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VERDIER Véronique

L’AVENIR DU
MANAGEMENT SELON
DRUCKER
(1999, Paris, Ed. Village Mondial)

DEA 124 Mr PESQUEUX

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SOMMAIRE

1- AUTEUR ET COURANT THEORIQUE ______________________________________ 1

1.1. Peter Ferdinand DRUCKER _________________________________________________ 1
1.2. L’école Néo-Classique des organisations ________________________________________ 2
1.3. Apports de P. Drucker au management_________________________________________ 3
1.4. « L’avenir du management » dans l’œuvre de P. Drucker__________________________ 4
2- POSTULATS ____________________________________________________________ 4
3- HYPOTHESES ___________________________________________________________ 4
4- MODE DE DEMONSTRATION _____________________________________________ 5
5- RESUME DE L’OUVRAGE ________________________________________________ 6
5.1. Les nouveaux paradigmes du management______________________________________ 6
5.2. Stratégie - Les nouvelles réalités_______________________________________________ 9
5.3. Le leader du changement ___________________________________________________ 12
5.4. Les défis de l’information ___________________________________________________ 15
5.5. La productivité du travailleur du savoir _______________________________________ 18
5.6. Comment se gérer soi-même _________________________________________________ 20
6- COMMENTAIRES, CRITIQUES, ACTUALITE SUR LA QUESTION,
BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE ______________________________________ 22
6.1. Les limites ________________________________________________________________ 22
6.2. Bibliographie complémentaire _______________________________________________ 23
BIBLIOGRAPHIE _________________________________________________________ 26
RECHERCHE DE SITES INTERNET _________________________________________ 26
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1- AUTEUR ET COURANT THEORIQUE

1.1. Peter Ferdinand DRUCKER
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Peter F. Drucker est né en novembre 1909 à Vienne. Il a poursuivit des études juridiques et
obtenu son Doctorat en droit public et international à l'Université de Francfort en Allemagne.
Il a ensuite été journaliste à Londres, et économiste à la London Banking House de 1933 à
1936, avant d’émigrer aux Etats-Unis en 1937 où il devient consultant.
En 1939, Peter Drucker a écrit son premier livre, The End of Economic Man. Puis, en 1950, il
rejoint la New York University Business School en tant que Professeur en management.
Depuis 1971, il est professeur en sciences sociales et en management à la chaire Clarke de la
Claremont Graduate University en California, qui a baptisé l’école de management de son
nom en 1987 : « The Peter F. Drucker Graduate School of Management ».
Peter Drucker a écrit de nombreux ouvrages sur les organisations et sur le
management. Dans l’ensemble de ses publications, il traite du management en faisant
référence aux réalités socio-économiques et à leur impact sur le fonctionnement des
entreprises. Il s’est d’ailleurs inspiré de ses activités de consultant en management –au sein
des plus grandes multinationales jusqu’aux stratup, en passant par des agences
gouvernementales et sans but lucratif – pour analyser et comprendre les pratiques
managériales.
Peter Drucker a également été un chroniqueur régulier du Wall Street Journal de 1975
à 1995, et a écrit des essais et des articles pour de nombreuses revues académiques à comité
de lecture, notamment pour la Harvard Business Review, mais aussi pour des revues à plus
large public : The Atlantic Monthly et The Economist.
Peter Drucker est considéré par de nombreux experts du monde des affaires et
du milieu universitaire comme « le père fondateur » ou « le pape du management moderne ».
A 95 ans, Peter Drucker est toujours actif et s’occupe de la fondation2 qu’il a crée pour
promouvoir des organisations à but non lucratif. Pour féliciter l’ensemble de ses travaux,
Peter Drucker a reçu du Président George W. Bush, le 9 juillet 2002, « The Presidential Medal
of Freedom ». D’autre part, une série documentaire concernant sa vie et ses travaux a été
diffusée 10 fois sur le CNBC entre le 24 décembre 2002 et le 3 janvier 2003.

1
http://207.36.242.12/data/html/drucker/timelineh.htm
2
The Peter Drucker Foundation for Non-Profit Management : http://www.pfdf.org/
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1.2. L’école Néo-Classique des organisations

Constituée autour des auteurs comme A.P. Sloan, A. Chandler, O. Gélinier et P.F. Drucker,
l’école néo-classique des organisations correspond à un mouvement empirique qui se
développe à la fin de la seconde guerre mondiale.
L'école néo-classique s'inscrit dans le cadre défini par les classiques. D'une part, son
approche est empirique, dans la mesure où les principaux auteurs conceptualisent des théories
à partir de multiples expériences réalisées au sein d’une activité de conseil en management.
D'autre part, elle adopte une attitude pragmatique car l’empirisme des auteurs a pour objectif
de dégager des principes normatifs de management à partir d’observations concrètes réalisées
dans les entreprises.
L’école néo-classique remet en cause, en premier lieu, la séparation jusqu’ici existante
entre la théorie et la pratique organisationnelle. Consultants en management, les auteurs de
l’approche empirique ont cherché à intégrer les nouveaux besoins des firmes dans leurs
analyses : répondre à l’évolution des besoins des consommateurs, faire évoluer la fonction
marketing, tenir compte des changements sociaux et autres. A travers l’analyse de cas
concrets, ils ont particulièrement travaillé sur le rôle de la direction générale, sur la fonction
de management ainsi que sur les structures organisationnelles. Le mouvement empirique
s’appuie sur cinq grands postulats à l’origine des « principes d’action pour le management 3 » :
- Le principe classique de maximisation du profit est jugé irréaliste,
- La direction par objectifs permet d’organiser l’activité autour de véritables équipes de
travail. Il s’agit d’une approche de l’entreprise en termes de responsabilités s’appuyant sur
une hiérarchie d’objectifs clairement définis,
- La décentralisation des responsabilités et des décisions s’accompagne généralement d’une
départementalisation par produit principalement pour renforcer une logique marketing
dans les firmes. L’approche de la prise de décision est envisagée par une décentralisation
à partir de la répartition des responsabilités,
- La motivation par la compétitivité est un principe admis par les auteurs néo-classiques qui
mettent l’accent sur la nécessité d’aider les acteurs de l’entreprise à réaliser leurs
ambitions dans la structure,
- Le contrôle par analyse des écarts est rendu nécessaire par la principe de décentralisation
verticale (hiérarchique) et horizontale (niveaux de participation aux décisions). Les unités
décentralisées doivent être autonomes, tout en rendant régulièrement des comptes sur la

3
B. Lussato (1977, p.86-92), Introduction critique aux théories d’organisation, Paris, Dunod.
 3

réalisation des objectifs à la hiérarchie, qui n’intervient qu’en cas de dysfonctionnements

ou d'exceptions (résultats anormaux, incapacité temporaire du chef d'unité, ...).
1.3. Apports de P. Drucker au management
Dans un premier temps, il faut retenir l’importante production de P. Drucker avec sa
volonté de transmettre son savoir aux professionnels. Il a toujours manifesté cette volonté de
transformer une expérience en une connaissance accessible aux acteurs qui vivent
l’expérience. Il s’inscrit dans une perspective qui postule que tout écrit managérial doit avoir
des retombées opérationnelles et doit être compréhensible pour des acteurs en situations de
gestion.
Puis, pour J-M. Plane4 (2003, p.48), les apports de P. Drucker au management peuvent
être résumés en cinq idées-forces :
¾ Il est probablement le premier théoricien du management à avoir, avant tout, insisté sur
l’idée que les organisations n’ont pas à se préoccuper de pouvoir mais de responsabilité.
¾ Il s’inscrit dans la lignée des auteurs américains qui ont cherché à sortir des logiques du
one best way et à faire du client l’élément central du management et de l’organisation de
l’entreprise. Il fait également parti des auteurs qui ont montré l’intérêt managérial des
approches sociologiques en postulant que l’entreprise n’est pas un ensemble de ressources
à optimiser mais un groupe d’acteurs à motiver.
¾ P. Drucker est également un théoricien de la décision puisqu’il a dénoncé dans les années
60 le caractère irréaliste de la maximisation du profit comme finalité de l’entreprise. Selon
lui celle-ci ne vise qu’a réalisé un profit suffisant compte tenu de ses propres objectifs
même s’il pose le principe de la nécessité d’une vision à long terme de l’entreprise et sur
les conditions de la cohésion et de la coordination interne principalement par la DPO.
¾ Il a largement contribué à la promotion du management lui-même en temps qu’activité
professionnelle à portée sociétale. Pour ce faire, le management est d’abord l’affaire de la
direction générale même si l’activité doit se propager dans toute l’organisation. Le
dirigeant de l’entreprise est ainsi approché comme un authentique chef d’orchestre. P.
Drucker insiste dans ses travaux sur l’importance du rôle des managers pour la réussite de
l’entreprise. Il a défini les cinq activités essentielles du dirigeant efficace : fixer les
objectifs ; organiser le travail ; motiver et communiquer ; établir des normes de
performances ; former les employés. P. Drucker souligne aussi l’idée suivant laquelle le

4
PLANE J-M. (2003), Management des organisations : Théories, Concepts, Cas, Paris, Dunod.
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management doit passer par les objectifs de l’entreprise, ses responsabilités mais aussi par
sa capacité d’autocontrôle.
¾ Enfin, P. Drucker est aussi le premier théoricien des organisations à recommander aux
entreprises de se concentrer sur leur savoir-faire et de ne pas diversifier leurs activités, et à
poser le principe managérial suivant lequel il est fondamental de s’en tenir à ce sue l’on
sait faire (principe de Stick to the Knitting).

1.4. « L’avenir du management » dans l’œuvre de P. Drucker

A l’origine, cet ouvrage était destiné à rassembler et résumer l’intégralité des
cinquante années de management de l’auteur. Cependant il s’est vite aperçu qu’un retour sur
le passé ne permettrait pas d’avancer, alors il a crée cet ouvrage de toute part et il en résulte
un ouvrage orienté « vers demain », c'est-à-dire vers l’avenir.
Ainsi, dans l’œuvre de Peter Drucker, cet ouvrage est totalement nouveau et inovant.

2- POSTULATS
Dans son ouvrage « L'avenir du management », P. Drucker expose sa vision des opportunités
et menaces qui vont surgir au 21ième siècle dans l’environnement des organisations. L'objectif
de P. Drucker est d'inciter les dirigeants à dépasser leur quotidien et à préparer leur avenir. P.
Drucker ne cherche pas à donner des réponses mais il essaie de soulever des questions
s’appuyant sur les postulats suivants :
- Les institutions qui se préparent aux nouveaux défis seront les leaders de demain et
domineront l’avenir.
- Nous vivons dans une période de profonde transition. Les nouvelles réalités sociales,
démographiques et économiques et leurs exigences vont transformer l’état d’esprit des
entreprises et des individus.
- Le cœur de la société moderne, n’est pas la technique, ni l’information, ni la productivité.
Mais, c’est l’institution et son management, en tant qu’organe social produisant des
résultats. Par conséquent, « le domaine du management, sa responsabilité, c’est tout ce
qui affecte la performance de l’entreprise et ses résultats, que ce soit à l’intérieur ou à
l’extérieur, qu’elle puisse le contrôler ou non » (1999, p.46).

3- HYPOTHESES
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- Le management est une discipline sociale dont les postulats de base changent.
- Le management c’est le cœur de la société moderne, ce n’est pas la technique, ce n’est pas
l’information, ce n’est pas la productivité. C’est l’institution et son management, en tant
qu’organe social produisant des résultats.
- Le but de la stratégie, c’est que l’organisation soit capable d’atteindre les résultats
souhaités dans un cadre imprévisible.
- On ne gère pas le changement. On peut seulement en prendre la tête. Au XXIe siècle, le
changement sera la norme, et le défi central, pour l’entreprise, sera d’être un leader du
changement.
- Ce qu’une organisation réussit, une autre puisse le réussir aussi bien. Il affirme avec
raison qu’être au moins aussi bon que le meilleur est la condition nécessaire de la
compétitivité.
- Au XXIe siècle, l’actif le plus précieux d’une entreprise sera ses travailleurs du savoir et
leur productivité.

4- MODE DE DEMONSTRATION

Le changement est au cœur des l’ouvrage de P. Drucker. Il utilise ce dernier pour

mettre en évidence des évolutions mais également comme méthodologie.
En effet, P. Drucker est un auteur pragmatique dans le sens où il observe non pas des
situations mais des évolutions socio-économiques, dont les caractéristiques affectent le
fonctionnement des organisations. Pour cela il a recours à une démonstration « historico-
déductive »5 du type :
- telle pratique de management a été mise en place pour telle raison ;
- il y a un changement de la raison ;
- donc les pratiques de management doivent évoluer.
P. Drucker justifie les changements en faisant référence à des évolutions environnementales
majeures. Il utilise les changements en cours dans l’environnement, dans la société,
l’économie, la politique et la technologie comme des éléments de justification de nouvelles
pratiques qu’il préconise, avec un raisonnement normatif du type : « ça ne marche plus car il y
a eu une évolution donc il faut faire autrement, cela exige de… ou on a besoin de… ». Il
justifie cette obligation de changer par les problèmes et les défis du management auxquels les

5
D. Autissier, dans Charreire S. et Huault I. (2002, p.34), Les grands auteurs en management, Paris, Editions
EMS.
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organisations vont devoir faire face au 21ième siècle, et qui remettent en cause les fondements
de leur stratégie et de leurs modes de management, ainsi que l’état d’esprit des dirigeants.
Ainsi, P. Drucker propose des conseils indispensables pour l’action face aux défis
considérables que l’avenir prépare. Alors que l’ouvrage s’intéresse, dans les cinq premiers
chapitres, aux changements en cours dans l’environnement, dans la société, l’économie, la
politique et la technologie, le dernier chapitre est consacré aux nouvelles exigences que va
rencontrer l’individu.

5- RESUME DE L’OUVRAGE
5.1. Les nouveaux paradigmes du management
L’objectif de ce chapitre est de montrer que le management est une discipline sociale dont les
postulats de base changent. Depuis les années 30, l’étude du management repose sur deux
ensembles de postulats qui concernent les réalités du management : la discipline et la
pratique. Cependant, pour P. Drucker (1999, p.15), ils sont « si éloignés des réalités présentes
qu’ils constituent des obstacles à la théorie et encore plus à la pratique du management ». Il
propose donc de remplacer systématiquement chaque postulat.

5.1.1. Les postulats sur le management en tant que discipline

- Ancien postulat : « Le management, c’est le management des entreprises » / postulat
de Drucker : « Le management ne concerne pas que les entreprises »
Pour P. Drucker (1999, p.18), « Le management est l’organe spécifique et distinctif de toute
organisation, quelle qu’elle soit ». En effet, il montre que le management ne doit plus se
réduire au management des entreprises, mais qu’il doit intégrer la notion d’organisation dans
son ensemble parce que le secteur marchand, en tant qu’employeur et source de revenus, n’a
cessé de se réduire depuis la Première Guerre Mondiale. Alors que la croissance des pays
développés du 20ième siècle s’est effectuée dans le secteur non marchand, pour P. Drucker
(1999, p.18) au 21ième siècle, elle ne se fera pas dans le business, c'est-à-dire l’activité
économique organisée, mais dans « le secteur social à but non lucratif ».
- Ancien postulat : « Il existe – ou il devrait exister – qu’une seule bonne recette de
gestion » / Postulat de Drucker : « Le management doit s’efforcer de chercher une
organisation adaptée à sa mission »
Pour P. Drucker (1999, p.25), « l’organisation doit être adaptée à sa mission ». Il remet donc
en cause la théorie classique du management qui mettait en avant l’existence d’un One Best
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Way, c’est à dire un seul et unique meilleur moyen de gérer et d'organiser l’entreprise, et qui
considérait que toutes les organisations devaient adopter la même structure organisationnelle
- Ancien postulat : « Il existe – ou il devrait exister – une manière meilleure que les
autres de gérer les hommes » / Postulat de Drucker : « Il existe une seule bonne façon
de guider les hommes afin de rendre productifs les points forts et le savoir de chaque
individu. »
Pour P. Drucker, le développement du temps partiel, de l’intérim et de la sous-traitance, a
modifié la gestion des hommes. Désormais, l’organisation a de moins en moins d’employés,
et ses employés sont moins des « subordonnés » et plus des « travailleurs du savoir », c'est-à-
dire, « des associés », collaborateurs de l’entreprise. Ces travailleurs doivent être considérés
comme volontaires car ils sont mobiles, susceptibles de démissionner car propriétaires de
leurs « moyens de production » donc de leur savoir. Ainsi, pour P. Drucker, le nouveau
challenge du management va consister à conserver les travailleurs du savoir au sein de
l’organisation ; ce qui implique un recentrage de l’organisation autour sa mission et une
réflexion en terme de motivation et de rémunération des travailleurs du savoir. Finalement, le
nœud de la gestion des hommes ne sera pas de gérer les individus, mais de les guider, pour
rendre productifs leurs points forts et leur savoir.

5.1.2. Les postulats portant sur la pratique du management

- Ancien postulat : « Les techniques, les marchés et les débouchés sont des « données »
/ Postulat de Drucker : « Les techniques et les débouchés sont fixés une fois pour
toutes »
Au 19ième siècle et au début du 20ième siècle, une technologie étrangère à un secteur donné
n’avait aucun impact sur ce secteur et les débouchés étaient une donnée stable. Aujourd’hui,
d’une part, les technologies les plus importantes, pour un secteur ou une entreprise donnés,
sont celles qu’on utilise dans les domaines qui leur sont étrangers. D’autre part, aucun
débouché n’est attaché à un produit ou un service. Finalement, Pour P. Drucker (1999, P.37),
« le management devra compter de plus en plus avec ce postulat que ni la technologie ni le
débouché ne fournissent une base à sa politique. Ce ne sont que des limitations. La base, ce
doit être le consommateur, ses valeurs et ses décisions concernant la distribution de son
revenu ».
- Ancien postulat : « Le management est défini juridiquement » / Postulat de Drucker :
« L’espace du management est défini juridiquement »
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L’ancien postulat voulait que le management soit défini juridiquement parce que les pouvoirs
de commandement et de contrôle ne sont définis légalement qu’à l’intérieur des institutions.
Cependant, pour P. Drucker (1999, p.37), cette définition légale n’est pas adaptée à la gestion
d’une grande entreprise. Il pense en effet que (1999, p.40), le concept de management de
keiretsu, apparu dans les années 60 aux Etats-Unis (il consiste à intégrer les fournisseurs de
l’entreprise dans son système de management par des contrats), ne suffit pas car il n’est pas
« un partenariat entre égaux » ; il repose sur la dépendance des fournisseurs. Il faudrait plutôt
envisager l’espace du management à travers un ensemble de processus, c'est-à-dire à
l’intégration de la chaîne de valeur de l’amont et de l’aval dans le management de
l’entreprise. Finalement, pour P. Drucker (1999, p.40-41), « le nouveau postulat auquel le
management, en tant que discipline et pratique, devra de plus en plus se référer, c’est que son
champ d’action ne se défini pas juridiquement. Il doit se définir opérationnellement. Il doit
embrasser la totalité du processus et se concentrer sur les résultats et la performance de la
totalité de la chaîne économique ».
- Ancien postulat : « L’économie, définie par les frontières nationales, constitue
‘l’écologie’ de l’entreprise et du management » / Postulat de Drucker : « L’espace du
management est défini politiquement »
Il est généralement admis dans la discipline et dans la pratique du management que les
économies, définies par les frontières nationales, constituent l’« écologie » de l’entreprise et
de sa gestion, qu’il s’agisse d’entreprises à but lucratif ou non. Cependant, P. Drucker (1999,
p.41) souligne que « ce postulat est inhérent à la traditionnelle multinationale » dans laquelle
les données politiques et économiques étaient en correspondance. Mais aujourd’hui, les
entreprises étant transnationales, le management et les frontières nationales ne sont plus en
harmonie. L’espace du management ne peut donc plus se définir par des données politiques.
En conséquent, P. Drucker (1999, p.43) pense que les frontières nationales vont conserver leur
importance mais elles « sont d’abord des contraintes. La pratique du management – et pas
seulement celui des entreprises – rentrera de plus en plus dans un cadre opérationnel, plutôt
que dans un cadre politique ».
- Ancien postulat : « Le management traite des problèmes internes à l’organisation » /
/ Postulat de Drucker : « Le management concerne le dedans de l’entreprise »
Tous les postulats habituels reposent sur le fait que le domaine du management concerne
l’intérieur de l’entreprise. Cependant, P. Drucker (1999, p.44) souligne que, dans la pratique
d’aujourd’hui, la distinction entre le management et l’esprit d’entreprise n’a aucun sens
puisqu’une institution qui n’innove pas ou qui n’a pas l’esprit d’entreprise ne survivra pas
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longtemps. De plus, aujourd’hui, le management ne doit plus se focaliser sur la gestion interne
des coûts mais il doit au contraire se concentrer sur les résultats et les performances de
l’entreprise, et organiser les ressources de l’organisation en vue des résultats à obtenir à
l’extérieur. Ainsi, pour P. Drucker (1999, p.45), « le management existe dans l’intérêt des
résultats de l’institution. Il doit partir des perspectives de résultats et doit organiser les
ressources de l’institution en vue de les atteindre. Il est le moyen par lequel l’institution (…)
sera capable de produire des résultats en dehors d’elle-même ».

5.2. Stratégie - Les nouvelles réalités

5.2.1. Définitions
Selon, P. Drucker (1999, p.49), « toute organisation fonctionne selon une « théorie des
affaires », c’est à dire un ensemble des postulats portant sur la nature de l’activité d’une
organisation, ses objectifs, la façon dont on y définit les résultats, qui sont ses clients et
quelles sont les valeurs pour lesquelles ses clients acceptent de payer ». Et, « la stratégie
convertit cette théorie des affaires en performance », son objectif est donc de permettre à
l’organisation d’atteindre les résultats souhaités dans un environnement imprévisible. La
stratégie peut également se définir comme le moyen de saisir des opportunités dans le cadre
d’un projet. La stratégie est aussi « le test de la théorie des affaires ». L’échec de la stratégie à
produire les résultats prévus et le succès inattendu sont généralement les premiers signes
indiquant que la théorie des affaires doit être repensée. Finalement, pour P. Drucker (1999,
p.49) on ne peut parler d’ « opportunité » que si l’organisation a une stratégie. A défaut, il est
impossible de distinguer le progrès de l’organisation vers des résultats souhaités et de ce qui
constitue la diversion et le gaspillage des ressources.

5.2.2. Les fondements de la stratégie

P. Drucker pose des questions auxquelles la stratégie des institutions doit trouver la
réponse. Ces institutions doivent prendre en compte les nouvelles réalités sociales et
politiques suivantes dans l’élaboration de leur stratégie, pour affronter avec succès les défis
futurs auxquels elles seront prochainement confrontées.

- L’effondrement de la natalité dans le monde développé

Pendant au moins deux siècles, toutes les institutions du monde moderne ont compté
sur une population en constante croissance. Mais désormais, dans tous les pays développés, la
stratégie devra être basée sur une hypothèse totalement différente, celle d’un recul de la
 10

population, notamment de la population jeune. Par conséquent, P. Drucker envisage que la

démographie sera le problème politique dominant dans tous les pays développés durant les 20
ou 30 prochaines années, et que l’âge de la retraite et le temps de travail continueront à
diminuer. Donc, la première organisation qui réussira à attirer et à retenir les travailleurs du
savoir au-delà de l’âge de la retraite, et à les rendre pleinement productifs, aura un avantage
concurrentiel énorme. Ainsi, pour P. Drucker (1999, p.55), « l’effondrement du taux de
natalité aura d’énormes conséquences sociales et politiques », et toute stratégie doit donc
prendre comme point de départ la démographie, et notamment le déclin de la natalité dans le
monde développé.

- Les modifications dans la répartition du revenu disponible

Selon P. Drucker, le management d’une organisation devant être différent selon
qu’elle appartient à un secteur en croissance, mûr ou en déclin, elle doit alors prendre en
compte la part du revenu disponible dans l’élaboration de sa stratégie :
Æ Dans un secteur en croissance, l’entreprise cherche à créer l’avenir, et doit donc être
tournée vers l’innovation et accepter de prendre des risques pour se différencier ;
Æ Dans un secteur « mûr », l’entreprise doit répondre à un impératif de position dominante
dans des zones cruciales où la demande peut être satisfaite au prix le plus bas grâce à une
meilleure qualité ou à une meilleure technique, sa stratégie doit donc être flexible et répondre
rapidement aux changements de la demande ;
Æ Dans un secteur en déclin, il est beaucoup plus difficile de créer une différence
significative entre les produits, l’entreprise doit donc viser une réduction constante des coûts
et une amélioration constante de la qualité et du service, et adopter une stratégie de
renforcement de sa position dans le secteur plutôt que de chercher à augmenter le volume de
ses ventes.
Ainsi, pour P. Drucker (1999, p.63), « les institutions – entreprises ou autres – devront
baser leur stratégie sur leur connaissance des tendances à l’œuvre dans la répartition du
revenu disponible, sur leur capacité à s’y adapter et, surtout, à s’adapter au moindre
changement qui intervient dans cette répartition. Pour cela, elles ont besoin d’une
information quantitative et qualitative ».

- La définition de la performance
Selon P. Drucker, depuis la naissance des sociétés anonymes, on assiste à un
déplacement de propriété vers l’actionnariat salarié et les fonds de pensions. Ce phénomène
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implique aussi un déplacement du pouvoir, de l’intérêt de l’ensemble des stakeholders de

l’entreprise à celui de court terme de ses actionnaires, à l’origine du débat sur la
« gouvernance » des grandes entreprises. Cependant, pour P. Drucker, la performance de
l’entreprise doit certes satisfaire les intérêts de court terme des actionnaires, mais elle ne doit
pas perdre de vue la pérennité à long terme de l’entreprise, nécessaire pour satisfaire les
intérêts des travailleurs du savoir qu’elle emploie. Pour cela, la notion de performance doit
être redéfinie, autrement que financièrement, pour qu’elle ait du sens aux yeux des travailleurs
du savoir que l’entreprise doit attirer, rendre productifs et conserver.
Finalement, pour P. Drucker (1999, p.65), « toutes les institutions vont donc avoir à
repenser la notion de performance. Jusqu’à présent, elle était simple et évidente. Ce n’est
plus le cas. Et la stratégie, de plus en plus, devra s’appuyer sur cette nouvelle définition de la
performance ».

- La compétitivité mondiale
Pour P. Drucker, l’objectif stratégique majeur de toute institution doit être la
compétitivité mondiale. La réussite et la survie d’une institution passe par le dépassement des
standards établis par les leaders dans son domaine, où que ce soit dans le monde. En effet,
dans le domaine de la production, il n’est plus possible de baser le développement
économique d’une entreprise sur une stratégie de maîtrise des coûts de la main d’œuvre car
elle ne procure plus un avantage suffisant pour pallier la faiblesse de la productivité du travail.
De même, dans tous les domaines du management (conception, marketing, finance,
innovation,…), l’entreprise doit désormais atteindre une performance au moins égale à celle
des leaders mondiaux, si faibles soient ses coûts et si fortes ses subventions.
Finalement, pour P. Drucker (1999, p.67), « la stratégie doit assimiler par
conséquence une nouvelle donnée fondamentale. Toute institution – et pas seulement les
entreprises – doit se mesurer aux normes établies par les leaders de son secteurs, où que ce
soit dans le monde ».

- La divergence croissante entre économie mondialisée et émiettement politique

Pour Drucker (1999, p.67), la stratégie d’une organisation doit être basée sur « le
divorce entre réalité économique et réalité politique ». En effet, avec la globalisation de
l’économie, les entreprises ne peuvent plus se limiter aux frontières politiques et aux
économies nationales, elles doivent passer à un espace mondial. Pour ce faire, elles doivent
toujours prendre des décisions en accord avec la réalité économique, leur théorie des affaires
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et leur stratégie d’ensemble. Par conséquent, P. Drucker (1999, p.71) montre que « la
croissance des entreprises et leur expansion dans les diverses parties du monde devra de plus
en plus s’appuyer sur des structures de caractère économique, et non sur des structures de
caractère juridique, donc politique ». C'est-à-dire qu’elle devra s’opérer, moins par des
fusions ou des acquisitions, et plus par des alliances, des partenariats, des joint-venture et
autres relations nouées avec des organisations étrangères.

5.3. Le leader du changement

Pour P. Drucker (1999, p.75), « on ne peut pas gérer le changement. On peut
seulement en prendre la tête ». Prendre la tête du changement paraît inévitable, cependant, la
véritable question tient dans l’orientation du changement vers la stratégie. Au 21ième siècle,
le changement sera la norme, et, le défi central de toute organisation, sera d’être un leader du
changement, c'est-à-dire, considérer le changement comme une opportunité. Un leader du
changement recherche le changement, sait comment trouver le bon changement et comment
en tirer partie, à l’extérieur comme à l’intérieur de l’organisation. Pour cela, P. Drucker
mentionne quatre types de politiques indispensables pour être un leader du changement.

5.3.1. Des politiques pour bâtir l’avenir

Pour P. Drucker, l’ « organisation innovatrice » est un préalable pour devenir un leader
du changement, mais être réceptif à l’innovation ne suffit pas. Il faut également mettre en
œuvre des politiques suivantes qui permettent de changer le présent en avenir :

- L’abandon organisé
Cette politique consiste à abandonner le passé, c'est-à-dire, libérer les ressources
affectées à maintenir ce qui ne contribue plus à la performance et qui ne produit plus de
résultats. En effet, il est préférable d’abandonner un produit, un service, un marché ou un
procédé arrivé à maturité puisqu’il induit des coûts cachés à travers les ressources qu’il
mobilise, et qu’il ne contribue pas à la création de valeur. P. Drucker (1999, p.79) souligne
que cette conclusion est valable pour les distributeurs et les canaux de distribution, qui ont
tendance à changer plus vite que tout le reste, à notre époque marquée par la « révolution de
l’information ».

- L’amélioration organisée : interne et externe (ou kaizen)

 13

Tout ce que fait une entreprise, à l’intérieur et à l’extérieur, doit être systématiquement
et continuellement amélioré, à tous les niveaux de l’organisation, et selon un rythme annuel
fixé à l’avance réaliste et réalisable. Cette phase est toujours orientée vers la création de
valeur et la performance. Elle pousse à innover sur le produit, le service, et elle conduit à de
nouveaux procédés, à de nouvelles activités. Finalement, elle induit des changements
fondamentaux.

- Exploiter le succès
Pour devenir un leader du changement, l’entreprise doit exploiter le succès, c'est-à-dire
se focaliser sur les opportunités et doit y affecter des hommes. L’organisation doit donc
apprendre à saisir les opportunités de changement qui se présentent à elle. Pour ce faire, elle
peut s’inspirer de ses propres succès et les exploiter pour créer des nouveautés. Ainsi, par
l’accumulation de petits progrès, l’exploitation du succès peut finalement aboutir à une
véritable innovation. Le changement n’apparaît alors pas uniquement comme la réponse à un
problème donné, mais comme l’exploitation d’opportunités qui peuvent conduire à un
changement majeur, c'est-à-dire à quelque chose de véritablement nouveau et différent.

5.3.2. Des politiques pour repérer et anticiper le changement

Pour P. Drucker (1999, P.84), une politique systématique d’innovation doit également
être introduire dans l’entreprise par le leader du changement. Il faut donc mettre en place une
politique qui permet de créer le changement, tout en tenant compte des politiques précédentes
d’abandon organisé, d’amélioration et d’exploitation du succès. En effet, une telle politique
crée l’état d’esprit qui permet à l’organisation tout entière de voir le changement comme une
opportunité. Il s’agit donc de créer un état d’esprit de prospection des changements qui
peuvent se révéler des opportunités, dans les « fenêtres d’opportunités » (1999, p.85):
- Les succès et échecs inattendus de l’organisation elle-même, et ceux de ses concurrents ;
- Les inconséquences ou absurdités concernant les procédures, de production ou de
distribution, ou les inconséquences apparentes du consommateur ;
- Les exigences des procédures ;
- Les changements structurels de l’activité et du marché ;
- Les changements démographiques ;
- Les changements affectant le sens des choses et leur perception ;
- Les connaissances nouvelles.
 14

Ces fenêtres d’opportunités doivent donc orienter le changement. Même si

l’innovation représente un risque, l’organisation doit prendre conscience que le véritable
risque est celui de ne pas innover face à ces opportunités. Cependant, l’innovation est un
travail complexe qui doit être organisé comme une fonction habituelle dans chaque unité à
l’intérieur de l’entreprise. De plus, l’innovation doit se faire en rapport avec les réalités
stratégiques, et doit être valorisée par le client. Enfin, la réorganisation de l’activité doit être
organisée avant l’action. Finalement, l’introduction du changement doit être organisée, c'est-
à-dire pilotée.

5.3.3. Des politiques pour introduire le changement

Pour P. Drucker, les études de marché ou de clientèle, portant sur des faits actuels, ne
peuvent prédire les problèmes auxquels l’initiateur du changement sera confronté.
L’organisation doit donc réaliser un « test de la réalité », c'est-à-dire, elle doit tester toute
amélioration ou innovation à petite échelle, à travers une action-pilote. Si elle réussi -si elle
met à jour des problèmes ou des opportunités que personne n’avait imaginés- le risque du
changement sera généralement assez faible. Et, on verra aussi très clairement quelle stratégie
d’entreprise adopter pour introduire et mettre en œuvre le changement. De plus, pour réussir
la gestion du changement, l’entreprise doit mettre en œuvre une méthode comptable et
budgétaire convenable.
Elle doit avoir deux budgets séparés :
Æ Le premier est opérationnel, il porte sur les dépenses minimales à effectuer pour
poursuivre les affaires en cours ;
Æ Le second est consacré à l’avenir, il porte sur les dépenses maximales de l’avenir et de son
exploitation (10% à 12% des dépenses totales).
L’entreprise doit aussi veiller à ne pas tailler dans le budget de l’avenir pour maintenir
le passé. Or, le manager agit en général en fonction des rapports qu’il reçoit. Il est donc
important que le leader du changement soit informé des domaines d’opportunités potentiels.

5.3.4. Des politiques pour équilibrer changement et continuité

Selon P. Drucker (1999, p.90), le leader du changement est destiné au changement,

mais il a aussi besoin de continuité à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Le changement
et la continuité ne sont pas contradictoires, ils constituent deux pôles qui doivent être
équilibrés. Pour ce faire, il faut fonder la continuité des relations externes et internes de
 15

l’entreprise sur des partenariats de changement à long terme, et travailler en permanence

l’information. De plus, l’entreprise, souhaitant réussir comme leader du changement, doit
surtout respecter la continuité de ses dimensions fondamentales : sa mission, ses valeurs, sa
conception de la performance et des résultats. Finalement, P. Drucker (1999, p.91) souligne
que « l’équilibre changement-continuité doit s’appuyer sur la rémunération, la récompense,
la reconnaissance », c'est-à-dire que les innovations et les améliorations continues doivent
être reconnues, récompensées et rémunérées par l’entreprise.

5.4. Les défis de l’information

P. Drucker (1999, p.97) s’intéresse aux défis de l’information induits par l’évolution
des technologies de l'information : « jusqu'à présent, depuis cinquante ans, la technologie de
l'information (TI) s’est consacrée aux données – à les recueillir, les stocker, les transmettre,
les présenter. Elle s'est consacrée au « T » de TI. Les nouvelles révolutions de l'information se
consacrent au « I ». Elles posent la question de la signification de l'information, son but. Et
cela amène très vite à redéfinir les tâches à accomplir à l'aide de l'informatique, et du même
coup à redéfinir les institutions qui accomplissent ces tâches ».

5.4.1. Du T au I de la technologie de l’information

Dans les années 50, certains prévoyaient que l’ordinateur allait révolutionner
rapidement le travail des dirigeants, et qu'il affecterait avant tout la politique, la stratégie et les
décisions des entreprises. Ce n’est pourtant pas le cas pour l’instant : les principales
conséquences révolutionnaires se sont produites dans l’exploitation des ordinateurs (les
logiciels). Et, la technologie de l'information, issue de l’ordinateur, s'est contentée de fournir
aux directions générales des données et non des informations. En effet, pour P. Drucker
(1999, p.99), « les dirigeants n'ont pas utilisé la nouvelle technologie parce qu'elle ne leur
fournissait pas l'information dont ils avaient besoin pour leur travail ». Les données
disponibles dans l'entreprise proviennent encore principalement des comptabilités générale et
analytique, et fournissent essentiellement de l'information sur les coûts et sur leur contrôle.
Or, ni la sauvegarde des actifs, ni le contrôle des coûts ne sont des tâches relevant de
la direction générale. La réussite de l’entreprise reposant sur la création de valeur et de
richesses, l’information dont les dirigeants ont besoin pour prendre des décisions porte sur la
théorie des affaires, sur la stratégie de l'entreprise, sur l'équilibre entre la rentabilité immédiate
 16

et la part de marché. Donc, de nouvelles méthodes sont apparues pour fournir de l’information
à la direction générale, à ses tâches et aux décisions qu’elle doit prendre.
Pour P. Drucker (1999, p.101), « le I va donc l’emporter sur le T dans l’expression
‘technologie de l’information’ ». Et, dans 10 ou 20 ans, lorsque le marché de l’information et
l’offre d’information convergeront, la véritable nouvelle révolution de l'information aura lieu
dans toutes les organisations et sera menée « non pas par les techniciens de l’informatique,
mais par des comptables et des éditeurs ». Finalement, l’information étant la ressource clé des
entreprises et des individus, ils vont avoir à apprendre de quelle information ils ont besoin,
comment l’obtenir, et comment l’organiser.

5.4.2. L’information dont les entreprises ont besoin

P. Drucker esquisse les grandes lignes du système d’information dont l’entreprise a
besoin :
- De la comptabilité analytique au contrôle de rendement, et de la fiction juridique à la
réalité économique
P. Drucker (1999, p.109) souligne que de nombreuses entreprises sont aujourd’hui
passées « de la comptabilité analytique traditionnelle aux coûts par activité », à travers
l’utilisation de la méthode ABC (Activity Based Costing) qui permet d’obtenir de
l’information sur les coûts et de contrôler le résultat. Cependant, pour affronter ses
concurrents sur un marché mondial de plus en plus concurrentiel, l’entreprise a également
besoin de « connaître les coûts de la totalité de la chaîne économique et de travailler avec les
autres membres de la chaîne à la gestion des coûts et à la maximisation du rendement »
(1999, p.112). Cela revient à prendre en compte, non plus la fiction légale qu’est l’entreprise
mais, la réalité économique, soit l’ensemble du processus économique. Ainsi, en considérant
la totalité de la chaîne de valeur, les entreprises vont fixer les coûts selon un prix cible fixé par
le marché plutôt que l’inverse. Et, elles vont passer à des structures de partenariat plutôt que
de contrôle, au sein desquelles l’information sera partagée et les méthodes comptables
tendront à s’harmoniser pour mieux évaluer les coûts de la chaîne économique.

- L’information pour créer de la richesse

Pour apprécier la capacité de l’entreprise à créer de la richesse, P. Drucker (1999,
p.115-120) propose quatre types d’informations indispensables aux dirigeants :
 17

Æ Les informations de base : prévisions de cash-flow et de trésorerie, ratios, stocks,

endettement, écarts budgétaires ;
Æ Les informations sur la productivité des ressources clés : analyse de la valeur économique
ajoutée EVA (Economic Value Added) et comparaison de la productivité de l’entreprise à
celle de ses meilleurs concurrents ou des meilleurs dans le monde (Benchmarking) ;
Æ Les informations sur les compétences clés : compétences des acteurs et savoir-faire, dont
l’innovation ;
Æ Les informations sur l’allocation des ressources rares (capital et personnalités
performantes) : contrôle de gestion et pilotage.

Ces informations déterminent et orientent la tactique de l’organisation, c'est-à-dire ses

affaires courantes. Et, si on y ajoute des informations sur l’environnement, elles peuvent alors
orienter la stratégie de l’entreprise. Cependant, pour P. Drucker (1999, p.121), un bon système
d’information « ne doit pas se contenter de fournir au dirigeant l’information qu’il attend », il
doit aussi lui offrir celle dont il a besoin pour prendre des décisions. Ainsi, l’information va
devenir un défi majeur pour toutes les entreprises, qui vont devoir édifier des systèmes de
collecte et de traitement de l’information extérieure.

5.4.3. L’information dont ont besoin les dirigeants pour leur travail
P. Drucker (1999, p.122) considère que « pour un travailleur du savoir, et surtout
pour un dirigeant, l'information est la ressource clé » car elle le relie à ses collègues, à
l’entreprise, et à son « réseau », et lui permet de faire son travail. Cependant, les systèmes
d'information de l’entreprise ne pouvant leur fournir qu'une faible partie de l’information dont
ils ont besoin, celle-ci viendra de l'extérieur et devra être organisée séparément du système
d'information interne.

- Organiser l'information
A moins d'être organisée, l'information ne représente qu’un ensemble de données.
Selon P. Drucker (1999, p.124), l’information « doit être organisée en fonction des méthodes
de travail de chaque cadre. Mais, il existe cependant, pour organiser l’information, quelques
méthodes de base ». Il propose alors d’organiser l’information selon « l'événement clé » de la
performance de l’organisation ; selon l'évènement exceptionnel qui tombe en dehors de
l’intervalle normal de distribution des probabilités et qui constitue de l'information et exige
 18

une action ; selon le concept de seuil qui détermine le moment à partir duquel une séquence
d'événements devient une « tendance » et requiert de l'attention, voire une action.
Finalement, pour P. Drucker, le meilleur moyen d'organiser l'information est de faire
en sorte de ne percevoir que ce qui est inhabituel.

- Un système d’information sans surprise

Selon P. Drucker (1999, p.126), « aucun système conçu par un travailleur du savoir,
et notamment par un dirigeant, pour lui fournir l’information nécessaire à son travail ne sera
jamais parfait. Mais, au fil du temps, il ira en s'améliorant ». Le test ultime pour un système
'information, c’est justement qu’il soit sans surprise. Le dirigeant doit donc savoir faire deux
choses :
Æ Eliminer les données non pertinentes avec l’information dont il a besoin ;
Æ Analyser les données, les interpréter, et appliquer l’information à l’action.
Le but de l'information n'est en effet, pas de savoir mais d’agir dans le bon sens.

- Un système d’information tourné vers l’extérieur

Le dirigeant doit obtenir l'information significative sur l'extérieur. Pour ce faire, un
dirigeant n'a qu'un seul moyen de l’obtenir : c’est d’aller lui-même voir ce qui se passe à
l'extérieur et observer directement la concurrence. Il peut, par exemple, aller écouter et
discuter avec les employés et les clients de ses concurrents. A long terme, c’est peut-être
cette information sur l’extérieur qui compte le plus pour le travail d’un dirigeant. Néanmoins,
elle doit encore être organisée.
Pour P. Drucker (1999, p.129), « cette information n’est pas seulement à la base de
toute action valable ; elle est aussi à l’origine de deux défis – celui de la productivité du
travailleur du savoir, et celui de la gestion de soi même ».

5.5. La productivité du travailleur du savoir

P. Drucker (1999, p.133) soutient que la contribution la plus importante du
management au 20ième siècle a été de multiplier par cinquante la productivité du travailleur
manuel dans les industries manufacturières. Il pense qu’au 21ième siècle, elle sera d’accroître
la productivité du travailleur du savoir. Dans une entreprise du 20ième siècle, l’actif le plus
précieux était son équipement de production. L’actif le plus précieux de l’institution du 21ième
 19

siècle, qu’elle soit marchande ou non-marchande, sera ses travailleurs du savoir et leur
productivité.

5.5.1. Augmenter la productivité du travailleur du savoir

Le plus grand apport au management au cours du 20ième siècle est le taylorisme. Celui-
ci était fondé sur l'augmentation de la productivité du travailleur manuel. Drucker met en
évidence que les principaux facteurs permettant d’augmenter la production du travailleur du
savoir sont invariablement opposés à ceux présentés par le taylorisme.
La principale question posée par le travail manuel était relative à la manière
d’accomplir le travail.
En revanche, pour les travailleurs du savoir, P. Drucker (1999, p.139) propose six
facteurs principaux qui déterminent la productivité du travailleur du savoir :
- La définition de la tâche et sa réalisation appartiennent au travailleur du savoir. Le
travailleur du savoir doit répondre aux questions suivantes : Quelle est votre tâche? Que
devrait-elle être? Que devrait-on attendre de vous ? Qu'est-ce qui vous empêche
d’accomplir votre tâche, et devrait être éliminé?
- Il doit alors clairement être le responsable de sa productivité, il doit donc jouir
d'autonomie.
- L'innovation permanente doit faire partie intégrante de son travail de sa mission et de sa
responsabilité
- L'apprentissage continu et l'enseignement permanent font aussi partie intégrante de son
travail.
- La productivité n'est pas tant une question de quantité que de qualité. La qualité de son
travail est au moins aussi importante que la quantité de travail.
- Enfin, il faut que le travailleur du savoir soit considéré et traité comme un « actif », non
comme un « coût » pour son organisation. Elle doit lui donner envie de travailler pour
elle, de préférence à une autre, car il possède ses moyens de production et il est mobile.

Le management traditionnel a largement contribué à améliorer la productivité du

travail manuel. Pour sa part, le management du futur devrait influencer de façon similaire la
productivité des métiers du savoir, ceux où intelligence, innovation et créativité jouent un rôle
clé. Cependant, la plus grande partie des travailleurs du savoir pratiquent à la fois un travail
du savoir et un travail manuel : les médecins, les auxiliaires de santé, les mécaniciens, les
 20

installateurs, réparateurs, ..., et sont les successeurs des ouvriers qualifiés des 19ième et 20ième
siècles.
Enfin, pour P. Drucker (1999, p.146), « c'est aussi probablement le groupe des
technologues qui donne aux pays développés un avantage concurrentiel décisif et durable ».

5.5.2. Le gouvernement d’entreprise

Depuis une quinzaine d’années, les fonds de pension et autres investisseurs
institutionnels sont devenus les principaux actionnaires des sociétés cotées, dans les pays
développés. Cela a déclenché aux Etats-Unis un furieux débat à propos de la gouvernance des
entreprises. Pour P. Drucker (1999, p.153), « on peut s’attendre que de tels changements,
portant sur la définition même des organisations économiques telles que l’entreprise et sur
leur gouvernement, vont s’observer dans tous les pays développés ». Le problème du
gouvernement d’entreprise va donc se poser. Il va falloir redéfinir le but de l’organisation en
tant qu’employeur, et celui de son management – à savoir donner satisfaction à la fois au
propriétaire légal, l’actionnaire, et aux propriétaires de capital humain qui confèrent à
l’organisation son pouvoir de production de richesses, les travailleurs du savoir.
Désormais, pour P. Drucker (1999, p.153), « la capacité de survie des organisations
va dépendre de l’ « avantage comparatif » que donnera la productivité de leurs travailleurs
du savoir. Et la première condition, la plus fondamentale, sera de pouvoir attirer et retenir
les meilleurs parmi les travailleurs du savoir ».

5.6. Comment se gérer soi-même

Le but de ce dernier chapitre est de décrire l’avenir des travailleurs du savoir. Les
deux hypothèses de départ de Drucker (1999, pp184) sont que « les travailleurs vivront
vraisemblablement plus longtemps que leur entreprise » et que « les travailleurs du savoir
bénéficient de la mobilité. ». Ainsi, l’auteur dresse la liste des nouvelles exigences que vont
devoir affronter les travailleurs du savoir dans l’avenir.
Ils devront donc :
5.6.1. Connaître leurs points forts :
En effet, un individu n’est performant que si il agit dans le cadre de ses points fort. On
détermine ces derniers grâce à une analyse de feed-back (cela consiste à noter ce qu’on espère
de la prise d’une décision particulière, puis de le comparer à ce qu’on en obtient par la suite).
Cette analyse permettra à l’individu de déceler ses lacunes et donc de dépasser l’arrogance
 21

intellectuelle, de mettre le doigt sur ses points forts, d’apprendre les bonnes manières, et
surtout de déterminer ce qu’il ne doit pas faire. Il faut noter ici que pour une action efficace, il
vaut mieux se concentrer sur les domaines où on a une forte compétence et de solides talents
plutôt que de vouloir s’améliorer dans des domaines à compétences faibles. En effet, dans le
premier cas on peut passer « d’une bonne performance à l’excellence » alors que dans l’autre
cas on passe tout juste « de l’incompétence à la médiocrité » (Drucker, pp 161).
Les travailleurs du savoir doivent aussi connaître leur façon de travailler. Drucker note
(pp 162), que si une personne ne travaille pas selon sa propre méthode, il y a « une quasi-
certitude de non-performance » . Ils doivent par conséquent savoir si ils travaillent mieux à
l’écrit ou à l’oral. Agir en fonction de ce talent particulier est la « clé de la performance ».
D’autre part, un homme est soit un décisionnaire, soit un conseiller, mais ne peut pas être les
deux à la fois car le conseiller ne sera pas capable de porter la responsabilité de la prise de
décision. Un autre point important est celui du « système de valeurs ». Le « système de
valeurs » de l’individu doit correspondre à celui de l’entreprise, el cas échéant, il court le
risque de frustration et de non performance.

5.6.2. Savoir où est leur place :

Une bonne carrière n’est pas un carrière planifiée mais plutôt une carrière « de gens qui ont su
saisir l’occasion, parce qu’ils connaissaient leurs points forts, leur façon de travailler et leurs
valeurs »
5.6.3. Se demander quelle sera leur contribution :
Avant les travailleurs avaient peu l’opportunité de faire des choix : leur tâche leur était
imposée par leurs patrons et les résultats à obtenir étaient établis à partir de standards.
Cependant si un travailleur se pose la question « quelle doit être ma contribution ? » alors il
se rendra responsable de la tâche qu’il accomplira et obtiendra un certain degré de liberté dans
l’accomplissement de son travail.
5.6.4. La responsabilité relationnelle :
Un individu interagit en permanence avec les autres membres de son organisation : il doit
donc apprendre à agir en fonction de la performance des autres et de leurs valeurs. Drucker
nous dit d’ailleurs (pp176) « Le principal secret de l’efficacité, c’est de comprendre les gens
avec qui on travaille et dont on dépend, et de jouer de leurs points forts, de leurs façons de
travailler, de leurs valeurs. » Chacun a donc la responsabilité d’adapter son comportement à
celui des autres membres, tout en leur faisant confiance et en se fiant à aux.
 22

5.6.5. Penser à ce qu’il fera lors de la deuxième moitié de sa vie :

Drucker affirme que « pour la première fois dans l’histoire de l’homme, chacun peut
s’attendre à vivre plus longtemps que l’entreprise qui l’emploie ». Il faut par conséquent
penser très vite à ce qu’on fera la deuxième moitié de sa vie. Il y a trois solutions :
Æ Se lancer dans une toute nouvelle carrière,
Æ Se lancer dans une « carrière parallèle » (pp 181), environ 10 heures par semaines,
Æ Devenir « un entrepreneur social », des personnes qui continuent leur métier premier mais
en lui consacrant de moins en moins de temps, pour se consacrer à des activités à but non
lucratif.
L’enjeux pour les travailleurs du savoir est de saisir l’opportunité la meilleure aussi
bien pour eux que pour la société. « Se gérer soi-même » est donc une révolution dans les
affaires humaines.

6- COMMENTAIRES, CRITIQUES, ACTUALITE SUR LA QUESTION,

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE

6.1. Les limites

6.1.1. Limites de l’approche néo-classique et de l’œuvre de Drucker en
général
Pour J-M. Plane6 (2003, p.49), il est possible de détecter certaines limites inhérentes à
l’école néo-classique des organisations.

- Il apparaît que P. Drucker n’intègre pas dans ses travaux les multiples apports des
approches psychosociologiques des organisations.

- Il ne faut pas perdre de vue que la théorie de P. Drucker s’applique, avant tout, à la
société américaine au sein de laquelle l’esprit de compétition, de dépassement de soi et
de réalisation est exacerbé. En France, les organisations sont d’abord dominées par la
conflictualité, le management par objectifs ne va pas toujours de soi puisque ces
derniers ne peuvent être contestés, voire rejetés par les salariés.

- Sur le plan théorique, enfin, les analyses de P. Drucker manquent parfois de rigueur
notamment parce que la dimension systémique de l’entreprise est souvent perdue de

6
PLANE J-M. (2003), Management des organisations : Théories, Concepts, Cas, Paris, Dunod.
 23

vue. En effet, B. Lussato (1977)7 a clairement démontré que les concepts de l’école
empirique ou néo-classique n’intègrent pas les apports de la théorie des systèmes ce
qui limite de fait la portée générales et globale.

6.1.2. Critiques et limites de « L’avenir du management »

L’ouvrage en lui-même m’a tout d’abord étonné de part son aspect normatif et
l’emploi de la tournure impersonnelle « on » tout le long de la lecture. Le dernier chapitre,
consacré aux nouvelles exigences que va rencontrer l’individu a une portée pratique pour les
individus, donc prend en compte un aspect plus psychosociologique des organisations.
Cependant, ce chapitre parait un peu idéaliste et surtout adapté à la société américaine, et
beaucoup moins à un société telle que la France.
Quoiqu’il en soit, cet ouvrage peut avoir deux lectures différentes - celle du décideur
et celle du cadre – et apporte des éléments pour la réflexion et l’action de ces deux lecteurs.
Drucker présente les défis de notre époque pour nourrir les cogitations des décideurs, et en
même temps, il nous oblige à revoir notre propre vie de cadre pour les années qui viennent.
Ainsi il pousse les décideurs à agir, tout en donnant des conseils pour l’action.

6.2. Bibliographie complémentaire

Pour une liste exhaustive des publications, se reporter au site Internet de Claremont Graduate
University et de P.F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School Management
http://207.36.242.12/data/search/index.htm (toutes les archives) et
http://207.36.242.12/data/html/books/index.htm (tous ses livres)
¾ The End of Economic Man: A study of the new totaliarianism, Transaction Publishers,
1939.
¾ The Future of Industrial Man, Transaction Publishers, 1942.
¾ The Concept of the Corporation, Transaction Publishers, 1945.
¾ The New Society: The anatomy of the industrial order, Transaction Publishers, 1950 .
¾ The Practice of Management, New York, Harper Business, 1954.
¾ America’s Next Twenty Years, New York, Harper & Row, 1957.
¾ Landmarks of Tomorrow, Transaction Publishers, 1959.
¾ Managing for Results: Economic tasks and risk-taking decisions, New York, Harper
Information, 1964.
¾ The Effective Executive, New York, New York, Harper Information, 1967.

7
B. Lussato (1977, p.92-95), Introduction critique aux théories d’organisation, Paris, Dunod.
 24

¾ The Age of Discontinuity: Guidelines to our changing society, Transaction Publishers,

1968.
¾ Preparing Tomorrow’s Business Leaders Today, Prentice-Hall.
¾ Technology, Management & Society, New York, Harper & Row, 1970.
¾ Men, Ideas & Politics, New York, Harper Trade, 1971.
¾ Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, Harper Trade, 1973.
¾ The Unseen Revolution: How pension fund socialism came to America, New York,
Harper Trade, 1976.
¾ An Introductory View of Management, New York, Harper & Row, 1977.
¾ Adventures of a Bystander (autobiography), New York, Harper & Row, 1979.
¾ Managing in Turbulent Times, New York, Harper & Row, 1980.
¾ Toward the Next Economics and other essays, New York, Harper & Row, 1981.
¾ The Changing World of the Executive, New York, Truman Tally Books, 1982.
¾ The Last of All Possible Worlds, New York, Harper & Row, 1982.
¾ The Temptation to Do Good, New York, Harper & Row, 1984.
¾ Innovation and Entrepeneurship: Practice and Principles, New York, Harper & Row,
1985.
¾ Frontiers of Management, New York, Truman Tally, 1986.
¾ The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society
and World View, New York, Harper & Row, 1989.
¾ Managing the NonProfit Corporation: Practices and principles, New York,
Harper&Collins, 1990.
¾ Managing for the Future, New York, Truman Tally, 1992.
¾ The Post Capitalist Society (essay), New York, Harper Business, 1993.
¾ The Ecological Vision Reflections on the American Condition (essay), Transaction
Publishers, 1993.
¾ Managing in a Time of Great Change (essays), New York, Truman Tally, 1995.
¾ Drucker On Asia: A Dialog Between Peter Drucker and Isao Nakauchi, Butterworth
Heinemann, 1997.
¾ Peter Drucker on the Profession of Management (essays, HBR), Harvard Business School
Press, 1998.
¾ Management Challenges for the 21st Century, New York, Harper Business, 1999.
¾ The Essential Drucker
¾ Managing in the Next Society, 2002.
 25

¾ A Functioning Society, Transaction Publishers, 2003.

 26

BIBLIOGRAPHIE
¾ BOYER L. et EQUILBEY N. (2003), Organisation : Théorie, Applications, Paris,
Editions d’Organisation.
¾ CHARREIRE S. et HUAULT I. (2002), Les grands auteurs en management, Paris,
Editions EMS.
¾ DRUCKER P. (1999), L’avenir du management, Paris, Editions Village Mondial.
¾ KALIKA M. (1995), Structures d’entreprises, Paris, Economica.
¾ LUSSATO B. (1977), Introduction critique aux théories d’organisation, Paris, Dunod.
¾ PLANE J-M. (2003), Management des organisations : Théories, Concepts, Cas, Paris,
Dunod.

RECHERCHE DE SITES INTERNET

¾ Biographie et liste exhaustive des publications de P.Drucker :
o site de Claremont Graduate University et de F. Drucker and Masatoshi Ito
Graduate School Management : http://207.36.242.12/data/search/index.htm
o site de Peter Drucker :
ƒ http://www.peter-drucker.com/index.html
ƒ http://www.peter-drucker.com/about.html
¾ Sur l’Ecole Néo-classique : site du CNAM
http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CB006.htm#_L’Ecole_Néo_Classique