ROLES DE PAPELES GERENCIALES SEGN MINTZBERG

ROL INTERPERSONAL
Roles del gerente que tienen que ver con la gente y otros deberes de ndole protocolaria y simblica.

Figura de autoridad o cabeza visible:

Descripcin: Jefe simblico, obligado a realizar deberes rutinarios de ndole social o legal. Ejemplo de actividad: Recibir a los visitantes; firmar documentos legales. Lder: Descripcin: Responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de reunir al personal, capacitarlo y otros deberes relacionados. Ejemplo de actividad: Realizar prcticamente todas las actividades que se refieren a los subordinados. Enlace: Descripcin: Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan informacin. Ejemplo de actividad: Tramitar el correo; trabajar con organismos externos; realizar otras actividades con gente externa a la organizacin.

ROL INFORMATIVO
Roles del gerente que consisten en recibir, almacenar y difundir informacin. Supervisor: Descripcin: Busca y recibe amplia informacin interna y externa para comprender a fondo la organizacin y el ambiente. Ejemplo de actividad: Leer peridicos e informes; cultivar contactos personales. Difusor: Descripcin: Transmite la informacin recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organizacin. Ejemplo de actividad: Celebrar juntas de informacin; llamar por telfono para difundir informacin. Vocero: Descripcin: Transmite informacin a gente externa sobre los planes de la organizacin, polticas, acciones, resultados, etc. Ejemplo de actividad: Celebrar juntas de directores; dar informacin a los medios de comunicacin.

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ROL DE DECISIN
Roles del gerente que giran en torno a la toma de decisiones. Empresario: Descripcin: Busca oportunidades en la organizacin y el entorno e inicia proyectos de mejora para producir cambios. Ejemplo de actividad: Organizar la estrategia y sesiones de revisin para crear programas nuevos. Manejador de perturbaciones: Descripcin: Es responsable de las acciones correctivas cuando la organizacin enfrenta perturbaciones graves e inesperadas. Ejemplo de actividad: Organizar estrategias y sesiones de revisin en caso de perturbaciones y crisis. Distribuidor de Recursos: Descripcin: Es responsable de la asignacin de todos los recursos de la organizacin; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organizacin. Ejemplo de actividad: Programar; solicitar autorizaciones; realizar las actividades que conciernen al presupuesto y la programacin del trabajo de los subordinados. Negociador: Descripcin: Es responsable de representar a la organizacin en las principales negociaciones con otras empresas o socios. Ejemplo de actividad: Participar en las negociaciones contractuales con el sindicato.

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CARACTERSTICAS DEL TRABAJO GERENCIAL

En The Managers Job: Folklore and Fact, Mintzberg expone la cruda realidad de los gerentes. Si hay un tema recurrente en este artculo es el de que la presin del cargo lleva al gerente a actuar de manera superficial: recargarse de trabajo, fomentar las interrupciones, responder rpidamente a cualquier estmulo, buscar lo tangible y evitar lo abstracto, tomar decisiones parciales y actuar siempre impulsivamente, escribe. Mintzberg utiliza el artculo para destacar la importancia del papel de gerente y la necesidad de comprenderlo cabalmente antes de intentar capacitar y desarrollar a quienes deben cumplir con esa funcin. No hay tarea ms esencial para nuestra sociedad que la de los gerentes. Es el gerente quien determina si nuestras instituciones sociales nos prestan un buen servicio o si despilfarran nuestros talentos y recursos. Es el momento de dejar de lado el folclore sobre el trabajo gerencial y estudiarlo desde un punto de vista realista para que podamos comenzar la difcil tarea de introducir cambios significativos en la manera de desarrollarlo. En The Nature of Managerial Work, Mintzberg propone seis caractersticas del trabajo gerencial y 10 funciones gerenciales bsicas. Estas caractersticas y funciones, sugiere, se aplican a todos los cargos gerenciales, de supervisor a gerente general. Las seis caractersticas son:

El trabajo gerencial es una mezcla de tareas regulares y programadas y otras no programadas; Un gerente es a la vez mdico general y especialista; Los gerentes se basan en informacin obtenida de diversas fuentes pero prefieren la informacin transmitida verbalmente; El trabajo gerencial est formado por actividades que se caracterizan por su brevedad, variedad y fragmentacin; El trabajo gerencial es ms arte que ciencia y se basa en la intuicin y en la sensacin de lo que es correcto; El trabajo gerencial es cada vez ms complejo.

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CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Una de las cosas ms importantes que hacen los directivos es la estrategia de sus organizaciones, o por lo menos, supervisar el proceso por medio del cual, ellos y otras personas, elaboran las estrategias.

ESTRATEGIA COMO PATRON DE UNA SERIE DE ACCIONES EN EL TIEMPO, SEGN HENRY MINTZBERG El pensamiento de Henry Mintzberg define al trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo enfatiza la accin en donde la empresa tendra una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Dichos actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo. Henry Mintzberg integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de accin, estrategia como patrn, estrategia como posicin y estrategia como perspectiva.

CONCEPTO Estrategia como Plan Estrategia como Pauta de Accin

DESCRIPCION Curso de accion conscientemente determinado Maniobra para ganarle al competidor Abarca el comportamiento que se necesita producir

Estrategia como Patrn

Estrategia como Posicin

Ubica a la organizacin en un entorno externo y posiciones concretas

Estrategia como Perspectiva

Otorga personalidad de la organizacin.

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ESTRATEGIA COMO PLAN:

La estrategia como plan, es un curso de accion conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica.

ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN:

Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganarle al competidor.

ESTRATEGIA COMO PATRN:

Como no basta con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrn abarcando el comportamien to que se quiere producir.

ESTRATEGIA COMO POSICIN:

La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente elegido o nicho; en trminos econmicos. Esta definicin de estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento.

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA:

La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organizacin por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos.

En la metfora de Mintzberg, los directivos son artesanos y la estrategia es su arcilla. Como la ceramista, se sientan entre un pasado de capacidades corporativas y un futuro de oportunidades de mercado. Y si son verdaderos artesanos, ponen en su trabajo un conocimiento igualmente ntimo de los materiales que tiene a mano. Esa es la esencia de la elaboracin artesanal de la estrategia.

Facultad de Ciencias Administrativas Una estrategia puede surgir, inesperadamente, en respuesta a una situacin cambiante o se puede provocar, deliberadamente, por medio de un proceso de formulacin seguido por su puesta en prctica. Pero cuando estos proyectos planificados no producen las acciones deseadas, las organizaciones se quedan con estrategias no realizadas.

ESTRATEGA: Persona que reconoce patrones, que dirige un proceso en el cual las estrategias (y las visiones) pueden emerger as como ser deliberadamente concebidas. Mintzberg redefine al estratega, Sustituyendo esa entidad individual por una entidad colectiva, compuesta por muchos actores cuya interrelacin expresa el espritu de una organizacin. Este estratega encuentra a menudo las estrategias en patrones que se forman involuntariamente en su propio comportamiento. Los directivos que elaboran artesanalmente la estrategia, estn implicados, responden a sus materiales, aprenden sobre sus organizaciones e industrias por medio del toque personal. Tambin son sensibles a la experiencia, reconociendo que, aunque la visin individual pueda ser importante, tambin tiene que ayudar otros factores a determinar la estrategia.