1 RESENHA INFORMATIVA FORAS OCULTAS NA LOGSTICA DE TRANSPORTES MURAKAMI, Llis Tetsuo, Doutor (*) * FATEC Ipiranga So Departamento de Tecnologia

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1. RESUMO Este texto traz a tona, as foras ocultas que atuam na rea de Logstica de Transportes, dificultando iniciativas de melhoria no processo de Expedio. Define-se foras ocultas no contexto desta resenha, como algo pouco perceptvel que, de alguma forma, impede a mudana ou inovao daquilo que est em uso. Tais mudanas, nesta rea, em geral so traumticas, em virtude de constituir um setor da Empresa bastante sensvel, por estar diretamente ligada ao faturamento. O texto apresenta uma experincia prtica nesta rea, trazendo tona as dificuldades encontradas na tentativa de implantar um projeto de reduo de custos. Tem como objetivo maior incentivar as Empresas a no recear mudanas que possam trazer benefcios significativos, mesmo correndo alguns riscos passveis de serem monitorados. 2. INTRODUO Foras ocultas existem, mas no se percebem de forma clara, como um impeditivo do processo de Expedio, cuja meta principal visa essencialmente despachar o produto e com isto, poder emitir a fatura. Foras ocultas constituem dificuldades que atuam no sentido contrrio evoluo do processo de diversas formas, causando baixo desempenho, m qualidade do servio de transportes, aumento de custos, atrasos, metas no atingidas, etc. A rea de Expedio convive com um componente de stress contnuo, que exige resultados, pois a Empresa depende das metas estipuladas. Logo, qualquer ao que possa, mesmo que minimamente, interferir negativamente no processo, visto como uma ameaa. Os captulos seguintes apresentam a experincia obtida ao longo de 4 anos oferecendo s Empresas de diversos segmentos do mercado, projetos de reduo de custos de transportes. Cabe salientar que nos projetos executados, o tempo para convencer a empresa a implementar o estudo, tem sido bem maior do que a execuo do projeto propriamente dito. Desde o primeiro contato, seguido pelas diversas reunies de esclarecimentos, se gasta um tempo significativo. Um dos fatores que causa esta demora devido dificuldade de conseguir os contatos e agendar as reunies. Este tempo exageradamente longo (meses e at anos) se deve presena de foras ocultas que atuam em sentido contrrio, retardando ou impedindo o

2 prosseguimento do projeto, mesmo que sejam visveis e comprovadas as vantagens obtidas como resultado do trabalho. 3. AS FORAS OCULTAS Os componentes que atuam em sentido contrrio ao bom desempenho operacional e econmico no processo de Expedio de uma Organizao so variados. Os principais componentes identificados foram: 3.1. TEMPO DISPONVEL

Um fator que barra qualquer tipo de mudana a falta de tempo do Gerente de Logstica. A rea de Expedio muito atribulada, devido a problemas de naturezas diversas, dentre elas, a necessidade de cumprimento das metas estabelecidas. Conseguir a ateno do Gerente de Logstica propondo mudanas uma tarefa que exige tempo e pacincia. Uma exceo a esta regra, so os casos em que j existe por parte do Gerente, a determinao de revisar a estrutura de Expedio em uso. Conseguir um contato telefnico com o Gerente exige muita pacincia, pois nunca est em sua mesa e mesmo que deixe recado, jamais retorna as ligaes, talvez porque sua pilha de tarefas maior do que consegue executar ou simplesmente no quer dispender seu tempo com algo que no o ajude no cumprimento das metas. 3.2. RECEIO DAS MUDANAS O motivo principal que leva os dirigentes a no aceitar com facilidade as mudanas no processo da Expedio porque no querem correr riscos, uma vez que qualquer problema causado pelas mudanas acarreta prejuzo para a Empresa e isto tudo que precisa ser evitado. O responsvel pela Logstica e que cuida da Expedio, no quer sequer ouvir falar em mudanas. Para ele, mudanas significam mais problemas e em suas atividades, o que mais aparece so problemas. H duas possibilidades de conseguir mudanas: - reestruturao da Empresa e reformulao dos processos ou determinao expressa da Alta Administrao. No sendo desta forma, o Gerente de Logstica dificilmente ir se aventurar em alterar a estrutura vigente, mesmo que apresente problemas, pois a estrutura atual, bem ou mal, o ajuda a atingir as metas da Empresa. A operao na Expedio, aos olhos do Gerente de Logstica, est sobre seu perfeito domnio, e em seu modo de raciocinar, a questo sempre a mesma: Por que devo mudar a estrutura que est funcionando? Se a estrutura realmente est bem ou mal, uma outra questo que tendo tempo, poder ser analisada, mas como tempo est sempre em falta, a possibilidade de mudanas bastante remota. 3.3. ALTA ROTATIVIDADE Uma das caractersticas da rea de Expedio a rotatividade das pessoas, mudando de setor ou pedindo demisso. A explicao simples: Trata-se de uma rea que trabalha com stress contnuo. Em algum momento, o funcionrio se atm ao tipo de vida que leva e decide mudar quando aparece uma oportunidade.

3 As cobranas so muitas e a compensao financeira no existe e por isso, muitos trocam de emprego achando que ir encontrar um ambiente melhor em outro lugar. comum tambm algum tipo de favorecimento individual principalmente dos responsveis ou tomadores de deciso, que ao perceber o menor rudo de auditoria na rea ou uma simples investigao sobre custos, pedem demisso para evitar qualquer tipo de envolvimento. Conseguir um contato com o responsvel pela Logstica j uma tarefa rdua. Some-se a isto o fato de seu contato ter sado do cargo, o que obriga a fazer todo o trabalho de marketing novamente. 3.4. INCOMPETNCIA DO GERENTE O Gerente de Logstica, alm de ser um profissional ocupadssimo, precisa preocupar-se consigo mesmo, acerca de sua remunerao, sua carreira, seus interesses e tambm sua reputao. Um caso interessante ocorreu em uma Empresa onde aps a estimativa de reduo, que foi significativa, o Gerente de Logstica ficou em uma situao delicada: como iria justificar para a Alta Administrao, que durante tanto tempo manteve custos to altos com transporte de cargas? Como no percebeu isto? Para bom entendedor, a resposta bvia: por algum motivo no houve nenhum interesse em se preocupar com custos. Afinal este no o seu trabalho. O receio de ser inquirido pela sua incompetncia em no perceber os altos custos, leva o Gerente a desistir de seguir adiante com o projeto, argumentando que est plenamente satisfeito com o trabalho das transportadoras e dispensa o estudo. 3.5. GLOBALIZAO A globalizao um fenmeno muito comum. Como decorrncia desta estratgia as decises seguem um padro e, portanto, apresentam certa rigidez. As filiais de uma multinacional seguem diretrizes estabelecidas pela matriz e tem pouca autonomia para decidir sobre certos assuntos. Se a matriz estabeleceu que o transporte de carga devesse ser feito com veculo prprio, no h como convenc-lo de que existem opes terceirizadas mais vantajosas em termos de qualidade e custo. Houve casos em que os responsveis pela Logstica concordaram com o projeto de reduo de custos de transportes, mas no primeiro passo, onde foi solicitado um conjunto de dados histricos, o projeto no foi adiante. Isto porque o fornecimento de dados da Empresa teria que ser solicitado via ticket para o setor de Tecnologia da Informao, o que, alm de enfrentar uma burocracia desgastante, levaria muito tempo. 3.6. TROCA DE FAVORES A troca de favores uma prtica comum e at saudvel no mercado onde pessoas agradecem a outras pelos favores obtidos. No Japo comum levar um presente (uma caixa de bolacha, um engradado de cerveja, um ticket para compra de bebidas, etc.) quando se vai ao encontro de algum para pedir um favor, ou, quando obtido algo, agradece dando um presente fazendo uma visita formal pessoa. A troca de favores se torna danosa e fere os princpios da tica comercial quando assume grandes propores visando nitidamente obter favorecimentos. No raro, ocorre este fenmeno no mercado, e este assunto conduzido com muita discrio, pois se trata de algo antitico, feito de maneira escusa.

4 Soa como ingenuidade, imaginar que tal fato inexiste ou pouco comum. Mesmo em empresas de porte e vestidas de roupagem sria, pode ser encontrado vestgios de favorecimento. Este favorecimento pode assumir propores variadas. Desde um simples agrado das empresas at uma verdadeira mfia no interior da empresa, onde so muitos os favorecidos. Esta talvez seja a fora oculta mais invisvel o que deu origem ao termo sendo de difcil ou impossvel comprovao, mas que atua de forma contrria para aprovao de qualquer projeto, mesmo que se demonstre uma economia vultosa. Nas organizaes onde reina este estado de coisas, os envolvidos so dissimulados. At se mostram concordantes, pedem detalhes, se interessam, mas ficam por a, o que causa espanto, pois como um projeto tecnicamente vivel no aprovado? Quem no gostaria de reduzir substancialmente os gastos com transportes a custo zero? Ao apresentar o projeto para uma Empresa, ocorreu um fato interessante: o responsvel se mostrou interessado, fez muitas perguntas e parecia concordar com tudo, mas, aps algumas semanas, ao retomar o contato, ele no trabalhava mais no setor, tendo sido transferido para outra rea. Talvez tenha percebido que a implantao do projeto, se efetivado, pudesse trazer tona algo que o prejudicasse. Em outra Empresa, aps a reunio de apresentao do projeto, o diretor e o gerente de Logstica mostraram grande interesse pelo projeto. Ao argumentar que economias inferiores a determinado percentual so inviveis, o gerente de Logstica retrucou e disse ser de grande interesse mesmo que o percentual seja baixo o que pareceu uma afirmao estranha. No entanto, nas semanas seguintes descobriu-se o porqu da afirmao: saiu de frias e no voltaria mais, pois pediu demisso. Em outra ocasio, em uma empresa cujo gasto com transportes era de 3 milhes mensais, o projeto foi apresentado pessoalmente e muitos telefonemas foram trocados at que o responsvel mudou de rea. comum encontrar empresas que se interessam, mas apenas para saber a metodologia utilizada e por conta prpria, procura executar o projeto internamente, aproveitando a ideia. O ltimo caso de sucesso levou cerca de 3 anos para conseguir a aprovao do projeto e durante este tempo houve a demisso, voluntria ou no, de mais de 5 funcionrios que atuavam na rea e que ocupavam cargos desde o responsvel pela operao at membros da Diretoria da empresa. 4. O PROJETO O objetivo do projeto simples: como conseguir reduzir o custo de transportes mantendo ou superando a mesma qualidade. Inicialmente no se sabe se os custos praticados pela Empresa so competitivos e por isso, necessria uma avaliao prvia que indicar a viabilidade de continuar com o estudo. 4.1. AVALIAO PRVIA Esta etapa do projeto requerida porque no se tem o conhecimento dos preos praticados pelas transportadoras. Para avaliar os custos de transportes efetua-se inicialmente um processamento sobre uma massa de dados histricos que fornecer uma estimativa provvel de reduo. Esta estimativa conservadora e tem como intuito determinar pela continuidade do processo. O valor obtido em termos percentuais um termmetro e suficiente para determinar a viabilidade do projeto.

5 A continuidade depende deste valor, mas depende tambm da deciso da Empresa. Como exemplo, suponha que seja obtida uma reduo de 2% de estimativa de reduo. Aparentemente um valor irrisrio que barra o projeto, mas se a Empresa gasta dez milhes por ms com transporte de carga, isto significa uma economia de 200 mil e o Gestor pode optar pela continuidade. A experincia obtida ao longo dos anos sugere dois parmetros que conduzem realizao do projeto: a) valor mensal gasto com transportes superior a 50 mil reais mensais; b) estimativa de reduo superior a 20% ou a critrio da deciso da Empresa. A primeira limitao devida ao fato de o estudo apresentar uma estimativa de reduo que no cobre o custo de desenvolvimento do projeto. O segundo parmetro apenas um valor emprico. Tais valores servem como referncia no sendo, no entanto, critrios limitadores rgidos, podendo ser analisados os casos que fogem destes contextos. No ltimo projeto implementado em uma indstria em 2013, com custos de transportes na casa dos 2 milhes anuais, a estimativa inicial foi de 49% de economia e a reduo final aps o estudo foi de 53%. 4.2. O PROJETO O projeto desenvolvido com profissionais altamente capacitados em Logstica de Transportes e de Tecnologia da Informao. No setor de Logstica, o conhecimento das transportadoras em termos de qualidade e preos, de importncia estratgica. Isto combinado com diversos algoritmos que processam os dados de carga do embarcador e a afinidade das transportadoras ao perfil de carga e regies, produz informaes em diversos passos na execuo do projeto direcionando os estudos. Depois de efetuada a estimativa de reduo, optando-se pela continuidade do projeto, o prximo passo caracterizar o transporte da Empresa em termos de carga e destino. A carga analisada em todos os aspectos tais como: fracionamento, volume, peso, tipo de transporte, entregas com limite de data, remdios, valor agregado, cargas perecveis, maquinrios, etc. Alm da anlise detalhada da carga, efetuado tambm um processamento dos destinos para onde so enviadas as cargas. Cada embarcador possui exigncias prprias que devem ser consideradas no projeto. Um dos parmetros requeridos pela maioria a garantia de entrega no prazo. Este parmetro demonstra a qualidade da transportadora e expresso em porcentagem de volumes entregues no prazo que em geral prximo de 100%. Conhecidos a carga, os destinos, o volume, o tipo de carga e as exigncias do embarcador, monta-se o documento licitatrio convocando as transportadoras que possuam o perfil adequado s condies do Edital para participarem da concorrncia. As transportadoras participantes so avaliadas e se atenderem s condies do Edital so includas na base de dados para que sejam submetidos a diversos processamentos. O projeto continua com novas etapas de avaliao dos resultados, refinamentos, reunies, adequao de valores at que se chega a um resultado final onde se obtm a classificao das transportadoras. At este momento, o embarcador no tem conhecimento das transportadoras e estas tambm no tem conhecimento do embarcador. O projeto finaliza com uma reunio formal entre embarcador e transportadoras onde so apresentadas as empresas vencedoras.

6 Nesta fase do projeto ocorrem os acertos burocrticos e jurdicos entre as partes interessadas e ao final do processo, a operao iniciada. A partir do incio da operao, o projeto continua desta vez monitorando os custos praticados, conferindo os conhecimentos de fretes individualmente e informando ao embarcador as disparidades verificadas. Este acompanhamento feito por um perodo acordado entre o embarcador e a projetista que na prtica de 3 anos. 4.3. CUSTO DO PROJETO Uma das preocupaes das Empresas refere-se ao custo do projeto. Cabe salientar que no existe aporte de valor para executar este projeto. Em outras palavras, exceto um custo inicial simblico que pode ser eliminado conforme tratativas, o projeto pago como um percentual da economia obtida. A forma de liquidao do valor do projeto pode variar, mas em geral, a prtica mostra que a melhor forma efetuar pagamentos conforme as economias so conseguidas o que no onera o caixa das Empresas. Decorre desta forma de pagamento, a necessidade de conferncia o que muito conveniente para o embarcador dos conhecimentos de fretes para se apurar o ganho e determinar a remunerao do projeto, uma alternativa boa para ambos. 4.4. DURAO DO PROJETO A elaborao dos estudos consome at 3 meses, dependendo da magnitude do projeto. Na etapa seguinte concluso dos estudos, as transportadoras que venceram a licitao so contratadas e a operao tem incio. O tempo de durao do projeto nesta fase de 3 anos onde efetuada a verificao de todos os conhecimentos de fretes. O tempo consumido na aprovao do projeto pela Empresa significativo e em geral, supera o tempo de elaborao dos estudos. Como foi dito anteriormente, os responsveis pela Expedio, pelas inmeras razes anteriormente citadas se mostram pouco dispostos a enveredar por caminhos que considera como um risco ao seu trabalho. Devido a este fato, o projeto exige muito tempo e pacincia at que a Empresa se dispe a, pelo menos, executar a parte inicial que tem por objetivo determinar uma possvel reduo. Mesmo apresentando viabilidade, a experincia mostra que nem sempre o projeto segue adiante. Algumas razes para a demora em decidir pela continuidade so: a) falta de pessoal para cuidar do caso; b) falta de oportunidade para discutir o assunto com o responsvel pela autorizao; c) falta de interesse em continuar com o projeto; d) necessidade de obter aprovao da matriz; e) no entendimento do projeto; f) desconfiana; g) receio de insucesso; mudana do responsvel pela rea; etc. 4.5. RESULTADO DO PROJETO O resultado principal do projeto consiste em uma nova configurao de transportadoras que proporciona uma reduo de custo conforme avaliada. Em geral, obtm-se tambm um aumento na qualidade dos servios de transportes de carga. Outro benefcio decorrente deste projeto a conferncia individual dos conhecimentos de transportes, apontando os casos em que houve divergncia nos clculos. Isto ajuda a rea financeira da Empresa, no tratamento de casos especiais onde ocorrem gastos extraordinrios.

7 comum nas Empresas, a falta de conferncia dos fretes na ntegra, muitas vezes sendo feita por amostragem. Isto inadmissvel em organizaes que obedecem aos marcos regulatrios, como o Sarbannes-Oxley, que exige verificaes completas de todos os clculos. Resumindo, a Empresa ao contratar este estudo, obtm o suporte que garante qualidade e monitoramento de gastos com fretes, mantendo uma transparncia e relacionamento adequados com as transportadoras, durante a vigncia do projeto. 4.6. ESTRATGIAS EXPERIMENTADAS Para oferecer este tipo de estudo, o contato sempre foi atravs do Gerente de Logstica ou da pessoa responsvel pela operao da Expedio. Esta estratgia, experimentada por longo tempo, apresentou um baixo desempenho na venda do projeto, pelas diversas razes citadas anteriormente. Devido a este fato, houve a necessidade de modificar a forma de oferecimento deste projeto para as Empresas. Uma das tentativas foi buscar o apoio da Alta Administrao, o que no uma tarefa muito fcil. Este caminho se mostrou invivel, uma vez a Alta Administrao quase sempre, transfere o caso para o Gerente de Logstica recaindo na mesma dificuldade. Outra alternativa experimentada foi atravs do Diretor Financeiro. O pensamento foi dedutivo: o maior interessado em reduzir custos. Mesmo assim, esta estratgia tambm no produziu resultados uma vez que transferiu tambm para o responsvel pela Logstica. Devido s dificuldades de conseguir convencer a Empresa, imaginou-se que o projeto poderia ter mais sucesso, em situaes onde as Organizaes fazem auditorias, seja para verificao de algum marco regulatrio, para avaliar a empresa em processo de venda, ou simplesmente com intuito investigativo. Esta alternativa se mostrou vlida, mas no trouxe resultados, pois as empresas de auditoria preferem trabalhar com recursos prprios internos. As diversas estratgias experimentadas mostraram que a frmula para o sucesso de venda deste projeto est com o direcionamento equivocado: So as Empresas que devem tomar a iniciativa de solicitar o estudo, de interessar-se pela reduo de custos. Isto traz como grande benefcio, a eliminao das foras ocultas. Desta concluso se deduz, portanto, que para obter sucesso com este projeto, o melhor caminho atravs da disseminao do projeto, no meio Logstico. Certamente, haver Empresas interessadas em reduzir custos, uma necessidade buscada pelas Organizaes nestes tempos difceis. 4.7. OBJETIVO ALTERNATIVO DO PROJETO H casos em que a Empresa est iniciando as atividades no pas e para isto necessita de uma infraestrutura de transportes. Esta a outra forma de utilizao do projeto. A Empresa busca transportadoras no mercado com o menor preo. Neste caso, no existe a atividade de determinar a estimativa de reduo. O estudo busca ento encontrar as transportadoras com melhor preo e qualidade, que atenda s necessidades de transporte. Por ser o incio das atividades, o volume a ser transportado uma estimativa. A carga a ser transportada, no entanto, conhecida. Os destinatrios podem ser conhecidos ou no, dependendo do caso. Foi objeto de um estudo nestas condies para uma empresa multinacional, do ramo alimentcio.

8 Os custos do projeto neste caso so acordados previamente, no havendo nenhuma remunerao em funo da economia, o que no existe em virtude de ser o incio das atividades. 5. CONCLUSES Muito se aprendeu, nestes ltimos 4 anos, com as dificuldades de projetos na rea de Logstica. Um grande ensinamento foi que um projeto por mais que seja vivel, depende de pessoas para ser aprovado. Assim, o maior trabalho nem sempre mostrar a viabilidade, mas sim convencer os tomadores de deciso. com este propsito que o presente texto divulga um projeto com boas chances de reduo de custos de transportes das Empresas ou at mesmo, possibilitar uma verificao se os custos praticados esto compatveis com o mercado. Conforme o valor apurado pode-se chegar concluso de que existe interesse em prosseguir com os estudos, ou no, e tudo isto a custo zero. 6. BIBLIOGRAFIA Faria, A.C., Costa, M.F.G., Gesto de Custos Logsticos, Editora Atlas 2012. Christopher, M., Logstica Empresarial, Cengage Learning, 2010. Chiavenato, I., Empreendedorismo, Editora Saraiva, 2006.