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ATH Technologies, Inc.: Logrando las Metas

Harvard Business School

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Rev. 1 de diciembre de 2010

ATH Technologies, Inc.: Logrando las Metas

Instrucciones: Este caso describe la evolucin de una innovadora compaa perteneciente a la industria de la tecnologa mdica. El xito y las dificultades de la empresa se deben en gran parte a los intentos de la gerencia por disear y utilizar sistemas formales de control que le permitieran lograr metas de utilidades y desempeo. El caso est estructurado en cinco secciones cronolgicas: (1) la fundacin de la empresa, (2) la fase de crecimiento, (3) la bsqueda de la rentabilidad, (4) el reenfoque en el proceso y (5) la llegada de la nueva gerencia. Al final de cada seccin se le harn preguntas acerca de lo que debieran hacer los gerentes a fin de utilizar los sistemas de control para superar los obstculos que enfrentan. Redacte una breve respuesta en el espacio proporcionado antes de pasar a la seccin siguiente. De esta manera podr evaluar su comprensin de las tcnicas que se pueden aplicar para lograr un equilibrio entre las utilidades, el crecimiento y el control.

I. La Fundacin de ATH Technologies, Inc. En 1986, el Dr. Charles Casper y John Frost fundaron ATH Technologies, Inc. para desarrollar, fabricar y vender un nuevo producto ideado para obtener imgenes mdicas. El Dr. Casper (de 47 aos), radilogo, fue profesor en la escuela mdica John Hopkins, y luego de trabajar en la Harvard Medical School gracias a una beca de investigacin, se integr a un centro de salud privado en Florida. Casper se especializ en el uso de sistemas de imgenes mdicas orientados a la atencin de la salud. Durante sus aos de prctica tuvo la oportunidad de trabajar con diferentes procedimientos, como por ejemplo el ultrasonido y los rayos x, hasta que comenz a interesarse en una nueva tecnologa que

El Candidato a Doctor Antonio Dvila y el Profesor Robert Simons prepararon este caso como base para la discusin en clase ms que para ilustrar la efectividad o inefectividad en el manejo de una situacin de administracin. Copyright 2010 del Presidente y los Miembros del Cuerpo Docente de Harvard College. Para pedir copias o pedir permiso para reproducir el material, llamar al 1-800-545-7685 o escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperacin de datos, usada en una hoja de clculo o transmitida de alguna forma o empleando algn medio electrnico, mecnico, de fotocopia, de grabacin o algn otro sin el consentimiento de Harvard Business School. 2

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consista en enviar impulsos elctricos a travs de electrodos adheridos a la piel para luego observar cmo esos impulsos iban cambiando a medida que se desplazaban por el cuerpo. Junto a John Frost -un ingeniero especializado en imgenes digitales para aplicaciones mdicas- Casper perfeccion la tecnologa, reduciendo los costos y mejorando la resolucin. Ambos fundadores esperaban que su producto tuviera un significativo potencial de mercado. Su costo -relativamente bajo- y la mejora en la calidad de las imgenes lo convertan en una alternativa muy atractiva a la que se poda recurrir para no utilizar otros sistemas de imgenes mdicas que involucraban un gasto prohibitivo. Con estas expectativas, convencieron a un grupo de mdicos para que invirtieran en la empresa. La compaa comenz con un capital aportado de US$ 2.433.118. En 1987, ATH Technologies, Inc. recibi la aprobacin normativa para lanzar al mercado su primer producto -un sistema de imgenes mdicas que se empleaba en combinacin con procedimientos quirrgicos mnimamente invasivos. Apoyndose en el xito inicial, y luego de establecer una detallada proyeccin de las ventas y utilidades durante un perodo de cinco aos, se lleg a un trato con Alumni Capital Partners, una sociedad de capital de riesgo, que acord invertir US$ 5.813.407 para apoyar el lanzamiento del nuevo producto. El plan de negocios inclua la introduccin de nuevos productos con imgenes de mejor resolucin y un mayor rango de aplicaciones, lo que llevara a la empresa a obtener utilidades hacia fines del ao 1990. Durante este perodo, todo el efectivo del negocio se invertira en desarrollo de productos, produccin a gran escala y marketing. El producto fue lanzado en diciembre de 1987, y se gan un espacio en el mercado. Se contrataron ms gerentes, ms cientficos y ms personal de marketing. En lugar de remuneraciones competitivas, a algunos de los nuevos empleados se les dio participacin en las acciones de la empresa. Tal como se esperaba, la inversin en el desarrollo de productos y los procesos de fabricacin absorban todos los ingresos en efectivo generados. En 1988, la sociedad de capital de riesgo volvi a buscar financiamiento, logrando que otras empresas aportaran US$ 5.339.518. Hacia este perodo, el directorio de la empresa estaba compuesto en un 60% por personas pertenecientes a la empresa y en un 40% por personas ajenas a ella. Durante 1989, la empresa mejor el producto y desarroll una nueva generacin. Ese mismo ao, los fundadores recibieron una oferta para vender la compaa a Scepter Pharmaceutical, Inc. (pseudnimo), una empresa de productos mdicos y farmacuticos avaluada en US$ 5.000 millones que pretenda aumentar su presencia en este segmento del mercado. La oferta pareca atractiva para todas las partes involucradas. Las sociedades de capital de riesgo podran obtener utilidades en efectivo, Scepter podra agregar un nuevo y exitoso integrante a su lnea de productos, y ATH podra contar con liquidez para financiar un crecimiento ms rpido. Adems, la empresa tendra la oportunidad de aumentar su personal, ampliar sus instalaciones y adquirir nuevos equipos para aprovechar la oportunidad de mercado de su producto. Scepter adquiri ATH a comienzos de 1990, con un pago inicial de US$ 60 millones para los accionistas existentes. Adems, haba una clusula de pago por los beneficios futuros de la empresa (earn out) que estipulaba que Scepter debera pagar, a prorrata, US$ 24 millones adicionales en caso de que los nuevos productos en desarrollo fueran aprobados por la FDA; US$ 25 millones si un estudio independiente demostraba que la tecnologa de ATH era superior a otras existentes y US$ 90 millones durante un perodo de tres aos a partir de 1992 si se cumpla un crecimiento de las ventas y las utilidades (el Anexo 1 muestra la estructura de pago por las utilidades futuras). Los diez gerentes de ATH que posean participacin en las acciones y que decidieron permanecer con Scepter podran 3

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recibir un pago adicional comprendido entre US$ 1 milln y US$ 5 millones por la venta de la empresa. Anexo 1 Estructura de pagos por beneficios futuros
Metas de Venta Resultados 1992 Resultados 1993 Resultados 1994 US$ 42 millones US$ 76 millones US$ 110 millones Bono US$ 10 millones US$ 15 millones US$ 20 millones Metas de Beneficios US$ 5 millones US$ 17,5 millones US$ 24 millones Bono US$ 10 millones US$ 15 millones US$ 20 millones

Anexo 2 Desempeo Financiero, 1986-1989

1986 Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigacin y Desarrollo Ingreso Neto (Prdida) Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N de Empleados (a fin de ao) 4.860 (141.047) 19.312 517.294 (800.294) 666.734 85.426 314.585 1.243.645 2.433.118 (1.317.942) 17 1987 181.721 (352.754) 197.916 880.219 (2.051.149) 3.919.634 430.118 870.966 5.414.026 8.246.525 (3.369.091) 41 1988 863.514 (588.652) 817.831 1.449.702 (3.619.093) 5.415.265 805.051 1.102.068 7.609.829 13.586.042 (6.988.184) 65 1989 2.757.505 173.228 1.520.309 2.196.694 (4.527.684) 1.200.682 1.169.266 1.293.682 3.976.769 13.586.042 (11.515.868) 95

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Preguntas: 1.- Est la estructura de pagos por beneficios futuros centrada en las metas de desempeo adecuadas?

Debera Scepter Pharmaceutical imponer controles adicionales a la empresa?

2.- Si Usted fuera Presidente de ATH Technologies, cmo motivara a los empleados para alcanzar las metas de utilidades y desempeo?

Cules son las metas de desempeo apropiadas en las que debieran centrarse los empleados?

Qu hara usted para comunicar y controlar los acontecimientos y las acciones de los empleados que pudieran poner en riesgo los objetivos de negocios?

3. Cules son las mejores mediciones financieras para evaluar el desempeo de ATH Technologies? Por qu?

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II. Fase de Crecimiento: 1990-1991 Luego de la venta de la empresa a Scepter, en 1990, el equipo administrativo original (Charles, John y los dems gerentes contratados entre 1986 y 1990) decidi permanecer en la empresa. Se les otorg una considerable autonoma para gestionar la empresa recin vendida. Los gerentes corporativos de Scepter Pharmaceutical pensaban que la cultura de esta nueva compaa era frgil, y que poda quedar destruida si se empleaban tcnicas burocrticas de control y planificacin. Adems, cualquier intromisin en la toma de decisiones de los gerentes fundadores poda ser interpretado como un intento para impedir que ATH lograra sus metas de beneficios futuros. El objetivo ms importante para los gerentes de ATH y para sus homlogos corporativos en Scepter Pharmaceutical era aumentar la participacin de mercado mediante un marketing agresivo y el desarrollo de nuevos productos. Charles, John y los dems altos gerentes dejaron en claro la importancia de lograr la aceptacin de ATH y establecer una posicin slida para su franquicia. En sus frecuentes e informales reuniones, los altos gerentes se referan a la importancia de aumentar la participacin de mercado, a la vez que estudiaban minuciosamente los datos semanales de despacho de los productos para saber cmo les estaba yendo en el competitivo mercado en que estaban insertos. Los objetivos de participacin de mercado no estaban formalmente vinculados a las compensaciones individuales de los gerentes. En lugar de ello, se establecan bonos anuales de manera subjetiva, en base a lo que se percibiera como la contribucin de cada persona al xito de la empresa. Cuando en 1991 la FDA aprob la nueva generacin de productos, se hizo el primer pago por los beneficios futuros. Sin embargo, el estudio de competitividad de la tecnologa mostr que una nueva tecnologa desarrollada en Europa podra amenazar la posicin de ATH. Por lo tanto, no se pag esa parte de los beneficios futuros. Desafortunadamente, la rentabilidad entre 1990 y 1991 result ser decepcionante (vase el Anexo 3). Aunque los ingresos por ventas haban aumentado drsticamente, las prdidas se haban acumulado en forma acelerada. El plan contemplaba lograr participacin de mercado al tiempo que, como mnimo, se obtuviera un punto de equilibrio en las utilidades. Pero, en los hechos, entre 1990 y 1991 se generaron US$ 25 millones de prdidas. Parte de ellas se deban a las fuertes inversiones en desarrollo, que representaban gastos directos. Si la alta gerencia quera cumplir con los requerimientos para el pago final de US$ 90 millones, durante 1992 deba ser capaz de revertir estas cifras. Anexo 3 Desempeo Financiero, 1986-1991
1986 Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigacin y Desarrollo Ingreso Neto (Prdida) Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N de Empleados (a fin de ao) 4.860 (141.047) 19.312 517.294 (800.294) 666.734 85.426 314.585 1.243.645 2.433.118 (1.317.942) 17 1987 181.721 (352.754) 197.916 880.219 (2.051.149) 3.919.634 430.118 870.966 5.414.026 8.246.525 (3.369.091) 41 1988 863.514 (588.652) 817.831 1.449.702 (3.619.093) 5.415.265 805.051 1.102.068 7.609.829 13.586.042 (6.988.184) 65 1989 2.757.505 173.228 1.520.309 2.196.694 (4.527.684) 1.200.682 1.169.266 1.293.682 3.976.769 13.586.042 (11.515.868) 95 1990 6.482.616 (396.400) 2.771.004 4.255.999 (9.289.664) (279.080) 4.678.726 3.885.097 8.466.257 12.331.608 13.586.042 (20.805.532) 221 1991 11.974.093 1.686.298 6.495.618 6.842.274 (15.653.681) 279.672 5.790.307 6.681.805 12.941.357 31.670.492 13.586.042 (36.459.214) 252

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Preguntas: 1.- Cmo evaluara el desempeo de ATH Technologies durante el perodo de crecimiento?

Cul es la estrategia de la empresa?

Cmo se debiera medir y analizar el desempeo?

Qu mediciones adicionales utilizara para implementar la estrategia?

Cules son las caractersticas de un buen parmetro de medicin?

2.- Si usted fuera Presidente de ATH Technologies, qu hara para lograr enfocar la atencin y los esfuerzos de sus empleados?

3. Cul es su evaluacin del desempeo financiero de ATH Technologies? Utilizando las mediciones que estime ms convenientes, cules son sus expectativas para el futuro financiero de la empresa?

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III. La Bsqueda de la Rentabilidad: 1992 A comienzos de 1992, Charles Casper y su equipo de gerentes decidieron lanzar un exhaustivo programa llamado Push to Profitability (Campaa por la Rentabilidad). El programa se estableci como una forma de motivar a los empleados para alcanzar los objetivos financieros fijados para ese ao. El mensaje era claro: La divisin deba lograr un punto de equilibrio en 1992. Si se lograba el objetivo, todos los empleados recibiran un bono en efectivo equivalente al 20% de sus sueldos y un viaje para dos personas a Hawai con todos los gastos pagados. Adems, la gerencia sigui presionando para lograr aumentar las ventas. Por todas las instalaciones se colocaron grficos en los que se mostraba el nivel semanal de las ventas, los costos y la rentabilidad. Todos los meses se repartan souvenirs de Hawai para que los empleados no olvidaran la recompensa final. Los trabajadores se concentraron en el desempeo financiero de la empresa, y trabajaron arduamente para aumentar las ventas y reducir los costos especialmente los costos discrecionales. Push to Profitability logro sus objetivos de motivacin. Los resultados de 1992 superaron las expectativas: las ventas se cuadruplicaron y las utilidades alcanzaron los US$ 7.083.000 (Anexo 4). Anexo 4 Desempeo Financiero, 1986 -1992 (en miles de dlares)
1986 Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigacin y Desarrollo Ingreso Neto Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N de empleados (a fin de ao) 5 (141.) 19 517 (800) 667 85 315 1.244 2.433 (1.318) 17 1987 182 (353) 198 880 (2.051) 3.920 430 871 5.414 8.247 (3.369) 41 1988 864 (589) 818 1.450 (3.619) 5.415 805 1.102 7.610 13.586 (6.989) 65 1989 2.758 173 1.520 2.197 (4.528) 1.201 1.169 1.294 3.977 13.586 (11.517) 95 1990 6.483 (396) 2.771 4.256 (9.290) (279) 4.679 3.885 8.466 12.332 13.586 (20.806) 221 1991 11.974 1.686 6.496 6.842 (15.654) 280 5.790 6.682 12.941 31.670 13.586 (36.459) 252 1992 49.144 29.690 10.927 5.371 7.083 (912) 13.338 5.419 17.973 27.048 13.586 (29.387) 356

El viaje a Hawai, la primera semana de marzo de 1993, fue todo un xito. Todo el mundo disfrut la oportunidad para relajarse y celebrar el logro, y alab la gerencia por organizar la celebracin. Lamentablemente, la euforia no durara demasiado. A medida que los envos de productos aumentaban y se reducan los costos, las quejas de los clientes y las devoluciones de los productos se elevaron drsticamente. Estos problemas no pasaron inadvertidos. La FDA (Administracin Federal de Drogas y Alimentos), el organismo regulador del gobierno de los EE.UU. a cargo de supervisar la fabricacin y distribucin de productos mdicos, organiz una visita sorpresa a la planta de fabricacin una semana despus del viaje a Hawai, para investigar el acentuado aumento de las devoluciones por productos defectuosos que se haban producido durante el primer trimestre de 1993.

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El 28 de marzo de 1993, Charles Casper ley aterrorizado el informe que la FDA le haba enviado esa maana. La FDA haba emitido una Carta de Advertencia en la que enumeraban ms de 150 irregularidades relacionadas con la calidad y el cumplimiento de normas. Si la divisin no mejoraba sus procesos para cumplir las exigencias normativas, se le revocara el permiso para vender sus principales productos mdicos. Cuando Casper recibi la carta, no poda creer lo que lea. Las mismas personas que haban estado tan agradecidas y haban mostrado tanto compromiso eran las que haban puesto la divisin al borde del desastre! Todo el mundo, en la empresa, saba lo que significaba la carta: exista la posibilidad de que la FDA cerrara la empresa!

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Preguntas: 1.- Qu hicieron los gerentes de ATH Technologies para lograr sus metas de utilidades y desempeo durante 1992?

Qu rol desempearon los sistemas de control en los problemas y xitos de ATH?

Qu podra haber hecho la alta gerencia para evitar las acciones de los empleados que llevaron a la investigacin de la FDA?

Cules son las posibles consecuencias de estos sucesos para la reputacin de la empresa?

2. Si Usted fuera presidente de ATH, qu hara para volver a enrielar la empresa?

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IV. Reenfoque en el Proceso: 1993-1994 El segundo semestre de 1993, los altos gerentes de ATH Technologies Inc. se dedicaron a resolver cada uno de los problemas mencionados en la Carta de Advertencia. En mayo de 1993, Casper convoc a todos los principales gerentes de ATH a una reunin de emergencia destinada a buscar mediciones que impidieran que en el futuro se cometieran errores similares. Las conclusiones de esta reunin fueron las siguientes: 1. Desarrollar una Visin y un sistema de Creencias que enfatizaran la calidad, el valor para el cliente y la inversin a futuro. No se incluy ninguna mencin explcita al desempeo financiero (vase el Anexo 5). 2. Desarrollar un sistema de incentivos ms equilibrado y en lnea con la nueva visin y creencias de la compaa. John Frost qued a cargo de disear un conjunto equilibrado de mediciones que incluyeran la innovacin en los productos, la calidad y la satisfaccin del cliente, mediciones que pudieran ser usadas luego como base para el programa de bonos de 1994. Adems, se creara un grupo especial para dar a conocer las nuevas mediciones a todos los empleados de la divisin, y capacitarlos para que las pudieran llevar a la prctica.

3. Modificar el programa de bonos de 1993 e incluir algunas mediciones no financieras. En particular, se decidi que si se lograban las metas de Ingresos Antes de Impuestos (IAI) en trminos absolutos, los empleados recibiran el 16% de sus sueldos; si las metas de ingresos Antes de Impuestos se lograban como un porcentaje de las ventas, habra un bono adicional del 8%, y habra un bono de 6% que el gerente de departamento entregara en forma subjetiva a cada uno de los empleados (vase el Anexo 6). Anexo 5 Visin y Creencias de ATH Technologies Inc.
VISIN En ltimo trmino, nuestra responsabilidad es hacia los pacientes, cuyas vidas mejoran porque fijamos continuamente los estndares para la excelencia en los diagnsticos mediante nuestros productos electrnicos para imgenes mdicas. CREENCIAS Orientacin hacia el Cliente Mi trabajo consiste en entender y satisfacer las necesidades de mi cliente. Calidad La atencin de cada paciente depende de la calidad de los productos y servicios que proporciono. Desempeo Mi trabajo es importante para la salud de los pacientes; me esfuerzo continuamente por mejorar en lo que hago y se reconoce mi contribucin. Personas Se me han otorgado facultades, y comunico y comparto la responsabilidad del desarrollo de mi carrera. Inversin en el futuro Soy responsable de asegurarme de que se utilicen los recursos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Equilibrio Tengo el apoyo necesario para equilibrar mi vida personal y profesional. Alineacin Nuestro xito depende de mi compromiso con el trabajo en equipo y con crear y mantener una alineacin.

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En noviembre de 1993, John Frost propuso mediciones centradas en entregar valor al cliente y un sistema de bonos asociado (reproducido en el Anexo 6). Se pens que estas mediciones centradas en los clientes reflejaban los procesos que impulsaban el desempeo de ATH Technologies. Se educ a los empleados y se les inform acerca de su evolucin. Las cuatro mediciones centradas en el cliente propuestas eran las siguientes: Defectos en los Productos: el nmero de unidades que no satisfacen los requerimientos de nuestros clientes dividido por el nmero total de pacientes tratados. Errores de Contacto con el Cliente: el nmero de errores relacionados con el ingreso de pedidos, el envo y la capacidad de respuesta telefnica dividido por el total de pedidos tomados. Pedidos Pendientes: el nmero total de pedidos recibidos para productos pendientes dividido por el nmero total de pedidos recibidos. Atraso en Nuevos Productos: el nmero de meses en que no se logran las metas de lanzamiento de un nuevo producto o de mejora de un producto. Anexo 6 Programa de Bonos para 1993 y 1994 Programa de Bonos, 1993 Programa de Bonos, 1994
IAI $ 14%

IAI $ 1 6%

IAI % 8%

Des . Dpto 6%

De s e m pe o Dpto 6%

M e dic io ne s de C a lida d C e ntra da s e n e l C lie nte 10%

Hacia fines de 1993, se haban resuelto todos y cada uno de los problemas apuntados en la Carta de Advertencia de la FDA. Adems, se alcanz el 80% de las metas de ventas y beneficios establecidas para 1993 y se recibi el pago correspondiente. En 1994, se implement el nuevo programa de bonos. El bono mximo para las mediciones de calidad centradas en el cliente era del 10%, desglosado en un mximo de 2,5% por mejorar en cada una de las cuatro mediciones centradas en el cliente anteriormente descritas. La respuesta de los empleados volvi a ser impresionante, y se alcanz el mximo en todos los puntos, salvo el de los pedidos pendientes (vase el Anexo 7). En diciembre de 1994, los accionistas de ATH Technologies Inc, recibieron su pago final por el programa de beneficios futuros. Puesto que no se alcanzaron las metas en un 100%, recibieron la

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mitad del bono relacionado con las ventas y un 70% del bono relacionado con los beneficios. El Anexo 8 muestra los resultados financieros al 31 de diciembre de 1994.

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Anexo 7 Mejora en el Desempeo, 1994

Defectos en los Productos

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2

Errores de Contacto con el Cliente

Bono
4,5 % 4 0, 25% 3,5 3 2,50% 2,5 2 1,5 1 0,5

%
%

Bono
0, 25% 2,50%

En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n Ju l Ag o Se p O ct N ov

En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n

Ju l Ag o Se p O ct N ov

ic

Atrasos en Nuevos Productos

25 20 15 10
2,50%

Pedidos Pendientes
Bono
0, 25%

14 12 10 8 6 4 2

%
%

D ic

Bono

0, 25%

5 0
En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n Ju l Ag o Se p O ct N ov ic D

2,00% 2,50%

0
En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n Ju l Ag o Se p O ct N ov D ic

Anexo 8 Desempeo Financiero, 1986 -1994 (en miles de dlares)

1986 Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigacin y Desarrollo Ingreso Neto Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N de Empleados (a fin de ao) 5 (141.) 19 517 (800) 667 85 315 1.244 2.433 (1.318) 17 1987 182 (353) 198 880 (2.051) 3.920 430 871 5.414 8.247 (3.369) 41 1988 864 (589) 818 1.450 (3.619) 5.415 805 1.102 7.610 13.586 (6.989) 65 1989 2.758 173 1.520 2.197 (4.528) 1.201 1.169 1.294 3.977 13.586 (11.517) 95 1990 6.483 (396) 2.771 4.256 (9.290) (279) 4.679 3.885 8.466 12.332 13.586 (20.806) 221 1991 11.974 1.686 6.496 6.842 (15.654) 280 5.790 6.682 12.941 31.670 13.586 (36.459) 252 1992 49.144 29.690 10.927 5.371 7.083 (912) 13.338 5.419 17.973 27.048 13.586 (29.387) 356 1993 71.836 45.436 17.019 9.770 16.493 2.644 20.425 8.385 31.577 21.162 13586 (14.710) 619 1994 100.765 62.972 19.226 10.554 22.877 6.423 26.660 7.236 40.836 0 15.770 5.855 636

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Preguntas: 1.- Qu llev a la gerencia a introducir una declaracin de visin y de creencias?

2.- Por qu los gerentes de ATH cambiaron su forma de medir el desempeo?

John Frost incluy mediciones tanto de los procesos como de los resultados. Por qu? Qu esperaba lograr?

Consider adems mediciones proporcionales y ordinales. Cules son las ventajas y problemas de estos dos tipos de mediciones Qu mediciones adicionales utilizara para implementar la estrategia?

Por qu Frost incluy el desempeo por departamento en el programa de bonos?

3.- Cules son los riesgos que enfrenta ATH en el futuro? Cmo debera controlar y monitorear estos riesgos?

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V. La Nueva Gerencia: 1995-1996 Durante el primer trimestre de 1995, el crecimiento se detuvo. Para cumplir con las metas de utilidades, los clientes haban sido atiborrados de productos durante el ltimo trimestre de 1994. Pero lo ms inquietante era que en Europa las ventas estaban bajando, luego de que un competidor introdujera un producto sustituto basado en tecnologa lser que permita obtener imgenes del cuerpo humano. Algunos mdicos opinaban que se trataba de una tecnologa superior. En ocho aos, la tecnologa de ATH haba madurado, y nuevos competidores haban ingresado al mercado. El enfoque en el crecimiento, la reduccin de costos y la rentabilidad haba cegado a los gerentes y les haba impedido ver la aparicin de tecnologas emergentes. Los altos gerentes comenzaron a abandonar la divisin despus de cobrar el pago por los beneficios futuros. El Dr. Casper se fue en marzo de 1995, y John Frost lo hizo un mes despus. Janet Isabella, con un MBA obtenido en Harvard y una significativa experiencia financiera e internacional en Scepter, lleg a la empresa para reemplazar a los ejecutivos que se haban ido. Se dio rpidamente cuenta de que no era muy realista pretender que la empresa mantuviera el nivel de ventas del ao anterior. En consecuencia, pidi a los jefes de departamento que redujeran los costos hasta llegar al 90% del nivel de 1994. Todos los gastos incrementales se enfocaron en el desarrollo de nuevos productos, en un intento por volver a recuperar el liderazgo tecnolgico. A mediados de 1995, todo el mundo en ATH tena claro que no recibiran el bono del 14% por alcanzar las metas de ingresos antes de impuestos. La atencin de los empleados estaba centrada en las mediciones enfocadas en el cliente (bono de 10%) y en los objetivos por departamento (6% de bono). Se rebautizaron las mediciones de satisfaccin del cliente, a fin de centrar la atencin en las mejoras, en lugar de simplemente evitar errores: Mediciones de Calidad Centradas en el Cliente Antiguo Concepto
Defectos en los Productos Errores de Contacto con el Cliente Pedidos Pendientes Atraso en Nuevos Productos

Nuevo Concepto
Calidad de los Productos Servicio al Cliente Envo a Tiempo Nuevos Lanzamientos

Durante 1995, la empresa cumpli con los requerimientos de calidad de producto necesarios para obtener la certificacin de calidad ISO 9000 (bono de 2,5%) y logr las metas de servicio al cliente (bono de 2,5%), pero fall rotundamente en las otras dos mediciones de Calidad Centradas en el Cliente. La mayora de los departamentos lograron sus metas, pero los equipos de desarrollo de productos fracasaron en casi todas sus metas de lanzamiento de nuevos productos y recibieron los bonos ms bajos de ATH. En enero de 1996 se introdujeron dos nuevos productos. Pero en febrero, varios mdicos informaron de problemas serios en ambos productos, y se los retir del mercado, con lo que la divisin sigui trabajando con productos antiguos en un mercado que cambiaba rpidamente. Las investigaciones internas revelaron que el equipo de desarrollo pas por alto algunos detalles a fin de 16

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cumplir con las fechas de lanzamiento. Mientras tanto, la nueva tecnologa estaba conquistando el mercado norteamericano. El Anexo 9 muestra los ltimos informes financieros disponibles.

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Anexo 9 Desempeo Financiero, 1986 -1996 (en miles de dlares)

1986 Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigacin Desarrollo Ingreso Neto 5 (141.) 19 517 (800) 1987 182 (353) 198 880 (2.051) 1988 864 (589) 818 1.450 (3.619) 1989 2.758 173 1.520 2.197 (4.528) 1990 1991 1992 49.144 29.690 10.927 5.371 7.083 1993 1994 1995 100.181 59.249 18.055 12.074 6.185 1996 6.054 34.900 17.172 8.573 (1.234)

6.483 11.974 (396) 1.686 2.771 6.496 4.256 6.842 (9.290) (15.654)

71.836 100.765 45.436 62.972 17.019 19.226 9.770 10.554 16.493 22.877

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activos Fijos Netos Buen Nombre y Marca Registrada Activo Total Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N de Empleados (a fin de ao)

667 85 315 n/d 1.244 2.433 (1.318)

3.920 430 871 n/d 5.414 8.247 (3.369)

5.415 805 1.102 n/d 7.610

1.201 1.169 1.294 n/d 3.977

(279) 4.679 3.885 n/d 8.466

280 5.790 6.682 n/d 12.941

(912) 13.338 5.419 n/d 17.973

2.644 20.425 8.385 n/d 31.577

6.423 26.660 7.236 n/d 40.836 0 15.770 5.855

72.449 24.773 5.952 95.549 201.120 66.000 116.995 670

304 11.897 1.267 88.079 102.784 (5.548) 124.123 (15.025)

- 12.332 31.670 27.048 21.162 13.586 13.586 13.586 13.586 13.586 13586 (6.989) (11.517) (20.806) (36.459) (29.387) (14.710)

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41

65

95

221

252

356

619

636

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Preguntas: 1.- Por ATH experiment problemas con sus nuevos productos? Cul fue la incidencia de las mediciones y los sistemas de control en estos problemas?

2.- Qu debera hacer Janet Isabella para disear y utilizar sistemas de control y de gestin del desempeo que le permitan implementar sus planes y hacerse cargo de la situacin?

Cules son los impulsores del desempeo que son crticos para el xito?

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Cules son las variables que deberan ser medidas?

Qu tan fciles o difciles deberan ser las metas?

3.- Cmo puede Janet usar los sistemas de control para examinar el entorno competitivo y asegurarse de que la empresa no vuelva a ser superada por nuevas tecnologas?

4.- Qu acontecimientos o acciones de los empleados pueden poner en riesgo los objetivos de la empresa? Qu hara usted para asegurarse de que estos riesgos sean comunicados y controlados adecuadamente?

5.- Cul es el Valor Econmico de ATH en 1990?

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