MANAGERIS

Synthse

Alliance Advantage
Yves L. Doz et Gary Hamel
Ouvrage slectionn par U. Srinivasa Rangan, Professor of Strategy and International Business I D E S C L S

es entreprises doivent aujourdhui faire face deux volutions majeures : la mondialisation de lconomie et lacclration des technologies. Pour relever ces deux dfis, lentreprise ne peut plus rester isole. Pour pntrer de nouveaux marchs, lancer des produits complexes, acqurir de nouvelles comptences, elle doit conclure des alliances au cur mme de ses mtiers. 7 Les alliances sont devenues indispensables au dveloppement de lentreprise. Dcouvrez comment la course la mondialisation et la technologie impose de sallier pour russir. Page 4, [a]

7 Le manager doit apprendre concevoir des alliances stratgiques. Apprenez valider le bien fond de lalliance en termes de cration de valeur. Celle-ci peut prendre trois formes : - la coalition; Page 6, [b] - la cospcialisation; Page 6, [c] - lapprentissage. Page 7, [d] 7 Dcouvrez comment concevoir lalliance, en : - valorisant les contributions des partenaires lalliance; - dterminant le primtre de lalliance; - mesurant le degr dimplication ncessaire des partenaires; - mettant en place des indicateurs de mesure du succs de lalliance.
Yves L. Doz est Timken Professor of Global Technology and Innovation lINSEAD. Gary Hamel est prsident fondateur de Strategos et Visiting Professor of Strategic and International Management London Business School et Harvard Business School. ditions Harvard Business School Press, 1998, 314 pages.

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S Y N T H S E

D E

L O U V R A G E
Iridium par rapport aux rseaux mobiles terrestres : moins de saturation, accs immdiat partout dans le monde, etc. Ce projet rpond deux volutions majeures de lenvironnement. Tout dabord lirrversible mouvement de lindustrie des tlcommunications vers la globalisation. Ensuite, la maturit des technologies spatiales, des tlcommunications et de llectronique qui permet de raliser ce type de systme intgr. Pour mener bien ce projet, Motorola navait dautre option que de constituer une alliance stratgique. En effet, elle avait besoin de ressources qui lui faisaient dfaut : financements, droits dexploitation (accs aux marchs nationaux), comptences technologiques spcifiques (sur le segment spatial par exemple), etc. Lalliance Iridium a donc t constitue et runit 17 entreprises, associes au capital. Ces entreprises sont dhorizons varis mais troitement complmentaires : socits nationales de tlcommunications, Raytheon (lectronique), Lockheed Martin (satellites), Krunichev Enterprise (lanceurs russes), etc. La commercialisation de ce pari de 3,4 milliards de dollars est prvue pour le mois de novembre 1998. Iridium illustre de manire emblmatique, par lampleur du projet, pourquoi les entreprises doivent dsormais placer les alliances au cur de leur stratgie : - dune part, la course la mondialisation impose de nouer des accords avec des acteurs locaux permettant de pntrer les marchs nationaux (les socits nationales de tlcommunication en loccurrence); - dautre part, loffre de systmes et de solutions techniques toujours plus sophistiques impose de nouer des alliances techniques avec les spcialistes de chacun des domaines. Aujourdhui, la plupart des entreprises se trouvent dans la situation de Motorola au dbut des annes 1990. Elles ont lambition de crotre rapidement, en profitant des opportunits de la mondialisation et des nouvelles technologies. Elles nont cependant pas les ressources ncessaires pour russir seules. Longtemps considres comme priphriques la stratgie des entreprises, les alliances en deviennent ainsi aujourdhui le cur.

1. Une

nouvelle gnration dalliances

La course la mondialisation et la technologie impose lentreprise de sallier des partenaires complmentaires. [a] Pour russir, les entreprises doivent nouer de plus en plus rgulirement des alliances stratgiques, au cur mme de leurs mtiers. Deux forces puissantes les y poussent : la globalisation de lconomie dune part, lacclration de linnovation technologique dautre part. Lexemple de lalliance Iridium permet dillustrer ces deux points. Iridium est une alliance de grande envergure regroupant de nombreuses entreprises. Initie par Motorola au dbut des annes 1990, elle a pour objectif de constituer un rseau mondial de communication directe par satellite. Le projet est trs ambitieux et consiste quadriller la plante au moyen de 66 satellites en orbite basse. Ceuxci relaieront directement les communications des tlphones portables du rseau, donnant un avantage vident

Figure A : Adopter un nouvel tat desprit sur les alliances

TRADITIONNELLEMEN T NOUVELLE PERSPECTIV E

Lanalyse cots/bnfices de lalliance peut tre faite aisment. Lanalyse des apports doit tre fixe a priori. Les objectifs de lalliance sont dfinis et peu mouvants. Lalliance est un engagement exclusif. Les partenaires sont dans une logique de collaboration. La confiance est la pierre angulaire de lalliance. Lalliance est un mariage.

Lvaluation de la valeur dune alliance est complexe et doit tre conduite plusieurs niveaux : stratgique, conomique, oprationnel. Compte tenu des degrs dincertitude sur la valeur cre, des ajustements doivent pouvoir tre raliss ex-ante. Les objectifs sont mouvants et redfinis au cours du temps. Il est souhaitable dentretenir un vaste choix doptions. La collaboration ninterdit pas la concurrence sur dautres domaines. Lintrt mutuel bien compris est la base de lalliance. Lalliance sinscrit dans un contexte de diplomatie et de ngociation pragmatique.
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Ces alliances stratgiques sont diffrentes des alliances du pass : joint ventures, partenariat, etc. tant plus au cur des activits de lentreprise et impliquant de nombreux partenaires, les alliances du futur doivent tre conues et gres diffremment des alliances passes. Cinq points majeurs les distinguent en effet des alliances traditionnelles : Les alliances stratgiques sont gnralement plus centrales la stratgie de lentreprise que les alliances traditionnelles. Ces dernires ont gnralement t cres pour exploiter des opportunits ponctuelles et non conues comme un pilier central du dveloppement de lentreprise. Ainsi, dans les annes 70, Renault, Peugeot et Volvo ont cr une joint venture (JV) pour concevoir et produire un moteur six cylindres pour le segment des voitures haut de gamme. Cette JV tait priphrique leur activit principale, ces trois constructeurs tant focaliss sur les voitures de tailles moyennes. Les alliances traditionnelles sont une combinaison de ressources bien identifies et les risques en sont mesurs. Les alliances stratgiques comportent quant elles une part bien suprieure dincertitude : elles reposent sur des projets technologiques ambitieux; elles crent des combinaisons de com-

ptences indites; les apports et les gains des partenaires sont difficilement mesurables a priori; etc. Les alliances stratgiques impliquent de nombreux partenaires alors que les alliances traditionnelles sont gnralement bilatrales. Iridium ne runit pas moins de 17 partenaires. la diffrence des alliances traditionnelles, les alliances stratgiques ne sont pas tablies pour coproduire des produits bien identifis. Elles ont pour vocation de permettre le dveloppement de systmes et solutions, encore imparfaitement dfinis, en faisant appel aux ressources de nombreux partenaires. Enfin, tant moins bien dfinies et bornes que des alliances traditionnelles, les alliances stratgiques sont plus difficiles piloter : lampleur des ressources ncessaires nest pas toujours connue davance; les relations entre partenaires sont souvent ambigus, les partenaires pouvant par ailleurs tre concurrents; etc.

2. Concevoir

une alliance stratgique

Peu de managers ont lexprience dalliances stratgiques. La plupart dentre eux ont t forms pour grer des entits au sein des maisons mres, en jouissant dun contrle 100 % et dune bonne visibilit stratgique. Or, compte tenu du caractre de plus en plus indispensable des alliances pour le dveloppement de lentreprise, il va leur falloir acqurir des comptences appropries ce nouvel enjeu. Il faut tout dabord adopter un nouvel tat desprit permettant dvoluer dans un environnement caractris par linstabilit, labsence dobjectifs clairs, lambigut et des relations mouvantes entre les partenaires. La figure A montre comment la vision traditionnelle sur les alliances doit voluer dans diffrents domaines. Le manager doit ensuite mettre sur pied des alliances prennes. Pour cela, il doit mener deux tches principales : - valider le bien fond de lalliance; - concevoir techniquement lalliance. Nous allons dtailler ces deux tches et les outils qui sy rapportent.

Les managers sont ainsi confronts un dfi majeur, auquel bien peu dentre eux sont prpars aujourdhui. Le dveloppement qui suit devrait leur permettre de mieux apprhender comment concevoir ce nouveau type dalliance.

Figure B : Trois logiques de cration de valeur par les alliances

Apport dans la course la mondialisation 1. Acqurir une position de force au travers de coalitions 2. Combiner des ressources via la cospcialisation 3. Acqurir des comptences au moyen dun apprentissage
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7 Valider le bien-fond de lalliance

Valider le bien fond dune alliance rside dans la mesure de sa capacit crer de la valeur selon trois axes. La cration de valeur doit tre lobjectif qui prside la cration dune alliance. La premire tche du manager consiste donc valuer le potentiel de cration de valeur de lopration. Cette cration de valeur dune alliance peut soprer selon trois axes, qui peuvent se combiner (figure B) : la coalition; la cospcialisation; lapprentissage.

Apport dans la course la technologie Acqurir une position de pivot dans une coalition Crer de nouvelles opportunits de produits ou services Construire de nouvelles comptences (technologie)

Acqurir une taille critique

Conqurir de nouveaux marchs Combler des manques de comptences (accs locaux)

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 La coalition [b] La coalition a pour objectif de crer de la valeur en acqurant une position de force. En bnficiant soit dune taille critique, soit dune position incontournable dans lindustrie. Dans cette logique, lentreprise cherche faire de ses concurrents et des diffrents acteurs de la chane de valeur ajoute des allis au sein de la coalition. Elle neutralise ainsi une partie de la concurrence et permet des conomies sur lensemble de la chane au profit de la coalition. Motorola avait par exemple besoin des socits de tlcommunications locales deux titres : pour lui fournir des droits dexploitation et pour sassurer de leur soutien local et en bloquer laccs aux concurrents. La cration de valeur de la coalition repose avant tout sur deux logiques : - dune part, lavantage que peut procurer la taille critique en termes de capacit financire, capacit de ngociation, accs aux marchs, etc.; - dautre part, lavantage doccuper une position de pivot incontournable dans des industries o les premiers entrants ont un poids dterminant sur le devenir et la standardisation de lindustrie.

Sur ce dernier point, lexemple classique de Matsushita sur le march du magntoscope est parlant. En nouant des alliances appropries et en adoptant une politique de transfert actif de technologie, Matsushita a russi rallier son standard VHS des acteurs tels que Thomson (France) ou RCA (tatsUnis) qui lui ont ouvert leurs marchs et ont favoris la diffusion du standard VHS sur son concurrent Btamax. La figure C donne une illustration des alliances stratgiques qui se nouent actuellement dans le domaine de la tlvision numrique. Chaque acteur essaie de construire une coalition dintervenants de tous niveaux, lui permettant de simposer rapidement auprs du client final. titre dexemple, le contrle de certains contenus audiovisuels par une coalition peut savrer dterminant. En effet, un acteur dtenant des droits exclusifs dvnements sportifs de grande ampleur peut apporter un avantage majeur, aux yeux du tlspectateur, la coalition dont il fait partie. Le manager en charge de la constitution dune alliance doit apprendre mesurer la valeur cre par une coalition. Il nexiste pas doutil proprement parler pour cela, mais la checklist propose en figure D rcapitule les principales questions que le manager doit examiner pour avoir une bonne

apprciation de lintrt dune coalition en matire de cration de valeur. La cospcialisation [c] La cospcialisation est la seconde logique de cration de valeur des alliances. Elle a pour objectif de combiner au sein de lalliance des ressources et comptences spcifiques chacun des partenaires. Cette combinaison de ressources est porteuse de synergies : leur mise en commun au sein de lalliance doit crer plus de valeur que de les conserver spares au sein des maisons mres. La combinaison de ressources spcifiques peut crer de la valeur en permettant par exemple de pntrer de nouveaux marchs gographiques. Lun des partenaires apporte dans ce cas son accs privilgi et sa connaissance du march cible. La combinaison de ressources spcifiques peut aussi permettre de crer des produits ou systmes indits et dexploiter des opportunits nouvelles. Pour revenir lexemple dIridium, Motorola, spcialiste des tlcommunications et de llectronique, avait besoin des comptences arospatiales de ses partenaires Lockheed et Krunitchev. une chelle moins ambitieuse, lindustrie des ordinateurs portables est de plus en plus structure par des alliances. En effet, aucune entreprise ne contrle elle seule lensemble des technologies que

Figure C : Exemples d'alliances de coalition dans la tlvision numrique

Fournisseurs de contenu

Information

Sport

Films

Producteurs thmatiques

Mdias
diteurs

Rseaux tlviss traditionnels

Nouvelles socits de communication

Transmetteurs
Fournisseurs de services tlcoms Rseaux TV cbls Distribution satellitaire directe

Distributeurs

Abonnements et distributeurs de dcodeurs

Rseaux TV cbls

Compagnies de distribution deau et dlectricit

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ncessite ce produit : crans plats couleurs, lecteurs CD, disques durs, batteries, etc. Les acteurs du march doivent travailler troitement ensemble, le plus souvent au travers dalliances. La cospcialisation devient de plus en plus indispensable pour aborder les marchs. Et ce pour deux raisons. Tout dabord, la plupart des entreprises ont conduit ces dernires annes des stratgies de recentrage sur leur mtier de base, pour se concentrer sur une base plus troite de comptences. Ensuite, le client demande de plus en plus des solutions intgres et des systmes, plutt que la fourniture de produits isols. Pour ces deux raisons, les entreprises sont de plus en plus amenes sallier dans des logiques de cospcialisation en associant leurs comptences respectives. La figure E propose une check-list permettant au manager charg de conclure une alliance destimer le potentiel de cration de valeur du projet par la cospcialisatuion. Lapprentissage [d] Une alliance peut aussi crer de la valeur en favorisant lapprentissage et lacquisition de savoir-faire. Elle permet en particulier dacqurir les comptences tacites et non formalises qui sont difficilement transmissibles autrement que par la pratique et lapprentissage conjoint. Ce savoir aura dautant plus de valeur quil dpassera le cadre de lalliance et sapplique lensemble des pratiques de la maison mre. titre dexemple, les enseignements acquis par General Motors dans le cadre de son alliance de production avec Toyota en Californie, NUMMI, ont t diffuss lensemble de lentreprise pour son plus grand profit : production au plus juste, qualit totale, reconception des processus, etc. Lalliance a cr de la valeur au sein de NUMMI, mais aussi dans lensemble de GM. Certaines socits ont mme une vision trs formalise des gains quelles escomptent en matire dapprentissage auprs des partenaires. Ce fut par exemple le cas de Thomson dans le cadre de son alliance avec Matsushita dans le domaine des magntoscopes.
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Figure D : Apprcier le potentiel de cration de valeur dune alliance de coalition

1. Avez-vous besoin dacqurir une taille critique? - des fins dfensives (pour protger vos marchs existants)? - des fins offensives (pour conqurir de nouveaux marchs)? Quelles sont pour vous les dimensions essentielles de la taille critique? - lchelle des oprations (fabrication, dveloppement, logistiques, etc.)? - laccs au client? - la densit de la couverture locale et du service? - laccs aux marchs internationaux? - limage, la rputation, la crdibilit? 2. Avez-vous besoin dacqurir une position de pivot? - la valeur de votre produit (ou service) augmente-t-elle en fonction du nombre dutilisateurs qui lutilise (exemple VHS)? - la valeur de votre produit (ou service) aux yeux du client augmente-t-elle en fonction de la disponibilit de produits complmentaires et compatibles (exemple Microsoft)? 3. Constatez-vous ou escomptez-vous lapparition de coalitions rivales offrant des produits concurrents? Constatez-vous une course entre coalitions pour sallier le premier aux fournisseurs les plus critiques de produits complmentaires, daccs aux clients, de technologies, dinfrastructures, etc.? 4. Quel est le degr durgence de lalliance? Participez-vous une course o le premier rafle la mise? 5. Si vous cherchez acqurir une place de pivot, comment vous rendezvous attractif aux yeux des partenaires? Quelles spcificits apportezvous? tes-vous prt partager les bnfices dune position de pivot? Comment rpondez-vous aux inquitudes de trop grande dpendance de vos partenaires? 6. Si vous rejoignez une coalition sans en tre le pivot, quels en sont les bnfices et les risques? Comment vitez-vous de devenir trop dpendant du partenaire pivot? 7. Avez-vous les bons partenaires au sein de la coalition? 8. Qui est susceptible de gagner/perdre compte tenu de lmergence de coalitions rivales? Pourquoi? Comment? La figure F illustre les enseignements de diffrents niveaux que Thomson souhaitait acqurir au cours du temps par le biais de son alliance avec Matsushita. La figure G (voir encart) propose une check-list permettant au manager charg de conclure une alliance destimer le potentiel de cration de valeur par apprentissage pour son entreprise. Lintrt dune alliance repose donc sur son potentiel de cration de valeur, selon les trois logiques que nous venons dexpliciter. Afin de juger de lintrt de MANAGERIS N 65-1 lalliance pour les partenaires ventuels de lentreprise, le manager devra galement sefforcer destimer la valeur cre aussi pour eux. En effet, ce nest que muni de ces lments quil pourra estimer la convergence des intrts des partenaires et donc la prennit probable de lalliance. Plus il trouvera de points de cration de valeur pour les diffrents partenaires, plus lalliance aura de chance de remplir ses objectifs et de perdurer.

Figure E : Apprcier le potentiel de cration de valeur dune alliance de cospcialisation

1. Avez-vous besoin de ressources complmentaires pour accder de nouveaux marchs ou crer de nouvelles opportunits de dveloppement? 2. Avez-vous besoin de comptences et technologies complmentaires pour dvelopper, construire et vendre vos produits? 3. Identifiez-vous des opportunits de crer de nouveaux marchs en combinant les comptences et les expriences de plusieurs entreprises? 4. Laccs aux ressources dont vous avez besoin peut-il tre obtenu de manire plus simple que par une alliance : achat de licence, contrats de sous-traitant ou de distribution, etc. 5. En quoi lalliance est-elle prfrable ses alternatives? - un des partenaires apporte-t-il une contribution unique qui ne peut tre change facilement entre les socits (comptences propres, relations institutionnelles, statut national, etc.)? - un des partenaires apporte-t-il une contribution qui ne peut tre substitue par une autre (pas de partenaire alternatif)? - un des partenaires apporte-t-il une contribution unique qui ne peut tre rplique de manire autonome dans un horizon de temps raisonnable?

tabli par le pass une coalition destine faire percer une nouvelle technologie et contourner les gants japonais du secteur. Les contributions de chaque entreprise taient claires. Pix Tech, une entreprise franaise, apportait une technologie novatrice mais non valide. TI, quant elle, apportait la coalition sa capacit financire et sa crdibilit auprs des investisseurs et des partenaires venir. Les alliances de cospcialisation crent de la valeur en runissant des comptences et ressources complmentaires. La valeur de la contribution des partenaires est donc effectue partir de lestimation des comptences et ressources apportes : personnel, brevets, fond de commerce, etc. Les valorisations peuvent tre complexes lorsque les comptences apportes nont pas dquivalent sur le march : bureau dtudes, etc. Enfin, dans le cadre dune alliance dapprentissage, la valeur des contributions est trs difficile mesurer a priori. En effet, valoriser ce quun partenaire va pouvoir apporter lautre dans le fonctionnement quotidien de lalliance suppose dj davoir une trs bonne connaissance des diffrentiels de connaissances entre les deux entreprises. titre dexemple, de nombreuses entreprises occidentales de haute technologie constatent aujourdhui quelles ont fourni un apprentissage lourd leurs partenaires corens ou japonais pour des cots jugs rtrospectivement drisoires.

7 Concevoir pratiquement lalliance

Pour concevoir lalliance, le manager doit traiter quatre points Une fois lvaluation de lintrt de lalliance effectue, le manager doit concevoir la forme de lalliance avec ses partenaires. Pour cela, il doit ouvrir quatre chantiers majeurs : valoriser les contributions des partenaires lalliance; dterminer le primtre de lalliance; clarifier le degr dimplication ncessaire des partenaires; mettre en place des indicateurs de mesure du succs de lalliance.

tion de valeur de lalliance : coalition, cospcialisation ou apprentissage. Selon les cas, la mesure de cration de valeur porte sur des points diffrents : Lorsque les partenaires sengagent dans une alliance de coalition, leur dmarche va avoir pour but : - de coopter des concurrents suffisamment forts pour construire une coalition puissante mais trop faibles individuellement pour concurrencer lentreprise pivot de lalliance; - dutiliser la coalition pour contourner les concurrents qui ne veulent pas la rejoindre ou qui auraient un pouvoir de ngociation excessif en son sein; - de coopter des entreprises chaque tape essentielle de la chane de valeur ajoute du produit (par exemple les fournisseurs de contenus audiovisuel dans le cadre de la tlvision numrique) ; - droder la comptitivit des concurrents de premier plan ( lexemple des coalitions anti-Intel ou anti-Microsoft). La valeur de la contribution de chaque partenaire devra tre mesure en fonction de ce quelle apporte selon chacune de ces quatre dimensions. Par exemple, dans le domaine des crans plats, Pix Tech et Texas Instrument ont

VALORISER LES CONTRIBUTIONS DE CHAQUE PARTENAIRE. [e] Cette tape consiste mesurer ce que chaque partenaire apporte et dans quelle mesure cet apport est crateur de valeur. La capacit de cration de valeur des partenaires doit tre mesure en fonction de la logique de cra-

Dans tous les cas de figure, il est difficile dobtenir une valorisation quitable et raliste des contributions a priori. Cela ne doit pas empcher le management de conclure lalliance, mais cela impose de mettre en place ds le dpart des mcanismes permettant de constater ex-ante la valeur apporte par chaque partenaire et deffectuer les ajustements ncessaires. La figure H (voir encart) propose une check-list permettant daborder cet exercice de valorisation en se posant les bonnes questions.
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DTERMINER LE PRIMETRE DE LALLIANCE. [f] Les partenaires doivent fixer le primtre de lalliance dans trois dimensions : stratgique, conomique et oprationnelle. - Fixer le primtre stratgique consiste saccorder sur le portefeuille de produits de lalliance et ses ambitions stratgiques. Dans le cadre de lalliance de General Electric et SNECMA dans laronautique, ce primtre stratgique couvrait le dveloppement, la fabrication et le support des moteurs davions tant militaires que civils. Dfinir clairement ce primtre est essentiel pour viter des conflits de frontires ultrieurs entre les partenaires et lalliance. - Fixer le primtre conomique de lalliance consiste dterminer lensemble des activits qui contribuent au rsultat de lalliance. Fixer ce primtre permet aux partenaires de saccorder sur les frontires conomiques de lalliance ainsi que sur les impacts conomiques que lalliance a sur les activits conserves en propre par les partenaires. Dans le cadre de lalliance GESNECMA, les partenaires ont par exemple conserv en propre leurs bureaux dtudes. Ceux-ci effectuent des travaux pour le compte de lalliance, qui lui sont facturs. - Fixer le primtre des oprations consiste tablir le primtre des activits mises en commun par les partenaires au sein de lalliance, et dont celle-ci a une gestion direc-

te. Cette dfinition permet de prciser le mode de pilotage de lalliance et ses interfaces de fonctionnement avec les socits mres. La figure I (voir encart) propose une check-list qui aidera le manager dterminer le primtre de lalliance en en valuant les consquences dans les diffrents domaines.

CLARIFIER LE DEGR DIMPLICATION NCESSAIRE. [g] Selon le type dalliance, les quipes des entreprises partenaires seront plus ou moins mises contribution. Il est essentiel den prendre conscience trs tt, afin de pouvoir dgager ces ressources, lorsque ncessaire. Les alliances de coalition ncessitent peu de moyens propres consentis par les partenaires. Leur succs dpend plutt de la justesse du diagnostic stratgique et de la conduite de la ngociation. En revanche, les alliances de cospcialisation ou dapprentissage sont trs exigeantes en termes dimplication des partenaires. Une alliance de cospcialisation demandera la mise en place dune interface de travail entre les entits pour permettre la combinaison efficace des comptences. Une alliance dapprentissage exigera la mise en place et la gestion dquipes de travail communes permettant le transfert des comptences. Leur succs est presque proportionnel lengagement au quotidien des socits mres.

METTRE EN PLACE DES INDICATEURS DE MESURE. [h] Des indicateurs de mesure du progrs doivent tre tablis et communiqus aux partenaires. Ceux-ci diffrent sensiblement suivant le type dalliance et le type de valeur prioritairement recherche : - pour une coalition, la valeur sera mesure en termes damlioration des paramtres de loffre au profit des membres de lalliance (stabilisation des prix, niveau des marges, etc.) et de renforcement de leur position concurrentielle (part de march, positionnement, etc.); - pour une alliance de cospcialisation, la valeur sera mesure en termes dopportunits nouvelles cres par lalliance (accroissement des cash flows, etc.); - pour une alliance dapprentissage, la valeur sera mesure en termes de savoir-faire transfr au cours du temps (voir lexemple de Thomson en figure F).
III Aujourdhui, lentreprise performante doit nouer des alliances stratgiques au cur mme de son mtier. Son management doit donc se doter de comptences nouvelles : la capacit valuer lintrt dune alliance, la concevoir techniquement et la grer conjointement avec ses partenaires. Une fois lalliance cre, il devra entretenir une dynamique damlioration permanente qui permettra lalliance de tenir ses promesses et de progresser (voir figure J en encart).

Figure F : Objectif dapprentissage de Thomson loccasion de son alliance avec Matsushita

1. Capacit assembler des lments fournis par JVC au moyen des quipements et procdures JVC. 2. Capacit apporter des amliorations la ligne dassemblage et aux procdures JVC. 3. Capacit spcifier et intgrer de manire autonome des quipements de production europens. 4. Capacit dvelopper des fonctions produit avances. 5. Capacit produire et assembler des composants de prcision. 6. Capacit concevoir et produire un magntoscope indpendamment de JVC. 7. Capacit progresser de front en matire de dveloppement de produits et de processus de fabrication. 8. Capacit de dveloppement et de production des produits de prochaine gnration.
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C O M M E N TA I R E

C R I T I Q U E

D E

L O U V R A G E

Par U. Srinivasa Rangan

Term Chair Associate Professor of Strategy and International Business Kingsbury

BIBLIOGRAPHIE : COLLABORATING TO COMPETE, J. Bleeke et D. Ernst, d. John Wiley, 1993. LES STRATEGIES DALLIANCE, B. Garette et P. Dussauge, d. Les Editions dOrganisation, 1995. PARTNERSHIPS FOR PROFIT, J.D. Lewis, d. The Free Press, 1990. STRATEGIC ALLIANCES : FORMATION, IMPLEMENTATION AND EVOLUTION, P. Lorange et J. Roos, d. Basil Blackwell, 1992. STRATEGIC ALLIANCES : AN ENTREPRENEURIAL APPROACH TO GLOBALIZATION, M. Y. Yoshino et U. S. Rangan, d. Harvard Business School Press, 1995.
Publication mensuelle compose de deux synthses, dite par MANAGERIS, SARL au capital de 50 000 F, RCS B 388 524 290 135, rue du Mont-Cenis 75018 Paris Tl. : (33) 01 42 57 70 67 Fax : (33) 01 42 57 70 38 Directeur de la publication : Etienne Bard. Relations avec les abonns : Sabine de Virieu Copyright 1998. Commission paritaire : 74245 ISSN : 1243-3462 Prix de labonnement (22 synthses) : France : 3 981,90 F TTC; dont TVA : 2,10 %. Belgique : 19 117 FB Suisse : 852 FS Prix de la synthse : - tarif abonn : 193,99 FTTC - tarif non abonn : 387,98 FTTC Prix du numro mensuel : - tarif abonn : 387,98 FTTC - tarif non abonn : 775,96 FTTC Tarifs groups : nous consulter Les synthses Manageris sont des uvres originales destines vous informer. Il ne s'agit ni de citations, ni d'extraits, ni de simples condenss de texte. Le "commentaire critique de l'ouvrage" porte prcisment sur l'ouvrage luimme, et non sur la synthse labore par Manageris. Certains des aspects voqus dans le commentaire peuvent ainsi ne pas tre prsents dans la synthse, par un choix dlibr de la rdaction.

lliance Advantage vient rejoindre sur nos tagres les nombreux ouvrages rcents consacrs aux alliances entre entreprises. Cependant, louvrage de Yves Doz et Gary Hamel apporte une nouvelle dimension au sujet et ce dans trois domaines. Tout dabord, il identifie les problmes cls auxquels le manager est confront dans le cadre dune alliance stratgique. Ensuite, il propose au manager des approches, illustres par des exemples, pour rsoudre ces problmes. Enfin, il met la disposition du manager des check-lists de questions lui permettant dvaluer la fois lintrt dune alliance et la capacit de lentreprise sengager avec succs dans une dmarche dalliance.

ouvrage est construit autour dtudes de cas dalliances bien connues et bien documentes. Le lecteur pourra reconnatre des tudes de cas utilises lINSEAD, Harvard Business School, IMD et London Business School. Ce recours systmatique lillustration par des cas concrets rend le livre agrable lire. lliance Advantage nous explique tout dabord pourquoi les alliances stratgiques sont devenues indispensables, dans un contexte de mondialisation et de course linnovation technologique. Puis les auteurs explorent les questions que posent au manager la ngociation et la conception dune alliance : Lalliance sera-t-elle cratrice de valeur ? Lalliance durerat-elle suffisamment longtemps pour dgager de la valeur ? Comment les managers peuvent-ils assurer sa prennit ? Comment les entreprises partenaires peuvent-elles surmonter les invitables conflits qui vont survenir ? etc. Sur tous ces points, le livre apporte des rponses convaincantes et outilles.

out au long de cet ouvrage, les auteurs dveloppent deux ides centrales. Tout dabord, le succs de lalliance repose en grande partie sur une approche bien comprise et quilibre de la cration de valeur par les partenaires. Ensuite, les managers doivent adopter un nouvel tat desprit qui leur permette de faire coexister coopration et concurrence. Sur ce dernier point, les auteurs font un certain nombre de suggestions sur la faon de configurer et de grer lalliance de manire minimiser les conflits et encourager la coopration : dfinition du primtre oprationnel de lalliance, valorisation des contributions des partenaires, mise en place de mcanismes de pilotage de lalliance, etc. Ces suggestions sont enrichies par des exemples tirs des nombreux cas dentreprises tudies.

our les managers avides de botes outils, la meilleure partie du livre est sans doute lannexe. Elle regroupe lensemble des questions que le manager doit considrer et instruire pour planifier, concevoir et grer une alliance stratgique. Poser la bonne question tant la moiti du travail dans la plupart des problmatiques de management, une telle liste devrait faciliter la vie des managers presss. n rsum, je recommande chaudement cet ouvrage aux managers que le sujet des alliances intresse. Il constituera un ajout prcieux leur bibliothque. Je nai que deux rserves sur le livre. Tout dabord, il est un peu long et ne ncessitait peut tre pas dix chapitres. Ensuite, il nest pas dune lecture aise, la prose drivant parfois vers le jargon acadmique et se rptant plus dune fois. Cependant, ces travers sont ngligeables eu gard lintrt et lutilit globale de louvrage. I
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Figure G : Apprcier le potentiel de cration de valeur dune alliance dapprentissage

1. Votre entreprise souffre-t-elle de lacunes de comptences? - Si tel est le cas, les comptences manquantes sont-elles de nature collective, tacite, organisationnelle? En dautres termes, avez-vous besoin dentrer dans des logiques de co-pratique pour les acqurir ou pouvez-vous les acheter directement sur le march en embauchant des spcialistes? 2. Compte tenu de la position de votre entreprise dans la course la technologie, quelles sont les capacits et comptences nouvelles que vous devez acqurir? 3. Vos compagnies partenaires possdent-elles ces capacits et comptences? - Vos partenaires seront-ils prts les partager avec vous? - Acceptez-vous lide de dpendre dun partenaire? Ou bien ressentez-vous le besoin dacqurir ces comptences par vousmme pour ne pas entamer votre position de ngociation ? - Si les comptences ncessaires sont nouvelles, quel peut tre votre intrt de les dvelopper en collaboration avec des partenaires (programme de R & D en coopration par exemple)? - Lorsque vous analysez les comptences ncessaires au dveloppement de votre offre, pouvez-vous imaginer la squence dalliances successives avec diffrents partenaires qui vous permettrait dinternaliser en temps et heure lensemble des comptences ncessaires?

Figure H : Valoriser les contributions de chaque partenaire

1. Pouvez-vous tablir un lien clair entre les rsultats de lalliance et les contributions des partenaires? - Pouvez-vous isoler les contributions au succs de lalliance faites par chacun des partenaires ou y a-t-il ambigut? - Dans le cas o les contributions ne sont pas valorisables ex-ante et o leur rle dans le succs de lalliance est difficile estimer, pouvez-vous prvoir dans la construction de lalliance des provisions permettant de rvaluer dans le temps les contributions entre partenaires et les bnfices qui sy rattachent? - Pouvez-vous associer aux valuations a priori des contributions une flexibilit a posteriori (par exemple des provisions qui autorisent une distribution de dividendes selon des critres diffrents que le poids respectif des actionnaires)? 2. Dans quelle mesure les partenaires enregistrent-ils des cots et des bnfices en dehors du primtre de lalliance? - Pouvez-vous identifier clairement des cots et bnfices pour chaque partenaire qui soient en relation directe avec lalliance, mais en dehors du cadre de lalliance? - Votre approche de la cration de valeur prend-elle en compte une vaste gamme de cots et bnfices induits par lalliance? - Votre valuation des bnfices de lalliance prend-elle en compte ceux que les partenaires enregistrent en dehors du primtre mme de lalliance? - Avez-vous clairement identifi la nature de lchange entre les partenaires (cest--dire ce que chaque partenaire apporte lalliance et dans quel objectif)? - Disposez-vous de benchmarks extrieurs vous permettant de valoriser les termes de lchange entre les partenaires (y at-il par exemple un prix de march?)? - Observez-vous des asymtries fortes entre partenaires, les apports de lun tant plus uniques et au cur de son mtier que ceux de lautre? - Si lalliance est trs interdpendante des activits de lun des partenaires, cette spcificit est-elle prise en compte dans la conception de lalliance? 3. Comment dcouvrez-vous la valeur que recherche chaque partenaire? - Le climat de la discussion est-il un climat douverture (prsentation des vrais intrts et motifs) ou un climat de ngociation? - Observez-vous attentivement le comportement du partenaire et sa cohrence avec les objectifs affichs quil recherche dans lalliance? - Avez-vous conscience des enjeux et des formes des rivalits potentielles pouvant survenir entre votre partenaire et vousmme? - Acceptez-vous lide que votre propre intrt dpende dune coopration et donc du respect dun intrt mutuel? 4. Comment traitez-vous les changements dans la valeur relative des contributions des partenaires au cours du temps? - Concevez-vous lalliance comme une relation volutive et flexible? - Acceptez-vous de ne pas pouvoir planifier et concevoir en dtail lalliance a priori et denvisager de rviser les engagements dans le futur? - tes-vous prts rengocier la valeur des apports, en fonction des changements qui pourraient survenir?
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Figure I : Dterminer le primtre de lalliance

1. Votre vision du primtre stratgique de lalliance est-elle claire? Quels rsultats stratgiques inattendus lalliance pourrait-elle provoquer? 2. Percevez-vous clairement le primtre stratgique de votre partenaire et la signification stratgique de lalliance ses yeux? 3. Quelles sont les hypothses stratgiques qui sous-tendent lengagement de votre partenaire au sein de lalliance? 4. Les diffrences ventuelles dans les primtres stratgiques que chacun des partenaires attribue lalliance sont-elles susceptibles de devenir des sources de conflit? 5. Dans quelle mesure les primtres conomiques de chacun des partenaires sont-ils compatibles? 6. Avez-vous conu le primtre oprationnel de lalliance ainsi que son mode de gestion de manire minimiser les frictions entre partenaires?

Figure J : Le cercle vertueux dune alliance russie.

AJUSTEMENTS CONSTRUCTIFS
Attente accrue de cration de valeur. Engagements accrus et irrversibles. Interface plus efficace.

RVALUATION POSITIVE

Mne

Volont dtendre le champ de lalliance et lengagement des partenaires. Volont doprer les ajustements permettant plus defficacit.

ura Enco
CONDITIONS INITIALES FAVORABLES
Attentes positives et clart des termes de la cration de valeur. Compatibilit stratgique. Processus acceptable de Facilite constitution de lalliance.

ge

Perm

et

APPRENTISSAGE RUSSI
Construit la confiance dans lquilibre et lefficacit de lalliance.

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