Gestão de Processos na PM de SP

SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA
POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO
CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA
CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS 2007
GESTO COM FOCO NOS PROCESSOS: ADMINISTRAO PELA EXCELNCIA
Cap PM REDCLIFF SIERRA DOS SANTOS 50 BPM/I
So Paulo 2007
SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA
POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO
CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA
CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS 2007
GESTO COM FOCO NOS PROCESSOS: ADMINISTRAO PELA EXCELNCIA
Cap PM REDCLIFF SIERRA DOS SANTOS 50 BPM/I
Monografia de concluso de curso, sob orientao ALDARVIS do Cel Res PM RENATO
So Paulo 2007
Dedicatria
s minhas filhas, Mayara Yain e Taynara Yrani, pela compreenso por minha ausncia durante a confeco deste trabalho. Ao meu saudoso pai e minha me, por contriburem em ser o homem que sou. Ao meu irmo, pelo infindvel apoio e incentivo a continuar. minha companheira, pelo amor, compreenso, dedicao e incentivo nos momentos mais difceis.
Agradecimentos
A Deus, por mais esta oportunidade de evoluo. Ao Cel Res PM RENATO ALDARVIS, pelas sbias e valiosas orientaes nos momentos de dvida. Ao Maj PM SLVIO JOS DE SOUZA, que figurou como meu co-orientador, pela sua pacincia. Ao Ten PM JACINTHO DEL VECCHIO JUNIOR, pela colaborao e por suas inmeras instigaes. Aos Oficiais, Praas e Funcionrios Civis das diversas OPM envolvidas, pelo apoio na elaborao desta obra. Ao Comando do CAES, Instrutores, Professores e demais integrantes dessa digna casa de ensino, pelos conhecimentos que foram transmitidos.
Epgrafe
SER EMPREENDEDOR
Uma pessoa inteligente aprende com seus erros, uma pessoa sbia aprende com os erros dos outros...
Ser um empreendedor executar os sonhos, mesmo que haja riscos. enfrentar os problemas, mesmo no tendo foras. caminhar por lugares desconhecidos, mesmo sem bssola. tomar atitudes que ningum tomou. ter a conscincia de que quem vence sem obstculos triunfa sem glria. no esperar uma herana, mas construir uma histria...
... Como empreendedor voc errar diversas vezes, mas esse o preo da conquista. No h vitrias sem derrotas e nem pdio sem labuta.
Pgina constante do livro: Dez Leis para Ser Feliz
RESUMO
Podemos observar sensveis modificaes na Polcia Militar desde que foi iniciada a implantao da Gesto Contempornea pela Qualidade, gesto que engloba, dentre outros fatores, a gesto com foco nos processos. Essa gesto definida como o direcionamento de todas as aes do processo para o pleno atendimento das pessoas da comunidade nas questes de segurana pblica ao alcance da Polcia Militar. A busca da excelncia operacional tem como alicerce a anlise da capacidade dos recursos humanos e nos processos de servios operacionais e este, tem por meta contemplar maior adequao do servio prestado ao uso a que se destina. O objetivo bsico desse modelo de Gesto est focado na ateno dispensada aos clientes da Organizao, priorizando a padronizao dos mtodos de trabalho, combatendo diretamente a variabilidade do processo de produo de servios, buscando a eliminao dos erros, garantindo a satisfao do cliente, melhorando inclusive o processo, garantindo um servio seguro e com qualidade. A presente monografia est na rea de concentrao em ADMINISTRAO PBLICA CONTEMPORNEA e a linha de pesquisa em GESTO PELA QUALIDADE. A delimitao espacial refere-se s Subunidades operacionais (Cia PM). Cada vez mais fica latente que, meramente, satisfazer as necessidades dos clientes no basta; preciso ir alm, buscar cada vez mais a excelncia dos servios, superar as expectativas dos clientes. Com esse escopo que se busca a manuteno no mercado, a evoluo na prestao de servios, estabelecendo a premissa de que o cliente a razo maior de existncia da organizao.
ABSTRACT
We can observe great modifications in the Military Police since the beginning of the Quality Contemporary Management implantation. This wide concept of management treats on the management with focus in the processes, amongst other factors. This management is defined as the aiming of all the actions of the process for the communitys full attendance, in order to solve questions of public security. The seek of operational excellence has as foundation the analysis of the capacity of the human resources, as soon as the reliability of operational services processes, and it has as scope to contemplate better adequacy of the service offered according to its goals. The basic objective of this model of Management is focused in the attention paid to the citizens, giving priority to the gauged working methods, fighting directly against the process of production of services variability, searching the elimination of the errors, guaranteeing the customers satisfaction, and also improving the process, certifying a safe and high-qualified service. The present monograph has as its area of concentration the CONTEMPORARY PUBLIC ADMINISTRATION and as its line of research the MANAGEMENT FOR the QUALITY. Its space delimitation mentions the Operational Companies (Cia PM). In the long run, it becomes more latent that merely satisfy the customers necessities is not enough; it is necessary to go beyond it, and search each time more the excellence of the services, in order to surpass the customers expectations, to reach these aims. With this target it is reached institutions survival and the rendering of services evolution, establishing as premise the idea that the customer is the greatest reason of the organizations existence.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 -
Representao do Sistema de Avaliao de Gesto da Polcia Militar16 Gesto de processos na Polcia Militar................................................17 O sucesso organizacional. Modelo esquemtico das interaes
gerenciais-organizacionais-societais..................................................................59 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Modelo bsico de motivao................................................................63 Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................64 Paralelo entre as necessidades humanas e da organizao. ..............65 Modelo de Vroom.................................................................................67 O processo e seus elementos..............................................................74 O Modelo Tachizawa de Gesto de Pessoas ......................................77 Etapas bsicas de um processo.......................................................85 Fluxo de processos por onde passam seus processos.................86 Macrofluxo do processo de negcio.................................................89 As fases da vida de um processo de negcio ..................................90 Processo de servio .......................................................................101 Estruturas funcionais impacto das barreiras de comunicaes...104 Organograma da Secretaria de Segurana Pblica. ......................106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 -
Cronograma de execuo de tarefas...................................................18 Evoluo histrica: anos 1998 e 1999. ................................................39 Evoluo histrica: anos 2000 e 2001. ................................................39 Evoluo histrica: anos 2002 e 2003. ................................................40 Evoluo histrica: anos 2004 e 2005. ................................................40 Concepes de homem nas diversas teorias organizacionais.............62 Fatores higinicos e motivadores, segundo Herzberg. ........................65 Pressupostos das teorias X e Y de McGregor. ....................................66 Como as empresas obtm o comprometimento dos funcionrios. ......70 A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas. ....................76 Etapas de implementao de gesto orientada por processos. .......93 Estrutura Funcional e Estrutura por Processos. ...............................95 Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana e possveis
contrapressupostos. ...........................................................................................98 Tabela 14 Tabela 15 Tabela 16 Tpicos associados Gesto por Processos.................................100 Diferenas entre Servios e Bens Fsicos. .....................................134 Sugesto de Indicadores para os processos de polcia ostensiva. 148
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIGLA ASSS B Op BCM BCS BCSD BO/PM TC CAO CEDEC Cia PM CONSEG COPOM CQT CSP DETRAN EAD EM/PM FDG FGV FNQ FPNQ FT GE IAQ ISO JCC MARE OPM OTAN PBQP PDCA
SIGNIFICADO POR EXTENSO Administrao Superior da Sede da Secretaria Base Operacional Base Comunitria Mvel Base Comunitria de Segurana Base Comunitria de Segurana Distrital Boletim de Ocorrncias Policial Militar Termo Circunstanciado Curso de Aperfeioamento de Oficiais Coordenadoria Estadual de Defesa Civil Companhia de Polcia Militar Conselho Comunitrio de Segurana Centro de Operaes da Polcia Militar Controle da Qualidade Total Curso Superior de Polcia Departamento Estadual de Trnsito Ensino Distncia Estado Maior da Polcia Militar Fundao de Desenvolvimento Gerencial Fundao Getlio Vargas Fundao Nacional da Qualidade Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade Fora Ttica General Eletric Internacional Academy for Quality International Organization Standardization Jovens Construindo a Cidadania Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado Organizao Policial Militar Organizao do Tratado do Atlntico Norte Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade As letras correspondem s iniciais, em Ingls, das palavras: Plan, Do, Check e Act
PMESP PMMG PPGEP/UFSC PPM PPMQ PPQG PPQPSV PQSP PQT PROERD RAE SAC SCEJ SDCA SEBRAE SENAI/DN SINDEC SJD SSP TRT/SP UBQ UFMG
Polcia Militar do Estado de So Paulo Polcia Militar de Minas Gerais Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina Posto Policial Militar Programa Polcia Militar da Qualidade Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no Servio Pblico Programa de Qualidade no Servio Pblico Programa de Qualidade Total Programa Educacional de Resistncia s Drogas e Violncia Revista de Administrao de Empresas Servio de Atendimento ao Cliente O Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo As letras correspondem s iniciais, em Ingls, das palavras: Standard, Do, Check e Act Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Servio Nacional da Indstria Departamento Nacional Sistema Nacional de Defesa Civil Seo de Justia e Disciplina Secretaria de Estado dos Negcios da Segurana Pblica Tribunal Regional do Trabalho So Paulo Unio Brasileira da Qualidade Universidade Federal de Minas Gerais
SUMRIO
INTRODUO.........................................................................................15 1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
REFERENCIAL TERICO................................................................24
Livros ..............................................................................................................24 Monografias e Dissertaes de Mestrado.......................................................25 Manuais, Apostilas e Normas .........................................................................25 Internet............................................................................................................26 Artigos e Publicaes .....................................................................................27
2
2.1 2.2
HISTRICO DA QUALIDADE ..........................................................28

A Busca da Qualidade ....................................................................................28 A Gesto pela Qualidade total ........................................................................31 A Qualidade Total no Japo do ps-guerra ..................................................32 A Qualidade Total no mundo moderno .........................................................34 A Qualidade Total no Brasil ..........................................................................36 A Qualidade Total na Polcia Militar..............................................................37
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4
3
3.1
A POLCIA OSTENSIVA DE SEGURANA ....................................42

O papel da Polcia Ostensiva de Segurana ..................................................42 Conceituao Legal ......................................................................................44 Objetivos a serem alcanados......................................................................45 Visibilidade .................................................................................................45 Cobertura....................................................................................................46 Resposta rpida .........................................................................................47 Acessibilidade.............................................................................................47 Eficcia Resultados a longo prazo ..........................................................48 A hbrida atividade da Polcia de Segurana: polcia ostensiva e polcia judiciria........................................................................................................50
3.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.1.2.5 3.1.3
3.2 3.2.1
A Estrutura do Policiamento Ostensivo...........................................................51 Programas de Policiamento..........................................................................52
4
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8
GESTO DE PESSOAS ...................................................................57

A importncia das pessoas para as organizaes..........................................60 A motivao como base para o comprometimento humano ...........................61 O comprometimento das pessoas ..................................................................68 Os grandes Gurus da Qualidade ....................................................................71 Conceitos e evoluo da Gesto de Pessoas ................................................72 Objetivos da Gesto de Pessoas....................................................................77 A importncia da Gesto de Pessoas.............................................................78 Consideraes gerais sobre a Gesto de Pessoas ........................................80
5
5.1
GESTO DE PROCESSOS..............................................................83
A Gesto de Processos ..................................................................................83 O que processo? .......................................................................................84 Tipos de Processo ........................................................................................87 Elementos de um processo ..........................................................................88 As fases de um processo..............................................................................89 Estrutura funcional e estrutura por processos ..............................................93 Transio para processos.............................................................................95 Mudana organizacional...............................................................................96 O Processo Corporao...........................................................................100 Segurana pblica: Processo multifuncional ..............................................102 Breve histrico..........................................................................................102 Processo Multifuncional............................................................................103 Como funciona a Secretaria de Segurana Pblica .................................105 Quais so as instituies que a compe ..................................................106 Atribuies de cada instituio .................................................................108 Quais necessidades de ordem pblica a serem satisfeitas ......................111
5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 5.1.8 5.1.9 5.1.9.1 5.1.9.2 5.1.9.3 5.1.9.4 5.1.9.5 5.1.9.6
5.1.10 Complementaridade de aes ....................................................................116 5.1.11 Companhia de Policiamento: Unidade bsica de produo dos servios de polcia ostensiva .........................................................................................118 5.1.11.1 Caracterizao estrutural..........................................................................118 5.1.11.2 Identificao das Cias PM com territrio habitado Comunidades..........119 5.1.11.3 Identificao dos clientes e suas necessidades .......................................119
5.1.11.4 Detentora dos meios fsicos: seres humanos e equipamentos.................121 5.1.11.5 Autoridade de resposta na rea territorial.................................................122 5.1.12 Companhia de Policiamento e o processo de prestao de servios de polcia ostensiva .........................................................................................122 5.1.12.1 Programas de policiamento na Cia PM ....................................................124 5.1.12.2 Atividades policiais especializadas: complementaridade da polcia ostensiva ..................................................................................................125
6
6.1
EXCLENCIA NA PRESTAO DE SERVIOS..........................127

Qualidade em servios .................................................................................131 Conceituao de qualidade em servios ....................................................132 Caractersticas dos servios .......................................................................134 A Polcia Militar como prestadora de servios ..............................................136 Atributos exigidos Polcia Militar para ser vista como uma prestadora de servios excelentes.......................................................................................139
6.1.1 6.1.2 6.2 6.3
6.4
Consideraes finais.....................................................................................144
PROPOSTA DA MONOGRAFIA: A CIA PM GERIDA COM FOCO
NOS PROCESSOS ...............................................................................146 CONCLUSO ........................................................................................150 REFERNCIAS .....................................................................................154
INTRODUO
A Gesto Contempornea pela Qualidade, que tem incio na Polcia Militar com a edio da DIRETRIZ N PM6-001/96 de 24Jan96, a qual estabelece normas gerais para implantao do Programa de Qualidade Total na PMESP, um modelo gerencial que, na Polcia Militar do Estado de So Paulo, concentra seus esforos no processo produtivo de servios, direcionando foras para o atendimento dos clientes, sejam eles internos ou externos Corporao. A contnua busca pela melhoria na qualidade de sua prestao de servios denota um esforo por agregar qualidade nos seus processos operacionais, dando nfase anlise das causas e no mais ateno exclusiva aos efeitos, criando-se, a partir da, novas posturas gerenciais que visam a harmonizar metas operacionais, tticas e estratgicas. Podemos assim observar sensveis modificaes desde que foi iniciada a implantao da Gesto Contempornea pela Qualidade, gesto que engloba, dentre outros fatores, a gesto com foco nos processos. Essa gesto definida como o direcionamento de todas as aes do processo para o pleno atendimento das pessoas da comunidade nas questes de segurana pblica ao alcance da Polcia Militar. A busca da excelncia operacional tem como alicerce a anlise da capacidade dos recursos humanos e os processos de servios operacionais. Na Gesto de Processos, o impacto maior sem dvida na Gesto de Processos Operacionais, que tem por meta contemplar maior adequao do servio prestado ao uso a que se destina. Estes resultados so de fcil percepo, j que os mtodos de trabalho so padronizados. O objetivo bsico desse modelo de Gesto est focado na ateno dispensada aos clientes da Organizao.
Introduo
16
A presente monografia pretende abordar o assunto na rea de concentrao da ADMINISTRAO PBLICA CONTEMPORNEA, na subrea QUALIDADE TOTAL e na linha de pesquisa em GESTO PELA QUALIDADE. O subsistema gesto de processos a rea foco em que se delimita o universo bibliogrfico para estudos. O autor se apia no modelo sistmico de avaliao de gesto adotado pela Polcia Militar por meio da DIRETRIZ N PM6-001/30/04 de 01Mai04, a qual estabeleceu os critrios de excelncia para a avaliao e certificao da gesto das Organizaes Policiais Militares (OPM) no nvel de comando igual ou superior a BPM ou equivalente, operacionais ou administrativas, para definir esta delimitao, o que se visualiza na figura a seguir.
Figura 1 - Representao do Sistema de Avaliao de Gesto da Polcia Militar

Fonte: FPNQ. Critrios de excelncia. (Adaptado).
Introduo
17
O estudo em questo recai sobre os processos de produo de servios (operacionais), excluindo-se os processos de apoio
(administrativos) e as atividades complementares (ao excepcional e aditiva), como ilustrado na figura a seguir.
Figura 2 - Gesto de processos na Polcia Militar

Fonte: FPNQ. Critrios de excelncia. (Adaptado).
Dentro desse universo de gesto, qual seja, a Gesto de Processos de Produo de Servios (Operacionais), esta pesquisa procurar abordar a gesto destes processos usando como referencial uma Subunidade Operacional Companhia de Polcia Militar. Parece incorreto conceitualmente abordar o assunto relativo Gesto de Processos Operacionais focando apenas o nvel de Subunidade Operacional, j que no se pode desmembrar uma Subunidade Operacional do contexto organizacional no qual est inserida. primeira vista, seria mais coerente e apropriada a abordagem em nvel de OPM Batalho de Polcia Militar, principalmente no tocante liderana e a emanao de estratgias e planos operacionais, em razo do planejamento estar a cargo desse rgo por fora da Lei 616/74 de 17 dez. 1974, que dispe sobre a organizao bsica da PMESP. Para alguns estudiosos, tal prtica no impossvel, e at salutar em algumas circunstncias. Dorodame Moura Leito (1996, p. 153) diz que dentro de um ponto de vista conceitual e metodolgico, no faz
Introduo
18
sentido a realizao de reflexes estratgicas por parte de rgos operacionais. Entretanto, tal recomendao no deve ser seguida
rigidamente. Existem situaes em que podem ser aceitas e at incentivadas atividades de planejamento estratgico nos rgos operacionais. Como exemplos, podemos citar a grandiosidade da nossa Organizao e a diversidade de atividades desenvolvidas por uma Cia PM, o que motivo suficiente para a propositura do trabalho nos termos em que a fazemos. O cronograma abaixo define a execuo das tarefas:
Tabela 1 -
Cronograma de execuo de tarefas

Fonte: Autor.
A busca pela Qualidade Total surge da necessidade das organizaes cumprirem metas de realizao interna, buscando a prpria sobrevivncia num mercado cada vez mais exigente.
Renato Aldarvis (1997, p. 27), em sua monografia, ao tratar da importncia da gesto pela qualidade no mundo contemporneo, ressalta que: a qualidade um requisito mundial, todos os alienados a tal fato esto fadados a no sobreviver no mundo competitivo e superpovoado em que
Introduo
19
vivemos. Complementa dizendo que: as organizaes devem reconhecer na qualidade a legitimidade das suas existncias. Nenhuma organizao tem um fim em si mesma: o corporativismo danoso e desonesto. Cada vez mais fica latente que, meramente, satisfazer as necessidades dos clientes no basta; preciso ir alm, buscar cada vez mais a excelncia dos servios, superar as expectativas dos clientes. Com esse escopo que se busca a manuteno no mercado, a evoluo na prestao de servios, estabelecendo a premissa de que o cliente a razo maior de existncia da Organizao. Os objetivos deste trabalho so os de: Mostrar que o foco nos processos a base para assegurar a qualidade na prestao dos servios policiais-militares: o Diminuindo sensivelmente os ndices criminais nas localidades; o Aumentando o grau de satisfao dos clientes internos e externos; o Diminuindo a incidncia de erros profissionais; e o Diminuindo o nmero de reclamaes na
Corregedoria da Polcia Militar e Ouvidoria das Polcias. Constatar que a melhoria contnua dos processos se d enfatizando a relao entre causas e efeitos; Evidenciar que o enfoque nos processos traduz-se em fator de excelncia operacional; e
Introduo
20
Colaborar na pesquisa e esclarecimento de conceitos.
A Subunidade Operacional Cia PM, consiste na unidade de produo de servios policiais militares da polcia de segurana, visto que nas Unidades especializadas a sistemtica diferente. Logo, a Cia PM necessita otimizar o seu desempenho, vez que pelo esforo acumulado das Cias PM, os Batalhes de Polcia Militar, os Comandos de Policiamento de rea, os Grandes Comandos e a prpria Corporao alcanam seus resultados. O problema estudado por esta monografia o enfoque centrado exclusivamente em resultados ou nos efeitos de atividade operacional policial militar, ou seja, exclusivamente no servio (resultado) que produzido, quando o enfoque deveria ser centrado no processo, enfatizando a relao entre causas e efeitos. Os processos de produo de servios operacionais de uma Cia PM podem ser segmentados em atividades ligadas preveno como o policiamento escolar, policiamento comunitrio e atividades ligadas resposta s solicitaes, como o caso da radiopatrulha. Quando enfatizamos que o enfoque deve se centrado no processo, significa que devemos estruturar, padronizar, treinar e operacionalizar estes processos de forma distinta, medindo-os tambm de forma apartada, com indicadores prprios para cada atividade. Todo processo, e especialmente o de servio, tem uma razo para existir, devendo resultar em servios que correspondam a uma utilidade ou necessidade, promovendo com isso a satisfao de quem o solicita. Sob essa perspectiva, portanto, um processo deve ser entendido como um conjunto de elementos mnimos e necessrios para que se produza um bem ou servio. Como nos ensina Kaoru Ishikawa (1997, p. 64), o processo se traduz em um conjunto de fatores de causa, que combinados, produzem como resultado final um produto.
Introduo
21
A justificativa para este estudo recai na tese de que a gesto de uma Cia PM globalizada e seus gestores tm como nicos focos o funcionamento dos programas de policiamento e a busca pela diminuio dos ndices criminais. Podemos notar uma preocupao da Instituio em melhorar a qualidade dos seus servios, o que a levou estabelecer objetivos organizacionais, onde, dentre outros, citamos: Sistematizar e controlar os processos operacionais e administrativos, visando a diminuir os ndices criminais; Buscar a padronizao dos procedimentos operacionais policiais militares; e Criar mecanismos que incentivem a participao dos policiais militares na apresentao de sugestes para o aperfeioamento contnuo da Instituio. A hiptese o dimensionamento dos programas de policiamento de forma convencional, considerando, entretanto, a fixao de efetivos, treinamento prprio para cada atividade e desenvolvimento de indicadores prprios, com anlise crtica mensal, distribuio de metas de alcance, de forma individualizada, tanto para as atividades de preveno como para as atividades de resposta s solicitaes. A Gesto pela Qualidade Total dispe de ferramentas estatsticas, que levam o nome de Ferramentas da Qualidade, e, nesse campo, Renato Aldarvis (1997, p. 107), em obra acima citada, esclarece que:
Elas sozinhas no solucionam problemas de qualidade, elas produzem dados que aps a submisso ao processo inteligente, transformam-se em elementos de diagnstico. Outra caracterstica das ferramentas a necessidade de que as pessoas envolvidas nos processos se familiarizem com elas e encontrem confiabilidade em suas informaes.
Introduo
22
As ferramentas de controle de processos de qualidade destinamse ao monitoramento dos processos, diagnosticando defeitos e contribuindo com os seus aperfeioamentos. A garantia da qualidade se d com a padronizao do processo produtivo, minimizando as possibilidades da ocorrncia da variabilidade. A busca constante da atualizao dos processos operacionais permitir que as necessidades dos clientes sejam no s satisfeitas como tambm superadas, levando-se em conta, inclusive, a satisfao das necessidades da prpria Organizao. A metodologia empregada baseia-se no mtodo hipotticodedutivo (indutivo-dedutivo), atravs de pesquisas bibliogrficas, sites da Internet, entrevistas com o Orientador, com a finalidade de constatar a gesto dos processos em Subunidades Operacionais (Cia PM). So oito os captulos que comporo a estrutura desta monografia, cujos contedos so descritos abaixo sucintamente. O primeiro traz o referencial terico que serviu de base para a confeco deste trabalho monogrfico. O segundo procura apresentar um breve histrico da Qualidade Total, referenciando o percurso do conceito da qualidade, a gestes de qualidade no Japo do ps-guerra e no mundo moderno, a gesto de qualidade no Brasil, no estado de So Paulo e, finalmente, a gesto pela qualidade total na Polcia Militar do Estado de So Paulo. O terceiro pretende demonstrar o papel da polcia ostensiva, as conceituaes legais e como est estruturado o policiamento, enfatizando seus programas de policiamento, tanto os de atividades preventivas como aqueles ligados s respostas s solicitaes. O quarto pretende abordar as estratgias adotadas pela Organizao na Gesto de Pessoas, um dos componentes bsicos para o caminho da excelncia operacional.
Introduo
23
O quinto pretende abordar, de forma ampla, a Gesto de Processos, a multifuncionalidade do processo de segurana pblica, enfatizando o Processo Corporao denominao atribuda aos processos especficos da Polcia Militar do Estado de So Paulo, com enfoque maior na unidade bsica de prestao de servios, qual seja, a Cia PM. O sexto captulo pretende ter como foco a excelncia na prestao de servios, caracterizando a Corporao como uma prestadora de servios, focando, inclusive, os atributos bsicos necessrios para uma prestao de servios com excelncia. O stimo captulo apresenta a gesto de uma Cia PM com foco nos seus processos, proposta desta pesquisa.
Captulo
REFERENCIAL TERICO
O tema escolhido dispe de um grande acervo bibliogrfico. Este captulo tem por finalidade apresentar as fontes escritas que serviram de subsdio para a confeco desta obra.
1.1
Livros
Os livros Gesto de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizaes e Recursos humanos, ambos de Idalberto Chiavenato, foram grandes referenciais para as reflexes apresentadas no captulo Gesto de Pessoas, prticas que devem ser constantemente incentivadas na nossa Organizao. As obras de Abraham H. Maslow, Maslow no gerenciamento e Motivation and personality, contriburam sobremaneira para o reconhecimento das necessidades humanas e a forma como trabalh-las positivamente, em favor da administrao da organizao. Com respeito Gesto de Processos, Tadeu Cruz com sua obra Sistemas, Mtodos & Processos: administrando organizaes por meio de processos de negcios, L. G. Almeida, atravs do livro Gesto do processo e a gesto estratgica, trouxeram os esclarecimentos doutrinrios necessrios compreenso do que vem a ser uma gesto com foco nos seus processos produtivos, caracterizando inclusive, os benefcios de se optar por essa gesto. Quanto a Excelncia na Prestao de Servios, podemos citar as obras de Alexandre Luzzi Las Casas, Marketing de servios, a obra de Irineu G. N. Gianesi e Henrique Luiz Corra, Administrao estratgica de servios: operaes para satisfao do cliente e a obra de Valarie A. Zeithaml e M. J. Bitner, Service
Referencial Terico
25
Marketing, as quais enriqueceram o estudo monogrfico, dando-lhe credibilidade na abordagem do tema.
1.2
Monografias e Dissertaes de Mestrado
As monografias do C.A.O. e do C.S.P. do ento Cap PM e Ten Cel PM Renato Aldarvis, respectivamente, proporcionaram suporte para a contextualizao do tema abordado. Outros trabalhos monogrficos contriburam sobremaneira, com a defesa da tese proposta, referenciamos as monografias do C.S.P. do ento Ten Cel PM Renato Aldarvis e do ento Ten Cel PM Miguel Librio Cavalcanti Neto e as monografias do C.A.O. do ento Cap PM Raul Galindo e do ento Cap PM Slvio Jos de Souza, e no captulo de Gesto de Pessoas, o trabalho monogrfico do ento Ten Cel PM Washington Luiz Gaiotto. No campo da motivao voltada para a gesto de qualidade, podemos citar a contribuio das reflexes apresentadas por Cezar Augusto Oliveira em sua Dissertao de Mestrado da PPGEP/UFSC.
1.3
Manuais, Apostilas e Normas
O Manual do Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP), desenvolvido pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, por meio da Secretaria de Gesto, que trata de orientaes para implantao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica pela Qualidade. O Decreto Estadual n 40.536 de 12 dez. 1995, Institui o Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no Servio Pblico.
Referencial Terico
26
As diretrizes n PM6-001/96 de 24 jan. 1996, n PM6-001/30/03 de 17 dez. 2003 e n PM6-001/30/04 de 01 mar. 2004 demonstram a oportunidade e viabilidade do tema escolhido, para a nossa organizao, dando ainda respaldo para a defesa do tema, pois o assunto tratado est em sintonia com os objetivos organizacionais da Corporao. O conjunto de diretrizes que tratam dos mais diversos programas de policiamento da Polcia Militar do Estado de So Paulo so: a Diretriz n PM3007/02/05, que disciplina o Programa de Fora Ttica (FT) nas OPM Territoriais; Diretriz n PM3-015/02/05, que disciplina o Programa de Policiamento Comunitrio; Diretriz n PM3-014/02/05, que disciplina o Programa de Policiamento Escolar; Diretriz n PM3-012/02/05, que disciplina o Programa de Policiamento Integrado; Diretriz n PM3-005/02/05, que disciplina a implantao do Programa de Policiamento com Motocicletas, e a Diretriz n PM3-011/02/05, que disciplina o Programa de Radiopatrulha no Estado de So Paulo. Destacamos a contribuio da Apostila do Curso de Gesto
Contempornea pela Qualidade da 6 EM/PM, principalmente na caracterizao de uma organizao prestadora de servios com qualidade.
1.4
Internet
A consulta por meio eletrnico a organizaes de ensino do pas, permitiu acrescentar investigao defesas de pessoas renomadas, que contriburam para a comprovao da tese proposta.
Referencial Terico
27
1.5
Artigos e Publicaes
Referenciamos os artigos de J. E. L Gonalves na Revista de Administrao de Empresas, principalmente as publicaes com os temas Processo, que processo?, As empresas so grandes colees de processos e A necessidade de reinventar as empresas, que tambm nos serviu de suporte na defesa da tese proposta, principalmente no tocante atualidade e oportunidade do tema.
Captulo
HISTRICO DA QUALIDADE
2.1
A Busca da Qualidade
A Inglaterra, no sculo XVIII, bero do movimento denominado Revoluo Industrial. Esse movimento alterou por completo a economia europia e, em pouco tempo, toda a economia mundial, por haver propiciado a mudana de um modelo econmico de base rural para uma economia centrada nas indstrias manufatureiras, de produo em srie e que criavam condies propcias para a urbanizao. As indstrias manufatureiras, que se constituram como as primeiras clulas do desenvolvimento industrial-capitalista, transformavam a matria-prima em produtos de consumo, e, para tanto, necessitavam de grande quantidade de mo-de-obra. Surge assim uma infinidade de empregos, e nota-se um grande desenvolvimento nas naes onde se d com maior nfase esse alargamento da produo em massa, ou seja, principalmente na Inglaterra, na Alemanha e mais tardiamente nos Estados Unidos. Esse movimento industrial se expande, primeiramente, por toda a Europa e, posteriormente, atinge o Novo Continente a Amrica. Cada pas promoveu sua industrializao conforme suas peculiaridades; manteve-se, em linhas gerais, a idia original, mas foi diversificada a forma de operacionalizar essa industrializao. Por conta disso, surge o primeiro fenmeno da industrializao que nos interessa mais diretamente, a saber, a despadronizao industrial produtos sem utilidade ou funcionalidade fora
Histrico da Qualidade
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do pas produtor. H que se ressaltar um dado interessante: os equipamentos de produo em larga escala ainda no eram eles prprios produzidos em larga escala. A produo de teares, de maquinrio siderrgico e de usinagem ainda era produzida de maneira quase que caseira. Logo, apesar de produzirem em larga escala, produziam artefatos cujas peas, encaixes, modos de operao, entre outros, serviam apenas para aquele lote, para aquela demanda de produtos daquela fbrica especfica. O problema despadronizao industrial tornou-se evidente na 1 Grande Guerra Mundial, j que um grupo de pases se aliou a fim de combater um inimigo comum e, por conta da aliana, houve a troca de apoio armamentista; esses pases puderam verificar que produtos militares fabricados fora de suas fronteiras eram, em geral, imprprios para as tropas aliadas. Por exemplo, a fabricao da munio de um determinado pas do grupo aliado no estava dentro dos padres de fabricao do armamento de outro pas do mesmo grupo aliado. S em 1935 que a Inglaterra, bero da Revoluo Industrial, estabeleceu os primeiros padres normativos Padres Normativos Britnicos 600/2, para serem aplicados no parque industrial da prpria Inglaterra, para que a indstria interna pudesse falar a mesma lngua, facilitando o inter-relacionamento entre fornecedores, aumentando a produo industrial do pas e, conseqentemente, trazendo melhorias no apenas no sentido operacional da produo, mas sobretudo gerando grande reduo de custos. Seguindo o exemplo da Inglaterra e, diante do que se viu na Primeira Grande Guerra, os Estados Unidos, com a ecloso da Segunda Grande Guerra, tambm trataram de criar suas prprias normas Padres Normativos Z-1. Com o fim da Segunda Grande Guerra e com a criao da Organizao do Tratado do Atlntico Norte (OTAN), os pases integrantes dessa Organizao estabeleceram padres industriais para a produo do
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equipamento militar a ser utilizado por suas foras; assim, criaram as Normas Mil-Q-5923C e Mil-Q-9858-A. Para que o comrcio entre os pases pudesse prosperar, era necessrio que seus produtos fossem atrativos ao mercado internacional. Conseqentemente, nasce o desejo de produzir bens com caractersticas de aceitabilidade mundial e, para tanto, surge a necessidade da padronizao industrial. Nota-se uma preocupao, mesmo que indireta, com a qualidade interna do produto, existente desde 1935, com os primeiros sinais de padronizao industrial, alm da diversificao dos fornecedores de produtos e servios, que faz aumentar a preocupao com a qualidade daquilo que oferecido, j que essa preocupao o grande referencial de escolha no momento de se optar por este ou aquele fornecedor. No ano de 1976, motivados pela necessidade de se encontrar um consenso mundial de padronizao de procedimentos, iniciam-se estudos comparativos das normas de padronizao industrial existentes,
especialmente as americanas e europias, atravs da Organizao Internacional para Normatizao (International Organization Standardization ISO). O resultado surge em 1987 com a publicao da primeira srie de Normas Internacionais ISO 9000 composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. As normas ISO passam a garantir que as empresas certificadas possuem uma padronizao industrial de seus produtos e um sistema de garantia da qualidade destes. Alm das normas ISO, outros mecanismos colaboraram no despertar mundial para a qualidade dos produtos e servios. A criao, em 1952, no Japo, do Prmio Deming de Qualidade; em 1984 nos Estados Unidos, institudo o Prmio Malcom Baldrige, ambos ofertados anualmente a pessoas e organizaes que tenham obtido destaque na tratativa do Controle de Qualidade. No Brasil, citamos o Prmio Nacional de Qualidade,
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institudo em 1992 e dirigido s indstrias de manufaturas, organizaes prestadoras de servios e pequenas empresas.
2.2
A Gesto pela Qualidade total
W. Edwards Deming nasce no ano de 1900, no oeste americano, filho de um advogado e de uma senhora dedicada arte da msica. Sofreu influncias da intelectualidade do pai, da sensibilidade artstica da me, aliado ao fato de ter que aprender a sobreviver em um ambiente hostil. Estas influncias renderam-lhe caractersticas pessoais, devido ao que mais tarde passou a ser conhecido como o Pai do Controle Estatstico da Qualidade. Este controle estatstico o precursor da Gesto pela Qualidade Total. Graduou-se em Fsica e Matemtica, tendo desde logo
despertado grande interesse pelo estudo da estatstica aplicada aos processos industriais. Na dcada de 30 conheceu Walter A. Shewart, um estatstico da Bell Laboratories, que havia desenvolvido uma forma dos prprios operrios acompanharem e controlarem os altos e baixos dos seus processos produtivos atravs de um grfico, o Grfico de Controle. Com o incio da Segunda Grande Guerra Mundial, exigiu-se um esforo exagerado no setor industrial americano; constitua-se assim um clima propcio para as idias de Deming, que inauguraram uma nova forma de gerir processos produtivos atravs do controle estatstico. Deming Influenciou algumas indstrias inseridas no esforo de guerra no sentido de usar a estatstica para melhorar a qualidade do material produzido. Com isso, foi possvel aos Estados Unidos produzirem suprimentos militares mais baratos e nas quantidades necessrias.
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Entretanto, com o fim do conflito mundial e a vitria dos aliados, os Estados Unidos encontram-se numa situao extremamente privilegiada. J era nessa poca o pas de maior produo industrial do mundo, e, com uma economia interna privilegiada, o clima, agora, torna-se propcio ao consumismo, a quantidade passa a ser mais importante que a qualidade. Perante esse status quo, as tcnicas de Deming so abandonadas.
2.2.1 A Qualidade Total no Japo do ps-guerra
Enquanto nos Estados Unidos o setor produtivo, como dissemos, encontrava-se no auge de sua capacidade de produo, experimentando uma onda de condies extremamente propcias, situao muito diferente ocorria no Japo. O pas estava arruinado. As indstrias estavam completamente destrudas, somente a cidade de Kioto havia sido poupada da devastao em larga escala. Foras de ocupao desembarcaram no Japo e rapidamente adotaram medidas de recuperao de servios bsicos e essenciais, e, com o tempo a indstria de telecomunicaes japonesa passou a utilizar o moderno sistema de controle de qualidade. Concomitantemente, o Dr. Deming foi ao Japo para planejar o censo japons do ps-guerra. Aproveitou-se da oportunidade para ofertar comunidade cientfica japonesa sua forma inovadora de gerir processos produtivos. Era senso comum entre os integrantes da comunidade cientfica que o Dr. Deming e suas idias inovadoras proporcionaram suporte para que os Estados Unidos pudessem vencer a guerra. O Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japo (SCEJ) convidou o Dr. Deming a retornar ao Japo a fim de proferir uma srie de palestras para administradores e engenheiros, procurando sensibiliz-los quanto importncia da qualidade para a produo de um bem ou servio.
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Foi, inclusive, reservado um dia especial para a realizao de um seminrio para presidentes e diretores de empresas. Os japoneses, motivados pela nova proposta, no s aceitaramna como rapidamente aperfeioaram-na, tornando-a uma forma consagrada de administrao, evocando o respeito mtuo entre as pessoas envolvidas nos processos produtivos. O SCEJ passou a desenvolver estudos e pesquisas de controle de qualidade, donde despontaram nomes como Dr. Kenichi Koynagi e Dr. Kaoru Ishikawa, sendo que mais tarde eles implantariam o Prmio Deming de Qualidade, honraria que era ofertada a qualquer indivduo ou organizao pela contribuio para a disseminao e o desenvolvimento das teorias relacionadas ao controle de qualidade. Deming voltou mais uma vez ao Japo, e desta vez dirigiu seus ensinamentos a vinte e um dos maiores empresrios japoneses, incluindo os Presidentes da Toyota, Mitsubishi, Nissan, Hitachi, Fujitsu e dezesseis outros. Outro nome que destacamos no controle de qualidade da produo de bens e servios, que juntamente com o Dr Deming pioneiro na divulgao de que a qualidade nos processos produtivos no ocorre por acaso o do americano, J. M. Juran. Nascido em 1904, graduou-se mais tarde em Engenharia e Direito. Tambm foi convidado pelo SCEJ a fim de promover uma srie de palestras direcionadas ao que se chamou de planejamento para obteno da qualidade, apresentando metodologia e ferramentas para essa implantao. Foi exatamente nesse perodo que os conceitos de qualidade passaram a ser veiculados por toda a administrao, extrapolando os limites dos setores produtivos. A partir da, o grande nome no Japo passa a ser o Dr. Ishikawa, que anualmente, juntamente com o Prmio Deming, passa a organizar a Conferncia Anual de Controle de Qualidade. O Dr Ishikawa transformou os conceitos ocidentais de controle da qualidade dos processos produtivos em
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uma metodologia prpria e aplicvel ao povo japons, j que o Japo um pas milenar, com caractersticas particulares muito distintas das
caractersticas dos pases do ocidente. Era necessria, portanto, a busca de frmula prpria, de modo que esta metodologia de controle da qualidade fosse amplamente divulgada, adotada, e principalmente, aceita por todo o pas. A histria do povo japons mesmo surpreendente; no fim da 2 Grande Guerra Mundial, o pas reduzido a escombros, populao quase dizimada. Cidades inteiras destrudas pelas bombas atmicas. O pas o retrato mrbido do caos de uma guerra sem precedentes. Ocorre que um fato de muita importncia chamou a ateno da humanidade: este mesmo pas, retrato do caos, em menos de 50 anos do ps-guerra, surge como a grande nao japonesa, um dos pases mais ricos e de maior ndice de industrializao do mundo.
2.2.2 A Qualidade Total no mundo moderno
O quadro geral do ps-guerra, como j dissemos, estava delineado: de um lado os pases vitoriosos, sendo que, dentre eles, os Estados Unidos quem se encontrava na situao mais favorvel, com setor produtivo na capacidade mxima e em franco crescimento; de outro, o lado os pases derrotados; dentre eles, destacamos o Japo, com seu parque industrial arrasado, seu povo humilhado frente s tropas de ocupao. Os americanos, lembremos, haviam relegado a segundo plano a metodologia do Dr Deming, metodologia esta que garantiu a vitria aos pases aliados, e adotando a poltica da quantidade em detrimento a qualidade. J nos anos sessenta (mais especificamente, no ano de 1965) esse quadro j no mais o mesmo: ele inverte-se; e o grande responsvel
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por isso foi o Dr Ishikawa, que d conhecimento aos pases do Ocidente e ao mundo os mtodos de controle da qualidade adotados no Japo. Em 1969 fundada a Internacional Academy for Quality (IAQ) na primeira Conferncia Internacional de Controle da Qualidade, realizada na cidade de Tquio, onde o Japo tem a oportunidade de ensinar ao mundo os mtodos de controle da qualidade. A expresso qualidade no estava esquecida por completo na comunidade cientfica mundial; verdade que durante os anos seguintes ao ps-guerra a metodologia de controle da qualidade teve uma aplicabilidade muito maior no Japo, prova disso, como j dissemos, a ascenso fabulosa desse pas aps o fim do conflito mundial. Armand V. Feigenbaum, administrador americano, funcionrio da General Eletric (GE), em 1957, motivado pelas idias de Deming e acreditando que serem essas idias poderiam e deveriam ser aplicadas de uma forma mais abrangente, cria uma metodologia de manter a administrao sob rgido controle, nasce o termo Controle da Qualidade Total (CQT). Feigenbaum acreditava que a qualidade total poderia ser definida como um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento, da manuteno, e dos esforos de melhoramento de qualidade dos diversos grupos de uma organizao (Feigenbaum, 1994), definio que consta em seu livro Total Quality Control: Engineering and Management, publicado em 1961. Notamos, pela definio, que Feigembaum vincula a qualidade participao das pessoas e dos setores da organizao. Por meio dos esforos dos envolvidos no processo, neste perodo ps-guerra, o parque industrial japons surgiu no cenrio mundial, promovendo uma reviravolta na economia do pas. Para podermos ter uma idia desta reviravolta, em 1980, a rede americana de televiso NBC exibiu um programa intitulado If Japan Can, Why Cant We ?, demonstrando ao mundo os benefcios do controle da qualidade adotados no Japo e convidando o povo americano a seguir esta metodologia.
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Nos dias atuais, a Gesto pela Qualidade Total reconhecida mundialmente como o caminho da excelncia industrial, prestao de servios, gerao de riqueza e satisfao do homem. O Japo continua sendo uma das potncias mundiais em produo industrial. Seus produtos so exportados para todos os pases do mundo, sendo a eles atribuda alta confiabilidade. Sua gesto industrial promoveu a quebra de monoplios comerciais, e o exemplo clssico disso o recorde de vendas de automveis japoneses nos Estados Unidos, quebrando gigantes do mercado americano como Ford, General Motors e outros. O processo de mudanas provocado pelos conceitos de qualidade tambm afetou os Estados Unidos; a produo apoiada no consumismo foi repensada, cada vez maior o nmero de empresas que buscam afinar-se com as prticas de gesto pela qualidade total, sobretudo por que ficou claro que a sobrevivncia das empresas depende sobretudo da produo de bens e servios que atendam s necessidades dos clientes. A globalizao gerou um crescimento mundial sem precedentes, e este momento passar a ser conhecido como a Era da Informao. A tnica dessa mudana exigir cada vez mais dos envolvidos nos processos produtivos o respeito aos direitos e s garantias fundamentais dos indivduos.
2.2.3 A Qualidade Total no Brasil
No Brasil no foi diferente, e a evidncia disso a promulgao da Constituio Federal de 1988, ela conhecida como a Constituio Cidad, pela ntida demonstrao de colocar as pessoas em posio de privilgio diante da sociedade brasileira. A Constituio exige do Estado o
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mais profundo respeito ao direito de cidadania, obrigando-o a satisfazer todas as necessidades da sociedade. Somam-se a esse mrito iniciativas como a do Governo Federal que implementou no ano de 1990 o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, estabelecendo regras de respeito mximo aos direitos dos usurios do Servio Pblico. So instaladas ouvidorias nos rgos pblicos, a fim de garantir o respeito ao direito do consumidor (usurio) do Servio Pblico. Surgem tambm inmeras organizaes de defesa do consumidor, para promoo dos direitos humanos, para o combate violncia. Acompanhando a evoluo do Governo Federal, em 1995, o Governo do Estado de So Paulo instituiu o Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no Servio Pblico (PPQPSV), com a edio do Decreto n 40.536, de 12 dez 1995. Alm de ser ferramenta de modernizao do Estado, o Programa foi um marco no mbito estadual, j que promoveu a possibilidade para que todos os rgos da Administrao Pblica Estadual pudessem buscar a qualidade nos seus servios.
2.2.4 A Qualidade Total na Polcia Militar
Desse modo, acompanhando a modernizao do Governo do Estado e vislumbrando na Gesto pela Qualidade Total uma valiosa opo de aperfeioamento organizacional, em 1997, a Polcia Militar iniciou o seu Programa de Gesto pela Qualidade Total. Podemos citar dois fatores que contriburam sensivelmente para o rpido engajamento da Corporao nesta inovadora forma de Gesto: 1) No ano de 1997, durante um levante armado de presos, ocorrido na Casa de Deteno de So Paulo, aps a interveno da Polcia
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Militar, por meio dos Batalhes de Choque, restou vitimados 111 presos. O fato ganhou repercusso na mdia internacional. 2) Em um bairro perifrico de Diadema (Regio da Grande So Paulo), durante uma operao policial um Policial Militar atirou em um homem, causando a sua morte. Esse fato gerou grande repercusso negativa junto opinio pblica. Integrado a Comisso Estadual de Direitos Humanos, foi criada a Comisso de Implantao da Polcia Comunitria e o Conselho Geral da Comunidade. Especial ateno foi dispensada aos trabalhos dos Conselhos Comunitrios de Segurana. A partir da o Comando da Corporao procurou aproximar-se das comunidades e junto com elas encontrar caminhos para a soluo dos problemas de segurana. Muito antes desses episdios e da prpria edio do Decreto n 40.536, de 12 dez 1995, a Polcia Militar j dava os primeiros passos rumo a Gesto pela Qualidade Total. Em novembro de 1995, atravs de parceria com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), 04 oficiais, dentre eles o ex-Comandante Geral, Cel PM Rui Csar Melo, freqentaram o curso Programa SEBRAE da Qualidade, criando o primeiro embrio relacionado Qualidade na Polcia Militar do Estado de So Paulo. Em 26 de fevereiro de 1996, em consonncia com o Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no Servio Pblico foi editada a DIRETRIZ N PM6-001 de 24Jan96, cuja finalidade era estabelecer normas para a implantao do Programa de Qualidade Total na Corporao. A primeira edio do Sistema de Avaliao de Desempenho na Polcia Militar foi editada em 1997. Nas tabelas a seguir podemos observar a evoluo e os caminhos percorridos pela qualidade na Polcia Militar logo aps sua implantao.
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Tabela 2 -
Evoluo histrica: anos 1998 e 1999.
Fonte:<http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/unidades/6empm/home/defa ult.asp? hit= evol>. Acesso em: 22 fev. 2007. (Adaptado).
Tabela 3 -
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Tabela 4 -
Tabela 5 -
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Com referncia ao ano de 2006, destacamos a premiao de 3 OPM com medalhas no Grau Bronze no Prmio Paulista de Qualidade da Gesto. O 6 Ciclo do Prmio Polcia Militar da Qualidade PPMQ, contou com a participao de noventa e sete OPM inscritas, tendo com resultado final: quinze OPM Vencedoras no Grau Bronze; doze OPM recertificadas no Grau Bronze; seis OPM Vencedoras no Grau Prata; duas OPM recertificadas no Grau Prata e uma OPM recertificada no Grau Ouro. Destacamos tambm a certificao do Centro de Formao e Aperfeioamento de Praas CFAP pelas normas ISO 9001:2000. Cabe ressaltar que o CFAP a nica Organizao Militar reconhecida no Prmio Gesto Banas.
Captulo
A POLCIA OSTENSIVA DE SEGURANA
3.1
O papel da Polcia Ostensiva de Segurana
A segurana pblica dever do Estado e direito de todos, embora tambm seja responsabilidade de todos. No basta, portanto, que o sistema seja efetivamente eficiente, que conte apenas com o envolvimento dos rgos que o integram; necessrio a efetiva colaborao da sociedade. Ela deve ser estimulada a participar do processo de formao de idias e propostas, buscando gerar mecanismos de controle e/ou reduo dos indicadores de ilegalidade, obtendo melhorias nos nveis de preservao da ordem pblica e, conseqentemente, melhorando a qualidade de vida. Norteados por esse pensamento, nos idos de 1985 atravs do Decreto Estadual n 23.455 de 10 de maio de 1985, foram criados os Conselhos Comunitrios de Segurana (CONSEGs), entidades compostas por lderes comunitrios do mesmo bairro ou municpio, com a finalidade de se reunirem voluntariamente, para discutir e analisar, planejar e acompanhar a soluo de seus problemas comunitrios de segurana, desenvolver campanhas educativas e estreitar laos de entendimento e cooperao entre vrias lideranas locais. Cada Conselho passa a ser uma entidade de apoio Polcia Estadual nas relaes comunitrias. Pode-se afirmar que os CONSEGs representam hoje a mais ampla, slida, duradoura e bem sucedida iniciativa de Polcia orientada para a comunidade em curso no Brasil. diante desse quadro que por meio da DIRETRIZ n PM3-008/02/06 de 01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM
A Polcia Ostensiva de Segurana
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(NORSOP), a Polcia Militar se apresenta como uma Polcia Comunitria, adotando essa postura de forma filosfica e estratgica. Filosfica, pois deve permear todos os nveis e ser absorvida por todos os membros da Instituio Policial-Militar. Estratgica, pois deve direcionar todos os esforos, medidas e programas institucionais no sentido de criar slidos laos entre a Organizao e seus clientes externos. Essa interao permite obter dos clientes respaldo, cooperao, parceria, participao e informaes, contribuindo sensivelmente para a preservao da ordem pblica, para a obteno do grau de segurana pblica desejado e aceitvel e para a melhoria da qualidade de vida do ambiente. Jean Paul Brodeur (2000, p. 32-33), ao considerar a polcia
contempornea, esclarece:
O papel apropriado da polcia na sociedade tem sido uma matria por muitos anos debatida, mas h poucas dvidas de que o trabalho de controlar o crime considerado como prioridade maior da polcia sob o modelo tradicional (outras funes-chave incluem fornecer servios de emergncia, administrar a justia atravs da priso e oferecer uma cadeia de servios no-emergenciais). Na teoria do policiamento comunitrio, o controle do crime, o atendimento de emergncia e justia - como concebidos tradicionalmente recebem uma ateno menor, enquanto os servios no emergenciais recebem ateno maior. Essa modificao nas prioridades tem sido justificada de vrios modos. Primeiro, as funes de controlar o crime, atender emergncia e justia constituem uma pequena proporo da demanda total pelo servio policial; segundo, pesquisas demonstram que a ao das instituies policiais no tem sido muito eficaz nessas funes, dada a prpria gnese do crime que transcende os esforos policiais; terceiro, os problemas criminais e no emergenciais representam a preocupao mais freqente dos residentes nas comunidades; a quarta e mais convincente das razes tem a ver com a natureza da vida urbana e as foras que contribuem para o declnio das localidades. O modelo de policiamento comunitrio no prope objetivos diferentes de policiamento, mas, ao contrrio, sugere que meios alternativos de atingir esses objetivos devem receber mais ateno.
Consubstancia-se a o desafio das organizaes policiais ostensivas interiorizar o conceito de ser uma polcia comunitria, em profunda parceria com as comunidades nas quais se faz presente, utilizando-se de todas as foras legtimas no esforo de manuteno da ordem pblica, gerando assim, tranqilidade dos cidados.
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As medidas necessrias para se atingir esse objetivo extrapolam as adotadas pela polcia; o papel das comunidades de suma importncia, porque cabe a elas a quebra da teoria da oportunidade do cometimento de crimes, ou seja, cabe a elas a adoo de posturas que no permitam aos delinqentes a prtica de condutas anti-sociais e criminosas. Os problemas de segurana pblica calamento das ruas, colocao de muros em terrenos baldios, funcionamento de bares e casas de diverso pblica irregulares no so, na sua maioria, problemas de polcia. Assim, os planos a serem produzidos sero de segurana pblica e no apenas planos de ao da polcia.
3.1.1 Conceituao Legal
A Constituio Federal de 1988, no Ttulo V, captulo III, artigo 144, inciso V, estabelece que:
A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, atravs dos seguintes rgos: [...] V polcias militares e corpos de bombeiros militares. [...] 5 s polcias militares cabem a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica, aos corpos de bombeiros militares, alm das atribuies definidas em lei, incumbe a execuo de atividades de defesa civil. [...]
A Constituio do Estado de So Paulo, no seu Ttulo III, captulo III, seo III, no caput do artigo 141 prev:
Polcia Militar, rgo permanente, incumbe, alm das atribuies definidas em lei, a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica.
A competncia da Polcia Militar, rgo no Estado de So Paulo, responsvel pela polcia ostensiva de segurana, est disposta no artigo 2 da Lei n 616/74 de 17 dez. 1974, que dispe sobre a organizao bsica da PMESP, ressaltando-se os incisos I, II, III, V do referido artigo:
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I - executar com exclusividade, ressalvadas as misses peculiares das Foras Armadas, o policiamento ostensivo fardado, planejado pelas autoridades policiais competentes, conceituadas na legislao federal pertinente, a fim de assegurar o cumprimento da lei, a manuteno da ordem pblica e o exerccio dos poderes constitudos; II - atuar de maneira preventiva, como fora de dissuaso, em locais ou reas especficas, onde se presuma ser possvel a perturbao da ordem; III - atuar de maneira repressiva, em caso de perturbao da ordem, precedendo o eventual emprego das Foras Armadas; [...] V - realizar servios de preveno e de extino de incndios, simultaneamente com o de proteo e salvamento de vidas humanas e material no local do sinistro, bem como o de busca e salvamento, prestando socorros em casos de afogamentos, inundaes, desabamentos, acidentes em geral, catstrofes e calamidades pblicas; [...]
Quanto ao policiamento ostensivo, a referida Lei n 616/74 prev, no caput do artigo 3:

Artigo 3 - Entende-se por policiamento ostensivo a ao policial em cujo emprego o homem ou a frao de tropa engajados sejam identificados de imediato quer pela farda quer pelo equipamento, quer pelo armamento ou viatura.
3.1.2 Objetivos a serem alcanados
Com o intuito de materializar no cotidiano da sociedade as aspiraes que so encontradas nos preceitos legais que se referem ao problema da segurana pblica, a Organizao no pode se prender observncia estrita da norma, que remete a objetivos, mas no a condies de execuo. Entre um e outro fator, preciso desenvolver uma leitura crtica do servio policial prestado pela instituio, o que tambm dever ser mensurado por objetivos que podemos chamar de mediatos, por se tratarem de fundamentos preparatrios para a execuo dos amplos objetivos legais. Trataremos desses objetivos mediatos a partir de agora.
3.1.2.1 Visibilidade
Ao de polcia ostensiva que tem como fulcro marcar presena na rea territorial, a fim de constranger a ao delituosa. , em suma, a concretizao do
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esprito do policiamento ostensivo pela simples imposio do agente e dos meios do estado em locais estratgicos. Para tanto, o Comando da Polcia Militar sintetizou na INSTRUO POLICIAL MILITAR I-28-PM de 07Abr03, que estabelece instrues para a distribuio e o completamento do efetivo Policial-Militar Territorial. No se pode ignorar a existncia de outros fatores que tambm colaboram com esses resultados. Aes que objetivem evitar ou mesmo reduzir a ocorrncia e a intensidade de infraes penais so bons exemplos de fatores que colaboram para os efeitos do policiamento preventivo. Podemos citar como exemplos bem-sucedidos o Programa Educacional de Resistncia s Drogas e Violncia (PROERD) e o Programa Jovens Construindo a Cidadania (JCC), alm do Programa Escola da Famlia, embora este no tenha seu nascedouro na Polcia Militar, tambm um timo exemplo. Programas de remoo de ambientes favorveis ao criminosa e de co-participao da comunidade em aes comunitrias para elevao da qualidade de vida tambm so timos exemplos. Primamos para que o policial-militar possa reconhecer os ambientes ou situaes que podem vir a gerar um fato ilcito, identificando os fatores que possam produzi-lo e, com sua interferncia, diminuir a chance do aparecimento do resultado indesejado.
3.1.2.2 Cobertura
Cobertura, originalmente, significa o ato de estabelecer as aes de polcia, sejam elas da natureza que forem, em determinado territrio
preestabelecido. Obviamente, no possvel conceber a cobertura de maneira minimamente concreta sem considerar que ela est diretamente ligada s aes pontuais e gerais do organismo policial. A Polcia Militar est presente em todas as localidades do Estado. Buscamos a eqidade na distribuio dos recursos frente a demanda de servios de polcia ostensiva de cada rea e,para tanto, foram estabelecidos critrios tcnicos
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baixados pelo Comando Geral por meio da PORTARIA DO CMT G N PM3008/01/03 de 05Jan04 para essa distribuio, proporcionando um nvel uniforme e adequado de prestao de servios.
3.1.2.3 Resposta rpida
Tempo estimado mdio considerado para o atendimento ao cliente para a prestao do servio ao qual se destina a organizao. A eficcia de um sistema policial est calcada na sua capacidade de resposta, ou seja, tanto melhor ser o sistema quanto menor for seu tempo de resposta. A uma demanda especfica a pronta resposta extremamente benfica, pois aumenta a confiabilidade na Organizao, a certeza do atendimento do chamado e as chances de identificao e deteno dos agressores envolvidos.
3.1.2.4 Acessibilidade
de fundamental importncia que os clientes da Organizao tenham facilidade de acesso ao sistema policial. Essa facilidade de acesso representada pelo contato telefnico, principalmente o de emergncia 190, e pelo conhecimento da localizao e servios disponveis, tais como Postos Policiais-Militares (PPM), Bases Comunitrias de Segurana (BCS), Bases Comunitrias de Segurana Distritais (BCSD), Bases Operacionais (B Op), sedes de OPM e por pontos de estacionamento das Bases Comunitrias Mveis (BCM) e viaturas de patrulha. Entretanto, a acessibilidade no pode se constituir de uma via de mo nica, ou seja, no suficiente apenas se fazer acessvel para o cliente, porque isso implica numa atitude extremamente passiva para uma organizao que se pretende perene. Em suma, preciso procurar implementar a acessibilidade da instituio ao seu cliente, a fim de principalmente trabalhar no sentido de angariar sua simpatia e respeito. Os programas sociais nos quais a Corporao se envolve so bons exemplos disso.
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3.1.2.5 Eficcia Resultados a longo prazo
Os resultados a longo prazo esperados pela Instituio so, de maneira ampla, o reconhecimento e a consolidao de sua imagem como prestadora de servios excelentes. Esse o grande resultado esperado, pela Organizao, em relao a todas as aes particulares adotadas no sentido de implementar servios de qualidade. A Diretriz n PM6-001/30/2000 de 21Mar00, que estabelece mecanismos de controle e verificao do cumprimento de metas pelas Organizaes Policiais Militares (OPM) e seus integrantes, pauta que as aes, atividades, operaes e realizaes da Polcia Militar devem se ater ao cumprimento das Metas e Objetivos Organizacionais constantes do Plano Plurianual da Polcia Militar, bem como das ordens emanadas pelo Comando da Corporao. Esses Objetivos Organizacionais esto alinhados com o cumprimento das Diretrizes Governamentais, as quais so estabelecidas com base no Plano de Governo e nos anseios da populao, em absoluto respeito aos propsitos da Segurana Pblica, na legislao pertinente Polcia Militar, bem como nas polticas e orientaes do Comando Geral.
3.1.2.5.1 Diminuio dos ndices criminais
Em profunda sintonia com as Diretrizes Governamentais, com o Plano Plurianual da Corporao e com a Diretriz que estabelece o Plano de Metas e os mecanismos de controle e verificao, o Plano Estratgico de Comando Binio 2005-2006 apresenta aes estratgicas, divididas em reas de atuao estratgica, tais como: rea de pessoal; rea operacional; rea administrativa e rea polticoinstitucional. Essas aes estratgicas se desdobram em linhas de ao, que so amplamente divulgadas e executadas pelas OPM. Quanto rea operacional as linhas de ao se concentram na equalizao de esforos operacionais em todo o Estado; ampliao e consolidao
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dos programas de policiamento; otimizao do policiamento ostensivo e sua gesto por meio de indicadores de desempenho; reviso e consolidao das normas operacionais; expanso e incentivo ao uso dos sistemas inteligentes e
aperfeioamento do policiamento comunitrio. H que se considerar que a misso constitucional da Corporao, se desempenhada a contento, no se dissocia da diminuio ou, no mnimo, da manuteno dos ndices criminais. Apesar de sua quantificao e possibilidade de diagnstico discutveis, o estudo do comportamento dos ndices criminais pode ser tomado como um fator indireto de avaliao da qualidade e principalmente da eficcia dos servios prestados. As aes desencadeadas pelas diversas linhas de ao na rea operacional canalizam esforos para proporcionar um ambiente favorvel constante diminuio dos indicadores criminais, quer seja pelo combate direto ao delito criminal, quer seja por aes de presena constante e slidas parcerias com a comunidade, inibindo o aparecimento dos pr-requisitos necessrios ao delito criminal.
3.1.2.5.2 Obteno da sensao de segurana
Nem sempre a chamada sensao de segurana pode ser considerada como diretamente proporcional realidade dos delitos praticados. Eis aqui um fator fundamental na atuao corpo-a-corpo com nossos clientes. Mesmo no sendo aptos a atuar sobre todos os fatores a que totalizam o conjunto de problemas relativos segurana pblica de determinado territrio, a sensao de bem-estar pode ser trabalhada em nvel individual atravs da prpria atuao do agente da Organizao. Cabe Polcia Militar preparar adequadamente seu profissional de campo, ou seja, aquele que ir manter contato direto com os usurios dos servios da Organizao, de modo a colaborar na obteno da sensao de segurana, j que aps a ocorrncia de um delito, a sensao de segurana da vtima pode ser restabelecida no todo ou em parte pela simples forma de ser atendida, quer seja
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pela rpida resposta da Corporao ao seu pedido de socorro, quer pela ateno dispensada pelo policial-militar ao problema apresentado pela vitima. As diretrizes organizacionais da Polcia Militar, no seu bojo, contemplam as polticas adotadas pela Organizao voltadas para a rea operacional, quais sejam:
- o aumento da sensao de segurana da populao; - a reduo de ndices criminais; - a consolidao de programas de policiamento; - a atualizao de normas; - a expanso dos sistemas inteligentes; - o aperfeioamento de procedimentos operacionais; - a redefinio de indicadores de desempenho; e - a diminuio de resultados indesejados.
3.1.3 A hbrida atividade da Polcia de Segurana: polcia ostensiva e polcia judiciria
Nossa Instituio, por fora dos diplomas legais, compe um sistema hbrido de Poltica de Segurana: a Polcia Militar , via de regra, responsvel pelo policiamento preventivo ostensivo fardado. Polcia Civil, por sua vez, cabem as aes de polcia judiciria, no completando per se, nenhuma das duas instituies, o to propalado ciclo completo de polcia. No que as aes ostensivas ou preventivas se percam por causa desse sistema hbrido. O que pode acontecer a quebra de continuidade do processo, combatido e minimizado pela tentativa de aproximar as instituies, atravs de planejamento de cpula e de aes conjuntas desenvolvidas por elas. Concretizar a eficcia desse sistema nem sempre simples. As duas instituies, apesar de comungarem objetivos semelhantes, possuem estruturas rgidas e culturas arraigadas que raramente se superpem. Dessa maneira, preciso superar preconceitos para conseguir um entendimento que permita a consecuo das misses complementares das duas instituies, o que amplamente facilitado pela crescente profissionalizao que vemos aflorar ultimamente no mbito das instituies que compem o sistema estadual de segurana pblica.
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Apesar do estrito rigor normativo da diviso entre as atribuies de uma e de outra instituio, a prtica torna essa rigidez menos presente. A prpria necessidade de interveno nos casos de flagrante delito, em suas diversas modalidades (crime que est acontecendo, que acabou de acontecer, cuja perseguio ou procura leva ao provvel autor) exige a represso imediata. As sutilezas jurdicas concernentes ao que denominamos competncia legal tambm devem ser notadas, uma vez que a Corporao tambm age como polcia judiciria em certas modalidades delituosas, a saber, os crimes prpria e impropriamente militares, conforme estabelecidos na legislao penal ptria.
3.2
A Estrutura do Policiamento Ostensivo
Por policiamento ostensivo por meio da DIRETRIZ N PM3-008/02/06 de 01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM (NORSOP) podemos entender:
6.3.2. policiamento ostensivo Compe-se das aes de fiscalizao de polcia, sobre matria de segurana pblica, em cujo emprego o policial militar ou a frao de tropa identificado de relance, quer pela farda, quer pelo equipamento, armamento ou viatura. modo de atuar do Poder de Polcia.
Essas aes de fiscalizao de polcia so executadas por meio das modalidades abaixo elencadas, bem como suas atribuies centrais: Policiamento Ostensivo Geral (Urbano e Rural): Satisfazer as necessidades bsicas de segurana pblica, sejam elas de uma comunidade ou de um nico cidado. Policiamento Ostensivo de Trnsito (Urbano ou Rodovirio): Prevenir e reprimir atos de desobedincia s normas relativas segurana de trnsito, assegurando a livre circulao e evitando acidentes.
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Policiamento Ostensivo Ambiental: Salvaguardar recursos naturais do Estado e preveno e represso s infraes cometidas contra o meio ambiente. Policiamento Ostensivo de Choque: Empregado em misses
extraordinrias de polcia ostensiva e de preservao da ordem pblica no territrio estadual. Policiamento Velado: Forma de atuao complementar e em apoio ao policiamento ostensivo, com o emprego de policiais militares em trajes civis. Policiamento Comunitrio: Conjunto de todas as aes e medidas tticas ou operacionais voltadas consecuo dos objetivos estratgicos delineados pela Instituio Policial-Militar, no sentido de preservar a ordem pblica, obter o nvel de segurana pblica desejado e aceitvel, bem como proporcionar a melhoria da qualidade de vida, levadas a efeito em conjunto com as comunidades em que se desenvolve, por meio do respaldo, cooperao, parceria, participao e informaes nelas angariados.
3.2.1 Programas de Policiamento
O desenvolvimento das atividades de policiamento ostensivo pode ser dividido em vrios programas, ao que denominamos Programas de Policiamento. Tais programas so destinados a atender determinados objetivos, sendo projetos de implantao duradoura, ajustveis ao longo do tempo e regulados por diretriz prpria. Basicamente traduzem a estratgia operacional da nossa Instituio. A organizao do policiamento em programas define melhor os padres de execuo, facilitando inclusive o planejamento oramentrio para sua manuteno. O policiamento ostensivo da Polcia Militar subdividido em vrios programas, a saber: Programa Fora Ttica: Disciplinado pela DIRETRIZ N PM3-007/02/05 de 07Nov05, o programa visa a ao de polcia ostensiva de carter especializado
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onde o policiamento comunitrio no seja suficiente para a resoluo. Define Fora Ttica, bem como o seu emprego:
6.1.4. Fora Ttica a denominao que recebe a frao F Ptr reforada, treinada para aes tticas de polcia ostensiva e de preservao da ordem pblica, tais como a preveno setorizada, com intensificao ou saturao localizada de policiamento, represso ao crime organizado ou em locais com alto ndice de crimes violentos, ocorrncias de vulto, eventos de importncia, controle de tumultos e aes para restaurao da ordem pblica de maior magnitude.
O Programa est instalado em 112 municpios do Estado, empregando 1143 viaturas e 2553 policiais militares. Programa Policiamento Comunitrio: Disciplinado pela DIRETRIZ N PM3-015/02/05 de 07Nov05, o programa, nas OPM Territoriais, tem como objetivos previstos:
4.1. padronizar a organizao e os procedimentos relativos instalao e desativao de BCS, BCSD, B Op e PPM, bem como disciplinar seu funcionamento; 4.2. atualizar as normas que regulam a forma de emprego de BCM, garantindo a continuidade da eficcia dos servios prestados pelo efetivo que atua nessas Vtr; 4.3. acentuar o carter de visibilidade e acessibilidade da Polcia Militar por meio da otimizao do emprego das instalaes e viaturas tratadas nesta Dtz.
A DIRETRIZ N PM3-015/02/05 ainda nos apresenta uma srie de definies:

6.1.2. Base Comunitria de Segurana (BCS) 6.1.2.1. edificao policial-militar fixa, instalada segundo os critrios de acessibilidade, visibilidade e existncia de comunidade que necessite de atendimento diuturno, servindo como cone de referncia da Polcia Militar para prestao do policiamento comunitrio; 6.1.3. Posto Policial-Militar (PPM) 6.1.3.1. edificao policial-militar fixa e simples, instalada em local de grande movimento de pessoas, segundo os critrios de acessibilidade e visibilidade, visando atender ao pblico que a ela se dirige, inclusive lavrando BO/PM-TC; 6.1.4. Base Operacional (B Op) Instalao policial-militar fixa, tpica das OPM subordinadas ao CPRv ou ao CPAmb, cujas caractersticas de funcionamento atendam, respectivamente, s peculiaridades do policiamento ostensivo rodovirio ou ambiental. 6.1.5. Base Comunitria de Segurana Distrital (BCSD) no modelo japons denominado Chuzaish:
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6.1.5.1. variante de BCS aplicvel aos Distritos Municipais do Interior, consistindo em 01 (um) PM que reside no local e presta atendimento ao pblico, a partir de sua residncia; 6.1.6. Base Comunitria Mvel (BCM) Constitui-se em um trailer ou Vtr tipo perua VAN, com adaptao para emprego no policiamento comunitrio, visando fazer frente a circunstncias que necessitem de presena policial no permanente, sendo empregada, aps criteriosa avaliao do Comando da OPM, onde haja necessidade ocasional ou transitria, ainda que peridica (exemplos: dias de pagamento, espetculos pblicos, competies desportivas, festas religiosas ou tpicas, movimento comercial etc.), com guarnio bsica de 03 (trs) PM, que pode ser reforada em casos de cobertura de eventos; 6.1.7. Patrulha Comunitria (Ptr Com) o efetivo policial-militar designado para realizar o Policiamento Comunitrio nas reas ao redor de uma BCS, por meio de patrulhamento a p e/ou de outro processo de policiamento (motorizado, usando a Vtr de apoio; em bicicleta etc.). 6.1.8. Viaturas Comunitrias (Vtr Com) 6.1.8.1. so aquelas utilizadas no Programa de Policiamento Comunitrio (BCM, Vtr de apoio s BCS e Vtr de apoio s BCSD);
O Programa est instalado em 169 municpios do Estado, contando com 268 BCS, 130 PPM, 26 BCSD, 285 BCM / Trailer, 268 viaturas de apoio e empregando 12048 policiais militares. Programa Policiamento Escolar: Disciplinado pela DIRETRIZ N PM3014/02/05 de 07Nov05, o programa, nas OPM Territoriais, tem como objetivos previstos:
3.1. consolidar a realizao do policiamento escolar nos estabelecimentos de ensino; 3.2. desenvolver aes policiais permanentes, quer preventivas, quer repressivas imediatas, no chamado permetro escolar de segurana, observando-se o disposto nesta Dtz e em suas referncias, em especial a NI n PM3-001/02/99; e 3.3. aproximar os Comandos de Policiamento de rea (Capital e Grande So Paulo) e os Comandos de Policiamento do Interior, por meio de suas OPM subordinadas, das Delegacias Regionais de Ensino (DRE), possibilitando o levantamento de prioridades, a aferio de resultados, a correo de planos e a perfeita interao do policiamento com a comunidade escolar, objetivo intrnseco da Polcia Comunitria;
A DIRETRIZ N PM3-014/02/05 ainda define:

Permetro Escolar de Segurana rea contgua aos estabelecimentos de ensino da rede pblica estadual que tem prioridade especial nas aes de preveno e represso policial, objetivando garantir a tranqilidade de professores, pais e alunos, de modo a evitar o mau uso das
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cercanias das escolas por parte de vendedores ambulantes e de pessoas estranhas comunidade escolar. Policiamento Escolar Atividade policial ostensiva voltada segurana dos estabelecimentos de ensino, visando cumprir o estabelecido no Programa de Segurana Escolar, de modo a satisfazer as necessidades de segurana da comunidade.
O Programa est instalado em 287 municpios do Estado, empregando 1153 viaturas e 2553 policiais militares. Programa Policiamento Integrado: Disciplinado pela DIRETRIZ N PM3-012/02/05 de 07Nov05, o programa tem como objetivos previstos:
3.1. ampliar a sensao de segurana pela distribuio de policiamento em pontos estratgicos; 3.2. servir de referncia policial para a populao, tornando o policiamento ostensivo mais visvel e, conseqentemente, atuando mais na preveno dos delitos; e 3.3. otimizar os meios humanos pela distribuio mais ampla de viaturas com base tcnica.

5.1.2. Policiamento Integrado O Policiamento Integrado aquele em que um policial militar guarnece uma viatura, inserido num sistema de policiamento ostensivo capaz de assegurar-lhe condies mnimas de segurana, que atua, bsica e eminentemente, de forma preventiva, em pontos de estacionamento determinados em subsetor de baixa expectativa de ocorrncias e numa faixa de horrio considerada adequada para sua finalidade preventiva e que permita ser visto e encontrado facilmente pelo cidado, atingindo os objetivos organizacionais de acessibilidade e visibilidade.
O Programa est instalado em 139 municpios do Estado, empregando 515 viaturas e 1030 policiais militares. Programa Rdio Patrulha: Disciplinado pela DIRETRIZ N PM3011/02/05 de 07Nov05, o programa tem como objetivos previstos:
4.1. atender com qualidade as demandas feitas pelo telefone 190 e reduzir ao mnimo a ocorrncia de chamadas em espera; 4.2. obter, nos vrios nveis de execuo das OPM territoriais, procedimentos uniformes para o planejamento e distribuio das guarnies de radiopatrulha.

6.2.2. Radiopatrulha (RP)
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6.2.2.1. a viatura, guarnecida por dois policiais militares, empregada na execuo do patrulhamento preventivo e repressivo imediato, em um ou mais subsetores ou municpio; 6.2.2.2. cada RP constitui uma fora de patrulha suficiente para as funes de presena, observao e interveno (atendimento) dos casos (ocorrncias) habituais.
O Programa est instalado em 645 municpios do Estado, empregando 3383 viaturas e 27064 policiais militares. Programa ROCAM: Disciplinado pela DIRETRIZ N PM3-005/02/05 de 25Out05, o programa, nas OPM Territoriais, tem como objetivos previstos:
3.1. diminuir os ndices criminais nos grandes corredores de trnsito dos municpios do Estado, caracterizados pelo elevado ndice de roubos a veculos e transeuntes; 3.2. fazer com a que a comunidade constate efetivamente a ao dirigida e intensificada do policiamento com motocicletas, em razo da sua capacidade de diminuio da criminalidade nessas vias; 3.3. permitir a mensurao da eficcia do Programa na preveno de delitos, principalmente os de roubo de veculos e dos pertences dos seus ocupantes, nos grandes corredores de trnsito e em seus cruzamentos, bem como em outras reas consideradas crticas, denominadas reas de Interesse de Segurana Pblica (AISP); 3.4. divulgar o policiamento com motocicletas comunidade, aumentando sua confiana na prestao desse servio de polcia ostensiva e, conseqentemente, aumentando a sensao de segurana.
A DIRETRIZ N PM3-005/02/05 define o desenvolvimento do programa:

5.3.1. o Programa ROCAM ser desenvolvido em trs modos de atuao, determinados em funo da demografia e urbanizao do municpio, conforme segue: 5.3.1.1. Patrulha dedicada via: Policiamento realizado nos grandes corredores de trnsito, caracterizados pelo elevado ndice de roubos, nas cidades com populao acima de 500.000 (quinhentos mil) habitantes. 5.3.1.2. Patrulha atuando por rea: Policiamento efetuado por AISP do Batalho ou do municpio que seja, no mnimo, sede de Cia PM, com frota fixada mnima de 04 (quatro) motocicletas. 5.3.1.3. Patrulhamento integrado com motocicleta: Policiamento efetuado por um policial militar, devidamente inserido em um sistema de policiamento ostensivo capaz de assegurar-lhe condies mnimas de segurana, nas cidades que possuam, no mnimo, OPM de nvel Gp ou Pel PM e frota fixada mxima de 03 (trs) motocicletas. Embora se utilize da denominao, estas motos no fazem parte do Programa de Policiamento Integrado.
O Programa est instalado em 211 municpios do Estado, empregando 1859 viaturas e 3718 policiais militares.
Captulo
GESTO DE PESSOAS
Este captulo procurar apresentar uma viso do ser humano no seu ambiente de trabalho, a partir do referencial terico focando as polticas de pessoal, procurando ainda apresentar a importncia de analisar o nvel do comprometimento dessa mo-de-obra com a qualidade nas organizaes. As pessoas passam a maior parte de seu tempo trabalhando dentro das organizaes, passando a criar um forte e duradouro impacto sobre a qualidade de vida e dos produtos dos indivduos. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham, tm expectativas, projetos pessoais e se divertem dentro das organizaes. A motivao e o comprometimento das pessoas nas organizaes no aconteceram por acaso, foi uma difcil e longa conquista de quase um sculo de constantes mudanas. As idias e expectativas, via de regra, sofreram significativas influncias das diversas teorias de administrao de pensadores como: Taylor, Fayol, Weber, Mayo. Se partirmos do pressuposto de que as organizaes atualmente so um sistema aberto e complexo de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, e a cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao e das pessoas, poderemos destacar como principais elementos caractersticos de uma organizao: o indivduo que participa na organizao; os objetivos da prpria organizao; a sua estrutura; a sua tecnologia e a sua permanncia mutvel no mercado. Chiavenato (1994, p.36), em sua obra, apresenta uma dicotomia da origem e destinao das organizaes:
De um lado, as organizaes so constitudas de pessoas, por outro lado, as organizaes constituem para as pessoas um meio pelo qual elas podem alcanar muitos de seus objetivos e realizaes pessoais. No fundo as organizaes existem para cumprirem objetivos que os indivduos isoladamente no conseguem alcanar face as suas limitaes individuais e desta forma as organizaes
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so criadas por pessoas para sobreporem suas limitaes individuais. As organizaes constituem uma das mais complexas e admirveis instituies sociais que a criatividade e engenhosidade humana construram. Uma organizao somente existe quando: h pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com a ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum.
Segundo Chiavenato (1994, p. 37), para que uma organizao consiga ser competitiva, especialmente nos dias atuais ela precisa ter eficcia administrativa e sugere algumas medidas como:
- capacidade da administrao em atrair uma fora de trabalho adequada; - moral dos empregados e satisfao no trabalho em nveis elevados; - rotao de pessoal e absentesmo em nveis baixos; - boas relaes interpessoais; - boas relaes departamentais; - percepo a respeito dos objetivos globais da organizao; - utilizao adequada da fora de trabalho de alto nvel; e - eficcia organizacional em adaptar-se ao ambiente externo.
A eficcia administrativa, bem como as medidas sugeridas por Chiavenato, so extremamente aplicveis ao modelo de organizao que est inserida a Polcia Militar, embora constitucionalmente ela no necessite ser competitiva (pois legalmente tem exclusividade na atividade que desempenha) o usurio dos servios da Organizao est cada vez mais exigente em relao ateno que lhe dispensada. O fator humano nas organizaes comeou a ser valorizado a partir das contribuies importantes como a teoria motivacional de Abraham Maslow (2000) que considerado pioneiro no estudo da auto-realizao e da importncia humana no trabalho, as contribuies de Herzberg sobre os fatores higinicos e motivacionais, McGregor que complementou os estudos de Maslow, em sua Teoria X e Teoria Y at chegar aos estudos atuais de Moller sobre qualidade humana. As pessoas e as organizaes esto numa relao complexa e contnua e do entendimento, compreenso e ao integrada dessa relao acontece eficcia organizacional e a satisfao das pessoas. Na realidade, um desafio que vem ocorrendo desde as primeiras organizaes e, at hoje, so poucas organizaes
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que conseguem atingir o to sonhado sucesso para as pessoas e para a organizao. A eficcia e o sucesso organizacional constituem um tecido muito complexo em razo de suas mltiplas relaes, relaes essas que precisam atuar, dinamicamente, integradas organizao, conforme demonstra a figura abaixo.
Figura 3 - O sucesso organizacional. Modelo esquemtico das interaes gerenciaisorganizacionais-societais.

Fonte: Pickle, Hal, Fridlander, Frank (apud CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1994, p 52. (Adaptado).
Na Polcia Militar, quando se fala em Gesto de Pessoas, o aspecto mais relevante relacionado ao assunto est descrito no item 5, letra e (Prescries Diversas) da DIRETRIZ N PM6-001/96 de 24Jan96, na qual se l:
imprescindvel que na implantao do PQT, com o objetivo maior de satisfazer a necessidade de segurana da populao paulista e conseqente melhora da imagem da instituio, a Corporao busque igualmente satisfazer aqueles que so e fazem a Polcia Militar, atravs da melhoria do relacionamento interpessoal e o exerccio da liderana em seus diversos nveis (o que pode ser conseguido pela gerncia participativa e a delegao), melhoria das condies e do regime de trabalho, maior capacitao profissional e adequada assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, objetivos que, na realidade, devero ser alcanados com a obedincia dos princpios da qualidade.
Assim a Corporao deu o primeiro passo para a grande caminhada na Gesto de Pessoas.
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Para termos uma viso ampliada do assunto, necessrio se faz nos remetermos queles que contriburam para sedimentar os princpios de qualidade no mundo, conhecendo seus princpios e conceituaes bsicas.
4.1
A importncia das pessoas para as organizaes
As organizaes so compostas de pessoas. Essas pessoas, no mbito organizacional, podem ser encaradas como indivduos humanos, isto , dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais, e, neste caso, devem receber tratamento pessoal e individualizado; ou podem ser encardas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional, e, neste caso, devem receber tratamento igual ou genrico, ou seja, pela mdia. Ao se valorar as pessoas como indivduos, as organizaes
automaticamente obtm delas o comprometimento e a energia motivacional, sendo que esse comprometimento extrapola as barreiras de mero funcionrio da organizao, e essa pessoa passa a se considerar parceiro nos negcios da organizao. Este o grande diferencial das organizaes de sucesso. Moller (1999, p. 05), em sua obra, destaca que: A qualidade pessoal mais importante que os demais tipos de qualidade. O autor aborda, de forma transparente, que a conscincia mundial no se restringe apenas a produtos, servios, processos e tecnologia. Agora, ela inclui o aspecto humano: a qualidade e o desempenho das pessoas que criam os produtos e servios. Faz referncia que a qualidade pessoal a base para todos os outros tipos de qualidade. Outros autores renomados referenciam o aspecto humano como um dos mais importantes pilares de sustentao das organizaes modernas,
exemplificando podemos citar Vergara e Branco (2001), que abordam em sua obra a humanizao nas empresas na atualidade; Santos (1999) aborda, em sua obra, a
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constituio de organizao baseada em equipes, aprendizagem organizacional e gesto da cultura organizacional, em complementao a abordagens funcionais da administrao de recursos humanos. O grande expoente no trato da motivao das pessoas no ambiente organizacional foi Maslow (1970), que desde a dcada de trinta, at o final de sua vida (1970), preocupou-se, incansavelmente, em produzir importantes pesquisas sobre a motivao no trabalho, as organizaes, o gerenciamento e a evoluo social.
4.2
A motivao como base para o comprometimento humano
Desde que o homem comeou a se interessar por estudar seu prprio comportamento, diversas teorias surgiram para descrever e compreender esse comportamento. De um modo amplo, podemos conceituar a motivao como sendo um processo interno s pessoas que as orienta em direo a realizar uma ao ou objetivo. Assim, para que as empresas alcancem, nos seus programas, o sucesso pretendido, conveniente direcionem seus objetivos procurando o bem estar de seus colaboradores. A motivao tem sido alvo de estudos, pesquisas e experimentos por parte de muitos autores que buscam ansiosamente por respostas que expliquem o comportamento das pessoas. Cada autor, por meio de sua teoria motivacional, desenvolve o assunto a partir de uma realidade especfica, de uma viso de homem. Para entendermos melhor o assunto, a tabela abaixo ilustra as diversas vises de homem.
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Tabela 6 -
Concepes de homem nas diversas teorias organizacionais.
Fonte: FROTA NETO, Antonio. Um estudo sobre motivao na teoria das Organizaes. Fortaleza: Edies Universidade Federal do Cear, 1983. (Adaptado).
Partindo do pressuposto que a motivao a energia mobilizada para um fim e o comprometimento o alvo, o resultado, a eficcia, conforme defende e nos ensina o terapeuta da esperana, Viktor Frankl (1997, p. 187-188), todas as teorias motivacionais partem do mesmo ponto: o ser humano. O que muda so as escolas ou abordagens psicolgicas, filosficas, antropolgicas ou sociolgicas a respeito do humano. Assim, quando uma pessoa se coloca ou se direciona a um caminho ou um objetivo, ela no necessariamente est motivada a atingir este objetivo. Bergamini (1989) cita em sua obra que os fatores que levam a pessoa a caminhar naquela direo podem ser intrnsecos ou extrnsecos. Quando so intrnsecos, h motivao; quando so extrnsecos, h apenas movimento ou apenas satisfao. De modo geral, motivao o motivo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou que d origem a uma propenso a um comportamento especifico. Leavitt (1964) apresenta, na figura abaixo, um modelo bsico de motivao.
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Figura 4 - Modelo bsico de motivao

Fonte: LEAVITT, Harold P. Managerial Psychology. Chicago: University of Chicago Press, 1964. (Adaptado).
Maslow (2000), um dos pioneiros no estuda da motivao humana, aborda a teoria motivacional com foco numa hierarquia das necessidades bsicas, trabalhando com o conceito de homeostase para demonstrar que o indivduo busca atingir o estado de equilbrio como se fosse um sistema auto-regulado. O indivduo assume uma postura de um ser organizado sistemicamente e integrado com mecanismos estruturados e definidos com base no modelo de causaefeito, e possui necessidades que so componentes de seu todo como um modelo holstico envolvendo o interno e o externo do humano. A figura a seguir demonstra a hierarquia de necessidades humanas, segundo Maslow.
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Figura 5 - Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. (Adaptado).
Frederick
Herzberg
psiclogo,
consultor
professor
universitrio
americano que lecionou no Antioch College, afirma que a satisfao de necessidades bsicas no fonte de motivao, mas de movimento; sendo assim, passou a conceber a motivao apenas como fruto da satisfao de necessidades complexas, como estima e auto-realizao. Herzberg props, para a motivao no trabalho, o enriquecimento de cargos, como forma de satisfazer a estas necessidades complexas. Herzberg adotou como base de sua teoria a afirmao de que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais, conforme ilustrado na tabela a seguir.
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Tabela 7 -
Fatores higinicos e motivadores, segundo Herzberg.
Fonte:<http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap2/capitulo2.htm>. Acesso em: 02 mar. 2007. (Adaptado).
Diversos autores buscaram integrar as necessidades humanas com as necessidades da organizao. O modelo apresentado na figura a seguir busca retratar a realidade a partir da dcada de 1980.
Figura 6 - Paralelo entre as necessidades humanas e da organizao.

Fonte:<http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?id=16>. Acesso em: 02 mar. 2007. (Adaptado).
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No estudo do comportamento humano na empresa, Douglas McGregor (1960) foi um pioneiro e desenvolveu suas famosas Teorias X e Y, que estabelecem duas interpretaes entre a abordagem da administrao cientifica e das relaes humanas, conforme mostra a tabela abaixo.
Tabela 8 -
Pressupostos das teorias X e Y de McGregor.
Fonte:<http://www.eps.ufsc.br/disserta96/queiroz/cap2/capitulo2.htm>. Acesso em: 02 mar. 2007. (Adaptado).
A teoria contingencial a mais recente teoria da administrao. As propostas de Maslow, Herzberg e McGregor no conseguem atingir os resultados esperados, j que tais propostas estavam fundamentadas em uma estrutura uniforme e aparentemente universal e seqencial de necessidades O homem complexo passa a ser estudado dentro de um novo paradigma. Surge no cenrio terico a proposta de Vroom (1997), calcada no mais em idias predeterminadas, mas aceitando as diferenas individuais e situacionais. O autor descreve a motivao como sendo composta de duas partes: a primeira formada pelos desejos individuais, e a segunda formada pelas expectativas de alcan-las. O autor ainda enfatiza a presena de uma fora que move o indivduo rumo a um determinado comportamento, potencializando a expectativa, gerando
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certeza (subjetiva) de que o objetivo vai ser atingido. o que Vroom chama de relao entre a expectativa e os resultados esperados. O modelo de Vroom trabalha a hiptese de que a motivao um processo que orienta opes de comportamento para alcanar um determinado resultado ou objetivo, como mostra a figura a seguir.
Figura 7 - Modelo de Vroom

Fonte: VROOM, Victor H. Gesto de pessoas, no de pessoal: os melhores mtodos de motivao e avaliao de desempenho. Rio de Janeiro: Campus, 1997. (Adaptado).
Ouchi (1986) apresenta um novo programa de administrao orientado para os recursos humanos, a Teoria Z, que se compe de um conjunto de idias, experincias e princpios extrado do estilo japons de administrao. A teoria tem como foco o sistema trabalhista do Japo e suas trs instituies tradicionais e milenares, a saber: o emprego vitalcio, a remunerao por antigidade e o sindicato por empresa. Essa teoria reconhecida por alguns autores como a base para todo programa de administrao orientado para os recursos humanos. A aplicabilidade desta teoria nas organizaes requer os seguintes pressupostos: a) Transparncia dos propsitos e crenas da organizao, sendo os chefes e lderes responsveis por uma ampla divulgao. Necessrio se faz uma boa comunicao de modo que todos compreendam seu papel.
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b) Compromisso com a excelncia, abolindo-se todas e quaisquer fraquezas. Os padres de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados. c) Clara estratgia de negcios, de modo que a organizao possa alcanar seus objetivos e sobreviver. d) Criao de uma mentalidade grupal orientada para a soluo de problemas. e) Uma estrutura de trabalho e de informao, possibilitando que o trabalho seja analisado detidamente e questionado. f) Combinao de objetivos organizacionais e objetivos individuais. necessrio transparecer que as pessoas esto trabalhando forte para atingir os objetivos organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais. O comportamento humano nas empresas ainda um grande desafio, porque envolve o processo de mudanas de um estado de conforto para um estado desejado ou idealizado. Esse processo de mudana envolve tanto a inteligncia racional quanto a emocional, sendo a vontade de fazer, de mudar, o grande fiel da balana. Nesse campo, organizaes como as japonesas Toyota, Honda, Nikon e as americanas Disney World, Wal-Mart, 3M, IBM, Aple e Stewsleonards tm mobilizado criativamente a energia motivacional dos funcionrios e conseguido um alto nvel de comprometimento das pessoas com a qualidade dos produtos e servios, garantindo os sucessos dessas organizaes.
4.3
O comprometimento das pessoas
A revoluo da qualidade no Japo, ocorrida, com maior nfase, a partir do final da dcada de 1970, promoveu mudanas significativas nos modelos de
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gesto nas empresas em todo o mundo. A regionalizao das organizaes d lugar para a globalizao. Novas tecnologias, novos mtodos de gesto, a figura do cliente em primeiro lugar, a humanizao da qualidade e, por fim as contribuies dos Gurus da qualidade, entre outros autores como Peter Drucker, Peter Senge, Arie DeGeus, Michael Porter, Prahalad & Hamel, Mintzberg e Tom Peters, so momentos importantes desse processo. A empresa com foco exclusivo na produo, modelo usado at ento, foi radicalmente alterado na dcada de 1980. O foco agora est no cliente-mercado, obrigando as empresas a se tornarem mais competitivas, obrigando as pessoas das empresas, nesse novo cenrio, a mudarem sua postura, a preocuparem-se com sua capacitao e, principalmente, com o nvel de comprometimento dessas pessoas. As organizaes com liderana no mercado concluram que os nveis de qualidade esto intimamente ligados aos nveis de comprometimento das pessoas, e esse comprometimento no pode ser obtido atravs da coao ou perfumarias na poltica de recursos humanos da empresa. Tornou-se evidente que somente o dinheiro no era suficiente para se obter o comprometimento dos funcionrios: assim, discusses sobre o que motiva esses funcionrios voltaram tona. Para que uma organizao tenha o comprometimento de seus funcionrios, necessrio se faz investir na sua auto-estima, no seu autoconhecimento, no seu reconhecimento, no seu respeito e na sua valorizao como pessoa. Em uma pesquisa com empresas norte-americanas, Desller (1997, p. 58) verificou que o comprometimento dos funcionrios estava ligado a um conjunto de prticas compostas de aes administrativas especificas e concretas. Desller denominou essas prticas de chaves para o comprometimento das pessoas. O comprometimento dos funcionrios permite a continuidade da sobrevivncia da organizao e contribui para que ela galgue dos seus objetivos. A tabela a seguir demonstra a classificao dessas prticas, segundo Desller.
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Tabela 9 -
Como as empresas obtm o comprometimento dos funcionrios.
Fonte: DESSLER, Gary. Conquistando comprometimento: como construir e manter uma fora de trabalho competitiva. So Paulo: Makron Books, 1997. (Adaptado).
Oliveira (2002, p. 38), em sua obra, prega que o comprometimento dos funcionrios salutar para a competitividade da empresa e proporciona campo para se atingir nveis de produtividade com qualidade cada vez maiores. Neste caso a superviso direta torna-se, at certo ponto, dispensvel, frente ao nvel de comprometimento. Por essa linha de pensamento, Bergamini (1989, apud Oliveira, 2002, p. 38) cita que ao atingirmos o comprometimento ntimo do funcionrio por meio da motivao, este por si s se lidera, sem necessidade de que algo fora para dirigi-lo. Outro aspecto que passou a ter muita importncia no comportamento das pessoas foi a comunicao, pois conceitualmente podemos entend-la como um processo de transferir significado de uma pessoa para outra na forma de idias ou informaes. At a dcada de 1940, a importncia da comunicao era
desconsiderada, provavelmente em funo do sistema dominador das organizaes. A comunicao interpessoal sem dvidas a mais importante das modalidades de comunicao, j que se apresenta como um processo transacional e interativo, onde as pessoas constroem o significado da relao.
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Oliveira (2002, p. 39) cita que a comunicao possui quatro funes bsicas:
- Controle: para esclarecer as obrigaes, implantar normas e estabelecer autoridade; - Informao: a base para as tomadas de decises e execuo de ordens e instrues; - Motivao: para influenciar, integrar as pessoas nos objetivos e metas e; - Emoo: para expressar os sentimentos e emoes. O que motiva e compromete os empregados.
4.4
Os grandes Gurus da Qualidade
Willian Edwards Deming sem dvidas o principal precursor da qualidade no mundo. Deming promoveu uma verdadeira revoluo na forma de atuao do homem frente produo de bens e servios. Baseando-se no mtodo estatstico, Deming pode avaliar e determinar se os esforos dos integrantes das empresas (clientes internos) estavam agregando valor aos clientes externos, ou seja, se estavam satisfazendo esses clientes. Podemos destacar como uma de suas maiores contribuies o estabelecimento de princpios (Deming, 1990, p. 18), num total de catorze, princpios esses aplicveis a grandes e pequenas organizaes. Dentre esses princpios, seis abordam, de forma mais prxima, temas relativos Gesto de Pessoas; so eles:
- Institua treinamento no local de trabalho. - Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. - Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa. - Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. - Institua um forte programa de educao e autotreinamento. - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.
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Outro renomado precursor da qualidade, citado na apostila do Curso de Gesto Contempornea pela Qualidade da Polcia Militar do Estado de So Paulo o Dr Joseph M. Juran, com relao Gesto de Pessoas aconselha que sejam seguidos os seguintes passos:
- Fornea treinamento; - Divulgue os progressos; - D reconhecimento; - Comunique os resultados.
Outro guru da qualidade tambm citado na apostila do Curso de Gesto Contempornea pela Qualidade da Polcia Militar do Estado de So Paulo Philip B. Crosby, que conhecido mundialmente por ter popularizado o movimento pela qualidade nos Estados Unidos e em outros pases, e, quanto ao assunto Gesto de Pessoas, Crosby recomenda os seguintes passos:
- Avalie a conscincia da qualidade e a preocupao pessoal de todos os funcionrios; - Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade; - Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos; - Reconhea e valorize aqueles que participam.
Podemos notar nos pensamentos dos precursores da qualidade mundial a relevncia que era imposta a fora de trabalho de qualquer organizao, fora essa que deveria, obrigatoriamente, ser implementada pela Liderana.
4.5
Conceitos e evoluo da Gesto de Pessoas
A sociedade mais e mais tem desejado e exigido empresas com lideranas mais humanizadas, que possam suprir necessidades humanas e no somente tecnolgicas. Essa postura vem se solidificando desde a revoluo industrial, e no profissional de recursos humanos que est calcada a responsabilidade de promover a transformao de organizaes mecanicistas para organizaes orgnicas ou humanizadas.
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A histria da administrao de recursos humanos ou Gesto de Pessoas se confunde com a prpria evoluo natural das organizaes. A cultura e o poder so os grandes determinantes do grau de flexibilidade dessa Gesto de Pessoas. Assim, nos pases que adotam uma cultura mais politizada e voltada para o humanismo, pudemos perceber um grau de flexibilidade mais significativo do que naqueles pases dominados por culturas autocrticas e dominadoras com forte poder concentrador. A Gesto de Pessoas nasceu da necessidade de se contabilizar e controlar os registros dos trabalhadores para efeito de pagamento ou descontos devidos. Seus primrdios remontam administrao cientifica de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos e Henry Fayol (1841-1925), na Frana. Tambm tem parcela significativa de contribuio Henry Ford (1863-1947), com suas idias para diminuir custos da produo em massa, explorando o mximo de potencial dos operrios da indstria automobilstica americana. A Gesto de Pessoas sem dvidas um dos pontos mais importantes em qualquer organizao voltada para a qualidade, visto que a fora de trabalho (mode-obra) consiste em destacado componente do processo de melhoria pela qualidade, conforme demonstrado na figura a seguir.
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Figura 8 - O processo e seus elementos.

Fonte: GAIOTTO, Washington Luiz. Utilizao da Gesto Contempornea da Qualidade na Gesto de Pessoas no Batalho de Polcia Militar. Monografia (Curso Superior de Polcia) Centro de Aperfeioamento e Estudos Superiores, Polcia Militar do Estado de So Paulo. So Paulo, 2002. (Adaptado).
Porter (1997, p. 6-10) destaca que no h como agregar valor da empresa para o cliente (nem agregar valor do cliente para a empresa) sem o engajamento e a participao do pessoal. Por essa tica, podemos afirmar que as pessoas so de fato o maior patrimnio da organizao ou seu principal ativo.
Dentro desse quadro, qual seja, de inserir e manter a organizao voltada para a Gesto de Pessoas, o desafio maior dos administradores ou gestores das organizaes est no fato de como aproveitar o potencial desse destacado componente do processo de melhoria, ou seja, as pessoas. O assunto no novo, j vem sendo discutido por muitos autores da rea.
Segundo Drucker (1997, p. 64-68), a administrao humana poderia ser despachada pelo correio, j que sob a tica do trabalho, a sua natureza meramente mecnica. O autor afirma que tudo que o que sabemos hoje sobre
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administrao de pessoal j era sabido no incio da dcada de vinte e tudo o que praticamos j era praticado ento. Diz ainda que houve aperfeioamentos, claro; mas pouco mais que isso e que se pode encontrar muito do que se fala hoje nos escritos e artigos de Thomas Spates, um dos fundadores da administrao de pessoal, publicados nos incio dos anos vinte. O autor quer dizer que, na verdade, a administrao de pessoas ganhou uma dose de opulncia humanitria. Notamos significativas evolues na tecnologia e na cincia em geral, porm, na administrao humana, ainda acontece um vcuo de aes revolucionrias.
Drucker defende que a administrao de pessoal pode ser dividida em administrao de pessoas, que se ocupa de contratao de pessoal, pagamento, frias, treinamento, etc. e administrao por meio do conceito de relaes humanas, que se ocupa com a satisfao dos empregados, comunicao e atitudes, entre outras atividades.
Drucker sugeriu ainda que um dos desafios mais importantes para as organizaes modernas era abandonar o conhecimento obsoleto e aprender a criar o novo conhecimento, atravs da melhoria contnua de todas as atividades, do desenvolvimento de novas aplicaes a partir de seus prprios sucessos, e a inovao contnua como um processo organizado.
Santos (1999) tambm valoriza os recursos humanos como dimenses estratgicas, ou seja, os recursos humanos so vistos, aceitos e tratados como recursos estratgicos e no como apenas mais um recurso operacional das organizaes.
Podemos notar que em toda organizao voltada para a qualidade, e na Polcia Militar no diferente, esto sempre presentes prticas modernas de Gesto de Pessoas alinhadas com as estratgias dessa organizao, pois tais prticas, corroboradas com as estratgias organizacionais, permitem um real
comprometimento da fora operatriz, possibilitando sensvel melhoria do clima organizacional e facilitando o desenvolvimento e a capacitao de seus integrantes, nos mais diversos nveis.
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Podemos notar mudanas na forma de pensar o ser humano e as organizaes, conforme comenta Diniz Costa (2000, p. 31). No quadro que se apresenta, a maior conquista est alicerada na construo coletiva de crenas e valores sobre pessoas e sua contribuio para a excelncia das organizaes. Chiavenato (1999, p. 08) em seu livro, afirma que:
Gesto de pessoas o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.
Podemos notar atravs da afirmao o conjunto de polticas e prticas necessrias, que Chiavenato ressalta a necessidade, para a organizao, de uma poltica prpria voltada para a Gesto de Pessoas. Na tabela abaixo, Chiavenato apresenta a base de mudanas na relao entre empregados e empregadores, onde h um contraste entre as Teorias Clssica e das Relaes Humanas.
Tabela 10 - A Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 8. (Adaptado).
A poltica de pessoal, necessariamente, deve ter seu nascedouro junto misso da organizao, e deve estar afinada com a sua viso de futuro e fazer parte dos valores organizacionais. Essa poltica obrigatoriamente deve fazer parte tambm da filosofia gerencial dessa organizao, j que ela quem norteia as estratgias a fim de firmar alicerce nos objetivos relativos ao pessoal.
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Tachizawa (2001) prope um modelo que utiliza os conceitos do Planejamento e Administrao Estratgica de Igor H. Ansoff e conceitos de processo. O planejamento estratgico busca posicionar a empresa em determinados cenrios do mercado, a estratgia de gesto de pessoas visa utilizar as pessoas como diferencial competitivo e no mais como mero recurso; para tanto, Santos (1999) nos ensina que perfis, competncias essenciais ou dimenses competitivas, precisam ser definidos. A figura abaixo permite uma viso geral do assunto tratado.
Figura 9 - O Modelo Tachizawa de Gesto de Pessoas

Fonte: TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio Alfredo Mello. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcio. Rio de Janeiro: FGV, 2001. (Adaptado).
4.6
Objetivos da Gesto de Pessoas
Segundo Chiavenato (1999, p. 09), os objetivos da Gesto de Pessoas so variados; podemos destacar:
- Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: a gesto de pessoas deve auxiliar a organizao a atingir suas metas e objetivos e realizar sua misso. - Proporcionar competitividade organizao: significa saber empregar as habilidades e capacidades da fora de trabalho,
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fazendo com que as pessoas sejam mais produtivas em benefcio dos clientes, de parceiros e empregados. - Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados: oferecer reconhecimento s pessoas o que constitui o elemento bsico da motivao humana. - Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratados eqitativamente. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso da organizao. - Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: est relacionada com o estilo de gerncia, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.
Podemos compreender a Gesto de Pessoas como um processo continuamente em evoluo. A conceituao tradicional, processo estanque, no evolutivo e morto em si mesmo, j no tem mais lugar nas organizaes modernas e voltadas para a qualidade. Gerir recursos humanos, nos dias de hoje, transformar os elementos que desgastam, destroem, dilaceram empresas e pessoas em elementos de plasticidade, recompensa, alegria, sade, compartilhamento,
altrusmo, gratido, amor; enfim: elementos que agregam, constroem, vivificam. Podemos ainda compreender a Gesto de Pessoas como uma arte, e no como uma simples tcnica de manejo humano.
4.7
A importncia da Gesto de Pessoas
Por muito tempo a qualidade foi avaliada por meio das caractersticas dos produtos (bens e servios). Aos olhos dos clientes, quanto melhores as caractersticas do produto, mais alta a sua qualidade (Juran, 1997, p. 09), sendo os esforos produtivos centrados em busca desse fim, a qualidade do produto. Drucker (2001, p. 49-58) cita que as pessoas so consideradas, com certa constncia, como o maior patrimnio ou ativo das organizaes. Apesar das organizaes supostamente acreditarem nisso, o autor no v evidncias, na prtica, de tal mxima. Segundo o autor, a maioria delas:
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Acredita, embora talvez no muito conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores do sculo XIX: as pessoas precisam mais de ns do que ns delas. Porm, as organizaes precisam atrair pessoas, ret-las, reconhec-las e recompens-las, motiv-las e satisfaz-las.
A importncia da Gesto de Pessoas se baseia na observncia de duas prticas, que cultivadas por todas as organizaes voltadas para a qualidade: atingir seus objetivos que, em ltima anlise, significa satisfazer seus clientes, e manter o quadro de pessoal altamente qualificado e motivado para que a primeira inteno possa ser atingida. Para a prtica de Gesto de Pessoas, necessrio que a organizao promova, por meio de sua filosofia gerencial, polticas prprias a fim de gerir seus recursos humanos. A Polcia Militar possui tais polticas, consubstanciadas em seu Planejamento Estratgico de Comando Binio 2005-2006. A Polcia Militar, na busca pela excelncia, no deve, em momento algum, deixar de observar essas prticas, pois o atendimento ao cliente passa obrigatoriamente pelo desenvolvimento e reconhecimento dos seus clientes internos, sendo fatores indissolveis e que devem estar em equilbrio. O produto oferecido pela Polcia Militar no encontra no mercado concorrente legalmente constitudo, e o impacto provocado pela Organizao nas necessidades bsicas das pessoas extremamente considervel, principalmente no que diz respeito necessidade de segurana. A capacidade de percepo do cliente externo esta cada vez mais aguada, cada vez mais ele se torna mais exigente e crtico em relao ao que lhe oferecido. Karl Albrecht (1992, p. 254) define qualidade em servios, e essa a mais difundida das definies, como sendo a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tem para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer um benefcio a algum. James A. Fitzsimmons (2000, p. 249) escreve que:
A satisfao do cliente com a qualidade do servio pode ser definida pela comparao da percepo do servio prestado com a expectativa do servio desejado. Quando se excede a expectativa, o servio percebido como de qualidade excepcional, e tambm como
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uma agradvel surpresa. Quando, no entanto, no se atende as expectativas, a qualidade do servio passa a ser inaceitvel.
No podemos comparar o atraso de uma viatura em atender a solicitao de um cidado com a demora na entrega de uma pizza encomendada por esse mesmo cidado; as conseqncias do atraso, mesmo que no campo hipottico, no primeiro caso, so muito mais nefastas que no segundo caso. Embora, segundo a pirmide de Maslow (2000, p. 94), no caso acima, duas necessidades primrias no foram satisfeitas (necessidades de segurana e necessidades fisiolgicas), o no atendimento necessidade de segurana muito mais traumtico, ficando indelevelmente marcado na percepo do cliente. Miguel Librio Cavalcanti Neto (1998, p. 188), em sua monografia, afirma que:
As instituies comearam a perceber que so duplamente responsveis: por elas mesmas e por seus funcionrios. Ento percebem que todo o segmento de aprimoramento e sofisticao de suas atividades passam, obrigatoriamente, pelo profissional. (grifo do autor).
Assim, a considerao que os clientes externos dispensam a Instituio, ou seja, a forma como os clientes encaram o servio prestado est intimamente ligada capacidade dos representantes da Instituio em, mantendo contato com esses clientes, satisfazer suas necessidades. O grau de aceitao ou rejeio da Instituio depende, basicamente, da resposta dada pelo cliente interno solicitao do cliente externo, ou seja, depende da satisfao da necessidade apresentada.
4.8
Consideraes gerais sobre a Gesto de Pessoas
Ao
promovermos
uma
retrospectiva
da
Gesto
de
Pessoas,
necessariamente precisamos nos ater a dois pontos de suma importncia:
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primeiro
ponto
refora
tese
de
que
as
organizaes,
independentemente de quaisquer outros aspectos, buscam a manuteno no mercado, e, para tanto, devem buscar e manter prticas de eficincia e resultados; tais prticas devem consagrar um modelo de gesto que valorize suas competncias internas, permitindo que continuem sendo empresas vivas e competitivas. Organizaes com uma vasta distribuio departamental, agravada pela distribuio geogrfica dos setores em todo o Estado de So Paulo. Aliada grande heterogeneidade dos recursos humanos, como o caso da nossa organizao, Polcia Militar devem dispensar especial nfase sedimentao de seu clima organizacional; s assim um modelo de gesto complexo, como o caso da nossa organizao, poder manter o foco na valorizao das suas pessoas, como acima nos proposto. Tachizawa (2001, p. 34) afirma que clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e que influencia o comportamento dos mesmos. Segundo Chiavenato (1999, p. 294):
O treinamento o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas.
O segundo ponto prende-se ao fato de que para que as organizaes mantenham sempre suas configuraes atualizadas, essencial a prtica de avaliao de desempenho e potencial de recursos humanos; esses instrumentos possibilitam s organizaes adequarem-se s mudanas de mercado, permitindo a manuteno do foco na razo de existir da organizao, o foco nos clientes e sua satisfao. Tachizawa (2001, p. 36), ao referir-se a avaliao de desempenho, escreve que:
Pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma empresa para analisar os resultados luz da atuao de sua fora de trabalho e para prever
Gesto de Pessoas
82
posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponvel em seus quadros. Entretanto, deve ter-se o cuidado para que no se transforme em meio de expiao, configurando-se como resultado extremamente desmotivante em qualquer organizao. As causas de eventuais deficincias devem ser identificadas, propondo-se meios para sanlas. Por outro lado, os aspectos positivos devem ser examinados e maximizados, como forma de incentivo ao crescimento pessoal de cada integrante da organizao.
Os Comandantes de Batalhes devem pesquisar como a avaliao de desempenho est sendo conduzida em sua OPM, redirecionando seus esforos, caso seja necessrio. Como j vimos, a avaliao de desempenho um formidvel instrumento de adequao da organizao frente s mudanas e tendncias dos clientes. Permite manter a organizao sempre atual e competitiva. Os aspectos positivos gerados por essa avaliao devem ser examinados e maximizados, a fim de incentivar o crescimento pessoal de cada integrante da organizao; em contrapartida, as causas de eventuais deficincias evidenciadas por essa avaliao, devem ser identificadas e propostos meios para sua correo. A utilizao da avaliao de desempenho como forma de identificar e punir as pessoas gera intensa desmotivao no grupo no qual aquela pessoa est inserida. Por fim, ressaltamos que Vergara (2001, p. 20-30) prope que a Gesto de Pessoas no deve ser encarada como um mero modismo, um empuxo comercial de momento; o objetivo de sobrevivncia e manuteno da organizao, no mercado, depende primordialmente da qualidade dos recursos humanos dessas organizaes; so eles que proporcionam o alcance desses objetivos. As pessoas passam uma parte significativa de suas vidas, no interior das empresas. O bom gerenciamento das organizaes depende das pessoas, pois so elas as responsveis por definir a viso e o propsito da organizao, suas estruturas e estratgias de negcio, de comercializao e marketing, gesto de recursos financeiros, gesto da produo e outras decises. Os empresrios, executivos e pesquisadores esto vendo as
organizaes do sculo XXI como construes sociais. A Gesto de Pessoas de fundamental importncia para que as aes, doravante, sejam agregadas no s de valores econmicos, mas principalmente de valores ticos e sociais.
Captulo
GESTO DE PROCESSOS
5.1
A Gesto de Processos
Neste captulo pretendemos caracterizar, por meio de uma breve reviso literria, a Gesto por Processos. Inicialmente, apresentaremos o conceito de processo, definindo seus mais diversos tipos, os elementos presentes, bem como as diversas fases de seu gerenciamento. Apresentaremos um estudo comparativo de organizaes estruturadas atravs do mtodo tradicional e da gesto por processos, bem como o processo de transio envolvido nessa passagem, com suas diversas fases e principais dificuldades de implantao. Na Polcia Militar, podemos observar sensveis modificaes dos processos desde a implantao da Gesto Contempornea pela Qualidade, por meio da DIRETRIZ N PM6-001/96 de 24Jan96, gesto que engloba a Gesto de Processos; dentro dessa gesto, o impacto maior , sem dvidas, na Gesto de Processos Operacionais. A prioridade nesse modelo de gesto adotado pela nossa organizao a padronizao dos mtodos de trabalho, combatendo diretamente a variabilidade do processo de produo de servios, buscando a eliminao dos erros, garantindo a satisfao dos clientes, sejam eles pertencentes ao pblico interno ou externo organizao.
Gesto de Processos
84
Os resultados produzidos com a padronizao dos mtodos de trabalho na Gesto de Processos Operacionais so facilmente perceptveis, gerando, para a organizao, um profundo e marcante impacto.
5.1.1 O que processo?
Segundo Ferreira (1996, p. 1395): processo, palavra originria do latim Processu, significa ato de proceder, de ir por diante, maneira pela qual se realiza uma operao, segundo determinadas normas, mtodo, tcnica. No existe, e, nesse caso, concordam Graham e Lebaron (1994), um produto ou servio oferecido por uma empresa, ou seja, no existe qualquer trabalho desenvolvido por uma organizao sem um processo. O processo pode tambm ser definido como uma coleo de tarefas e atividades que juntas e somente juntas transforma entradas em sadas (Garvin, 1998, p. 33-50). J na viso de Cruz (2003, p. 63): Processo o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sadas) que sero entregues e devem atender aos clientes. A figura abaixo apresenta um modelo bsico das etapas de um processo.
Gesto de Processos
85
Figura 10 - Etapas bsicas de um processo.

Fonte: Autor
Se atentarmos s definies acima, todos os autores concordam que para estruturar uma empresa voltada para a Gesto por Processos imprescindvel o foco nos clientes. Hammer (1997, p. 86) destaca a importncia dos clientes no processo de organizao de uma empresa orientada para processos, j que os clientes consideram que a essncia de uma empresa so os seus processos. Segundo Hammer, pouco importa, para o cliente, a estrutura organizacional da empresa ou, at mesmo, qual a sua filosofia gerencial; o que importa finalmente so os produtos e servios que a empresa ir produzir atravs de seus processos. O autor ainda defende que valor a soluo para o problema do cliente no atendimento de suas necessidades, e prova isso atravs da sua viso de cliente:
Os clientes so pessoas cujo comportamento a empresa deseja influenciar proporcionando-lhes valor [...] Aparentemente, o relacionamento fundamental entre empresas e clientes tem por base a troca de produtos ou servios por dinheiro, mas na verdade muito mais abrangente do que isso. O relacionamento baseia-se em oferecer valor para influenciar e moldar o comportamento.
Gonalves (2000, p. 8-19) destaca a importncia dos processos para a organizao; atravs deles que se forma, na empresa, uma linha de atividades, que tem incio naquilo que o cliente deseja de um produto ou servio, e tem como final o cliente adquirindo um produto ou servio, exatamente como ele idealizou.
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Manganelli (1995, p. 23) cita em sua obra que essas atividades podem ser divididas em atividades que agregam valor ao cliente (importantes para o cliente); atividades de transferncia (permitem que o fluxo de trabalho atravesse as fronteiras departamentais da organizao) e atividades de controle (controlam as atividades de transferncia). Quanto maior for o nmero de departamentos envolvidos no fluxo de trabalho de uma organizao, maiores sero as atividades de transferncia e, com elas, as atividades de controle para essas transferncias, j que haver, para cada transferncia departamental, um controle da pessoa que est entregando e um controle da pessoa que est recebendo. Estas atividades, alm de no agregar valor algum ao cliente, quando existentes em nmero demasiado, tornam a empresa e seus processos produtivos ineficientes e ineficazes, como demonstra a ilustrao a seguir.
Figura 11 - Fluxo de processos por onde passam seus processos.

Fonte: Autor.
Hammer (1997, p. 86) enfatiza que as empresas que optarem pela orientao por processos no precisam criar processos; eles j existem, s no esto estruturados e as pessoas envolvidas neles no tm a conscincia da existncia dos mesmos, esto absortas unicamente em suas prprias tarefas.
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5.1.2 Tipos de Processo
Genericamente, como Gonalves (2000, p. 6-19) faz, podemos classificar os processos de uma empresa como internos (iniciam e terminam na prpria empresa) e externos (multiplicidade de empresas envolvidas na sua realizao). A interfuncionalidade atravessa barreiras funcionais e o fato dos clientes poderem ser internos e externos organizao so caractersticas presentes na maioria dos processos de qualquer organizao. Os processos podem, segundo Gonalves (2000, p. 8-19), ser classificados em trs categorias bsicas: Processos de Negcios ou Processos de Clientes, so aqueles que esto inseridos no funcionamento bsico da organizao, sendo suportado por outros processos internos. Tm como resultado um produto ou servio, destinado ao cliente externo. Como exemplos, podemos citar as atividades de vendas, distribuio, atendimento de pedidos, etc. Processos Organizacionais ou de Integrao Organizacional, so aqueles centralizados na organizao; o cliente externo no o percebe e sequer sabe de sua existncia, mas eles no deixam de ser essenciais por isso. So eles que garantem o suporte aos Processos de Negcios. Como exemplos, podemos citar as atividades de Planejamento Estratgico, Recrutamento e Seleo, entre outros. Processos Gerenciais so direcionados aos gerentes e suas relaes. So responsveis pela medio e ajustes no desempenho da organizao. Como exemplos, podemos citar as atividades de Fixao de Metas, Avaliao de resultados, etc. Os processos, segundo o mesmo autor, so ainda divididos, com relao capacidade de agregar valor, em: Processos Primrios atividades que agregam valor ao cliente como exemplo, temos os Processos de Negcios; e Processos de Suporte ou Processos de Informao e deciso apiam o funcionamento dos
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processos primrios como exemplos, temos os Processos Organizacionais e Gerenciais. Cruz (2003, p. 56) subdivide os processos de negcios em: Processos Industriais ligam-se diretamente a produo do produto que ser ofertado ao cliente que podem ser processos industriais de manufatura ou processos industriais de servios e Processos Administrativos ou de Suporte que apiam as reas de produo e administrativa da organizao tm vnculo permanente ou temporrio, organizao. O objetivo fim da organizao, ou seja, os processos industriais devem, obrigatoriamente, prevalecer sobre os processos administrativos; do contrrio, seria um contra senso, uma total inverso de valores, uma completa falta de compromisso com os prprios objetivos da organizao e mais, uma inexistncia de comprometimento da organizao com seu cliente. No entanto, Cruz, na obra acima referenciada, refora a tese que jamais devemos colocar os processos sendo por isso tambm conhecidos como atividade-meio da
administrativos em segundo plano, pois estaremos fadados a gerar um distanciamento das pessoas da organizao com seus processos produtivos existentes, entre outros efeitos nocivos permanncia da organizao no mercado.
5.1.3 Elementos de um processo
Para a avaliao de todo processo, necessrio o conhecimento de algumas informaes bsicas. Cruz, em sua obra acima referenciada, nos ofertou o que ele denomina Macrofluxo do Processo, ou seja, um rol de quinze elementos que devem compor um processo de negcio. So eles: Objetivo do processo; clientes do processo; entradas fsicas; entradas lgicas; sadas fsicas; sadas lgicas; diretrizes; programa de melhoria contnua; benchmarking; metas; alocao de recursos; mo-de-obra; medio de desempenho; tecnologia da informao; gerente do processo.
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Podemos conhecer, resumidamente, um processo por meio dos seus principais elementos, presentes ou no, atravs de um diagrama como apresentado na figura abaixo.
Figura 12 - Macrofluxo do processo de negcio

Fonte: CRUZ, Tadeu. Sistemas, Mtodos & Processos: administrando organizaes por meio de processos de negcios. So Paulo: Atlas. 2003. p.68. (Adaptado).
5.1.4 As fases de um processo
Ainda segundo Cruz (2003, p. 55), um processo de negcio deveria, ao longo do seu ciclo, apresentar trs fases distintas, conforme a figura abaixo. Entretanto, nem sempre elas so encontradas, mesmo em organizaes que, de alguma forma, se preocupam com seus processos.
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Figura 13 - As fases da vida de um processo de negcio

Fonte: CRUZ, Tadeu. Sistemas, Mtodos & Processos: administrando organizaes por meio de processos de negcios. So Paulo: Atlas. 2003. (Adaptado).
O autor ressalta, tambm, a importncia das aes de gerenciamento e melhoria, pois sem o primeiro, por absoluto desconhecimento do que se passa no processo, no h melhoria e, sem o segundo, no se consegue um desempenho adequado e uma produtividade satisfatria para a organizao. A definio de um processo importante, mas s isso no basta, necessrio que haja uma efetiva ao de gerenciamento sobre o mesmo. Almeida (2002, p. 39) define algumas etapas que devem ser seguidas para o gerenciamento de um processo, so elas: Escolha do processo: A coordenao dos trabalhos dever ficar a cargo de algum escolhido pela alta gerncia, sendo necessrio para o escolhido conhecimento sobre metodologia de gerenciamento de processos; caso contrrio, ser necessrio a contratao de consultoria externa para treinamento do pessoal envolvido no processo. A partir da, sero escolhidos os processos que sejam gerenciveis com limites perfeitamente definidos e conhecidos e com reais possibilidades de gerar benefcios para a empresa, sendo que a escolha pode ser
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feita pela alta gerncia ou por meio de reunies com esta, sendo eleito um processo como projeto piloto para aplicao da metodologia mais adequada. Seleo das equipes de melhoria: Aps escolhido o processo piloto, so escolhidas as pessoas que iro trabalhar para a sua melhoria contnua. Elegese o dono do processo, de preferncia um dos diretores da organizao, e os demais membros da equipe, entre aquelas pessoas que participam ativamente do processo piloto. importante que as pessoas escolhidas tenham uma grande dose de dedicao, competncia, sejam abertas a inovaes, comunicativas e formadoras de opinio. Almeida (2002, p. 41) aborda o assunto com extrema propriedade:
Nenhuma organizao pode se dar ao luxo de excluir seus gerentes, supervisores, funcionrios, seus pees, das atividades de melhoria, de negar-lhes a oportunidade de participar da anlise e soluo dos problemas que eles enfrentam a cada dia. inadmissvel fazer com que milhares de colegas, ao baterem o ponto de entrada, pendurem seus crebros junto com os cartes de ponto. Entrem para o trabalho apenas com seus braos e pernas, fiquem oito horas fazendo s que o seu mestre mandou, sem ao menos saberem por que esto fazendo aquilo daquela forma, e sem terem a menor noo dos problemas que adviro, caso faam algo errado.
Escolhida a equipe de melhoria, o grupo dever ser treinado nos conceitos, definies e ferramentas de melhoria do processo, bem como no seu gerenciamento. Preparao do processo: o dono do processo desencadear algumas rotinas preparatrias: a) Elaborao da misso da equipe de melhoria: definio das aes que sero tomadas e orientao geral aos setores envolvidos. b) Reviso do macrofluxo operacional do processo: a viso geral do processo que est sendo melhorado, sendo desenvolvido por aqueles que melhor conhecem o processo em questo. c) Sumrio do processo: o detalhamento do macrofluxo do processo, atravs de um fluxograma, apresentando as diversas atividades envolvidas. d) Anlise das atividades: o detalhamento de cada uma das atividades envolvidas, com suas entradas, sadas e processamento.
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e) Definio dos indicadores de desempenho: mede a efetividade do processo. Podem ser indicadores operacionais, de qualidade, de produtividade e de satisfao de clientes externos ou internos. f) Acordos entre todos os pares de fornecedores/clientes do processo: busca a sintonia do processo, atravs de reunies com clientes e fornecedores das atividades analisadas. g) Preparo do manual do processo: elaborado o manual, somente o dono do processo pode alter-lo, devendo documentar todas as alteraes introduzidas. muito importante que este manual esteja disponvel a todos os setores da organizao. Operao do processo: fase que consiste na implementao das propostas apresentadas pela equipe de melhoria. O acompanhamento sistemtico de todos os aspectos importantes para a implementao das melhorias sugeridas cabe ao dono do processo, j que ele quem implementa e lidera o sistema gerencial que geram aes que incentivam, envolvem e comprometem todos os participantes do processo. A qualidade estar garantida quando todos estiverem motivados e envolvidos, quando cada um souber a importncia de suas aes dentro do processo, sejam eles pertencentes aos nveis hierrquicos superiores ou aqueles que participam diretamente do processo. A tabela abaixo apresenta as etapas para implementao de uma gesto orientada por processos.
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Tabela 11 - Etapas de implementao de gesto orientada por processos.

Fonte: BELMIRO, T. R.; RECHE, J. R. F. O desafio de uma gesto por processos sob a tica de uma telecom. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 38, n. 3, p. 260-272, jul/ago/set. 2003. (Adaptado).
5.1.5 Estrutura funcional e estrutura por processos
Em uma organizao funcional, o trabalho dividido em funes, departamentos e tarefas. Para Gonalves (2000, p. 8-19), organizao estruturada por funes um conjunto de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligao. E continua referindo-se s dificuldades enfrentadas pelo processo: Nesse modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as chamins funcionais, com sensvel perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. Neste tipo de organizao, os processos so ignorados, ao contrrio do que ocorre em uma organizao orientada por processos, onde eles so projetos, mensurados e principalmente, entendidos por todos. Nas organizaes tradicionais, cabe unicamente aos gerentes a viso geral do quadro; aos funcionrios, o foco restrito; j nas organizaes por processos, as pessoas trabalham em esprito de equipe com seus gerentes. O propsito alcanar determinados objetivos, definidos pelos clientes, e o papel
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desempenhado pelas pessoas nas organizaes por processos so maiores e mais amplos. A empresa voltada para uma organizao tradicional desconsidera por completo o cliente, porque o seu foco no produto ou servio desenvolvido por ela. A partir da, ela tenta vender esse produto ou servio ao cliente. As necessidades dos clientes devem, obrigatoriamente, ser o ponto inicial de qualquer processo produtivo, o produto ou servio deve agregar valor ao cliente, satisfazer suas necessidades. Ter em mente a exata noo de que no se pode sobrepor um processo de integrao a uma organizao fragmentada por um desenho funcional tradicional, bem como redesenhar o modelo de organizao so os ponto de partida para as organizaes tradicionais que desejem estruturar-se por processos. A gesto por processos deixa clara a interdependncia existente entre os envolvidos no processo, fornecedores, executores e clientes, todos fazem parte de um ciclo de atividades com o objetivo de gerar resultados organizacionais. Todos passam a ter uma viso global e integrada do fluxo de trabalho, passam a entender melhor os papis que desempenham dentro desse processo. A tabela a seguir apresenta um comparativo entre uma organizao com estrutura funcional e outra com estrutura por processos.
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Tabela 12 - Estrutura Funcional e Estrutura por Processos.

Fonte: Autor.
5.1.6 Transio para processos
O sucesso da mudana de uma organizao concebida tradicionalmente para uma perspectiva orientada por processos depende basicamente do interesse das pessoas em aprender a pensar novas formas de resolver um problema, de compreender melhor o seu negcio, de entender claramente seu papel dentro dessa organizao, de assumir responsabilidades e trabalhar em equipe; enfim, de comprometer-se para com os objetivos da organizao, buscando a satisfao do cliente, mantendo sua organizao atual e competitiva. Uma mudana da estrutura tradicional para a voltada para processos encontra maior resistncia nos executivos da alta gerncia, chefes de diviso, pois se sentem ameaados, acreditam que o estilo gerencial colaborativo tira a autonomia e o poder dos executivos sniores. Ao contrrio, na linha de frente, os trabalhadores raramente se opem mudana, se sentem vivos e ansiosos com a ampliao de seus trabalhos.
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Segundo Hammer (1997), para que uma empresa caminhe para a mudana de foco, necessrio que sejam identificados seus processos; conscientizados todos na empresa desses processos e de sua importncia para a organizao; que sejam avaliados esses processos e, por fim que esses processos sejam geridos adequadamente.
5.1.7 Mudana organizacional
Wood Junior (1995, p. 190), em sua obra, define mudana organizacional como sendo qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Essas transformaes so cada vez mais importantes e vitais, e no s para o sucesso das organizaes; sem tais transformaes, essas organizaes no teriam condies de se manter num mercado cada vez mais competitivo, com uma vasta variedade de preferncias de consumidores cada vez mais exigentes e ansiosos por novas tecnologias. Podemos dizer, concordando com Gonalves (1998, p. 6-17), que h um consenso entre os autores que tratam do estudo da mudana organizacional ao reconhecerem que as mudanas nos sistemas de gesto das organizaes esto ocorrendo cada vez mais, com maior velocidade e freqncia, respondendo s alteraes ocorridas no ambiente externo das organizaes. As organizaes so obrigadas a constantemente alinharem seus processos, suas competncias e seus sistemas de informaes em relao aos objetivos estratgicos da empresa face realidade imposta pelo mercado competitivo. O autor alerta que as tcnicas que ultimamente esto sendo utilizadas para processar essas mudanas organizacionais no esto contribuindo para o equilbrio das expectativas dos funcionrios em relao a sua participao nas decises referentes ao seu trabalho e em relao prpria empresa, isso por que
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essas mudanas so meramente reativas, quando deveriam ser fruto de uma previsibilidade. Gonalves (1998, p. 6-17) ainda cita:
A empresa orientada para o cliente e que deseja criar uma boa impresso nos seus momentos de verdade deve ser organizao para a mudana. Por exemplo, deve achatar a pirmide, eliminar nveis hierrquicos de responsabilidade para conseguir responder direta e rapidamente s demandas dos seus clientes.
Esse novo modelo organizacional, dotado de uma comunicao entre equipes estruturadas sistematicamente, permite uma interao maior, possibilitando uma elevao no desempenho das equipes e finalmente da prpria organizao como um todo. Para Robbins (2002), seis foras especficas colaboram e estimulam as mudanas organizacionais, sendo: a natureza da fora de trabalho; a tecnologia; os choques econmicos; a competio; as tendncias sociais e a poltica internacional. Essas foras podem ser inseridas nas organizaes atravs de quatro categorias: Mudar a estrutura: diz respeito a alteraes nas relaes de autoridade, nos mecanismos de coordenao e do prprio replanejamento do trabalho. Mudar a tecnologia: envolve mudanas na maneira pela qual o trabalho propriamente dito realizado, com a utilizao de novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais para a sua realizao. Mudar as instalaes fsicas: diz respeito s mudanas no arranjo fsico do espao de trabalho. Mudar pessoas: envolve modificaes de atitudes, habilidades,
expectativas, percepes e comportamentos dos funcionrios. As eventuais resistncias provocadas por empregados descontentes que, eventualmente, podem impedir ou ameaar o esforo de transformao, devem ser combatidas aproveitando-se do estudo da literatura gerencial e acadmica, conforme tabela abaixo, que apresenta um conjunto de pressupostos que devem ser revisados.
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Tabela 13 - Pressupostos clssicos sobre resistncia mudana e possveis contrapressupostos.

Fonte: HERNADEZ, J. M. C.; CALDAS. M. P. Resistncia mudana: uma reviso crtica. RAE Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 41, n. 2, p. 31-45, abr/jun. 2001. (Adaptado).
H que se considerar tambm a prpria resistncia da organizao, j que ela em sua essncia a organizao conservadora e resiste ativamente mudana. Robbins (2002) assinalou seis principais fontes de resistncia
organizacional: Inrcia estrutural: so mecanismos internos responsveis pela
estabilidade da organizao, moldando e orientando as pessoas a se comportarem de determinada maneira, ajustando-as organizao. Foco limitado de mudana: a base de formao de uma organizao so seus subsistemas interdependentes; assim qualquer mudana que ocorra em um deles fatalmente afetar os demais. Mudanas em um nico subsistema so anuladas pelo sistema no qual este est inserido. Inrcia de grupo: as normas que regem os comportamentos em grupo reagem negativamente ao desejo de indivduos do grupo quanto a aceitarem as mudanas.
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Ameaa especializao: grupos especializados sentem-se ameaados e reagem negativamente frente s mudanas nos padres organizacionais. Ameaa s relaes de poder estabelecidas: relaes de poder j estabelecidas so ameaadas quando da distribuio de autoridade para tomada de deciso. Ameaa s alocaes de recursos estabelecidas: grupos que controlam algum tipo de recurso sentem-se ameaados, j que este recurso pode ser cortado ou realocado. A complexidade de convencer todo um coletivo de indivduos que as mudanas traro benefcios organizacionais, assim como retirar as pessoas de sua situao de conforto e convenc-los a aceitar e defender uma nova lgica de atuao com novos valores, propsitos, processos, sistemas, etc., a grande dificuldade em todo processo de transformao. Por no se inteirarem adequadamente do que faz funcionar uma empresa orientada por processos, as empresas que tentam migrar de uma organizao por tarefas para uma organizao orientada por processos acabam esbarrando em srias dificuldades. Gonalves (2000, p. 8-19) cita:
Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir e das providncias que devem se tomadas. Outras no esto certas da deciso a tomar a respeito da sua estruturao por processos e podem beneficiar-se de um raciocnio que as ajude a decidir. Existem tambm as empresas que no sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que no tm certeza se a sua forma organizacional atual adequada para a gesto por processos. Finalmente, ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gesto por processos.
A tabela a seguir apresenta, de forma sucinta, a gesto por processos e sua evoluo de uma organizao orientada por processos.
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Tabela 14 - Tpicos associados Gesto por Processos.

Fonte: Autor.
5.1.8 O Processo Corporao
Nossa organizao pode ser entendida como mantenedora de um grande processo de prestao de servios, onde ela processa os insumos que recebe tecnologias, informaes, recursos, etc. e devolve aos seus clientes servios na rea de segurana pblica e informaes afetas. A figura seguinte caracteriza um processo de servio.
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Figura 14 - Processo de servio

Fonte: POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO. Curso de Gesto Contempornea pela Qualidade. So Paulo: 6 EMPM. 1998. Apostila. (Adaptado).
Se focarmos nossa Corporao como um processo, podemos chama-lo de Processo Corporao e dividi-lo em vrios subprocessos e estes em vrias atividades e estas podem ser subdivididas em aes e procedimentos operacionais. Tudo vai depender do prisma de observao, j que a Corporao pode ser entendida, se considerarmos a Secretaria de Segurana Pblica como um processo, um subprocesso deste. Como j dissemos, depende do foco que dado organizao. O prisma bsico de um processo de servio que ele deve ensejar nos clientes uma aplicao, utilidade ou necessidade e, sobretudo, deve alcanar a satisfao desses clientes. Como j citamos anteriormente, a definio mais lgica e sucinta de processo nos ofertada por Kaoru Ishikawa (1997, p. 64) onde processo um conjunto de fatores de causa que, combinados, produzem como resultado final um produto. Fatores de causa, em organizaes de servios, so as pessoas da organizao, seus mtodos de trabalho e seus equipamentos disposio do
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sistema produtivo, ou seja, so os elementos mnimos necessrios para que um processo produza um resultado. Tambm conhecidos como Fatores de servio (Campos, 1992, p. 17).
5.1.9 Segurana pblica: Processo multifuncional
5.1.9.1 Breve histrico
A origem da palavra Polcia grega, politeia , no latim, politia, sendo o seu significado: "governo de uma cidade, administrao, forma de governo". Com o passar do tempo, no entanto, o seu significado se tornou mais particular, passando a representar a ao do governo, enquanto exerce sua misso de tutela da ordem jurdica, assegurando a tranqilidade pblica e a proteo da sociedade contra as violaes e malefcios1. Data de 1530, conforme documentao constante no Museu Nacional do Rio de Janeiro, mais precisamente 20 de novembro, o primeiro referencial da instituio policial brasileira. O registro da chegada de Martin Afonso de Souza ao Brasil-Colnia, enviado por D. Joo III para promover a Justia e organizar os servios de ordem pblica, como melhor entendesse nas terras conquistadas do Brasil2.
Inmeras foram as reformulaes por que passou a Instituio Policial Brasileira; s com a chegada do prncipe D. Joo ao Brasil, no dia 10 de agosto, que criou-se, mediante Alvar Rgio, o cargo de Intendente Geral de Polcia, sendo o Desembargador Paulo Fernandes Viana o primeiro a ocupar o cargo, sendo incumbido, imediatamente, de criar suas diversas sees. Em 03 de dezembro de 1841 foi editada a Lei n 261, regulamentada pelo Decreto n 120, de 31 de janeiro
1
Origens da instituio policial brasileira. Disponvel em: <http://www.ssp.sp.gov.br/institucional/default.aspx? texto=1>. Acesso em: 20 abr. 2007. 2 op. cit.
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de 1842, que modificava o ento Cdigo de Processo Criminal. Com essa lei, foi criado no municpio da Corte e em cada Provncia um Chefe de Polcia e respectivos Delegados e Subdelegados, sendo eles nomeados pelo Imperador ou pelos Presidentes de Provncia. O primeiro Chefe de Polcia da provncia de So Paulo foi o Conselheiro Rodrigo Antnio Monteiro de Barros, figura de alta projeo no cenrio jurdico do pas. O Inqurito Policial e outras inovaes para a poca (que perduram at os nossos dias) surge em 20 de setembro de 1871, com a edio da Lei n 2033, regulamentada pelo Decreto n 4824, de 22 de novembro do mesmo ano, produto da reforma do sistema adotado pela Lei n 261, a qual separa JUSTIA e POLCIA como organizaes distintas.
5.1.9.2 Processo Multifuncional
No sistema no qual as organizaes policiais esto inseridas, qual seja, o de segurana pblica, onde as aes devem se pautar segundo as constantes e rpidas mudanas das necessidades dos seus clientes. Exige-se portanto, agilidade, produtividade e alta qualidade, que dependem necessariamente da eficincia e eficcia do processo de desenvolvimento dos seus servios. Brown e Eisenhardt (1995, p. 344-378) defendem a idia de que um desempenho superior deste processo torna-se condio essencial para garantir que a prestao do servio oferecido esteja atualizada tecnologicamente e com caractersticas de desempenho, custo e abordagem condizentes com o atual nvel de exigncia dos consumidores. No se pode admitir que o sistema de segurana pblica se constitua em um conglomerado de organizaes, estruturadas verticalmente e isoladas por barreiras funcional-departamentais. O sucesso consiste em disseminar informaes e aes, j que quando se fala em procurar satisfazer as necessidades dos clientes, no se pode pensar individualmente nesta ou naquela organizao. O cliente no pensa assim, o cliente quando entra em contato com o sistema, ele o avalia como um todo e no particularizando este ou aquele setor.
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A viso com foco nas funes, com foco centrado na sua prpria realidade e no nos processos, o principal empecilho das organizaes, o que nos ensina Jos E. L. Gonalves (2001, p. 199) em sua obra. Assim sendo, dentro desse contexto, a estrutura organizacional pode se tornar uma das principais fontes de responsabilidade pela baixa produtividade e pelos problemas de qualidade das Organizaes Policiais ou do sistema policial como um todo. A figura a seguir representa as estruturas funcionais e o impacto das barreiras de comunicaes.
Figura 15 - Estruturas funcionais impacto das barreiras de comunicaes.

Fonte: PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai. Gesto do Conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. p. 286. (Adaptado).
A segurana pblica, obrigatoriamente, deve ter uma abordagem multidisciplinar, ou seja, requer o trabalho em equipe, a aplicao de prticas simultneas e diversos mtodos de desenvolvimento, provocando uma intensa e eficiente interao entre diferentes organizaes envolvidas, a fim de projetar seus servios de modo a atingir os anseios dos clientes. Se isso no ocorrer, ou seja, o conhecimento no for disseminado a todas as organizaes envolvidas,
permanecendo compartimentado, vai levar a atividade de segurana pblica a srias conseqncias, onde a ao efetiva de uma organizao no ser plenamente satisfatria por conta das aes ou omisses de uma outra organizao do sistema.
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5.1.9.3 Como funciona a Secretaria de Segurana Pblica
O termo Secretaria da Segurana Pblica aparece pela primeira vez, no ano de 1906, por meio da Lei n 1006, de 17 de Setembro de 1906, a qual extinguiu a ento Chefatura de Polcia e apensou Secretaria da Justia os assuntos de segurana pblica, alterando-se assim o nome da pasta para Secretaria de Estado dos Negcios da Justia e da Segurana Pblica. Como pasta independente, a Secretaria de Estado dos Negcios da Segurana Pblica nasceu com a edio do Decreto n 4.789, de 05 de dezembro de 1930, no governo do Interventor Federal Cel. Joo Alberto Lins de Barros, que promoveu o desdobramento da pasta de Justia em pastas distintas, a Secretaria de Estado dos Negcios da Justia e a Secretaria de Estado dos Negcios da Segurana Pblica. A Secretaria da Segurana Pblica, no decorrer de sua existncia, passou por uma srie de transformaes, ocorrendo novas anexaes e desanexaes. Foi extinta e restabelecida por duas vezes, uma em 1931, retornando em 1934 e a outra em 1939, retornando em 1941, com a edio do Decreto Lei n 12.163, de 10 de setembro de 1941, no governo do ento Interventor Federal Fernando Costa, que reestabeleceu a Secretaria de Estado dos Negcios da Segurana Pblica e extinguiu definitivamente o cargo de Chefe de Polcia, continuando assim, at a poca atual. incumbncia da Secretaria da Segurana Pblica a administrao da polcia em todo o territrio do Estado de So Paulo. o Secretrio da Segurana Pblica o responsvel pela Chefia Geral da organizao policial do Estado, sendo ele nomeado pelo Governador do Estado e escolhido livremente pelo mesmo. A figura abaixo retrata o organograma da Secretaria de Segurana Pblica.
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Figura 16 - Organograma da Secretaria de Segurana Pblica.

Fonte: <http://www.ssp.sp.gov.br/institucional/organograma.aspx>. Acesso em: 20 abr. 2007.
5.1.9.4 Quais so as instituies que a compe
A Secretaria de Segurana Pblica composta basicamente pela Polcia Militar, Polcia Civil, Polcia Tcnico-Cientfica e pelo Departamento Estadual de Trnsito. As Origens da Polcia Militar remontam ao perodo colonial. Relatos histricos do conta que a primeira tropa organizada de que se tem notcia foi armada em So Vicente em 1542, com a misso precpua de expulsar uma fora espanhola que ameaava a capitania. Mais tarde passaram a existir trs linhas de tropas na colnia: A tropa de defesa externa, devidamente remunerada. A tropa incumbida da segurana interna, ou de polcia, tambm remunerada. E a tropa de voluntrios, que serviam para suprir as falhas das duas anteriores em efetivos. Todas compostas por cidados que, quando no necessrios seus prstimos para a segurana interna ou externa, exerciam suas atividades usuais: eram lavradores, comerciantes, professores. At o incio do sculo XIX, eram as tropas de segurana interna e a de voluntrios que exerciam o papel de polcia na capitania de So Paulo.
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A Famlia Real, quando de sua vinda para o Brasil, trouxe com ela a "Guarda Real de Polcia", que aqui, aps reorganizao passou a ser a polcia da Corte. Com a reorganizao da "Guarda Real de Polcia", a segurana da cidade passou a cargo das chamadas "Milcias", que, embora tenham sua origem na "Guarda", no desempenhavam suas funes a contento. Assim sendo, a Regncia, em 9 de outubro de 1831, baixou lei criando o "Corpo de Municipais Permanentes" na Corte, autorizando que fosse feito o mesmo nas provncias. Era a reorganizao da antiga "Guarda Real de Polcia", mas era tambm a certido de nascimento da Polcia Militar. Em So Paulo, a 15 de dezembro de 1831, foi criado o Corpo de Municipais Permanentes, composto de cem praas a p, e trinta praas a cavalo; eram os "cento e trinta de trinta e um". Estava fundada a Polcia Militar do Estado de So Paulo. Hoje em dia, a Polcia Militar operacionalmente composta por nove Comandos de Policiamento do Interior, com seus Batalhes de Polcia Militar do Interior subordinados; Comando de Policiamento Metropolitano, composto por quatro Comandos de Policiamento de rea Metropolitano, com seus Batalhes de Polcia Militar Metropolitano subordinados; Comando de Policiamento da Capital, composto por oito Comandos de Policiamento de rea Metropolitano, com seus Batalhes de Polcia Militar Metropolitano subordinados; Comando do Corpo de Bombeiros, com seus Grupamentos de Bombeiros subordinados; Comando do Policiamento de Choque, com seus Batalhes de Choque subordinados; Comando do Policiamento Ambiental, com seus Batalhes de Policiamento Ambiental subordinados e Comando do Policiamento Rodovirio, com seus Batalhes de Policiamento Rodovirio subordinados. A Polcia Civil do Estado de So Paulo nasceu junto Secretaria dos Negcios da Justia em 1841, tendo por atribuio principal (essencial) o desenvolvimento das atividades administrativas e de Polcia Judiciria. Com a edio da Lei n 261, de 3 de dezembro de 1841, regulamentada pelo Decreto n 120, de 31 de janeiro de 1842, o qual modificou o Cdigo de Processo Criminal, surge o cargo de delegado de polcia.
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A Polcia Tcnico-Cientfica foi regulamentada pela Lei Estadual n 756, de 27 de junho de 1994, e teve sua estrutura organizacional disposta no Decreto n 42.847, de 9 de Fevereiro de 1998, tendo por atribuio administrar as percias criminalsticas e mdico-legais realizadas em todo o Estado de So Paulo, auxiliando o Sistema Judicirio e cooperando com as Polcias Civil e Militar, alm do Departamento Estadual de Trnsito. Antes da criao da Polcia Tcnico-Cientfica, cabia Polcia Civil a responsabilidade pelo Instituto de Criminalstica e o Instituto Mdico Legal, sendo o primeiro fundado em 1924 com o nome de Delegacia de Tcnica Policial e o segundo criado em 1886, com o nome de Servio Mdico Policial da Capital. A histria do Detran de So Paulo est intimamente ligada, e no poderia ser diferente, ao percurso histrico do uso do automvel pelos brasileiros. Foi Alberto Santos Dumont o primeiro proprietrio de um automvel no Brasil. Em 1891, ele trouxe da Frana um automvel Peugeot, comprado por 1.200 francos. Preocupado com as normas de circulao da novidade com rodas, em 1903, o ento prefeito da cidade de So Paulo, Antonio Prado, instituiu algumas leis para regulamentar o seu uso, sendo tambm lvaro Ramos designado para o cargo de diretor de trnsito. Essa seria a primeira clula que posteriormente seria estruturado como Departamento de Trnsito.
5.1.9.5 Atribuies de cada instituio
As atribuies da Polcia Militar esto previstas conforme segue: Constituio Federal de 1988, conforme prev o artigo 144 incisos e pargrafos, Ttulo V da Defesa do Estado e das Instituies Democrticas, Captulo III da Segurana Pblica:
Art. 144. A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, atravs dos seguintes rgos: [...] V - polcias militares e corpos de bombeiros militares.
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[...] 5 s polcias militares cabem a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica; aos corpos de bombeiros militares, alm das atribuies definidas em lei, incumbe a execuo de atividades de defesa civil. [...]
Constituio do Estado de So Paulo, conforme prevem os artigos 139, pargrafos 2 e 3, 141 e 142, Ttulo III da Organizao do Estado, Captulo III da Segurana Pblica, Sees I e III, Disposies Gerais e da Polcia Militar:
Artigo 139 - A Segurana Pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e incolumidade das pessoas e do patrimnio. [...] 2 - A polcia do Estado ser integrada pela Polcia Civil, Polcia Militar e Corpo de Bombeiros. 3 - A Polcia Militar, integrada pelo Corpo de Bombeiros fora auxiliar, reserva do Exrcito. [...] Artigo 141 - Polcia Militar, rgo permanente, incumbe, alm das atribuies definidas em lei, a polcia ostensiva e a preservao da ordem pblica. [...] Artigo 142 - Ao Corpo de Bombeiros, alm das atribuies definidas em lei, incumbe a execuo de atividades de defesa civil, tendo seu quadro prprio e funcionamento definidos na legislao prevista no 2 do artigo anterior.
As atribuies da Polcia Civil esto previstas conforme segue: Constituio Federal de 1988, conforme prev o artigo 144 incisos e pargrafos, Ttulo V da Defesa do Estado e das Instituies Democrticas, Captulo III da Segurana Pblica, da Constituio da Repblica Federativa do Brasil o que segue:
Art. 144. A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio, atravs dos seguintes rgos: [...] IV - polcias civis; [...] 4 s polcias civis, dirigidas por delegados de polcia de carreira, incumbem, ressalvada a competncia da Unio, as funes de polcia judiciria e a apurao de infraes penais, exceto as militares.
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Constituio do Estado de So Paulo, conforme prevem os artigos 139, pargrafo 2 e 140, Ttulo III da Organizao do Estado, Captulo III da Segurana Pblica, Seo II, da Polcia Civil:
Artigo 139 - A Segurana Pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e incolumidade das pessoas e do patrimnio. [...] 2 - A polcia do Estado ser integrada pela Polcia Civil, Polcia Militar e Corpo de Bombeiros. [...] Artigo 140 - A Polcia Civil, rgo permanente, dirigida por delegados de polcia de carreira, bacharis em direito, incumbe, ressalvada a competncia da Unio, as funes de polcia judiciria e a apurao de infraes penais, exceto as militares.
As atribuies da Polcia Tcnico-Cientfica esto previstas conforme segue: Constituio do Estado de So Paulo conforme prev o artigo 140 pargrafo 5, Ttulo III da Organizao do Estado, Captulo III da Segurana Pblica, Seo II, da Polcia Civil:
[...] 5 - Lei especfica definir a organizao, funcionamento e atribuies da Superintendncia da Polcia Tcnico-Cientfica, que ser dirigida, alternadamente, por perito criminal e mdico legista, sendo integrada pelos seguintes rgos: I - Instituto de Criminalstica; II - Instituto Mdico Legal.
A Lei Complementar n 756/94 de 27 de jun. de 1994, que organiza a Superintendncia da Polcia Tcnico-Cientfica e d outras providncias correlatas, altera a forma de organizao da Polcia Tcnico-Cientfica e passa a defini-la da seguinte maneira:
Artigo 1. - A Superintendncia da Polcia Tcnico-Cientfica, prevista no 5. do artigo 140 da Constituio do Estado, rgo tcnicocientfico auxiliar da atividade de polcia judiciria e do sistema judicirio, responsvel pelas percias criminalsticas e mdico-legais, tem a seguinte estrutura: [...] Artigo 2. - A Superintendncia da Polcia Tcnico-Cientfica tem por finalidade: I - coordenar e supervisionar os trabalhos de pesquisas nos campos da Criminalstica e da Medicina Legal; II - proceder a estudos tcnicos no mbito de suas atividades especficas;
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III - prestar orientao tcnica s unidades subordinadas; IV - manter intercmbio com entidades ligadas s reas cientficas correspondentes; V - exercer as atividades inerentes aos sistemas de administrao geral; VI - zelar pela regularidade das atividades exercidas nas unidades subordinadas.
So atribuies e competncias do Departamento Estadual de Trnsito:

Supervisionar e fiscalizar os exames de habilitao, expedir a Carteira Nacional de Habilitao aos condutores de veculos residentes no territrio do Estado de So Paulo. Supervisionar e fiscalizar o registro, o licenciamento e a expedio do certificado de registro de veculo automotor pertencente frota de veculos do Estado de So Paulo. Prestar servios referentes a cursos, programas e campanhas educativas de trnsito. Planejar e supervisionar a implantao da sinalizao luminosa e grfica, para o plano diretor de trnsito dos municpios do Estado de So Paulo. Fiscalizar o controle de apreenso e liberao de veculos e documentos. Apurar as infraes penais de autoria incerta ou desconhecida, praticadas com veculos motorizados, alm de falsidade de documento de veculo e condutores. Aplicar e julgar as penalidades por infraes previstas no Cdigo de Trnsito Brasileiro, com exceo das conferidas aos rgos Executivos Municipais de Trnsito, notificando os infratores e arrecadando as multas que aplicar.
5.1.9.6 Quais necessidades de ordem pblica a serem satisfeitas
Fernando T. S. Habckost (1991, p. 11) atribui a seguinte conceituao: [...] a necessidade torna-se pblica por deciso dos rgos polticos. Assim, pode-se falar que tudo aquilo que incumbe ao Estado prestar, em decorrncia de uma deciso poltica, inserida em norma jurdica, necessidade pblica, que nada mais do que toda necessidade de interesse geral, satisfeita pelo processo do servio pblico, seja com o concurso dos seus agentes, ou por delegao a pessoas sob a superviso do Estado. Continuando, poderamos dizer que o conceito de ordem pblica obscuro, vago e indeterminado. Fbio Ramazzini Bechara (2005, p. 97) ensina que,
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por se tratar de conceito indeterminado, a dificuldade de interpretao maior do que nos conceitos legais determinados. Segundo ele:
A ordem pblica enquanto conceito indeterminado, caracterizado pela falta de preciso e ausncia de determinismo em seu contedo, mas que apresenta ampla generalidade e abstrao, pe-se no sistema como inequvoco princpio geral, cuja aplicabilidade manifesta-se nas mais variadas ramificaes das cincias em geral, notadamente no direito, preservado, todavia, o sentido genuinamente concebido. A indeterminao do contedo da expresso faz com que a funo do intrprete assuma um papel significativo no ajuste do termo. Considerando o sistema vigente como um sistema aberto de normas, que se assenta fundamentalmente em conceitos indeterminados, ao mesmo tempo em que se reconhece a necessidade de um esforo interpretativo muito mais rduo e acentuado, inegvel que o processo de interpretao gera um resultado social mais aceitvel e prximo da realidade contextualizada. Se, por um lado, a indeterminao do conceito sugere uma aparente insegurana jurdica em razo da maior liberdade de argumentao deferida ao intrprete, de outro lado , pois, evidente, a eficincia e o perfeito ajuste historicidade dos fatos considerada.
A ordem pblica representa um anseio social de justia, e torna-se evidente esse anseio, pois se preocupa em preservar valores fundamentais, de modo a proporcionar a construo de um ambiente e contexto absolutamente favorveis ao pleno desenvolvimento humano.
5.1.9.6.1 Insalubridade
Buscando uma definio junto ao SEBRAE3 de insalubridade, obtemos:

Sero consideradas atividades ou operaes insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos.
Quando nos referimos a qualquer desastre ou calamidade pblica, condies das mais insalubres sempre esto presentes.
Definio de insalubridade. Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/principal/ melhorando%20seu%20neg %C3%B3cio/orienta%C3%A7%C3%B5es/recursos_humanos/legislacao/o_que_insalubridade.aspx>. Acesso em: 03 maio 2007.
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Cabe ao Estado suprir as necessidades de interesse geral, que se incluem as necessidades de promover a defesa civil. A Constituio da Repblica, no capitulo da Segurana Pblica, art. 144, 5 determina: - aos corpos de bombeiros militare s [...] incumbe a execuo de atividades de defesa civil. Somente um setor do Estado jamais poder suprir todas as necessidades de todos os envolvidos em um desastre. Nestes momentos, os esforos devem se unir, com o objetivo no s de socorrer os atingidos, mas tambm de restabelecer a ordem no mais breve espao de tempo possvel. A origem do Sistema de Defesa Civil se baseia no fato de que nos momentos de calamidade pblica, h a possibilidade de que o Estado no tenha capacidade para suprir todas as necessidades de seus cidados. O Sistema Estadual de Defesa Civil foi reorganizado em 16 de junho de 1995, atravs do Decreto n 40.151/95. Possui uma Coordenadoria subordinada diretamente ao Governador do Estado. O Sistema Estadual foi reestruturado e adequado prpria reestruturao do SINDEC (Sistema Nacional de Defesa Civil). A Polcia Militar um dos rgos que integram a CEDEC (Coordenadoria Estadual de Defesa Civil), juntamente com representantes de cada Secretaria de Estado, da Polcia Civil e do Fundo Social de Solidariedade do Estado de So Paulo. A Coordenadoria Estadual de Defesa Civil, vinculada Casa Militar do Governo do Estado, tem misso de articular e coordenar aes preventivas, de socorro, assistenciais e de recuperao, com o objetivo de salvar vidas, assistir populao afetada e evitar prejuzos, recuperando ou reconstruindo cenrios afetados por calamidades, quando necessrio. Sua estratgia est centrada no planejamento e desenvolvimento de medidas que evitem desastres ou minimizem suas conseqncias, desempenhando um papel importante, ainda que especfico.
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5.1.9.6.2 Incolumidade
Incolumidade nada mais que a qualidade ou estado do inclume, que, por sua vez, aquele livre de perigo, so e salvo, intato, ileso ou tambm pode ser considerado o bem conservado. Segundo parecer de Paulo Jos da Costa Jr4 Professor Titular de Direito Penal da USP e Livre-Docente da Universidade de Roma, publicado no DOU de 03 jul. 1998:
A incolumidade pblica deve ser entendida, no magistrio de Rocco, como a segurana de todos os cidados em geral sem determinao e limitao de pessoas (a coletividade dos cidados, a sociedade, o pblico) contra danos fsicos pessoais ( vida, sade) e patrimoniais derivados do desencadear-se, por obra humana, das foras naturais, da alterao do funcionamento dos meios de transporte e de comunicao, da alterao de substncias alimentares e medicinais destinadas ao pblico, etc. Prepondera na incolumidade pblica o interesse da coletividade, sem distino de pessoas.
A Constituio Federal de 1988, no Ttulo V, captulo III, artigo 144, inciso V, estabelece que: A segurana pblica, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, exercida para a preservao da ordem pblica e da incolumidade das pessoas e do patrimnio [...] Segundo Damsio E. de Jesus (2002, p. 61) A incolumidade pblica, bem que integra a segurana coletiva, , pois, interesse que se encontra relacionado no a uma pessoa considerada isoladamente, e sim ao corpo social. A prpria finalidade do organismo social deve, portanto, ser a preservao do cidado. No obstante, para que essa finalidade passe do carter de uma aspirao abstrata realidade concreta, necessrio atribuir s foras do Estado em tela condies mnimas de exeqibilidade de aes que efetivamente garantam a incolumidade pblica. A Polcia Militar, at mesmo por fora de sua misso constitucional, pode ser considerada como a principal organizao que possui essa finalidade: da prpria natureza da instituio a guarda primaz pelos direitos
COSTA JR, Paulo Jos da. Parecer sobre nova redao do artigo 273 do Cdigo Penal, dado pela Lei n 9.677, de 02 jul. 1998, publicado no DOU de 03. jul. 1998. Disponvel em: <http://www.abipla.org.br/legisl/abiplpa1.htm>. Acesso em: 03 maio 2007.
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fundamentais do cidado e, acessoriamente, a defesa das instituies democrticas legalmente constitudas. No se pode, em absoluto, dada as caractersticas acima apontadas, pensar a Corporao dissociada de sua misso de defesa da incolumidade pblica.
5.1.9.6.3 Segurana Pblica
Todos os seres humanos necessitam de segurana. Todos os seres humanos tm o direito de serem protegidos do medo, de todas as espcies de medo. O medo tem razes profundas na alma dos seres. Radica-se no inconsciente e objeto constante da pesquisa cientfica, com destaque para a Psicanlise. Uma sociedade democrtica, com esprito de solidariedade, como a nossa, procura construir modelos de convivncia social que afastem o medo do horizonte permanente de expectativas. A Polcia Militar no mero suplemento social; componente vital da sociedade. Ela pode ser vista como o desaguadouro natural de ansiedade e tenses da comunidade. Est, por fora das circunstncias, inserida no vrtice do contexto dos efeitos dessas tenses; como fato reconhecido e aceito que as causas desses desarranjos do tecido social extrapolam os limites das polticas de segurana pblica, a instituio se coloca num contexto curioso: o de administrar e solucionar tanto quanto possvel carncias cujas causas remontam a circunstncias histricoculturais. No obstante, pretendemos que a Polcia Militar, na figura do seu profissional de segurana pblica o policial-militar seja um ponto de referncia para a populao; e vamos mais alm: a populao deve ver na figura do policialmilitar, atuante e prestativo, um zeloso guardio da ordem e disciplina da vida social, digno da confiana e da admirao pblica. Os problemas sociais que assolam nossa sociedade, hoje vivenciados e cada vez mais agravados, a includos os de segurana pblica, ultrapassam a
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capacidade tcnica dos rgos policiais e s tero soluo efetiva, como j dissemos, se tratados em conjunto com a comunidade. Destarte, em termos de Segurana Pblica, no possvel que a comunidade permanea em atitude passiva. A sua colaborao e seu apoio so imprescindveis como forma de expanso dos recursos alocados Polcia Militar pelo Estado. pela filosofia de policiamento comunitrio que a Polcia Militar se pauta para proporcionar a to almejada sensao de segurana sociedade paulista.
5.1.10 Complementaridade de aes
Quando nos referimos complementaridade de aes, particularmente em organizaes como a nossa, devemos preliminarmente conceituar capital social. O conceito de capital social, antiga idia tocquevilliana que se referia capacidade da sociedade em auto-organizar-se e cujo uso estava restrito ao campo das cincias polticas, passa a ser apropriado pelos economistas quando estes comeam a perceber que fatores extra-econmicos explicam melhor os diferentes nveis de desenvolvimento entre regies, conforme aponta R. Putnam (2000), ou naes inteiras, conforme D. North (1990), do que os fatores estritamente econmicos. O conceito de capital social nos ajuda a captar os mecanismos e os fatores extra-econmicos que contribuem para o desenvolvimento, instituindo a importncia dos fatores institucionais para a compreenso das relaes econmicas. Para entender o conceito de capital social necessrio admitir que existem outros atores sociais e instituies (formais e informais) que se colocam como arranjos sociais intermedirios entre o Estado e a comunidade. Uma vez que o capital social intrnseco s relaes sociais e, ao mesmo tempo, um produto da institucionalizao dessas relaes, podemos, como forma de se avaliar o potencial de criao de capital social em um determinado territrio, instrumentalizar a transio de suas formas latentes para formas mais maduras e institucionalizadas, o que pode ser feito sob o domnio da hiptese do construtivismo social. Em outras palavras, o estabelecimento de relaes sinrgicas ocorre a partir
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do momento em que h uma institucionalizao de relaes sociais que j carregam, em sua estrutura, formas latentes e menos desenvolvidas de capital social. Podemos referenciar a hiptese do construtivismo social de Peter Evans (1996, p. 119-132), observando as relaes sinrgicas entre os representantes da nossa Corporao (policial-militar) e membros da sociedade (representantes de uma determinada comunidade). O construtivismo social se baseia na construo de uma base social propcia para o estabelecimento de relaes sinrgicas entre agentes do Estado e membros da sociedade. A estrutura dessas relaes sinrgicas compese, de um lado, em uma complementaridade entre o poder pblico local e a sociedade e, de outro lado, em relaes que cruzam a fronteira entre o pblico e o privado, nas quais os agentes do Estado corporificam metas que beneficiam as comunidades e os agentes das comunidades internalizam, em suas aes, o bemestar pblico. Esta imbricao entre agentes do Estado e atores da comunidade foi chamada por Evans de embeddedness. O termo embeddedness foi utilizado anteriormente por K. Polanyi (1944, p. 46-53), e por M. Granovetter (1985, p. 481-510), mas com um significado mais amplo do que o proposto por Peter Evans. Enquanto Evans est mais preocupado com a construo de relaes sinrgicas entre o Estado e a sociedade local, adquirindo o conceito um contedo mais pragmtico, Polanyi o utiliza para exprimir o carter social e histrico da construo dos mercados, enquanto Granovetter estava preocupado com a propriedade de imerso social dos atores econmicos. Para Evans, o capital social formado a partir do momento em que agentes pblicos introjetam em seus projetos profissionais os anseios de uma determinada localidade, fazendo com que aqueles que fazem parte do aparato estatal faam tambm parte da comunidade na qual eles trabalham. Redes de confiana e de colaborao so criadas entre agentes pblicos e a comunidade, relaes que perpassam a fronteira entre o pblico e o privado e que movem o Estado e a sociedade em uma ao conjunta.
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Pela perspectiva do construtivismo social, a sinergia se torna uma possibilidade latente em qualquer contexto social, bastando para isto uma articulao entre empreendimentos institucionais inovadores.
5.1.11 Companhia de Policiamento: Unidade bsica de produo dos servios de polcia ostensiva
5.1.11.1
Caracterizao estrutural
As Companhias de Polcia Militar, responsveis pelo policiamento ostensivo e preventivo, para a preservao da ordem pblica em determinadas circunscries territoriais, estruturam-se da seguinte forma: - Comandante da Subunidade Capito PM; - Subcomandante Tenente PM mais antigo dos Comandantes de Peloto PM; - Encarregado da Administrao Sub Tenente PM ou Sargento PM; - Auxiliar de Administrao e Escala Praa no graduada, normalmente Sd PM; - Auxiliar SJD Sargento PM; - Auxiliar de Administrao, Estatstica, Operacional e BO/PM TC Praa no graduada, normalmente Soldado PM; - Motorista da Administrao Praa no graduada, normalmente Soldado PM; O efetivo operacional das Companhias PM esto distribudos pelos Pelotes PM, sob o comando de Tenente PM, sendo que se o Peloto PM for destacado da sede da Cia PM, dispor de efetivo administrativo similar ao da Cia
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PM. Tambm h OPM menores, denominadas Grupamento PM, sob o comando de Sargento PM, com seu respectivo efetivo operacional.
5.1.11.2
Identificao das Cias PM com territrio habitado Comunidades
Cabe, em primeira instncia, ao Gestor ou Cmt da Cia PM, o qual responsvel direto pela rea territorial de jurisdio de sua Unidade Territorial, o diagnstico do local de atuao da Cia Territorial, bem como da comunidade que ali reside, o conhecimento da dinmica da criminalidade e o reconhecimento da multiplicidade de dimenses que o envolvem e influenciam, tais como condies habitacionais, facilidade de acesso s unidades de ensino, atendimento pblico sade adequado, oportunidades de empregos, disponibilidade de transporte, existncia de relaes comunitrias, perfil psicolgico predominante. uma conduta espera por parte do Gestor ou Cmt de Cia PM estar prximo e participar ativamente da comunidade, a qual tem responsabilidade direta por fora de jurisdio territorial. O diagnstico e conhecimento do local ocorrem atravs do dilogo com as lideranas locais, atravs de consultas e pesquisas de opinio, do contato com as demais autoridades, identificando suas necessidades especficas. Cabe tambm ao Gestor incentivar seus subordinados a que faam o mesmo em seus locais de trabalho, buscando congregar a comunidade e sua liderana em torno dos objetivos comunitrios de segurana pblica.
5.1.11.3
Identificao dos clientes e suas necessidades
Basicamente, a identificao das necessidades dos clientes, embora difcil, pode ser obtida atravs de pesquisa de opinio, atravs da identificao de necessidades evidentes, atravs do boca a boca e atravs da experincia de vivncia da organizao servindo uma clientela por longo tempo. Cabe salientar que a OPM Territorial que tem maior capacidade de captar os anseios e necessidades dos clientes justamente a Cia PM, j que detm a
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responsabilidade jurisdicional sobre uma determinada rea habitacional. a Cia PM que est mais prxima da comunidade, vivenciando seu dia-a-dia e a servindo diuturnamente. Assim, os mtodos de apurao de necessidades dos clientes so muito mais exeqveis no nvel de uma Cia PM. a Cia PM que tem a capacidade de desenvolver uma pesquisa de opinio com os usurios dos seus servios; a Cia PM que tem a capacidade de prontamente identificar as necessidades evidentes da comunidade e promover a pronta resposta a esses anseios; a Cia PM que durante o patrulhamento de rotina pode desenvolver uma pesquisa boca a boca, mantendo e estreitando o relacionamento com seus usurios e pretensos usurios; e, finalmente, a Cia PM por viver o dia-a-dia da comunidade que pode acumular experincias que sero teis na busca da satisfao das necessidades dos clientes. No podemos deixar de referenciar os bons resultados da pesquisa de opinio desenvolvida pelo servio Disque PM, servio nos moldes do SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) das organizaes privadas. Atravs do telefone 0800.555190, os clientes da Corporao podem manifestar-se sobre seus servios. Como no podemos tambm, deixar de referenciar o servio do COPOM, onde diariamente, atravs de ligao telefnica, colhe das pessoas atendidas pela Polcia Militar no dia anterior, sua impresso quanto qualidade do servio que lhe foi oferecido. Finalmente, por fora da DIRETRIZ N PM5-002/50/98 de 20Ago98, que estabelece a coleta de dados e informaes relativas ao Indicador do Nvel de Satisfao do Pblico Externo, que foi alterada pela ORDEM COMPLEMENTAR N PM5-002/50/99 de 03Mar99, que passa a estabelecer a coleta de dados e informaes relativas ao Indicador do Nvel de Satisfao do Pblico Externo e do Indicador do Nvel de Avaliao do Atendimento, assim, as Cias PM promovem trimestralmente a coleta de dados e informaes relativas aos Indicadores do Nvel de Satisfao do Pblico Externo e do Nvel de Avaliao do Atendimento, remetendo os dados via cadeia de comando, a 5 EM/PM e esta ao Setor de Estatstica da 2 EM/PM, para as providncias junto ao Comando Geral da PM.
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5.1.11.4
Detentora dos meios fsicos: seres humanos e equipamentos
Como j dissemos nesse captulo, a nossa Organizao, Polcia Militar, pode ser entendida como um grande processo de prestao de servios. Por analogia, a Cia PM OPM Territorial um microprocesso de prestao de servios desse macroprocesso. Paralelo a isso, se focarmos somente o processo de prestao de servios de uma Cia PM OPM Territorial, tranquilamente poderemos classific-lo como um processo de prestao de servios. Isso posto, na Cia PM OPM Territorial onde so processados os insumos que ela recebe, tais como tecnologias, informaes, recursos, etc., e ofertados aos seus clientes servios na rea de Segurana Pblica e informaes afetas. Assim, na Cia PM OPM Territorial onde so depositados os meios viaturas, armamentos, equipamentos, etc.; na Cia PM OPM Territorial onde classificado o material humano efetivo operacional; e, finalmente tambm na Cia PM OPM Territorial onde so aplicados os mtodos normas e diretrizes que regem a atuao operacional. Basicamente, um processo de servio deve ensejar nos clientes uma aplicao, utilidade ou necessidade e, sobretudo, deve alcanar a satisfao desses clientes. E a Cia PM OPM Territorial que, preliminarmente, dados os elementos componentes do sistema de segurana pblica, enseja essa aplicabilidade, utilidade, necessidade e funcionalidade de satisfazer os clientes da Organizao. Aproveitamo-nos mais uma vez da definio de Kaoru Ishikawa, que descreve o processo como um conjunto de fatores de causa que, combinados, produzem como resultado final um produto (Ishikawa, 1997, p. 64). Cabe esclarecer que entendemos como fatores de causa, em organizaes de servios, suas pessoas, seus mtodos de trabalho e seus equipamentos, ou seja, os elementos mnimos necessrios para que um processo produza um resultado. Tais componentes, como dissemos, tambm so conhecidos como Fatores de servio (Campos, 1992, p. 17).
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5.1.11.5
Autoridade de resposta na rea territorial
Pudemos observar anteriormente que Cia PM OPM Territorial que detm o diagnstico e o conhecimento do local onde residem seus clientes; pudemos tambm observar que a Cia PM OPM Territorial que mantm dilogo com as lideranas locais e com elas promovendo parcerias; verificamos ainda que a Cia PM OPM Territorial que tem a maior capacidade de captar os anseios e necessidades dos clientes, identificando, inclusive, as suas necessidades mais especficas; ressaltamos que, no sistema policial, a Cia PM OPM Territorial a que est mais prxima da comunidade, vivenciando seu dia-a-dia e servindo-a diuturnamente; seria surpresa se no fosse a responsvel direta, representante do sistema policial naquela localidade, a responder prontamente aos anseios e necessidades dos seus clientes. Como j afirmamos anteriormente, a eficcia de um sistema policial est calcada na sua capacidade de resposta.
5.1.12 Companhia de Policiamento e o processo de prestao de servios de polcia ostensiva
Para falarmos do processo de prestao de servios de polcia ostensiva de uma Cia PM OPM Territorial, necessrio se faz remetermos ao Plano Plurianual5 da Polcia Militar Binio 2005-2006, onde consta a filosofia gerencial da Instituio, sua misso organizacional, bem como sua viso de futuro. Como misso da Polcia Militar:
A Polcia Militar do Estado de So Paulo, inspirada no mais absoluto respeito vida, integridade fsica e dignidade da pessoa humana, e no reconhecimento dos seus profissionais, visa proporcionar s comunidades a segurana necessria para a paz social, estando compromissada em servir com excelncia.
POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO. Plano Estratgico de Comando, Binio 2005-2006. Disponvel em: <http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/ unidades/6empm/home/planest.asp>. Acesso em 02 maio 2007.
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Como viso de futuro da Polcia Militar:

A Polcia Militar do Estado de So Paulo ser uma instituio pblica totalmente voltada para a satisfao das necessidades de seus clientes, e caracterizada pela legalidade, competncia, atualidade, flexibilidade e pelo humanitarismo.
Pela abrangncia das definies, devidamente alinhada com a filosofia e as diretrizes da Organizao, cada rgo subordinado deve, calcado nos interesses de seus clientes, estabelecer sua prpria misso. E a vinculao da misso aos interesses dos clientes tem por base o pressuposto de que, como nos ensina Oliveira (2001, p. 294) a Misso a razo de ser da empresa. Conceituao do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poder atuar no futuro. Da mesma forma, os rgos subordinados devem elaborar sua a viso de futuro, j que tal viso trata das aspiraes de uma determinada organizao a respeito de seu futuro. Diante da realidade vivida por parte das Cias PM, ou seja, o seu distanciamento fsico da sede da OPM a qual diretamente subordinada, ou mesmo diante das peculiaridades de cada comunidade, sensveis diferenas quanto interesses, anseios e necessidades de comunidades prximas, mas distintas, como o caso clssico das Cias PM do interior. perfeitamente plausvel o estabelecimento de misso e viso de futuro, mantendo o alinhamento com a filosofia gerencial e diretrizes da Organizao, prestigiando-se assim os interesses dos clientes daquela comunidade especfica, da qual a Cia PM responsvel em sua rea de atuao. O processo de prestao de servios de polcia ostensiva tende a ser mais eficiente quando h efetiva participao da comunidade. Assim, o Cmt Cia PM OPM Territorial deve estimular essa participao; preciso que a comunidade apresente idias e propostas de modo a gerar mecanismos voltados ao controle e/ou reduo dos ndices criminais, gerando assim uma diminuio da violncia e melhorando a qualidade de vida daquela comunidade. Cabe ao Cmt Cia PM OPM Territorial envidar esforos, adotar medidas e aplicar os programas de policiamento em sua rea de responsabilidade, a fim de criar condies propcias para que a comunidade tenha na Organizao um parceiro,
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compartilhando informaes e contribuindo para a preservao da ordem pblica. O fim almejado basicamente satisfazer os integrantes da comunidade com melhorias nos nveis de segurana pblica e, por conseguinte, melhorias nos nveis de qualidade de vida da rea de responsabilidade jurisdicional da Cia PM.
5.1.12.1
Programas de policiamento na Cia PM
A misso precpua de uma Cia PM OPM Territorial desenvolver o policiamento ostensivo geral, que tem por objetivo satisfazer as necessidades bsicas de segurana pblica da comunidade na sua rea de responsabilidade jurisdicional, prevenindo o cometimento de ilcitos penais ou de infraes administrativas sujeitas ao controle da Instituio. A aplicabilidade de todas as atividades de policiamento, devidamente alinhadas com a filosofia e diretrizes da Organizao, ocorre na Cia PM OPM Territorial. Como j dissemos no captulo intitulado A Polcia Ostensiva de Segurana, as atividades de policiamento ostensivo podem ser divididas em vrios programas de policiamento, destinados a atender determinados objetivos e basicamente traduzem a estratgia operacional da nossa Instituio. Essa diviso permite ainda melhorias nos padres de execuo, facilitando inclusive o planejamento oramentrio para sua manuteno. A conceituao de Matriz Operacional est inserida no texto da DIRETRIZ N PM3-008/02/06 de 01Ago06, a qual estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM (NORSOP), define:
6.3.5. Matriz Operacional o conjunto de Programas de Policiamento empregados pela Polcia Militar visando eficcia das aes de polcia ostensiva e de preservao da ordem pblica.
Dependendo das peculiaridades de cada localidade e, segundo critrios de implantao e distribuio, baixados pelo Comando Geral da PM, a Cia PM OPM Territorial poder ter seus programas de policiamento.
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Como j dissemos, os programas aplicveis na Cia PM OPM Territorial so: Programa Rdio Patrulha, disciplinado pela Diretriz n PM3-011/02/05; Programa Policiamento Escolar, disciplinado pela Diretriz n PM3014/02/05; Programa Policiamento Comunitrio, disciplinado pela Diretriz n PM3015/02/05; Programa Policiamento Integrado, disciplinado pela Diretriz n PM3012/02/05; Programa Fora Ttica, disciplinado pela Diretriz n PM3-007/02/05; e Programa ROCAM, disciplinado pela Diretriz n PM3-005/02/05.
5.1.12.2
Atividades policiais especializadas: complementaridade da polcia
ostensiva
A execuo do policiamento ostensivo de uma Cia PM OPM Territorial pode ainda ser complementado por aes de polcia ostensiva especializadas. Unidades especializadas so OPM com circunscrio superposta s da OPM Territorial, tendo competncia diferenciada em virtude das misses especficas a ela atribudas. Podemos ter aes de polcia especializada por parte das OPM subordinadas ao Comando de Policiamento Rodovirio (CPRv), que executam de maneira complementar s atividades das F Ptr A a preveno e represso imediata dos delitos praticados nas rodovias e estradas estaduais, conforme previsto na DIRETRIZ N PM3-008/02/06, de 01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM (NORSOP). Podemos ter aes de polcia especializada por parte das OPM subordinadas ao Comando de Policiamento Ambiental (CPAmb), cujo policiamento voltado proteo do Meio Ambiente e preveno/represso imediata dos delitos
Gesto de Processos
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praticados na zona rural, conforme tambm previsto na DIRETRIZ N PM3008/02/06, de 01Ago06, que estabelece normas para o Sistema Operacional de Policiamento PM (NORSOP). Podemos ter aes de polcia especializada por parte das OPM subordinadas ao Comando de Policiamento Choque (CPChoq), efetivo com treinamento especfico e equipamentos especiais, empregados em misses extraordinrias de polcia ostensiva e de preservao da ordem pblica. Como exemplos, podemos citar as aes do patrulhamento ttico, as operaes em rea rural, montanhosa, ou de difcil acesso, as aes especficas de polcia relacionadas a seqestros, ameaas com explosivos, resgate de refns e similares, as operaes desenvolvidas em locais de eventos desportivos culturais, artsticos e outros de grande envergadura, as aes de policiamento em que so utilizados ces e/ou solpedes. E, por fim, podemos ainda citar as aes de polcia que demandam o uso de aeronave, executadas pelo Grupamento de Rdio Patrulhamento Areo (GRPAe). Enfim, a Corporao procura, atravs da prestao de servios adequados s demandas existentes, propiciar atendimento ao cidado sob a perspectiva da segurana pblica num contexto to amplo quanto possvel.
Captulo
EXCLENCIA NA PRESTAO DE SERVIOS
A excelncia na prestao de servios componente bsico da gesto pblica voltada para a excelncia. Para que possamos operacionalizar esse tipo de gesto e comprovar a sua existncia em uma determinada organizao, necessrio se faz que nessa gesto estejam presentes os fundamentos da Gesto Pblica de Excelncia, que nada mais so que valores essenciais que caracterizam a gesto pblica como de excelncia. No so leis, normas ou tcnicas, so valores que precisam ser paulatinamente internalizados at se tornarem definidores da gesto de uma organizao. Para a maioria das organizaes pblicas, alguns ou todos os fundamentos que sero apresentados ainda no so fundamentos, ou seja, no foram internalizados como valores. So meros objetivos, fazem parte de uma viso futura da prtica gerencial desejada. medida que forem transformados em orientadores das prticas de gesto, tornar-se-o gradativamente hbitos e, por fim valores inerentes cultura organizacional. O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve estar alicerado em fundamentos prprios da natureza pblica das organizaes e em fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelncia em gesto pblica. Os primeiros fundamentos so constitucionais, encontram-se inseridos nas disposies gerais, seo I do captulo VII Da Administrao Pblica, caput do artigo 37 da Constituio Federal de 1988:
A administrao pblica, direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficincia [...].
Excelncia na prestao de servios
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Por legalidade podemos entender a estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Moralidade pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Por impessoalidade podemos entender o no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so valores de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. J a publicidade se resume em ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Por fim, eficincia fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e a qualidade do gasto. Os fundamentos constitucionais so a base de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, sendo que o conceito contemporneo de uma gesto de excelncia suplementada pelos seguintes fundamentos: Excelncia dirigida ao cidado: A ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas um dos pressupostos, se no o mais importante, exigido na excelncia em gesto pblica. Essas organizaes devem, constantemente, submeter-se avaliao de seus usurios, de modo a gerar produtos e servios de valor para esses cidados, proporcionando-lhes maior satisfao. Gesto participativa: O estilo da gesto pblica de excelncia participativo, requer cooperao, compartilhamento de informaes e confiana para
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delegar, dando autonomia para atingir metas. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais participam, tomam decises, criam, inovam e do organizao um clima organizacional saudvel. Uma gesto participativa genuna requer uma atitude gerencial de liderana, que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Gesto baseada em processos e informaes: O centro prtico da ao da gesto pblica de excelncia o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/servios (sadas) com alto valor agregado. Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades, assim como avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho organizao. A gesto de processos permite a transformao das hierarquias burocrticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente organizao, se transformam em informaes que assessoram a tomada de deciso e alimentam a produo de conhecimentos. Esses conhecimentos do organizao pblica alta capacidade para agir e poder para inovar. Valorizao das pessoas: As pessoas fazem a diferena quando o assunto o sucesso de uma organizao. A valorizao das pessoas pressupe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e reconhecer os indivduos pelo bom desempenho. Viso de futuro: A busca da excelncia nas organizaes pblicas diretamente relacionada sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que d coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s novas necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
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A viso de futuro impe o agir persistente, contnuo, para que as aes do dia-a-dia da organizao contribuam para a construo do futuro almejado. Ela indica o rumo para a organizao, a constncia de propsitos a mantm nesse rumo. Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas, na busca de inovaes e na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. importante destacar que este fundamento perpassa horizontalmente toda a organizao. Isto significa que independentemente do processo produtivo, da prtica de gesto ou do padro de trabalho, o aprendizado deve acontecer de maneira sistmica. preciso ir alm dos problemas e procurar novas oportunidades para a organizao. Isso um processo contnuo e inesgotvel que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovaes e a ruptura de prticas que deixam de ser necessrias, apesar da competncia da organizao em realiz-las. Agilidade: A postura pr-ativa est relacionada noo de antecipao e resposta rpida s mudanas do ambiente. Para tanto, a organizao precisa antecipar-se no atendimento s novas demandas dos seus usurios e das demais partes interessadas. A resposta rpida agrega valor prestao dos servios pblicos e aos resultados do exerccio do poder de Estado. de fundamental importncia para o sucesso das organizaes pblicas formuladoras de polticas pblicas perceber os sinais do ambiente e conseguir antecipar-se evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. Foco em resultados: O resultado a materializao de todo o esforo da organizao para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir o grau de atendimento s expectativas de todas as partes interessadas.
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Inovao: fazer mudanas significativas para melhorar os processos, servios e produtos da organizao e criar novos valores para as partes interessadas da organizao. Inovao levar a organizao a novas dimenses de desempenho. Ela no diz respeito somente s reas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os aspectos e processos da organizao. As organizaes devem ser conduzidas e gerenciadas de forma que a inovao se torne parte da cultura. Controle social: A gesto das organizaes pblicas tem que estimular o cidado e a prpria sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardis de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gesto pblica pressupe a criao de canais efetivos de participao do cidado nas decises pblicas, na avaliao dos servios, inclusive na avaliao da atuao da organizao relativamente aos impactos que possa causar sade pblica, segurana e ao meio ambiente.
6.1
Qualidade em servios
Quando tratamos da qualidade na prestao de um servio, estamos nos referindo essncia da funo de uma organizao prestadora de servios em relao aos seus clientes. Em organizaes, como a Polcia Militar, podemos acrescentar uma agravante: os seus clientes externos no se resumem queles que recebem diretamente o servio prestado, mas tambm aqueles que so atendidos indiretamente, ou seja, aquelas pessoas que no solicitaram o servio, mas que, ao pagarem seus impostos, so extremamente crticas na observao da prestao do servio a outrem. O pice das relaes entre os clientes e a organizao, seja ela prestadora de servios ou produtora de bens, consiste na necessidade da organizao, com o seu trabalho, agregar valor ao cliente. Por valor atravs dos
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ensinamentos obtidos no Curso de Gesto Contempornea pela Qualidade, da Polcia Militar do Estado de So Paulo podemos entender como o benefcio que os clientes recebem pelo nus arcados. Aquilo que o cliente recebe por aquilo que paga, diretamente atravs do preo, ou indiretamente, atravs do pagamento de impostos. Assim, surge a preocupao das empresas com a melhoria dos servios e a qualificao do pessoal envolvido na prestao de servios, pois o cliente hoje, como j dissemos, est muito mais exigente e crtico em relao ao servio que lhe prestado. Prestar servios, porm, apresenta peculiaridades em relao manufatura. No podemos simplesmente aplicar os processos j solidificados atravs de estudos e vasto conhecimento, que utilizamos na manufatura de bens aos servios. possvel empregar toda a teoria e tcnicas j estudadas para a manufatura, seja em qualidade, seja em custos ou em produo, mas tendo o cuidado de adapt-las s especificidades dos servios.
6.1.1 Conceituao de qualidade em servios
A definio mais difundida de qualidade em servios foi oferecida por Karl Albrecht a capacidade que uma experincia ou qualquer outro fator tem para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer um benefcio a algum (Albrecht, 1992, p. 254). Para Gianesi (1994, p. 91):
A qualidade em servios composta de vrios critrios de avaliao que so considerados pelos clientes. So eles: consistncia, flexibilidade, competncia, credibilidade, tangveis, custo, acesso, atendimento/atmosfera e velocidade de atendimento. Cada critrio ser mais ou menos importante dependendo do tipo de servio prestado.
Entretanto, a caracterstica mais significativa do servio o fato de produo e consumo serem simultneos. No se estoca servios e a avaliao da
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qualidade do mesmo muito rpida ou at mesmo instantnea. O cliente participa ativamente do processo de prestao de servio. Fitzsimmons (2000, p. 45) apresenta uma dificuldade do gerente do processo: Gerentes de servios tm dificuldades de identificar seus produtos. Este problema se deve a natureza intangvel dos servios, mas a presena do cliente no processo que cria uma preocupao com a experincia de utilizao do servio. A cincia da administrao, ao longo dos tempos, sempre considerou o servio como um subproduto. O devido valor ao tema s foi dado a partir de 1985, nos Estados Unidos, com a publicao da obra Service Americal: Doing Business in the New Economy. A conceituao de competitividade no mercado de prestao de servios foi sedimentada nesta obra, sendo seu foco direcionado s empresas privadas de prestao de servios, embora o conceito seja extremamente til e aplicvel s organizaes pblicas. O setor de servios cresceu rapidamente nas ltimas dcadas e hoje bastante expressivo na economia brasileira. Nas naes mais desenvolvidas do mundo esta tambm uma realidade consolidada. Ao longo de suas obras, Karl Albrecht tem argumentado que: no fundo da questo as organizaes diferem somente no tipo de produto por elas fabricados, sendo eles bens ou servios (Albrecht, 1992, p. 75). Claus Moller (1993, p. 05) considera a argumentao de Karl Albrecht como a revoluo da conscincia, ou seja, uma nova forma de pensar a qualidade. Os antigos parmetros da qualidade, ditados por Deming, com essa nova abordagem, foram ampliados e completados. A recomendao dessa nova abordagem da qualidade recomenda que as organizaes preocupem-se no s com a qualidade intrnseca do produto, mas tambm com a qualidade das pessoas que compe a organizao, seus clientes internos.
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6.1.2 Caractersticas dos servios
Vrios autores procuram apresentar as caractersticas dos servios atravs de um comparativo das caractersticas dos bens fsicos, de forma a facilitar o entendimento sobre suas diferenas. Entre esses autores, podemos destacar nomes como A. Parasuraman, Valerie A Zeithaml, Richard Normann, E. Gummesson, I. N. Gianesi, H. L. Correa, Christin Grnroos, James A. Filtzsimmons e P. Kotler. A tabela a seguir resume, de modo geral, a abordagem desses autores.
Tabela 15 - Diferenas entre Servios e Bens Fsicos.

Fonte: GRNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. (Adaptado).
Em sntese, os servios identificam-se pelo desempenho, conforme afirma Valerie A Zeithaml (1996, p. 73-80) em sua obra, notadamente nas suas principais caractersticas, que so: Intangibilidade: O servio algo experimentado, no pode ser tocado, preservado ou mesmo estocado; a afirmao est em consonncia com o pensamento de Lovelock e Wright (2001, p. 416). Os servios so intangveis por natureza, ou seja, eles no podem ser tocados ou possudos pelo cliente como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o servio que lhe prestado, o que
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torna mais difcil a sua avaliao, pois essa assume um carter subjetivo, conforme nos ensina Las Casas (2000). Por isso, inovaes em servios no so patenteveis. A fim de superar competidores de mercado ou, no caso da Polcia Militar, a fim de transpor expectativas dos clientes, as empresas devem, para assegurar os benefcios de um conceito original em servios, expandi-los rapidamente, utilizandose da vantagem da precedncia, ou mesmo da prpria originalidade, provocando um impacto nos clientes. Perecibilidade: A utilizao dos servios est atrelada ao momento em que so oferecidos. A produo dos servios ocorre ao mesmo tempo em que ele consumido; da decorrem algumas outras implicaes, tais como a impossibilidade de estocagem de servios e a necessidade do controle de qualidade ocorrer durante o processo, uma vez que no possvel se fazer inspees como na indstria de manufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o processo so imediatamente percebidos pelo cliente, conforme tambm nos ensina Gianesi e Correa (1996) entre outros autores. Resumindo, um servio uma mercadoria perecvel e no pode ser estocado como um bem de consumo. Os servios, dessa forma, segundo Fitzsimmons (2000), operam como sistemas abertos, com todo o impacto das variaes da demanda sendo transmitidas ao sistema. Inseparabilidade: Refere-se necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade (Gianesi e Corra, 1996, p. 32). O cliente participa do processo de produo (Grnroos, 1995, p. 38), podendo participar, inclusive, como co-produtor do servio. Servios geralmente no podem ser separados da pessoa que os fornece. Produo e consumo ocorrem simultaneamente, embora Las Casas (2000, p. 15) saliente que a introduo de novas tecnologias tem alterado algumas conseqncias do alto grau de contato entre o cliente e a empresa de servios. Essas inovaes esto permitindo que os clientes possam consumir os servios onde quer que estejam, por meio de fax, telefone, mquinas automatizadas e internet.
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6.2
A Polcia Militar como prestadora de servios
Desde 1991, no cenrio nacional, envidam-se esforos a fim de implantar o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP. Em 2001 atravs do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto foi institudo o Manual do Programa de Qualidade no Servio Pblico (PQSP), que estabeleceu orientaes para implantao do Modelo de Excelncia em gesto Pblica pela Qualidade. Assim, a administrao pblica brasileira vem desenvolvendo aes procurando tornar as organizaes pblicas cada vez mais preocupadas com o cidado, procurando abolir definitivamente o paradigma de que o mais importante so seus processos burocrticos internos. Em outras palavras, os esforos da administrao consistem em fazer com que a organizao pblica passe a considerar o cidado como parte interessada e essencial ao sucesso da gesto pblica. Para tanto, a satisfao do cidado item de verificao obrigatrio na avaliao de desempenho institucional. O Governo do Estado de So Paulo, acompanhando o norte traado, institui em 1995, por meio do Decreto n 40.536 de 12 dez. 1995, que Institui o Programa Permanente de Qualidade e Produtividade no Servio Pblico (PPQPSV). No Estado de So Paulo no foi diferente: o programa procurou mobilizar e sensibilizar as organizaes para a melhoria da qualidade da gesto pblica e do desempenho institucional, incentivando-as inclusive a proporcionar que o cidado se torne um participante das atividades pblicas, desempenhando o papel de avaliadores dos servios e das aes do Estado. Assim, a Polcia Militar j havia dado os primeiros passos rumo a Gesto pela Qualidade Total, por meio de parceria com o SEBRAE, onde oficiais freqentaram o curso Programa SEBRAE da Qualidade, e em 1997 a Polcia Militar iniciou por meio da DIRETRIZ N PM6-001/96 de m24Jan96, que estabelece normas gerais para implantao do Programa de Qualidade Total na PMESP, o seu Programa de Gesto pela Qualidade Total. Consciente dos benefcios da Gesto pela Qualidade Total como uma valiosa opo de aperfeioamento organizacional.
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A qualidade implica, necessariamente, no estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que promova coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos usurios usurios diretos e indiretos dos servios pblicos e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes, atravs de indicadores de desempenho; as aes de planejamento e acompanhamento das aes, a preocupao constante com o fazer certo na primeira vez, motivando, envolvendo, estimulando e desenvolvendo todos os servidores dentro do compromisso de que o servio prestado deve,
obrigatoriamente, agregar valor ao usurio do servio pblico. imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da qualidade como instrumentos de transformao gerencial da organizao leve em considerao as especificidades decorrentes de sua natureza como atividade pblica. Com a efetivao do Plano Estratgico Plurianual, a Polcia Militar entrou definitivamente na corrida para ser reconhecida como uma Organizao que prima pela excelncia. Estabelecendo polticas voltadas, totalmente, para a satisfao do usurio de seus servios, seus clientes externos razo de sua existncia, no deixando de se preocupar com o seu cliente interno, quer seja no gerenciamento dessas pessoas, quer seja na aplicao de mtodos de avaliao e desempenho profissional, sempre mantendo em foco a premissa de que seus clientes internos so o seu maior patrimnio. A adoo do estilo gerencial, abandonado definitivamente o estilo administrativo burocrtico, permitiu avanos na gesto de seus processos, voltados melhoria contnua e valorizao do ser humano, mantendo sempre a viso nos resultados favorveis satisfao de seus clientes/usurios. com esse enfoque que a Polcia Militar busca a consolidao da gesto pela qualidade como modelo e filosofia gerencial para suas rotinas administrativas e operacionais. A certeza de que a Organizao est no caminho certo se d atravs de critrios prprios de medio. E nesse campo, existem critrios praticados internacionalmente para avaliao de gesto das organizaes, que mostram o que
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a organizao deve fazer para obter sucesso na busca pela excelncia no desempenho e na implementao de melhorias. Na incessante busca de um modelo de Gesto de Excelncia, a Polcia Militar criou em 2001 o Prmio Polcia Militar da Qualidade, lanando tambm, nesta fase, os Critrios de Avaliao de Gesto (Critrios de Excelncia), que so os referenciais para a busca do aperfeioamento dirio de suas atividades, sejam elas administrativas ou operacionais. A base de referncia adotada foram os Critrios do Prmio Nacional da Qualidade, que constituem um modelo sistmico de gesto, praticado por inmeras organizaes pblicas e privadas. Esses critrios esto sedimentados em fundamentos essenciais para a obteno da excelncia do desempenho. Em apoio manuteno do Programa 5S, j implantado na Corporao, foi includo nos critrios da Polcia Militar o ambiente de trabalho. O Prmio busca incentivar, motivar e reconhecer os bons desempenhos das Organizaes Policiais Militares, bem como a prtica do aperfeioamento contnuo. Assim, a Polcia Militar engajada nesse propsito de bem servir e ciente de que a gesto da qualidade um instrumento da cidadania, que conduz no s os cidados, mas tambm os agentes pblicos ao exerccio de uma administrao pblica participativa, transparente, orientada para resultados e preparada para responder s demandas sociais, mantm seu foco na Gesto pela Qualidade Total. Como prova clara, ainda podemos referenciar a recente ORDEM DE SERVIO N PM3-004/02/07-CIRCULAR de 01Fev07, que trata da responsabilidade de Comando, do Cel PM Jos Roberto Martins Marques, dignssimo Subcomandante PM, que evidencia a responsabilidade dos comandantes por seus comandados e, tambm, dos reflexos positivos para a Instituio em funo desse esforo. A referida Ordem de Servio enfatiza a cabal importncia de que todo policial militar esteja convenientemente instrudo, treinado e, principalmente, motivado, para a prestao dos servios que lhe compete, enfatizando ainda que todo policial militar tem o dever de comprometer-se com as metas do Cmdo G que, em verdade, estaro voltadas para atender o interesse pblico, sempre em consonncia com o princpio da legalidade.
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Elevar o padro dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito, o grande desafio da qualidade na administrao pblica e o foco da sua atuao.
6.3
Atributos exigidos Polcia Militar para ser vista como uma prestadora de servios excelentes
Deming (1990, p. 40) nos ensina que a excelncia em servios pode ser alcanada adotando-se alguns comportamentos:
- cultive a liderana em servios: a chave consiste em ter uma liderana em servios autntica em todos os nveis da organizao uma liderana que inspire realizaes; - desenvolva um sistema de informaes sobre qualidade em servios; - crie uma estratgia de servios:
necessrio queles que iro gerenciar lderes em servios os processos que tenham viso, persistncia, expectativas elevadas, conhecimento, empatia, poder de persuaso e integridade. Cabe ao lder de servios, orientar, segundo a viso de servios da organizao, os fornecedores desse servio. Em nossa Organizao, todas as lideranas que tm uma viso global e integrada do fluxo de trabalho entendem melhor os papis que desempenham dentro do processo. Tambm compete ao lder de servios acreditar piamente na capacidade fundamental das pessoas de perceberem e desempenharem seus papis da forma a estabelecer padres de excelncia. O lder deve fornecer as ferramentas necessrias para o sucesso e encorajamento dos comportamentos semelhantes ao da liderana por toda a organizao. a boa liderana em servios que propulsiona a melhoria. Sem a viso contagiante da liderana, sem a direo, treinamentos e inspirao, a idia de melhoria em qualidade no transformada em ao.
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Para Deming (1990, p. 64), para que uma organizao alcance a liderana em servios, ela deve adotar os seguintes critrios de liderana: promova as pessoas para posies de maior responsabilidade; enfatize o envolvimento pessoal; enfatizem o fator confiana; encorajem o aprendizado da liderana. Berry (1996, p. 74) em sua obra cita que as organizaes necessitam de lideranas em servios de elevada qualidade em todos os nveis da organizao. Em sntese, pode-se considerar que a liderana uma questo crucial para a qualidade em servios. Assim, podemos afirmar que nossa Organizao promove a gesto pela excelncia de cada uma das unidades de produo de servios, ou seja, cada uma das Cia PM OPM Territorial. com esse foco que procuramos resumir o grande interesse do Comando da Corporao em disseminar, a todos os nveis de gestores, e dentre os mais diversos processos de servios, os princpios bsicos da gesto de qualidade. Segundo Berry (1996), as organizaes precisam se preocupar em manter um canal de informaes sobre a qualidade dos seus servios, que permita gerar informaes oportunas e importantes, de modo que possam ser utilizadas pelos gestores em suas tomadas de deciso. Com esse sistema de informaes, as organizaes podero encorajar e habilitar a gerncia a incorporar a voz do usurio no processo de tomada de deciso; revelar e identificar as prioridades de servios dos usurios e condies de melhoria dos servios; orientar as decises de alocao de recursos; permitir o rastreamento do desempenho em servios da organizao e dos concorrentes, ao longo do tempo; revelar impacto das iniciativas e dos investimentos feitos na qualidade dos servios; fornecer dados baseados em desempenho para
recompensar os servios de elevada qualidade e corrigir os de baixa qualidade. Especificamente no caso da Polcia Militar, no temos concorrente legalmente constitudo, embora seja fato de conhecimento pblico a atuao de outros segmentos em dissonncia legislao vigente, executando misses exclusivas, conforme previso legal, tais como Polcia Civil, Guardas Municipais,
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Empresas Privadas de Monitoramento e Vigilncia. Em sntese, pode-se dizer que a voz do usurio pode orientar a melhoria em servios. Berry (1996, p. 78), apresenta nove abordagens de pesquisa sobre qualidade em servios, visando obteno de informaes:
levantamento transacional: feito com usurios que acabaram de realizar uma transao de servio com a organizao. O objetivo avaliar o nvel de satisfao do usurio com a experincia de servio, bem como apreciar as razes das percepes enquanto a experincia ainda for recente. levantamento em todo o mercado: tem por objetivo avaliar a impresso geral do usurio sobre servios da organizao. A avaliao do usurio sobre uma experincia de servio recente e especfica, pode se diferenciar das suas impresses gerais de servios da organizao, que vai se delineando mediante experincias acumuladas ao longo do tempo. compras em disfarce: os compradores disfarados so pesquisadores que se apresentam como usurios para avaliar diretamente a qualidade do servio fornecido. avaliaes dos servios: so visitas peridicas a usurios (ou a uma classe de usurios), para discutir todos os aspectos dos relacionamentos de servio. um processo formal constitudo de um conjunto padro de perguntas que devem sempre ser respondidas por escrito, para, posteriormente, serem encaminhadas correspondncias aos usurios com as concluses mais importantes e as prioridades de melhorias identificadas. painis consultivos de usurios: a organizao recruta um grupo de usurios para fornecer feedback sobre a qualidade dos servios prestados pela organizao. As reunies com conselhos de usurios podem produzir elevados nveis de cooperao em razo de os usurios se sentirem membros do grupo. usurios novos, ex-usurios e usurios com freqncia em declnio: uma forma de fixar a ateno da gerncia sobre a melhoria dos servios atravs de levantamentos que revelem o impacto da qualidade dos servios nos resultados. Este tipo de levantamento pode identificar as conseqncias do desempenho de uma organizao quanto qualidade de seus servios. Os levantamentos junto a novos usurios ajudam a organizao a acompanhar as principais influncias que interferem na atrao dos usurios. Os levantamentos junto aos ex-usurios podem revelar as causas do afastamento dos usurios da organizao. entrevistas com grupos de foco: as entrevistas com grupos de foco so bastante conhecidas em pesquisas de qualidade em servios porque so relativamente simples de serem implementadas. Permitem ao pesquisador ampliar seus conhecimentos e investigar os detalhes de uma determinada questo. Em uma pesquisa de qualidade em servios, os grupos de foco so um cenrio ideal para os usurios discutirem os problemas de servio que esto enfrentando para sugerir idias de melhorias. relatrio de campo dos funcionrios: o sistema de relatrio de campo uma forma simples de obter e compartilhar os
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conhecimentos de mercado que, em sua maioria, geralmente so perdidos. A disciplina de se preparar respostas mensais para perguntas pr-definidas refora a necessidade de os funcionrios prestarem ateno anos usurios, assim como para refletirem a respeito do que podem dizer sobre algo. pesquisa entre funcionrios: os levantamentos entre funcionrios ajudam a expor as causas dos servios de baixa qualidade. Ajuda, tambm, a revelar por que ocorrem problemas de servios e o que as organizaes devem fazer para solucion-los. Pode, ainda, servir como sinal de alerta. A intensa exposio dos colaboradores ao sistema de fornecimento de servios freqentemente os habilita a perceberem uma falha no sistema antes do usurio.
Com base na estratgia de servios, possvel captar o que os usurios valorizam nos servios. Cabe aos lderes das organizaes definirem corretamente o que torna um servio absoluto para poder trilhar o caminho em direo a excelncia em servios. necessrio colocar em ao e sustentar a viso de excelncia em servios, pois o seu valor est em poder orientar e estimular. No entanto, as palavras s atingiro as suas meta se reunirem as principais idias da organizao, sensibilizarem o esprito humano de realizao e forem assimiladas
automaticamente, sem a necessidade de recorrer a manuais de planejamento para conhecer a estratgia de servios da organizao. Caso isso ocorra, estamos vivenciando uma organizao que, com certeza, no tem uma estratgia de servios. Podemos identificar em um servio de qualidade, quatro princpios: Credibilidade: faz referncia a um servio confivel e correto; Surpresa: implica no ato de surpreender o usurio; Recuperao: envolve reconquistar o usurio, caso o servio tenha se mostrado insatisfatrio anteriormente; e Integridade: exige um nvel de respeito no relacionamento entre organizao e os usurios. Para que uma estratgia de servios d bons resultados, necessrio se faz comparar o que precisa ser feito e o que a organizao faz extraordinariamente
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bem, pois a estratgia de servios que fornecer a estrutura para todos os investimentos nos desenvolvimentos de servios. Berry (1996, p. 73) nos oferece um rol de etapas, consideradas por ele como principais, que proporcionam a identificao de uma slida estratgia de servios, colaborando ainda nas decises e prticas necessrias para servios excelentes.
determinar quais os atributos de servios mais importantes para atender e exceder s expectativas dos usurios; determinar em quais desses atributos so os mais vulnerveis; determinar as habilidades de servios existentes e potenciais da sua organizao; avaliar as competncias e incompetncias dos servios, pontos fortes e fracos dos recursos, reputao dos servios, filosofia e razo de ser; desenvolver uma estratgia de servios que se destine a atender s necessidades importantes e persistentes dos usurios, bem como a explorar as vulnerabilidades dos concorrentes e que seja adequada s capacidades e ao potencial de sua organizao.
Em sntese, pode-se dizer que todas as melhores organizaes de servios tm uma estratgia de servios clara, poderosa, em sintonia com as prticas operacionais e a filosofia organizacional. Berry (1996, p. 82) aponta um outro complicador para as organizaes de servios; nessas organizaes existe um nmero muito grande de servios que, por sua natureza, so totalmente dependentes da mo-de-obra, gerando, por si s, um grau maior de variabilidade6 no processo de produo, se comparado com um processo executado principalmente por mquinas. Um mesmo prestador de servios pode fornecer o mesmo tipo de servio a dois usurios de forma muito diferente; vai depender das circunstncias presentes em cada momento da prestao do servio a atitude do usurio, o cansao do prestador de servios ou a complexidade do servio solicitado. A excelncia em servios uma questo de mentalidade. Mentalidade uma questo de liderana. A busca por mudanas um processo que no tem fim; as idias fazem parte do trabalho; o esprito empreendedor forte; a orientao tem seu bojo nos valores, no nas polticas e nos manuais de procedimentos.
Walter A Sherwart foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como fato concreto na indstria.
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A Polcia Militar em sua gesto deixa clara a interdependncia existente entre os envolvidos no processo, fornecedores, executores e clientes, todos fazem parte de um ciclo de atividades com o objetivo de gerar resultados organizacionais.
6.4
Consideraes finais
Baseando-se no que j foi dito sobre as caractersticas de um servio, podemos dizer que qualidade em servios est intimamente ligada gesto de pessoas, embora instalaes, processos internos e bens facilitadores tambm sejam importantes. A excelncia um todo e, nesse universo, o fator humano se destaca. As pessoas que lidam diretamente com o cliente tm uma grande responsabilidade, pois elas representam personificao da empresa e so responsveis pela imagem da mesma junto ao cliente. Consequentemente, elas deveriam ser valorizadas altura da
responsabilidade que tm em mos e apresentarem alto grau de satisfao com o trabalho que realizam. Devemos ter em mente que no h clientes duradouramente satisfeitos se no h funcionrios satisfeitos. O servio um relacionamento estabelecido entre pessoas, e capacidade tcnica e habilidades de interrelacionamento tm sua parcela de importncia. Ambientes de pouco reconhecimento ou que no apresentam boas condies de trabalho sero uma fonte pobre de estmulos motivao pessoal e ao comprometimento com os objetivos da empresa; o ato de ouvir as pessoas fundamental: assim como se deve ouvir o cliente, os funcionrios tambm devem ser ouvidos, pois suas crticas e sugestes podem ser excelentes oportunidades de melhoria do negcio. Tal procedimento pode dar ao gestor, em funo dos subsdios que uma reclamao, uma compreenso melhor dos processos que a empresa deve rever com maior urgncia. O processo de valorizao do funcionrio ou cliente interno passa pelo reconhecimento de que as pessoas envolvidas com a prestao de servio e em
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contato direto como o cliente carregam a responsabilidade de influenciar o conceito que o cliente ter sobre a empresa e o servio. Portanto, valorizar o funcionrio significa aplicar efetivamente polticas de marketing interno, reconhecimento, recrutamento e seleo eficazes, ascenso profissional e treinamento de pessoal. reconhecer o funcionrio como agente ativo no processo de qualidade do servio e de encantamento do cliente.
Captulo
PROPOSTA DA MONOGRAFIA: A CIA PM GERIDA COM FOCO NOS PROCESSOS
A primeira considerao para a propositura de sugesto de otimizao da atividade operacional da polcia ostensiva, conforme a sustentao terica j realizada, o reconhecimento incontestvel de que a Subunidade Operacional Cia PM a unidade de produo dos servios policiais dessa modalidade, respeitadas particularidades como as das Polcias Rodoviria e Ambiental, onde esse tipo de referencial pode ser encontrado em nvel de peloto, embora no sero explicitados nesta proposta. Tambm necessrio tomar como pressuposto que as atividades de policia ostensiva se dividem em prevenir o crime e a delinquncia em geral e em responder a chamados que vo desde os de natureza criminal at os de natureza assistencial. A partir da, os mltiplos servios prestados pela Subunidade Operacional Cia PM, quais sejam, radiopatrulha, policiamento escolar, policimento ostensivo a p, policiamento velado, policimento comunitrio, policiamento integrado,
policiamento de trnsito, policiamento de prprios judiciais e policiamento em eventos pblicos, devem ser distribuidos em dois processos operacionais: Processo de Policiamento Ostensivo Preventivo; e Processo de Policiamento Ostensivo de Resposta.
O Processo de Policiamento Ostensivo Preventivo aquele cujos inputs advm das estatsticas criminais, do estudo do comportamento criminoso, do reconhecimento de necessidades evidentes da populao local, fazendo com que o gestor dos servios, Comandante da Subunidade Operacional Cia PM, detecte demandas locais de segurana e administre seus servios para a obteno dos resultados desejveis. Outra fonte de demanda so as ordens emanadas dos escales superiores, que podem detectar fatos criminais distncia, mas que
Proposta da Monografia
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demandam aes em massa, em todas as localidades, eventualmente atravs de aes conjuntas. Entretanto, a gesto dos elementos de produo, quais sejam, as pessoas empregadas, equipamentos utilizados e mtodos de trabalho, devem ser geridos pelo gestor local, mesmo nas demandas corporativas, para que o princpio da autoridade com responsabilidade seja respeitado. Prope-se que os seguintes servios integrem o Processo de
Policiamento Ostensivo Preventivo: Policiamento Escolar; Policiamento Velado; Policiamento Integrado; e Policiamento Comunitrio.
J o Processo de Policiamento Ostensivo de Resposta, tem como inputs as solicitaes feitas pela populao local em geral, fazendo com que o gestor dos servios (Comandante da Cia) no tenha que detectar demandas, mas responder as solicitaes com requintes de excelncia, buscando surpreender o solicitante na sua necessidade, que, a propsito, na maioria das vezes, no se trata de situao envolvendo prtica criminal. Prope-se que os seguintes servios integrem o Processo de
Policiamento Ostensivo de Resposta: Policiamento de Radiopatrulha; Policiamento Velado; e Policiamento em Eventos Pblicos.
A necessidade de se administrar os servios de polcia ostensiva por processos est no fato de que os objetivos do processo de preveno e de resposta aos chamados so diversos: o objetivo do processo de preveno o evitar as prticas criminais ou anti-sociais, lesivas s pessoas, enquanto o objetivo da resposta aos chamados est na satisfao do usurio com a resposta oferecida.
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Se os objetivos so diferentes, os mtodos de trabalho da mesma sorte tambm o so, assim como os resultados a serem alcanados. Os resultados devem ser previstos em metas estabelecidas sobre indicadores de resultado, naturalmente diversos de um para outro processo. Assim, cumprindo com a objetividade exigida para a proposta monogrfica, sugerimos os seguintes indicadores para cada um dos processos de polcia ostensiva propostos:
Tabela 16 - Sugesto de Indicadores para os processos de polcia ostensiva.

Fonte: Autor.
Como medida complementar, h de se criar um painel com referidos indicadores em local visvel da Cia PM para que todos os policiais envolvidos no processo possam acompanhar suas evolues ao longo do ms; tambm necessrio que haja o comprometimento de metas sobre tais indicadores com o escalo superior.
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Aproveitando a estrutura funcional j consagrada na Instituio, as metas deveriam ser acordadas entre o Comandante de Cia e o Coordenador Operacional e aprovadas em reunio formal com o Comando do Batalho. Nessa reunio, alm da aprovao das metas, o Cmt de Cia exporia seu planejamento para o perdo com o propsito de alcanar as metas propostas, o que visa o controle da criminalidade local e a satisfao dos usurios dos servios policiais militares. Aos policiais militares restariam medidas prprias, como a sensibilizao de todos ao alcance dos objetivos propostos, quais sejam, o controle da criminalidade e a satisfao dos usurios dos servios policiais militares locais. Tambm seria indispensvel desenvolver instruo dirigida para esclarecer a nova sistemtica, divulgar os indicadores e seu funcionamento e criar grupos de pessoas voluntrias para a busca da melhoria contnua. Os policiais militares deveriam especializar-se para atuar como agentes de preveno ou de resposta a chamados, sendo escolhidos dentro de um perfil adequado a cada uma das tarefas e fixados nas atividades para a promoo de suas especializaes. Prope-se tambm que o Estgio de Aperfeioamento Profissional contemple o esclarecimento aos policiais militares da metodologia de diviso dos servios em processos preventivos e de resposta, que se universalize dentre eles os objetivos as serem alcanados e que se crie a expectativa de participao no oferecimento de sugestes de melhorias e participao nos grupos internos de melhoria contnua.
CONCLUSO
Com base nos estudos levados a efeito, foi verificado que a Gesto pela Qualidade Total uma opo gerencial interessante e vivel Polcia Militar do Estado de So Paulo. Para tal constatao, bem como a importncia pela opo da gesto com foco nos processos, foi elaborada pesquisa bibliogrfica extensa da teoria que alicera a referida tcnica administrativa, alm de se haver procedido a uma anlise conjuntural e organizacional da Instituio, apreciando sobretudo sua
contextualizao, no mister de oferecer segurana populao dentro do complexo Sistema de Persecuo Criminal. O objetivo do presente trabalho monogrfico foi o de mostrar que o foco nos processos a base para assegurar a qualidade na prestao dos servios policiais-militares, gerando uma sensvel diminuio dos ndices criminais, aumentando o grau de satisfao dos clientes, diminuindo a incidncia de erros profissionais e o nmero de reclamaes na Corregedoria da Polcia Militar e na Ouvidoria das Polcias. O presente trabalho monogrfico tambm procurou ressaltar que a melhoria contnua s ocorre se enfatizarmos a relao entre causas e efeitos, e que a busca da excelncia operacional traduz-se atravs do enfoque dado aos processos. Como j abordamos anteriormente, a Subunidade Operacional Cia PM, consiste na unidade de produo de servios policiais militares da polcia de segurana, sendo necessrio uma otimizao de seu desempenho, pois justamente do acmulo de esforos das Cias PM, os Batalhes de Polcia Militar, os Comandos de Policiamento de rea, os Grandes Comandos e a prpria Corporao alcanam seus resultados. Iniciou-se o estudo com uma viso panormica da evoluo histrica da Qualidade Total, referenciando o percurso do conceito da qualidade, a gestes de qualidade no Japo do ps-guerra e no mundo moderno, a gesto de qualidade no
Concluso
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Brasil, no estado de So Paulo e, finalmente, a gesto pela qualidade total na Polcia Militar do Estado de So Paulo. Esse panorama foi complementado com a demonstrao do papel da polcia ostensiva, as conceituaes legais, bem como pela anlise acerca de como est estruturado o policiamento, dando nfase a seus programas de policiamento, tanto os de atividades preventivas como aqueles ligados s respostas s solicitaes. Pretendemos ainda abordar as estratgias adotadas pelas
Organizaes na Gesto de Pessoas e Gesto de Processos, componentes bsicos para o caminho da excelncia operacional. Por fim, pretendemos abordar o foco da excelncia na prestao de servios, caracterizando, inclusive, a Corporao como uma prestadora de servios, focando seus atributos bsicos necessrios para uma prestao de servios com excelncia. Concluindo, o cerne do trabalho procura apresentar uma proposta de gesto de uma Subunidade Operacional Cia PM com foco nos processos, buscando trazer embasamento terico de sua utilizao. A Polcia Militar do Estado de So Paulo, por sua natureza, uma organizao complexa, e, invariavelmente, tem padecido com o descompasso existente entre sua capacidade produtiva e a crescente demanda na rea de Segurana Pblica, o que ocorre, por vezes, pela forma de gerenciamento clssico, tpico de organizaes militares, onde a estrutura administrativa mantm um padro rgido de verticalidade, com tendncias taylorianas, produzindo, com isso, um distanciamento dos seus clientes, o que acaba por evidenciar dificuldades no envolvimento efetivo de todos os integrantes da Corporao no alcance das metas organizacionais. Esse cenrio agrava-se na medida em que o desempenho de sua misso est inserido dentro de um sistema composto por cinco rgos estatais, o que condiciona a obteno de bons resultados excelncia da prestao dos servios de cada um deles isoladamente, o que no vem ocorrendo. Por outro lado, com o passar do tempo, uma nova realidade se impe: devido proliferao de teorias liberais e humansticas, a disseminao da cultura e
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de informaes ao mais humilde dos homens, atravs dos poderosos e populares meios de comunicao, a sociedade cada dia exige mais dos seus governantes e do Estado como ente maior de gesto social, exigindo que suas Instituies respondam de forma mais efetiva a tais requisitos. A Polcia Militar vtima natural de repulsa daqueles que so alvo da ao policial, j que trabalha numa rea que permeia a fiscalizao de condutas e restrio de direitos, ainda que calcada nos ditames da lei. A este cenrio podemos ainda acrescentar que um defeito da atividade policial militar pode provocar grave prejuzo vida, liberdade, integridade fsica das pessoas, provocando indignao e repulsa social, somado ao fato de que tais defeitos constituem fortes atrativos jornalsticos. Assim sendo, conclui-se que a Polcia Militar precisa estar preparada no s a cumprir sua misso, mas aperfeioar-se como instituio a ponto de anteciparse ao reconhecimento das necessidades dos integrantes da sociedade no que diz respeito aos seus anseios quanto ao servio policial militar, e procurar satisfaz-las de forma competente e integral. Este trabalho monogrfico procurou demonstrar que as lideranas devem atrever-se ao indito, aceitar novos desafios, revendo valores culturais, paradigmas, tudo em homenagem excelncia dos servios policiais militares. Parece ter sido comprovado ao longo deste trabalho que a Gesto com foco nos processos tem possibilitado o alcance da excelncia dos servios a inmeras organizaes privadas que se embrenharam definitivamente em tais caminhos, o que uma possibilidade vivel s organizaes pblicas, sobretudo as militares. A hesitao natural, o medo do novo, mas experincias pioneiras de inmeras organizaes privadas (embora com estruturas grandiosas e semelhantes s das organizaes militares) so preciosas, e nos do um mnimo de segurana para que deslanchemos no empreendimento. O Estado Brasileiro reconheceu com o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade que a qualidade o caminho de evoluo e desenvolvimento, o
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mesmo acontecendo com o Estado de So Paulo com o Programa Permanente da Qualidade e Produtividade no Servio Pblico. Mesmo por questo lgica, no poderia uma instituio estatal voltar-se contra a opo do Estado; entretanto, mais do que uma condio compulsria, um caminho de acerto, conforme o testemunho vivo de uma nao o Japo. A Gesto pela Qualidade Total e, como parte dela, a gesto com foco nos processos, tm por mrito no impingir mudanas estruturais na organizao na qual ela se implanta. Trata-se de uma filosofia gerencial com metodologia prpria, que se ocupa de no violentar a organizao, buscando a satisfao de todos, tanto os seus integrantes, quanto os beneficiados pelos servios por ela produzidos. Por fim, prev-se que todos se sentiro um pouco responsveis pelo sucesso que a Polcia Militar alcanar na pretenso de servir com excelncia a populao de So Paulo. A gesto das Subunidades Operacionais Cias PM com foco nos processos, dentro do contexto de qualidade total, um caminho de esperana de um futuro de realizao e prosperidade na Organizao Policial Militar. A gesto com foco nos processos cria procedimentos padronizados, afasta variveis de personalismos, d unidade Organizao, permite continuidade de gesto e coloca as lideranas mais prximas das atividades operacionais. O autor espera que o presente trabalho traga embasamentos teis evoluo do modo de gerir uma Unidade bsica de prestao de servios de polcia ostensiva de segurana, qual seja, como j referenciamos, a Subunidade Operacional Cia PM.
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SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO

CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA

CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS 2007

GESTO COM FOCO NOS PROCESSOS: ADMINISTRAO PELA EXCELNCIA

Cap PM REDCLIFF SIERRA DOS SANTOS 50 BPM/I

SECRETARIA DE ESTADO DOS NEGCIOS DA SEGURANA PBLICA

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE SO PAULO

CENTRO DE APERFEIOAMENTO E ESTUDOS SUPERIORES CEL PM NELSON FREIRE TERRA

CURSO DE APERFEIOAMENTO DE OFICIAIS 2007

GESTO COM FOCO NOS PROCESSOS: ADMINISTRAO PELA EXCELNCIA

Cap PM REDCLIFF SIERRA DOS SANTOS 50 BPM/I

Monografia de concluso de curso, sob orientao ALDARVIS do Cel Res PM RENATO

Pgina constante do livro: Dez Leis para Ser Feliz

Figura 1 Figura 2 Figura 3 -

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

HISTRICO DA QUALIDADE ..........................................................28

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

A POLCIA OSTENSIVA DE SEGURANA ....................................42

3.1.1 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.1.2.5 3.1.3

A Estrutura do Policiamento Ostensivo...........................................................51 Programas de Policiamento..........................................................................52

GESTO DE PESSOAS ...................................................................57

EXCLENCIA NA PRESTAO DE SERVIOS..........................127

6.1.1 6.1.2 6.2 6.3

PROPOSTA DA MONOGRAFIA: A CIA PM GERIDA COM FOCO

NOS PROCESSOS ...............................................................................146 CONCLUSO ........................................................................................150 REFERNCIAS .....................................................................................154

Figura 1 - Representao do Sistema de Avaliao de Gesto da Polcia Militar

Figura 2 - Gesto de processos na Polcia Militar

Cronograma de execuo de tarefas

Colaborar na pesquisa e esclarecimento de conceitos.

Marketing, as quais enriqueceram o estudo monogrfico, dando-lhe credibilidade na abordagem do tema.

Monografias e Dissertaes de Mestrado

Manuais, Apostilas e Normas

A Gesto pela Qualidade total

2.2.1 A Qualidade Total no Japo do ps-guerra

2.2.2 A Qualidade Total no mundo moderno

2.2.3 A Qualidade Total no Brasil

2.2.4 A Qualidade Total na Polcia Militar

Evoluo histrica: anos 1998 e 1999.

Fonte:<http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/unidades/6empm/home/defa ult.asp? hit= evol>. Acesso em: 22 fev. 2007. (Adaptado).

Evoluo histrica: anos 2000 e 2001.

Fonte:<http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/unidades/6empm/home/defa ult.asp? hit= evol>. Acesso em: 22 fev. 2007. (Adaptado).

Evoluo histrica: anos 2002 e 2003.

Fonte:<http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/unidades/6empm/home/defa ult.asp? hit= evol>. Acesso em: 22 fev. 2007. (Adaptado).

Evoluo histrica: anos 2004 e 2005.

Fonte:<http://www.intranet.polmil.sp.gov.br/organizacao/unidades/6empm/home/defa ult.asp? hit= evol>. Acesso em: 22 fev. 2007. (Adaptado).

A POLCIA OSTENSIVA DE SEGURANA

O papel da Polcia Ostensiva de Segurana

A Polcia Ostensiva de Segurana

A Polcia Ostensiva de Segurana

3.1.1 Conceituao Legal

A Polcia Ostensiva de Segurana

Quanto ao policiamento ostensivo, a referida Lei n 616/74 prev, no caput do artigo 3:

3.1.2 Objetivos a serem alcanados

A Polcia Ostensiva de Segurana

A Polcia Ostensiva de Segurana

3.1.2.3 Resposta rpida

A Polcia Ostensiva de Segurana

3.1.2.5 Eficcia Resultados a longo prazo

3.1.2.5.1 Diminuio dos ndices criminais

A Polcia Ostensiva de Segurana

3.1.2.5.2 Obteno da sensao de segurana