) Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base contina. 4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. 5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. 7) Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos de la compaa. 1.5 Una metodologa que funciona. Las primeras tentativas en el campo de la reingeniera, tanto las que funcionaron como las que fracasaron, carecan de metodologa sistemtica. En la reingeniera su mejor aplicacin se plantea en trminos de un proceso de negocios permanente utilizado con la frecuencia necesaria, y que se convertir en un proyecto propiamente dicho cada vez que se propongo un cambio importante.

Determinar metas y una nueva posicin en el mercado. Lo primero es realizar un anlisis de mercado con una evaluacin realista de la posicin que ocupa la compaa. Qu hacer para ascender?, Qu pasar dentro de cinco o nueve aos? Una vez formulado un juicio comercial racional, se puede establecer las metas corporativas.

Establecer un nuevo ambiente empresarial. Este ambiente se forma al examinar los supuestos conscientes e inconscientes que constituyen los paradigmas de la compaa y cuestionar los supuestos que no son vlidos. El ms importante de estos es la actitud hacia el cambio y el inters de la compaa para cambiar cuando existe una razn de negocios para hacerlo.

Elaborar el diagrama del negocio actual. Los diagramas de la actividad de negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios. Primero esquematizan como planos generales que muestran los procesos principales de negocios sin estirar en detalles y con unas pocas anotaciones relacionadas con la informacin cuantitativa.

Rediseo. El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin de un modelo, reducindose las conjeturas al mximo. El primer modelo puede ser un intento real para disear el proceso final o una simulacin en la que se combinen todas las actividades similares.

Construir los cimientos. Los nuevos procesos necesitarn ms que un organigrama y un diagrama de flujos de trabajos nuevos. Expertos en capacitacin, personal, tecnologa de informacin, marketing, contabilidad y finanzas, examinaran el diseo del nuevo negocio para determinar las nuevas necesidades de apoyo para estas reas. En general, estos ejemplos de apoyo se ponen en servicio despus de que el proceso de negocio ha entrado en operacin y pocas veces se coordinan entre s.

Implementar y operar. La implementacin de una operacin de negocios reorganizada o reestructurada es difcil, y si existe la ms mnima sospecha de que la reduccin del personal de planta y de la administracin formara parte de la labor, sta se convertir en una pesadilla, constituyndose, indudablemente, en el ms grande desafo que pueda enfrentar un gerente.

En nuevo ambiente. La construccin final, pero quiz la ms importante que se ha de lograr a travs de la metodologa presentada, es la introduccin de un nuevo ambiente empresarial, el cambio a un nuevo paradigma.

1.6 Las presiones en los negocios. Las presiones para cambiar, parecen afectar a todos los negocios con un impacto acumulativo, una pequea parte de la presin que proviene de cada uno de los muchos factores de cambio puede concluir en un efecto significativo total. Cuando las presiones se dan en una misma direccin de una manera consistente, producen un cambio permanente en la forma como se hacen los negocios.

Competencia global. Se considera el factor ms importante de clima empresarial, y est influida por cinco factores: Habilidad de nuevas compaas para entrar en el mercado. Habilidad de proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores en el mercado. Habilidad de los clientes para influir en los competidores. Habilidad de las alternativas para presionar el mercado. Las actividades competitivas de las compaas rivales.

El mercado. La variacin en el mercado est dirigida por otras fuentes que influyen cambios en los hbitos de compras de los clientes, en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios, y aumento en las exigencias de calidad. Estos cambios exigen un aumento en la calidad de la administracin y una respuesta ms rpida al cambio. Desafortunadamente, el efecto total ha sido una reduccin en el desempeo corporativo de muchas industrias.

El sector pblico. Los cambios de muchas instituciones gubernamentales y pblicas, han contribuido tambin a las presiones en los negocios. La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos. La poltica monetaria en los negocios, sobre el impacto sobre los negocios es menos conocida.

Tecnologa. Es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo sabe que ndice de cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos aos, la corrientes de nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias. No obstante, las variaciones que las empresas pueden tener como reaccin al cambio tcnico van ms all de los diseos de nuevos productos. Buena parte de la influencia que la tecnologa ejerce cae sobre la ruta que siguen los negocios.

El cambio. El aumento de la competencia y la disminucin de las utilidades son efectos totales de un clima empresarial rpidamente cambiante. Las altas tasas de cambio producen nuevas oportunidades para entrar al mercado, con el posterior aumento de la competencia, lo cual puede limitar el desempeo del comercio en general y dejar menores mrgenes. Sin embargo, el cambio no es del todo malo, brinda nuevas oportunidades y motiva el desarrollo de nuevas y mejores prcticas administrativas.

1.7 Posicionamiento Para mejorar los negocios se han utilizado muchos mtodos. Mejorar implica cambiar (claro que lo contrario no siempre resulta cierto); por tal razn, en los ltimos aos se han llamado proyectos de cambio a los esfuerzos en este sentido, la metodologa de cambio, como es el caso de la reingeniera, a los sistemas de informacin tambin pueden considerarse de cambio, cuando modifican los negocios. Se utilizan en esfuerzos especiales llamados proyectos. El esfuerzo de cambio contiene otras actividades que se hallan incluidas en la metodologa, en la mayora de las ocasiones, estas actividades se consideran prcticas comunes de

negocios agrupadas en la gerencia de proyecto. En un principio, la reingeniera estuvo dirigida por mtodos generales de proyecto. En tal sentido, resulta importante en la gerencia de cambio desarrollar un amplio marco de referencia para todas las formas de procesos de reingeniera, procesos que son en si mismos actividades bien definidas y enfocadas de manera minuciosa. 1.7.1 Administrar el cambio & posicionamiento. La reingeniera dinmica en los negocios emplea un enfoque de administracin del cambio que se denomina posicionamiento, la reingeniera incluye todos los aspectos del cambio corporativo.

Posicionamiento: el marco de referencia de todo el cambio corporativo. Mtodos tradicionales de administracin de proyectos Reingeniera: la metodologa del cambio.

El posicionamiento de este modelo representa la creacin y utilizacin de una serie de tcnicas, modelos y conceptos que forman la base para apoyar el cambio. Su posicionamiento en el mercado y su actitud para cambiar con rapidez ante las oportunidades, las presiones del mercado o la regulacin. Los objetivos del posicionamiento van ms all de los que comnmente se asocian con las tecnologas de cambio y son: Controlar el cambio de manera sistemtica. Facilitar el cambio en la medida de lo posible. Eliminar las amenazas asociadas con el cambio. Realizar el cambio con una serie de mejoras incremntales. Agrupar los incrementos del cambio en proyectos de tamao manejable. Organizar a nivel corporativo, departamental, estratgico y operativo, los datos relacionados con el cambio.

Recopilar datos de investigaciones de mercado, bsqueda de tecnologa y observaciones del personal.

Combinar los programas de calidad a travs de las lneas organizacionales

Brindar en forma individual el ambiente, la metodologa y la reingeniera a los proyectos de cambio.

El posicionamiento es una reorientacin bsica en la actitud de la compaa hacia el cambio. Este cambio, y no la reingeniera, implementan el paradigma cambiante analizado. La reingeniera por si misma no altera las actitudes prevalecientes hacia el cambio ni las capacidades para iniciarlo, puesto que estas modificaciones se hallan por fuerza del alcance del proceso de reingeniera. El posicionamiento rodea a la reingeniera; determina elementos visuales en la estrategia de mercado y posiciona el negocio al cual va a aplicar tal metodologa, el impulsa una nueva actitud hacia el cambio se transforman muchos tipos de cambios empresariales en un conjunto de herramientas. 1.7.2 Aplicacin del proceso de reingeniera a la operacin. En la reingeniera dinmica aplicada a los negocios existen nueve etapas. Las etapas controlan la actividad a travs del proyecto. A continuacin las etapas: 1) Identificar los proyectos posibles. 2) Conducir el anlisis inicial del impacto. 3) Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. 4) Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo. 5) Definir las alternativas, simular nuevos procesos de trabajo y nuevos flujos de trabajos. 6) Evaluar el impacto potencial de los costos y beneficio de cada alternativa. 7) Seleccionar la mejor alternativa. 8) Implementar la alternativa seleccionada. 9) Actualizar la informacin y los modelos de la gua bsica del posicionamiento. Estas nueve etapas se presentan en cuatro partes:

Visin original del objetivo de la etapa. Los elementos gestados en la etapa. Las tareas principales que deben realizarse. Anlisis de los factores que debes considerarse.

Etapa 1. Identificar los proyectos posibles. El jefe de equipo debe tener bajo su responsabilidad identificar y determinar las mejoras potenciales que puedan originar proyectos de reingeniera. El jefe del cambio buscar apoyo y sugerencias de los altos ejecutivos de la empresa e incluso de la junta directiva. Identificar proyectos que involucren a toda la empresa.

Para la identificacin de estos proyectos existen varias fuentes: instrucciones de la alta direccin; los planes corporativos estratgicos, es otra fuente. Las compaas exitosas tratan de comprender su mercado y planear actividades, los planes pueden ser formales e informales. El equipo de posicionamiento debe tener acceso a esta informacin, los directivos de mayor experiencia deben estar dispuestos a analizar estrategias y tcticas con el grupo. Identificar los proyectos en el proceso.

Los proyectos que se emprenden para mejorar los procesos individuales son los mas aptos para la aplicacin de reingeniera. Determinar los objetivos del proyecto.

Los objetivos de un proyecto de cambio varan segn la fuerza que oriente ese cambio. Para determinar objetivos es necesario un marco de referencia a partir de las condiciones del esfuerzo. En la definicin inicial del proyecto deben anticipar los gerentes relacionados al mismo; ser importante la precisin en la informacin bsica. Un anlisis en los modelos de la gua bsica (diagramas de actividad de negocios, diagramas de relacin, inventarios del sistema, diagramas de interface del sistema y otros recursos), brindar una estimacin inicial confiable con los datos actualizados. Aprobados los objetivos y los clculos iniciales del impacto, el esfuerzo estar listo para continuar.

Finalmente, el producto entregado en esta etapa es la evaluacin inicial de las actividades para proyectos de reingeniera, con sus requerimientos especficos acorde ala naturaleza del esfuerzo de mejoramiento del proceso. Etapa 2. Conducir el anlisis inicial del impacto. Todo proyecto que apruebe la primera etapa ser considerado como potencial de aceptacin. Estos proyectos sern revisados y comparados con modelos de la actual gua bsica de posicionamiento, para determinar su potencial sobre la operacin y la compaa. La revisin y el anlisis arrojado debern primeramente identificar los departamentos inmersos en el esfuerzo. La revisin que se har en cada departamento implicado, har hincapi en los planes, polticas y procedimientos, esto nos dar una idea inicial de la magnitud del esfuerzo. A mayor proporcin de polticas y procedimientos afectados, ms profundo ser el impacto del proyecto. La revisin en esta etapa ser superficial, siendo la meta primaria erradicar los esfuerzos que tengan posibles costos e impactos elevados, pero con escasos beneficios. En resumen en la etapa 2, se realizar un anlisis del impacto probable que el proyecto ejerza sobre el flujo de trabajo y la organizacin de cada departamento, sobre todos los procesos de la operacin de negocios, sobre la regla de negocios, sobre el apoyo de los servicios de informacin y sobre el personal; determinando mediante los procedimientos anteriormente descritos cuales proyectos pueden pasar a la siguiente etapa. Etapa 3. Seleccionar el esfuerzo y definir el alcance. La seleccin de los proyectos de reingeniera se basa en los beneficios, pero estos no deben determinarse solamente por recuperacin o eliminacin de costos y potencial de ventas. Existen beneficios que no pueden cuantificarse, por ejemplo una mayor interaccin en la relacin con los clientes; pero el anlisis del impacto inicial ayudar a cuantificar algunos factores: las estimaciones sobre los costos sern ms exactas y podr pronosticar inicialmente los elementos que se dinamizarn durante el proceso y el trabajo.

El alcance de este proyecto de reingeniera es el lmite del proceso al que se va a aplicar. En esta etapa 3, deber entregarse una lista de proyectos seleccionados a partir de los resultados de la etapa 2, los cuales se programan y ejecutan. Al final de esta etapa el alcance de cada uno de los proyectos estar definido. Etapa 4. Analizar la informacin bsica del negocio y del proceso de trabajo. El trabajo tcnico de reingeniera comienza con esta etapa. Las 3 primeras etapas estn dirigidas a conseguir el rea del negocio, definiendo tambin el alcance o magnitud del proyecto. En la etapa 4, deber determinarse donde se halla el problema y sus sntomas; tambin se implementarn proyectos para mejorar el proceso, los cuales comienzan identificando la oportunidad. El elemento bsico de la etapa 4 ser el anlisis detallado de los procesos a aplicar en la reingeniera. El trabajo lleva los modelos de posicionamiento y de datos a niveles adicionales de detalle, depura los datos para que las reas problemas y las relaciones entre estas sean detalladas. El anlisis de los diagramas relacionados y otras informaciones adicionales ayudar a la compresin total de las operaciones y su funcionamiento; lo que dar la base para la creacin de nuevos diseos. Etapa 5. Definir nuevos procesos alternativos: simular nuevos flujos de trabajo y nuevos procesos de trabajo. Esta etapa parte de los experimentos de la etapa anterior, utilizando los resultados para crear procesos y diseos de operacin, y para simular la nueva operacin. Los equipos de cambio sern los responsables de crear los nuevos diseos del proceso, para esto se requieren varias acciones: se revisa el flujo de trabajo de cada uno de los departamentos involucrados. Este nuevo flujo de trabajo se optimiza para el desempeo.

La etapa 5 producir uno o varios escenarios de simulacin que representan los nuevos diseos del proceso. Estos diseos incluyen:

El rediseo de los procesos apropiados. El rediseo de las funciones de negocios, tareas de trabajo, flujos de trabajo y descripciones de la posicin.

El diseo de las ampliaciones de los sistemas de computacin y comunicaciones. El rediseo de flujo de trabajo de las operaciones del departamento. La creacin de nuevas reglas y polticas.

Estos modelos y la informacin asociada se crean para cada proceso y departamento afectado por el esfuerzo. Etapa 6. Evaluar el impacto de los costos y los beneficios potenciales de cada alternativa. Llegado a esta etapa se habrn desarrollado uno o ms escenarios de simulacin de la nueva operacin, previa aplicacin de mediciones estndares que ayuden a la determinacin del nivel de mejoramiento que se puede esperar. Antes de alguna recomendacin debern medirse los costos y los beneficios. Identificar el impacto de un cambio. De acuerdo al entendimiento que el equipo de cambio tiene acerca de los resultados del proyecto de reingeniera podr definir con ms exactitud costos y beneficios. Determinar los costos probables del nuevo diseo. Para determinar estos costos deber tomarse en cuenta, adems de los costos usuales:

Salarios, gastos generales de mano de obra. Costos de los sistemas de computacin y comunicacin. Adaptacin o reposicin del equipo de produccin. Adaptacin de tecnologa auxiliar.

Cambios en la planta fsica. Traslados del personal y su equipo.

El costo de implementacin y el costo de proyecto de reingeniera; deber aadirse a estos costos las interrupciones de negocios o de costos, as como el reentrenamiento del personal y costos de desplazamiento de los mismos fuera del recinto de trabajo. El anlisis de los procesos, las funciones del negocio, las tareas y el flujo de trabajo por departamento que se modifiquen, deben revisarse para determinar lo que servir para implementar el cambio, y servir de base de medicin de costos y como punto de partida para el planeamiento de la implementacin. Definir los beneficios esperados. Todos los beneficios no son tangibles, existen los beneficios cuantificables (reduccin de desecho o tiempo), y los beneficios intangibles (ayuda al cliente, mejoramiento de la credibilidad del producto), estos ltimos causan impacto generalmente a largo plazo. en reingeniera es prioridad los aspectos intangibles para implementar un nuevo diseo operacional. La etapa 6, se caracteriza por el anlisis detallado de costos y beneficios, los cuales estn asociados a la implementacin y uso de cada escenario de simulacin del a nueva operacin. Etapa 7. Seleccionar la mejor alternativa. La seleccin de la mejor alternativa depender del campo de accin del esfuerzo. Si el esfuerzo es de gran impacto, los funcionarios de mayor jerarqua sern los llamados a seleccionar la mejor alternativa. El cambio orientado por departamentos, en el mejoramiento de procesos y el cambio orientado hacia la solucin de problemas, la decisin probablemente recaer en el comit de coordinacin o uno o dos vicepresidentes apropiados. Si el cambio es dirigido al interior de un departamento, el director del mismo se ocupar de la seleccin de alternativas.

El procedimiento de seleccin. Cualquiera sea el cambio requerido, deber implementarse a travs de impactos apropiados y diseando etapas metodolgicas. Segn los cambios a efectuarse pueden variar los costos-beneficios, por lo que ser necesario una revisin y anlisis constante de los mismos. El objetivo de la seleccin es encontrar la mejor alternativa, no solamente cambiar las cosas. Tanto los gerentes como el personal involucrados en una seleccin debern ser notificados de la decisin a la mayor brevedad posible. La notificacin incluir: programacin del proyecto e informacin sobre cualquier cambio con respecto a la versin original del diseo seleccionado. Etapa 8. Implementar la alternativa seleccionada. La revisin en la etapa anterior del costo-beneficio, determinar que actividades importantes sern necesarias para implementar la alternativa. Crear el plan de emigracin (Cambio fsico). La parte ms difcil de cualquier cambio, son las personas. Estas tendrn que trabajar con los equipos de cambio, primero para definir la vieja operacin y despus para redisearla. Los componentes del plan de emigracin. El objetivo de este plan es brindar un control continuo sobre la implementacin de la nueva operacin de negocios. Este plan dirige entre otros:

Los cambios en la planta fsica. El movimiento dentro de nuevos espacios. La implementacin de una nueva estructura organizacional. La comprobacin del nuevo proceso.

El cambio de las polticas y las reglas de negocio.

Implementar la nueva operacin. La primera regla de la implementacin es estar listo para cambiar el plan de implementacin. El dinamismo en los negocios los hace cambiar de manera constante y es preferible admitir un error y corregirlo, que tratar de hacerlo funcionar. El cambio de un plan debe estar controlado y permitirse modificaciones solo cuando sean absolutamente necesarias. El xito de una reingeniera depender mayormente de su capacidad de ajuste a las realidades de la implementacin. Al implementarse una nueva operacin, el equipo de cambio deber reorientarse desde la participacin del producto hacia el mejoramiento continuo del proceso conceptual. Cuando se implementa un nuevo proceso el mejor consejo es probarlo, probarlo, probarlo y estar listo para suspenderlo, si amerita el caso. La etapa 8 se basa en la emigracin, apoyada por otros componentes: polticas nuevas, organigramas y descripciones de trabajo. Adems la importancia del nuevo proceso de negocios, que ser operativo y aportar mayores beneficios a la compaa. Etapa 9. Actualizar la informacin. El trabajo de implementacin de la nueva operacin debe estar acompaada de la documentacin de apoyo y las dems informaciones bsicas, que debe hacerse llegar para los departamentos correspondientes y los procesos conceptuales que estn ubicados. Los modelos del proyecto y la informacin se convierten en la nueva gua bsica y nada se desperdicia ni se pierde. En los ambientes de reingeniera que cuentan con apoyo manual, se debe asignar personal suficiente a esta rea. Sern necesarias la aplicacin estricta y la modificacin de los estndares junto con la autoridad para fortalecerlos. Por su caracterstica manual, no es posible mantener toda la informacin y seguir los cambios en todas sus fases.

El sistema manual difiere del sistema automatizado pues este brindar a la compaa un mejor manejo en la versatilidad con respecto a documentacin, cambios e informacin en general. Sea manual o computarizado el apoyo del ambiente, los equipos de cambio son los indicados para actualizar los modelos y la informacin. Cuesta mucho crear la documentacin de un proyecto, sin embargo esa documentacin que pasado algunos aos es desechada, podra servir para ser nuevamente utilizada, lo que contribuira a ahorrar tiempo y dinero. Esta reutilizacin sera posible, si los documentos se conservan ordenados y actualizados a medida que son utilizados en proyectos de cambio que mejoren la operacin. Esta etapa 9, se fundamenta en los modelos y datos de posicionamiento actualizados, preparados para el nuevo proyecto de reingeniera. 1.7.3 Fin del proyecto. En los negocios es muy satisfactorio poder concluir un proyecto de reingeniera. Adems que el negocio es ms competitivo, se alcanza, un gran sentido de participacin y realizacin, con la sensacin real de que todos saben ms acerca de la compaa. 1.8 Algunos supuestos de reingeniera Consideramos importante enumerar algunos supuestos de reingeniera, a efecto de que el presente trabajo sea ms aplicativo y permita por ello, un estudio ms acucioso, al igual que una aprendizaje ms adecuado: Ahora dejamos constancia que como supuestos de aplicacin de reingeniera podemos mencionar los siguientes. 1) Cuando se extingue la empresa. 2) Cuando se vara la organizacin de la empresa. 3) Cuando se cambia a todos los proveedores. 4) Cuando se cambia el nombre de la empresa. 5) Cuando se cambia el nombre comercial de la empresa. 6) Cuando se fusiona la empresa.

7) Cuando se escinde la empresa. 8) Cuando se transforma la empresa. 9) Cuando se aplica la ley de la escalera, la cual es una ley importante dentro del marketing. 10) Cuando la empresa pasa a formar parte de una concentracin empresarial. 11) Cuando la concentracin empresarial se desconcentra. 12) Cuando se bajan los precios a la mitad. 13) Cuando se demuele todo el local de la empresa y en su reemplazo se construye un edificio nuevo. 14) Cuando se capacita con cursos extensos a los trabajadores, dentro de los cuales podemos citar el caso de maestras, doctorados, phd, postdoctorados. 15) Cuando se Instala ascensores para complementar las escaleras dentro del local o locales de la empresa. 16) Cuando una universidad en la ciudad de Lima organiza post doctorados. 17) Cuando una empresa capacita a sus trabajadores en el extranjero para seguir programas de estudio de larga duracin. 18)Cuando se modifica sustancialmente el monto de las remuneraciones dentro de la empresa.

CAPITULO II CALIDAD TOTAL

2.1 Antecedentes histricos de la Calidad Total La filosofa de la calidad total, es sin lugar a duda el reto gerencia del prximo siglo, por lo que ser la historia quien juzgara su balance. Pero sin adelantarnos a emitir juicio acerca del mismo, podemos aseverar que sin lugar a dudas, sus creadores a iniciado un tercer periodo en la historia gerencial, por lo que algunos estudiosos de la disciplina administrativa han definido la existencia de tres generaciones de tecnologa gerencial, comenzando con sus primeros pasos, lo que denominan la Pre-gerencia, que abarca desde el nacimiento mismo de la humanidad hasta el comienzo de este siglo, con los indiscutibles aportes de Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica y los de Henry Fayol, padre de la moderna teora administrativa, hasta 1950, cuando en el mundo oriental especficamente Japn, descubra el nacimiento de la tercera generacin gerencial liderada por el creador de la filosofa de la calidad total: William Edward Deming el genio que revoluciono la gerencia contempornea Existen muchos aspectos que pueden ser discutidos al referirnos al concepto de calidad, lo cual dificulta su definicin. Algunos la consideran: adaptarse a las especificaciones. Otros, adecuarse al uso. Segn el Dr. Edward Deming, la calidad es un producto o servicio consistente y confiable que satisface o excede los requerimientos del cliente al precio que est dispuesto a pagar. 2.2 Calidad Total Conceptos Generales La Calidad Total es el estudio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en Tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio, proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

2.3 Calidad Total Definicin El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control Total de Calidad) y del que Japn ha hecho uno de los pilares fundamentales de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as la diversidad de puntos de vista de la concepcin tradicional. Se define la calidad con precisin:
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La calidad es el conjunto de principios y mtodos organizados en estrategia global y tendente a movilizar a toda la empresa para obtener una mejor satisfaccin del cliente al menor coste . La calidad total puede ser definida como la disciplina que estudia la mejora constante de los procesos de una organizacin, persona, empresa, persona jurdica, o de una parte de las indicadas, por ejemplo puede aplicarse la misma en una oficina de una empresa o dentro de un rea de una persona jurdica. Podemos definirla desde tres puntos de vista:

Principio Unificador: Total dedicacin a los clientes, para satisfacer sus necesidades y superar sus expectativas.

Los resultados: Clientes firmemente leales. El tiempo se reduce para que bajen los costos. Un clima que respalde el trabajo de equipo y un desempeo ms significativo. Una tica general de mejoramiento contino.

Herramientas y Tcnicas: Control de calidad, aseguramiento calidad, ingeniera para la confiabilidad. Sistema justo a Tiempo. Desarrollo organizacional. Liderazgo (para el mejoramiento).

Asociacin Europea para la Calidad

En este caso tendremos en cuenta a calidad total empresarial, que consiste en la mejora constante dentro de las empresas y en todo caso es diferente la reingeniera empresarial. Sin embargo, debemos precisar que ambas son tiles. Para el logro de las finalidades: es imprescindible la medicin, seguida de mejoras continuas sin fin. Si no hay medicin - - - - - - - - - - no hay mejoras La calidad, debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes. Se debe medir desde la perspectiva del cliente. Son los clientes y la empresa misma, y no los competidores, los que condicionan la vida de la empresa. Tradicionalmente: Costo (de las eficiencias e ineficiencias) + Utilidad = Precio

Actualmente y en el Futuro: Los costos de la no-calidad los pagarn las empresas El precio es fijado por el mercado, por lo tanto; Precio - Costo = Utilidad Para lograr la utilidad deseada deben eliminarse los costos de las ineficiencias, llamados costos de la no-calidad. 2.3 ALGUNOS SUPUESTOS DE CALIDAD TOTAL A efecto de conocer mejor la calidad total, consideramos importante, tener en cuenta o dicho con otros trminos enumerar algunos supuestos que implican la aplicacin de la misma, con lo cual se puede aspirar a tener conocimientos ms pragmticos que tericos, a los cuales los pragmticos les conocen como tericos, por estar alejados de la prctica, y adems por estar encerrados en confusos conceptos dogmticos o tericos. Algunos supuestos de aplicacin de calidad total son los siguientes:

1) Cuando se incrementa el nmero de gerencias. 2) Cuando se modifica algunas facultades de algunos funcionarios. 3) Cuando se reduce el tiempo de refrigerio. 4) Cuando se cambia el domicilio de un distrito a otro, pero dentro de la misma provincia. 5) Cuando se obtiene un porcentaje adicional de utilidades que es pequeo. 6) Cuando se realizan correcciones al local de la empresa. 7) Cuando se amuebla con otros muebles parte del local de la empresa. 8) Cuando se modifican aspectos pequeos de la pgina web de la empresa. 9) Cuando se modifican aspectos pequeos del blog o blogs de la empresa. 10) Cuando se capacita con seminarios breves a los trabajadores. 11) Cuando se arregla las escaleras. 12) Cuando se pinta el local de la empresa.

Teora Z La teora Z sostiene que las condiciones precedentes favorecen la ntima, la participacin personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y esto a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo. Sea como fuera el flujo continuo creando en el empleado satisfaccin y sentido de autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que,

segn se afirma, puede producir un sentido aun mayor de autonoma que el logrado con formas ms individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo occidental. As pues, la teora Z establece que estas condiciones favorecen la productividad. 2.4 Importancia De La Calidad Total. Busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, siendo la estrategia, responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro. 2.5 Objetivos De La Calidad Total La calidad total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen manejo, agrega en distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de actitudes, con las siguientes finalidades: Directa: Satisfacer al Cliente Indirecta: Obtener lucros permanentes, mayor penetracin de mercado y aumento de utilidades por disminucin de costos. 2.5 Como Implementar el Cambio con xito. El cambio es posible y puede ser implementado exitosamente si est basado en el conocimiento y la experiencia.

Conocimiento: El Dr. Deming considera que el estilo de gerencia occidental esta basado en malos hbitos, los cuales pueden ser cambiados si se desarrolla una filosofa de conocimiento profundo que constituir la base del nuevo paradigma gerencial.

Experiencia: Durante los ltimos 40 aos, los consultores japoneses y norteamericanos han desarrollado e implementado exitosamente una tecnologa para aplicar los principios de calidad desarrollados por el Dr. Deming.

Esta combinacin de la filosofa del Dr. Deming, las tcnicas y metodologa japonesas proporcionan las bases para implementar el cambio hacia la Gerencia de Calidad Total (TQM segn sus siglas en ingls). 2.6 Gerencia de Calidad Total La Gerencia de Calidad Total (TQM) es una filosofa gerencial que:

Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento Enfatiza la necesidad de satisfacer a plenitud las necesidades y expectativas de los clientes Elimina el desperdicio y reproceso Aprovecha el potencial de todas las personas de la organizacin La Calidad incluye cinco (5) requisitos bsicos:

Liderazgo Gerencial. Participacin del empleado. Sensibilidad hacia el cliente. Mejoramiento continuo. Adiestramiento del Personal. 2.7 Reaccin en Cadena Segn la creencia existente en el ambiente industrial y comercial norteamericano, la calidad y la productividad son incompatibles. La Reaccin en Cadena descrita por el Dr. Deming, demuestra una estrecha relacin entre calidad y productividad e indica que la productividad se incrementa en la medida en que se mejora la calidad. Esto es posible debido a que el mejoramiento de la calidad:

Reduce el reproceso y el desperdicio Libera horas - hombre y tiempo - mquina para incrementar la produccin de bienes y servicios de calidad.

El Dr. Deming present esta reaccin en Cadena a los japoneses en 1950 y desde entonces, la han adoptado como forma de vida. 2.8 Los Catorce Principios Gerenciales De Deming 2.8.1. -Crear constancia con el propsito de mejorar de manera incesante los productos y servicios: Esto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo: El propsito de una organizacin es permanecer en el negocio y brindar una funcin social proporcionando trabajo a travs del mejoramiento constante y las innovaciones. A fin de facilitar la planificacin a largo plazo, cada organizacin debe tener una visin, la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que las decisiones estn relacionadas con las metas y objetivos de la organizacin 2.8.2. - Adoptar la Nueva Filosofa. Estamos en una Nueva Era Econmica. La gerencia occidental debe despertar al reto, debe aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio. La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede ocasionar lo siguiente: Materiales de baja calidad Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos Inadecuado uso del espacio Duplicidad de pruebas e inspecciones Interrupciones de horarios

2.8.3. - Eliminar la necesidad de la inspeccin masiva elaborando productos de calidad desde un principio. La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio.

Existen casos en que se requiere un 100% de inspeccin, pero la gerencia no puede depender de la inspeccin masiva rutinaria debido a las siguientes razones: Es demasiado tarde. El producto ya ha sido elaborado o el servicio prestado. No es efectiva. No todos los defectos pueden detectarse. Es costosa. Los mtodos inadecuados producen costos innecesarios, sin mencionar el costo que ocasiona el departamento de inspeccin en primer lugar. Se est, en realidad, planificando para los defectos. La organizacin depende de los empleados para separar lo bueno de lo defectuosos. 2.8.4. - Adjudicar Contratos de Compras Basndose exclusivamente en el precio. En su lugar, minimizar el costo total. Adoptar un solo suplidor para cada tem y establecer una relacin a largo plazo basada en lealtad y confianza. La prctica de comprar a los proveedores que ofrecen precios ms bajos sin una adecuada evaluacin de la calidad, indudablemente incrementar el costo total. El precio que se paga por los bienes y servicios no es el nico costo. Existe tambin el costo de uso durante los procesos de produccin, la confiabilidad y la disponibilidad de los materiales utilizados en los procesos de produccin, as como el nivel de calidad final del producto que se despacha. El costo total menor y no el costo inicial menor, debera ser el objetivo del acuerdo con el suplidor. El propsito principal es lograr el mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios, al mismo tiempo que se reducen los costos. Los Problemas de Utilizar Mltiples Suplidores: Los problemas de utilizar mltiples suplidores para un slo tem ocasionan ms gastos a la organizacin, debido a que esta prctica produce variaciones en los procesos. La gerencia debe concentrar tiempo, esfuerzo y dinero para reducir las variaciones de los productos y servicios que ingresan.

Beneficios de Trabajar con Pocos o Un Solo Proveedor

Trabajar estrechamente con los proveedores puede ayudarlos a controlar sus procesos. Esto conduce a: - Conocer la calidad y capacidad del fabricante. - Esfuerzos mutuos para resolver problemas. - Repuestos y servicios de mejor calidad. - Bajos costos. - Colaboracin en la planificacin para lograr el mejoramiento continuo de la calidad, diseo y servicio. - Aumentar las ganancias de ambas partes.

Trabajar con los suplidores puede conducir a una mayor confiabilidad en las fechas de entregas. Esto se traduce en: - El material se programa en una base diaria. - El material se enva directamente al proceso de produccin. - Se elimina la necesidad de mantener inventarios costosos.

Trabajar con los proveedores puede eliminar la variacin de lo que ingresa a sus procesos. Esto conduce a: - Eliminar la inspeccin de los bienes que ingresan. - Eliminar el reproceso. - Reducir los costos de produccin. 2.8.5. - Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y servicio. Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y as reducir continuamente los costos. Anteriormente, se estableci que adoptar la filosofa de TQM requera hacer nfasis en cuatro reas. Estas reas son:

Institucionalizar un proceso de mejoramiento continuo. Satisfacer y exceder las necesidades y expectativas de los clientes. Eliminar el desperdicio y el reproceso. Aprovechar las capacidades de todos los empleados de la organizacin.

Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un nfasis continuo en la primera rea: mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organizacin en la reduccin del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. 2.8.6. - Institucionalizar el Adiestramiento en el trabajo: Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamrica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas, ya que stas constituyen el recurso ms importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad en el cada vez ms competitivo mundo del trabajo, el adiestramiento es esencial. Al institucionalizar la Gerencia de Calidad Total, debe efectuarse una transformacin total en la actitud y el enfoque de la organizacin hacia el adiestramiento. Primero, debe existir un compromiso hacia el adiestramiento y la educacin. Segundo, si la calidad va a constituir el centro de atraccin, la gerencia no puede depender del adiestramiento riesgoso que unos empleados reciben de otros. Aunque es apropiado el aprendizaje que brinda la experiencia en el trabajo, ste debe ser estructurado cuando ocasiona cambios en el comportamiento. 2.8.7. - Institucionalizar el Liderazgo: El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a las personas, mquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo. La supervisin de la gerencia al igual que la supervisin de los trabajadores de produccin es una necesidad imperiosa. Un cambio radical en el estilo gerencial es esencial para implementar la nueva filosofa. En la organizacin tradicional, la estructura determina que el liderazgo se origine en la alta gerencia. En la organizacin transformada, la estructura se invierte y el rol principal de la gerencia es:

Eliminar los obstculos que impiden el rendimiento Ayudar a los empleados a actuar de la mejor forma posible Promover el liderazgo en la organizacin.

2.8.8. - Eliminar el miedo. Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitir trabajar eficientemente para la empresa. El miedo puede manifestarse de varias formas, como por ejemplo: Los empleados reportarn slo lo que la gerencia desea escuchar

- Los rumores acerca de los gerentes a quienes les disgusta escuchar reportes negativos, se esparcen rpidamente. - Frecuentemente, algunos gerentes matan al mensajero. Como consecuencia los empleados pueden decidir no entregar cierto tipo de informacin. La calidad sufre porque los empleados creen que la gerencia slo se preocupa por la cantidad de los clientes que atienden, el nmero de bienes producidos, el nmero de servicios prestados o la rapidez con la que dichos productos y servicios fueron elaborados. Se reprime la iniciativa porque los empleados piensan que es ms seguro no hacer nada. Los gerentes expresan su creencia de que es necesario cierto grado de temor si se quiere obtener algn trabajo. Se reprime la creatividad porque los empleados piensan que la gerencia no est interesada en sus opiniones. Se inhibe la comunicacin porque los empleados sienten que pueden ser etiquetados como problemticos, quejumbrosos o descontentos Los empleados tienen temor de admitir que no saben que se trata su trabajo porque pueden ser etiquetados como lentos en el aprendizaje, perder su trabajo o no ser promovidos.

El miedo reduce la cantidad y calidad de la informacin que debe recibir la gerencia. Esta informacin, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener xito en el mejoramiento y la innovacin. 2.8.9. - Eliminar las Barreras entre los Departamentos. Las personas que trabajan en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de produccin presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio. La optimizacin requiere la integracin de las personas y los procesos, por ejemplo, comprender la interdependencia de los proveedores, clientes, sistemas y sub - sistemas. Barreras que impiden la optimizacin: Falta de comprensin de los problemas y procesos de otros departamentos. Desconfianzas de las expectativas de los clientes y el no comunicar sus necesidades a los proveedores. La gerencia se vuelve parte del problema tomando decisiones improvisadas con respecto a: cambios en el diseo, variaciones en el programa, compromisos de despacho y cambios en el procedimiento. Los mtodos para reducir estas barreras y promover el trabajo en equipo incluyen la creacin de: Comits de trabajo. Equipos interdepartamentales. Equipos para la internalizacin de la nueva filosofa gerencial. Equipos para la implementacin de los mtodos estadsticos. La identificacin de quien es el cliente y quien el proveedor.

2.8.10. - Eliminar los Slogans, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfeccin y nuevos niveles de productividad. Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral. Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, su organizacin y de ellos mismos.

Los eslganes, titulares, afiches y otras exhortaciones no ayudan a las personas a ejecutar mejor su trabajo. La gerencia debera exigir a los empleados efectuar slo los trabajos que estn bajo su control. Para obtener un mejoramiento a largo plazo en la ejecucin del trabajo, la gerencia debe primero ofrecer a los empleados las herramientas, mtodos y clima organizacional que facilite la realizacin del trabajo. Basado en diferentes estudios realizados, Deming considera que el 94% de los problemas son problemas del sistema que requieren que la gerencia cambie el proceso. El 6% de los problemas pertenecen a causas especiales creadas por los empleados, una mquina, un cambio sbito en los mtodos de trabajo o en el ambiente de trabajo. 2.8.11. Eliminar la gerencia por objetivos y por nmeros o que slo considera objetivos numricos. Sustituirlos por liderazgo. El propsito de los estndares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un lmite en los costos. El efecto de estos estndares desva la atencin del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razn, los estndares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitucin del liderazgo para la calidad. Todo lo que un empleado puede hacer es: Comparar la salida de productos (output) con un nmero preestablecido. Ignorar la calidad por su inters en las cuotas. Trabajar slo para alcanzar las cuotas produce desperdicio. Las cuotas son autolimitantes porque una vez alcanzadas, son incrementadas por la gerencia. Cuando se logran los objetivos, el trabajo se detiene, aun cuando se puede hacer ms. El trabajo por piezas es una estrofa de la misma cancin, tal como lo evidencia lo siguiente: Los estndares pueden no ser especficos

Se paga a los trabajadores por pieza, sin importar la calidad Puede que la calidad no mejore nunca Se incentiva la produccin de desechos Si se descuenta a los trabajadores por pieza defectuosa, se originan otros problemas.

En lugar de concentrar su atencin en cuotas y objetivos especficos, la gerencia debera: Ayudar a los trabajadores a ejecutar un trabajo de mayor calidad y perseguir el mejoramiento de la productividad en forma continua Comprender el trabajo de sus empleados Conocer las capacidades del proceso y producir de acuerdo a ellas. Cuando se logre la estabilidad, es decir, que los procesos estn bajo control estadstico, los supervisores deben luchar continuamente para mejorar los procesos y el rendimiento. 2.8.13. - Institucionalizar un vigoroso programa de educacin y auto-mejoramiento. La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organizacin debe mejorar constantemente a travs de la educacin. La educacin general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten ms fcilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras. Es difcil predecir las demandas futuras, debido al grado extraordinario de cambio tecnolgico. Actualmente, nuestra base de conocimiento se duplica cada cinco aos. A continuacin se presentan algunos ejemplos sobre cmo el cambio tecnolgico afecta a la fuerza laboral: Dada la internacionalizacin de nuestro mercado, el trabajo de cada cual ha cambiado. La automatizacin, mecanizacin y los mejoramientos de la calidad, pueden originar que ciertos trabajos se vuelvan obsoletos. La mayora de los trabajos futuros debern ser utilizados por los trabajadores actuales. La mayora de los empleados no pueden comprender ni la rapidez ni la magnitud de los cambios que ocurrirn en el transcurso de lo que resta de este siglo.

2.8.14. Tomar medidas para la lograr la satisfaccin. Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformacin. La transformacin es el trabajo de todos. Emprender la accin depende de la voluntad la gerencia para conducir y servir como modelo a todos los miembros de la organizacin. La gerencia debe desafiar la actuacin pasada y, de hecho, estar descontenta con ella y posteriormente estar dispuesta a tomar las medidas necesarias para mejorarla. La gerencia debe hacer lo siguiente: Ejemplificar el compromiso absoluto a travs de demostrar su involucracin, perseguir el mejoramiento de la calidad en una base constante. Ir ms all del compromiso y dirigir la transformacin. Buscar asesora para ayudar con la transformacin. Internalizar la filosofa de Deming, como se describe en los Catorce principios Gerenciales a travs de: Proporcionar un plan especfico que indique cmo los catorce principios sern incorporados a la filosofa operacional de la empresa Servir como modelo. Nunca estar satisfecho de la calidad de un producto, servicio o proceso.

Las Siete Enfermedades 1. - Falta de constancia en el propsito 2. - nfasis en obtener ganancias a corto plazo 3. - La evaluacin y revisin anual de rendimiento, mritos o resultados. 4. - Rotacin gerencial. 5. - Dirigir la empresa slo en base a cifras visibles (contar el dinero). 6. - Gastos mdicos excesivos. 7. - Costos excesivos de litigios legales.

1. - Falta De Constancia En El Propsito. El Problema: La industria y el comercio usualmente confieren ms importancia a los dividendos trimestrales que al mejoramiento continuo de los procesos, productos y servicios. Los Efectos: Esta enfermedad produce los siguientes efectos:

Una organizacin que no define ni sigue su propsito, no tiene futuro comercial. Los esfuerzos son difusos por lo que la organizacin y su personal se orientan hacia diferentes direcciones.

La falta de constancia en los propsitos ocasiona improductividad de los procesos y comportamientos, lo cual origina un incremento de los costos.

La toma de decisiones es inconsistente. Si el propsito de la empresa no es definido a nivel de la alta gerencia, no puede esperarse que los que toman las decisiones acten en forma coordinada.

La gerencia y los empleados se sienten inseguros. Existe el riesgo de perder clientes al no existir un mejoramiento de los procesos, productos y servicios Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad

Enfatizar el continuo desarrollo de los procesos, productos y servicios. Definir y comunicar en forma clara la visin y la misin de la organizacin. Ejercer una continua supervisin para asegurarse de que la toma de decisiones est relacionada con el propsito de la organizacin.

Asumir un rol que sirva de modelo al resto de la organizacin. 2. - nfasis En Obtener Ganancias A Corto Plazo El Problema:

Un problema frecuente que se suscita en la gerencia tradicional es la excesiva importancia que se le asigna a las ganancias a corto plazo, como por ejemplo, ganancias trimestrales en las ventas, bienes e inversiones. Los Efectos: El nfasis sobre las ganancias a corto plazo conduce a tomar decisiones que lucen convenientes para incrementar los beneficios inmediatos pero que resultan perjudiciales para mejorar la calidad, productividad y prosperidad a largo plazo en una organizacin. Citaremos algunos ejemplos a continuacin:

Puede existir una reduccin de los recursos destinados a la investigacin y desarrollo de productos, al adiestramiento y adquisicin de equipos.

Puede existir un despacho de productos incompletos, defectuosos o de baja calidad para satisfacer las metas de produccin actuales.

Los esfuerzos de las empresas para satisfacer la garanta de los productos, el servicio al cliente o su satisfaccin cuando desconocen las necesidades reales de los clientes; esto podra ocasionar la prdida del cliente a largo plazo. Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad Para eliminar esta enfermedad la gerencia debe concentrar sus esfuerzos en:

Efectuar inversiones a futuro que aseguren la competitividad de la empresa, tales como fondos para las investigaciones y el desarrollo, nuevos equipos, continuo adiestramiento y educacin de los trabajadores.

Debe existir un balance entre los Beneficios a Corto y Largo Plazo. Practicar el arte de lo posible: No perder la perspectiva entre los Deseos y la Realidad. 3. - La Evaluacin y Revisin Anual De Rendimiento, Mritos O Resultados. El Problema: Los problemas ms graves que se presentan como consecuencia de los sistemas formales de evaluacin por mritos son:

Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas, en lugar de mejorar la capacidad del sistema.

Los gerentes olvidan la responsabilidad que tienen sobre el mejoramiento continuo del trabajo de sus empleados.

Los gerentes esperan por la evaluacin anual, en lugar de aplicar el feedback adecuado en el momento oportuno.

La evaluacin puede ser arbitraria, subjetiva e injusta. Los Efectos

Promueve el rendimiento a corto plazo e inhibe la planificacin a largo plazo. Promueve la rivalidad y adulacin que perjudican el trabajo en equipo. Produce temor. Impide que se realicen los mejores esfuerzos. Fomenta la amargura, el desnimo, la apata y la depresin entre los empleados. Fomenta el xodo de los gerentes y del personal. Cuando los empleados, cuyos rendimientos estn dentro de los lmites de control estadstico, reciben ajustes salariales despus de cada evaluacin, se introduce una fuente adicional de variabilidad en el sistema.

Estimula en la gerencia la comparacin de las personas para clasificarlas. Si un gerente tiene un aumento promedio de salario (incluyendo diferentes porcentajes de acuerdo al rendimiento) que ser distribuido entre el personal de su departamento, la nica manera en que una persona pueda obtener un porcentaje mayor al aumento promedio es aparentando lucir mejor que los dems. Esto promueve una competencia negativa.

Mientras se espera por la evaluacin anual, no se identifica ni se corrige problemas que pueden ser causas especiales. Esta situacin puede durar el ao completo, hasta que ocurre la evaluacin.

Teniendo como base una estructura formal que slo evala el trabajo anualmente, los supervisores tienden a olvidar su responsabilidad de mejorar en forma continua el trabajo de sus empleados. Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad. Una adecuada comprensin del rol del liderazgo puede ayudar a eliminar la necesidad de la evaluacin anual de rendimiento. Esto es posible porque un verdadero lder:

Comprende las responsabilidades, los principios y los mtodos. Es ms cuidadoso para seleccionar y despedir personal. Es un mejor colega, consejero, lder y compaero. Est consciente de las capacidades de sus empleados, por ejemplo, quin est por encima o por debajo del promedio de rendimiento y quin est trabajando dentro del promedio del sistema. 4. - Rotacin Gerencial El Problema La constancia del propsito se pierde si los gerentes, tratando de alcanzar sus objetivos personales, ingresan o egresan de las empresas. Los Efectos

La rotacin gerencial desestabiliza las organizaciones. Generalmente, la rotacin gerencial significa que los gerentes nunca llegan a obtener una comprensin total de la organizacin para la cual trabaja.

Los resultados a corto plazo son ms importantes que a largo plazo. La desestabilizacin se manifiesta en el cambio de los programas, las directrices y el personal.

Los empleados restringen su ritmo de trabajo y creatividad mientras esperan las decisiones de la nueva gerencia.

Generalmente, desaparece el equipo de trabajo. La rotacin general entre los trabajadores es casi tan problemtica como la gerencial. Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad. La gerencia puede ayudar a minimizar esta enfermedad:

Siendo consistente. Concentrando sus esfuerzos en objetivos a largo plazo Proporcionando oportunidades para el continuo desarrollo de la gerencia y el personal. 5. - Dirigir La Empresa Slo Basndose En Cifras Visibles (Contar El Dinero). El Problema: La gerencia basa sus decisiones slo en cifras tangibles y resultados financieros, pasando por alto otras cifras intangibles, que a menudo desconoce, y que el Dr. Deming llama el efecto multiplicador de un cliente feliz y/o un cliente infeliz. Los Efectos. Cuando la gerencia analiza documentos como presupuestos, reportes financieros, reportes de accionistas, sin considerar los costos escondidos, los resultados pueden ser los siguientes:

Se pierden los clientes debido a baja calidad, productos poco confiables, fallas en las entregas, maltrato al cliente y arrogancia gerencial.

Los trabajadores se sienten frustrados. Se suscitan rivalidades interdepartamentales. La palabra dada no se cumple La lealtad hacia la organizacin se pierde. Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad.

Con el fin de eliminar esta enfermedad la gerencia debe analizar y actuar previendo lo desconocido y por conocerse para incrementar su concientizacin y comprensin de los costos escondidos. 6. - Gastos Mdicos Excesivos El Problema: Estados Unidos es el pas desarrollado que ms invierte en servicios mdico - asistenciales en relacin con su economa. El Efecto: Algunos de los defectos de esta enfermedad se reflejan mejor en los siguientes hechos:

Desde 1964, los costos por beneficios del sector salud se han incrementado entre un 90% y un 96%. Traducidos en dlares y centavos, este incremento significa que los beneficios por salud que costaban mensualmente US$ 100.00 en 1984 cuestan US$ 196.00 en 1991.

El Departamento Norteamericano de censos report en 1990 que aproximadamente 31.5 millones de norteamericanos, es decir, una de cada ocho personas, no estaba cubierta por seguros mdicos. El grupo ms desprotegido contemplaba las personas entre 16 y 24 aos de edad, que representaba el 22% de desprotegidos.

De acuerdo a investigaciones realizadas por la Comisin Bipartita Norteamericana de Servicios Mdicos Extensivos, adems de aquellos individuos que no estn protegidos, existen aproximadamente 20 millones que no estn cubiertos adecuadamente.

En la actualidad, el elevado costo de los servicios mdicos influye sobre otras decisiones empresariales, por ejemplo, cmo puede ser reestructurada la fuerza laboral para incorporar empleados a medio tiempo, quienes tradicionalmente no han recibido beneficios del sector salud. Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad Para ayudar a eliminar esta enfermedad, la gerencia debe hacer nfasis en lo siguiente:

Programas preventivos para el cuidado de la salud. Programas de Seguridad eficientes y efectivos.

Mejor gerencia de los programas y gastos destinados a la salud. Costos escondidos por enfermedades de los empleados, ausentismo, disminucin de la productividad, empleados descontentos, movilidad de personal, etc. 7. - Costos Excesivos De Litigios Legales. El Problema La sociedad norteamericana es una sociedad litigante, por lo que tiende a invertir grandes cantidades de tiempo, personas y dinero en procesos judiciales. Al comparar los juicios por responsabilidad civil entre Japn y los Estados Unidos, se descubri lo siguiente: Las Leyes para los litigios son ms estrictas en Japn que en los Estados Unidos. - Sin embargo Los reclamos en Japn se solucionan ms rpidamente El dinero resultante del litigio lo reciben las partes afectadas. Los Efectos: Los ingresos que podran ser utilizados para mejorar la posicin competitiva de la organizacin, se estn, por el contrario, invirtiendo en gastos legales. Que Hacer Para Eliminar Esta Enfermedad Con el fin de ayudar a eliminar esta enfermedad, la gerencia debe focalizarse en lo siguiente:

Se deben eliminar aquellas condiciones que contribuyen con la inseguridad del lugar de trabajo.

Mientras los abogados estn tratando de hacer lo mejor dentro del sistema establecido por la sociedad, la gerencia debe enfrentar los costos operacionales que no contribuyen con la produccin de un producto o servicio. Obstculos para la transformacin

Adems de las siete Enfermedades Mortales que obstaculizan la transformacin, Deming ha identificado otro grupo de problemas a los cuales denomina Obstculos. La diferencia entre estos dos grupos es que los obstculos, a pesar de que prevalecen en la gerencia tradicional, no son tan severos ni tan difciles de eliminar como lo son las enfermedades mortales. 1. - La Esperanza De Obtener Una Solucin O Frmula-Pudn Instantnea: Usualmente, la gerencia cree que la calidad y la productividad pueden lograrse tan rpida y fcilmente como si fuera una receta de postre instantneo. Por el contrario, el mejoramiento de la calidad requiere tiempo: tiempo para la educacin, el esfuerzo y el trabajo duro. Por lo tanto, cualquier expectativa sobre la tradicional solucin instantnea debe ser descartada. 2. - La Suposicin Que Solucionando Los Problemas, O Automatizando Procesos, O Adquiriendo Nuevos Equipos Y Maquinarias, Transformar A La Empresa: Los cambios radicales con respecto a la operatividad pueden ahorrar a una organizacin grandes sumas de dinero, pero es igualmente importante reconocer las pequeas contribuciones, que hechas de manera continua por un alto nmero de empleados, pueden, a la larga, sobrepasar los resultados de cambios radicales. 3. - La Bsqueda De Ejemplos: A menudo, la gerencia trata de conseguir ejemplos que histricamente han sido exitosos en el mejoramiento de los procesos de calidad, para aplicarlos en su propia organizacin. Desafortunadamente, no existe una receta para el mejoramiento de la calidad que pueda ser aplicado especficamente a ciertos productos o servicios. 4. - Nuestros Problemas Son Diferentes. No importa cuanto puedan diferir los problemas de una u otra organizacin, ya que los principios que ayudan a mejorar la calidad de los productos y servicios son universales. 5. - Educacin Obsoleta. Desde los aos 70, la industria y el comercio han enfatizado el incremento de los ingresos a travs de adquisiciones de otras empresas, acciones de la bolsa y ganancias en dinero. Las Escuelas de Gerencia han respondido con programas que se centralizan en el estudio de las

finanzas y contabilidad en lugar de calidad, posicin competitiva o, incluso cmo manejar un negocio. Los resultados han incidido en una baja en la productividad norteamericana. Para ser entrenados, los estudiantes requieren ms que destrezas: Ellos deben adquirir Conocimiento.Esto implica una nueva orientacin del aprendizaje, tanto a nivel escolar, como al comercial e industrial. 6. - Introduccin Deficiente Sobre Los Mtodos Estadsticos En La Industria: La emergente necesidad de lograr la calidad ha sido producto de la deficiente o inadecuada instruccin estadstica y la aplicacin incorrecta de la teora e instrumentos. Mientras la instruccin que imparten las universidades y los colegios sobre teora de estadstica pura es generalmente excelente, la aplicacin de la teora al anlisis de problemas, como se requieren en el mejoramiento de la calidad, puede ser, segn Deming, decepcionante y equivocada. Adems los paquetes de software para anlisis de datos han sido histricamente ineficientes. La gerencia debe comprender que contratar a un estadstico para mejorar a una computadora y hacer el trabajo estadstico para un esfuerzo de mejoramiento no son, necesariamente, sinnimos. 7. - Utilizacin Del Estndar Militar 105D Y Otras Tablas Para Aceptacin: Los planes de aceptacin de nuestras (v.g. Estndar Militar 105D, etc.) Aumentan los costos y no aseguran una verificacin de la calidad. Por lo tanto, estos planes deben eliminarse. 8. - Nuestro Departamento De Control De Calidad Soluciona Todos Nuestros Problemas De Calidad: Un departamento de control de calidad quita la responsabilidad y oportunidad de mejorar la calidad a las personas ms capacitadas para lograrla, por ejemplo, dueos de empresas, supervisores y gerentes. En lugar de deportes sobre cuntos productos y servicios defectuosos fueron despachados durante dos semanas o el mes anterior, la gerencia necesita grficos que indiquen si el sistema se est desarrollando en forma estable. Igualmente, la gerencia debe creer que los departamentos de control de calidad no sustituyen a una buena gerencia. 9. - Nuestros Problemas Se Originan Totalmente En La Fuerza Laboral:

Una creencia muy arraigada en los gerentes es que la organizacin no tendra ningn problema si sus empleados trabajaran como deberan. Sin embargo, los empleados se limitan y son impedidos por el sistema y ste es responsabilidad de la gerencia. Si existe un problema, la gerencia debe identificar la causa real, ya que en la mayora de los casos, el empleado no lo es. 10. - Inicios Falsos: No es inusual que las organizaciones que inician un esfuerzo de mejoramiento de calidad, lo hagan en forma incorrecta. Un ejemplo que podra citarse es el patrocinar cursos intensivos y dirigidos a todo el personal sobre mtodos estadsticos, esperando resultados inmediatos en la productividad. Otro sera el de promover crculos de calidad an cuando la gerencia no est todava preparada para actuar de acuerdo a las recomendaciones. Mientras el esfuerzo que realiza transmite la sensacin de que se est haciendo algo, estos inicios falsos pueden conducir a resultados frustrantes, falta de fe en la posibilidad de cambio y retrasos. La gerencia debe, previamente, concentrarse en aspectos como la cultura organizacional, la estructura de la empresa, el adiestramiento y la educacin, los cuales apoyarn y sustentarn el esfuerzo. 11. - Instalamos El Control De Calidad: El Control de Calidad no puede instalarse igual que una alfombra. Slo puede considerarse como un proceso de aprendizaje continuo desarrollado por la alta gerencia. 12. - La Computadora A La Deriva: Existe la creencia de que los datos ofrecidos por el departamento de Computacin o informtica indicarn todo, como por ejemplo, porqu se perdi el control de un proceso. Sin embargo, es imposible que una sola cifra o indicador ofrezca la clase de informacin que los gerentes necesitan para comprender la variacin que puede utilizarse para interpretar los datos de un grfico. 13. - La Suposicin De Que Slo Es Necesario Satisfacer Las Especificaciones:

La gerencia puede creer que las especificaciones, automticamente, garantizarn la calidad del producto o servicio. Sin embargo, stas son intiles si los productos elaborados de acuerdo a las especificaciones todava son deficientes en su finalidad. Para asegurar su utilidad, las especificaciones deben ser elaboradas pensando en el uso final del producto que se tiene en mente. Igualmente importante es la forma en que deben integrarse en un sistema determinado para que acte con los componentes. 14. - La Falacia Del Cero Defecto: En lugar de intentar satisfacer las especificaciones y crear una pieza sin defectos, la gerencia debera concentrar sus esfuerzos en la reduccin de la variacin, con el fin de asegurar la menor prdida del valor nominal, v.g., la caracterstica perseguida. 15.- Prueba Adecuada De Los Prototipos: Usualmente, los ingenieros construyen un prototipo de montaje para chequear qu tan cerca est de las caractersticas, deseadas. Si la prueba resulta satisfactoria, se aprueba la produccin en masa de esta nueva pieza. Desafortunadamente, el volumen de la produccin no garantiza que el producto sea siempre adecuado, debido a la inevitable variacin de los procesos. 16.- Cualquiera Que Intente Ayudarnos, Debe Comprender Todo Acerca De Nuestros Negocios: La gerencia desea contratar expertos que conocen todo acerca de los negocios. Es posible que esos expertos sepan todo acerca del trabajo actual, pero Saben cmo mejorar los procesos?. De acuerdo al Dr. Deming, los problemas slo pueden solucionarse con algn nuevo tipo de conocimiento ofrecido, ya sea por una fuente externa o por alguno de la empresa que no haya sido consultado previamente. La Gerencia del Proceso Anillo Gerencial

La gerencia del proceso enfatiza el mejoramiento y la innovacin de los procesos, productos y servicios y proporciona una capacidad sistemtica para identificar, analizar, mejorar e innovar los procesos. La solucin de los problemas puede ser ms fcil de lo que se piensa. Siete Herramientas Bsicas Para El Mejoramiento Del Proceso Cuando las personas analizan un proceso con el inters de mejorarlo y se cuestionan el por qu se est efectuando de esa forma, inevitablemente encontrarn las soluciones para mejorarlo. Es importante utilizar un mtodo sistemtico con la utilizacin de algunas herramientas bsicas. Las siete herramientas bsicas que se utilizan para la solucin de problemas, son: 1. Flujogramas Un Flujograma define al proceso tal cual es. Usualmente, las personas tratan de solucionar un problema sin contar primero con una imagen clara sobre cmo trabaja el proceso regularmente. Los Flujogramas proporcionan una oportunidad para identificar lo que es el proceso y lo que debera ser. 2. Diagrama De Pareto. Un Diagrama de Pareto consiste en un diagrama de barra que categorza los tems que necesitan mejoramiento y los organiza en orden de frecuencia decreciente. Cada barra representa una categora y el eje vertical muestra la frecuencia de ocurrencia. La frecuencia total de cada tem se muestra por medio la altura de su barra y la severidad de un problema se vuelve rpidamente operante. 3. Diagrama De Causa-Efecto (Diagramas De Ishikawa).

Los Diagramas de Causa ofrecen un mtodo organizado para generar y clasificar ideas acerca de las causas variacin dentro de un proceso. Esto puede ser muy til para identificar, eventualmente, las causas ms probables de los problemas. Para tomar accin basada en la informacin proveniente de un Diagrama de Causa-Efecto, se requiere lo siguiente:

Ordene las ideas de acuerdo al orden de probabilidad de las causas o primero recolecte los datos para establecer las causas ms probables.

Desarrolle los tems de accin; investigue las posibles causas de la siguiente forma: - Recolecte los datos - Use otras herramientas para interpretar los datos. - Establezca los planes de accin. Histogramas. Los Histograma muestran la distribucin de un dato a travs de grficos de barras verticales. Es importante recordar que los Histogramas slo suministran informacin histrica. Pueden ilustrar lo que ha ocurrido en el pasado pero no necesariamente proporcionan datos para predecir el futuro, a menos que el proceso sea estable. 5. Grficos De Corrida. Los grficos de corrida permiten observar una caracterstica de un proceso mientras se preserva el orden del tiempo de los datos. Esto puede ayudar a detectar las tendencias de los datos, variaciones, ciclos u otros patrones a travs de un perodo de tiempo. Se podra asumir que los errores se cometan ms probablemente en das particulares de la semana. Sin embargo, analizar los datos no presentan ninguna relacin en este aspecto. Por lo tanto, la gerencia debe considerar las etapas en el ciclo mensual de la facturacin para determinar qu causara un ms elevado de errores durante la segunda semana. Si las facturas deben ser enviadas el 10 de cada mes, probablemente un aumento de la cuota de trabajo conduce a un incremento de errores. 6. Grficos De Control Un Grfico de Control es, simplemente, un Grfico de Corrida con un Lmite de Control Superior (UCL)y un Lmite de Control Inferior (LCL) estadsticamente determinados. Los beneficios que proporcionan son los siguientes:

Indican lo que es capaz de realizar un proceso;

Muestran la variacin del proceso; y Ayudan a diferenciar las causas comunes de las especiales. 7. Diagramas De Dispersin Un Diagrama de Dispersin ofrece una imagen de las relaciones entre dos variables. Esto puede ayudar a demostrar la fuerza de la relacin entre dos variables. Sin embargo, no es posible probar que existe una relacin causal entre ellas y la cual slo puede ser determinada a travs del conocimiento sobre la materia en cuestin. Diagrama de Pareto. Diagrama De Causa-Efecto (Diagramas De Ishikawa). Histogramas Grfica de Corrida Grfica de Control LCS --------------------------------------------------X _________________________________________ LCI --------------------------------------------------Tiempo Diagramas De Dispersin Variable A Variable B

CAPITULO III REINGENIERA DE PROCESOS Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL Ambas estrategias: - se centran en los procesos de negocio - confan en la responsabilidad de los empleados - miden el resultado desde el punto de vista del cliente - requieren la participacin de la gerencia de alto nivel pero la diferencia bsica es que, mientras la Reingeniera persigue la realizacin de cambios drsticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestin de Calidad Total se centra en la obtencin de

mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a ms corto plazo y con menores riesgos.

BIBLIOGRAFIA Reingeniera de los Negocios. Michael Hammer y James Champy.

CONCLUSIONES

1. El Modelo que hemos venido aplicando para la Calidad Total, ha demostrado su validez; pero es posible su perfeccionamiento y ampliacin. 2. La Reingeniera ha aportado nuevos enfoques y formas de acometer el cambio, aunque centrndose en uno de los componentes principales de toda la organizacin; pero el Enfoque Sistmico obliga a una mayor integralidad que mejorar slo una parte del sistema. 3. La Proyeccin y Direccin Estratgica es una real necesidad de toda organizacin. 4. Es posible concebir y proponer un MODELO INTEGRAL DE CAMBIO que, manteniendo la filosofa de la Calidad Total, inserte los principios y enfoques de la Reingeniera y de la Proyeccin Estratgica.

RESUMEN

Hace apenas unos aos se lanz al mercado norteamericano el enfoque o la teora de la Reingeniera y se ha venido aplicando en diferentes grados por diversas organizaciones, con aciertos e insuficiencias. Desde ese momento se han venido precisando mtodos y tcnicas para su implementacin.

Muchos aos antes se haba arribado al concepto de Calidad Total y desarrollado modelos para su aplicacin, tanto por norteamericanos como por japoneses y autores de otros pases. En Cuba tambin se ha venido trabajando en este sentido, habindose diseado un Modelo por dos profesores de nuestro Centro. Asimismo se ha venido trabajando con la Proyeccin Estratgica o actual Direccin Estratgica.

Sobre la base de las experiencias en la aplicacin del referido Modelo de Calidad Total y los aportes de la Reingeniera y del enfoque de Estrategia, he diseado un nuevo Modelo que, manteniendo la filosofa que tenemos sobre la Calidad Total, inserta elementos de ambos enfoques expuestos anteriormente. Considero que ste se adapta mejor a las condiciones actuales de la Gerencia y es ms completo.