Apostila de Gestao de Estratégias

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos
GESTO DE ESTRATGIAS EM RECURSOS HUMANOS
Referncias
ARAJO, Luis Csar e GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2009. BANOV, Marcia. e FIDELIS, Gilson. Gesto de Recursos Humanos: Tradicional e Estratgico. So Paulo: Erica, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos: Conceitos, Ferramentas e Procedimentos. So Paulo: Atlas, 2009.
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Aula 1 Componentes Organizacionais voltados para Recursos
Humanos
Chiavenato, Idalberto (2010). Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier.
As organizaes so como seres vivos. Quando so bem sucedidas, crescem. O aumento no nmero de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. A pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente concorrencial.
Os vrios grupos de interesses na organizao

Acionistas/Proprietrio Diretores Gerentes
Fornecedores usurios
EMPRESA
Clientes e
Terceiros Colaboradores
Comunidade
Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

Objetivos organizacionais . Sobrevivncia . Produtividade . Participao no mercado . Competitividade . Crescimento sustentado . Qualidade nos produtos/servios . Novos mercados . Imagem no mercado . Lucratividade . Reduo de custos . Novos clientes
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Objetivos individuais . Melhores salrios emprego . Segurana no trabalho . Considerao e respeito trabalhar . Liderana liberal . Melhores benefcios . Qualidade de vida no trabalho . Oportunidade de crescimento . Orgulho da organizao . Estabilidade no . Satisfao no trabalho . Liberdade para
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como: criar, desenvolver, produzir e melhorar. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e encant-los. As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.
O Contexto da Gesto de Pessoas

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte da suas vidas trabalhando dentro de organizaes. E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Assim, o contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria a Gesto de Pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas, misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito.
O que Gesto de Pessoas?

A Gesto de Pessoas (GP) uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois dependem de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.
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As pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

Dentro desse contexto, a questo bsica e escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organizao. Os empregados podem ser tratados como recurso produtivo das organizaes: os chamados recursos humanos. Mas as pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao.
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Revisando
1) Na Era da Informao, a Administrao de Recursos Humanos v as pessoas... (A) como ativos empresariais que devem ser valorizados, visando ao aumento da produtividade associada introduo dos computadores. (B) de maneira igualitria, por meio de processos homogneos de seleo, alocao em cargos, treinamento, remunerao, benefcios e avaliao de desempenho. (C) como essencialmente diferentes, que devem ter sua personalidade, conhecimento, atitude e comportamento respeitados e at valorizados. (D) como se fossem os donos da organizao, devendo participar das decises estratgicas e compartilhar de forma equivalente dos resultados alcanados. (E) como elementos essenciais para o funcionamento da organizao, tendo cada um seu lugar na hierarquia e seus direitos aos benefcios definidos pelo princpio da isonomia.
2)A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos humanos e o de gesto de pessoas a de que (A) o foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do consenso e a vantagem competitiva. (B) as pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. (C) as mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o controle das turbulncias e da imprevisibilidade. (D) se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa; autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura organizacional. (E) a cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres de inovao da organizao.
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Aula 2 - As organizaes trabalham de modo sistmico

A Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, que envolvem: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao. a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas; Aumentar a autor-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar e impulsionar a mudana; Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel; Construir a melhor empresa e a melhor equipe;
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A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas
Gesto de Pessoas Responsabilidade de Linha e Funo de Staff
Responsabilidade para os gerentes: o Recrutar e selecionar de modo adequado; o Integrar e orientar os novos funcionrios; o Treinar e preparar para o trabalho; o Avaliar e melhorar o desempenho de cada pessoa para seu cargo; o Ganhar cooperao e melhorar ambiente; o Interpretar e aplicar polticas e procedimentos; o Controlar custos trabalhistas; o Desenvolver as habilidade e competncias de cada pessoa; o Criar e manter elevado moral na equipe; o Proteger a sade e manter condies adequadas de trabalho;
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Aula 3 Comportamento Organizacional - Clima e cultura

organizacional no desempenho das empresas
Juliana Sevilha G de Oliveira Mauro Luiz Costa Campello
Introduo Na evoluo da teoria administrativa possvel que, a partir de determinado estgio, as organizaes podem ser comparadas a organismos vivos, flexveis e susceptveis variveis internas e externas (DE GEUS, 1998). Considerando esse aspecto, a anlise do clima organizacional torna-se indispensvel para gerir esses ambientes. A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendncia ou inclinao. O clima algo que no se pode ver ou tocar, mas ele facilmente percebido dentro de uma organizao atravs do comportamento dos seus colaboradores. Em ambientes de mudanas constantes, para que haja o desenvolvimento integral, as organizaes devem, no s centralizar seus esforos na satisfao do cliente externo, mas tambm no cliente interno, ou seja, o colaborador, pois sua satisfao trar, como consequncia, a satisfao do cliente externo, contribuindo para os resultados das empresas. A cultura organizacional outro aspecto a ser analisado. necessrio avaliar se a cultura favorvel introduo de novos conceitos e se os colaboradores tm condies de compreender e acompanhar as mudanas organizacionais. De acordo com Santos et al (2001), os resultados das organizaes dependem de trs variveis: pessoas, processos e filosofia estratgica. As pessoas, na busca dos resultados, utilizam processos que so orientados pela filosofia estratgica da empresa. Quanto maior for a interao entre essas trs variveis, maior ser a sinergia do modelo. Logo, a busca dos resultados est relacionada forma como os colaboradores trabalham, os processos utilizados nesse trabalho, colocando em prtica a estratgia da organizao (Campello & Oliveira, 2004). O homem muito mais do que um composto mecnico. Muitas vezes referido como um fator de produo, ele possui muitos outros atributos, os quais afetam significativamente seu desempenho. Ele tem variaes diversas em relao ao seu estado psicolgico devido s mudanas que ocorrem no seu cotidiano, podendo dessa forma interferir no seu local de trabalho. Em algumas situaes, as pessoas podem estar emocionalmente confusas por suas relaes pessoais. Nesses aspectos, o comprometimento com a qualidade de seus servios poder ser afetado. Por outro prisma, pode-se observar que as pessoas emocionalmente equilibradas elevam seu grau de profissionalismo e eficincia no trabalho, podendo estar sempre melhorando a qualidade das relaes entre os membros de uma organizao. preciso identificar quais os fatores que afetam a atitude ou os sentimentos do homem em relao ao seu trabalho e os impactos na produtividade e competitividade das organizaes.
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Clima Organizacional
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes na base de suas percepes do clima organizacional. Essas expectativas tendem a conduzir motivao. O clima organizacional pode ser visto, tambm, como um conjunto de fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho. Entende-se por fatores de satisfao aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos do colaborador em relao ao trabalho, tais como: a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Por fatores de descontentamento, temos aqueles que contribuem com uma conotao negativa, do ponto de vista do colaborador, tais como: as polticas e administrao, a superviso, o salrio e as condies de trabalho. Quando existe um bom clima organizacional, a tendncia que a satisfao das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima tenso, ocorre frustrao destas necessidades, provocando insegurana, desconfiana e descontentamento entre os colaboradores. Na opinio de Chiavenato (1994, p.53), o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao daquelas necessidades." Clima organizacional pode ser definido tambm como um conjunto de variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores Para Bennis (1996, p.6), clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc." Clima organizacional um conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveis culturais, de comunicao, econmicos e psicolgicos dos indivduos. Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma viso fotogrfica que retrata as percepes mais negativas ou positivas dos indivduos, que pode ser afetada por fatores internos ou externos. O clima em geral influenciado pela cultura da organizao, embora alguns fatores como: polticas organizacionais, formas de gerenciamento, lideranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias governamentais tambm possam alter-lo. Pode-se tambm definir clima organizacional como um conjunto de valores, ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos, suas raas, culturas, crenas. Essas diferenas culturais devem ser reconhecidas como importante nas organizaes, pois mostra a viso de cada um em relao ao ambiente de trabalho. O conceito de clima organizacional muito abrangente e complexo, pois busca sintetizar numerosas percepes, atitudes e sentimentos em um nmero limitado de dimenses, numa tentativa de mensurao
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Avaliao do clima organizacional

A avaliao do clima organizacional necessria a fim de que a organizao tenha parmetros para buscar melhorias no ambiente interno corrigindo problemas que possam estar causando insatisfao dos colaboradores prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados da organizao. O clima organizacional reflete, tambm, a capacidade da empresa para atrair e reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados desejados (Campello & Oliveira, 2004). Da a preocupao das empresas em avaliar o clima organizacional. Os profissionais de recursos humanos juntamente com os lderes da organizao devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as informaes possveis que possam estar influenciando no resultado dos colaboradores, tais como preocupaes, insatisfaes, sugestes, dvidas e inseguranas. Baseado nessas informaes pode-se fazer um planejamento voltado para a melhoria das condies de trabalho tendo em vista, alm da satisfao do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo. Avaliar o clima organizacional no compete apenas aos profissionais de recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-se fazer essa constatao, pois pessoas que esto diretamente ligadas s reas ou setores a serem avaliados podem analisar com uma margem mais segura como e como pode ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da organizao. Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de levantar e atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa, como, por exemplo, o Banco Real (2003), onde so definidas quatro frentes de ao para anlise, a seguir descritas: 1- Desempenho e avaliao: critrios claros de avaliao dos funcionrios; 2- Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais alinhado s metas; 3- Integrao: forma de maior integrao entre as pessoas, reas, unidades, com o propsito de maior entrosamento e fortalecimento do banco como um todo; 4- Processo decisrio: tornar o processo decisrio mais gil, deixando-o menos burocrtico em alguns momentos, facilitando decises e realizao de negcios. Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia diretamente nos negcios e resultados de uma organizao.
Clima organizacional, motivao e comprometimento

De acordo com Davis & Newstrom (1998), o comportamento organizacional integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Isso envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizaes, ou seja, como os colaboradores esto preparados para o desempenho de suas funes, seu crescimento e desenvolvimento para atingirem nveis mais altos de competncia,
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos criatividade e realizao, face importncia dos mesmos serem os recursos centrais em qualquer organizao e qualquer sociedade. Ento, o comportamento organizacional deve criar produtividade nas organizaes. A se inclui conhecimento, habilidade, atitude e motivao. A motivao faz, segundo Davis & Newstrom (1998), o colaborador adquirir capacidade. importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal, que as empresas gerem condies que motivem os colaboradores a um melhor desempenho, ou seja, criem um clima organizacional que facilite o trabalho para alcanar os resultados pretendidos. Motivao, segundo Ferreira (1999, p. 1371), o conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo. Logo, o comportamento organizacional deve prover condies para criar produtividade nas organizaes, fazer com que os fatores que atuam sobre a motivao dos colaboradores estejam presentes. Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem o valor e a importncia de obter e manter o comprometimento de seus colaboradores. Colaboradores comprometidos propiciam maior eficincia e eficcia. Porm os autores comentam que nem sempre fcil conseguir esse comprometimento por parte dos colaboradores. O mercado atualmente exige das empresas uma alta competitividade, e as mesmas desejariam o comprometimento de seus colaboradores para atingirem essa maior produtividade, com qualidade nos servios e, assim, obterem um crescimento sustentvel. Na era da informao, o maior patrimnio de uma empresa o seu contingente intelectual, ou seja, as pessoas, representam o grande diferencial est na capacidade que ela tem de atrair, motivar e manter este patrimnio para obter melhores resultados (MATTAR & FERRAZ, 2004). Entretanto, considerando que as pessoas tem necessidades especficas de auto-realizao profissional e pessoal, essa tarefa torna-se cada vez mais difcil. A necessidade de incentivar e manter o comprometimento das pessoas levou as empresas a desenvolver pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma de gesto, liderana, motivao entre outras, analisando que aes devem ser feitas implantadas para obteno de maiores resultados, conforme Mattar & Ferraz (2004).
O papel do gestor no clima organizacional.

Para Leal (2001), o ambiente organizacional a percepo que os funcionrios tm da empresa. o resultado do conjunto das polticas, sistemas, processos, valores e dos estilos gerenciais presentes na empresa. O clima interno o combustvel para a melhora ou a piora dos resultados do negcio. Hoje, as empresas querem e precisam olhar de frente para essa relevante varivel e atuar na gesto do clima. A primeira etapa, aps se conhecer a percepo das pessoas, a elaborao de uma pesquisa para se saber onde e em quais aspectos pode-se melhorar. A partir de ento, criam-se aes em busca de um ambiente melhor e com mais qualidade, o que naturalmente levar a melhores resultados. Realizar uma pesquisa de clima organizacional trabalhoso, alm de demandar alguns cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de pesquisa, confidencialidade de informaes, etc. Na opinio de Leal (2001), alguns fatores que
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos costumam impactar de forma positiva ou negativa so: estrutura, remunerao, imagem da empresa, estilo gerencial, clareza de objetivos e sade financeira da empresa. A rea de recursos humanos costuma conduzir essas pesquisas e, em geral, elas so validadas e apadrinhadas pelo principal executivo, que tem nos resultados uma ferramenta de diagnstico e de marketing para o planejamento da empresa. Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser colocados no mercado como uma forte ferramenta para atrair profissionais, como mostram, por exemplo, algumas publicaes especializadas no setor. Se a empresa no tem uma filosofia para tratar o clima de forma corporativa e coordenada, o gestor pode faz-lo em seu grupo, prestando ateno s reaes das pessoas, medindo a temperatura e analisando constantemente os fatores de impacto do negcio com seu prprio estilo de gesto. Dentro de uma empresa que no cuida institucionalmente de seu ambiente interno, uma rea que atue com esses aspectos, ter certamente ndices mais altos de satisfao, menor rotatividade e obtendo melhores resultados. Mas isso pode no ser suficiente para mudar toda a empresa. Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu clima ideal se levar em considerao fatores como estratgias, valores e processos internos. O gestor tambm pode fazer de sua rea um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se comparado com outras reas da empresa. Para isso, outro conjunto de fatores que deve estar sempre em pauta e sendo bem administrado inclui: desenvolvimento da equipe, construo e divulgao dos objetivos da rea, qualidade e rapidez de decises, integrao e comunicao, autonomia e suporte para a realizao das atividades, administrao dos conflitos, informaes sobre a empresa, perspectiva de crescimento profissional e imagem da sua rea para outras da empresa. Para Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima organizacional atravs de intervenes no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas, na questo da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de liderana, nos esquemas de motivao, na avaliao da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remunerao. A outra fase para a manuteno do clima organizacional um trabalho mais localizado e focado, em que o gestor compe um plano em conjunto com seus profissionais, cumprido-o com o envolvimento e a participao de todos. A gesto de clima, em sntese, uma gerncia dos fatores ambientais, de relacionamento e resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de comunicao e valores para que a rea e a empresa tenham visibilidade, atratividade e um grande poder de reteno. A manuteno e a atrao de bons profissionais e de talentos potenciais um dos grandes prmios das empresas que cuidam e se atm s questes ambientais do trabalho.
Cultura Organizacional
Toda organizao, por mais simples que seja, possui uma cultura prpria, onde manifesta em muitas variveis seus valores, crenas, costumes, tradies e smbolos. O contrrio ocorre quando alguns tipos de cultura prejudicam o desempenho da organizao, que num ambiente empresarial cada vez mais competitivo, aberto s mudanas internas e externas, fornece suporte para as organizaes terem determinaes estratgicas. Sem a definio de valores, conscientizao de crenas e
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos princpios, as organizaes se tornam frgeis resolues de problemas. necessrio, portanto, a participao e comprometimento das pessoas para se obter uma cultura transparente e aberta. Chiavenato (1994, p.52) afirma que: A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. A cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e provoca enorme influncia e condicionamento sobre todas as aes e comportamentos das pessoas. Sob um ponto de vista genrico, a cultura consiste de padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e que constituem uma caracterstica prpria de cada sociedade. Atravs da cultura, a sociedade impe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitvel aos seus padres, crenas, valores, costumes e prticas sociais. As diferentes culturas existentes nas organizaes contribuem para as diversas alteraes que possam sofrer o clima organizacional. Uma mudana ao nvel da cultura tem maior complexidade porque so enraizadas expresses prprias da organizao e das pessoas das quais fazem parte este contexto, ocorrendo resistncia na aceitao de crenas comuns. Wilkins & Patterson apud Freitas (1991, p.9) apresentam outro conceito de cultura organizacional: so concluses que um grupo de pessoas tm a partir de suas experincias e incluem: as prticas convencionais, os valores e os pressupostos. Outra definio muito clara apresentada por Schein apud Freitas (1991, p.7) que afirma: a cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. Do ponto de vista de Schein apud Fleury et al (1989), se a organizao como um todo vivenciou experincias comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevalea sobre as vrias subculturas das unidades. Ele atribui, no entanto, a maior importncia ao papel dos fundadores da organizao no processo de moldar seus padres culturais: os primeiros lderes, ao desenvolverem formas prprias de equacionar os problemas da organizao, acabam por imprimir a sua viso de mundo aos demais e tambm a sua viso do papel que a organizao deve desempenhar no mundo. Ao discutir tcnicas possveis de investigao dos fenmenos culturais de uma organizao, Schein confere grande relevncia s entrevistas com estes membros fundadores, elementos chave da organizao.
Identificao da cultura organizacional

A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que influenciam o comportamento. Compreende alm das normas formais, tambm o
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos conjunto de regras no escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao; por este motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar as pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo essencial organizao.
1. Normas So padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente, como por exemplo: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tem conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz ser uma organizao. 2. Valores O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores dela. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organizao. 3. Recompensa Segundo um postulado das cincias do comportamento, "as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo". Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, que os gerentes identifiquem e laureiem os empregados de excepcional rendimento servindo de estmulo aos que so menos dedicados. 4. Poder Quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos cultura da organizao um ponto bsico para o sucesso do diagnstico organizacional, geralmente naquelas intervenes onde se torna fundamental compreender como a organizao funciona sob o ponto de vista do comportamento humano. Para decifrar a cultura de uma organizao preciso aflorar seus pressupostos bsicos. O padro especfico que assumem estes pressupostos denominado paradigma. Ao investigar estes pressupostos bsicos, o pesquisador, segundo Fleury et al (1989), deve se perguntar sobre: 1) A relao com a natureza: a relao com o ambiente de dominao, submisso, harmonia?
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos 2) A natureza da realidade de verdade: as regras de lingstica e de comportamento que diferem o que real e o que no , se a verdade da organizao revelada ou descoberta? 3) A natureza humana: a natureza humana boa, m ou neutra? 4) A natureza da atividade humana: o que considerado certo para o ser humano fazer diante dos pressupostos sobre o ambiente, sobre a realidade, sobre a natureza humana: ser ativo, passivo, se auto desenvolver? 5) A natureza das relaes humanas: como distribudo o poder e o amor? A vida cooperativa ou competitiva, individualista ou cooperativa, baseada na autoridade, na tradio ou no carisma? Estas dimenses se configuram como categorias tericas, derivadas do modelo tcnico desenvolvido pelo autor. Em termos metodolgicos, Schein apud Fleury et al (1989) prope outras categorias para o processo de investigao do universo cultural de uma organizao: a) Analisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; b) Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao. Ao construir uma biografia organizacional cuidadosa, a partir de documentos ou entrevistas, possvel identificar os principais perodos de formao da cultura. Para cada crise ou incidente identificado preciso determinar o que foi feito, por que foi feito; e, finalmente, para inferir os pressupostos subjacentes organizao seria preciso procurar os temas principais nos motivos alegados para tomada de deciso; c) Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura. Ao desenhar a biografia dessas pessoas na organizao, preciso recuperar suas propostas, metas, sua viso do mundo e da organizao, seu modo de agir e de avaliar os resultados; d) Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigao conjunta poder auxiliar no processo de desvendar as premissas bsicas e seu padro de interao para formar o paradigma cultural; O trabalho de Deal & Kennedy apud Freitas (1991) sugere dois tipos de anlise. A primeira envolve aspectos que podem ser vistos de fora que consistem em: a) Estudar o ambiente fsico, que embora irrelevante do ponto de vista da conduo dos negcios, comunica o orgulho que as organizaes tm de si prprias. Como exemplo, o Citicorp Center, localizado em uma rea de Manhattan no freqentada por bancos, e que emitia a mensagem: Ns somos importantes e somos diferentes; b) Ler o que a companhia fala de sua prpria cultura: os relatrios, entrevistas e reportagens fornecem bons indcios a respeito de como a organizao se v. Outros
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos indicadores so as repeties sobre seus valores e crenas, frases em particular, consistncia nas diversas opinies de seus membros, etc; c) Testar como a companhia cumprimenta os estranhos organizao: formal ou informalmente, relaxado ou ocupado, elegante ou no descritvel. A conversa com as recepcionistas uma boa oportunidade de se testar/conhecer respostas ensaiadas, a partir das quais se pode ter diversas indicaes sobre o estilo cultural dominante; d) Entrevistar as pessoas da companhia sobre a histria, como foi seu comeo, por que a companhia bem-sucedida, como explicar o seu crescimento, que tipo de lugar aquele para se trabalhar, como um dia mdio de trabalho, como as coisas so feitas etc; e) Observar como as pessoas usam o seu tempo e comparar o que dizem e o que fazem.
O segundo aspecto sugerido relacionado com as questes internas, tais como: a) entender o sistema de progresso de carreiras: o que faz um empregado ser promovido; como o sistema de recompensas avalia qualificaes, performances, tempo de servio, lealdade, entre outros; b) quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo, particularmente na administrao mdia; c) atentar para o contedo dos discursos e memorandos; d) particular ateno deve ser dada s anedotas e estrias que circulam atravs da rede cultural. Alguns sintomas de males culturais podem estar presentes em: foco em questes internas, foco no curto prazo, baixo moral do grupo, exploses emocionais, fragmentao e inconsistncia (diferentes padres de vestimenta, discursos, diferentes ambientes fsicos, diferentes hbitos de trabalho e rituais). Ainda, Shrivastava apud Freitas (1991), descreve a cultura atravs de seus produtos, sugerindo a anlise de quatro categorias como um bom indicador de uma cultura. So elas: 1) mitos e sagas; 2) sistema de linguagem e metforas; 3) simbolismo, cerimnias e rituais; 4) sistema de valores e normas de comportamento. Os mitos e sagas refletem as interpretaes compartilhadas sobre eventos crticos ocorridos na organizao. Contm o conhecimento do passado, descrito de maneira estilizada; eles expressam relacionamentos entre as variveis ambientais/organizacionais e as personalidades, mostrando como as performances e as
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos decises so ligadas. Tambm so descritos os heris e os viles, os campos de batalha (reunies anuais, comits departamentais), nos quais as guerras so travadas e as questes so resolvidas. A cultura da organizao oralmente manifestada no seu sistema de linguagem, nas metforas e nos jarges usados por seus membros para se comunicarem. As caractersticas do sistema de linguagem variam de organizao para organizao, deslocando a nfase no subjetivo, qualitativo, personalizado e vocabulrio no padronizado para o tcnico, objetivo, cientfico, padronizado. As metforas fornecem uma interpretao intuitiva dos eventos sociais na organizao, ligando-os a diferentes aspectos da realidade social mais ampla. Algumas organizaes se valem de um linguajar semelhante ao usado nas estratgias de guerra como: luta nas batalhas competitivas, capturando fatias de mercado, recrutando e treinando, estratgias e tticas de ganhos de lucros etc. Outras organizaes usam metforas relacionadas com organismo: componentes do sistema de manuteno do relacionamento com ambiente, crescimento e evoluo da organizao. Os smbolos, as cerimnias e rituais so usados para expressar a especial significncia e sentido de idias especficas, eventos ou indivduos. Smbolos como os logotipos organizacionais, os hinos e as bandeiras significam comprometimentos fundamentais e eternos da organizao e auxiliam a comunicar esses comprometimentos aos membros da organizao, bem como ao pblico em geral. Cerimnias especiais, como distribuio de prmios e honrarias, jantares, reunies anuais podem simbolicamente exprimir valores e as prioridades organizacionais. Os sistemas de valores refletem uma concepo racionalizada do que considerado desejvel pelos membros organizacionais. Eles influenciam as escolhas de objetivos e estratgias, afetam as normas que regulam o comportamento social. Pode-se entender, portanto, que o clima de uma organizao pode ser influenciado e modificado devido s diferenas culturais e pela comunicao existente por parte dos colaboradores e da prpria empresa. Diferentemente do clima meteorolgico - que no se pode mudar - o clima organizacional depende apenas da colaborao das pessoas e, com a colaborao de todos e uma atuao constante dos gestores nesse sentido, toda a organizao acionistas e funcionrios pode ficar cada vez melhor, inclusive com melhores resultados, no s financeiros como tambm qualitativos. Os gestores so elementos de mudana, fator importante para as organizaes se ajustarem ao mercado obtendo competitividade. Com base no fato de que, segundo Ferreira (2004), o sucesso da implantao das mudanas est assim distribudo: 5% so relativos a hardware, 15% so relativos a software e 80% so dependentes das pessoas, um bom clima organizacional atua diretamente sobre as pessoas e contribui para a mudana das empresas modernas na conduo de seus negcios. Um plano de atuao na gesto do clima organizacional que leve em considerao critrios baseados nos colaboradores, como desempenho, avaliao, desenvolvimento, integrao entre outros, visando obter um bom clima de trabalho, influencia diretamente nos negcios e resultados de uma organizao. Considerando-se que atualmente, com mudanas diversas e profundas ocorridas nas formas de trabalho, alm do capital, pessoas e instalaes, o conhecimento e a informao, conforme Vale (1992) e De Geus (2004), so recursos importantes para as empresas. O segundo autor cita tambm que as pessoas so portadoras do conhecimento, que a fonte de todas as vantagens competitivas.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Com um clima organizacional satisfatrio, as empresas conseguem gerar condies diferenciadas de inovao e integrao para seus colaboradores, criando agilidade e rapidez de resposta em um mundo em forte mutao. Foi citado anteriormente o caso do Banco Real como empresa que realiza pesquisas regulares de clima organizacional. Em sua ltima pesquisa, o banco obteve um nvel de satisfao de 98%, com os funcionrios mostrando enorme orgulho de trabalhar na instituio, alm de comprometidos com os resultados gerais do banco, em especfico na rea socioambiental.
Revisando:
1) Ainda sobre o tema cultura organizacional, marque abaixo a alternativa CORRETA: (A)Em um processo de diagnstico, fundamental a anlise atenta da cultura organizacional, considerando-se que ela expressa essencialmente pelos dirigentes da organizao e apoia-se em fatos concretos e mensurveis. (B)Considerar dados sobre a cultura, em um processo de diagnstico, um aspecto secundrio, visto que eles so muito variados e definidos pelo clima temporrio que influencia as organizaes. (C)A cultura organizacional flexvel; pode modificar-se face s necessidades internas e externas. Ela composta de crenas e valores facilmente identificveis e, uma vez que so conhecidos, basta promover as mudanas necessrias (D)Todos os processos organizacionais sofrem influncia da cultura interna da organizao. Dessa forma, para que se projetem estratgias de interveno, deve-se considerar o ajuste aos padres existentes, evitando-se mudanas bruscas, que possam gerar resistncias maiores por parte da estrutura organizacional. (E)A anlise de cultura descobre aquelas caractersticas mais conhecidas da organizao; pode ser levantada rapidamente com o uso de questionrios j desenvolvidos e comercializados para esse fim.
2) Um adequado levantamento de cultura necessita levar em conta vrios aspectos da organizao e cuidados tcnicos. Analise as afirmativas abaixo e assinale a alternativa CORRETA: I. O profissional responsvel pelas informaes deve utilizar instrumentos padronizados e disponveis no mercado. II. importante obter das lideranas da organizao informaes sobre como a organizao est no momento atual e sobre quais as perspectivas de futuro. III. Ao obter as informaes, o profissional dever ajustar as tcnicas realidade de cada organizao. Entrevista, questionrio, observao direta, anlise de documentos, reunies e dinmica de grupo so exemplos de tcnicas a serem utilizadas. IV. Na anlise dos dados devem ser comparadas as opinies segundo diferentes
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos critrios, como posio hierrquica, nvel de qualificao, rea funcional, idade, tempo no cargo e outros. (A)Apenas as afirmativas I e IV esto corretas. (B)Apenas as afirmativas III e IV esto corretas. (C)Apenas a afirmativa III est correta. (D)Apenas as afirmativas II, III e IV esto corretas. (E)Todas as afirmativas esto corretas.
3)Acerca da cultura organizacional, julgue os itens subsequentes como V ou F. (A)Cultura um termo avaliativo que se refere a uma percepo comum dos membros da organizao ou a um significado compartilhado. ( ) (B)A cultura organizacional aumenta a estabilidade do sistema social, que, por sua vez, um elemento da matriz de sustentao desse sistema. ( ) (C) semelhana do clima organizacional, a cultura pode ser alterada medida que se perceba a necessidade de instituir mudanas importantes na organizao, com o fim de atender aos novos cenrios que so apresentados no atual contexto de grande complexidade do mercado. ( ) (D)O processo de socializao por concurso pode evitar a distino entre superiores e subordinados pertencentes ao mesmo grupo de avaliao. ( ) (E)Os valores organizacionais devem ser compartilhados entre os empregados desde o momento do seu ingresso na organizao, por meio de processos de socializao e acompanhamento do desempenho do empregado, como forma de preservar o seu comprometimento com a cultura da instituio. ( )
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Aula 4 Os subsistemas em Recursos Humanos

Os seis processos da Gesto de Pessoas. A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os seguintes:
A - Processo de agregar pessoas - Recrutamento e Seleo
O que processo seletivo? a busca de adequao entre aquilo que a organizao pretende e aquilo que as pessoas oferecem. O processo de agregar pessoas inclui: Recrutamento de pessoas. Seleo de pessoal.
O que Recrutamento? o processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos, para abastecer seu processo seletivo.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos O Recrutamento comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo tempo que atrai os candidatos para o processo seletivo. Quais os tipos de Recrutamento? Interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outra atividade mais complexa ou motivadora. Externa atua sobre os candidatos que esto no Mercado de Recursos Humanos, portanto fora da organizao para submet-los ao seu processo de Seleo de Pessoal.
B - Desenvolver pessoas - Treinamento e Desenvolvimento

O que Treinamento? Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. responsvel pela formao do capital intelectual das organizaes. Atravs do treinamento e do desenvolvimento -, a pessoa pode assimilar informaes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Qual a diferena entre treinamento e desenvolvimento? O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas. O que significa aprendizagem? Significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos, competncias e destrezas. Qual o foco do treinamento? Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento est sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competncias desejadas pela organizao. Treinamento por competncias Baseia-se em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso organizacional. Etapas:
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Desdobradas por reas e competncias individuais; Definio divisional e individual; Definidas de maneira clara e objetiva; Estabelecer programas de treinamento;
Processo de Treinamento O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: Diagnstico: levantamento das necessidades; Desenho: elaborao do projeto ou programa de treinamento; Implementao: execuo e conduo do programa; Avaliao: verificao dos resultados obtidos.
C Mantendo pessoas
C1- Descrio e anlise de cargos Cargo Conjunto de deveres e responsabilidades desempenhadas por uma nica pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma (Chiavenato,1999). Descrio de cargo Enumerao das tarefas ou atribuies que compem o cargo. Descrio de cargo investiga: Detalhamento das atribuies: O que o ocupante faz? Periodicidade da execuo: Quando faz? Mtodos usados para execuo das tarefas: Como faz? Objetivos do cargo: Porque faz?
Descrio de cargo contm: Ttulo do cargo Posio no organograma nvel do cargo: Subordinao Superviso
Tarefas do cargo
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Periodicidade Anlise de cargo Requisitos que o cargo impe ao seu ocupante (Chiavenato,1999). Determina os pr-requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado.
Fatores de especificaes da Anlise de cargo Instruo essencial; Experincia anterior; Requisitos mentais; Iniciativa;
Requisitos fsicos Concentrao visual, destreza ou habilidade, esforo fsico e compleio fsica. Fatores de especificaes da Anlise de cargo Materiais e equipamentos; Informaes confidenciais; Segurana de terceiros; Contatos internos e externos; Dinheiro, ttulos, documentos; Fatores de especificaes da Anlise de cargo Ambiente de trabalho Condies de trabalho Riscos envolvidos
C2- Avaliao de Desempenho

Do que depende a eficincia de uma pessoa? A eficincia de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende diretamente de uma relao positiva entre essas trs variveis: a maneira de ser ou estilo do indivduo; a atividade;
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos o ambiente;
Quanto maior o ajustamento entre estes trs fatores, mais eficiente ser o resultado do desempenho. Ex: o trabalho exige audcia, o indivduo audacioso e o ambiente faculta a manifestao desse trao; o desempenho s poder ser o melhor em termos de eficincia funcional. Conceito de Avaliao de Desempenho o processo que mede o desempenho do funcionrio. O desempenho do funcionrio o grau em que ele alcana os requisitos do seu trabalho. o processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuio que os indivduos fizeram para o alcance dos objetivos dos sistemas administrativos. a identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes. A identificao se apia na anlise de cargos e procura determinar quais as reas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho. A mensurao o elemento central do sistema de avaliao e procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos padres objetivos. A administrao o ponto-chave de todo sistema de avaliao. A avaliao deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcanar todo o potencial humano da organizao. Constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos avaliam as competncias individuais de uma pessoa com a qual mantm relacionamentos de trabalho e fornecem dados e informaes a respeito de seu desempenho e competncias individuais para a sua melhoria contnua. Quais so as questes fundamentais na avaliao do desempenho? 1. Qual o foco da avaliao do desempenho? Pode focar o cargo ocupado pela pessoa ou as competncias que esta oferece organizao como contribuio ao sucesso organizacional. 2. Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores so: Recompensas, retroao, desenvolvimento, relacionamento, percepo, potencial de desenvolvimento e aconselhamento.
D- Recompensando Pessoas Remunerao e Benefcios

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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos D1- Remunerao Principais tendncias na rea de remunerao A gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer organizao. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remunerao. O que remunerao? o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus funcionrios nos resultados empresariais. Remunerao o dinheiro em espcie que os funcionrios recebem aps um ms de trabalho. Componentes da remunerao total Remunerao bsica: salrio mensal ou por hora. Incentivos salariais: bnus, participao nos resultados, etc. Benefcios: seguro de vida, seguro sade, refeies, etc.
Recompensas financeiras e no-financeiras Financeiras Diretas: salrio direto, prmios, comisses Indiretas: frias, gratificaes, gorjetas, horas extras, 13. salrio, adicionais...
No financeiras Oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, etc.
D2 - Benefcios Recompensas e Punies As empresas utilizam o sistema de incentivos para estimular certos tipos de comportamento desejados pela organizao (recompensa). As punies (castigos e penalidades) so utilizadas para coibir certos tipos de comportamentos indesejveis. O sistema de recompensas inclui o pacote total de benefcios que a organizao coloca disposio de seus membros, bem como os mecanismos e procedimentos pelos quais estes benefcios so distribudos. Recompensas no so apenas salrios, frias, prmios, promoes. Tambm so consideradas recompensas, menos visveis: garantia de segurana, transferncias laterais para posies mais desafiantes ou para posies que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a vrias formas de reconhecimento por um desempenho excelente.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos E - Higiene, Segurana e Qualidade de vida Higiene do trabalho o conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o diagnstico e preveno das doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho (Chiavenato, 2008). Higiene do trabalho est relacionada com a busca de condies de trabalho saudveis e higinicas. Objetivos da Higiene do trabalho Manuteno da sade; Eliminao das causas das doenas profissionais; Preveno do agravamento de doenas e leses; Aumento da produtividade pelo controle do ambiente de trabalho. Plano de Higiene do trabalho 1. Plano organizado planto de mdicos, enfermeiros e auxiliares. 2. Servios adecuados: primeiros socorros; registros mdicos; controle de reas insalubres; exames peridicos; ateno s doenas ocupacionais; exames admissionais; 3. Preveno de riscos: qumicos (intoxicaes, dermatoses, alergias, etc...); fsicos (rudos, temperaturas extremas, esforos excessivos; biolgicos (microorganismos, contaminaes, contgios, etc...). 4. Servios adicionais: convnio com entidades locais; benefcios mdicos para aposentados; cobertura financeira por doena ou acidente; comunicaes de mudanas de trabalho, de setor ou horrio, palestras de higiene e sade;
F - Relaes com Empregados

Estilos de Administrao Empresas so, em ltima instncia, grupos de pessoas organizadas, possuidoras de determinados recursos (habilidades e competncias). Pessoas organizadas em grupos estabelecem necessariamente determinadas relaes. As relaes interpessoais so estabelecidas por afinidade, responsabilidade ou poder. A competitividade da empresa moderna tende a criar grupos que se relacionam por afinidade; Poder Nos primrdios da organizao empresarial capitalista, o poder era a forma predominante de relao e gesto de pessoas (respeito inconteste hierarquia e extrema diviso do trabalho social entre planejamento e execuo) Responsabilidade
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Com o desenvolvimento da indstria e o aumento da concorrncia (global!) os modelos de gesto levaram formao de equipes de trabalho baseadas na tica da responsabilidade (profissionalismo). A responsabilidade d autonomia e cobra resultados, mas nem sempre fortalece o trabalho em equipe; Afinidade Hoje, alm da habilidade para trabalhar em equipe, as pessoas alcanam ndices melhores de produtividade quando se sentem parte da famlia; Viso de mundo Pessoas no so iguais em personalidade, preferncias, conhecimentos e habilidades. Podem trabalhar juntas comandadas, por profissionalismo e responsabilidade ou, alm disso, porque embora diferentes, compartilham um conjunto de valores e sentimentos que os colocam juntos em determinada viso de mundo; Desenho de um Programa de Relaes com Empregados Para Milkovich e Boudreau devem incluir: comunicao: funcionrio conhecer filosofia; cooperao: compartilhar processo decisrio; proteo: local trabalho bemestar funcionrio; assistncia: responder necessidade de cada funcionrio; disciplina e conflito: regras claras para disciplina e resoluo conflitos; Programas importantes Sugestes; Reconhecimento; Assistncia ao colaborador: (PAE) com problemas pessoais que interferem no trabalho;
Colaboradores problemticos Absentesmo (2. e 6. feira); Faltas no justificadas e freqentes; Atrasos e sadas antecipadas; Alteraes com colegas; Negligncias que provocam problemas a outros funcionrios; Julgamento precrio e decises erradas; Muitos acidentes no trabalho; Danos aos equipamentos devido a negligncias; Envolvimento com a lei, multas trnsito, etc M aparncia pessoal;
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Disciplina Modernamente, o termo disciplina refere-se condio em que as pessoas conduzem a si prprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitvel pela organizao. Punio a apresentao de uma conseqncia indesejvel do comportamento ou a remoo de uma conseqncia desejvel que diminui a vontade de continuar o comportamento. Ex. Atraso advertncia verbal A ao disciplinar deve seguir trs linhas fundamentais: A ao corretiva deve ser preferida ao punitiva. A ao disciplinar deve ser progressiva: advertncia verbal, escrita, suspenso e demisso. Ao deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
Tipos de faltas Leves: atrasos, faltas ao trabalho, fumar em locais proibidos, incompetncia, violao de regras de segurana, dormir no trabalho, violao do cdigo de vesturio, falta de ateno no trabalho e agresso verbal. Graves: uso de drogas, desonestidade, furto ou roubo, desrespeito ao supervisor, sabotagem das operaes, alcoolismo, insubordinao, desempenho precrio e agresso fsica.
G - Banco de Dados e Sistemas de Informaes Comunicao interna Drucker (2000) afirma que cada pessoa deve aprender a fazer duas perguntas fundamentais: Qual a informao de que necessito para o meu trabalho: de quem, quando e como? Qual a informao que eu proporciono aos outros a respeito do trabalho que eles fazem, de que forma e quando?
Cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao adequados para lidar com a complexidade ambiental e transformar seus colaboradores em parceiros e agentes ativos da mudana e da inovao. A necessidade de informaes
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos A Gesto de Pessoal requer o processamento de muitas informaes a respeito das pessoas para que especialistas de staff e gerentes de linha possam tomar decises eficazes e adequadas. Banco de dados da Gesto de Pessoas A base de todo sistema de informaes o banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificado e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Dados so os elementos que servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas. Um dado em si tem pouco valor. Todavia, quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obteno de informao.
A Gesto de Pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou nveis de complexidade, so eles: 1.Cadastro de pessoas: dados pessoais sobre cada funcionrio. 2.Cadastro de cargos: com dados sobre os ocupantes de cada cargo. 3.Cadastro de sees: com dados sobre os funcionrios de cada seo, departamento ou diviso. 4. Cadastro de remunerao: com dados sobre os salrios e incentivos salariais. 5.Cadastro de benefcios: com dados sobre os salrios e servios sociais. 6. Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento. 7. Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos e emprego. 8. Cadastro mdico: com dados sobre consultas e exames mdicos de admisso, exames peridicos, etc. 9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organizao. Os dados precisam ser processados para serem transformados em informao. A manuteno e atualizao do banco de dados responsabilidade dos seus usurios, isto , dos especialistas de R.H., dos gerentes de linha e dos prprios colaboradores.
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Banco de dados para um sistema de informao para Gesto de Pessoas
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REVISANDO: 1) (ADMRH 2000) - Voc gerente de Recursos Humanos de uma mdia empresa que est preocupada com reivindicaes trabalhistas e exigncias dos sindicatos. Para prevenir possveis conflitos, voc elabora para a diretoria um programa de enriquecimento de cargos. Na defesa do projeto voc argumenta que o enriquecimento do cargo traz vantagens, tanto para a empresa como para o empregado, porque pode: (A) aumentar a motivao do pessoal em face da necessidade de todos os indivduos de assumir riscos e enfrentar novas oportunidades atravs da estandardizao do processo e dos resultados do trabalho. (B) facilitar o ajustamento mtuo da coordenao do trabalho atravs de processos simples de comunicao informal, enquanto o controle permanece nas mos do gerente. (C) gerar menor absentesmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, quando o empregado no se sente explorado pela empresa com a imposio de um trabalho mais difcil. (D) gerar maior rotao de pessoal garantindo a multifuncionalidade e a ambiguidade das funes no nvel operacional. (E) gerar maior produtividade diminuindo o conflito ntimo relacionado dificuldade em assimilar novas atribuies e responsabilidades e facilitando a superviso direta.
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2) (ANDAP -2008) Avaliar desempenho de forma sistematizada e integrada pode ser a chave de bons resultados na gesto de pessoas. CORRETO afirmar que: (A) O processo de avaliao de desempenho segue regras pr-definidas do prprio instrumento escolhido, independente das caractersticas da cultura da empresa. (B) As avaliaes de desempenho planejadas fazem parte do cotidiano de qualquer organizao. (C) Os critrios do processo de avaliao no precisam ser legitimados pela organizao apenas pelos profissionais especialistas. (D) O foco no desenvolvimento profissional suficiente para mensurar a expectativa de desempenho do profissional na organizao. (E) O tipo de avaliao impacta na escolha dos contedos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem utilizados no processo e nas aes dele decorrentes. 3) A declarao escrita do que faz o ocupante do cargo e de como e por que seu trabalho realizado denomina-se: (A) planejamento de recursos humanos (B) especificao do cargo (C) descrio do cargo (D) avaliao de desempenho (E) plano de carreira
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Aula 6 Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A. Balanced Scorecard B. Gesto por Competncia C. Gesto do Conhecimento
A- A atuao do RH diante do Balanced Scorecard

Por Patrcia Bispo para o RH.com.br O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC), em 1990, atravs de um artigo publicado na Harvard Business Review, de autoria de Robert S. aplan e David P. Norton. De l para c, esse Sistema de Gesto tem chamado a teno, uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratgicas que estavam condenadas a permanecer no papel. No Brasil, esta ferramenta chegou a apenas seis anos, mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune. Para falar sobre o assunto, o RH.com.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini, da Symnetics - consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative, de Kaplan e Norton. Confira! RH.COM.BR - O que vem a ser o Balanced Scorecard? Reinaldo Manzini - Podemos afirmar que o Balanced Scorecard o ncleo de um modelo de gesto da estratgia. Inicialmente, o modelo foi tomado como um sistema de medio do desempenho empresarial ou, mais simplesmente, como um conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, sua utilizao revelou um potencial que talvez no havia sido identificado por Kaplan e Norton. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementao da estratgia, mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. RH - Quais seus principais objetivos? Manzini - O objetivo do BSC colocar a estratgia em ao. No entanto, apenas 10% das empresas conseguem implementar a estratgia que formularam. Dentre os bstculos que contribuem para essa realidade, destacamos diversas barreiras: Viso - apenas 5% do nvel operacional compreende a viso de futuro; Gesto - as empresas no tm mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementao da estratgia; Recursos - as organizaes no vinculam o oramento estratgia;
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Pessoas - remunerao no vinculada estratgia. Isto leva as aes dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela viso de futuro. A utilizao do BSC permite s empresas mitig-las, enfatizando a compreenso da estratgia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execuo. RH - Quais so os pr-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard? Manzini - H de fato alguns pr-requisitos, entretanto, o fundamental a presena dos lderes. Um programa de BSC comea com o reconhecimento de que no se trata de um "projeto de indicadores", mas sim de um "processo de mudana". Esse reconhecimento exige uma presena muito forte dos lderes os quais, por sua vez, devem criar o clima para a mudana descongelando a organizao e mostrando sua necessidade, quebrar as barreiras funcionais, criar a viso e a estratgia, estabelecer as responsabilidades pela sua implementao, enfim, mudar a cultura. RH - Quais as etapas de implantao? Manzini - As etapas de implementao de um Balanced Scorecard, numa dimenso tcnica, inclui: Design - que consiste na traduo da estratgia em termos operacionais; e Operacionalizao - que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior, bem como as da insero do Balanced Scorecard no ciclo de gesto da empresa. RH - Na prtica, o que significaria a etapa Design? Manzini - Por exemplo, dada a formulao de uma estratgia os esforos so direcionados para revelar a hiptese estratgica da empresa, ou seja, revelar os poucos objetivos vitais e as suas relaes de causalidade bem como quais os indicadores que melhor os comunicam, suas metas e os projetos necessrios para o seu alcance. Num primeiro passo realizada a traduo da estratgia corporativa e, num segundo, realizado o desdobramento para as unidades de negcio e de apoio (shared services), ou seja, procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratgia corporativa. RH - E quanto operacionalizao, o que deve ser ressaltado no acabamento? Manzini - Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Primeiro, alguns elementos que compe o Balanced Scorecard, notadamente indicadores, metas e iniciativas freqentemente demandam a necessidade de aes no sentido de torn-los operacionais, pois, em alguns casos, no existem ou no so acompanhados pela empresa. Segundo, o tratamento adequado da base de dados atravs da qual os indicadores de desempenho sero acompanhados.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos RH - Quais as principais vantagens de se adotar o BSC? Manzini - Podemos destacar que o BSC faz da estratgia a agenda central da empresa, cria uma incrvel focalizao na estratgia e mobiliza todas as pessoas para agirem criativamente segundo a orientao da estratgia. RH - Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este um recurso restrito? Manzini - No se trata de um recurso restrito. um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo de empresa - seja pblica, seja privada, seja pertencente ao terceiro setor. Como exemplos, podemos citar: Amanco, Aracruz, Camargo Corra, Petrobras, Duke's Children Hospital, Mobil e Unibanco (privado); Citty of Charlotte, Eletrosul e Presidncia do Mxico (pblico); parceiros voluntrios (terceiro setor). RH - Qual o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicao do BSC? Manzini - Nesse novo cenrio apresentado, so vrios os papis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuio, contedo, competncia e canal. As principais competncias exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negcio, Habilidade de Administrar a Mudana e a Cultura, Credibilidade Pessoal e Prticas de RH. RH - Ento, o RH seria um participante ativo da aplicao do BSC? Manzini - O desenvolvimento do capital humano uma prioridade estratgica na nova economia - deve se tornar muito mais uma cincia e menos uma arte. A funo RH a "proprietria" e lder natural desse processo, entretanto, empreender esforos nessa direo demanda uma mudana nos papis e comportamentos tradicionais. Enquanto essas mudanas forem necessrias em vrias dimenses, a introduo de um processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para inici-las. Se estruturado corretamente, esse esforo permitir que a funo RH tome a dianteira, ao invs de permanecer reativa s demandas da empresa. Uma abordagem que crie o alinhamento estratgico entre a funo RH e a empresa em todos os seus nveis essencial. O novo papel da funo RH deve ser capturado em seu prprio Balanced Scorecard . O desenvolvimento deste novo processo de gesto fornece a base para fazer da funo RH um verdadeiro participante na formulao e gesto da estratgia alm de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. RH - De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionrios? Manzini - Devemos esclarecer um nico e primordial ponto: o ser humano no resiste mudana, mas sim, ser mudado. Um projeto de BSC, assim como outros projetos de mudana e transformao, devem levar em considerao a opinio das pessoas. Todas
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos devem ser chamadas a contribuir, discutir as implicaes, aquilo que as tange no dia-adia, resguardando-se, obviamente, os nveis de deciso em que se encontram. Como todas as empresas esto se defrontando, cada vez mais, com a necessidade de mudana e transformao, necessrio criar uma cultura da mudana. Uma empresa possui uma cultura da mudana quando seus funcionrios so estimulados, permanentemente, a adotar novos comportamentos, mudar paradigmas, introduzir inovaes e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que, caso falhem ou fracassem, isto no ser motivo para serem excludos, humilhados ou rejeitados. Est a o papel fundamental dos lderes.
B- Gesto por Competncias
As organizaes sociais e as pessoas sempre precisaram ter e, principalmente, mostrar competncia. Como comea a ficar mais evidente agora, trata-se de um requisito fundamental para o bom desempenho de pessoas e organizaes. A pergunta poderia, ento, ter sido: por que competncia s agora? Por que no se atentou antes para a importncia de um atributo que melhore a capacidade de atuao das pessoas e das organizaes e aumenta-lhes poderosamente as possibilidades de xito? Por que as pessoas e a sociedade levam tanto tampo para atentar para questes to importantes, fundamentais e bvias, e de fcil alcance, como esto fazendo agora em relao aplicao prtica dos novos significados de competncias e qualidade, e da filosofia de melhoria contnua? Grandes Mudanas de Paradigmas. Grandes e significativas evolues sociais, polticas, organizacionais e comportamentais s acontecem por efeito de presso de fortes movimentos ambientais e conjunturais, resultantes de uma complexa combinao de fatores econmicos, culturais e tecnolgicos. Esses movimentos provocadores de mudanas e avanos importantes na vida em sociedade e nas organizaes se caracterizam por serem de uma certa forma cclicos, cujas fases recebem nomes variados de perodos, eras ou geraes e nos tempos mais recentes, verifica-se uma reduo de tempo entre eles e dentro dos mesmos. Como exemplo podemos citar, o perodo pr-industrial no qual predominou a atividade agrcola, o perodo industrial com predomnio da atividade industrial. Tambm temos a era da informao a era do conhecimento e agora a era das competncias. Pode-se falar tambm de grandes movimentos que esto se sucedendo ou se superpondo nas ltimas dcadas deste sculo que acaba. A globalizao da economia e a competitividade determinaram os seguintes movimentos nas organizaes: movimento da qualidade total; movimento da reengenharia; movimento da valorizao do capital humano, crescimento da cidadania, resgate dos valores espirituais, etc. Estes exemplos destacam como o mundo evolui por fases cclicas e dentro delas acontecem movimentos evolutivos de diversas naturezas. Tais movimentos que so ao mesmo tempo efeito e causa determinam o surgimento de novas necessidades para as sociedades, para as organizaes e para as pessoas.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos O mundo passou por to rpidas, grandes e profundas transformaes e mudanas no s com relao a fases cclicas ou eras, mas tambm a mudanas de conceitos, modelos ou padres de alguma coisa ou situao, algumas delas so: Fuso de empresas antes concorrentes cervejas Brahma e Antrtica. Fim da guerra fria. Convivncia do socialismo e capitalismo. Diminuio do tamanho de produtos e personalizao. Fim das barreiras culturais e comerciais. Conceito mais horizontal dentro da estrutura organizacional. Mudana nas relaes de trabalho, etc.
Determinantes do Movimento da Competncia E quais so, mais precisa e especificamente, as presses ambientais que determinaram a grande valorizao da competncia? So duas principais relacionadas a economia e ao comportamento poltico e social. O fator competitividade o determinante mais forte do movimento da competncia, porque impacta mais tudo aquilo que est envolvido com o mundo dos negcios. no mundo dos negcios que as mudanas e evolues acontecem com mais agilidade e efetividade. A competitividade comea nos negcios, passa pelo desenvolvimento das tecnologias e chega s profisses e ao emprego. A propagao do fenmeno foi de tal forma rpida que provocou grandes convulses nas empresas, no desenvolvimento das tecnologias (vida curta dos produtos) e nos mercados de trabalho (grande desemprego por reduo de vagas e obsoletismo profissional). Grande parte dos desempregados, deparam-se com dificuldades de conseguir novo emprego por estarem profissionalmente desatualizados. Com a evoluo rpida das tecnologias e os novos conceitos e modelos de organizao, numerosos cargos e profisses esto desaparecendo e outros, surgindo. Os profissionais de qualquer rea de atividade ou especialidade que pararem de se atualizar, de renovar suas qualificaes, sero penalizados com a dificuldade de encontrar novas oportunidades de trabalho. Por fora de diversas formas de presso do meio ambiente, atuando sobre organizaes que produzem e prestam servios, para apresentarem melhores padres de qualidade e menores preos, surgiu a necessidade de se encontrarem maneiras e meios de se maximizar o desempenho dos profissionais, das equipes, das lideranas. Dentre outras solues buscadas, duas se destacam como fundamentais: Melhorar a utilizao do potencial humano, o que significa identificar e desenvolver competncias e habilidades; Melhorar a eficcia (competncia) organizacional e de gesto de recursos utilizados;
O crescente aumento da competitividade nos negcios obriga as empresas a buscarem e adquirirem as competncias que elas negligenciaram em tempos anteriores, de menor concorrncia, de maiores facilidades para obter lucros e crescer; naqueles tempos que se costuma chamar de vacas gordas quando a qualidade e
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos produtividade ficavam em segundo plano, quando as empresas estavam mais preocupadas em controlar a conduta dos empregados do que em cuidar da melhoria da sua qualificao e desempenho. E, como conseqncia, as pessoas se acomodam com padres pouco exigentes de qualificao, capacitao e atuao profissional, assim como com o autodesenvolvimento pessoal e tcnico. Vale destacar que a busca de melhores padres de excelncia tcnica, comercial e organizacional, por parte das empresas (muitas vezes chamados de diferenciais competitivos), est mais pressionada ainda por um movimento em cadeia em que empresas clientes exigem mais qualidade e competncia de seus fornecedores. A competitividade tem crescido tambm entre os profissionais liberais, como resultante do aumento do nmero de formados nas universidades, em todas as especialidades. Neste caso a competitividade cresce em funo do aumento de oferta dos servios desses profissionais em um mercado com clientes e consumidores que no aumentam numericamente na mesma proporo, e que no esto conseguindo elevar o seu padro de compra. O outro fator que est determinando a busca de melhores condies de competncias por parte das organizaes e, como desdobramento, por parte dos profissionais liberais, so as mudanas positivas de comportamento das pessoas na sociedade, favorecidas pelo fortalecimento da democracia que, por sua vez, contribui para o surgimento de entidades que estimulam aes de cidadania em direo a cobranas por melhor qualidade dos produtos e servios. E, para oferecer melhor qualidade de produtos e servios, as empresas precisam desenvolver suas competncias tcnicas, operacionais, gerenciais e profissionais. Conceito de competncias humanas e organizacionais As empresas vm passando por transformaes no mundo todo, em decorrncia dos efeitos da globalizao, dos avanos tecnolgicos, do livre acesso as informaes, novo perfil do consumidor (crtico e seletivo), dentre tantas outras mudanas. As principais transformaes observadas na forma de gerir pessoas ao longo dos anos 90 e da primeira dcada dos anos 2000 foram: Samos do perfil obediente e disciplinado para outro autnomo e empreendedor; Deslocamos o foco da gesto de pessoas do controle, como ocorria no modelo tradicional, para o desenvolvimento, onde empresas e pessoas precisam desenvolver-se, a busca pelo conhecimento torna-se uma necessidade e esse novo pblico anseia por desenvolvimento e carreira; As empresas precisam de pessoas que pensem, criem, sejam proativas, flexveis e versteis; Mudanas como essas impactam na cultura das empresas, na liderana, na comunicao nas relaes interpessoais e nas estruturas das organizaes. para atender a esse novo cenrio que entra a Gesto de Pessoas por Competncias.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Existe um descompasso entre a realidade e o sistema formal de gesto. Na prtica organizacional, as decises sobre os indivduos so tomadas em razo do que eles entregam para a organizao, enquanto o sistema formal, concebido geralmente, a partir do conceito de cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem. No sistema tradicional considera-se a descrio do cargo e suas complexidades e no o indivduo; mas na prtica, no momento dos aumentos salariais, promoes etc, o que acaba por influenciar no apenas o que ele faz de acordo com a descrio do seu cargo, ms sim os seus atos e realizaes. Caracterstica da competncia o Competncia no se limita ao conhecimento terico e prtico que o indivduo possui; o Competncia no encontra-se na tarefa; o Competncia no um estado; o Competncia encontra-se entre trs eixos: Biografia e socializao; Formao educacional; Experincia profissional; o As competncias esto sempre contextualizadas; o Os conhecimentos adquirem o status de competncia somente quando so utilizados e comunicados; o As competncias esto associadas a verbos como: Saber agir e mobilizar recursos; Integrar saberes mltiplos e complexos; Saber aprender e saber engajar-se Assumir responsabilidades e ter viso estratgica;
o As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o individuo. Conceito de competncia Segundo Fleury e Fleury (2001), competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
C. Gesto do Conhecimento Os fatores clssicos de produo nos dias de hoje, conforme Edvinsson & Malone (1998), no so mais os principais responsveis pela criao do valor de
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos mercado. O capital em forma de imobilizado e o trabalho na velha concepo de mo de obra cedeu o lugar a fatores que, na falta de melhor expresso, designamos por intangveis. Os ativos intelectuais tornaram-se os elementos mais importantes no mundo dos negcios. Como um bem humano, o Capital Intelectual nas empresas, apresenta-nos um paradoxo. Se o pessoal constitui uma vantagem competitiva principal, como o , temse que investir nele desenvolv-lo e ceder-lhe espao para seus talentos. Quanto mais fizermos isso, contudo, mais enriqueceremos seus passaportes e aumentaremos sua mobilidade potencial. Valorizar o capital humano fundamental para a competitividade empresarial. Pois os recursos humanos so os principais responsveis pelo desempenho das empresas e constituem vantagens competitivas num mercado cada vez mais exigente. Com a globalizao, o avano tecnolgico, as empresas esto investindo em capital humano, com o objetivo de ter retorno mais rpido. Neste contexto, este trabalho abordar: o conhecimento, o conhecimento como gerador de riqueza das organizaes, gesto do conhecimento a chave da vantagem competitiva, capital intelectual: principal fonte de intangveis nas empresas e um diferencial competitivo em relao aos concorrentes, capital humano, capital estrutural, capital do cliente, avaliao do capital intelectual e gesto do capital intelectual. O conhecimento O conhecimento conforme Padoveze (2000) gerado e operacionalizado pelo ser humano, acumulado e administrado pela sociedade para satisfao de suas necessidades. As empresas e demais instituies, que so sociedade de pessoas com objetivos bem definidos, fazem o papel de reunir e operacionalizar especialidades de conhecimento e com isso conseguem maior eficincia e eficcia na gesto do conhecimento, para atender seus objetivos e cumprir suas misses. O conhecimento sempre desempenhou importante papel nas grandes transformaes sociais. Na primeira fase da Revoluo Industrial, Paiva (1999) coloca que foram aplicadas as ferramentas, processos e produtos; na segunda fase revoluo da Produtividade -, passou a ser aplicado ao trabalho. Atualmente, o conhecimento est sendo aplicado ao prprio conhecimento; a Revoluo Gerencial, segundo Drucker (1996). Portanto, com a Era da Informao, passou a ser o elemento essencial para o sucesso da organizao. Atualmente, as empresas tm feito grande uso da tecnologia da informao como instrumento gerencial. Estas informaes so utilizadas para repor estoques, abastecer depsitos e outros ativos fsicos, economizando tempo e como dinheiro. Administrar o conhecimento como faturas, mensagens, patentes, processos, habilidade
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos dos funcionrios, conhecimento dos clientes, fazendo uso intensivo de mquinas, computadores, para tal, determina o sucesso ou fracasso da empresa nos tempos de hoje. Toffler (1980) diz que, no momento atual, que identificado pela Terceira Onda, a Era do Conhecimento, onde se permite uma grande descentralizao de tarefas. Esta fase caracterizada pelo poder do crebro, na qual a informao assume o papel de principal recurso econmico. Hoje, com a sociedade do conhecimento, nos trs fatores tradicionais de produo (recursos naturais, mo-de-obra e capital), acrescenta-se o conhecimento e a inteligncia das pessoas, agregando valor aos produtos e servios. Como argumenta Drucker (1996), o conhecimento passou a ser o recurso, ao invs de um recurso. Todavia, segundo Paiva (1999) o conhecimento passou a representar um importante diferencial competitivo, para as empresas que sabem adquiri-lo, mant-lo e utiliz-lo de forma eficiente e eficaz. Esse conhecimento passou a gerar o Capital Intelectual que, s vezes, bem mais importante que o Capital Econmico. O Conhecimento como Gerador de Riqueza das Organizaes O conhecimento a base principal de valorizao nas organizaes de hoje. Ento o que poder dar de errado em uma estratgia orientada para o conhecimento? Muito pouco. Um dos principais problemas para aqueles que desejam adota-la o famoso fantasma da era industrial, que ainda assombra o mundo empresarial. A era industrial ainda v as pessoas como custos e no como receitas. Mas como utilizamos, desenvolvemos, e estruturaremos continuamente o conhecimento dentro das organizaes? O conhecimento, material intelectual bruto, transforma-se em capital intelectual, a partir do momento que passa a agregar valor aos produtos/servios. E esse capital , em alguns casos, mais valioso do que o prprio capital econmico. O novo milnio estar desafiando todas as organizaes a mostrarem suas competncias. As tarefas dirias exigem um alto grau de conhecimento e inteligncia, no qual nos impedem de ter relacionamentos estreitos, os sistemas tem que ser cada vez mais abertos, igualitrios e honestos. Os empregados tm que pensar conjuntamente para, em conjunto, explorar as oportunidades, os servios e resolver os problemas. Porque a organizao diz respeito forma como estruturarmos os nossos relacionamentos, adequando a nova realidade, devido mudanas das nossas idias sobre mtodos e os padres de organizao. O estgio atual para o futuro s possvel preparando as pessoas, educando-as, treinando-as, desenvolvendo-as, enfim, investimento em quem, de fato vai fazer essa transformao.
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Revisando:
1) Muitas empresas tm dificuldade de implementar a gesto do conhecimento. PORQUE as crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionrios na empresa. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 2)As empresas tm dado muito valor gesto por competncias, modelo que permite melhor acompanhamento do desempenho das pessoas dentro das organizaes. Lendo sobre esse assunto, voc encontrou vrias reportagens que continham afirmaes incorretas feitas por executivos. Assinale a alternativa em que um executivo fez uma afirmao correta sobre gesto de desempenho por competncias. (A) As competncias relacionadas aos aspectos cognitivos so mais facilmente desenvolvidas no curto prazo do que as relacionadas a atitudes e valores. B) Durante a seleo de pessoal, devem ser priorizadas as competncias de relacionamento interpessoal porque estas no so desenvolvidas na empresa. (C) A tica, competncia de relacionamento interpessoal, considerada fonte de competitividade para empresas da rea de servios e pode ser desenvolvida em cursos tericos. (D) As competncias tcnicas no so mensuradas dentro da empresa porque os profissionais devem entrar na empresa com conhecimento sobre ela. (E) Resoluo de problemas e tomada de decises so competncias valorizadas pelas empresas, mas no podem ser desenvolvidas em treinamentos gerenciais.
3) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organizao, : (A) um sistema de controle gerencial. (B) um conjunto de indicadores financeiros. (C ) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. (D) um painel de informaes gerenciais. (E) uma lista de indicadores-chave de performance.
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4)A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC: (A) Financeira. (B) Cliente. (C) Colaboradores. (D) Processos internos.
(E) Aprendizagem e renovao.
5) Acerca do BSC (balance scorecard), julgue os itens subsequentes em V ou F. (A)O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. ( ) (B)No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. ( )
6) Considerando o diagrama acima, que apresenta elementos de um modelo de planejamento estratgico chamado balanced scorecard (BSC), julgue os itens seguintes. I Cada um dos 4 elementos numerados de 1 a 4 na figura chamado de camada de planejamento. II Aps a definio da misso de uma organizao, normalmente se definem as metas e, finalmente, os objetivos dela. III O BSC adota e refora a viso contbil-financeira tpica dos processos de
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos planejamento organizacional tradicionais. IV A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo BSC, depende do emprego de indicadores com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicadors. A quantidade de itens certos igual a (A) 0 (B) 1 (C) 2 (D) 3 (E) 4
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Aula 7 Elaborao do Planejamento Estratgico

Estratgia organizacional E o mecanismo atravs do qual a organizao interage com seu contexto ambiental. Define o comportamento da organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo. condicionada por: misso, viso do futuro e pelos objetivos principais. Misso Razo de existncia da organizao. Finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deve servir. Define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao. Responde a trs perguntas: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos. Valores uma crena bsica sobre o que se pode ou no fazer, sobre o que ou no importante. Ex. as pessoas so o ativo mais importante ou o cliente tem sempre razo. A misso se realiza e concretiza atravs das pessoas. Eles decorrem de certas pressuposies bsicas e funcionam como o ncleo da cultura organizacional. Os lderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional atravs das suas aes, de seus comentrios e das vises que adotam. Sony . Elevar a cultura japonesa e o status nacional. Walt Disney . Criatividade, sonhos e imaginao. Merck . Responsabilidade corporativa e social.
. Encorajar a habilidade individual e a criatividade.
. Preservao da magia Disney.
. Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa.
. Ser pioneira, fazer o impossvel e no seguir os outros.
. Ateno fantica coerncia e aos detalhes.
. Inovao baseada na cincia.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos . No ceticismo. . Honestidade e integridade. . Lucro, mas lucros provenientes de trabalho e que beneficiem a humanidade.
Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. Geralmente a viso est mais projetada para aquilo que a organizao pretende ser do que com aquilo que ela realmente . Viso como projeto de futuro. Os valores organizacionais: Poder, Elitismo, Recompensas, Eficcia, Eficincia, Economia, Imparcialidade, Esprito de equipe, Lei e ordem, Defesa, Competitividade, Oportunismo.
Onde estamos neste ano . Somos atualmente a 3a. maior frota de nibus da cidade. . Dominamos 26% do mercado municipal.
Aonde queremos chegar em 2014: . Queremos ser a 1a. maior frota de nibus da cidade. . Queremos chegar a 45% do mercado.
. A satisfao dos passageiros atinge atualmente 33% dos clientes. . Conduzimos 55.000 clientes a cada dia.
. A satisfao dos passageiros dever atingir 90% dos clientes. . Queremos chegar a 100.000 clientes.
. Nossa quilometragem mensal atual de 180.000 quilmetros. . Nossos nibus tm 10 anos de vida mdia.
. Nossa quilometragem mensal dever atingir 280.000 quilmetros. . Queremos nibus com mdia de 2 anos.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos . Nossos funcionrios detm 15% do capital social da empresa. . Nossos funcionrios devero deter 33% do capital social da empresa.
Por que a viso importante para uma organizao? Quando os colaboradores conhecem qual a viso pretendida, ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero. Objetivos Organizacionais um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo. Existem trs tipos de objetivos: 1. Rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desenvolvimento do dia-a-dia. 2. Aperfeioamento: Servem para melhorar e alavancar os atuais resultados da organizao, no sentido de aperfeioar e incrementar aquilo que j existe. 3. Inovadores: incorporam ou agregam algo totalmente novo organizao.
Objetivos rotineiros . Treinar 100 homens/hora por semana.
Objetivos de aperfeioamento . Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.
Objetivos inovadores . Criar e desenvolver um produto novo por ms.
. Produzir 120 bolas por minuto.
. Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5%.
. Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de um ano. . Obter 100 sugestes mensais dos funcionrios.
. Entrevistar 120 candidatos.
. Incrementar a relao faturamento por funcionrio de R$210,00 para R$350,00 em um ano. Melhorar o atendimento ao cliente.
. Manter o ndice de rotatividade em menos de 1% ao ms.
. Incentivar a participao dos funcionrios nas decises.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos . Manter o ndice de absentesmo em menos de 2% ao ms. Acelerar a entrega do pedido ao cliente. . Implantar programa de qualidade total.
. Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em 85%.
Melhorar o clima organizacional.
Estratgia Organizacional Quase sempre significa mudana organizada. Toda organizao precisa ter um padro de comportamento holstico e sistmico em relao ao mundo dos negcios que a circunda e onde opera. um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: ela deve aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais ao mesmo tempo em que busca aplicar intensamente as foras internas e corrigir as fraquezas internas. Estratgia envolve os seguintes aspectos: 1. definida pelo nvel institucional da organizao. 2. projetada a longo prazo e define o futuro da organizao. 3. Envolve a empresa em sua totalidade. 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional. Desdobramento da Estratgia Planejamento Estratgico: refere-se organizao em sua totalidade (global). Planejamento ttico: refere-se a cada unidade organizacional (departamento). Planejamento operacional: refere-se base da organizao envolve cada tarefa ou atividade.
Como pode ser um planejamento? Conservador ou defensivo: voltado para a estabilidade e manuteno da situao existente. Preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos. Otimizante ou analtico: est baseado em melhorar as prticas vigentes na organizao, tornando-as melhores a cada dia. Prospectivo ou ofensivo: busca ajustar-se s novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas Devem estar alinhados com a estratgia organizacional. necessrio traduzir os objetivos e estratgia organizacional em objetivos e estratgia de Gesto de Pessoas. Isto feito atravs do planejamento estratgico de Gesto de Pessoas. Passos no planejamento estratgico de Gesto de Pessoas.
Comparao de estratgicas de Gesto de Pessoas com estratgias empresariais.
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Fatores que intervm no Planejamento de Gesto de Pessoas a. Absentesmo Absentesmo ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores no comparecem ao trabalho. Constitui a soma dos perodos em que os colaboradores se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. b. Rotatividade Tambm denominado turnover o resultado da sada de alguns colaboradores e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade leva a um processo de perda de energia (entropia) e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recurso para garantir seu equilbrio. O processo de sadas (desligamento, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entrada (admisses) de pessoas. . Desligamento por iniciativa do colaborador; . Desligamento por iniciativa da organizao (demisso); c. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho As mudanas sociais modificam profundamente os requisitos da fora de trabalho. Os novos ingressantes no esto sendo adequadamente preparados pelas escolas. Essas defasagens exigem das organizaes recursos para corrigir essas
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos deficincias, nos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Revisando
1) A respeito do planejamento estratgico como instrumento de melhoria da gesto nas organizaes, assinale a opo correta. (A) A capacidade de inovao e experimentao est invariavelmente associada flexibilizao das regras organizacionais. (B) O planejamento estratgico um instrumento que permite a previso e o planejamento de aes futuras. (C) O diagnstico estratgico comumente realizado em uma etapa precedente do planejamento estratgico. (D) A formulao da estratgia diz respeito somente organizao, que deve sempre estar preparada para a mudana, independentemente do ambiente em que esteja inserida. (E) Na fase de elaborao da estratgia organizacional, devem ser priorizados os aspectos formais do processo, relegando-se o contedo a fases posteriores.
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Aula 8 Desenvolvimento, implantao e monitoramento dos Indicadores de Recursos Humanos

O componente humano de uma organizao uma base absolutamente essencial para que o tratamento de qualquer outro indicador possa ser feita de uma forma completa e segura. O seu conhecimento e ponderao fundamental para uma correta interpretao e aplicao de outros tipos de indicadores. Planejar antecipadamente as necessidades em termos de sadas e entradas de pessoas implica na monitorao peridica dos indicadores. A-Efetivo (Headcount) Objetivo: Conhecer a composio e acompanhar a evoluo, normalmente mensal, do nmero de empregados de uma organizao. Taxa de redimensionamento, mede a evoluo do nmero de FTEs (nmero de colaboradores em tempo integral) em dois momentos temporais diferentes.
Nmero de FTEs no momento A Taxa de redimensionamento = ________________________________X 100 Nmero de FTEs no momento B
Exemplo: Se em uma empresa de Consultoria o nmero de colaboradores a tempo integral (FTEs) em 1 de Janeiro era de 1000 e em 31 de Dezembro 1100, a taxa de redimensionamento foi de +10%. B- Taxa de rotao de empregados Objetivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o nmero de empregados que entram e saem da empresa. Uma taxa de rotao elevada pode ser indicativa de alguns problemas organizacionais. Clculo
(FTEs sados + FTEs admitidos)/2 Taxa de rotao de empregados = ________________________________ Nmero de FTEs no perodo
Exemplo: Uma empresa com um efetivo mdio de 500 colaboradores a tempo inteiro (FTEs) no ano, da qual saram nesse perodo 30 pessoas e entraram 20 ento:
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Taxa de rotao de empregados = (FTEs sados (30) + FTEs admitidos (20)/2 sobre total de FTEs (500) = 5,0% Este indicador pode ser calculado por departamento, tipo de funo, etc. C-Taxa de movimentao interna Objetivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar interna e externamente o nmero de empregados que mudaram de funo ou departamento.
Nmero de FTEs que mudaram de funo ou setor Taxa de movimentao interna = _________________________________________ Nmero mdio total de FTEs no perodo
Exemplo: Uma empresa com 500 colaboradores a tempo integral (FTEs), na qual este ano 10 pessoas mudaram de funo e 15 mudaram de setor ento: Taxa de movimentao interna = FTEs que mudaram de funo ou setor (25)/ total de FTEs (500) = 5,0% Este indicador pode ser calculado por departamento, tipo de funo, etc. INDICADORES DE TEMPO DE TRABALHO Os indicadores de tempo de trabalho, em especial a taxa de absentesmo, so, provavelmente, os indicadores que h mais tempo so medidos. Isto no quer dizer que seja uma matria clara e pacfica, ou que seja um assunto j completamente dissecado. Se em uma empresa todas as ausncias contam para o clculo da taxa de absentesmo e em outra se entende que a partir de um ms de ausncia, as faltas deixam de contar para a taxa porque, nos termos da lei, o contrato de trabalho fica suspenso, ento no estamos usando os mesmos critrios e, consequentemente, os resultados no podem ser comparados. A ttulo de exemplo, h empresas que no contam como faltas os acidentes de trabalho, outras no contam as baixas de parto e outras ainda as faltas de durao superior a trinta dias. Os indicadores de tempo de trabalho desenvolveram-se sob dois fenmenos: Ausncias ao trabalho (absentismo) e O trabalho alm do horrio normal de trabalho (trabalho suplementar).
O absentesmo tem sido muito ligado a insatisfao no trabalho e de fato foram efetuados estudos que provaram a existncia de uma correlao negativa entre estas duas variveis. No entanto esta correlao muito fraca, parecendo ser muito mais forte com outros fenmenos como subsdios de doena ou a convenincia pessoal. Se verdade que um trabalhador satisfeito falta menos que um insatisfeito, tambm verdade que mesmo os colaboradores satisfeitos aumentam a sua propenso
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos para faltarem ser no forem penalizados por isso ou se as faltas lhes proporcionarem um fim de semana mais prolongado. Os chamados prmios de assiduidade so um tema muito controverso entre os profissionais da gesto de Recursos Humanos. Alguns defendem que no tem lgica pagar um prmio para os empregados cumprirem aquilo que j a sua obrigao e para a qual j recebem o salrio. A-Taxa de absentesmo Objetivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar internamente e externamente ao tempo mdio de ausncia ao trabalho por empregado. Clculo:
Nmero de horas de ausncia ao trabalho em um perodo Taxa de absentesmo = _______________________________________________ Nmero de horas potenciais de trabalho no perodo
Exemplo: Em uma empresa de 120 empregados com um horrio dirio de 8 horas e 220 dias teis por ano em que o total de faltas no ano foi de 8680: Taxa de absentesmo = horas de ausncia no trabalho no perodo (8680) / horas potenciais de trabalho (120x8x220) = 4,1
B-Taxa de Trabalho suplementar ((TTS) Objetivo: Conhecer, acompanhar a evoluo e comparar internamente e externamente o tempo mdio que cada empregado executa trabalho extraordinrio em um determinado perodo. Clculo:
N de horas de trabalho suplementar realizado em um dado perodo Taxa de trabalho suplementar = _________________________________________________________ N de horas potenciais de trabalho no perodo
Exemplo: Usando a mesma empresa dos exemplos sobre absentesmo, isto , 120 empregados a tempo inteiro (FTEs) com um horrio dirio de 8 horas e 220 dias teis por ano em que o total de horas extras no ano foi de 6680:
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Taxa de Trabalho Suplementar (TTS) = Horas de trabalho suplementar (6680) / Horas potenciais de trabalho (120x8x220) = 3,1% Este indicador pode ser medido em termos globais (em toda a empresa), ou por unidade de negcio/ departamento, grupo funcional, tipo de vnculo, etc. Conforme so feitas durante a semana, aos sbados, feriados ou aos domingos.
Aula 9 Endomarketing em Recursos Humanos

Nas ltimas dcadas, o conceito de marketing se desenvolveu e ampliou nos diferentes domnios nos quais demonstrou a eficcia de sua aplicao. Alm da esfera comercial, a metodologia de marketing passou a ser aplicada tambm ao social, s causas de interesse coletivo, poltica, s aes culturais e ao prprio ambiente interno da organizao. O termo endomarketing surgiu em muitas organizaes a fim de descrever a aplicao do marketing dentro da companhia. No entanto, observa-se que, apesar da existncia de alguns programas de marketing interno, poucos livros foram publicados e apenas alguns artigos foram escritos a este respeito. Segundo Ponce e Urbina (1995), o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: A redescoberta dos recursos humanos como recursos raros e estratgicos para a empresa; A valorizao do marketing de servios como elemento essencial para a performance da organizao.
Segundo um dos enfoques o endomarketing consiste na manuteno de um ambiente que favorea a concepo e a promoo de idias, projetos ou valores teis empresa. Endomarketing e Gesto de Pessoas As relaes entre a empresa e seus empregados vm sofrendo constantes evolues, estando cada vez mais orientadas para o dilogo direto e participativo, por meio do qual o funcionrio reconhecido como o agente principal no desempenho das organizaes. Neste novo cenrio de valorizao do papel de recurso humano, o empregado no s tem a necessidade de um bom salrio, o qual permanece como uma condio de base, mas tambm do reconhecimento de sua participao no sucesso da empresa na qual est inserido. Hoje, o empregado pode escolher entre investir fora da empresa, dedicando seu tempo livre famlia, associaes, poltica e causas sociais, ou ento aplic-lo dentro da organizao em associaes esportivas, representao sindical, comisses de fbrica, programas de qualidade, dentre outros. Existe, portanto, um contexto de livre troca, no qual o funcionrio tem escolhas a fazer. H concorrncia, e necessrio tornar a oferta da empresa atrativa para o trabalhador.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos nesta conjuno de necessidades crescentes, tanto por parte dos trabalhadores como por parte das organizaes, que se forma a base de um mercado onde se troca, com um certo custo material e psicolgico, bom desempenho por produtos-ideias (tais como uma boa imagem organizacional, uma oferta de treinamento, um programa de qualidade total, um programa bem estruturado de benefcios, um novo programa voluntrio, dentre outros). So estes produtos, aos quais os empregados necessitam aderir livremente, como em qualquer forma de compra que satisfaro suas novas necessidades. O novo discurso postula que aquelas organizaes que desejam desenvolver-se no meio concorrencial s atingiro eficincia e competitividade quando seus empregados se mobilizarem e se engajarem com os objetivos e valores da empresa. Este novo cenrio implica na necessidade de um novo enfoque da gesto de pessoas, voltado para a oferta de treinamento, orientao em relao qualidade total e reforma do sistema de recompensas que premia a participao voluntria e a inovao. Alis, estes so os produtos por meio dos quais espera-se o engajamento dos empregados na empresa. A importncia do marketing interno surge ao passo que, ao fornecer servios ou programas para os empregados, a gesto de recursos humanos precisa vender performance capaz de influenciar diretamente a produtividade do negcio e, ao mesmo tempo, manter o tipo de pessoal que a organizao deseja. No importa se o foco do marketing externo ou interno, sua finalidade central permanece, isto , a atrao e reteno dos clientes por meio da satisfao de suas necessidades e desejos. A avaliao do alinhamento entre as estratgias empresariais e as aes da rea de recursos humanos de uma empresa pode ser realizada por meio de um placar de indicadores. A avaliao de alguns indicadores (ou quocientes de RH) permite realizar algumas anlises. Alguns quocientes so apresentados abaixo.
Com base nos dados acima, conclui-se que a empresa K possui

a) custo mdio de treinamento superior, devido alta rotatividade. b) custo mdio de contratao superior, pois o servio terceirizado.
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c) percentual de lucros distribudo inferior, pois o custo mdio baixo. d) proporo elevada de profissionais de RH, pois so mais ineficientes. e) preenchimento de vagas mais rpido, pois a distribuio de lucros elevada.
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Aula 10 Programa de Integrao

Um programa de integrao tem o objetivo de adaptar o novo funcionrio empresa contratante, facilitando seu processo de socializao no novo cenrio de aprendizado no qual ele inicia suas atividades profissionais. Um processo de integrao aborda o histrico da instituio, sua memria e legado, misso, viso e valores fundamentais, caractersticas que compem a cultura de uma instituio. Tipos de programa de integrao: a) Programa de integrao geral destina-se a todos os novos funcionrios, exceo daqueles com cargos de liderana que, por sua funo estratgica, devem ter um programa especfico. Esse programa deve abordar: a. Misso, viso e valores institucionais; b. Estratgia organizacional; c. Aspectos fundamentais da cultura organizacional; d. Estrutura organizacional; e. Polticas, normas e procedimentos; f. Informaes relevantes para o bom andamento do novo profissional; Em geral tem durao de quatro horas, dependendo do grau de complexidade da instituio e do nvel de detalhamento e abordagem escolhidos para os temas citados. Esse programa pode ser conduzido por um nico palestrante, normalmente um representante da rea de RH ou diferentes palestrantes representantes das reas envolvidas no programa, convidados pelo RH. imprescindvel que haja a presena da rea de RH para realizar a abertura do programa, oferecer o acolhimento e as boasvindas e conduzir o programa. b) Programa de integrao para gestores destinado a todos os gestores recmcontratados ou promovidos. Devem-se abordar as caractersticas e particularidades das reas parceiras com as quais o novo gestor se relacionar, por meio de entrevistas e reunies previamente agendadas. Alm disso, devese objetivas que o novo gestor interaja com seus novos pares, apresentando-se formalmente e buscando alianas para o melhor desenvolvimento de seu trabalho na nova posio. Para um bom resultado necessrio: a. Preparar uma carta de boas-vindas ao novo gerente; b. Organizar um checklist das principais reas com as quais ele vai interagir e se relacionar; c. Pr-agendar as reunies individuais com as reas parceiras; d. Enviar informao prvia do novo gestor s reas parceiras; e. Selecionar um profissional da rea de RH para dar incio ao processo de integrao dessa nova liderana, dando-lhe as boas-vindas, entregando o material de apoio e acompanhando o andamento das reunies agendadas.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos f. Elaborar um comunicado institucional a ser enviado a toda a liderana com informaes sobre a experincia desse novo lder, sua nova funo e informaes gerais.
Preparao de um programa de integrao: a. b. c. d. e. Manual de integrao; Slides de apoio; Palestrantes; Recursos de infra-estrutura; Coffee break
Dicas para no errar Envie a confirmao do programa de integrao, agenda e horrios definidos para todos os envolvidos, com, no mnimo 48 horas de antecedncia; Reserve com antecedncia a sala ou o auditrio onde ser realizado o programa; Solicite o coffee break com antecedncia e de acordo com o nmero de participantes; Imprima uma lista de presena com os nomes, cargos e reas dos participantes; Crie um formulrio de avaliao para avaliar a satisfao dos participantes com relao ao programa; Fornea materiais de apoio adequados, como bloco para anotaes, caneta/lpis e pasta para guardar os materiais do programa; Confirme a presena dos palestrantes com antecedncia; Tenha certeza de que todos os detalhes esto coordenados e orquestrados para que a experincia de acolhimento seja a mais verdadeira e bem estruturada possvel.
Revisando:
1)Jairo Magalhes diretor de Recursos Humanos de uma empresa multinacional e percebe que muitos funcionrios que acabam de ser contratados no tm um desempenho eficaz porque no esto integrados na organizao. Para tentar resolver esse problema, Jairo introduz na empresa programas de orientao/ integrao. Este tipo de programa traz o benefcio de: (A) treinar os empregados nas obrigaes que devem cumprir. (B) melhorar o coeficiente de inteligncia emocional dos funcionrios. (C) melhorar o conhecimento e as aptides do cargo em todos os nveis da organizao. (D) ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, tcnicos e culturais do local de trabalho. (E) reduzir os custos de consultoria externa por utilizar consultoria interna competente.
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Aula 11 Auditoria em Recursos Humanos

Auditoria um sistema de reviso e controle sistemtico e formal para informar a administrao sobre a eficincia e a eficcia da Gesto de Pessoas, principalmente quando ela descentralizada (passado, futuro, benchmarking). A Auditoria possui como tendncia moderna de transformar cada frente em um gestor de RH na Gesto Contempornea. como finalidade melhorar a Qualidade dos programas e servios oferecidos pela Gesto de Pessoas. A Auditoria de Recursos Humanos analisa as polticas e prticas de pessoal de uma organizao, e avaliao do seu funcionamento atual, seguida de sugestes para melhoria. E possui como objetivo principal mostrar como o programa est funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no esto compensando o seu custo, ou prticas e condies que devam ser acrescentadas. Padres de Avaliao e Controle de RH Definio de Padro critrio ou modelo pr-estabelecido que permite comparao com resultados ou objetivos alcanados. Comparao funo que verifica concordncia entre uma varivel e o seu padro. EX.: rotatividade, satisfao, Remunerao, Produo, etc. Tipos de Padres quantidade, qualidade, tempo, custo. Benefcios do Padro possibilidade de ajustes, correes, substituies. Produtos do Controle avaliao e controle pela comparao. Aplicao do Controle nos resultados (aps terminada a operao) e no desempenho ( ao mesmo tempo que se realiza a operao). Mtodos vrios (entrevista, questionrio, observao, combinao destes) Criatividade.
Fontes de Informao Os sistemas ou processos de GP (agregao, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno, monitoramento de pessoas); Verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas produzidos pela organizao; Entrevistas de desligamento; Pesquisa interna de clima, de satisfao. Ex.: aceitao e identificao com objetivos organizacionais, qualidade da liderana, motivao no trabalho, desenvolvimento dos empregados)
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos OBS: necessria verso coesa, integrada e sistmica.
Amplitude e Profundidade da Ao da Auditoria de RH

Pode ser aplicado a um, vrios, ou todos os processos e nveis de GP
a) resultados (realizaes e problemas): avaliao das relaes organizacionais que afetam a administrao do potencial humano (incluindo linha e staff); qualificaes dos membros do staff de RH; adequao do suporte financeiro para vrios programas; exame dos registros e relatrios do pessoal; anlise, comparao e preparao de relatrio de exame; inclui recomendaes para mudanas e alteraes.
b) aprofundamento avaliao de: programas (prticas e procedimentos detalhados); polticas ( explcitas/formalizadas e implcitas); filosofias (valores, alvos, objetivos); e teorias (relaes e explanaes que expliquem e relacionem programas, polticas e filosofias).
Ex. Ajustamento Estratgico das Condies de Trabalho Condies fsicas de trabalho; Especificaes dos cargos; Segurana no trabalho; Horrio de trabalho; Adequao dos treinamentos; Relaes interpessoais no trabalho; Segurana no emprego.
Agentes de Auditoria de Recursos Humanos consultor externo conhea experincias de outras empresas ou considera um autoridade em pesquisa de RH auditoria global ou alguns aspectos; comisses internas de auditoria diretor de GP ou gerente de relaes industriais o coordenador; comisses internas + auditor externo;
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos rgo especfico de auditoria de RH.
Periodicidade Periodicidade da Auditoria nas prticas e diretrizes de RH espordicas e aleatrias quando surge algum problema ou situao inusitada no recomendvel conscientizao aleatria; preventiva e educativa revises sistemticas, peridicas e planejadas; organizao quanto maior e mais descentralizada maior a necessidade de cobertura sistemtica de auditoria; muitas vezes a auditoria funciona como um reforo de treinamento para executivos que atuam na rea de RH.
Fatores que Influenciam a Sistematizao da Auditoria de RH - mudanas na legislao trabalhista; - sindicatos mais fortes; - custos maiores com mo-de-obra; - aumento de despesas para as divises de staff de RH; - competio internacional agressiva; - mudanas de habilidades requeridas empregados mais conscientes para questionar administrao. Contabilidade de RH e Balano Social Contabilidade Tradicional ponto de vista financeiro e contbil lucro andamento da administrao e dos negcios para capitalistas (pessoas como centro de despesas ou custos); Problema omite demais objetivos da organizao e outros parceiros; Eficincia/ Eficcia organizacional no somente avaliao quantitativa; Ativos Intangveis competncia dos funcionrios, estrutura interna (ex.: cultura organizacional) e estrutura externas (ex.: relaes, reputao da organizao); Aspectos Humanos reais e potenciais importantes na avaliao das organizaes (Subjetividade). Europa Central desde anos 80 se preocupa com contabilizao dos recursos humanos e com o balano social. Social e humano no podem ser contabilizados em termos de valorizao prpria ou efeitos diretos mas Comportamento Organizacional pode proporcionar maior produtividade.
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Questo Balano Scio-Ambiental deve ser alargamento do balano contbil ou deve ser uma proposta nova e diferente? Balano Social retrata situao social e poltica de cada pas no h consenso quanto sua natureza e conceituao. Conceito de Balano Scio-Ambiental incompleto apenas ativo social empresas no costumam evidenciar passivo social e ambiental (Negociao). Idia homem representa um ativo para organizaes preciso conhecer custo de sua obteno, sua lei de amortizao ou retorno;
viso capitalista todo ativo tem que ser rentvel (produzir lucro). Parceiros Sociais empregados: informaes sobre emprego, remunerao, encargos sociais, produtividade, Relaes Trabalhistas, disfunes ( absentesmo), etc.; acionistas: sua constituio, caractersticas, capital de risco aplicado, resultados financeiros, etc.; clientes e usurios: nvel de produo, atendimento ps-venda, etc.; entidades locais, regionais e nacionais: fornecedores: inf. sobre solvabilidade e rentabilidade da organizao; ambiente, controles, operaes; autoridades pblicas em geral. Balano Social e Sistema de Informao mostra ao pblico o comportamento socialmente responsvel da organizao (ambiental, social, etc.); mostra se organizao est fazendo um bom trabalho empregados, acionistas, clientes, fornecedores, pblico em geral; prestao de contas da qual GP no pode se subtrair; Qualidade de Vida da comunidade.
Algumas Tendncias em Gesto de Pessoas Administrar com pessoas; Consultoria Interna / Comunciao Interna; Criao de valor / Oramento e Finanas; Cultura democrtica e participativa; Motivao e realizao pessoal
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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos Valorizao do cliente interno e externo; Preparar pessoas para o fututo (Estratgia); Olho no ambiente externo (Benchmarking ); Sistema de Informao eficiente e eficaz.
Revisando
1) No que se refere auditoria de recursos humanos, analise as afirmaes a seguir: I. A funo da auditoria no somente indicar as falhas e os problemas, mas tambm apontar sugestes e solues. Neste sentido, o papel da auditoria de recursos humanos fundamentalmente educacional. II. A auditoria de recursos humanos baseia-se em verificaes, acompanhamentos, registros e estatsticas. III. Sade e segurana no compem as funes bsicas da auditoria de recursos humanos. As afirmaes I, II e III so: (A) (B) (C) (D) (E) F, F, V V, V, V F, V, V F, V, F V,V, F
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Apostila de Gestao de Estratégias

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Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

GESTO DE ESTRATGIAS EM RECURSOS HUMANOS

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Aula 1 Componentes Organizacionais voltados para Recursos

Os vrios grupos de interesses na organizao

Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

O Contexto da Gesto de Pessoas

O que Gesto de Pessoas?

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

As pessoas como recursos ou como parceiros da organizao?

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Aula 2 - As organizaes trabalham de modo sistmico

Objetivos da Gesto de Pessoas

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

A Estrutura do rgo de Gesto de Pessoas

Gesto de Pessoas Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Aula 3 Comportamento Organizacional - Clima e cultura

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Avaliao do clima organizacional

Clima organizacional, motivao e comprometimento

O papel do gestor no clima organizacional.

Identificao da cultura organizacional

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Aula 4 Os subsistemas em Recursos Humanos

A - Processo de agregar pessoas - Recrutamento e Seleo

B - Desenvolver pessoas - Treinamento e Desenvolvimento

C2- Avaliao de Desempenho

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos o ambiente;

D- Recompensando Pessoas Remunerao e Benefcios

No financeiras Oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, etc.

F - Relaes com Empregados

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Banco de dados para um sistema de informao para Gesto de Pessoas

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Aula 6 Modelo de Gesto de Recursos Humanos

A- A atuao do RH diante do Balanced Scorecard

B- Gesto por Competncias

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

(E) Aprendizagem e renovao.

Gesto de Estratgias em Recursos Humanos

Aula 7 Elaborao do Planejamento Estratgico

. Encorajar a habilidade individual e a criatividade.

. Preservao da magia Disney.

. Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa.

. Ser pioneira, fazer o impossvel e no seguir os outros.

. Ateno fantica coerncia e aos detalhes.

. Inovao baseada na cincia.

Objetivos rotineiros . Treinar 100 homens/hora por semana.

Objetivos de aperfeioamento . Aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.

Objetivos inovadores . Criar e desenvolver um produto novo por ms.

. Produzir 120 bolas por minuto.

. Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5%.

. Entrevistar 120 candidatos.

. Manter o ndice de rotatividade em menos de 1% ao ms.

. Incentivar a participao dos funcionrios nas decises.

. Manter o nvel de satisfao dos funcionrios em 85%.