DIVULGAO DE INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIROS E NOFINANCEIROS POR ORGANIZAES INSERIDAS EM AMBIENTE DE INOVAO TECNOLGICA RESUMO A inovao tecnolgica um processo

o que exige uma viso de longo prazo dos gestores. A avaliao do seu desempenho no deve contemplar somente indicadores financeiros, pois estes tm prioritariamente enfoque de curto prazo, sendo, portanto, necessrio incorporar aspectos no-financeiros. O objetivo deste estudo analisar as informaes sobre indicadores de desempenho financeiros e no-financeiro evidenciados em relatrios anuais por empresas inseridas em ambiente de inovao tecnolgica. Para tanto, se desenvolveu uma pesquisa documental aplicando a tcnica de anlise de contedo, nos relatrios anuais das organizaes listadas pela Revista poca Negcios na edio de novembro de 2010 como as mais inovadoras no Brasil. A aplicao dessa tcnica exigiu a construo de um instrumento de pesquisa composto por diferentes categorias de indicadores de desempenho financeiros e nofinanceiros, com base nos sete critrios de desempenho proposto por Sink e Tuttle (1993). Os resultados indicaram a divulgao com maior freqncia da categoria inovao seguida da categoria qualidade, destacam-se tambm os indicadores quantitativos no-financeiros; seguido de indicadores quantitativos financeiros, os quais se apresentaram com maior nmero de sentenas e evidenciaes nos relatrios analisados. 1 INTRODUO As prticas de anlise de desempenho ps-globalizao e internacionalizao dos mercados sofreram relevantes mudanas, reflexo do ambiente onde as organizaes esto inseridas. A competio ocorre no somente por clientes, mas por todos os recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos) disponveis, a fim de se obter maior vantagem e melhor valor agregado. Com o acesso cada vez mais fcil as informaes sobre produtos e empresas, os clientes passaram a exigir e selecionar melhor os seus fornecedores, de forma a atender de forma mais eficiente s suas necessidades. A qualidade do produto e do atendimento, mesmo que em alguns setores no seja necessariamente uma tnica, para muitos setores tornou-se um pr-requisito na gesto do negcio. Alm disso, a tecnologia da informao (TI) cresceu em propores, tornando-se indispensvel para o sucesso das organizaes, fazendo com que a gesto se torne mais estratgica visando maior eficcia (rentabilidade) e consonncia com uma melhor eficincia (otimizao dos recursos disponveis). A inovao tecnolgica um processo de gesto organizacional que visa conduzir as empresas a investirem seus recursos em novos processos, novos produtos e novas atividades. A inovao tecnolgica pode proporcionar organizao melhores resultados econmicos, combinando aes gerenciais, tecnolgicas e empreendedoras de forma equilibrada. No entanto, para a empresa obter e manter melhores resultados econmicos, de forma que satisfaa todas as partes relacionadas, ou seja, de forma sustentvel necessrio identificar como se chega e principalmente como se mantm esse resultado, levando ento necessidade de anlise do desempenho. Por meio dela possvel tomar decises sustentadas em dados que reflitam a realidade da empresa e do ambiente ao qual ela se insere e interage. Para isso combinam-se vrias fontes de informaes, tanto de natureza financeira, quanto de natureza no-financeira, como eficincia, eficcia, produtividade, inovao, qualidade, qualidade de vida e lucratividade. A relevncia dos indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros ganhou maior projeo na medida em que estes passaram a influenciar a gesto das organizaes. Diante dessa realidade, o objetivo do presente estudo analisar as informaes sobre

indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros divulgados em relatrios anuais por empresas inseridas em ambiente de inovao tecnolgica. O artigo est organizado em quatro sees, alm dessa introduo. Aps, tem-se a reviso da literatura, os aspectos metodolgicos, a apresentao e anlise dos dados obtidos na pesquisa e as concluses. Finaliza-se o estudo com a listagem das referncias pesquisadas para o desenvolvimento da pesquisa. 2 APORTES TERICOS 2.1 Organizaes Inovadoras Ao se abordar inovao tecnolgica, muitas pessoas cometem equvocos, pois pensam tratar-se somente de mquinas e equipamentos de ltima gerao, computadores sofisticados, tecnologia de ponta, entre outros. No entanto, inovao tecnolgica bem mais que isso: uma nova forma de se fazer as coisas, novos servios e tambm novos processos e procedimentos (PLONSKI, 2005). Para Reis (1999) a inovao tecnolgica inclui tambm mudanas tecnolgicas em produtos, processos e servios atualmente existentes. Ou seja, inovao tecnolgica caracterizada pela mudana em produtos (bens e servios) ou na forma pela qual produtos so criados e oferecidos a sociedade. Qualquer organizao pode ser inovadora, seja ela, comercial, industrial ou prestadora de servios, pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos. Em geral, as empresas fabris so as principais identificadas com esse processo, em vista da necessidade dessas inovaes serem mais perceptveis. Assim possvel sobreviver no ambiente de maior seletividade e exigncia decorrente do processo de globalizao econmica vigente (SILVA ET AL, 2005). Segundo Reis (1999), as organizaes inovadoras so objetos de intensas presses competitivas e sabem que seus produtos no so para sempre. Precisam melhorar continuamente sua posio caso queiram sobreviver ou ampliar sua fatia de mercado. As organizaes inovadoras, quando investem em pesquisa e desenvolvimento, seja em novos produtos, seja em novos processos produtivos, tem objetivos quase sempre associados ao aumento da lucratividade (REIS, 1999). A busca da inovao no deve focar exclusivamente a questo tecnolgica, mas tambm a inovao organizacional e de mercado. Bons resultados econmicos para um processo de inovao tecnolgica dependem de uma combinao equilibrada de aes gerenciais, tecnolgicas e empreendedoras (LACERDA, 2001, APUD PINTO, 2004). Segundo a OECD (2009) as indstrias de alta tecnologia so as que mais investem em pesquisa e desenvolvimento, podendo ser classificadas em farmacutica, equipamentos de escritrio, informtica e mquinas, rdio, televiso e comunicao, equipamentos mdicos, instrumentos de preciso, pticos e relgios. Uma fonte de informao sobre inovao tecnolgica nas organizaes se evidencia por meio das marcas e patentes registradas em um determinado perodo (OECD, 2009). Conforme Hoss, Rojo e Grapeggia (2009) o nmero de marcas, associadas aos processos internos, pessoas e estrutura da organizao podem contribuir para a eficcia do negcio, ou seja, um maior resultado econmico e retorno sobre o investimento. Segundo os mesmos autores, torna-se necessrio mensurar e analisar o desempenho financeiro e no-financeiro do processo de inovao, pois esse procedimento forma a base para a tomada de deciso no atual contexto das organizaes de alta tecnologia. Na prxima seo sero apresentadas as medidas de desempenho propostas pela literatura e que podem ser incorporadas por empresas inseridas em ambiente de inovao tecnolgica. 2.2 Medio de Desempenho Financeiro e No-Financeiro A medio de desempenho vem despertando crescente interesse tanto para as empresas como para a comunidade acadmica, sendo considerada essencial para o gerenciamento organizaes (COSTA; FORMOSO; LANTELME, 2002). O gerenciamento do desempenho

pode ser visto como um sistema de controle que desdobra as polticas e estratgias e obtm de diversos nveis, informaes necessrias para monitoramento e controle das estratgias do negcio (NEELY ET AL., 1994). O processo de acompanhamento dos resultados estratgicos nas organizaes passa por diversas fases, sendo primeiramente pela mensurao do grau de conformidade entre as metas atingidas e com os objetivos traados no planejamento estratgico (CARDOSO; MENDONA NETO, 2010). Para atender a necessidade de informao sobre o desempenho empresarial preciso adotar medidas de desempenho, as quais indicam como esto sendo feitas as coisas e como se utilizam os recursos/atividades para o alcance dos objetivos propostos (HRONEC, 1994). Medidas de desempenho quantificam a forma como as atividades de um processo e suas sadas atingem um resultado. Elas so os sinais vitais de uma organizao. Servem para identificar, prever e evitar problemas e promover melhorias (HRONEC, 1994). O principal objetivo da medio de desempenho em uma empresa estabelecer o grau de evoluo, estagnao ou involuo de seus processos e atividades, bem como a adequao ao uso de bens e servios. Deve fornecer informao adequada e no momento preciso, a fim de tomar aes preventivas ou corretivas que levem a empresa a atingir suas metas e objetivos. Para efetivo controle das atividades e processos de qualquer organizao, so necessrios indicadores de desempenho que representam o que se quer medir, mostrando os resultados obtidos e comparando-os com os resultados esperados (MOURA, 2003). 2.3 Indicadores de Desempenho Os indicadores so uma das formas de informao para auxiliar no processo de tomada de deciso e fazem parte do sistema de gerenciamento do desempenho organizacional (HOLANDA, 2007). Configuram-se como sendo aquilo que se quer ou se deseja medir. Utilizar os indicadores de desempenho como meio de avaliao uma maneira usual e efetiva de se avaliar a gesto, demonstrando o estgio em que se encontra e a evoluo ao longo do tempo, podendo ser comparados com elementos externos e de excelncia (LIMA, CARVALHO; HERKENHOFF, 2010). Os estudos de Neely (1996), Bernard (1999), Aaker (2001), Miranda e Silva (2002), Bom Fim et al. (2003) entre outros, tm constatado, que muitas empresas, at pouco tempo atrs, utilizavam somente indicadores financeiros obtidos junto contabilidade para as suas tomadas de deciso. No entanto Ndlovu (2010) afirma que as medidas financeiras no so suficientes para detalhar a situao em que se encontra a organizao para ajudar os gestores a dirigirem suas atividades cotidianamente. preciso utilizar indicadores no-financeiros, tais como, satisfao dos clientes, eficincia operacional, produtividade, rotatividade, absentesmo, entre outras. Atkinson et al (2008) reconhecem a importncia dos indicadores financeiros como sntese final do desempenho gerencial e organizacional. Mas reconhecem tambm a necessidade do sistema de medio incorporar um conjunto de medidas mais genrico e integrado, que vincule o desempenho sob a tica dos clientes, processos internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo. No entanto, Stojanovic e Stojanovic (2009) afirmam que a implementao de indicadores de desempenho no-financeiros bastante complexa. Esse fato se caracteriza pela subjetividade no processo de obteno de indicadores, configurando a necessidade da adoo de um modelo que conduza a empresa a obter os resultados com maior acuracidade. Diversos so os processos de monitoramento das atividades dentro de uma empresa por meio de modelos de gesto, cuja materializao se d por meio de indicadores. As iniciativas de melhorias tornaram-se prticas adotada pelas organizaes e aes para medir o desempenho so implementadas no sentido de mensurar e avaliar os fatores relativos qualidade, custo e tempo de ciclo (NASCIMENTO ET AL., 2009).

A medio do desempenho precisa estar relacionada aos macro-objetivos da empresa e para tanto salutar conhecer o que medir. Sabendo-se o que medir, torna-se necessrio definir quais indicadores utilizar. Sink e Tuttle (1993) destacam o sistema de medio como a combinao adequada entre mtodos qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explcito, fsico e lgico, conhecido e desconhecido que proporcionam a sinergia entre estas grandezas. No Quadro 1 algumas abordagens da avaliao de desempenho so apresentadas.
Ano Abordagem 1932 Tableau de Bord 1950 Administrao por Objetivos 1960 Gerenciamento pelas Diretrizes 1960 Total Quality Managment TQM 1988 Malcolm Baldrige National Quality 1990 Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade PNQ Autor Desconhecido Peter Drucker Akao Deming, Juran, Feigenbaun e Taguchi

Baldrige Institute Fundao do Prmio

Nacional da Qualidade 1990 Performance Measurement Dixon, Nanni e Questionnaire PMQ Vollmann 1991 Gesto de Processos Harrington 1992 Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1993 Planejamento para Medio do Sink e Tuttle Desempenho 1994 Modelo de avaliao de Hronec desempenho de Quantum 1995 Cambridge Performance Neely, Mills, Gregory, Measurement Design Process Richards, Platts e Bourne Quadro 1 Metodologia de Avaliao de Desempenho

Procedimento Desenvolvimento de um TB gira em torno de cinco idias essenciais Tem como propsito a melhoria da eficcia Utiliza o mtodo PDCA na identificao das medidas necessrias para a mudana ou melhoria Sistema de gesto da qualidade formado essencialmente por dois programas: Gerenciamento da rotina e Gerenciamento pelas diretrizes. Considera 7 critrios para gerar ranking das melhores gestes Considera 8 critrios para gerar ranking das melhores gestes Considera 24 (vinte e quatro) questes Considera trs tipos de controles Operacionalizar a estratgia Considera 7 (sete) critrios de desempenho Considera trs famlias de medidas Perspectivas (satisfao e contribuio do acionista, estratgia, processos e capacidades) em forma de prisma

Fontes: Cordeiro (2004); Dutra e Esslin (2005). As abordagens de avaliao de desempenho apresentadas no Quadro 1 tm em comum o fornecimento de informaes aos gestores sobre o que se fez e como se fez. Assim, possvel o contnuo melhoramento dos processos e atividades, para que estes estejam alinhados em direo aos macro-objetivos da organizao (GASSENFERTH; MACHADO, 2007). Segundo estes autores, o sucesso de um sistema de mensurao e anlise de desempenho leva em considerao alguns princpios, tais como: medir somente o que importante; equilibrar um conjunto de medidas; oferecer uma viso da gesto e dos resultados da organizao; envolver todos os membros da organizao; alinhar as medidas dos objetivos com a estratgia organizacional. A medio de desempenho no um fim em si, ela precisa balizar as decises dos gestores no sentido de conduzir a empresa para a busca da excelncia no negcio que se propuseram a fazer. Diante disso, melhorar continuamente uma necessidade, tendo em vista o dinamismo do ambiente competitivo em que esto inseridos (BALDO, 2009). Sink e Tuttle (1993) afirmam que um sistema de medio no garante, por si s, um desempenho excelente. Para eles a essncia da mtrica de desempenho reside nas respostas s seguintes questes: Por que se deve medir? Para monitorar, acompanhar e controlar seu desempenho, identificando sua evoluo e visando melhorias. O que deve ser medido? Deve-se medir o desempenho total. Como se deve medir? O melhor sistema de medio uma combinao adequada de aspectos qualitativos e quantitativos, subjetivos e objetivos, intuitivo e explcito, fsico e lgico, conhecido e desconhecido, passvel de conhecimento e no-passvel de conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte.

Por que se deve medir? Para apoiar e melhorar continuamente o desempenho da organizao como um todo, para fornecer equipe gerencial novas percepes, tais como: por que est tendo este desempenho? onde se pode melhorar? quando fazer adaptaes ou mudanas? etc. Quando se deve medir? No existe um momento especfico, nem uma freqncia especfica, mas deve ser feita sempre que se precisar subsidiar a deciso. Onde se deve medir? Pode ser feita em qualquer parte da cadeia organizacional e em qualquer nvel hierrquico. Quem deve medir? Deve ser feita por pessoas capazes de entender as informaes disponveis e ter grande conhecimento de anlise de dados. Na prxima seo ser abordado o processo de melhoria de desempenho.

2.4 Anlise e Melhoria do Desempenho Fazer com que os produtos, mercadorias e/ou servios cheguem ao cliente a um preo que este esteja disposto a pagar, sem comprometer a rentabilidade da empresa o desafio posto no atual ambiente competitivo. Diante desse quadro, cabe a empresa aperfeioar seus recursos (humanos, materiais, patrimoniais e financeiros), de forma que as atividades demandadas para que o produto chegue ao cliente tenham o menor custo possvel. Para otimizar recursos preciso melhorar o desempenho das atividades desenvolvidas pela organizao. Segundo Sink e Tuttle (1993) mais importante que medir o desempenho de uma atividade apoiar sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Isto pode ser alcanado pelo gerenciamento de desempenho, que segundo os autores significa: a) criar vises sobre o que se almeja para a organizao no futuro; b) planejar, avaliar o estado em que a organizao se encontra no momento, no que se refere viso, criar estratgias para obteno do estado futuro almejado, reunir foras de modo a caminhar rumo a esta viso; c) projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenes especficas de melhoria que tenham alta probabilidade de se encaminhar ao futuro almejado; d) projetar, desenvolver e implantar sistemas de medio e avaliao que diro se est caminhando na direo em que pretende chegar; e) assegurar que existam sistemas de apoio que possibilitem recompensar e estimular o progresso, manter a excelncia e controlar os nveis de desempenho. Sob a viso de melhoria continua, deve-se entender que as medidas de desempenho, bem como seus parmetros so passveis de mudanas, por isso devem ser constantemente avaliados (IOZZI, 2005). A melhoria continua segundo Fedato, Carvalho e Sornberger (2009) pode ser conceituada como uma abordagem que visa o aperfeioamento do desempenho da organizao. Por constituir-se num conceito simples, de fcil entendimento e de baixo nvel de investimento, a melhoria contnua tem se consagrado como uma das formas eficientes de elevar a competitividade da empresa (SILVA; ARAJO, 2006). Para estes autores significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao, no sentido de buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contnua est fundamentada na filosofia japonesa Kaizen, fazendo parte de outras prticas gerenciais como TQM (do ingls, Total Quality Management) (THAREJA, THAREJA, 2009) e ISO 9000 (COLLAZIOL; SOUZA; KRONBAUER, 2009), Viso por Processos (ANJOS, REIS, SORATTO, 2002) e Planejamento e Medio de Desempenho (COSTA, PEIXOTO, DIAS, 2006). Para Silva e Arajo (2006), ela faz parte de vrias prticas gerenciais e em todas pode ser identificada a existncia de indicadores de desempenho. A melhoria continua defendida por muitos especialistas, pois a empresa no pode estagnar no tempo, precisa estar sempre buscando melhorar seus processos e produtos para atender da melhor forma aos seus clientes internos e externos. Nesse sentido, Iozzi (2005) afirma que as empresas precisam se adaptar e enfocar a melhoria contnua, para garantir sua

sustentabilidade. Alm disso, os sistemas de medio e avaliao devem estar direcionados para a eficcia do negcio, contribuindo para seu o aperfeioamento. A ansiedade por parte dos gestores para obterem os resultados esperados os ensejam a utilizar um conjunto de indicadores velhos e antiquados, conforme afirmam Sink e Tuttle (1993). Servem somente para o controle do desempenho produtivo e no para o desenvolvimento de uma melhoria contnua da organizao. Para preencher essa lacuna, os autores propem um conjunto abrangente, com sete critrios de desempenho: qualidade, eficincia, eficcia, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao e lucratividade. Na Figura 1 possvel observar a relao de cada critrio com o desempenho organizacional.

Figura 1: O sistema organizacional e as definies operacionais dos sete critrios de desempenho de Sink e Tutlle

Fonte: Sink e Tuttle (1993) Para Moroni e Hansen (2003) este modelo apresenta uma estruturao mais abrangente e direciona a criao dos indicadores s necessidades estratgicas e operacionais na busca de melhoria contnua. Grando, Godoy e Wachholz (1998) e Siqueira, Rosa e Oliveira (2003) apresentam a definio de cada um dos conceitos propostos por Sink e Tuttle: Eficcia: A definio operacional de eficcia dada como sendo a realizao efetiva das coisas certas, pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. Eficincia: A eficincia se relaciona a assuntos sobre consumo de recursos. A eficincia est ligada s etapas produtivas e como fazer certo as coisas, da mesma forma que a eficcia est ligada aos resultados e fazer as coisas certas. Qualidade: O critrio qualidade se aplica a vrias reas do conhecimento e pode ser interpretado de diversas maneiras, a qualidade dar aquilo que o cliente tem o direito de esperar, qualidade satisfazer s especificaes, qualidade nvel zero de defeitos, entre outras. A qualidade est interligada a todos os estgios de um fluxo de recursos, bem como ao gerenciamento de um sistema organizacional, no s a uma sada (eficcia) ou a uma entrada (eficincia). Define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional e aquilo que entra no sistema. Qualidade de vida no trabalho: entendida como a resposta ou reao afetiva das pessoas do sistema organizacional a determinados fatores, como remunerao, cultura, condies de trabalho, liderana, relacionamento com colegas, feedback, autonomia, variedade de aptides, identidade de tarefas, significncia das tarefas, chefia, grau de envolvimento no planejamento, soluo de problemas, tomada de decises etc. Inovao: relacionada ao processo criativo de mudar o que est e como est sendo feito, reagindo de forma adequada e com xito s situaes, oportunidades e desafios. Produtividade: A produtividade uma relao entre os outputs gerados por um dado sistema e os inputs que propiciaram a gerao desses outputs. Os inputs podem ser entendidos como recursos humanos, capital, energia, material, etc.

Lucratividade ou Oramentabilidade: Em um centro de lucros, define uma medida ou conjunto de medidas relacionando receitas e a custos. Para o caso de um centro de custos uma medida que relaciona oramentos, metas, entregas e prazos combinados, custos, cumprimentos e prazos.

Conforme Sink e Tuttle (1993) algumas dificuldades so encontradas no processo de implantao de um modelo de medio de desempenho, impedindo a melhoria contnua na empresa. Ocorrem principalmente quando a organizao impe restries na implantao dos indicadores de medio do desempenho. Outras podem ser devidas ao excesso de burocracia, visando somente o preciosismo, gerando pnico e averso dos empregados. Igualmente ocorrem quando o enfoque est em um indicador somente, enfatizando a produtividade da mo-de-obra e, por ltimo, quando as medidas subjetivas no so confiveis. Diante dessas dificuldades, Sink e Tuttle (1993) apresentam alguns fatores que tm impacto negativo sobre o processo de medio do desempenho, como: a) cultura organizacional; b) falta de um processo de gerenciamento da melhoria do desempenho; c) o estgio dos sistemas organizacionais atuais; d) sistema de recompensa confuso, propiciando prticas contrrias obteno dos resultados esperados quando da implementao de um processo de medio; e) precariedade de conhecimento e percepo do que a organizao necessita e deseja de seus empregados; f) ausncia de gerenciamento participativo. 2.5 Estudos Precedentes Diversos estudos tm sido elaborados sobre indicadores de desempenho financeiro e no-financeiro por organizaes inovadoras, tanto no Brasil como no exterior, no Quadro 2 so apresentados alguns destes estudos.
Ano 2010 Autores Cardoso e Mendona Neto Principais achados Os resultados obtidos foram objeto de uma anlise qualitativa o que permitiu as seguintes consideraes: as entidades de pesquisa, em sua maioria, medem e acompanham seu desempenho mediante sistemas de monitorao estratgica, com a utilizao principalmente de dimenses de cunho qualitativo: pesquisa, desenvolvimento e inovao, satisfao dos clientes - usurios e qualidade de processos e servios. Os resultados obtidos nesse trabalho revelam um conjunto de trs fatores distintos: O Fator 1 como sendo Indicadores Holanda, Relacionados Produtividade da Construo Civil; O Fator 2 Indicadores Relacionados aos Custos e a Qualidade dos Cavalcante Empreendimentos Imobilirios; e o Fator 3 com Indicadores Relacionados Anlise de Mercado, demonstrando e Carvalho indcios particulares referentes utilizao de indicadores de desempenho no mbito das empresas pesquisadas. Este trabalho avalia o desempenho das mdias e pequenas empresas (PME) de construo civil que utilizam critrios Mello, de medio e sistemas de indicadores em relao quelas que no utilizam, confrontando os resultados obtidos nas Amorim e dimenses: finanas, recursos humanos, mercado e produo. A pesquisa realizada demonstrou que as empresas que Moreira utilizam critrios de medio apresentam melhores resultados Identificou-se que a Novartis adota diferentes modelos de estrutura para diferentes tipos de atividades de P&D, com destaque para a pesquisa bsica e para a pesquisa clinica. A pesquisa clnica uma das partes mais crticas para o desenvolvimento de novos produtos farmacuticos. Na Novartis, ela realizada em 42 pases, incluindo o Brasil, com Sobral e uma estrutura fortemente comandada pela administrao central. A operao padronizada por protocolos a serem Sbragia seguidos pelos investigadores e garantidos pelos departamentos locais de pesquisa clnica. Assim, a coordenao fica totalmente independente entre os pases e diretamente dependente da coordenao central do estudo clnico. Este estudo realizado mostra as vantagens e desvantagens que esto sendo obtidas com este modelo e seus fatores condicionantes para o caso brasileiro. O estudo conclui com sugestes para futuros estudos sobre o tema. A pesquisa revelou um conjunto de fatores-chave que podem ser agrupados em sete temas: estratgia, sistema de informaes, pessoas, lideranas e gesto, comunicao, processos, cultura organizacional. Demonstrou tambm que Lima e muitos dos fatores-chave identificados foram cuidadosamente trabalhados pela empresa estudada, tendo contribudo Ponte para o sucesso do processo de implementao do seu modelo de medio do desempenho organizacional ocorrido no perodo de 2001 a 2003. De uma forma global, pode-se constatar a implantao de um processo de manuteno centrada em confiabilidade, com Costa, base no Modelo de Sistemas Gerenciais. Como ferramenta, dentro deste processo, utiliza-se a tecnologia da Peixoto e informao, para possibilitar a avaliao de desempenho desta atividade, assim como a gerao de informaes para a Dias tomada de deciso quanto aos rumos do sistema gerencial em questo. Os indicadores definidos incluem os ndices Classe Mundial, recomendados para a manuteno.

2009

2008

2007

2006

2006

Quadro 2 Estudos precedentes sobre indicadores financeiros e no-financeiros

3 METODOLOGIA Esta pesquisa pode ser classificada quanto ao seu objetivo como descritiva - visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relao entre variveis. Quanto abordagem, ela qualitativa e os procedimentos tcnicos adotados se enquadram no tipo denominado de documental (SILVA; MENEZES, 2001).

O universo da pesquisa constitudo por 25 empresas listadas pela Revista poca Negcios edio do ms de novembro de 2010, como sendo as mais inovadoras do Brasil no ano de 2010. Esta edio do prmio, promovido pela Revista poca Negcios, contou com a parceria da empresa de consultoria A. T. Kearney, que responsvel no mundo pelo prmio Best Innovator. Ele justificado pelo fato de que essas empresas promovem o investimento constante em pesquisa e desenvolvimento, tecnologia de ponta e gesto diferenciada de pessoas. Para selecionar as 25 empresas que compem a lista de mais inovadoras do Brasil/Best Innovator, a A. T. Keaney submeteu as 120 empresas inscritas um questionrio contendo 48 indagaes com pesos diferentes. Das 70 que concluram as respostas, 25 foram selecionadas e receberam visitas tcnicas da equipe da consultoria para a comparao e complemento das informaes. Foram analisados os pilares da inovao: estratgia para inovao; organizao e cultura; processo de inovao; estrutura e suporte a inovao; sustentabilidade e resultado para inovao. O levantamento dos dados para esta pesquisa ocorreu atravs de consultas aos relatrios anuais de administrao disponibilizados em meio eletrnico, publicados pelas empresas objetos desse estudo no perodo de 2009. Foi instrumento utilizado um roteiro estruturado para coleta de dados e analise dos relatrios em planilha MS Excel. Do universo inicial, 13 empresas foram excludas por no apresentarem relatrios anuais, restando 12 empresas. So elas: Avaya, XP Investimentos, GVT, Chemtech, Cristria, C.E.S.A.R., CI&T, Daiichi Sankyo, Engeset, JFL, Leucotron, Prati-Donaduzzi e Predicta. Para aplicao da tcnica definiu-se o relatrio de administrao como a unidade de coleta de dados; a sentena foi definida como unidade de anlise para codificar e quantificar os indicadores de desempenho em duas categorias: financeiro e no-financeiro em. Utilizouse a freqncia de categorias que mostrou a importncia de uma unidade de registro medida que aumentou a sua divulgao. As categorias foram formadas primeiramente com base nos sete critrios de desempenho propostos por Sink e Tuttle (1993), constantes no referencial terico: eficcia, eficincia, qualidade, qualidade de vida, inovao, produtividade e lucratividade. Alm das categorias citadas anteriormente, buscou-se estabelecer outra categorizao quanto natureza da divulgao, conforme Nossa (2002): 1) Descritiva, quando somente descreve de forma qualitativa os sete critrios de desempenho; 2) Quantitativa nofinanceira, quando a informao quantitativa apresentada se refere a indicadores nofinanceiros; 3) Quantitativa financeira, quando a informao apresentada de forma financeira e 4) Quantitativa financeira e no-financeira, quando os indicadores envolvem dados financeiros e no-financeiros ao mesmo tempo. A tcnica de anlise de contedo aplicada neste estudo iniciou-se de forma qualitativa, por meio da leitura e interpretao dos textos e posteriormente incluiu-se uma abordagem quantitativa, a partir da codificao e contagem da freqncia de cada categoria observada. 4 ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 Caracterizao dos Sujeitos da Pesquisa A empresa Ticket pertence ao ncleo Accor Services, sendo considerado lder mundial em servios. Est presente em 40 pases, possui mais de 6.000 funcionrios e cerca de 33 milhes de usurios. No Brasil, a empresa se estabeleceu no ano de 1976 seu faturamento no ano de 2009 foi de R$ 7 bilhes. Segundo a Revista poca Negcios (2010) a Ticket se caracteriza por investir no desenvolvimento e na capacitao de seus empregados, incentiva a gerao espontnea de idias, por meio de um portal corporativo, e tm processos estruturados de inovao, como reunies mensais do comit de desenvolvimento dos negcios. A IBM (International Business Machine) foi fundada em 1911, tornando-se lder no processo de tecnologia, est presente em 170 pases e continua a inovar seu negcio para os

segmentos de maior valor computacional empresarial. Seu faturamento em 2009 chegou a US$ 96 bilhes. A multinacional especializada em solues de tecnologia da informao criou diversas ferramentas de colaborao para estimular a criatividade e a pesquisa dentro da companhia. Elas permitem a participao dos 420 mil funcionrios em todo o mundo. Os resultados no Brasil j podem ser vistos: em trs anos, 30 patentes foram registradas, numero bastante superior as trs descobertas registradas nos 90 anos da IBM no Brasil. O Banco Bradesco S.A. fundando em 1943 em Marlia/SP, uma companhia aberta de direito privado que, opera na forma de Banco Mltiplo. Em 2009 o banco possua 85.548 funcionrios e 37.476 pontos de atendimento em todo o territrio nacional, alm das agncias de Nova York, Cayman, Nassau e Bahamas, alm de sete subsidirias internacionais na Argentina, Luxemburgo, Nova York, Londres, Tquio, Cayman e Hong Kong. Conforme a Revista poca Negcios (2010), o banco foi pioneiro na criao de vrios servios utilizados atualmente por todo o sistema financeiro, como carto de credito e internet banking. Alm disso, criou reas para estudar tendncias e desenvolver produtos e processos e agora investe em biometria e outras tecnologias de ponta. O faturamento do Bradesco em 2009 foi de R$ 256 bilhes, segundo dados do relatrio de administrao. A Brasilata, fabricante de embalagens metlicas fundada em 1955 em So Paulo e atualmente com outras duas unidades Estrela/RS e Rio Verde/GO, possui 910 funcionrios. Criou um processo formal, chamado simplificao, que gerou intensa participao dos funcionrios na gerao de novas idias para melhorar produtos, processos e condies gerais de trabalho. No ano de 2009 seu faturamento foi de R$ 400 milhes, conforme consta no respectivo relatrio de gesto. As Centrais Eltricas do Norte (Eletronorte) uma sociedade annima de economia mista e subsidiria das Centrais Eltricas Brasileiras S.A. (Eletrobrs). uma concessionria de servio pblico de energia eltrica. Criada em 1972 atravs da Lei 5.824, possui sua sede no Distrito Federal, tem instalaes no Acre, Amap, Amazonas, Maranho, Mato Grosso, Par, Rondnia, Roraima e Tocantins. A empresa conta na sua fora de trabalho com 3.701 funcionrios e seu faturamento em 2009 foi de R$ 4,2 bilhes. A distribuidora de energia na regio Norte e em alguns estados do Nordeste montou uma estrutura para fomentar processos inovadores, feita em trs etapas: planejamento, gerao de idias e gesto da inovao. Os autores das propostas de maior destaque so premiados. Em trs edies, foram distribudos R$ 410 mil em prmios aos funcionrios, segundo a Revista poca Negcios (2010). A Whirlpool Latin America, pertence ao grupo Whirlpool Coporation, maior fabricante mundial de eletrodomsticos, sendo responsvel pelas marcas Brastemp e Consul no Brasil. Operando desde 1945 no Brasil, possui sede em So Paulo e unidades em Pernambuco, Santa Catarina, Amazonas, alm de escritrios em pases como Argentina, Chile, Colmbia, Equador, Guatemala, Peru e Porto Rico. No Brasil a empresa tem cerca de 14 mil funcionrios e obteve em 2009 faturamento de US$ 17 bilhes. De acordo com a Revista poca Negcios (2010) a fabricante de eletrodomsticos investe anualmente R$ 100 milhes em pesquisa, desenvolvimento e inovao, busca jovens talentos nas reas de design e inovao em 36 universidades e a quarta empresa em numero de patentes requeridas no Brasil. A concessionria de distribuio de energia eltrica Ampla, tem sua sede no Rio de Janeiro, tendo sido privatizada no ano de 1996, tornando-se com isso parte integrante da holding Endesa, configurando-se como sociedade annima. Possui em seu quadro cerca de 7.612 funcionrios e teve um faturamento no ano de 2009 de cerca de R$ 4,2 bilhes. A empresa possui o programa Inova, no qual concede aos funcionrios, que apresentarem a idia mais rentvel e que agregue maior valor ao cliente, uma premiao em dinheiro R$ 300,00 pela idia, R$ 1.000,00 pela execuo do projeto-piloto e 10% do retorno econmico do

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projeto quando executado em campo, limitando-se a R$ 10.000,00 por projeto. Conforme a Revista poca Negcios (2010) a empresa foi pioneira ao adotar a telemetria para leitura do consumo de energia; ou seja, a leitura feita a distncia por meio de um chip e com isso a empresa conseguiu inibir os furtos de energia eltrica. A BrasilPrev Seguros e Previdncia S.A. considerada uma das maiores empresas de previdncia privada do Brasil. Fundada em 1993, uma sociedade annima de capital fechado, atuando na rea de previdncia privada aberta para pessoas fsicas e jurdicas. Possui sede em So Paulo (SP) e dispe de equipe de 783 funcionrios. No ano de 2009 a empresa teve um faturamento bruto de R$ 6,2 bilhes, segundo relatrio de gesto de 2009. A Even Construtora e Incorporadora tem sua origem em 2002 com a fuso entre a Terepins & Kalili e ABC Investimentos, possui sede em So Paulo (SP) e unidades no Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Atua h mais de 35 anos no mercado imobilirio, e se consolidou como a segunda maior construtora do Brasil. No ano de 2009 a Even chegou a 1.213 funcionrios e obteve faturamento de aproximadamente R$ 1,2 bilho. A empresa se destaca no segmento da construo civil pela gesto dos resduos, pela busca de inovao em sistemas e materiais, pela utilizao de materiais de baixo impacto ambiental e pela reduo do uso de madeiras no canteiro de obras, segundo a Revista poca Negcios (2010). O Laboratrio Sabin o maior laboratrio de anlises clnicas do Centro-Oeste. Fundado em 1998, tem sede no Distrito Federal e 60 unidades espalhadas pelo DF, Gois e Bahia, possui cerca de 845 funcionrios e teve em 2009 faturamento de R$ 37 milhes. A Lanxess uma empresa qumica de atuao mundial, fundada em 1909, est presente em 23 pases com aproximadamente 14.300 funcionrios. No Brasil, desde a dcada de 50, a empresa tem hoje cerca de 900 funcionrios alocados nas cidades de So Paulo, Porto Feliz (interior de So Paulo), So Leopoldo (RS), um escritrio em Recife (PE) e plantas da LANXESS Elastmeros em Duque de Caxias (RJ), Cabo de Santo Agostinho (PE) e Triunfo (RS). No ano de 2009 a Lanxess teve um faturamento consolidado de $ 5 bilhes. A Serasa Experian, parte do grupo Experian, o maior bureau de crdito do mundo fora dos Estados Unidos, detendo o maior banco de dados da Amrica Latina sobre consumidores, empresas e grupos econmicos. Em 2009, o grupo Experian teve faturamento de US$ 3,9 milhes, possuindo na unidade da Amrica Latina 2.328 funcionrios. Conforme a Revista poca Negcios (2010) a empresa se destaca pelo planejamento estratgico participativo, no qual os funcionrios em nvel operacional se renem em fruns para discutir os rumos da empresa e propor idias para conduzir a empresa nos prximos perodos. 4.2 Freqncia da Evidenciao dos Sete Critrios de Desempenho de Sink e Tuttle A anlise dos dados dividiu-se em dois momentos, primeiramente buscou-se identificar a freqncia com que so citados os sete critrios de desempenho propostos por Sink e Tuttle (Tabela 1). Com base nessas informaes, em um segundo momento (Tabela 2), fez-se a classificao dos indicadores de desempenho quanto sua natureza. Em vista disso, os totais das freqncias para uma mesma empresa no vo necessariamente ser os mesmos. Ao cruzarem-se as informaes obtidas foi possvel notar que algumas empresas citam qualidade e inovao, por exemplo, com bastante freqncia, mas isso no significou que existam indicadores de desempenho na mesma proporo. Como o exemplo da Brasilata, que citou em seu relatrio anual 21 vezes um dos sete critrios de desempenho de Sink e Tuttle, mas utiliza somente 4 indicadores de desempenho, sendo 3 financeiros e 1 descritivo. As empresas analisadas apresentaram em seus relatrios de gesto 816 sentenas contendo um dos sete critrios de desempenho de Sink e Tutle (Tabela 1). Inovao foi o mais citado com 205 incidncias (25%) e o menos citado foi eficcia com 44(5%).

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Dentre as empresas analisadas, a que mais evidenciou em seu relatrio os sete critrios de desempenho de Sink e Tuttle foi a Lanxess, com 124 incidncias (15% do total geral). O menos utilizado pela empresa foi o item Qualidade de vida (4 ou 15% das incidncias) e o mais citado Inovao (38 ou 31%). Por outro lado, a empresa que menos utilizou as categorias foi a Sabin, 12 no total (1%), sendo que Lucratividade e produtividade no apareceram em nenhuma sentena e Qualidade aparece 5 vezes (42% das incidncias).
EMPRESAS LANXESS AMPLA IBM ELETRONO RTE WHIRLPOO L TICKET SERASA BRASILPRE V BRADESCO EVEN BRASILATA SABIN TOTAL INOVAQUALIEFICILUCRATI- PRODUTIQUALIEFIC- TOTAL O DADE NCIA VIDADE VIDADE DADE CIA 38 31% 19 15% 25 20% 19 15% 8 6% 4 3% 11 9% 124 20 18% 38 35% 20 18% 12 11% 5 5% 14 13% 1 1% 110 14 14% 9 9% 17 17% 35 34% 21 20% 0 0% 7 7% 103 16 50 7 21 7 6 15 9 2 205 16% 51% 10% 36% 16% 15% 39% 43% 17% 25% 17 9 6 4 14 21 8 9 5 159 17% 9% 9% 7% 33% 54% 21% 43% 42% 19% 27 18 10 18 5 4 9 1 1 155 27% 18% 14% 31% 12% 10% 24% 5% 8% 19% 5 5 24 16 7 3 3 1 0 130 5% 5% 35% 27% 16% 8% 8% 5% 0% 16% 7 11 4 0 2 2 0 0 0 60 7% 11% 6% 0% 5% 5% 0% 0% 0% 7% 22 3 9 0 4 3 2 1 1 63 22% 3% 13% 0% 6 2 9 0 6% 2% 13% 0% 9% 0% 3% 0% 25% 5% 100 98 69 59 43 39 38 21 12 816 15% 13% 13% 12% 12% 8% 7% 5% 5% 5% 3% 1% 100%

9% 4 8% 0 5% 1 5% 0 8% 3 8% 44

Tabela 1 Frequncia das categorias de indicadores

Quanto s categorias analisadas, Eficcia destaca-se com menor freqncia nos relatrios de gesto, aparecendo 44 vezes. A eficcia est relacionada com o fazer as coisas de forma certa. Segundo Hexsel e Henking (2003), a eficcia deveria estar diretamente relacionada com a eficincia operacional. No entanto, eficincia citada 155 vezes, mostrando um ponto a ser avaliado, ou seja, eventual relao entre as duas categorias. Quando so analisados os itens mais citados, Inovao desponta, sendo evidenciado 205 vezes. Nota-se aqui, conforme apresentado pela literatura (Schumpeter 1961), que as empresas buscam a inovao como um diferenciador, para se manterem competitivas no ambiente no qual esto inseridas. 4.3 Evidenciao dos Indicadores de Desempenho Quanto a Sua Natureza Outro aspecto observado nesse estudo, como demonstrado na Tabela 2, diz respeito a natureza dos indicadores divulgados nos relatrios de gesto. Estas informaes podem caracterstica financeira, no-financeira, financeira e no-financeira e descritiva.
EMPRESAS TICKET LANXESS IBM AMPLA SERASA ELETRONORTE BRADESCO WHIRLPOOL EVEN SABIN BRASILPREV BRASILATA TOTAL FINANCEIRO 95 57 13 7 14 15 15 7 4 0 5 3 235 44% 44% 11% 7% 20% 24% 35% 17% 19% 0% 38% 75% 28% NOFINANCEIRO 72 33% 37 28% 59 50% 68 70% 37 52% 29 46% 16 37% 3 7% 12 57% 13 68% 7 54% 0 0% 42% 353 FINANCEIRO E NOFINANCEIRO 33 15% 17 13% 40 34% 8 8% 17 24% 12 19% 3 7% 22 54% 2 10% 2 11% 0 0% 0 0% 19% 156 DESCRITIVO 15 19 6 14 3 7 9 9 3 4 1 1 91 7% 15% 5% 14% 4% 11% 21% 22% 14% 21% 8% 25% 11% TOTAL 215 130 118 97 71 63 43 41 21 19 13 4 835 26% 16% 14% 12% 9% 8% 5% 5% 3% 2% 2% 0% 100%

Tabela 2 Evidenciao de indicadores de desempenho quanto sua natureza

A pesquisa demonstra uma maior utilizao de Indicadores financeiros e Indicadores no-financeiros, no entanto Indicadores integrados (financeiros e no-financeiros), como props Sampaio (2002) em seu estudo, ainda no uma prtica, assim como a utilizao de Indicadores descritivos. Ao analisarem-se os resultados obtidos, possvel identificar que 42% dos indicadores

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evidenciados nos relatrios de gesto so de natureza No-financeira e 28% so de natureza Financeira. Observou-se ainda que a empresa que mais utiliza Indicadores no-financeiros a Ticket com 72 incidncias (33% do seu total). Por outro lado, tambm a empresa que mais utiliza Indicadores financeiros para analisar o desempenho da gesto (95 ou 44% do seu total). A empresa Ampla se destaca por utilizar mais Indicadores no-financeiros (68 ou 70% de seu total) em relao aos Indicadores financeiros (7 no total). A IBM tambm se destaca, pois apresenta maior incidncia de Indicadores no-financeiros do que Financeiros (59 e 13 ou 50% e 11% respectivamente). Outra anlise a ser apresentada refere-se s empresas que menos utilizam indicadores de desempenho. A Sabin, por exemplo, no apresenta nenhum Indicador financeiro no seu relatrio anual e a Brasilprev no apresenta Indicadores financeiros e No-financeiros conjugados para a mensurao e anlise de sua gesto. Nota-se que grande parte das empresas utiliza indicadores de desempenho combinados. Como afirmam Kaplan e Norton (1992), nenhum indicador isolado ser capaz de prover uma clara representao do desempenho de uma organizao, nem poder tocar todas as reas relevantes ao mesmo tempo. Isso refora a importncia de utilizar em conjunto indicadores de naturezas diferentes, financeira, no-financeira, financeira e no-financeira e descritiva. 4.4 Anlise Crtica A avaliao do desempenho, enquanto metodologia de diagnstico e a anlise de desempenho individual ou coletivo das pessoas que compem a organizao, deve levar em considerao, segundo Sink e Tuttle (1993), sete critrios de desempenho: inovao, qualidade, eficincia, eficcia, produtividade, lucratividade e qualidade de vida. O primeiro propsito do estudo foi identificar a freqncia com que os critrios so apresentados nos relatrios de gesto das organizaes consideradas mais inovadoras do Brasil, conforme Revista poca Negcios de setembro de 2010. Percebe-se que Inovao, Qualidade e Eficincia so frequentemente utilizados para demonstrar os resultados obtidos pelas empresas, reafirmando o que Cardoso e Mendona Neto (2010) apresentaram em seu estudo. Para os autores as empresas inovadoras medem e acompanham seu resultado mediante sistemas de acompanhamento estratgico de seu desempenho, destacando-se as dimenses inovao, qualidade, eficincia e lucratividade. No entanto produtividade, Eficcia e Qualidade de vida so apresentadas, mas no de forma freqente, mostrando restries das empresas em demonstrar tais dimenses em seus relatrios. Reafirma-se, por outro lado, o estudo feito por Vasconcelos (2001), que desde os estudos de Maslow, a busca pela qualidade de vida no trabalho configura-se como um desafio do Sculo XXI. Os funcionrios passam, muitas vezes, mais tempo na empresa do que em famlia, o que evidencia a necessidade de construir um ambiente de trabalho mais aprazvel e saudvel possvel. Como conseqncia da falta de cuidado com esses aspectos, produtividade e eficcia podem ser prejudicadas, influenciando os resultados da empresa, podendo levar a custos com retrabalho, absentesmo e rotatividade de pessoal, por exemplo. No que diz respeito natureza dos indicadores de desempenho utilizados pelas organizaes em seus relatrios anuais, por estarem diretamente ligadas ao processo de promoo e inovao tecnolgica, destaca-se a utilizao de Indicadores no-financeiros e Indicadores financeiros de desempenho. Isto se alinha com o que Kaplan e Norton (1992) e Holanda, Cavalcante e Carvalho (2009) afirmam em seus estudos que as empresas esto cada vez mais combinando indicadores para o seu processo de tomada de deciso. Indicadores isolados tendem a no demonstrar a realidade, mas quando combinados com outros de

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natureza diferente podem trazer informaes com maior acurcia para seus gestores. 5 CONSIDERAES FINAIS Os relatrios anuais das organizaes vm se tornando cada vez mais fontes de informaes, trazendo evidencias sobre o processo de gesto, planejamento e, principalmente, sobre os resultados obtidos. Divulgar o desempenho das organizaes em relatrios anuais ou relatrios de sustentabilidade permite que as partes interessadas (stakeholders) possam obter informaes sobre como esto os resultados econmicos da empresa, o que est sendo planejado e quais as polticas para a manuteno e aumento dos resultados econmicos. As empresas tm divulgado seus indicadores de desempenho, sejam de natureza financeira ou no-financeira, como fontes que colaboram para demonstrar como os resultados econmico-financeiros esto sendo obtidos pelas empresas. Nesse sentido Sink e Tuttle (1993) propuseram sete critrios que precisam ser observados para que as empresas tenham xito ao estabelecer seus procedimentos de anlise de desempenho, so eles, eficincia, eficcia, qualidade, qualidade de vida, produtividade, inovao e lucratividade. Considerando a anlise da freqncia das categorias dos critrios de analise de desempenho, pode-se constatar 816 sentenas com informaes contendo um dos sete critrios de desempenho proposto por Sink e Tuttle, nos relatrios anuais das organizaes analisadas. Dentre estes, Inovao apresentou maior freqncia (25%), seguida de Qualidade e Eficincia (19%) cada. Na seqncia Lucratividade (16%), Qualidade de Vida (8%), Produtividade (7%) e por ltimo com menor freqncia tem-se Eficcia (5%). Quando observada a divulgao de indicadores de desempenho, foram utilizados pelas organizaes 835 indicadores de desempenho diferentes, sendo que quantitativos nofinanceiros apresentaram maior incidncia (42%). Eles so seguidos de indicadores quantitativos financeiros (28%), quantitativos financeiros e no-financeiros (19%) e, com menor incidncia, indicadores descritivos (11%). A evidenciao de indicadores financeiros e no-financeiros reflete uma preocupao das empresas em adotar critrios para a anlise de desempenho, de forma a conduzir a gesto com base em indicadores que transcendem o aspecto unicamente financeiro, tendo em vista as limitaes que esses indicadores apresentam, conforma afirmam Kaplan e Norton (1992). No se pode deixar de ressaltar que os indicadores no-financeiros corroboram com as informaes financeiras, servindo de base para justificar os resultados obtidos e proporcionando aos gestores e principalmente aos stakeholders parmetros para uma boa compreenso e gesto da organizao. Finalmente, dadas as evidncias obtidas no estudo, pode-se considerar que a divulgao de critrios de desempenho em relatrios anuais das empresas inseridas em ambiente de inovao tecnolgica participantes do estudo, considerando o framework proposto por Sink e Tuttle, ainda incipiente. Como estrutura de anlise, o modelo de Sink e Tuttle auxilia na categorizao e, conseqente, entendimento dos indicadores divulgados pelas empresas, por meio de seus relatrios de administrao. Percebe-se que, embora haja uma razovel divulgao de indicadores de desempenho no financeiros, ainda h empresas que o fazem em pequena monta. Considerando o recorte amostral utilizado, seria esperado que houvesse um maior uso de indicadores no-financeiros, uma vez que se trata de empresas com carter inovador. O processo de inovao demanda prazos muitas vezes longos para dar resultados econmicos, razo pela qual usar indicadores no-financeiros til na gesto dessas organizaes. Como recomendao para estudos futuros, duas sugestes: analisar a relao entre a

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divulgao de indicadores das diversas categorias e o resultado econmico das organizaes e a relao entre a divulgao dos primeiros e indicadores globais de inovao, tais como nmero de patentes obtidas. REFERENCIAS AACKER, D. A. Administrao estratgica de mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001. ANJOS, F. A; REIS, H. R; SORATTO, A. N. Gesto por processos nas organizaes e sua interao com o meio ambiente. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo. Out. 2002. ATKINSON, A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S. E YOUNG, S. M. Contabilidade Gerencial. So Paulo: Atlas, 2008. BALDO, F., RABELO, R. J. e VALLEJOS, R. V. A framework for selecting performance indicators for virtual organization partners search and selection. International Journal of Production Research. V.47, n.17, p. 4737-4755, set. 2009. BANKER, R. R. S. The rise of non-financial measures. In: XXIII Enanpad. September, 1999. BOM FIM, R. M; SOUZA FILHO, H. M; SILVA, A. L. Anlise do desenvolvimento e implementao de sistemas de avaliao de desempenho em estabelecimento de frutas, legumes e verduras em uma rede varejista do Brasil. In: Simpsio de Administrao de Produo, Logstica e Operaes internacionais. Fevereiro, 2003. CARDOSO, R. L; MENDONA NETO, O. R. As entidades de P&D e os sistemas de acompanhamento estratgico: uma anlise das metodologias utilizadas. Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao, v.7, n.1, p.121-140, 2010. COLAZZIOL, E; SOUZA, M. A; KRONBAUER, C. Custos da Qualidade: Obrigatoriedade de Mensurao nos Sistemas da Qualidade Certificados com Base nas Normas ISO. ABCustos - Vol. IV n 1 - jan/abr. 2009. CORDEIRO, J. U. B. Reflexes sobre a Gesto da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporaes do conceito por meio de novas ferramentas de gesto? Revista FAE, v. 7, n. 1. P. 19-33. Jan/jun, 2004. COSTA, D. B; FORMOSO, C. T; LANTELME, E. M. V. Critrios para desenvolvimento de sistemas de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos estratgicos de empresas da construo civil. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, outubro, 2002. COSTA, H. L. A; PEIXOTO, J. A. A; DIAS, L. M. M. Medir e avaliar desempenho no processo de gesto da manuteno industrial: um estudo de caso. XXVI ENEGEP. Out. 2006. DUTRA, A; ENSSLIN, S. R. Avaliao do desempenho de rgos pblicos: proposta de um estudo de caso. X Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Santiago, Chile, 18 - 21 Out. 2005. FEDATO, G. A. L.; CARVALHO, H. C; SORNBERGER, G. P. Sistema de avaliao de desempenho para a melhoria: uma proposta para uma clnica mdica e diagnstico em sade. In: XVI Congresso Brasileiro de Custos. Nov. 2009. GASSENFERTH, W; MACHADO, M. A. S. Comparando a abrangncia do Balanced Scorecard com os modelos do TQC e PNQ. ENGEVISTA, v. 9, n. 1, p. 35-34, junho 2007. GRANDO, S. C; GODOY, L. P; WACHHOLZ, L. C. Implementao de sistemas de medio de desempenho baseados em indicadores da qualidade. XVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 1998.

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