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Gerenciamento de macacos

William J. Oncken and Ray Wells (Traduzido por Marise Reis e Denise Herdy, revisado por Henry Campos, Instituto Regional FAIMER Brasil, fevereiro de 2014).

Por que muitas vezes v-se que os gestores tipicamente esto sobrecarregados, enquanto sua equipe fica ociosa? Pode ser porque eles normalmente do muito do seu tempo. fato que os gestores gastam uma grande quantidade de tempo se comunicando e interagindo com os outros. No entanto, existem maneiras de manter um melhor equilbrio da carga de trabalho entre gestores e funcionrios, aprendendo a "manter o macaco no seu lugar". Aqui est um cenrio comum Vamos imaginar que voc um gestor andando pelo corredor. Voc percebe um dos seus funcionrios, Susan, chegando. Quando voc est bem prximo, Susan diz: Bom dia! Temos um problema. Sabe ..... " Enquanto ela continua, voc reconhece neste problema, as mesmas duas caractersticas comuns a todos os problemas que sua equipe traz at voc: a) voc sabe o suficiente para se envolver, mas b) no o suficiente para tomar a deciso que eles esperam de voc naquele momento. Eventualmente voc diz: "Que bom que voc trouxe isso. No entanto, eu estou com pressa. Deixe-me pensar sobre isso e eu lhe dou um retorno". Ento voc sai da empresa. Vamos analisar o que acabou de acontecer. Antes de voc encontra-la, nas costas de quem estava o macaco? Em Susan, membro de sua equipe. Depois que vocs se separaram, nas costas de quem ficaram? Nas suas. O seu problema como gestor comea no momento em que um macaco executa com sucesso um salto das costas de um membro de sua equipe para a sua e no termina at que voc o devolva para o seu dono cuidar apropriadamente dele e alimenta-lo. Ento o que este conceito de macaco afinal? O macaco a tarefa a ser realizada como resultado de uma interao ou a responsabilidade pela ao de uma questo especfica. Em suma, quem d o prximo passo? Ao aceitar o macaco, voc voluntariamente assumiu uma posio subordinada a seus subordinados. Ou seja, voc permitiu a Susan torn-lo subordinado dela, fazendo duas coisas que geralmente esperado que um subordinado faa por seu supervisor: 1) voc aceitou uma responsabilidade dela e 2) voc prometeu-lhe uma resposta! O membro de sua equipe, Susan, para se certificar de que voc no esquea o compromisso assumido, passar mais tarde no seu escritrio e vai perguntar, como vo as coisas?? Ou imaginemos mais uma vez que, ao concluir uma conferncia de trabalho com outro membro da equipe, suas palavras de despedida so, timo! envie-me um e-mail para que eu possa acompanhar isso.
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Se voc olhar com cuidado, vai perceber que, enquanto o macaco est agora nas costas do membro de sua equipe (porque o prximo passo seu), ele est pronto para um salto. Agora observe aquele macaco. O seu funcionrio obedientemente enviou aquele email que voc solicitou. Voc o viu e fez uma cpia para posterior acompanhamento. De quem o prximo passo agora? Seu! Se voc no der esse passo em breve, voc receber um e-mail de acompanhamento do seu funcionrio. Quanto mais tempo voc demorar, mais frustrado o membro de sua equipe vai tornar-se (ele estar no mximo de sua ansiedade) e mais culpado voc se sentir (seu atraso est acumulando o retorno a e-mail de todos os outros membros da equipe). Neste modelo que voc adota, onde aceita que macacos pulem para suas costas, voc estar acumulando sobre sua mesa pilhas e pilhas e uma lista maior de coisas a "fazer" do que voc realmente pode realizar em um dia de oito horas. Por que tudo isso acontece? Porque, em cada caso, voc e seu subordinado assumiram desde o incio, consciente ou inconscientemente, que o assunto em questo um problema comum aos dois. O macaco em cada caso comea a sua carreira montado em ambas as costas. Tudo o que ele tem a fazer agora mover a perna errada e prontamente seu membro da equipe desaparece com destreza. Assim, voc deixado com mais um problema para administrar. claro que os macacos podem ser treinados para no mover a perna errada. Mas mais fcil prevenir que a primeira que coisa que faam seja fugir das costas onde se encontram. Quem est trabalhando para quem? Na sexta-feira tarde, a gerente pegou 25 macacos gritando - longe demais para fazer qualquer coisa individualmente. Agora, sua tarefa sentar-se antes do final da semana para "priorizar" seus recm-adquiridos "macacos", enquanto os membros de sua equipe esto no mximo de sua ansiedade espera de uma soluo para o problema original de cada um. Imagine que enquanto esperam, esto dizendo um para: "Que enrolada que ela ! Ela incapaz de tomar deciso. difcil entender e ns nunca saberemos como algum chegou to alto na nossa empresa, j que no capaz de tomar uma deciso ... " Pior de tudo, a razo porque a gerente incapaz de dar qualquer um desses "prximos passos" que ela tem o seu tempo quase que inteiramente devorado pelas exigncias de seu chefe e pelo resto do sistema. Tornou-se um crculo vicioso aparentemente insolvel que garante a produo de lcera de stress! Super estressada, sobrecarregada e ficando obesa pela ausncia de qualquer exerccio, a gerente convoca seus amigos com um apelo de socorro. Para sorte dela, um de seus amigos lhe ensina no fim de semana a refinada habilidade de gesto denominada "O cuidado e a alimentao dos macacos".

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Livrando-se dos Macacos Na segunda-feira de manh, confiante e radiante, ela volta ao escritrio e pergunta a cada um de seus membros da equipe que esto esperando para ter seus macacos atendidos se juntar a ela para uma breve reunio. Sesso aps sesso, o seguinte cenrio ocorre: 1. Ela tira o macaco (metaforicamente falando, claro), coloca em sua mesa, pede ao funcionrio para ajudar a descrever todos os seus componentes completamente, e decide com o membro da equipe como ele / ela vai dar o prximo passo. Para certos macacos, isso leva algum tempo. 2. Ela recita a regra: "Em nenhum momento, enquanto eu estou ajudando-o com este ou qualquer outro problema, o seu problema se tornar o meu problema. No instante em que o seu problema se torna meu, voc deixa de ter um problema. Eu no posso ajudar uma pessoa que no tem problema. Eu ficarei muito feliz em ajud-lo a resolver o seu problema e ajud-lo a determinar os prximos passos a fazer - sejam eles seus, meus, ou de outra pessoa. O problema no entanto, continua sendo seu". Como ela segue fielmente esta mesma linha de conversa com cada um dos membros de sua equipe, de repente ela percebe que no tem mais a necessidade de fechar a porta. Seus macacos pulando para cima sumiram. Eles vo voltar - mas somente com hora marcada. Sua agenda de compromissos vai garantir isso. O que eu busco encaminhar com essa analogia do macaco nas costas a transferncia da iniciativa, do lder para o membro da sua equipe, para resolver o problema e mant-lo com ele. Tentei destacar uma verdade to evidente quanto sutil: antes que a gesto possa desenvolver a iniciativa em seus funcionrios, eles devem admitir que deles a responsabilidade de tomar iniciativa. Aqueles que circulam no mundo empresarial h algum tempo, sabem que a transferncia de iniciativa, uma outra maneira de descrever a delegao de responsabilidade, no to simples como a colocao do macaco sobre os ombros de algum, quando um problema se apresenta. Intuitivamente, a maioria dos gestores tm dvidas sobre a capacidade dos funcionrios, o compromisso, o nvel de confiana entre o gestor e o funcionrio, e o risco relativo realizao da tarefa. Portanto, vamos tomar alguns minutos para examinar o que chamado de "A Anatomia da Iniciativa". H cinco graus de iniciativa que um empregado tem em relao ao seu superior e / ou sistema. Uma vez que este , talvez, o aspecto mais crtico do conceito de cuidar e alimentar o macaco, a sua importncia destacada abaixo:

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Cinco Nveis de Iniciativa: E. Agir, tomando a iniciativa e informar rotineiramente. Maior nvel de iniciativa. D. Agir e informar imediatamente. C. Recomendado, adota a ao escolhida.

B. Perguntar o que fazer. A. Esperar at ser informado do que fazer. Menor nvel de iniciativa. Se voc est se perguntando o que a linha divisria representa, isso deveria ser autoexplicativo. Claramente, as pessoas que se posicionam nas duas iniciativas mais baixas "Esperar at ser informado do que fazer" ou "perguntar o que fazer" - no tm nenhum controle real sobre o seu dia de trabalho ou como definem suas prioridades. Assim, perdem o direito de reclamar sobre o que ou quando recebem uma ordem para fazer alguma coisa. O papel do Gestor ... O papel do gestor em relao a sua equipe duplo: (1) proibir aos membros da Equipe nos nveis A e B " Esperar at ser informado do que fazer " ou "perguntar o que fazer" tomar iniciativa; assim a equipe no tem escolha, a no ser aprender a concluir a tarefa por completo; (2) identificar se, para cada problema (macaco) que atribudo, delegado ou que despertou reao, ele corretamente "gerenciado" em um dos trs nveis superiores de iniciativa - "Recomendado, adota a ao escolhida", "Agir e informar imediatamente", ou "Agir, tomando a iniciativa e informar rotineiramente". Trata-se de uma questo de seguro? Vamos supor que voc est trabalhando com um membro da equipe que extraordinariamente competente, comprometido com a organizao e com quem h uma forte relao de confiana. A nica coisa que varia , ento, a natureza ou o "risco" da tarefa a ser realizada. Se uma deciso que envolve a quantia de US$ 500, o gestor pode optar por "garantir" que o membro da equipe tome deciso no nvel mais alto de iniciativa - o subordinado pode "Agir, tomando a iniciativa e informar rotineiramente". Se uma deciso envolvendo US$ 2000, o nvel "seguro" pode tornar-se "Agir e informar imediatamente". E se uma deciso que envolve US$ 5000, o gerente pode definir que o subordinado deve "Recomendado, adota a ao escolhida". Trata-se da mesma pessoa de confiana, leal e competente, a ser gerenciada com trs diferentes nveis permitidos de iniciativa. Questes relacionadas a seguro so crticas para todos os tipos de riscos. Os riscos financeiros so os mais bvios. Outros podem incluir risco da posio individual na organizao, o risco da perda de contato do seu chefe com o superior dele, o risco envolvendo a reputao de sua

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organizao e o risco com responsabilidade de multa ou processo por difamao ou calnia. Os diferentes tipos de risco precisam ser pr-determinados pelo gestor e pela organizao. O papel do Membro da Equipe ... O papel do membro da equipe simples. A no ser que, seja novo na organizao ou esteja em treinamento, nunca use os menores nveis de iniciativa - " Esperar at ser informado do que fazer" ou "perguntar o que fazer. Se as suas responsabilidades em uma tarefa ou projeto especial no so absolutamente claras, passar um certo tempo ao lado do seu supervisor imediato ajuda a definir responsabilidades e nveis de autoridade para que voc possa agir de acordo com os nveis de responsabilidades atribudos. Pergunte quais as reas de "risco" para o seu supervisor e para a organizao de modo que voc possa entender qual o nvel de iniciativa para agir quando surgir um problema. Independente do nvel de risco, os membros da equipe devem sempre identificar para os problemas com os quais esto lidando, pelo menos duas solues, bem como recomendaes que eles acreditam que seja a melhor soluo. medida que o relacionamento cresce entre o supervisor e os membros da equipe, estes membros vo se perceber com nveis maiores de "liberdade" para responder e resolver os vrios problemas com que se deparam. Para ambos, equipe e gestor ... Este o estgio crtico final para administrar com sucesso o macaco: agendar um encontro para acompanhamento, se necessrio. Agendas devem ser organizadas para todas interaes que exijam que os encontros sejam pre-determinados. No deve haver agendamento do tipo "em algum dia da prxima semana" ou "o mais rpido possvel". Deve-se definir hora e local exatos - "10:00h desta quinta-feira, em meu gabinete", por exemplo. As agendas podem ser renegociadas quando necessrio, j que com a fluidez atual do trabalho, as prioridades mudam constantemente, muitas vezes de hora para hora ou de dia para dia. Cuidando e Alimentando os Macacos Para esclarecer ainda mais a nossa analogia entre o macaco nas costas e os processos conhecidos de gesto e controle, a seguir descreveremos cinco regras fundamentais e rpidas que regem os "Cuidados e Alimentao de Macacos". (A violao dessas regras vai custar horas de tempo!) Regra 1 . Macacos devem ser alimentados ou destrudos. Caso contrrio, eles vo morrer de fome e voc vai perder um tempo precioso em velrios ou tentativas de ressurreio. Regra 2 . A populao de macacos deve ser mantida abaixo do nmero mximo que a administrao tem tempo disponvel para alimentar.

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Os membros da equipe vo encontrar tempo para trabalhar com tantos macacos quanto a gesto encontrar tempo para alimentar, no mais que isso. No deve demorar mais do que cinco a quinze minutos para alimentar um macaco adequadamente preparado. Regra 3 . Macacos devem ser alimentados somente com hora marcada. Equipe e gestor no devem caar macacos famintos para aliment-los medida que os capturam. Regra 4 . Macacos devem ser alimentados presencialmente ou por telefone - e no por memorandos (ou e-mail). (Se for por e-mail, o prximo passo possivelmente ser dado pelo gestor lembra?) A documentao pode aprimorar o processo de alimentao, mas no pode tomar o lugar da alimentao. Regra 5 . Cada macaco deve ter um tempo de alimentao e o grau de iniciativa definidos. Esses tempos podem ser revistos a qualquer momento, por consentimento mtuo, mas nunca deve ser consentido que se tornem vagos ou indefinidos. Caso contrrio, o macaco vai morrer de fome ou acabar ficando nas costas do gestor. Consideraes finais Em concluso, o melhor conselho para o desenvolvimento de um sistema que permita manter os macacos com quem eles pertencem obter controle sobre o tempo e o contedo do que voc faz. A primeira tarefa da gesto disponibilizar mais tempo para os macacos, auxiliando seu pessoal na resoluo dos seus prprios problemas (macacos). A segunda usar uma parte deste tempo protegido para fazer com que a equipe desenvolva um nvel adequado de iniciativa, e, em seguida, fazer com que esta iniciativa, de fato, acontea. O resultado de tudo isso deve ser um sistema mais equilibrado, que por sua vez permita que funcionrios e gesto multipliquem sem limite terico, o valor de cada hora gasta por todos os membros dentro da instituio. Na medida em que esta equipe aprender a resolver mais problemas (macacos) e a assumir mais responsabilidades, a gesto fica livre para fazer o que deveria estar fazendo - liderando, desenvolvendo uma viso compartilhada para a organizao e o planejamento de como chegar l.

Isso no seria um cenrio cor de rosa?

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Adapted, in part, from "Management Time: Who's Got the Monkey," by William Oncken, Jr. and Donald L. Wass, Harvard Business Review, November-December, 1974, and The One-Minute Manager Meets the Monkey by Kenneth Blanchard, William Oncken, Jr. and Hal Burrows, William Morrow and Co., New York, 1989.
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