2014

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS, INFORMATICA E INDUSTRIAL.

ESCUELA ACDEMICA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO: LOGISTICA TEMA: CADENA CRITICA CAPTULOS 1-4

DOCENTE: ING. VICTOR SILVA TOLEDO ALUMNO: Montes Quispe Janet Tafur Laveriano cesar CICLO: X

HUACHO PERU

LOGISTICA

RESUMEN POR CAPITULOS (1 4) CAPITULO 1 El libro inicia cundo la reunin del consejo de la empresa Genemodem termina e inicia una conversacin entre Isaac Levy (Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniera) y Daniel Pullman (Presidente del Consejo de Directores y Director General Ejecutivo), en donde hablan sobre un informe final de la empresa de consultora que se contrato para realizar una anlisis de profundidad del proceso de desarrollo de productos y se encuentran algo indecisin sobre el resultado final de dicho informe debido a que no saben con certeza si aplicar o no los aspectos importantes que el informe revela tales como implantar nuevas acciones para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Despus Levy cita a tres jvenes directivos a su mesa de trabajo (los ve y le preocupa su falta de nivel jerrquico e inexpertica) y les pide que se presente, all se encuentran: Mark Kowalsky que trabaja en el rea de ingeniera, Ruth Emerson del rea de Marketing y por ultimo Fres Romero que es contador. Una vez se presenta Levy les explica a que el ciclo de vida de los productos de la empresa se asemeja a un triangulo debido a que introducen muy rpido nuevos productos al mercado haciendo as que los inmediatamente anteriores se vuelvan obsoletos, es decir poseen una vida til muy corta y al parecer todo indica que seguir reducindose; el problema radica en que el periodo de desarrollo de nuevas ideas es de dos aos por lo que ello genera un conflicto entre vida til y tiempo de desarrollo.

LOGISTICA

Despus de enunciar el problema de la compaa, Levy les plantea el reto que deben realizar estas tres personas el cual consiste en encontrar la forma que les permita reducir el tiempo de desarrollo en un lapso de seis meses.

CAPITULO 2 Rick recibe su memorndum el cual esta designado para dar un programa mster para directivos , donde Jim lo cita a las dos de la tarde para hablar un poco ms claro de estas clases, el master consista en gestin de negocios para los directivos ; esto hizo pensar Rick que poda ser una seal de ser nombrado como profesor titular donde ms o menos en un ao podra estar aplicando para este ttulo , lo cual era algo que iba mucho ms all de sus perspectivas como profesor eso era la estabilidad y seguridad que l estaba buscando despus de haber fracasado hace un tiempo haba solicitado una plaza de profesor titular tirando cinco aos a la basura de preparacin y esfuerzos , pero como mencionaban los compaeros del profesorado las personas inteligentes aprenden de sus propios errores .Ese era el momento perfecto que tena Rick para poder cumplir lo que tanto deseaba ese era su prximo paso a seguir tener un muy buen titulo y ganar un sueldo considerable . Se acercaban las dos de la tarde Rick no tena an muy claro en qu consista esas clases solo saba que no era igual que cuando dictaba sus clases rutinarias

LOGISTICA

,el sabia que se iba a afrontar a personas que le iban a exigir mucho mas que no se iba quedar calladas ; como cuando se lee un texto que se sabe que la mayora de cosas son ciertas iban interrogar y hacerse preguntas que estaban ligadas a enfrentarme as mismo a sus conocimientos ,lo que lo ayudara a escribir nuevos artculos ya que tambin no solo enseara sino que aprendera . Rick llego a la oficina de Jim muy educadamente Jim se refiri a Rick como el mejor profesor que poda realizar este curso, el era una persona con criterios claro tena un estilo nico de ensear el cual no lo tena nadie ese era uno de los motivos ms grandes del porque lo haba elegido como la persona que deba realizar el curso , mencionaba que era bastante importante el hecho de dejar que los estudiante hablaran y discutieran libremente eso tena atnito a Rick era algo que no se esperaba y lo ms importante era que Jim estaba aun ms convencido que l era la persona adecuada caza modas , pero Rick no quera ir all el quera la oportunidad que tanto haba soado pero Jim aun tena sus dudas ese era el curso que l haba hecho por mucho tiempo pero bueno Rick dijo que l podra ayudar en las investigaciones y trabajos adems Rick se destacaba por su buena redaccin insisti en que lo dejara ejercerlo solo por un ao que solo intentndolo l se dara cuenta de lo bien que podran trabajar , adems Rick se encargara de todo el trabajo sucio Jim retomo pensando con respecto a la gestin de proyectos y la investigacin hacindole una pregunta muy concreta Que sugieres exactamente?.

CAPITULO 3

LOGISTICA

Eran das caluroso en Washington ese era el da de la reunin de todos los directores en un restaurante de la cuidad; se encontraba B.J ella era una mujer con porte y mucha presencia con una voz parecida a la ceda eso pensaban algunos directores. Era una mujer con demasiada elegancia y una suavidad inigualable. Un grupo de rectores discuta lo importante que era realizar un mster en la universidad las personas que no lo realizaran no conseguira un puesto con sueldo un considerable pero B.J estaba algo satisfecha los ndices de crecimiento de jvenes que quieren realizar el mster a aumentado se esfuerzan por tener el titulo en mster lo cual es algo favorable en el crecimiento de profesionalismo. Este ao se veran igual que en muchos, las largas filas de personas solicitando ingresar a la universidad pero por desgracia no todos pueden ingresar, pero esta situacin es simplemente el resultado que han tenido las universidades al incrementar sus esfuerzos y capacidades, que sera mucho mejor delimitar la expansin de escuelas de negocios pues tambin podran a ver sillas vacas planteaba al salir. Los directores de la otra esquina de la mesa se interesan por intervenir en el tema respetando la opinin de los dems. Hablan un poco sobre las universidades que se han destacado por un alto costo en sus matriculas, el estar pendiente del alumnado y adems sus reputaciones son altamente respetables. Pero cmo se podra ganar una reputacin as? afirmaban que al llevar personas profesionales y cientficos especializados podran ganar un estatus mucho ms alto, pero el problema era que estas universidades no tenan una reputacin ganada lo nico que esas personas desean es ir a universidades que

LOGISTICA

ya tiene su reputacin ganada adems los salario que ellos piden son altamente cotosos.

CAPITULO 4 Al entrar al aula de clase se encontraban como 30 personas y en la ltima fila del saln se sent una persona casi de la misma edad de Rick y le pregunto por que razn estaba en de gestin de proyectos, para sorpresa de los lectores dicha persona es Mark Kowalsky. Este le comentaba que tenia algunos problemas en la empresa donde trabajaba y admite que espera que este curso le ayude a resolver esos problemas la clase se torno dinmica todos preguntaban, y hablaban de lo importante que es un proyecto; igual ellos saban en qu consista todos trabajaban en empresas que los hacan gestionar los proyectos que deban realizar llegando a la conclusin que todo est implicado a algn tipo de proyecto. Rick les menciono algunos ejemplos del porque era importante gestionar los proyectos porque podran terminar como el tnel que pasa por Inglaterra y Francia han tenido que gaste mucho ms dinero de lo presupuestado que son miles de millones, este es el tpico ejemplo de un proyecto que no terminaba a tiempo ni tampoco dentro del presupuesto; adems de este ejemplo menciono otros.

Finalmente la clase llega a la conclusin de que los grandes problemas a la hora de formular y gerenciar un proyecto son: La alta probabilidad de superar el presupuesto, el tiempo previsto y modificar todos los contenidos originales con los cuales se planeo el proyecto. Para finalizar la clase, el profesor deja como tarea a

LOGISTICA

sus estudiantes escoger el proyecto ms reciente en el cual hayan estado involucrados y con esto realizar dos listas en donde estarn las razones oficiales por lo que el proyecto supero lo planeado y las razones no oficiales por lo que ello sucedi; estas dos listas sern producto de entrevistas a todas las personas que estuvieron involucradas en el proyecto.

LOGISTICA

LOGISTICA

CAPITULO 5 B. J y el Decano Page sostienen una conversacin relacionada con el presupuesto de la Escuela de Negocios para el ao siguiente debido que ambos siempre prefieren discutir sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de no tener dificultades. Generalmente B.J pide recortes en el presupuesto y Page se resistira a realizarlos hasta que al final se llegue algn acuerdo.

En esta ocasin Page inicia el encentro con una historia de una escuela de agricultura que tuvo mucho xito adems de un acelerado crecimiento, donde finalmente la escuela no resisti tantas personas graduadas y al siguiente semestre se redujo sustancialmente el nmero de personas matriculadas, finalmente dicen que esto nunca podra suceder a la escuela de negocios porque no se puede comprar un Escuela de agricultura con una escuela de negocios por que en la vida empresarial se tiene ms presiones que en la agricultura y para ser alguien en los negocios es necesario un Mester en Gestin de Empresas, del cual estn muy lejos de saturar la cantidad de graduados. CAPITULO 6 Se inicia una nueva clase en donde uno de sus estudiantes Fred Romero lee el titulo de un nuevo proyecto: Nuevas Instalaciones de produccin en Malasia y posteriormente comienza a leer cual es la situacin del proyecto en donde se supero el tope financiero en un 16,2%, en donde la recuperacin de la inversin seria tres aos despus; al utilizar el trmino recuperacin de la inversin comienza a explicarlo; como el periodo de tiempo que trascurre desde que se hace la inversin hasta donde se recojan los frutos y se recupere lo que se invirti. Despus inicia a explicar cules son los factores formales e informales por los cuales se retraso el proyecto, el docente comienza a explicar gracias a la

LOGISTICA

evidencia que da el estudiante Fred que siempre estamos culpando de todo lo malo que sucede en nuestros proyectos al entorno que lo rodea, en pocas palabras todo es culpa del otro. Adems mientras menor sea el nivel jerrquico de una persona en la organizacin mas se culpara a las reas internas de la empresa que al entorno Es importante tener en cuenta las consideraciones dadas por las personas que ocupan cargos bajos en la organizacin porque ellos tienen ms detalle de la operacin y as podemos encontrar una mejor forma de gestionar los proyectos.

Al ser la incertidumbre un factor que siempre acompaa los proyectos es necesario encontrar los factores de incertidumbre de cada proyecto porque estos son la principal causa de la mala gestin; esto a su vez debe estar acompaado de una amplio margen de seguridad de tiempo para cada etapa del proyecto. Para explicar lo anterior de una mejor forma, el profesor se remite a la grafica de la campana de Gauss, en la cual se distribuyen probabilidades. En esta grafica se evidencia que entre mayor sea la incertidumbre mayor ser la cola de la campana de la grfica de Gauss, finalmente se llega a la conclusin de que la diferencia de la mediana de la distribucin de probabilidad y la estimacin real constituye la margen de seguridad de un proyecto, por lo cual es necesario incluir un margen de seguridad para protegerse de factores de incertidumbre. Despus de la clase Mark, Fred y Ruth concluyen de la clase que acaban de tener que es probable que en su empresa un problema que tengan es el exceso en el margen de seguridad pero antes de llegar a una conclusin mas concreta deben reunir ms informacin y piensan en informarle lo encontrado a Marc Levy pero concluyen que es muy pronto.

CAPITULO 7

10

LOGISTICA

El Decano Chris Page entra a la oficina de B.J y deja sobre su mesa el memorndum que ella le entrego, preguntndole el porqu y afirmando que esta no es la forma de gestionar una escuela de negocios porque no se puede cambiar dependiendo de cualquier pequea fluctuacin y para ello es necesario trabajar con una estrategia de largo plazo. Ella por su parte insiste que es necesario reducir el presupuesto dependiendo de los alumnos inscritos pero l le refuta diciendo que el hecho que se matriculen menos estudiantes no implica que haya menos costes a la hora de dictar las clases. B. J se encuentra con Bernard Goldsmith con el fin de pedir ayuda o consejo debido a la gran disminucin de los alumnos matriculados en la escuela de negocios debido que esto no est ocurriendo por el abastecimiento de profesionales en el mercado lo cual hace que los sntomas de esa situacin sean totalmente diferentes a los de la Escuela de Derecho. El problema segn B.J radica en que el mercado considera que jvenes con Mster no son suficientes y las empresas no estn dispuestas a contratar a estos jvenes. Al finalizar la conversacin ellos consideran que deben hacer algo para que sus escuelas de negocios no fracasen y la nica forma de lograr eso es reduciendo sus escuelas de negocio de una forma prudencial.

CAPITULO 8 Richard y Jim se renen para analizar toda la informacin encontrada para realizar un buen informe con toda la informacin encontrada, se propone que debe tener un nfasis en la categorizacin de las razones oficiales y no oficiales en la desviacin de los proyectos, y le hablo a Jim el patrn de comportamiento que la clase encontr en donde ms bajo es el nivel jerrquico de la persona ms se culpa a las reas internas de la organizacin y no solo a las externas y consideran que este hallazgo debe constituir el ncleo de la investigacin.

Despus de leer las evidencias encontradas en el informe que Fred presento a la

11

LOGISTICA

clase Jim concluye que las empresas tratan de reducir tanto el presupuesto que provocan que el periodo de recuperacin se multiplique por 2, por ahorra dinero se olvidan de hacer dinero. De all se dan cuenta que pueden realizar dos artculos, de repente sale en la conversacin el tema en donde se tiene un chisme de que en la escuela van hacer un recorte de personal, lo cual preocupa de sobremanera a Richard debido a que l desea ser profesor titular y para ello debe concentrarse en realizar sus artculos por que este son su futuro.

CAPITULO 9 Se inicia una nueva clase preguntando a los estudiantes si se encuentran familiarizados con las tcnicas Gantt y PERT, se deduce que existen un gran nmero de estudiantes entre ellos Ruth que no manejan muy bien el tema por lo tanto es necesario ensearlos a toda la clase. Se le pide a Fred que pase al tablero y dibuje un grafico de PERT de un proyecto hipottico con unos das hipotticos, all se evidencia un camino critico y es definido por el profesor como el camino ms largo de etapas dependientes el cual determina el tiempo exigido para la terminacin de un proyecto, es por ello que los Gestores de un Proyecto se deben centrar en el.

Despus se pide a Brian que valla al tablero y dibuje el correspondiente grafico de Gantt, en donde se concluye que los grficos de Gantt distintos a los de PERT necesitan que se tomen decisiones al momento de iniciar cada fase del proyecto, pero es importante no perder la concentracin, por que de ser as el proyecto se retrasara. As que es necesario concentrarse en el camino crtico, porque si se retrasa el camino critico se retrasara todo el proyecto. Por lo tanto es importante no iniciar cada etapa del proyecto en la ltima fecha permitida porque de esta forma no se tendr tiempo de ocio alguno para el proyecto; Para estar focalizados y no perder la concentracin es necesario un adecuado mecanismo de control y as tener inspeccin sobre el avance del proyecto.

12

LOGISTICA

CAPITULO 10 Rich le pasa un borrador final a Jim y estos tienen un buen presagio de que el artculo va ser publicado antes de finalizar el ao electivo. Richard dice que tiene ideas para realizar dos artculos nuevos que provienen de lluvias de ideas que provienen de las clases. La primera idea sugiere el problema de comenzar las fases antes o despus de un proyecto el cual se traduce en un problema de optimizacin, lo cual Jim no se encuentra de acuerdo con esto debido a que no es posible explicar la capacidad de focalizacin de una persona con una ecuacin, es decir este problema no puede ser resuelto matemticamente. CAPITULO 11 Rich entra al auditorio en donde se va a llevar a cabo el coloquio de Johnny Cox y all de encuentra con Jim; Johnny comienza hablar sobre las teoras de la limitaciones, el cual es un concepto que ha ido cambiando continuamente pero es la unin de tres diferentes teoras: Justo a Tiempo, Gestin de la Calidad Total y Reingeniera, en donde cada una de estas teoras se complementan entre si y constituyen la primera teora del TOC, las filosofas de Gestin.

Un segundo aspecto corresponde a los mtodos de anlisis que son adaptados a las ciencias exactas y por ltimo la tercera teora es su espectro de solidas aplicaciones, en conclusin: Una nueva Filosofa, nuevos mtodos de anlisis y solidas aplicaciones. Johnny formula la pregunta de cul es el mayor problema que ahora afrontan los ejecutivos y entre distintas respuestas encontramos: la competencia, el empoderamiento del personal y en consecuencia el problema se reduce en encontrar la forma para reducir el tiempo de desarrollo de los nuevos proyectos. Existen 2 condiciones necesarias para afirmar que existe una buena gestin por parte de un directivo, estos deben controlar los costes y el throughput, en donde los productos correctos llegan a los clientes correctos, no podemos estar

13

LOGISTICA

satisfechos si hace falta alguna de estas dos condiciones, pero cada una de ellas corresponde a una forma de gestin muy diferente. Johnny pide que conciban la empresa como una cadena en donde sea sinnimo de costes los cuales se generan de todos y cada uno de los departamentos de la empresa, en donde si las cosas estn mas vinculadas a los costes las cadenas sern ms pesadas, esta analoga significa que controlar los costes significan una forma de gestin, especialmente una filosofa de gestin, en donde una mejora local implica toda una mejora de la organizacin. Por otra parte es necesario proteger el Throughput lo cual implica una filosofa que contradice lo anterior que implica adoptar el mundo del valor lo importante es gestionar la empresa desde estos 2 mundos: El de valor y el de los costes. Despus de discutir otros puntos se llega a la conclusin que para llegar a administrar bien es necesario controlar los costes, proteger el throughput. A travs de administrar el mundo de los costos y administrar de acuerdo con el mercado del Throughput; estos ltimos siempre deben estar relacionados. Y la nica forma de lograr un buen desempeo de los costos es mediante un desempeo local en cada uno de los lados, pero contrariamente a los costos no hay forma de lograr un buen throughput mediante un buen desempeo de los lados.

La gestin de calidad y el justo a tiempo insisten en el throughput aunque es necesario una focalizacin ms aguda, si utilizamos el TOC y el uso de sus mtodos de anlisis podramos gestionar la empresa teniendo en cuenta estos dos mundos: el de los costes y el Throughput.

CAPITULO 12

Contina Johnny con el coloquio el cual inicia contado una historia sobre la

14

LOGISTICA

experiencia que vivi en UniCo. Todo inicia cuando Don Pederson uno de los vicepresidentes de la compaa lo llama a su oficina en donde tienen una larga conversacin sobre el ltimo trabajo que se le fue asignado a Johnny y en donde l le demostr cmo se poda ahorrar ceca de cincuenta mil millones al ao en donde l se mostro interesado y le manifest que se podan utilizar sus habilidades. Le dijo que lo acompaara a tomar una decisin de la compra de una nueva empresa el da viernes para que hiciera un anlisis a profundidad de la empresa y le diera sus recomendaciones, para as despus llegar a la conclusin que el problema a fondo que ahora afecta a las organizaciones es decir su limitacin es que sus sistema de gestin est basado en costes, es decir lo nico importante es lo concerniente al mundo de Costes lo cual es vlido. Se haba afirmado con anterioridad que lo ms importante del TOC era su sistema de anlisis, ahora Johnny sabe porque es as y resulta de una proceso denominado la eliminacin de conflictos, el cual est enfocado a producir un compromiso que se traduce en una optimizacin. CAPITULO 13 Al comenzar una nueva clase Jim se encuentra decepcionado porque el trabajo que dejo encomendado a sus estudiantes a pesar de haber dado ms plazo, solo estaba sobre su mesa 1 informe. Despus de indagar se da cuenta que el problema radica a que las personas no les gusta hablar sobre los mrgenes de seguridad en las empresas. Por tal motivo fue imposible realizar el trabajo argumenta Ted y Charlie.

Rich afirma que el problema consiste en la forma en cmo se formulo la pregunta debido a que esta debi ser formulada como la opinin que tienen los rebajadores con respecto a la probabilidad de que terminen sus tareas en el tiempo estimado. Se aadi que las personas que respondieron la pregunta afirman que la

15

LOGISTICA

probabilidad de terminar su trabajo tiempo depende de otras personas. Mark y Ruth cuentan a la clase que en su empresa el margen de seguridad se calcula a partir de lo que cada persona involucrada en el proyecto dice el tiempo que necesita para realizar su tarea, pero siempre la direccin general no queda contenta con la estimacin y se solicita que se disminuya el tiempo. Por tal motivo siempre se infla en un 20% la estimacin final desde el principio. Por lo cual existen tres mecanismos para incorporar mrgenes de seguridad y otros que a su vez desperdician este tiempo tan valioso. El primero es llamado el sndrome del estudiante en donde se comienza en el ltimo minuto, el segundo es el Multitarea, es decir el cual realiza varias tareas al tiempo y el tercero es aquel que revela a las dependencias ntrelas etapas que al final provocan retrasos que se acumulan y avances que no y que al final se pierden. CAPITULO 14 Rick va a la oficina del director de la facultad para hacer su trmite del que fue aprobado como profesor de planta permanente a pesar de que detesta los tramites pero en especial este no porque tardo ms de 9 aos en llegar a l, este documento tiene que ser firmado por el director y despus por la rectora; el director tiene la costumbre de reunirse con los candidatos aprobados para mostrar su inters y motivarlos para eso fue con su mejor corbata. Luego de la espera Christopher Page II le estrecha la mano y le indica un asiento, Rick al verlo se da cuenta que no est sonriendo y se le hace raro porque l no es as. Christopher le dice que tiene malas noticias que la escuela de graduados en administracin no va a conceder ms cargas permanentes durante una temporada; le dice que es un buen maestro y que nada se puede hacer , Jim Wilson haba hablado con Christopher y la Rectora estaba absolutamente decidida que no habr cargos y la nica solucin que le poda dar es una buen carta de recomendacin.

16

LOGISTICA

Rick se siente mortificado con la noticia y el nico pensamiento que se le viene a la cabeza es si Judith lo abandonara. Despus de dos horas coge el telfono y llama a Phil, un compaero con el que estudi. Phil es titular en una universidad privada, Rick le pregunta si hay alguna vacante en su facultad, le responde que si pero que lo hubiera hecho hace 5 aos cuando le haba dicho porque ahora el mercado est lleno de gente que da clases de administracin y actualmente contratan catedrticos por la imagen o contratan profesores auxiliares y para estos solo eligen a personas que tengan experiencia en el campo. Luego Rick realiza tres llamadas ms a amigos que estn en universidades estatales y municipales. Judith le aconseja que se metiera a ejercer la consultora pero para Rick la consultora es equivalente a la prostitucin porque se supone que debe de buscar sus propios clientes y debe hacerlo todo solo eso no era para l, no le gusta venderse y adems no sabe cmo su vida es la docencia o puede dejar de dar clases. No se dar por vencido porque cumpli su parte del trato y tiene que haber un modo de obligarlos a cumplir la suya, fue a ver a Jim y l le dice que estuvo tratando de localizarlo para informarle de lo sucedido, Rick pens que lo buscaba para que le diera el borrador del prximo artculo. Rick le dice a Jim que no se quedara con los brazos cruzados, le responde dicindole que el nico inconveniente que va a tener es B.J, ella a decidido congelar todo nuevo compromiso econmico de la facultad de administracin. El director est luchando con ella dese hace meses hasta que llego al grado de amenazar que si la facultad le remita una solicitud ms de candidatos no solo lo rechazara sino que adems le exigira un gran recorto presupuestal. Rick quera llegar a B.J yeso era fcil porque segn el reglamento universitario puedes exigir una entrevista y est obligado a recibirlo. Jim le dice de que sirve si todo el mundo sabe lo fra y calculadora que es, lo nico que le importa es la universidad, despus de tres das Rick llega a la oficina de B.J y ella le comienza a

17

LOGISTICA

hablar de las tendencias del mercado de la maestra en administracin de empresas pero a Rick ni le interesaba, al conversar se da cuenta que no hay manera de hacer que considere las cosas desde su punto de vista sino tiene que hablar su mismo idioma, le comienza a decir de qu pasara si puede traer ms estudiantes al programa de maestra y B.J le pregunta de cmo lo piensa hacer, Rick le dice que an no tiene un plan pero tampoco tiene nada que perder, le dice que est impartiendo el curso de administracin de proyectos y es ah donde est el dinero. Rick dice que ningn proyecto termina a tiempo o dentro de su presupuesto y si alguna vez se logro es porque se ha comprometido. Se ha hecho grandes avances en ensear cmo manejar mejor los proyectos ahora es de mucho valor para cualquier industria. Los conocimientos son tan valiosos que podre convencer a las compaas de que enven a sus gerentes a adquirirlos. Rick se la pas hablando durante casi una hora y B.J tiene una habilidad para captar rpidamente los conceptos pero ella le dice: usted hablo de los problemas Tiene soluciones?, cuando escucho la

respuesta de Rick su inters se va en picada estaba a punto de perderlo todo, le dice que puede atraer a diez personas ms al programa de maestra en administracin para ejecutivos pero vea que no funcionaba, B.J le dice que no basta con diez estudiantes ms. B.J le dice una opinin de que la facultad de administracin no ensea gran cosa de valor actualmente, todo el tiempo se escucha de los egresados cuando terminan la carrera y entran a trabajar descubren que lo que les enseamos sencillamente no es aplicable. As que B.J le dice que no tiene que convencerla de que se debe ensear un mejor mtodo de administrar proyectos. Rick le responde dicindole que lo ponga a prueba le respondi con tal seguridad que quizs fue por desesperacin, le responde dicindole que eso lleva mucho tiempo y ella se apega a una poltica.

18

LOGISTICA

B.J le dice que todas las palabras son bonitas pero ella necesita que le traigan pruebas y le da la oportunidad de que si trae a diez estudiantes ms al programa de MAE para ejecutivos le extendera su contrato por un ao ms, trato de alegar pero fue como si hablara con la pared, sali asqueado de la universidad se supone que en un ambiente acadmico se debe de juzgar por tu habilidad para ensear e investigar, no por la habilidad de venderles la universidad a los estudiantes, Rick afirma que el merece la planta permanente ya que eso fu el veredicto de los comits evaluadores profesionales y ahora se ha convertido en un vendedor y se pregunta Y para qu? CAPTULO 15 Rich est en una reunin junto con jim, Johnny, Charlene, en la cual se trata el asunto de los contantes comentarios profundos por parte de los estudiantes que estn haciendo difcil las clases de los dems, por lo tanto de piden a Johnny que les explique lo que l est enseando. Johnny en pisa refirindose a la aplicacin de la teora de restricciones en la produccin la cual es una extensin de los 5 pasos para la focalizacin. Johnny se acerca a la pizarra y dibuja una serie de crculos en una de ellas dibuja una X y seguidamente hace un pregunta cmo podemos garantizar que nuestra maquina X tendr suficiente material como para que sea capaz de trabajar constantemente? A lo que jim responde colocar una pila de stock frente a ella. Ahora se plantea un problema donde El flujo de materiales hacia la maquina X se detiene Lo cual ara que la pila de stock disminuya gradualmente hasta en un momento llegar a cero. A lo cual Johnny hace otra pregunta Cmo hacer que la pila inicial de stock no descienda a cero cuando el problema de la maquina alimentadora se corrija? A lo cual jim contesta restablecer la pila de stock, pero ello traera como consecuencia que las maquinas alimentadoras trabajen doble ya que tienen que alimentar el flujo normal como tambin restablecer la pila de stock.

19

LOGISTICA

Hasta este momento rich ha aceptado lo que Johnny est enseando y decide proseguir con los 5 pasos del proceso de focalizacin. Jim realiza una tercera pregunta Cunto es el exceso de capacidad que deben tener los centros de trabajo alimentadores? Ba lo que Johnny responde que esta dado de tres factores la magnitud con que se den la fallas como de la frecuencia y la cantidad de stock que se tenga. Rich lo que ms quiere saber es como convertir los 5 pasos del proceso de focalizacin (identificar, explotar, subordinar, elevar, volver al principio) en una solucin logstica. A lo cual Johnny explica esto con una analoga colocando piernas y nariz a los crculos donde le dice que estos son soldados que estn movindose de izquierda a derecha donde el primer soldado procesa materia prima en un camino virgen y cada lnea de soldados procesa esa misma parte hasta que el ltimo soldado entregue un producto terminado. Charlene seguidamente hace una pregunta, y qu ocurre respecto al plazo de ejecucin? A lo cual responde Johnny que este est dado desde el momento que el primer soldado pise un punto del camino hasta que el ltimo soldado pise ese mismo punto del camino por lo tanto se puede decir que Plazo de produccin o ejecucin y los inventarios en proceso son hermanos gemelos. Johnny se vuelve a charlene y le hace una pregunta Qu sucede si usamos la eficiencia para evaluar el rendimiento de cada soldado? A lo cual Charlene responde primero definiendo la eficiencia el cual es producir ms en un determinado periodo de tiempo, lo cual referido a la analoga significa caminar ms rpido pero Johnny dice lo que queremos es que se camine ms rpido individualmente o en conjunto, ya que si se camina rpido individualmente en algn momento se dispersaran mientras que si se camina rpidamente en conjunto todos se mantendrn unidos. Por lo cual se desprende una pregunta Cmo podemos evitar la dispersin? A lo cual lo primero que dice jim es atar a cada uno de los soldados de los pies con una cadena. A lo cual Johnny explica

20

LOGISTICA

que si atamos con una cadena esto conllevara que las lneas que producen ms bajen su rendimiento del 100% hasta igualar al cuello de botella que es la maquina X esto conllevara a que se acumule material antes de la maquina X por lo tanto estos tendran que trabajar al mismo ritmo. Esto ayudara a la no dispersin pero ante una falla regresaramos a la primera pregunta cmo evitar que el stock llegue a cero. Para lo cual se da una solucin ms ptima y es atar al primer soldado con el cuello de botella aria que haya una separacin entre los soldados ms rpidos y el cuello de botella a esa lnea se le conoce como buffer en el cual se acumularan los materiales para cuando haya una falla este utilice los materiales que quedo en d sobre produccin. La reunin termina y se queda para una prxima reunin qu deberamos medir y controlar?

21