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Faculdade Cenecista de Capivari - Curso de Administrao

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI FACECAP

CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO

Benefcios como parte de incentivo a remunerao nas Organizaes

FABIANA MARIA ASSALIN FERNANDA BROSSI ARANHA

Capivari SP 2010
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FABIANA MARIA ASSALIN FERNANDA BROSSI ARANHA

Benefcios como parte de incentivo a Remunerao nas Organizaes

Trabalho de concluso de curso apresentado banca examinadora do curso de graduao da Faculdade Cenecista de Capivari como requisito parcial para a obteno do titulo de Bacharel em Administrao de Empresas, sob a orientao do Prof. Marcelo Mader de Melo.

Capivari SP 2010
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ASSALIN, Fabiana Maria. ARANHA, Fernanda Brossi. Benefcios como parte de incentivo a remunerao nas Organizaes. Projeto de Pesquisa de Monografia de Concluso de Curso. Curso de Graduao em Administrao. Faculdade Cenecista de Capivari CNEC. 73 pginas, 2010.

Resumo
Esto muito claras as mudanas de incentivo ao funcionrio que vem ocorrendo nas empresas nos ltimos tempos. A dificuldade em manter os funcionrios motivados vem fazendo com que as empresas estudem e encontrem meios de motivao e assim atribuam benefcios a eles. Existem vrios tipos de benefcios, os quais so bastante flexveis e alguns interferem no meio social. Essa pesquisa procura mostrar os benefcios propostos na literatura, os que existem atualmente e a importncia da motivao dos funcionar rios. Isso tudo com a finalidade de que a empresa estude e selecione o melhor a ela e aos seus funcionrios. Palavras Chaves: 1. Aposentadoria 2. Benefcios Legais. 3.Beneficios Flexveis. 4. Tipos de Benefcios.

Sumrio
Introduo ..05 Captulo I.......................................................................................................................................07 1.1 Caracterizao do Problema......................................................................................................07 7

1.2 Apresentao e Justificativa......................................................................................................08 1.3 Relevncia do Trabalho.............................................................................................................09 1.4 Objetivos do Estudo..................................................................................................................09 1.5 Estrutura do Trabalho................................................................................................................10 1.6 Metodologia..............................................................................................................................10 Captulo II......................................................................................................................................11 2.1 Os Benefcios............................................................................................................................11 2.2 Tipos de Benefcios...................................................................................................................13 2.3 Planos de Benefcios.................................................................................................................16 2.4 Vantagens para as organizaes com planos de benefcios........................................................18 2.5 Benefcios Sociais nas empresas................................................................................................18 Captulo III.....................................................................................................................................21 3.1 Remunerao Varivel..21 3.2 Stock Options. 21 3.3 EVA Economic value added (valor econmico agregado).23 3.4 PLR (programa de participao nos lucros ou resultados)..24 3.5 Benefcios Flexveis..25 3.6 Benefcio Tradicional Versus Benefcio Flexvel.26 3.7 Implantao de Benefcios Flexveis...27 3.8 Recursos Humanos e Benefcios Flexveis28 3.9 Processo de Implantao de Benefcios Flexveis.28 3.10 Horrio Flexvel29 Captulo IV......................... 30 4.1 Benefcios Legais..................30 8

4.2 Encargos Sociais e Trabalhistas...........31 4.3 Encargos Sociais..................31 4.4Encargos Trabalhistas..........36 4.5 Benefcios do Trabalhador com Previdncia Social.....................................................40 4.5.1 Aposentadoria por idade............................................................................................40 4.5.2 Aposentadoria por Invalidez......................................................................................40 4.5.3 Aposentadoria por tempo de contribuio.................................................................41 4.5.4 Aposentadoria de professor..42 4.5.5 Aposentadoria especial.............................................................................................42 4.5.6 Auxlio Doena......................................................................................................43 4.5.7 Auxlio Recluso.......................................................................................................44 4.5.8 Penso Por Morte......................................................................................................44 4.5.9 Salrio Maternidade..................................................................................................45 4.5.10 Salrio Famlia......................................................................................................47 4.6 Benefcio Assistencial..................................................................................................48 4.6.1 Amparo Assistencial ao Idoso e ao Deficiente.........................................................48 4.6.2 Reabilitao Profissional...........................................................................................48 4.7 Demais Benefcios.......................................................................................................49 4.7.1 Plano de Sade.........................................................................................................50 4.7.2 Educao..................................................................................................................50 4.7.3 Previdncia Privada..................................................................................................50 4.8 Caixa Beneficente.......................................................................................................52 4.8.1 Introduo ao sistema de Caixa Beneficente..........................................................52 4.8.2 Procedimentos de Administrao em Benefcios Sociais........................................53 4.9 Participao nos Lucros e Resultados PLR............................................................55 Captulo V...................................................................................................................59 5.1 Teoria de Maslow x rea de Benefcios....................................................................59 Captulo VI.................................................................................................................71 6.1 Consideraes Finais.................................................................................................71 Bibliografia............

Introduo
Em termos legais benefcios podem constituir em um diferencial a mais para o empregado, que passa a vislumbrar um ganho pelo seu maior esforo. Um ganho maior proporcionar a melhoria da qualidade de vida das pessoas e seus familiares, que passam a ter mais poder aquisitivo e, com isso, satisfazer suas necessidades bsicas e requintadas. Tornam-se legais devido a sua incluso na legislao e tambm as conquistas que os sindicatos vm obtendo nas convenes coletivas. Segundo Chiavenato (1999) benefcios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionrios. Segundo Coopers e Lybrand (1997), As empresas que pretendem serem competitivas no futuro tero de promover o aprendizado, tanto no nvel das pessoas quanto no nvel da organizao. Alm disso, preciso sustentar a mudana com sistemas mais modernos de recompensa. Os programas de benefcios reconhecem e procuram atender a essas necessidades e so bons para as organizaes. As empresas cada vez mais, esto notando que o dinheiro utilizado com benefcios pode ser considerado investimento e no gasto, visto que no possvel avaliar o quanto vale (em moeda) para a empresa um bom profissional, nem o quanto a empresa pode perder se ele migrar para outra organizao que lhe oferea melhores condies. No podendo esquecer que benefcios so bons, pois os impostos atribudos s organizaes so licitamente deduzidos de suas obrigaes tributrias. O grande avano dos planos de benefcios ocorreu durante a II Guerra Mundial. As necessidades da guerra criaram sria escassez de trabalhadores. Uma vez que os aumentos salariais eram controlados pelo governo federal, os empregadores e os sindicatos descobriram novas formas de atrair e manter os empregados. As organizaes ofereciam vantagens que no eram controladas pelo governo. Se o governo no permitia salrios mais altos, ento os empregadores ofereciam outras coisas, como pagamento de assistncia mdica e do seguro de vida. Hoje os planos de benefcios esto intimamente relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da organizao. As origens e o crescimento acelerado dos planos de benefcios devem-se aos seguintes fatores: a) exigncias dos empregados quanto aos benefcios; b) exigncias dos sindicatos e das negociaes coletivas; c) legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; d) competio entre as organizaes na disputa pelos recursos humanos disponveis, seja para atra-los ou para mant-los; 10

e) controles salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salrios elevados, seja no caso da regulamentao de ndices oficiais de reajustamento salarial por dissdio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de preos dos produtos ou servios fornecidos pelas organizaes; f) altos impostos atribudos s organizaes e aos empregados: ambos passaram a localizar e a explorar meios lcitos de fazer dedues de suas obrigaes tributrias. Como descreve Maximiano (2000) o reconhecimento e auto-estima so importantes para qualquer pessoa. necessidades

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Captulo I Apresentao do Trabalho

1.1 Caracterizao do Problema


A valorizao do ser humano dentro das organizaes uma forma de melhoria das condies de trabalho que est advindo como uma resposta necessidades de mudanas de prticas como pagamento por funo atravs de um salrio fixo. Segundo Chiavenato (2002), a gesto de RH envolve seis processos bsicos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas\. Nesses processos esto envolvidas as seguintes atividades: Recrutamento, Seleo, Planejamento de RH, Desenho e Anlise de Cargos, Avaliao de Desempenho, Remunerao, Benefcios, Higiene/Segurana, Relaes Sindicais, Treinamento e Desenvolvimento de pessoas e organizao. atravs desses processos que se consegue sustentar a organizao dos recursos mais importantes para se alcanar a excelncia nos negcios. Todas essas atividades esto intimamente interligadas. Diante dessas mudanas ocorridas ao longo do tempo, a atividade de Recursos Humanos ocupou a posio estratgica dentro da organizao, ou seja, est agregando valor aos negcios. Para isso o RH deve oxigenar a empresa com talentos, sendo responsveis por desenvolver o potencial humano e gerar a competncia necessria para o crescimento das organizaes. Isso inclui manter a fora de trabalho qualificada, motivada e comprometida. com os objetivos propostos, estabelecendo o relacionamento entre os seres humanos e a organizao. Entre as facilidades e vantagens da rea de benefcios que podem ser oferecidas pela organizao esto: assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, pagamento de tempo no trabalhado. A remunerao varivel pode ser exemplificada por benefcios como aluguel, automvel, bolsa de estudo, creche, mas pode ser observada atravs de pesquisa, nos seus aspectos financeiros e que so acostados por Wood (1999) como alternativas para tornar factvel a remunerao varivel. O nico problema do mau aproveitamento deste recurso ocorre principalmente em empresas de pequeno porte, que na maioria das vezes so conduzidas por administraes familiares que se negam a fazer alteraes em sua cultura a menos que a lei obrigue. Alm deste agravante algumas tambm no possuem setor de Recursos Humanos e nem um profissional especializado em Gesto de Pessoas. A empresa que se adaptar aos novos modelos de Gesto de

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Pessoas no correr o risco de ficar parada no tempo e tendo despesas desnecessrias, como: rotatividade, processos legais, entre outros.
A Remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo seu trabalho e dedicao, mas tornar sua vida mais fcil e agradvel. Uma das maneiras de facilitar a vida dos funcionrios oferecer-lhes benefcios e servios que, no sendo proporcionados pela organizao, teriam de ser comprados no mercado com o salrio recebido. Os benefcios e servios aos funcionrios so formas indiretas da compensao total. O salrio pago em relao ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensa que as organizaes oferecem ao seu pessoal (CHIAVENATO, 1999).

Alm disto, pode-se cobrar dos funcionrios uma pequena taxa que diminui os custos e fazem com que os funcionrios vejam os benefcios como eles realmente so e no como uma obrigao da empresa. Assim, as organizaes podem reter os bons funcionrios e reduzir a rotatividade, avaliar os propsitos, custos e valores que so apresentados na elaborao de projetos.

1.2 Apresentao e Justificativa


Este trabalho se prope abordar os benefcios onde a histria recente est relacionada com a conscientizao da responsabilidade social da empresa. As origens e o crescimento acelerado dos planos de servios e benefcios sociais devem-se aos seguintes fatores: Nova atitude do empregado quanto aos benefcios sociais; Exigncias dos sindicatos; Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; Competio entre as empresas na disputa pelos recursos humanos disponveis, seja para atra-los ou para mant-los; Controles Salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salrios elevados, seja no caso da regulamentao de ndices oficiais de reajustamento salarial por dissdio ou acordo sindical, seja no caso de controles indiretamente efetuados nos reajustes de preos dos produtos e servios; Altos impostos atribudos s empresas; estas passaram a localizar e a explorar meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias.

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Em muitas empresas brasileiras, o aparecimento dos planos de servios e benefcios foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada geralmente pela preocupao de reter mo-de-obra e baixar a rotao de pessoal. Esta preocupao, embora muito mais nas empresas cujas atividades se desenvolvem em condies rudes e adversas e onde se torna crtica a definio de incentivos monetrios e no monetrios para fixar o pessoal, logo se espalharam as demais empresas. Hoje, os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem em atividades da empresa voltadas para a preservao das condies fsicas e mentais dos seus empregados. Alm da sade, as atitudes dos empregados so os principais objetivos desses planos (CHIAVENATO, 1999).

Em empresas de pequeno porte percebe-se que os funcionrios ficam desmotivados frequentemente, mas no podemos dizer que benefcios resolveriam completamente o problemas e sim ajudariam na busca da soluo. Muita coisa precisa ser revista, como cuidados com o departamento de Recursos Humanos. Os projetos visariam, neste sentido, levar os proprietrios a enxergarem as vantagens de uma implantao, uma vez que os funcionrios, na maioria dos casos, no reclamam diretamente aos responsveis.

1.3 Relevncia do Trabalho


A definio deste estudo teve base tanto a relevncia do tema como o interesse acadmico cientfico. A escolha deste tema teve grande influncia pelo diferencial que traz as organizaes independentes do seu porte, pois proporciona um elevado desempenho nos resultados.

1.4 Objetivos do Estudo


Identificar atravs de reviso bibliogrfica como um plano de benefcios atende as necessidades dos funcionrios, no deixando de lado os proprietrios. Identificar as principais questes discutidas pelos autores do assunto abordado. Tambm avaliar os recursos que proporcionar melhores condies fsicas, psicolgicas e qualidade de trabalho, resultando em investimento para as empresas.

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1.5 Estrutura do Trabalho


Este trabalho est organizado da forma que no Capitulo I foram apontados os problemas e a apresentao e justificativas para o estudo dos mesmos. Os prximos captulos falam sobre os programas de incentivo que j existem, a diferena entre eles e onde so aplicados, assim como os benefcios existentes suas diferenas e direitos e deveres do trabalhador e da empresa. Capitulo VI mostra a metodologia utilizada no trabalho e o Capitulo VII a concluso obtida atravs dele.

1.6 Metodologia
A metodologia utilizada foi uma pesquisa exploratria sobre um levantamento bibliogrfico, seguindo a literatura de Chiavenato (2002) As informaes que foram analisadas foram retiradas de: Carvalho (2000) e de rgos pblicos como o FGTS. Busca-se atravs da metodologia, identificar, comparar e analisar em forma de direitos e deveres os tipos de benefcios que j existem, mostrando o que h de bom e ruim parar o contribuinte para o governo e para as empresas envolvidas.

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Captulo II Reviso da Bibliografia 2.1 Os Benefcios


Os benefcios atingem dois objetivos: o da organizao e o das pessoas. Os objetivos das organizaes so estar competitivas no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida dos empregados, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pessoal e o absentesmo, facilitar a atrao e manuteno dos recursos humanos e aumentar produtividade em geral. Para as pessoas os benefcios atingem principalmente o atendimento de suas necessidades intrnsecas e extrnsecas. Necessidades intrnsecas so as endgenas, que nascem e florescem no interior do indivduo e so, em geral, de carter psicolgico. Por exemplo: necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., e podem ser supridas pela organizao graas s polticas sociais, valores culturais, prticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, no momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas. Necessidades extrnsecas so as exgenas, que tm origem no mundo externo do indivduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfao de fatores fsicos. Por exemplo: incentivos financeiros, servios, seguros etc. Essas necessidades so satisfeitas pelas empresas por meio de pacotes (conjunto de benefcios), que, somados ao salrio percebido pelo empregado, formam concretamente a sua remunerao. Os benefcios do um grande suporte para que as pessoas consigam satisfazer tambm segundo Chiavenato (2002) os fatores insatisfacientes (ambientais ou higinicos), bem como fatores satisfacientes (motivacionais ou intrnsecos) descritos por Goleman. Segundo o Ministrio do Trabalho Benefcio para o Trabalhador significa: Melhoria de suas condies nutricionais e de qualidade de vida; Aumento de sua capacidade fsica; Aumento de resistncia fadiga; Aumento de resistncia a doenas; Reduo de riscos de acidentes de trabalho. 16

Para Empresas: Aumento de produtividade; Maior integrao entre trabalhador e empresa; Reduo do absentesmo (atrasos e faltas); Reduo da rotatividade; Iseno de encargos sociais sobre o valor da alimentao fornecida; Incentivo fiscal (deduo de at quatro por cento no imposto de renda devido).

Para o Governo Reduo de despesas e investimentos na rea da sade; Crescimento da atividade econmica; Bem-estar social.

Segundo Chiavenato (1999) Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pela organizao, a ttulo de pagamento adicional dos salrios totalidade ou parte de seus funcionrios. De acordo com Marras (2003) denominan-se Benefcios o conjunto e programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado Os Benefcios surgiram com a preocupao de reter o pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente onde as condies eram adversas. Hoje, eles so discutidos por diversos aspectos quanto aos seus propsitos. Existe uma dificuldade muito grande em classificar os benefcios sociais e segundo Chiavenato apresenta trs:

A. Quanto sua exigibilidade legal: - Legais Legislao trabalhistas ou previdenciria e conveno coletiva entre sindicatos. Ex: frias, 13 salrio, salrio-familia... - Espontnesos No so exigidos por lei. Ex: refeies, emprstimos...

B. Quanto sua natureza: 17

- Monetrios Concedidos em dinheiro, geralmente na folha de pagamento e que germa encargos sociais. Ex: frias, 13 salrio... - No Monetrios: Servios, vantagens ou facilidades. Ex: transporte, refeitrio, clube...

C. Quanto aos seus objetivos: - Assistenciais Prover aos funiconrios e suas famlias de certas condies em caso de emprevistos ou emergncias. Ex: Assistncia mdica,odontolgicas,financeiras,creches... - Recreativos Proporcionam condies fsicas e psicolgicas de repouso,diverso,recreao,higiene mental ou lazer. Ex: clube, msica ambiente, passeios...

2.2

Tipos de Benefcios
Os benefcios oferecidos pelas empresas podem ser subdivididos, segundo

Marras (2003, p.139) em:

Benefcios Compulsrios so aqueles que a empresa concede ais seus empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de trabalho, como: complemento auxilio doena, 13 Salrio, Salrio-Famlia, Salrio-Maternidade, Frias remuneradas, Repouso Semanal Remunerado, Auxlio-Doena, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono de 1/3 sobre as frias, Adicional Periculosidade etc.

Benefcios Espontneos so aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade prpria, onde geralmente o objetivo atender s necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remunerao atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais.

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Conforme quadro 1 abaixo, Marras (2003), demonstram os seguintes benefcios espontneos mais encontrados no mercado:

Quadro 1. Benficos Espontneos Tipo de Benefcio Restaurante Seguro de vida Assistncia Mdica Festa para Empregados Transporte Cesta Bsica Seguro de Acidentes Pessoais Veculo Designado Clube para Empregados Pagamento de Quilometragem Assistncia Odontolgica Fonte: Marras, 2003. % de incidncia na amostra 100 100 100 75 70 60 60 58 58 55 50

Para Chiavenato (1999), existem objetivos nos planos de benefcios, classificados em: Individuais: Benefcios procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando vida pessoal e familiar, e de trabalho mais tranqila e produtiva (Chiavenato, 1999, p.275). Econmicos: Elemento de atrao e reteno de pessoal que reduzem a fadiga fsica e psicolgica, melhora a qualidades de vida. Sociais: Procuram preencher deficincias, lacunas ou carncias da previdncia social, da educao, e outros servios prestados pelo governo. Neste contexto surge a necessidade das empresas elaborarem um desenho do pacote de benefcios, o que de forma geral, cada uma elabora o seu. Algumas elaboram o desenho de forma que atenda todos os funcionrios igualmente, sem diferenciaes. Outras preferem classificar os funcionrios por nveis e oferecer planos de acordo com carter elitista. Ento a empresa estabelece objetivos e estratgias de benefcios que podem ser de pacificao no caso de atender o desejo dos funcionrios, de comparativa de benefcios quando proporcionam programas similares aos programas existentes no mercado ou de 19

benefcios mnimos quando so atendidos apenas os exigidos por lei e espontneos de menor custo. Depois disto ela envolve todos os participantes e sindicatos, comunicam os benefcios para todos compreenderem o plano utilizando os meios de comunicao para faz-lo (boletins, relatrios. etc) e por fim monitoram os custos onde comeam a acompanhar o processo e avaliar o desempenho e os custos.

A tendncia aponta para uma evoluo no sentido da satisfao das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realizao. Para tanto as organizaes precisam preparar-se para atender a essa futura demanda (CHIAVENATO, 1999, p. 276).

Os benefcios levam em conta dois critrios importantes. O primeiro o princpio do retorno do investimento que ... significa que todo benefcio deve trazer alguma contribuio organizao, no sentido de compensa-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno (Chiavenato, 1999, p.276). Os exemplos que ele cita so: aumento da produtividade, elevao da moral, melhoria da qualidade e reteno de talentos. O segundo o princpio da mtua responsabilidade onde o custo dos benefcios deve ser compartilhado entre a organizao e os funcionrios beneficiados. A mtua responsabilidade caracterstica das pessoas que colaboram entre si para promover um propsito de interesse comum (Chiavenato, 1999, p.276). Alguns pacotes so pagos totalmente pela empresa ( pagamento das horas no trabalhadas), e outros so rateados (refeies e transporte) e outros, ainda, pagos pelos funcionrios ( seguro de vida em grupo ou convnio com farmcias e supermercados). Muitas vezes os funcionrios no reconhecem os custos dos benefcios, mas eles ocupam lugar de destaque no oramento de despesas da organizao. Em alguns casos existe uma pequena compensao dos custos, pois proporcionam dedues de impostos.

Muitas empresas esto comunicando os custos dos benefcios para seus funcionrios como forma de conscientiza-los da sua importncia e do volume de dinheiro aplicado. Outras organizaes criam equipes de trabalho para avaliar o desempenho dos benefcios, controlar seus custos e melhorar continuamente sua qualidade e adequao (CHIAVENATO, 1999, p.279).

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2.3

Planos de Benefcios
Os planos de benefcios concedidos pelas organizaes brasileiras podem ser

classificados de conformidade com os grupos hierrquicos da estrutura organizacional. Ou seja, comum verificar que cada nvel da pirmide organizacional (estratgico, ttico e operacional) h um tipo de plano de benefcios diferenciado. Algumas empresas comeam a implantar planos de benefcios flexveis em que o empregado pode optar, dentro de critrios determinados pela empresa, por quais benefcios quer receber e em que valores-teto. Assim, alguns colaboradores por vezes, quando so admitidos possuem outro Plano de Assistncia Mdica (privado) e fazem a opo de no querer o Plano oferecido para a empresa. Para esses colaboradores, eles poderiam requerer a parte de contribuio da empresa no Plano ofertado, por exemplo, para melhorar a cesta de alimentao. Sempre que a empresa implanta uma poltica de benefcios devem se preocupar com a natureza jurdica desse fornecimento. A legislao trabalhista considera salrio utilidade as vantagens fornecidas ao empregado e que configurem uma economia de seus gastos quando tais vantagens no so fornecidas como ferramentas ou instrumentos de seu trabalho. H ainda que se analisar e evitar a configurao de prejuzo ao empregado dos benefcios atuais.

Tendncia atual salrio utilidade Acompanhando uma tendncia que se iniciou na jurisprudncia, a legislao trabalhista foi alterada com uma nova redao do artigo 458 da CLT, excluindo do rol de vantagens que possam configurar salrio utilidade alguns benefcios:

I - vesturios, equipamentos e outros acessrios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestao do servio; II - educao, em estabelecimento de ensino prprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrcula, mensalidade, anuidade, livros e material didtico; III - transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou no por transporte pblico; IV - assistncia mdica, hospitalar e odontolgica, prestada diretamente ou mediante segurosade; V - seguros de vida e de acidentes pessoais; 21

VI - previdncia privada;

Assim, qualquer que seja a forma de fornecimento desses benefcios, havendo ou no co-participao do empregado, desde que efetuada a opo escrita pela participao nos benefcios e autorizados expressamente por eles os descontos em folha, os benefcios acima no configuram salrio utilidade (art 458, 2 CLT). H, no entanto, outros benefcios que so considerados como salrio utilidade pelo mesmo artigo 458 da CLT em seu caput: (...) compreendem-se no salrio, para todos os efeitos legais, a alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por fora do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado. A alimentao, no entanto, para as empresas inseridas no PAT Programa de Alimentao do Trabalhador no tm natureza salarial, conforme artigo 6o. Do Dec n 05, de 14 de janeiro de 1991. Assim, desde que a empresa esteja inserida no PAT ao fornecer alimentao (seja valerefeio, seja cesta bsica, seja alimentao em refeitrio), e fornea como demais benefcios os previstos no pargrafo 2o. Do artigo 458 da CLT, os riscos de configurao de salrio utilidade so muito remotos. Existem tambm alguns benefcios que poderamos chamar de especiais, o executivo pode ter direito a receber pacote idntico ao oferecido ao pessoal gerencial (grupo ttico, do meio da pirmide), que poderia estar composto entre outros, dos seguinte itens:

Plano especial de assistncia mdica; Seguro de acidentes pessoais; Refeitrio e menus especiais; Estacionamento reservados; Horrios flexveis.

Ao pessoal operacional, as empresas oferecem um plano bsico de benefcios: Refeitrio ou ticket-refeio subsidiados; Plano Standard de assistncia mdica; Seguro de vida em grupo; Transporte subsidiado; Cesta bsica.

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2.4

Vantagens para as organizaes com planos de benefcios

As vantagens podem ser diretas ou indiretas conforme abaixo: Maior capacidade de atrao de bons profissionais; Maior capacidade de manuteno de bons profissionais; Maior competitividade; Maior comprometimento dos funcionrios; Maior controle sobre os funcionrios; Maior produtividade e mo de obra mais saudvel; Menor absentesmo; Menor presso sobre os salrios; Menor rotatividade de pessoal; Melhor clima organizacional; Melhor imagem perante a comunidade; Melhor ndice de qualidade; Reduo de solicitaes de adiantamentos.

2.5

Benefcios Sociais nas empresas

0 salrio pago em relao ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensaes que as organizaes costumam oferecer aos seus empregados. A remunerao geralmente feita de muitas outras formas alm do pagamento em salrio: uma considervel parte da remunerao total constituda de benefcios sociais e de servios sociais. Um dos custos de maior relevncia e importncia para as organizaes representado pela remunerao -direta ou indireta -dos seus empregados, em todos os nveis hierrquicos. A remunerao direta - isto , o salrio - dentro dessa abordagem, proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remunerao indireta - isto , os servios e benefcios sociais - geralmente comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado.

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Quadro 2. Vantagens de um plano de benefcios sociais e seus objetivos Para a organizao Eleva a moral dos empregados Reduz a rotatividade e o absentismo Eleva a lealdade do empregado face empresa Aumenta o bem-estar do empregado Facilita o recrutamento e a reteno do pessoal Aumenta a produtividade e diminui e diminui o custo unitrio de trabalho Demonstra as diretrizes e os propsitos da empresa para com os empregados Reduz distrbios e queixas Promove relaes pblicas com a comunidade Fonte: Centro Paula Souza (2010) Para o empregado Oferece convenincias no avaliveis em dinheiro Oferece assistncia disponvel na soluo de problemas pessoais Aumenta a satisfao no trabalho

Contribui para o desenvolvimento pessoal e bemestar individual Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados Reduz sentimentos de insegurana Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social Oferece compensao extra Melhora as relaes com a empresa

Segundo Chiavenato (1999, p.276) os principais princpios para a concesso de benefcios so: Princpio do retorno do investimento: No se deve empreender voluntariamente nenhum benefcio ao empregado, a menos que haja, como retorno para a organizao, um rendimento em termos de produtividade e moral por parte dos empregados. Princpio da mtua responsabilidade: Os custos dos benefcios devem ser compartilhados entre as organizaes e os empregados beneficiados ou, pelo menos, a concesso de um benefcio deve repousar na solidariedade das partes envolvidas.

A concesso de benefcios deve: Satisfazer a alguma necessidade real; Confinar-se a atividades em que o grupo mais eficiente que o indivduo; Estender-se sobre a mais ampla base possvel de pessoas; Evitar conotaes de paternalismo benevolente; 24

Repousar em financiamento slido e garantido.

Principais quesitos a serem considerados:

Ser vantajoso, a longo tempo, para empresa e empregado; Ser aplicvel em base econmico financeiras defensveis; Ser planejado e custeado entre a empresa e empregados, no que se refere o tempo, dinheiro, tarefas e especialmente administrao dos servios.

3.1 Remunerao Varivel

Funcionrios motivados so sinnimos de maior produtividade, novas idias e, portanto, mais crescimento e lucro para a empresa. Altos salrios e benefcios, porm, no bastam para manter a motivao dos profissionais. Para estimular a paixo pelo trabalho, os departamentos de Recursos Humanos das grandes empresas estimulam desafios, projetam planos de carreira, investem em comunicao interna e capacitam gestores. Existem quatro tipos de remunerao varivel que esto sendo muito utilizadas atualmente, estas formas esto presentes em diversos artigos sobre remunerao. Estas formas de remunerao so: Stock options (programa de compra de aes); EVA (valor econmico agregado); PLR (programa de participao nos lucros ou resultados) e benefcios flexveis, sero mais bem analisados a seguir.

3.2 Stock Options


So programas de incentivo de longo prazo, aponta Hansen (2003), que permitem aos funcionrios comprar aes da companhia onde trabalham por um preo abaixo do mercado. Se dentro de alguns anos tudo der certo, a empresa crescer e ganhar valor, esse pacote de aes poder transformar-se na to sonhada independncia financeira. Os programas de stock options esto longe de ser uma novidade no Brasil. Eles chegaram aqui na dcada de 70, na carona dos programas de remunerao adotados pelas multinacionais norte-americanas. No incio, foi um privilgio oferecido apenas a poucos executivos do primeirssimo escalo das empresas. Agora esses programas esto se popularizando cada vez mais. 25

As stock options so, acima de tudo, aponta Tomlinson (2001), uma arma poderosa das organizaes para reter profissionais fundamentais para os seus negcios. Geralmente h uma carncia mnima para o funcionrio poder exercer o seu direito de compra e venda das aes. Esse perodo chamado de "vesting", ciclos que normalmente vo de trs a cinco anos. Se por algum motivo o executivo deixar a empresa nesse perodo, ele perde o direito s aes. No atoa que no universo corporativo as stock options ganharam o sugestivo nome de algemas de ouro. H uma infinidade de variaes de planos de stock options no mercado, que so adotados pelas empresas de acordo com o seu perfil e o dos funcionrios e de acordo com o setor em que atuam. Isso faz com que no haja unanimidade nem mesmo entre as consultorias na hora de definir cada modelo. De uma forma geral, no entanto, os planos podem ser divididos em quatro modelos bsicos:

A- Stock options A empresa concede ao funcionrio o direito s aes com preo definido e prazo determinado de carncia (vesting) para a compra.

B- Restricted stocks Nesse caso, normalmente no h compra de aes por parte do funcionrio. A empresa d um pacote de aes, mas estabelece algumas restries ao uso. A mais comum a permanncia do profissional por um determinado nmero de anos na organizao. Algumas companhias estabelecem tambm uma valorizao mnima acumulada no preo da ao. Se a pessoa deixar a empresa ou se as aes no alcanarem a valorizao prevista, adeus bolada. Como se trata de uma doao, as aes pertencem de fato ao funcionrio.

C- Phantom stocks As empresas que adotam esse plano normalmente so as de capital fechado ou aberto que no querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionrio no tem direito posse das aes. A companhia define a cota qual ele tem direito, mas no a entrega. Depois do perodo de vesting, ela paga ao profissional o equivalente sua valorizao. Esse modelo tambm conhecido como SAR, sigla em ingls para Direito sobre Valorizao de Aes.

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D- Planos de desempenho So aqueles cuja premiao vinculada a um indicador de desempenho financeiro ou econmico da empresa. Esses programas podem utilizar aes ou ser baseados em unidades de valor da empresa criadas especificamente para esse fim. O objetivo dos pacotes oferecidos a toda a equipe, ao contrrio dos assinados pelos altos executivos, motivar os funcionrios a buscar o melhor resultado e dividir com eles parte do sucesso da empresa.

3.3 EVA - Economic value added (valor econmico agregado)


A idia de beneficio residual apareceu na literatura da teoria contbil nas

primeiras dcadas deste sculo, se definia como a diferena entre a utilidade operacional e o custo de capital. Uma noo do EVA foi primeiramente mencionada por Alfred Marshall (1980) em sua obra Capital, the principles of economics, o valor econmico agregado (EVA) est sendo considerado o principal direcionamento do mercado globalizado, o EVA revela se os gestores esto sendo eficazes. A companhia americana Stern Stewart & Co. Desenvolveu uma metodologia sobre este tema e patenteou este produto denominado de EVA como uma marca registrada, mas um conceito geral baseado na teoria financeira e econmica de muitos anos. O EVA tambm chamado de EP (economic profit) lucro econmico ou utilidade econmica, terminao usada por outra firma consultora, MC Kinsey & Co. , outros termos so utilizados por outras consultoras, ainda que no tendo as mesmas caractersticas do EVA originalmente patenteadas pela Stern Stewart & Co. Pela metodologia do EVA, supe-se que o sucesso da organizao esta relacionado diretamente com a gerao de valor econmico, que se calcula subtraindo-se os resultados operacionais dos custos financeiros e dos ativos utilizados na gerao desta receita. a diferena entre a rentabilidade dos ativos da organizao e o custo do financiamento ou do capital requerido para gerar o resultado. O EVA uma medida de atuao, parte de uma cultura de gerencia de valor, que uma forma utilizada para que todos que tomam decises em uma organizao se coloquem em posio que permitam delinear estratgias e objetivos encaminhados fundamentalmente criao de valor. Por tanto, esta medida leva em considerao a produtividade de todos os fatores utilizados para desenvolver a atividade empresarial. Pelo EVA, o custo do capital considerado a cada passo. Um exemplo: o sistema de metas que a maioria das empresas usa

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pode fazer com que o funcionrio, faltando pouco tempo para fech-las e ganhar o bnus, acerte um negcio significativo, mas com prazo de pagamento muito longo. A meta est cumprida, mas a vantagem est com a varejista, que foi financiado. A deciso que focaliza a gerao de valor levaria o executivo a refletir sobre o que seria mais vantajoso. Ou seja, valor econmico agregado se fundamenta em que os recursos empregados por uma empresa devam produzir uma rentabilidade superior a seu custo, pois no sendo assim, ser melhor para a organizao investir seu capital em outra atividade, conforme destacado por Ittner e Lacker (1998) e Shinder e Macdowell (1999).

3.4 PLR (programa de participao nos lucros ou resultados)


A participao nos resultados muitas vezes confundida com a participao nos lucros, combinando um sistema de recompensa ou bnus com a prtica do gerenciamento participativo e vinculando o valor do bnus ao cumprimento de determinadas metas previamente discutidas e aceitas pela administrao e empregados. Assim, sustentam Davis e Newstrom (1992) e Flannery (1997), so estabelecidas frmulas para a mensurao de desempenho, buscando converter os resultados obtidos pelos empregados, nos referidos valores de prmios. Na remunerao por resultados, os indicadores de desempenho previamente estabelecidos, devem ser totalmente conhecidos e controlados pelos empregados. Desta forma, os empregados assumiro mais riscos e responsabilidade pela empresa, aponta Garrido (1999) e Flannery et al.(1997). Rosa (2000) sustenta que as metas no contemplam apenas indicadores de lucro ou financeiros, mas tambm indicadores de qualidade, market share, reduo de custos, prazo de entrega do produto vendido, reclamaes de clientes, etc. A grande vantagem do programa que ele autofinancivel: O PPR programa de participao nos resultados) no garante os ganhos, baseado em resultados, assim, todos participam do projeto. Programas dessa natureza estimulam as pessoas a se esforarem para obter melhores resultados, que so, ento, compartilhados. O PPR (programa de participao nos resultados) surgiu em decorrncia da legislao brasileira, que livra as empresas do recolhimento de encargos sobre os valores pagos por esses programas. Ou seja, essa abertura permite que a organizao conceda mais benefcios com menos nus. grande a tendncia de as empresas adotarem o PPR (programa de participao nos resultados) como forma de remunerao varivel porque ele estimula a produtividade e 28

implica menos gastos com encargos para as empresas. O PPR (programa de participao nos resultados) muito mais abrangente e democrtico que os antigos programas de bnus, que s contemplavam executivos. A participao nos lucros um sistema de remunerao varivel que distribui aos empregados uma parte dos lucros obtidos pelos negcios, logo aps o fechamento do ano fiscal, ou em data previamente combinada, argumenta Davis & Newstrom (1992). Wood & Picarelli (1999) sustenta que, a participao nos lucros difere da participao nos resultados, por no utilizar frmulas ligando os indicadores de desempenho aos respectivos prmios e tambm pelo fato do premio ser distribudo de acordo com os relutados gerais da empresa e no de metas especficas.

3.5 Benefcios Flexveis


Pesquisa realizada por Hansen (2003) nos EUA, identifica que os benefcios

flexveis esto ganhando popularidade dentre os empregados americanos. No pacote de benefcios de uma empresa um bom plano de sade, com cobertura completa certamente no seduzir um jovem profissional na faixa dos 20 anos. J, para um executivo acima dos 40 anos isso pode ser determinante na hora de analisar uma proposta de trabalho. Para atender essa diversidade de perfis dentro de uma organizao e criar uma poltica eficiente de captar e reter talentos. Especialistas prevem que o sistema de benefcios flexveis, prtica amplamente utilizada nos EUA, venha a crescer no Brasil nos prximos anos. Isso significa que os profissionais tero liberdade para escolher o que querem receber da companhia numa espcie de cardpio com diversas opes. Por terem pouco conhecimento sobre benefcios flexveis s empresas tendem a achar que a administrao do programa complicada, o que acaba criando uma barreira para a implementao. No entanto, a principal dificuldade para implantao do programa est relacionada a custo. Como o processo de escolha antiseletivo, o programa de benefcios flexveis pode trazer, num primeiro momento, um impacto financeiro que a maioria das empresas no pode assumir. Um dos complicadores, por exemplo, o cuidado que a empresa deve tomar em fazer com que o valor dos diversos pacotes seja igual para funcionrios do mesmo nvel hierrquico. Os aspectos legais acabam refletindo na administrao fazendo com que a maioria das empresas no pense na idia em curto prazo. Um dos fatores fundamentais para viabilizar a implantao do benefcio flexvel ter uma boa negociao com os provedores, ou seja, as empresas que possuem os produtos e 29

servios que sero includos nos pacotes. Por isso, benefcios bsicos na rea de sade, seguro de vida e previdncia normalmente so itens para todos. Segundo Marras (2003, p.138) os planos flexveis de benefcios, adotados mais recentemente por organizaes de pases desenvolvidos, so aqueles em que os empregados tm a opo de escolher entre os funcionrios disponveis aqueles que acham mais interessantes. Benefcios flexveis oferecidos em adio, complementao ou suplementao aos benefcios gerais. Cada empregado seleciona aqueles benefcios que caibam na sua cota, que sejam mais adequados s suas necessidades incluindo: Assistncia Mdica; Auxlio Creche; Auxlio Doena Complementar; Emprstimo de Emergncia; Seguro de Vida; Transporte Fretado; Vale Refeio; Previdncia Privada e Compra de Produtos da prpria empresa. Uma pesquisa realizada pela Mercer Human Resource Consulting em 2002, onde participaram 189 empresas nacionais e internacionais, com um universo pesquisado de 585.000 empregados, obteve como resultados que: apenas 3% das empresas adotam um programa formal de benefcios flexveis, mas 25% das empresas participantes informaram j ter realizado algum estudo a respeito, embora incipiente no Brasil, o tema desperta grande interesse; prover benefcios mais adequados s necessidades pessoais de cada empregado e atrair e reter pessoal qualificado, forma as principais motivaes mencionadas pelas empresas que implantaram o programa e por aqueles que pretendem implement-lo no futuro; as preocupaes principais foram os riscos de mudanas na tributao desses benefcios, controle administrativo e desenvolvimento de sistemas complexos e dentre as empresas participantes da pesquisa, reportou-se o interesse em participar de grupos de discusso sobre o tema Benefcios Flexveis ou receber informaes adicionais. A pesquisa da Mercer (2002), ainda identificou que, dentre as empresas que utilizam o programa: Assistncia mdica, seguro de vida, assistncia odontolgica e vale refeio so os benefcios mais freqentes oferecidos pelos programas; em 60% das empresas, todos os empregados so elegveis; 80% das empresas administram o programa com as ferramentas internas disponveis e 20% desenvolveram ou compraram uma ferramenta prpria para esta administrao e em 60% das empresas, o veiculo financeiro utilizado foi prpria empresa e 40% esto utilizando a entidade de previdncia como veiculo.

3.6 Benefcio Tradicional Versus Benefcio Flexvel

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O Benefcio Tradicional oferece assistncia mdica, odontolgica, seguro de vida,etc. So definidos como: Para o mercado: prtico; Para a empresa: estabilizao por nvel ou grade; padronizao; custos compartilhados. O Benefcio Flexvel promove benefcios adequados aos empregado, por ele quem escolhe de acordo com suas necessidades, sendo importante atrativo no recrutamento de pessoas. So definidos como: Para o mercado: alinhamento em relao aos custos; Para a empresa: inovao quanto forma de concesso.

Diferenas entre as duas abordagens so:

Tradicional: poucas opes, quem toma as decises so os empregadores, menor custo, pequena ligao com remunerao total, difcil mudana.

Flexvel: existe escolha, a deciso tomada pelo empregado, muitas opes, maior custos, adaptabilidade fcil, maior ligao com remunerao total.

3.7 Implantao de Benefcios Flexveis


Como os benefcios so direcionados aos funcionrios e suas famlias, as empresas assumiram a responsabilidade de suprir esta necessidade buscando o alinhamento da fora humana com os objetivos da empresa. Este um grande desafio para os profissionais de recursos humanos, onde para muitas empresas a mudana de benefcios radical, pois estas so hierrquicas e oferece um plano flexvel a todos, inaceitvel. Mas a escolha de um plano, feita pelo empregado, nem sempre baseada na hierarquia ou faixa salarial, mas sim nas suas necessidades. Dar aos empregados a oportunidade de alterar seus benefcios de acordo com as mudanas que acontecem em suas vidas, um fator muito importante ( Boog e Boog, 2002, p.404). Quando o empregado escolhe seu benefcio ele sente-se independente, motivado e inovado, e isso para a empresa altamente desejvel, onde se torna uma ferramenta para atrao e reteno de talentos. A diferena de valor para um empregado analisada atravs dos benefcios de sua empresa com outra. Um programa de benefcios

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flexveis permite ao empregado mudar a escolha de benefcios ao longo do tempo, medida que muda sua necessidade de certos benefcios (Boog e Boog, 2002, p.403).

3.8 Recursos Humanos e Benefcios Flexveis


Dentro do R H o benefcio flexvel parte importante da estratgia que integram todos os componentes de remunerao.

Em primeiro lugar precisamos avaliar o contexto genrico de gerenciamento de pessoas que engloba no s benefcios e remunerao, mas tambm a carreira e desenvolvimento, desempenho, competncias, papis posies e comunicao. Todo esse conjunto deve estar integrado no objetivo maior da empresa: a estratgia de negcio, o modelo organizacional, a estratgia maior da empresa (BOOG e BOOG, 2002, p. 404).

3.9 Processo de Implantao de Benefcios Flexveis


Primeiramente identificar claramente a estratgia de negcio do empregador, realizar uma anlise demogrfica dos empregados, descobrir prticas de benefcios competitivas para o nicho de mercado, determinar preferncias e necessidades do empregado. No fim do processo de obteno de informaes, os objetivos do programa flex devem estar claramente definidos e a linha do tempo projetada. Sem um programa efetivo de educao e comunicao, os empregados no entendero o programa e, portanto, no compraro o conceito.
Dentro do processo de desenvolvimento, esto as decises sobre os quais benefcios incluir na estrutura flex, as escolhas dentro de cada categoria de benefcio, as regras do programa inclusive quando os empregados podero fazer as mudanas - e a escolha de seu administrador, interno ou terceirizado. Outras decises a tomar dizem respeito extenso do programa a todos os empregados ou apenas a um grupo-piloto, deixando para expandir-se mais tarde. Um ponto importante confirmar se os benefcios sero igualmente flexibilizados ou se a flexibilizao vai variar em funo de fatores como salrio, senioridade e estrutura familiar. Todas essas informaes devem ser tomadas de acordo com as informaes obtidas no comeo do projeto (BOOG e BOOG, 2002, p.406)

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Todo processo de mudana, uns saem ganhando e outros perdendo. Para que a implantao seja bem sucedida, importante verificar, sobretudo que empregados, eventualmente, sairiam perdendo com ele, alm de identificar qual abordagem ser usada em relao a eles. O empregador deve avaliar todos os riscos potenciais associados com a implantao de um programa flexvel. Dependendo do projeto o risco poder ser tanto neutro quanto maior que na situao atual. Antes de tomar a deciso final, a gerncia precisa decidir se as vantagens potenciais de um programa flex so suficientemente grandes para superar qualquer aumento potencial de risco para a organizao. O projeto apropriado do programa pode reduzir muito a aumento desse tipo de risco. Em relao administrao do programa, atualmente existem ferramentas que reduzem o trabalho operacional do flex, pois so adaptadas s necessidades dos empregadores (Boog e Boog, 2002, p. 408).

3.10 Horrio Flexvel


Quando o assunto motivao e conflito interno a empresa pode resolver diretamente os problemas, mas quando existem preocupaes externas a empresa deve entender que nem sempre possvel conseguir tempo para resolve problemas pessoais. No entanto, algumas empresas j adotam a filosofia de que, em determinados momentos, muito mais vantagem deixar o colaborador resolver seu problema pessoal o mais rpido possvel. Assim ele poder ficar tranqilo e desempenhar sua tarefa com rendimento satisfatrio e o benefcio que permite isto o horrio flexvel. O horrio flexvel reflete diretamente na qualidade de vida das pessoas, pois os profissionais podem resolver problemas pessoais e evitar, com isso, estresse dirio. Todo esse trabalho, de adoo do horrio flexvel, realizado com base na Consolidao das Leis do Trabalho CLT, que exige saber a que horas o colaborador entrou e saiu da empresa, e para isto a empresa pode se utilizar uma ferramenta eletrnica que pode ficar disponvel no site da empresa, pois na prtica existe uma quantidade certa de horas para 33

o trabalho e aquele que no alcanar este limite ter que compensar a horas no trabalhada ou sofrer descontos diretamente no seu salrio. Quem recorre ao horrio flexvel precisa avisar com antecedncia o momento em que estar ou no presente na empresa, para que o andamento dos trabalhos no seja comprometido. Portanto, extremamente importante que todo este processo deva ser acompanhado pela rea de RH da empresa.

4.1 Benefcios Legais


Hoje, alguns benefcios como, frias, 13 salrio, vale-transporte, insalubridade e creche, so benefcios que foram conquistados ao longo de vrios anos pelos brasileiros e que se tornaram obrigatrios pela Legislao Trabalhista. Quando as empresas oferecem benefcios espontneos a exemplo do auxilio alimentao, auxlio moradia, planos de sade ou previdncia privada ela acredita que seja imprescindvel oferecer estes benefcios principalmente aqueles funcionrios de baixa renda, pois no nosso pas existem muitas carncias nas reas de sade, educao e transporte. Para que as empresas comeassem a enxergar os benefcios como uma ferramenta tiveram que mudar a cultura paternalista que existia antes, abandonado a ideia de que os benefcios so apenas uma obrigao legal do empregador, passando-se a encara-los como uma necessidade vital da empresa para atrair e reter os talentos existentes no mercado de trabalho. As organizaes recebem constante presso dos sindicatos, que a cada ano, incluem mais um benefcio nas convenes coletivas. Na atualidade, as pessoas buscam empresas onde possam trabalhar e crescer profissionalmente, oferecendo planos de carreira porque querem ser reconhecidas por seus valores e desempenho. Estes trabalhadores procuram espao para a criatividade e precisam de oportunidades para discutir suas avaliaes. Neste contexto surge a importncia da rea de treinamento, uma vez que dentro dela que o funcionrio desenvolve-se e se prepara para novos desafios. Por diversos motivos, a rea de benefcios da empresa deve estar enfocada no desenvolvimento de programas de preveno do uso de drogas e de lcool, apoio para doenas cardiovasculares e diabetes, programas de ginstica, horrio flexvel, disponibilizao de facilidades para o trabalho virtual, treinamento

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via internet de forma a minimizar os custos advindos da falta de preveno nos planos de sade e incremento da qualidade de vida.

4.2 Encargos Sociais e Trabalhistas


Os segmentos que mais empregam em nosso pas esto limitados a uma legislao que encarece muito o trabalho, enquanto cresce o dficit de empregos formais disponveis. O novo cenrio engloba o aumento considervel das inovaes em tecnologia organizacional e a introduo de novas tecnologias incorporadas em bens, fortemente redutoras do uso do trabalho, que vm diminuindo a competitividade. Neste cenrio o Brasil tem a desvantagem de ser um pas onde os encargos sociais e trabalhistas, agravam fortemente o custo da mo de obra. Um dos maiores problemas o excesso de mo de obra disponvel face oferta de emprego. Este tambm o maior problema scio econmico que o Brasil enfrenta: o da falta de emprego para os brasileiros que necessitam para sua sobrevivncia fsica e desejam, para sua sobrevivncia psquica, ser cidados economicamente ativos. Os custos indiretos do trabalho abrangem os encargos sociais e os encargos trabalhistas.

4.3 Encargos Sociais


So taxas e contribuies pagas pelo empregados para financiamento das polticas que beneficiam de forma indireta o trabalhador. Incluem-se como seguridade e Previdncia Social: INSS ou PSS Plano de Seguridade Social do Servidor Pblico; FGTS, PIS/PASEP; Salrio- educao emprego no setor privado empresarial; Sistema S emprego no setor privado empresarial.

Seguridade e Previdncia Social:

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A Seguridade Social compreende um conjunto de aes de iniciativa dos Poderes Pblicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos sade, previdncia e assistncia social (Dias, 2005). A previdncia social, mediante contribuio, atender, nos termos da lei, a cobertura de eventos de doena, invalidez, morte, includa os resultantes de acidente do trabalho, velhice e recluso, a ajuda manuteno dos dependentes dos segurados de baixa renda, a proteo maternidade, especialmente gestante, a proteo ao trabalhador em situao de desemprego involuntrio e a penso por morte de segurado, homem ou mulher, ao conjugue ou companheiro e dependentes. Segundo as informaes disponveis no site do Ministrio do Trabalho no h encargos previdencirios para as empresas optantes pelo Simples. As empresas optantes pelo Simples tm a taxa de 20% sobre folhe de pagamentos.

FGTS- Fundo de Garantia por Tempo de Servio:


O FGTS foi criado com a inteno de proporcionar recursos que administrados pelos rgos competentes, pudessem ser investidos em planos de habitao para as classes populares e, tambm, com a finalidade de criar um substituto ao antigo regime de estabilidade decenal (CARVALHO, 2000).

constitudo pelos saldos das contas vinculadas e outros recursos a ele incorporados. Para isto, so recolhidos 8% sobre a remunerao paga aos trabalhadores que devem ser aplicados com atualizao monetria e juros, de modo a assegurar a cobertura das obrigaes. Caso o empregado seja dispensado sem justa causa, o empregador deve depositar na conta vinculada do empregado os depsitos referentes ao ms de resciso e ao ms imediatamente anterior. Neste caso tambm tem que depositar 40% do total de todos os depsitos realizados durante o contrato de trabalho. Segundo Carvalho (2000) o trabalhador tambm poder movimentar sua conta vinculada no caso de extino total da empresa, fechamento de seus estabelecimentos, filiais ou agncias, supresso de parte de suas atividades ou, ainda por morte do empregador individual, sempre que destes casos decorrer resciso do contrato de trabalho. Tambm por aposentadoria concedida pela Previdncia Social, falecimento do trabalhador (seus dependentes ou herdeiros recebero), pagamento de prestaes decorrentes do Sistema 36

Financeiro da Habitao, liquidao ou amortizao do saldo de financiamento imobilirio, pagamento (total ou parcial) de aquisio de casa prpria, quando o trabalhador permanecer ininterruptos fora do regime do FGTS e no caso de extino do contrato com prazo determinado e quando houver suspenso do trabalho do trabalhador avulso por no mnimo 90 dias.

PIS/PASEP:
O programa de Integrao Social um fundo composto por depsitos mensais efetuados pelas empresas privadas.E o programa de formao do Patrimnio do Servidor Pblico constitudo pelas contribuies mensais da Unio, dos estados, dos municpios, Distrito Federal, autarquias, sociedades de economia mista e fundaes institudas pela Unio, estados e municpios (CARVALHO, 2000).

Foram unificados em Julho de 1976. De acordo com o livro conhea seus direitos, este fundo destinado ao financiamento do seguro desemprego e ao pagamento de um salrio mnimo anual para aqueles cuja remunerao de at dois salrios mnimos, e finalmente para os saques que podero ser feitos nas condies previstas em lei. Todo trabalhador deve ser cadastrado no PIS uma nica vez, na sua primeira admisso. A empresa deve fazer o cadastramento na Caixa Econmica Federal e na sua falta, nas agncias dos Correios (Carvalho, 2000). De acordo com a Constituio, que altera a Lei Complementar que criou o PIS/PASEP, o empregado poder sacar o total da importncia creditada na sua conta quando se aposentar, na reforma ou transferncia para reserva remunerada (militares), em caos de morte (ser paga aos seus dependentes na forma de legislao especfica, ou na falta desses, aos sucessores do titular, nos termos da lei civil) e em invalidez permanente. A alquota de 0,65% sobre a receita bruta e no cobrado dos optantes pelo Simples.

Abono Salarial:

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Um benefcio Constitucional, no valor de um salrio mnimo. Tm este direito os trabalhadores cadastrados como participantes no PIS que tenham recebido de empregadores contribuintes uma remunerao mensal de at dois salrios mnimos em mdia durante o ano base que estiver sendo considerado, que tenham exercido atividade remunerada durante pelo menos 30 dias no ano base apurado; e tenham tido seus dados corretamente informados na Relao Anual de Informaes Sociais. No tem direito, os empregados urbanos ou rurais vinculados a empregadores que sejam pessoas fsicas, os empregados domsticos e dos diretores sem vnculo empregatcios, mesmo que tenham optado pelo recolhimento do FGTS.
Este benefcio ser pago nas datas previstas pelo calendrio aprovado pelo Conselho Deliberativo do Fundo de Amparo ao Trabalhador e pelo Conselho Diretor do Fundo. E se no ficarem atentos e perderem os prazos ara o recebimento, no podero receber o benefcio no perodo seguinte. (CARVALHO, 2000)

Pagamento de rendimentos: Tem direito ao recebimento de rendimentos, os trabalhadores cadastrados at 04 de outubro de 1988 que possuam saldo de quotas e no tenham direito ao abono salarial (Carvalho, 2000). Estes rendimentos equivalem aos juros de 3% ao ano, mais o Resultado Lquido Adicional que calculado sobre o saldo atualizado das quotas existentes na conta individual do Trabalhador e creditado a cada ano na mesma. A Caixa Econmica Federal ir indicar as datas em que estes funcionrios podero retirar os rendimentos. Saque de Cotas: Ter direito ao saque os trabalhadores cadastrados no PIS at Outubro de 1988 que tenham saldo de contas a receber. A Caixa Econmica Federal deve pagar o valor aps cinco dias que o trabalhador tenha solicitado. Os trabalhadores tambm tero direito por ocasio da aposentadoria, em casos de invalidez permanente, reforma militar ou transferncia para a 38

reserva remunerada, e por fim, se ele ou um de seus dependentes, contrarem cncer ou AIDS. Este saque poder ser feito no caso de falecimento do participante.

COFINS: Porcentagem de 3% que no cobrada dos optantes pelo Simples.

Contribuio Sindical: No cobrada dos optantes pelo Simples e descontada dos empregados anualmente e corresponde a um dia de salrio.

Salrio Educao: So recursos aplicados na manuteno e desenvolvimento do encino fundamental pblico e para a valorizao do magistrio. So recolhidos 2,5% sobre a folha de pagamento (Dias, 2005).

Sistema S: SENAI Lei n 4.408, de 22/01/42. Organizao e administrao de escolas de aprendizagem industrial, estendida s de transporte e comunicaes, cuja contribuio bsica de 1,0% incidente4 sobre o total da remunerao paga pelas empresas do setor industrial aos empregados. SENAC Responsvel pelo financiamento de atividades de organizao e administrao de escolas de aprendizagem comercial. Sua contribuio bsica de 1,5% incidente sobre o total da remunerao paga pelas empresas do setor industrial aos empregados e avulsos que prestem o servio durante o ms. Lei n 8.621/46. SESC Tem aplicao em programas que contribuam para o bem estar social dos empregados e suas famlias, das empresas relacionadas. Corresponde a 1,0% incidente sobre o

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total da remunerao paga pelas empresas comerciais aos empregados e avulsos que lhe prestem servios. Lei n 9.853 de 13 de agosto de 1946. SESI Organizao e administrao de escolas de aprendizagem industrial tambm estendida s reas de transporte e comunicaes. A taxa de 1,5% incidente sobre o total da remunerao paga pelas empresas do setor industrial aos empregados e avulsos que prestem o servio durante o ms de acordo com a lei n 9.403 de 25/06/46.

4.4 Encargos Trabalhistas


So os valores pagos diretamente ao empregado mensalmente ou no final de seu contrato de trabalho que incluem tambm benefcios no expressos em valores. Esto inclusos o dcimo terceiro salrio, adicional de remunerao, adicional de frias, ausncia remunerada, frias, licenas, repousos remunerados e feriado, resciso contratual, salrio famlia ou auxilio pr-escolar, vale transporte ou auxlio transporte, indenizao por tempo de servio e outros benefcios.

Dcimo Terceiro Salrio: Corresponde a um salrio mensal do trabalhador. Este benefcio ser pago em duas parcelas: 1 parcela at o dia 30 de novembro e a 2 parcela at o dia 20 de dezembro. A exceo acontecer se o empregado a recebeu na ocasio das frias.

Adicional de Remunerao: pago as atividades penosas, insalubres e perigosas. Os percentuais variam entre 5% a 40%. Adicional de Periculosidade pago aos funcionrios que trabalham com

habitualidade em locais perigosos e so consideradas atividades perigosas, de acordo com o Ministrio do Trabalho aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem no contato permanente com inflamveis oi explosivos em condies de risco acentuado.

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Adicional de Insalubridade pago ais trabalham com habitualidade em locais

insalubres ou em contato permanente com substncias txicas, radioativas ou com risco de vida.

Frias: Se o empregador no pagar as frias do empregado antes de completar os doze meses que se seguem a data a partir da qual o empregado passa a ter direito as frias quando ele completa um ano de trabalho, o empregador ter que pagar ao empregado o valor da remunerao em dobro no perodo de frias. O trabalhador s ter direito aos 30 dias de frias se ele no tiver cinco faltas no perodo anterior ao das frias. A proporo do desconto nas frias dos dias faltados a seguinte: Faltas de 6 a 14 dias, o empregado ter direito a 24 dias corridos de frias; Faltas de 15 a 23 dias, ele ter direito a 18 dias corridos; E de 24 a 32 faltas, ele s descansar 12 dias. Caso falte mais de 32 vezes o funcionrio perder o direito ao gozo das frias.

Somente em casos excepcionais, as frias podero ser concedidas em dois perodos mais um deles no pode ser inferior a dez dias. Os adicionais por horas extras, horas noturnas, insalubridade e periculosidade so computados no salrio que serve de base para o clculo da remunerao das frias (Conhea seus Direitos, 2000).

Adicional de Frias: O pagamento deve ser feito por ocasio do gozo de frias anuais remuneradas. De acordo com a Constituio Federal, ser concedido o Adicional de Frias ou Abono Constitucional que a complementao correspondente a 1/3 (um tero) do perodo de frias, calculado sobre a remunerao vigente a poca da concesso das mesmas. O funcionrio pode vender dez dias de suas frias. o chamado abono pecunirio e s pode ser pago se ele realmente tirar as frias pois se no houver descanso no pode haver pagamento.

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Ausncia Remunerada: Pode se faltar do servio por um dia sem que haja descontos no pagamento, o funcionrio que doar sangue, comprovado por atestado do banco de sangue ou hospital,por dois dias para tirar ttulo de eleitor, comprovados por declarao da Justia Eleitoral ou com o prprio ttulo e por oito dias corridos em caso de casamento, falecimento de cnjuge, companheiro, pais, madrasta, padrasto, enteados, menor sob guarda ou tutela e irmo. Em todos os casos devem ser comprovados com certides de casamento e bito. O estudante tem direito horrio especial quando comprovada a incompatibilidade entre o horrio escolar e o do expediente, sem prejuzo do exerccio do cargo.

Licenas: As licenas, tambm chamadas de afastamentos, so perodos em que o servidor deixa de exercer atribuies do seu cargo, funo ou emprego, por razes apontadas na lei, podendo perceber ou no perceber seus vencimentos. As principais so: licena paternidade, licena maternidade, licena para tratamento de sade, entre outras.

Repouso Remunerado e Feriado: Todo trabalhador tem direito ao repouso remunerado de no mnimo onze horas consecutivos para descanso entre duas jornadas de trabalho. Trata-se de um descanso semanal de 24 horas consecutivas, devendo coincidir no todo ou em parte com o domingo, exceto quando ocorra motivo de convenincia pblica ou necessidade imperiosa de servio, a critrio da autoridade competente. Tambm deve ser considerado nos feriados civis e religiosos de acordo com a tradio local. Se a empresa for autorizada a funcionar aos domingos, o funcionrio ter direito a uma folga compensatria ou o pagamento daquele dia em dobro. Se a atividade exercida pela empresa requer trabalho aos domingos habitualmente, uma escala de revezamento deve ser organizada para favorecer o repouso aos domingos para todos os empregados.

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Aviso Prvio: Perodo anterior demisso ou perodo de dispensa do empregado. A empresa deve manter reduo das horas dirias ou dar sete dias consecutivos, sem reduo salarial.

Resciso Contratual: A Constituio Federal garante ao trabalhador aviso prvio proporcional ao tempo de servio. No caso dos trabalhadores que recebem salrios mensalmente, o aviso dever ser de no mnimo de 30 dias de antecedncia (Dias,2005). Salrio Famlia ou Auxlio Pr Escolar: um benefcio privendirio concedido aos ervidor para auxiliar nas despesas preescolares de filhos ou dependentes na faixa etria compreendida do nascimento at 7 (sete) anos incompletos.

Vale Transporte ou Auxlio Transporte: Destina-se ao custeio parcial das despesas realizadas com transporte coletivo municipal, intermunicipal ou interestadual, nos deslocamentos dos trabalhadores de suas residncias para os locais de trabalho e vice-versa. Este benefcio antecipado ai trabalhador custeado em 6% pelo mesmo.

Indenizao por tempo de servio: Na demisso o empregado tem direito a receber indenizao pelos anos trabalhados. So eles: 13 salrio proporcional equivalente a 1/12 da remunerao mensal por ms de

trabalho ou frao igual ou superior a 15 dias; Frias vencidas a s frias proporcionais equivalentes a 1/12 da remunerao

mensal por ms de trabalho ou frao igual ou superior a 15 dias. 43

Outros benefcios: so oferecidos ao trabalhador que no so considerados como salrio: Vesturios, equipamentos e outros acessrios fornecidos aos empregados e

utilizados no local de trabalho, para a prestao do servio; Educao, em estabelecimento de ensino prprio ou de terceiros, compreendendo

os valores relativos matricula, mensalidade, anuidade, livros e material didtico; Transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso

servido ou no por transporte pblico; Assistncia mdica, hospitalar e odontolgica, prestada diretamente ou mediante

seguro-sade; Seguros de vida e de acidentes pessoais; Previdncia Privada.

4.5 Benefcios do Trabalhador com Previdncia Social

4.5.1 Aposentadoria por idade


Segundo o site do Ministrio da Previdncia Social, quem tem direito a este benefcio so os trabalhadores urbanos do sexo masculino a partir dos 65 anos e do sexo feminino a partir dos 60 anos de idade. Os trabalhadores rurais podem pedir aposentadoria por idade com cinco anos a menos: a partir dos 60 anos, homens, e a partir dos 55 anos, mulheres. Para solicitar o benefcio, os trabalhadores urbanos inscritos na Previdncia Social a partir de 25 de julho de 1991 precisam comprovar 180 contribuies mensais. Os rurais tm de provar, com documentos, 180 meses de atividade rural. Segundo a Lei n 10.666, de 8 de maio de 2003, a perda da qualidade de segurado no ser considerada para a concesso de aposentadoria por idade, desde que o trabalhador tenha cumprido o tempo mnimo de contribuio exigido. Nesse caso, o valor do benefcio ser de um salrio mnimo, se no houver contribuies depois de julho de 1994. A aposentadoria por idade irreversvel e irrenuncivel: depois que receber o primeiro pagamento, ou sacar o PIS e/ou o Fundo de Garantia (o que ocorrer primeiro), o segurado no poder desistir do benefcio. O trabalhador no precisa sair do emprego para requerer a aposentadoria. 44

4.5.2 Aposentadoria por Invalidez


Benefcio concedido aos trabalhadores que, por doena ou acidente, forem considerados pela percia mdica da Previdncia Social incapacitados para exercer suas atividades ou outro tipo de servio que lhes garanta o sustento. No tem direito aposentadoria por invalidez quem, ao se filiar Previdncia Social, j tiver doena ou leso que geraria o benefcio, a no ser quando a incapacidade resultar no agravamento da enfermidade. Quem recebe aposentadoria por invalidez tem que passar por percia mdica de dois em dois anos, se no, o benefcio suspenso. A aposentadoria deixa de ser paga quando o segurado recupera a capacidade e volta ao trabalho. Para ter direito ao benefcio, o trabalhador tem que contribuir para a Previdncia Social por no mnimo 12 meses, no caso de doena. Se for acidente, esse prazo de carncia no exigido, mas preciso estar inscrito na Previdncia Social.

4.5.3 Aposentadoria por tempo de contribuio


Pode ser integral ou proporcional. Para ter direito aposentadoria integral, o trabalhador homem deve comprovar pelo menos 35 anos de contribuio e a trabalhadora mulher, 30 anos. Para requerer a aposentadoria proporcional, o trabalhador tem que combinar dois requisitos: tempo de contribuio e idade mnima.Os homens podem requerer aposentadoria proporcional aos 53 anos de idade e 30 anos de contribuio, mais um adicional de 40% sobre o tempo que faltava em 16 de dezembro de 1998 para completar 30 anos de contribuio.As mulheres tm direito proporcional aos 48 anos de idade e 25 de contribuio, mais um adicional de 40% sobre o tempo que faltava em 16 de dezembro de 1998 para completar 25 anos de contribuio. Para ter direito aposentadoria integral ou proporcional, necessrio tambm o cumprimento do perodo de carncia, que corresponde ao nmero mnimo de contribuies mensais indispensveis para que o segurado faa jus ao benefcio. Os inscritos a partir de 25 de julho de 1991 devem ter, pelo menos, 180 contribuies mensais. Os filiados antes dessa data tm de seguir a tabela progressiva. A perda da qualidade de segurado no ser considerada para a concesso da aposentadoria por tempo de contribuio. 45

A aposentadoria por tempo de contribuio irreversvel e irrenuncivel: depois que receber o primeiro pagamento, sacar o PIS ou o Fundo de Garantia (o que ocorrer primeiro), o segurado no poder desistir do benefcio. O trabalhador no precisa sair do emprego para requerer a aposentadoria.

4.5.4 Aposentadoria de professor


Os professores de ensino bsico, fundamental e mdio podem pedir aposentadoria aps umt empo inferior e correspondente a 30 anos homens, e 25 anos mulheres de copntribuio, desde que comprovem exclusivamente tempo de efetivo exerccio do magistrio, ou seja, atividade em sala de aula.

4.5.5 Aposentadoria especial


Benefcio concedido ao segurado que tenha trabalhado em condies prejudiciais sade ou integridade fsica. Para ter direito aposentadoria especial, o trabalhador dever comprovar, alm do tempo de trabalho, efetiva exposio aos agentes nocivos qumicos, fsicos, biolgicos ou associao de agentes prejudiciais pelo perodo exigido para a concesso do benefcio (15, 20 ou 25 anos). A aposentadoria especial ser devida ao segurado empregado, trabalhador avulso e contribuinte individual, este somente quando cooperado filiado cooperativa de trabalho ou de produo. Alm disso, a exposio aos agentes nocivos dever ter ocorrido de modo habitual e permanente, no ocasional nem intermitente. Para ter direito aposentadoria especial, necessrio tambm o cumprimento da carncia, que corresponde ao nmero mnimo de contribuies mensais indispensveis para que o segurado faa jus ao benefcio. Os inscritos a partir de 25 de julho de 1991 devem ter, pelo menos, 180 contribuies mensais. Os filiados antes dessa data tm de seguir a tabela progressiva. A perda da qualidade de segurado no ser considerada para concesso de aposentadoria especial, segundo a Lei n 10.666/03. A comprovao de exposio aos agentes nocivos ser feita por formulrio denominado Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP), preenchido pela empresa ou seu preposto, com base em Laudo Tcnico de Condies Ambientais de Trabalho (LTCAT) expedido por mdico do trabalho ou engenheiro de 46

segurana do trabalho. A empresa obrigada a fornecer cpia autntica do PPP ao trabalhador em caso de demisso.

4.5.6 Auxlio Doena


Benefcio concedido ao segurado impedido de trabalhar por doena ou acidente por mais de 15 dias consecutivos. No caso dos trabalhadores com carteira assinada, os primeiros 15 dias so pagos pelo empregador, exceto o domstico, e a Previdncia Social paga a partir do 16 dia de afastamento do trabalho. Para os demais segurados inclusive o domstico, a Previdncia paga o auxlio desde o incio da incapacidade e enquanto a mesma perdurar. Em ambos os casos, dever ter ocorrido o requerimento do benefcio. Para concesso de auxliodoena necessria a comprovao da incapacidade em exame realizado pela percia mdica da Previdncia Social.Para ter direito ao benefcio, o trabalhador tem de contribuir para a Previdncia Social por, no mnimo, 12 meses (carncia). Esse prazo no ser exigido em caso de acidente de qualquer natureza (por acidente de trabalho ou fora do trabalho) ou de doena profissional ou do trabalho. Ter direito ao benefcio sem a necessidade de cumprir o prazo mnimo de contribuio e desde que tenha qualidade de segurado quando do incio da incapacidade, o trabalhador acometido de tuberculose ativa, hansenase, alienao mental, neoplasia maligna, cegueira, paralisia irreversvel e incapacitante, cardiopatia grave, doena de Parkinson, espondiloartrose anquilosante, nefropatia grave, doena de Paget em estgio avanado (ostete deformante), sndrome da imunodeficincia adquirida (AIDS), contaminao por radiao (comprovada em laudo mdico) ou hepatopatia grave. No tem direito ao auxlio-doena quem, ao se filiar Previdncia Social, j tiver doena ou leso que geraria o benefcio, a no ser quando a incapacidade resulta do agravamento da enfermidade. O trabalhador que recebe auxlio-doena obrigado a realizar exame mdico peridico e, se constatado que no poder retornar para sua atividade habitual, dever participar do programa de reabilitao profissional para o exerccio de outra atividade, prescrito e custeado pela Previdncia Social, sob pena de ter o benefcio suspenso.Quando o trabalhador perder a

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qualidade de segurado, as contribuies anteriores s sero consideradas para concesso do auxlio-doena se, aps nova filiao Previdncia Social, houver pelo menos quatro contribuies que, somadas s anteriores, totalizem, no mnimo, a carncia exigida (12 meses). O auxlio-doena deixa de ser pago quando o segurado recupera a capacidade e retorna ao trabalho ou quando o benefcio se transforma em aposentadoria por invalidez.A empresa poder requerer o benefcio de auxlio-doena para seu empregado ou contribuinte individual que lhe preste servio e, nesse caso, ter acesso s decises referentes ao benefcio.

4.5.7 Auxlio Recluso


O auxlio-recluso um benefcio devido aos dependentes do segurado recolhido priso, durante o perodo em que estiver preso sob regime fechado ou semi-aberto. No cabe concesso de auxlio-recluso aos dependentes do segurado que estiver em livramento condicional ou cumprindo pena em regime aberto.

Para a concesso do benefcio, necessrio o cumprimento dos seguintes requisitos: segurado que tiver sido preso no poder estar recebendo salrio da empresa na qual trabalhava, nem estar em gozo de auxlio-doena, aposentadoria ou abono de permanncia em servio; a recluso dever ter ocorrido no prazo de manuteno da qualidade de segurado; o ltimo salrio-de-contribuio do segurado (vigente na data do recolhimento priso ou na data do afastamento do trabalho ou cessao das contribuies), tomado em seu valor mensal, dever ser igual ou inferior aos seguintes valores, independentemente da quantidade de contratos e de atividades exercidas.

4.5.8 Penso Por Morte


Benefcio pago famlia do trabalhador quando ele morre. Para concesso de penso por morte, no h tempo mnimo de contribuio, mas necessrio que o bito tenha ocorrido enquanto o trabalhador tinha qualidade de segurado.Se o bito ocorrer aps a perda da qualidade de segurado, os dependentes tero direito a penso desde que o trabalhador tenha 48

cumprido, at o dia da morte, os requisitos para obteno de aposentadoria pela Previdncia Social ou que fique reconhecido o direito aposentadoria por invalidez, dentro do perodo de manuteno da qualidade do segurado, caso em que a incapacidade dever ser verificada por meio de parecer da percia mdica do INSS com base em atestados ou relatrios mdicos, exames complementares, pronturios ou documentos equivalentes. O irmo ou o filho maior invlido far jus penso, desde que a invalidez concluda mediante exame mdico pericial seja anterior ou simultnea ao bito do segurado, e o requerente no tenha se emancipado at a data da invalidez. Havendo mais de um pensionista, a penso por morte ser rateada entre todos, em partes iguais. A parte daquele cujo direito penso cessar ser revertida em favor dos demais dependentes. A cota individual do benefcio deixa de ser paga: pela morte do pensionista; para o filho ou irmo que se emancipar, ainda que invlido, ou ao completar 21 anos de idade, salvo se invlido; quando acabar a invalidez (no caso de pensionista invlido). No ser considerada a emancipao decorrente de colao de grau cientfico em curso de ensino superior. A penso poder ser concedida por morte presumida mediante ausncia do segurado declarada por autoridade judiciria e tambm nos casos de desaparecimento do segurado em catstrofe, acidente ou desastre (neste caso, sero aceitos como prova do desaparecimento: boletim de ocorrncia policial, documento confirmando a presena do segurado no local do desastre, noticirio dos meios de comunicao e outros). Nesses casos, quem recebe a penso por morte ter de apresentar, de seis em seis meses, documento da autoridade competente sobre o andamento do processo de declarao de morte presumida, at que seja apresentada a certido de bito.

4.5.9 Salrio Maternidade


devido s seguradas empregadas, trabalhadoras avulsas, empregadas domsticas, contribuintes individuais, facultativas e seguradas especiais, por ocasio do parto, inclusive o natimorto, aborto no criminoso, adoo ou guarda judicial para fins de adoo. Considera-se parto o nascimento ocorrido a partir da 23 semana de gestao, inclusive em caso de natimorto.

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A segurada desempregada ter direito ao salrio-maternidade nos casos de demisso antes da gravidez ou, caso a gravidez tenha ocorrido enquanto ainda estava empregada, desde que a dispensa tenha sido por justa causa ou a pedido. O benefcio ser pago durante 120 dias e poder ter incio at 28 dias antes do parto. Se concedido antes do nascimento da criana, a comprovao ser por atestado mdico, se posterior ao parto, a prova ser a Certido de Nascimento. A durao do benefcio ser diferenciada nos seguintes casos: Nos abortos espontneos ou previstos em lei (estupro ou risco de vida para a me), ser pago o salrio-maternidade por duas semanas; Adotar ou obtiver guarda judicial para fins de adoo de criana, devido salriomaternidade durante os seguintes perodos: - 120 dias, se a criana tiver at 1 ano completo de idade; - 60 dias, se a criana tiver de 1 at 4 anos completos de idade; - 30 dias, se a criana tiver de 4 at completar 8 anos de idade.

Para concesso do salrio-maternidade, no exigido tempo mnimo de contribuio das trabalhadoras empregadas, empregadas domsticas e trabalhadoras avulsas, desde que comprovem filiao nesta condio na data do afastamento para fins de salrio maternidade ou na data do parto. A contribuinte individual, a segurada facultativa e a segurada especial (que optou por contribuir) tm que ter pelo menos dez contribuies para receber o benefcio. A segurada especial que no paga contribuies receber o salrio-maternidade se comprovar no mnimo dez meses de trabalho rural imediatamente anteriores data do parto, mesmo que de forma descontnua. Se o nascimento for prematuro, a carncia ser reduzida no mesmo total de meses em que o parto foi antecipado. A trabalhadora que exerce atividades ou tem empregos simultneos tem direito a um salrio-maternidade para cada emprego/atividade, desde que contribua para a Previdncia nas duas funes. Desde setembro de 2003, o pagamento do salrio-maternidade das gestantes empregadas feito diretamente pelas empresas, que so ressarcidas pela Previdncia Social. A empresa dever conservar, durante 10 (dez) anos, os comprovantes dos pagamentos e os atestados ou certides correspondentes.

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As mes adotivas, contribuintes individuais, facultativas e empregadas domsticas tero de pedir o benefcio nas Agncias da Previdncia Social. Em casos excepcionais, os perodos de repouso anteriores e posteriores ao parto podero ser aumentados por mais duas semanas, mediante atestado mdico especfico.

4.5.10 Salrio Famlia


Um benefcio previdencirio que a empresa paga aos trabalhadores de acorodo com o nmero de filhos que este possui, com salrio mensal de at R$ 810,18, para auxiliar no sustento dos filhos de at 14 anos de idade ou invlidos de qualquer idade. (Observao: So equiparados aos filhos os enteados e os tutelados, estes desde que no possuam bens suficientes para o prprio sustento, devendo a dependncia econmica de ambos ser comprovada). Para a concesso do salrio-famlia, a Previdncia Social no exige tempo mnimo de contribuio.

Valor do benefcio De acordo com a Portaria Interministerial MPS/MF n 333, de 29 de Junho de 2010, o valor do salrio-famlia ser de R$ 27,64, por filho de at 14 anos incompletos ou invlido, para quem ganhar at R$ 539,03. Para o trabalhador que receber de R$ 539,04 at R$ 810,18, o valor do salrio-famlia por filho de at 14 anos de idade ou invlido de qualquer idade ser de R$ 19,48.

Quem tem direito ao benefcio o empregado e o trabalhador avulso que estejam em atividade; o empregado e o trabalhador avulso aposentados por invalidez, por idade ou em gozo de auxlio doena; o trabalhador rural (empregado rural ou trabalhador avulso) que tenha se aposentado por idade aos 60 anos, se homem, ou 55 anos, se mulher; 51

os demais aposentados, desde que empregados ou trabalhadores avulsos, quando completarem 65 anos (homem) ou 60 anos (mulher).

Os desempregados no tm direito ao benefcio. Quando o pai e a me so segurados empregados ou trabalhadores avulsos, ambos tm direito ao salrio-famlia. O benefcio ser encerrado quando o(a) filho(a) completar 14 anos, em caso de falecimento do filho, por ocasio de desemprego do segurado e, no caso do filho invlido, quando da cessao da incapacidade.

4.6 Benefcio Assistencial


4.6.1 Amparo Assistencial ao Idoso e ao Deficiente
Destinado a pessoas que no tm condies financeiras de contribuir para a Previdncia Social. Tm direito ao amparo assistencial os idosos a partir de 65 anos de idade que no exeram atividade remunerada e os portadores de deficincia incapacitados para o trabalho e uma vida independente. Para ter direito ao benefcio, preciso comprovar renda mensal per capita inferior a um quarto do salrio mnimo (hoje, R$ 103,75). Alm disso, essas pessoas no podem ser filiadas a um regime de previdncia social nem receber benefcio pblico de espcie alguma. Para clculo da renda familiar considerado o nmero de pessoas que vivem na mesma casa: cnjuge, companheiro, pais, filhos (inclusive enteados e tutelados menores de idade) e irmos no emancipados, menores de 21 anos e invlidos. O benefcio assistencial pode ser pago a mais de um membro da famlia desde que comprovadas todas a condies exigidas. Nesse caso, o valor do benefcio concedido anteriormente ser includo no clculo da renda familiar. O benefcio deixar de ser pago quando houver recuperao da capacidade para o trabalho ou quando a pessoa morrer. O benefcio assistencial intransfervel e, portanto, no gera penso aos dependentes. O valor do benefcio: R$ 415,00.

4.6.2 Reabilitao Profissional

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Tem o objetivo de oferecer, aos segurados incapacitados para o trabalho (por motivo de doena ou acidente), os meios de reeducao ou readaptao profissional para o seu retorno ao mercado de trabalho. O trabalhador vtima de acidente de trabalho ter prioridade de atendimento no programa de reabilitao profissional. No h prazo mnimo de contribuio para que o segurado tenha direito reabilitao profissional. O atendimento feito por equipe de mdicos, assistentes sociais, psiclogos, socilogos, fisioterapeutas e outros profissionais. A reabilitao profissional prestada tambm aos dependentes, de acordo com a disponibilidade das unidades de atendimento da Previdncia Social. Depois de concludo o processo de reabilitao profissional, a Previdncia Social emitir certificado indicando a atividade para a qual o trabalhador foi capacitado profissionalmente. Em alguns casos a Previdncia Social poder fornecer aos segurados recursos necessrios reabilitao profissional, incluindo prteses, rteses, taxas de inscrio em cursos profissionalizantes, instrumentos de trabalho, implementos profissionais e auxlios transportes e alimentao.

4.7 Demais Benefcios


4.7.1 Plano de Sade
Antigamente os empresrios diziam que a sade do trabalhador era de responsabilidade do governo e no notavam que quando o funcionrio adoece, a produtividade e o desempenho da empresa ficam comprometidos. Hoje em dia isto j est mudando, e as empresas esto investindo casa vez mais na sade e consequentemente tambm beneficiam os dependentes deles. Por meio do plano de sade a empresa contrata uma empresa mdica para prestar diretamente o atendimento mdico aos funcionrios em servios prprios ou credenciados. A empresa tem a escolha de pagar um percentual do plano de sade se no tiver condies de oferec-lo por completo. Para isso, a empresa deve fazer uma pesquisa antes de comunicar o benefcio aos funcionrios. As empresas tm observado que com essa implantao no so apenas os funcionrios que lucram, mas tambm a empresa lucra, uma 53

vez que o funcionrio acaba se sentindo mais seguro, satisfeito e at motivado para exercer suas funes.

4.7.2 Educao
Se a inteno da empresa incentivar o estudo entre seus funcionrios pode se utilizar o programa Telecurso desde que tenha condies de oferecer salas em que o material possa ser utilizado. Deve-se oferecer o material didtico, os lanches e instrutores. Delimita-se desde sua implantao em que prazo gostaria que seus funcionrios obtivessem certo grau de instruo que julga ser necessrio. O horrio deve estar fora do expediente de trabalho para no atrapalhar no desenvolvimento as aes operacionais. Outra opo para a empresa, se conveniar com escolas particulares, onde a empresa poder pagar um percentual de bolsa a este funcionrio interessado. No caso de universidade, depender da aprovao da empresa, pois o curso deve estar relacionado com as funes que ele desempenha.

4.7.3 Previdncia Privada


Pode-se dizer que um sistema que acumula recursos que garantam uma renda mensal no futuro, especialmente no perodo em que se deseja parar de trabalhar. Num primeiro momento, era vista como uma forma uma poupana extra, alm da previdncia oficial, mas como o benefcio do governo tende a ficar cada vez menor, muitos adquirem um plano como forma de garantir uma renda razovel ao fim de sua carreira profissional. H dois tipos de plano de previdncia no Brasil. A aberta e a fechada. A aberta pode ser contratada por qualquer pessoa, enquanto a fechada destinada a grupos, como funcionrios de uma empresa, por exemplo. Abaixo, as principais caractersticas de cada uma delas:

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Fechada - destinada aos profissionais ligados a empresas, sindicatos ou entidades de classe. Em linhas gerais, o trabalhador contribui com uma parte mensal do salrio e a empresa banca o restante, valor que normalmente dividido em partes iguais. Outras empresas, essas mais raras, bancam toda a contribuio. Uma vantagem imediata a possibilidade de se deduzir 12% da renda bruta na declarao anual do Imposto de Renda. Estima-se que as empresas de previdncia complementar possuam cerca de 126 mil participantes que j desfrutam de benefcios de previdncia do setor.

Aberta - oferecida por seguradoras ou por bancos. Um dos principais benefcios dos planos abertos a sua liquidez, j que os depsitos podem ser sacados a cada dois meses. O nmero total de participantes de planos abertos estimado em 5 milhes de pessoas.

Os especialistas recomendam que a sua renda ao final do perodo produtivo seja de pelo menos 70% da renda atual. Isso se levando em conta que os filhos j estaro crescidos, a casa prpria estar quitada, e outros gastos considerveis do perodo produtivo da vida j no se faam mais necessrios. Muitos se perguntam se depois de tanto tempo a aposentadoria ir cobrir todas as suas necessidades. Vemos que a maioria dos casos, as pessoas envelhecem e so obrigadas a passar por dificuldades, porque o valor da aposentadoria ou da penso no cobrir as despesas das necessidades considerando bsica como alimentao, medicamentos e moradia e por esse motivo muitos esto recorrendo aos planos privados de aposentadoria. Os planos de previdncia privada que se enquadram na categoria flexveis, tem como objetivo assegurar aos empregados benefcios que minimizem a perda do poder aquisitivo no momento da aposentadoria. As organizaes podem oferecer duas opes de previdncia privada que so os planos de Aposentadoria de Contribuio Definida e o de Aposentadoria Suplementar. Ao ingressar na empresa o empregado passa a fazer parte deste plano que custeado integralmente por ela. Alm dos valores depositados todos os meses, a empresa pode fazer outras contribuies espontneas, em casos de superao de metas determinadas, acrescentando que a Aposentadoria de Contribuio Definida no possui vnculo com o INSS e em caso de falecimento do titular, os valores so sempre destinados a algum familiar, a critrio do empregado. Outra caracterstica deste plano que a contribuio crescente, de acordo com o tempo de servio contnuo do participante. Na empresa Xerox, quem atua por um perodo de 55

quatro anos, recebe um percentual de contribuio, os que esto em atividade entre cinco at nove anos, so beneficiados com o percentual maior e funcionrios com mais de 25 anos de trabalho recebem percentuais ainda maiores. Aps desligar-se da empresa, o participante com idade inferior a 45 anos pode optar por manter-se vinculado ao Plano de Contribuio Definida desde que assuma as contribuies antes feitas pela empresa. Em caso de desligamento sem justa causa, o funcionrio ter direito a uma parcela do saldo de sua conta individual, desde que tenha no mnimo dez anos de servio contnuo e 40 anos de idade. O Plano de Aposentadoria Suplementar tem como o objetivo aumentar a renda do empregado concedido pelo Plano de Aposentadoria de Contribuio Definida. Neste caso, a opo facultativa para o trabalhador e inscrio feita mediante o preenchimento de uma ficha.

4.8 Caixa Beneficente


4.8.1 Introduo ao sistema de Caixa Beneficente
A constituio de associao do tipo Caixa Beneficente pode ocorrer em uma associao de moradores, Associao de Profissionais ou outros, mais comumente encontrar na forma de Associao de funcionrios de uma empresa ou de um grupo de empresas empregadoras. Como definio conceituada como uma associao de pessoas que se congregam para a prtica de interesses sociais comuns, para tanto, contribuindo para a composio de um Fundo Social (caixa), a ser aplicado na conquista de benefcios (Beneficentes) a todos. A atividade de Administrao da Caixa Beneficente se d da mesma forma que a administrao de qualquer outro tipo de empresa, havendo necessidade de administrao de seus recursos, de seus servios e de seus relacionamentos, portanto, requerendo capacidades administrativas e tcnicas de seus dirigentes. Prestadores de Servios Sociais: Operadores de servios Mdicos / hospitalares, Farmcias, ticas, dentistas, funerrias e outras. Servios de apoio comunitrio: Prefeituras, pronto socorro, hospitais municipais, rgos pblicos e outros.

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Outros relacionamentos diversos: Caixa Beneficente de outras empresas, cartrios, grficas, bancos e outros.

4.8.2 Procedimentos de Administrao em Benefcios Sociais


Como determinar ou priorizar os benefcios a serem implantados? Pensando pelo Caixa Beneficente e no pela empresa, j tivemos uma definio por priorizar a implantao dos benefcios tidos como assistenciais a sade. Recomendam-se alm das regras j apresentadas no presente treinamento, os seguintes procedimentos:

Elaborar estudo detalhado sobre benefcios e custos do programa pretendido; Havendo opes de propostas, proceder a pesquisas juntos aos associados, inclusive a seus familiares;

No implantar benefcios ou auxlios sem a segurana mnima de amparo financeiro por seis meses;

Implantar auxlios de forma gradativa, permitindo-se um melhor estudo e segurana quantos aos custos.

No podemos esquecer-nos de citar a validade de certos benefcios no permanentes, desde que seus custos no afetem os programas de assistncia permanente sade.

Material Escolar; Cesta de Natal; Presente de Aniversrio; Carto de Natal; Torneio Esportivo ou Cultural; 57

Brinde dos 20 anos.

Como determinar ou escolher convnios? A aceitao e escolha geralmente passam pelas seguintes questes:

Enquadra-se nos objetivos da associao? Fornece vantagens reais aos associados e/ou Associao? No oferece riscos ao planejamento financeiro familiar? Apresenta credibilidade junto comunidade?

Da mesma forma que os benefcios, a priorizao dos convnios tem que ser primeiramente voltada para a rea de assistncia sade. Os convnios com alimentos, vesturio, livros e outros materiais no so recomendveis, podendo ser trocados por promoes peridicas.

Importncia do Banco de Dados e Estatstica Banco de Dados e Estatstica Social se apresenta como um dos principais instrumentos para a Caixa Beneficente e tambm para rea de RH da empresa. Sem o Banco de Dados e Estatstica fica difcil planejar e perigoso decidir. O processo Tomada de Decises implica na possibilidade do erro, mas necessrio reduzir essa possibilidade no mnimo possvel. Como implantar auxlio para Assistncia tica, se no sabemos quantos usam culos? Como fornecer material escolar, se no sabermos quantas crianas temos na escola? Como aumentar o percentual de auxlio para farmcia, se no sabermos quantos compram medicamentos?

Recomenda-se que a implantao do Banco de Dados e Estatstica se apresente como um sistema, evitando-se dificuldades de manuteno ou at sua obsolncia.

Como estabelecer auxlios para despesas?

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Requer uma srie de cuidados e procedimentos entre os principais: Saber o quanto se pode ou pretende gastar; Saber a populao potencial usuria do benefcio ou auxilio; Implantar auxlios de forma gradativa, permitindo o estudo sobre a evoluo dos custos; Saber definir corretamente e integralmente o auxilio pretendido (exemplo a seguir)

Resumindo, a reduo de um auxlio deve sempre levar em considerao os seguintes itens: Identificao; Valor; Periodicidade ou Tempo; Limite de Controle.

Tcnicas para conduo de assemblias: A. Conhecer dados sobre a populao a qual se dirige; B. Planejar adequadamente o tempo e o contedo; C. Utilizar sempre esclarecimentos e exemplos; D. Ser transparente e sincero nos dados; E. Procurar planejar e responder previamente os possveis questionamentos; F. Dar tempo aos questionamentos; G. Demonstrar a importncia do assunto e a responsabilidade da assemblia; H. Procurar elevar o astral dos presentes; I. Saber planejar a cdula de votao, principalmente as opes de votos; J. Privilegiar, sempre que possvel, o voto secreto em relao ao voto aberto; K. Utilizar retro-projetor para as explicaes, inclusive para demonstrao da cdula de votao; L. Demonstrar sempre a importncia do respeito deciso da maioria; M. Divulgar os resultados com rapidez.

4.9 Participao nos Lucros e Resultados PLR

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As normas que regem a Participao nos Lucros e Resultados, pela LEI 10.101, de 19/12/2000 e os seguintes artigos: Art.1 - Regula a participao dos trabalhadores nos lucros e resultados; Art.2 - Negociao entre a empresa e seus empregados; Art.3 - No se aplica como complemento ao salrio; Art.4 - Negociaes em caso de uma das partes no aceitarem; Art.5 - Empresas que podem fazer o PRL A PLR pode resultar num acrscimo de motivao adicional que conduz os colaboradores a um maior comprometimento, o que geraria uma melhor produtividade. Considerando-se as vantagens fiscais que a lei proporciona entre elas a iseno de encargos sociais e deduo com despesas no Imposto de Renda e ainda a no integralizao ao salrio, poderamos afirmar que muito melhor pagar a PLR do que conceder aumentos salariais, afirma a economista Fernanda Della Rosa.Segundo ela, vantagens ocorreriam porque pessoas motivadas apresentam melhores resultados e isso que possibilita a diferena nas empresas. Em mercados extremamente competitivos, onde a qualidade dos produtos e servios precisa ser cada vez mais aprimorada e desenvolvida, o diferencial humano torna-se fundamental, pois atravs do empenho dos colaboradores que se alcanam melhores resultados.

Para a empresa o PLR tem a seguinte viso:

Pagamento da PLR acontecer quando atingir a meta superior a ano/perodo anterior;

O pagamento ser proporcional responsabilidade do cargo vinculado ao salrio;

No fazer a antecipao.

Negociao: Para a negociao necessrio fazer uma reunio com todos os funcionrios onde dever: Apresentar a lei;

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Fazer o edital para a eleio da comisso determinando quantidade de

candidatos, Fazer a Eleio; Fazer a posse onde dever ser explicado o processo de negociao.

Segunda reunio a empresa far a sua proposta. Terceira reunio os empregados faro a proposta. Quarta reunio comea a negociao que pode prolongar para vrias outras reunies at o fechamento do acordo.

Vantagens de Desvantagens:

Se atingir a meta: haver motivao para o prximo ano; Se no atingir a meta: haver frustrao, e para o prximo ano vo estar desmotivados e a empresa caber rever a meta a ser atingida, diminuindo-a para no prximo ano/perodo a meta e a motivao seja atingida aos funcionrios.

O PLR vem sendo muito discutido tanto pelas empresas quanto pelas entidades sindicais, pois apesar de contar com as diretrizes da Lei n 10.101/2000, ainda consegue gerar muitas dvidas quanto aplicao legal. Hoje em dia, a presso por parte dos trabalhadores no sentido de inserir clusulas de PLR dentro das convenes coletivas de trabalho muito grande. Mesmo a lei no sendo obrigatria, pois ela um dispositivo que regulamenta os atos praticados em relao ao assunto, os sindicatos esto enviando circulares s empresas intimando-as a executar o programa PLR. Ao instituir essa iniciativa, a empresa tem como objetivo criar uma ferramenta de recolhimento e recompensa aliada com os resultados que a empresa precisa atingir e estimular um mtodo participativo de administrao. O primeiro desafio desenvolver um modelo conceitual que seja adequado realidade da empresa e que apresente diversas alternativas de remunerao varivel estruturadas para direcionar os esforos de toros os funcionrios, das diferentes reas e nveis organizacionais, rumo aos objetivos estratgicos do negcio. A outra questo de extrema importncia explicar aos gestores da organizao a lgica do instrumento para que o mesmo seja usado de forma coerente. A participao efetiva de todos, deve ser amplamente estimulada e para isso, podem ser criadas e treinadas comisses de representatividade para fazer o elo entre as demandas da empresa e os desafios a legitimidade do programa e esse, por sua vez, torna-o um instrumento de apoio gesto. Por este motivo o 61

PLR est em constante melhoria e os seus usurios sempre propem uma srie de melhorias para adequ-lo realidade da empresa. Depois da aprovao do plano de negcios, as metas gerais vo sendo detalhadas a nveis mais operacionais, chegando s fbricas, aos setores a s metas individuais de cada gerente da empresa. Ou seja, na realidade a somatria de tudo o que deve ser feito. Diariamente as metas podem ser acompanhadas pelos colaboradores no prprio ambiente de trabalho. Tambm existe a possibilidade da participao ampla dos funcionrios, com a realizao de reunies com as presenas dos membros das comisses do plano de PLR e as lideranas. Alm disso, os gestores da administrao central tambm podem monitorar a evoluo de suas reas em todas as fbricas do Brasil e um valioso benchmarking possibilita que os bons referenciais possam servir de exemplo para todos. A implantao possibilita o alto alinhamento entre o que se deseja e o esforo para alcanar as metas gerando ganhos para ambos os lados. Gera vantagens fiscais legais como a iseno de encargos sociais e deduo com despesas no Imposto de Renda. Como no h integralizao ao salrio, financeiramente, melhor pagar PLR do que conceder aumentos salariais. A Participao nos Resultados teve incio antes mesmo da MP ser publicada, em 1994 e desde sua implantao recomendvel dizer ao funcionrio que a PLR est vinculada situao financeira da empresa e que ele no deve esquecer que , se a empresa no vai veem no momento, seja porque deu prejuzo, seja porque as metas no tenham sido alcanadas, isso ir interferir no acordo.

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Captulo V

5.1 Teoria de Maslow x rea de Benefcios

Maslow cita o comportamento motivacional, que explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio organismo. Esta teoria nos d idia de um ciclo, o Ciclo Motivacional. Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder assumir vrias atitudes: a. Comportamento ilgico ou sem normalidade; b. Agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida; c. Nervosismo, insnia, distrbios circulatrios/digestivos; d. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos; e. Passividade, moral baixo, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes, insegurana, no colaborao, etc.

Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade ser transferida ou compensada. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal. A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala 63

de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas. O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no sente, nica e exclusivamente necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide, em cuja base est as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realizao).

Figura 1 Pirmide de Maslow

Fonte: Merkatus Online, 2009

De acordo com Maslow, existem 5 tipos de necessidades do ser humano:

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Necessidades fisiolgicas:

constituem a sobrevivncia do indivduo e a

preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. Necessidades de segurana: constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga e o perigo. Necessidades sociais: incluem a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. Necessidade de estima: envolvem a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. Necessidades de auto realizao: so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nvel inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nvel superior. Ou seja: a pessoa que no tem suas necessidades de segurana satisfeitas no sente ainda necessidades sociais. E assim por diante. Como o prprio Maslow diz, "... medida que os aspectos bsicos que formam a qualidade de vida so preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspiraes cada vez mais elevadas." Uma conseqncia desse fato, para a administrao de pessoas, que uma pessoa com necessidades prementes de segurana, por exemplo, no motivada pela possibilidade de satisfao de suas necessidades de "status" ou estima. E as suas necessidades e os seus desejos, onde esto situados na pirmide de Maslow? Aplicando a teoria de Maslow motivao gerencial, teramos as seguintes opes para suprir cada nvel de necessidade:

Necessidades Fisiolgicas: pagamento, frias, perodos de descanso durante o trabalho, interrupes para a refeio, toaletes, ar limpo, gua e ambiente com temperatura adequada.

Necessidades de Segurana: desenvolvimento do funcionrio, condies de segurana no trabalho, planos de economia e poupana, planos de sade, direito penso, indenizao por demisso e sistema de queixas formal.

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Necessidades Sociais: grupos de trabalho formais e informais, clubes vitalcios, atividades patrocinadas pela empresa e um ambiente que estimule o contato social.

Necessidades de Estima: liderana, reconhecimento, elogios, prmios, promoo, ouvir as idias e sugestes.

Necessidades Auto-realizao: completar atribuies desafiadoras, desenvolver trabalhos criativos, desenvolver habilidades e aproveitar aptides.

Dean Spitzer em seu livro, Supermotivao (1997), reconhece oito desejos bsicos do ser humano.So eles: desejo de atividade, desejo de propriedade, desejo de poder, desejo de afiliao, desejo de competncia, desejo realizao, desejo de reconhecimento e desejo de significado. No captulo oito do seu livro, Spitzer prope dezoito maneiras de motivar os indivduos dentro de seu ambiente de trabalho, baseado nos oito desejos que ele considera como natural no ser humano. Segundo ele, quando esses desejos podem ser experimentados, gera-se grande motivao. Sigamos, portanto, suas sugestes.

O Poder dos Motivadores

Ao: Os seres humanos so mais motivados quando esto ativamente

envolvidos naquilo que realizam. De maneira geral, os indivduos querem tomar parte, e no ser apenas observadores. Lamentavelmente, grande parte do trabalho atual sedentrio. O homem no foi constitudo para ficar passivo durante a maior parte de suas horas de trabalho. A tendncia presente e crescente em direo ao trabalho do conhecimento nos conduziu, em verdade, a um trabalho mais sedentrio. Com a automao, a necessidade dos funcionrios se locomoverem pelo ambiente de trabalho ficou acentuadamente reduzida. Muitos trabalhadores passam grande parte de seu horrio de trabalho sentados, juntos a um telefone, a uma mesa, ao computador ou outro equipamento. Usar a ao como motivador significa garantir que os funcionrios tenham um trabalho mais produtivo (mas no atarefado), que os mantenha fsica e mentalmente ocupados. Com alguma criatividade, outras formas ativas de trabalho podem ser facilmente encontradas, mesmo dentro das limitaes existentes. Por exemplo, os funcionrios podem usar o tempo de paralisao do equipamento mais

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ativa e produtivamente, prevenindo problemas interagindo com clientes e fornecedores internos. Diverso: Diverso no trabalho? Para os mais tradicionais, os dois termos

podem parecer incoerentes. A ausncia de diverso algo visvel na maioria dos locais de trabalho. Mas a diverso energiza as pessoas e elas precisam de pausas para recarregar a bateria. No h nada mais motivador do que um ambiente de trabalho divertido. Mesmo que poucas tarefas sejam divertidas, um contexto agradvel pode ser incorporado a quase qualquer tarefa. Para que um trabalho se torne menos entediante, podemos interpor atividades como comemoraes, humor, surpresas, presentes e festas. A diverso no apenas motivadora, mas fornece um alvio bem vindo s constantes (e emocionalmente desgastantes) presses no local de trabalho. Por exemplo, quando a presso cresce, uma empresa pode oferecer bebidas e salgadinhos grtis. Se as coisas ficam srias demais em uma outra organizao, os gerentes vestem fantasias e visitam diversas reas para injetar um pouco de humor. Uma outra empresa patrocina uma disputa da piada do dia. Uma outra ainda seleciona funcionrios para elevar o moral em cada departamento. As organizaes que patrocinam atividades descontradas descobrem que esses eventos de baixo custo fazem uma grande diferena no moral dos funcionrios. Neste momento, talvez voc esteja se perguntando o que essas atividades de diverso tm a ver com o trabalho. O objetivo de usar a diverso como motivador no entreter os funcionrios, mas torna-los mais vigorosos e, conseqentemente, mais produtivos. Essas atividades quebram a rotina, estimulam a criatividade, liberam energia e do aos funcionrios algo que esperar. Variedade: Os seres humanos prosperam na diversidade. Funcionrios precisam

de um mnimo de variedade para se manterem vigorosos e despertos. A rotina pode ser confortvel, mas tambm desenergizante. (Incidentalmente, o tdio resultante da rotina no trabalho uma das principais causas de acidentes industriais). A variedade no trabalho pode ser oferecida por meio de um nmero infinito de formas: reorganizao do ambiente fsico, mudanas temporrias nas atribuies de trabalho, rotatividade de cargos, maior contato com o cliente (em especial para funcionrios que no tm esse contato regularmente), visitas a outras reas da empresa, treinamento cruzado, ampliao/enriquecimento de funes, envolvimento em projetos de equipe e, como vimos anteriormente, atividades de diverso. A variedade pode ser aplicada a qualquer cargo ou rea de trabalho. No defendemos mudanas contnuas (ocasionalmente, desmotivadoras), porm a mudana eventual mantm os funcionrios 67

revitalizados, aprimora seus sentidos e conservam seu desempenho em nveis mais altos. A variedade no s motiva, mas, por meio dela, os funcionrios desenvolvem novas habilidades e experincia valiosa, tornando ainda mais produtivas suas contribuies para a organizao. Input: Uma tima maneira de adicionar variedade ao trabalho solicitar aos

funcionrios sugestes para melhorar o trabalho. Eles esto repletos de idias. Cada funcionrio um recurso incalculvel e matriz potencial de informaes criativas que podem ajudar a otimizar a organizao. Tal idia, lamentavelmente, ainda no unnime. Um determinado funcionrio falou em nome de muitos outros em sua organizao quando expressou sua frustrao em relao abordagem gerencial tradicional da empresa: Em todos esses anos que exero essa funo, nunca conheci algum na gerncia que perguntasse a um de ns como nos sentimos em relao forma como as coisas so feitas por aqui. Os funcionrios querem participar e desejam ter suas idias solicitadas. Desejam contribuir com sugestes. Querem ajudar a solucionar problemas e tomar decises. A gerncia libera uma enorme quantidade de energia criativa, quando demonstra interesse nas contribuies de seus funcionrios. Quando solicitados a contribuir, trabalham mais tempo e com mais empenho para alcanar as metas organizacionais, realizar planos, implementar idias e seguir decises. Trabalham com muito mais energia quando sabem que so suas idias (pelo menos parcialmente), e no apenas idias da gerncia. Compartilhamento de Interesses: Pode ser decepcionante para muitos

funcionrios, trabalharem para enriquecer outras pessoas, os proprietrios da empresa, acionistas e investidores. Embora nem todos possam ter uma empresa, todo funcionrio pode compartilhar a propriedade da organizao. Cada vez mais, as organizaes esto compartilhando interesses com seus funcionrios. Ainda que tais esforos tendam a ser voltados para mbito financeiro, tambm podem assumir outras formas; por exemplo, compartilhamento do processo decisrio e da liderana. Os programas mais comuns de compartilhamento de interesses incluem planos de propriedade de aes, planos de compra de aes, participao nos lucros e ganhos. Iniciativas assim concorrem significativamente para o novo sentimento dos funcionrios de serem donos parciais de suas empresas. Os funcionrios que costumam se mostrar habitualmente negligentes ou at desdenhosos em relao s decises da gerncia, esto comeando a prestar bastante ateno a elas. As pesquisas mostram conclusivamente que os funcionrios com algum interesse na propriedade de 68

sua organizao tendem a ter uma motivao muito mais forte para um bom desempenho em quase tudo o que fazem. Escolha: Possivelmente o trao mais marcante dos indivduos sua capacidade

para escolher. Esse um dos mais notveis motivos pelas quais o lazer to motivador tal atividade est repleta de opes. O simples fato de ter uma opo pode fazer um indivduo se sentir melhor em relao execuo at mesmo de uma tarefa extremamente repetitiva. Com freqncia, supervisores e gerentes tratam funcionrios adultos como se fossem crianas e impe o que devem ou no fazer. Como a vida fora do trabalho cheia de opes, os funcionrios repetidas vezes se perguntam por que no podem fazer mais escolhas no trabalho. A escolha libera uma fora motivacional incrvel, aumentando o sentimento de autonomia, autodeterminao e controle dos funcionrios sobre suas prprias vidas. Em um experimento notvel, um boto foi instalado em uma linha de montagem e os funcionrios foram informados de que poderiam aperta-lo para interromper a produo sempre que detectassem um problema de qualidade ou segurana. A produtividade e a qualidade melhoraram drasticamente, embora o boto nunca tenha sido apertado. Responsabilidade: Muitos gerentes tradicionais pensam que os funcionrios

furtam-se a responsabilidade. Entretanto, o que os eles em verdade evitam um acmulo de trabalho disfarado de maior responsabilidade. Se a responsabilidade for verdadeira, eles a aceitaro de bom grado. Isso me faz lembrar a histria de uma faxineira que surpreendeu sua supervisora ao fazer a seguinte reclamao: Tudo o que fao limpar as pias e o cho. Por que nunca limpo as privadas? Isso chocou sua supervisora, que achava estar poupando a faxineira preferida da parte mais desagradvel do trabalho! Ela no valorizou a importncia que os funcionrios atribuem responsabilidade total. At um trabalho desagradvel como limpar banheiros perde sua integridade quando a responsabilidade dividida. Hoje muitas organizaes esto comeando a perceber que a nova gerao de funcionrios quer mais responsabilidade, e no menos. Os funcionrios devem ter a oportunidade de experimentar a satisfao de planejar e executar uma tarefa por conta prpria, do incio ao fim, sem ter de pedir permisso constantemente. Quando os funcionrios tm maior responsabilidade sobre o trabalho que executam, o nvel de motivao muito mais alto. Trata-se do seu trabalho, e no da gerncia! Oportunidade de Liderana: A liderana no apenas um privilgio reservado a alguns escolhidos; ela deve ser amplamente compartilhada. Infelizmente, muitos 69

gerentes pensam que somente um limitado percentual da fora de trabalho possui potencial para liderana. A maioria dos supervisores e gerentes no valoriza a liderana e no percebe o quanto os funcionrios ficam entusiasmados em desempenhar algumas vezes o papel de lder. A maioria dos funcionrios no deseja ser diretor executivo ou presidente, mas gostaria de chefiar alguma atividade. Como a maior parte das pessoas j assumiu responsabilidade de liderana em algum momento de suas vidas pessoais (seja como pai, professor, treinador ou lder cvico), por que no deveria ter acesso a essa oportunidade no trabalho? As organizaes esto repletas de atividades espera de um lder. Com a nfase cada vez maior no trabalho de equipe e no envolvimento dos funcionrios, deve haver oportunidade de liderana para todos. Essas oportunidades podem envolver a participao em uma equipe de melhoria, a direo de um projeto piloto ou simplesmente a organizao de um evento social. A liderana, mesmo modesta, aumenta a motivao dos funcionrios e seu comportamento tanto com a tarefa quanto com a empresa. Organizaes altamente motivadoras criam um ambiente no qual os funcionrios esto ansiosos por assumir a liderana, e no por seguir o lder. Interao Social: Apesar das dificuldades de transporte e das frustraes

inerentes ao local de trabalho tradicional, quando se depara com a opo de escolha entre o trabalho na empresa ou em casa, uma maioria esmagadora continua escolhendo a fbrica ou o escritrio. Os seres humanos prosperam no contato social e a maioria dos ambientes de trabalho est repleta de oportunidades ricas e variadas de interao social. Interao social no significa apenas bate papo na sala de descanso ou perto do bebedouro. A interao social produtiva inclui atividades diversas como discusses em pequenos grupos, atribuies de trabalho cooperativo, aconselhamento aos colegas, compartilhamento de habilidades, resoluo cooperativa de problemas, relacionamento com clientes fornecedores internos e interface com clientes externos. Grande parte das pessoas quer auxiliar seu semelhante e algumas organizaes incentivam esse desejo criando redes de ajuda e grupos de apoio nos quais h um grande compartilhamento de informaes, recursos e experincias. Nesse ambiente, os funcionrios no passam a maior parte de seu tempo livre em uma socializao improdutiva, mas conversando com outros funcionrios sobre formas alternativas de melhorias. Trabalho em equipe: A forma mais intensa de interao social o trabalho em

equipe. Os que j participaram de atividades de equipes bem gerenciadas 70

experimentaram seu efeito motivacional poderoso. J foi dito que se voc pergunta as pessoas quais foram suas experincias de vida mais ricas, elas lhe contaro experincias vividas como parte de uma equipe. Todavia, simplesmente unir as pessoas em grupos no garante o trabalho em equipe. A marca registrada do real trabalho em equipe a sinergia. Essa palavra derivada do grego syn cooperao e do grego rgon trabalho. Sinergia significa que o desempenho da equipe mais do que a soma dos esforos individuais de cada membro. a ao ou esforo simultneo. Nos esportes, equipes com jogadores talentosos freqentemente derrotam equipes muito mais talentosas. Quando as equipes esto trabalhando de forma sinrgica, dois mais dois podem ser igual a sete. At na Harvard Business School, o baluarte tradicional do individualismo, o currculo de mestrado foi recentemente reformulado, a fim de enfatizar o trabalho em equipe. Pessoas em toda parte esto chegando mesma concluso: Nenhum de ns to esperto quanto todos ns! Utilizando o talento de cada um: Um dos principais determinantes da

motivao e do comportamento de um funcionrio com uma empresa sua percepo de como est sendo utilizado. A maioria dos funcionrios tem talentos que dificilmente so utilizados. Esses talentos podem ser habilidades de trabalho e conhecimento (por exemplo, operao de equipamento), habilidades genricas (por exemplo, comunicao) ou caractersticas de personalidade (por exemplo,

persistncia). Pesquisas revelam que todo indivduo pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que outras dez mil pessoas! De fato, todo funcionrio guarda um grande nmero de talentos ocultos. Quando as pessoas so contratadas, trazem consigo uma ampla gama de habilidades desenvolvidas em sua formao e experincia de trabalhos anteriores, muitas aparentemente no relacionadas sua funo. As habilidades intelectuais dos trabalhadores norte americanos, por exemplo, so subutilizadas. Esse banco de talentos ocultos amplamente ignorado na maioria das organizaes, pois no se adequa s descries de cargos dos funcionrios. Algumas organizaes esto percebendo o valor de permitir que os funcionrios compartilhem seus pontos fortes utilizando os como instrutores, treinadores, tutores dos colegas e mentores. Elas esto compreendendo que os funcionrios sero mais eficazes e se sentiro mais motivados se puderem usar e compartilhar as habilidades que j possuem. Em uma empresa, um diretrio de habilidades foi estabelecido para identificar as habilidades ocultas dos funcionrios e os supervisores so avaliados em relao sua eficincia na utilizao desse banco. 71

Aprendizado: Os funcionrios tm uma forte nsia de aperfeioar sua

competncia e de colocar em prtica suas habilidades. Os seres humanos nascem com curiosidade insacivel e desejo de aprender. O local de trabalho um timo espao para o aprendizado. A maior parte das organizaes possui muitas oportunidades de treinamento, e h um grande nmero de novas habilidades a dominar e uma enorme quantidade de novos conhecimentos a adquirir. As organizaes patrocinam rotineiramente programas extensivos de educao e treinamento, mas os resultados desse treinamento tendem a ser frustrantes. O aprendizado s motivador se, como resultado, os funcionrios se sentirem mais competentes mas, lamentavelmente, isso no costuma ocorrer. Infelizmente, muitos funcionrios consideram os programas de treinamento patrocinados pela empresa desinteressantes, irrelevantes e at uma ameaa sua auto estima. O treinamento formal somente uma das muitas formas por meio das quais os funcionrios podem adquirir e desenvolver habilidades. Outros mtodos incluem indicao de mentores, delegao, rotatividade, ampliao e enriquecimento de cargos, participao em equipes e em resoluo de problemas. Tolerncia aos erros: Babe Ruth foi expulso do jogo mais vezes do que

qualquer outro jogador da liga profissional de beisebol na histria. Albert Einstein admitiu que mais de 90% de suas idias estavam erradas. Thomas Alva Edison gabava se de ter fracassado mais de mil vezes antes de inventar a luz eltrica. Franz Kafka em vida s foi admirado, pelos seus livros, por um pequeno grupo de amigos e amantes da literatura. Vincent Van Gogh vendeu apenas um quadro durante sua vida. Igor Stravinski foi literalmente expulso da cidade por amantes da msica furiosos quando ele apresentou pela primeira vez sua mais famosa composio musical. Na verdade, a maioria dos inovadores descobriu que seus sucessos normalmente sucederam fracassos. Se algumas das figuras de maior sucesso da histria fracassaram algumas vezes, ento por que o trabalhador comum tem de se sentir to fracassado quando comete um erro. Se os funcionrios souberem que podem cometer erros que no sejam impropriamente censurados ou punidos, trabalharo com muito mais energia para atingir o sucesso para lutar por melhorias, estabelecer metas desafiadoras, alcana-las e usar mais suas habilidades criativas ao longo do processo. Sistema de Avaliao: Muita gente treme apenas em pensar em ser avaliada.

No a avaliao que os funcionrios abominam, porm a maneira como executada com freqncia. Os mesmos funcionrios poderiam ficar aterrorizados apenas com a idia de jogar basquete, ping-pong, voleibol ou futebol sem marcar pontos. Pontuar 72

possivelmente o aspecto isolado mais motivador de esportes e jogos e tem a mesma importncia no trabalho. Sem o placar, no h vencedor. De fato, os indivduos adoram ser avaliados, desde que o sistema de medidas seja justo e no ameaador. O fato de que as coisas que so medidas so realizadas bastante familiar. Quando estatsticas sobre a qualidade so mantidas, os funcionrios levam a qualidade a srio. Quando a segurana est sendo avaliada, os funcionrios se comportam de forma mais segura, Quando os custos esto sendo controlados, os funcionrios observam mais atentamente suas despesas. O simples fato de manter uma pontuao fornece estmulo forte para um melhor desempenho. Melhoria: As metas podem se tornar sufocantes, quando so demasiadamente

grandes. So as melhorias contnuas, e no as grandes inovaes, que oferecem aos funcionrios uma fonte permanente de motivao. A maioria das pessoas se sente muito bem quando consegue uma pequena vitria em algum aspecto de sua vida. E, quando experimenta a melhoria, quer mais. Melhoria no quer dizer sucesso da noite para o dia. Envolve uma srie de pequenos sucessos em direo a sucessos maiores. A melhoria gradativa a forma mais confivel de alar qualquer resultado final. Muitas empresas norte americanas despertaram, recentemente, para a realidade do poder da melhoria contnua. O diretor executivo de uma grande companhia area demonstrou sua compreenso em relao melhoria contnua quando pediu o seguinte a cada funcionrio: Consiga mais um passageiro. O acrscimo de um passageiro a cada vo somou milhares de dlares receita anual dessa empresa. Desafio: Depois de um tempo, qualquer trabalho pode vir a ser montono, desde

que seja desafiador o bastante. A maioria das pessoas saudveis busca um desafio em suas vidas. Algumas escalam montanhas; outras mergulham, outras praticam vo livre, outras esquiam, outras ainda praticam rafting ou engajam-se em esportes competitivos. Os desafios tm a propriedade fantstica de fazer aparecer o que melhor existe em cada um de ns. No trabalho pode ocorrer o mesmo. Quase todo funcionrio responder vigorosamente aos desafios apropriados. Mesmo que, a princpio, haja oposio aos novos desafios, a maioria de fato prospera em situaes que os fora alm de suas zonas de conforto. Quando o trabalho por demais fceis, os funcionrios tornam se complacente e tendem a se acomodar aos hbitos. Entretanto, diversas vezes testemunhei que, quando desafiados a alcanar uma meta valorizada, funcionrios antes entediados atingem nveis espetaculares de desempenho. Um departamento de uma grande fbrica, famoso por sua falta de segurana, mobilizou 73

motivao suficiente dos funcionrios para reduzir o nmero de acidentes a quase zero em uma questo de meses (e no de anos, como imaginava a gerncia). A competio tambm uma grande fonte de desafio especialmente quando contra outras empresas ou contra um padro de excelncia. Os funcionrios querem desafios, mas no querem ser punidos se no conseguirem alcanar uma tarefa ambiciosa. Quando no se sentem ameaados, eles sempre preferem metas desafiadoras a metas fceis. Valorizao: Em uma pesquisa sobre motivao nas empresas, trabalhadores de

produo e supervisores foram solicitados a classificar uma lista de motivadores de um a dez em ordem de importncia. Esses trabalhadores classificaram a valorizao de um trabalho bem feito como motivador nmero um. Em contrapartida, os supervisores classificaram esse mesmo motivador em oitavo lugar! Essa diferena de percepo uma das principais razes pelas quais a maioria dos trabalhadores se sente depreciada no trabalho. Poucos supervisores e gerentes percebem como a valorizao importante para o funcionrio. Afinal, eles pensam: Os funcionrios no so pagos para fazer um bom trabalho? E a valorizao um dos motivadores mais poderosos, mais baratos e mais portteis disponveis. Um obrigado sincero pode ser dito em qualquer lugar e a qualquer hora, no custa absolutamente nada e pode ser mais poderoso sob o ponto de vista motivacional do que uma bonificao substancial em dinheiro. Quantos funcionrios fazem um excelente trabalho e nunca recebem reconhecimento especial? Freqentemente deixamos de dizer aos funcionrios o quanto apreciamos seu trabalho at que eles se aposentem. Em seu discurso de despedida, um servente de escola prestes a se aposentar disse: s vezes no ltimo dia de trabalho que voc percebe o quanto sua contribuio foi apreciada... e o quanto sentiro sua falta. Por que, na maioria das vezes, esperamos o ltimo minuto para mostrar aos funcionrios o quanto o valorizamos? Importncia: Para obter real empenho de seus funcionrios, a empresa deve

fazer com que eles acreditem na importncia do que esto fazendo. Atualmente, os funcionrios querem mais do que o trabalho de rotina. Querem sentir que esto fazendo algo que vale a pena. Querem participar de misses importantes. Muitas pessoas que no demonstram entusiasmo por seu trabalho dedicam centenas de horas sem receber coisa alguma a causa polticas e filantrpicas nas quais acreditam piamente. Por exemplo, uma representante de vendas de uma grande empresa que tinha dificuldade em cumprir sua cota mensal, era sempre a vendedora nmero um de rifas para sua igreja. Em algumas organizaes os funcionrios que executam tarefas 74

repetitivas consideram seu trabalho insignificante, enquanto outros em organizaes praticamente idnticas consideram essas tarefas uma misso. Conheci muitos funcionrios que dedicam tempo e esforo extraordinrios a projetos nos quais realmente acreditam. Esses funcionrios so energizados por uma noo estimulante de misso pessoal. Quando as pessoas esto de fato comprometidas, nada as detm. Conheci um diretor executivo que se orgulhava de sua capacidade de fazer com que os funcionrios trabalhassem noventa horas por semana... adorando! Outras organizaes precisam aprender a explorar esse desejo profundo de importncia que todos os funcionrios trazem para o trabalho.

Captulo VI

6.1 Consideraes Finais


As mudanas e transformaes que vem ocorrendo nas organizaes nos ltimos tempos esto exigindo destas uma grande reflexo a respeito da motivao dos benefcios e das estratgias de remunerao de seus funcionrios. Os programas de remunerao varivel, conforme apresentado por este artigo, proporcionam entre outras atitudes, uma relao de comprometimento entre os empregados e a organizao, resultando em mais renda para o empregado e maior produtividade para as empresas. De acordo com o objetivo deste trabalho em esclarecer as formas de remunerao varivel mais comumente encontradas nas organizaes, foram apresentadas as quatro formas de remunerao variveis mais utilizadas no momento. Desta forma se torna possvel uma anlise destes sistemas de remunerao, na promoo do alinhamento dos objetivos dos funcionrios com as estratgias da organizao. importante ressaltar que para que estes programas sejam bem sucedidos necessrio que suas polticas sejam bem disseminadas dentre os funcionrios e a toda organizao. Os programas de remunerao s levam alta motivao quando todos os indivduos se sentem parte da equipe, quando conseguem ver o impacto do que fazem no todo da empresa e assim entendem o valor de sua contribuio individual para a equipe.

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