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Fundamentos Tericos-Conceptuales sobre el Estudio de la Direccin por Valores

Introduccin
Las organizaciones son el principal terreno de juego en el que las personas se desempean. Un elemento clave de la gestin en las organizaciones es el trabajo con otras personas, por eso los gerentes debern tener slidos conocimientos del comportamiento humano, as como de los valores que comparten sus trabajadores, lo que les permitira explicar predecir los !actores del desempeo de los empleados, de su productividad, de la creacin de valor para el cliente. Los valores compartidos por los trabajadores en una organizacin determinan lo que es importante para los principales implicados, cu o apo o es necesario para que el negocio exista tenga "xito a largo plazo. Los valores identi!ican los resultados que ms esperan los implicados de la organizacin determinan el !uturo deseado. Los valores aportan un sistema de control interno de la conducta, act#an de manera orientadora reguladora , al mismo tiempo, se comunican como a!irmaciones de la moralidad como seal distintiva del liderazgo personal. $

Antecedentes
Los momentos actuales estn caracterizados por una co untura econmica, poltica social a nivel mundial que generaliza la necesidad de mejorar la competitividad de las organizaciones. %uba como pas subdesarrollado busca respuestas ms acordes a las condiciones concretas pero para ello requiere de planteamientos ms actualizados reales. &asta el momento lo #nico previsible seguro en las organizaciones ha sido el cambio la turbulencia, por otra parte, la propia prctica ha demostrado la insu!iciencia de las t"cnicas tradicionales de gestin aplicadas en el pas, como la direccin por instrucciones la direccin por objetivos. 'or tales motivos la realizacin de cambios en las organizaciones ha ganado una importancia estrat"gica cada vez ms evidente, para asegurar la viabilidad de este proceso de cambio ha sido necesario aplicar nuevos principios valores al interior de las organizaciones. %omo respuesta a lo anteriormente planteado aparece la direccin por valores la gestin de los valores en el proceso de direccin estrat"gica como una herramienta de liderazgo que lleva, no slo a un ptimo desarrollo de la organizacin sino tambi"n a la realizacin humana pro!esional de todos sus integrantes. (l tema de los valores en la accin cotidiana del sistema empresarial cubano est tomando !uerza, cada da la sociedad necesita ser ms consciente de los valores con los cuales trabaja en sus procesos cotidianos. 'or ello, las organizaciones los propios individuos, en su a!n de per!eccionamiento superacin deben re!lexionar sobre los valores a tener en cuenta. (n %uba desde mediados de los aos noventa se inici la introduccin de la )ireccin por *bjetivos con un en!oque estrat"gico en todo el pas. 'oco despu"s es que se le incorpora el concepto de +,alores-, de!ini"ndose este proceso para las condiciones de %uba como )ireccin (strat"gica por objetivos en!ocada en ,alores. (sto evidencia que desde mediados de los noventa en %uba a apareca una necesidad de introducir los valores en la direccin. 'ero no es hasta el ao ./// que se orienta introducir otra herramienta de direccin, la llamada )ireccin por ,alores 0)p,1 Los valores como herramientas o en!oques gerenciales han venido ocupando un lugar cada vez ms relevante en las teoras prcticas de la administracin en los #ltimos aos. La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador, de!inen el carcter !undamental de!initivo de la organizacin crean un sentido de identidad del personal con la organizacin, adems son los impulsores principales de la actuacin de las personas las organizaciones, son los que otorgan cohesin sentido de pertenencia establecen compromisos "ticos, entre sus miembros, de la organizacin con sus clientes socios. Los valores identi!ican los resultados que la ma ora espera, guan las actuaciones determinan si las organizaciones tendrn "xitos o no. %uando los valores estn alineados se puede lograr en los trabajadores una alta moral, con!ianza, colaboracin, productividad, "xito resultados. 'or lo tanto, los valores son !ormulados, enseados asumidos dentro de una realidad concreta constitu en el eje central del accionar de las organizaciones actuales.

&ernndez 2odrguez 3a li. 4'or qu" introducir la direccin por valores en las empresa cubanas5 )isponible en6 http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/direccion-por-valores-en-las-empresas.htm.

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La importancia de la expansin de este tema de investigacin radica precisamente en que6 8 9e han quedado en el campo del diseo de la validacin de la propia direccin por valores. 8 :o se considera el impacto de este modo de dirigir en es!eras tan importantes dentro de los sistemas empresariales como por ejemplo en la actividad hotelera en la calidad del servicio. 8 :o existen estrategias de operacionalizacin de los valores que permitan medirlos articularlos a otros constructos, lo cual es necesario para develar el impacto de su comportamiento sobre los mismos. 8 :o llegan a convertirse en productos realmente utilizados en las di!erentes entidades que sirvieron de soporte a tales procesos de implementacin validacin . .

Aspectos Tericos-Conceptuales sobre Valores


La temtica que se aborda en el presente trabajo se enmarca enteramente en el campo de los valores, por eso le dedicamos un espacio necesario para su anlisis. Conceptuali acin de los Valores: Los bruscos cambios en el entorno obligarn a actuar sobre la base de principios valores que le otorguen al hombre un alto nivel de libertad para orientarse en correspondencia con las cambiantes condiciones del entorno. (n primer lugar tenemos que estar claros que no se puede hacer una separacin radical entre los principios, las normas, los valores las virtudes. Los principios los valores act#an muchas veces como normas o reglas establecidas por la organizacin, en ese sentido, la norma re!uerza a uda a la virtud. %uando muchas personas viven los mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensin social, aunque su raz ms ntima siga siendo la prctica individual de los mismos. 'uede decirse que la cultura de una organizacin se per!ila con base al conjunto de valores que a nivel cultural corporativo constitu en el estilo !orma de trabajo, estos determinan la motivacin, las relaciones interpersonales llevan al ejercicio el liderazgo para in!luir positivamente en los dems. Lo importante es construirlos, incorporarlos re!lejarlos da tras da en las relaciones con los usuarios en la calidad del servicio que brindamos en las relaciones entre compaeros. %uando !altan valores o estos no estn lo su!icientemente !ortalecidos en la conducta personal colectiva, los individuos las sociedades se vuelven mediocres, con!ormistas, !acilistas, sin visin de !uturo sin grandeza de nimo para emprender lo nuevo asimilar los cambios. La calidad de vida es calidad "tica porque incorpora valores por eso mismo es inseparable de la visin de la organizacin, que es uno de los mbitos en los que debe crecer la calidad. (l concepto de valores es mu complejo por lo que a continuacin se har re!erencia a algunos criterios planteados por di!erentes autores6 $. )e acuerdo con 9iliceo 0$;;<1, los valores son los cimientos de toda cultura humana por tanto de toda cultura organizacional. =stos con!orman los principios "ticos el soporte !ilos!ico del ser quehacer de la empresa, mismos que permitirn de manera ptima el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso satis!accin de su personal de sus clientes. .. Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas los miembros pertenecientes a ellas. 9on el !undamento sobre el que reposa la organizacin, la !iloso!a que gua el trato al personal, a los clientes, a los proveedores. 9on los que con!orman la cultura corporativa pueden advertirse en la !ormulacin de su visin 0>ar!ield, $;;.6 ?@1 A. (n primera instancia, el valor se de!ine como Baquella propiedad de los objetos materiales de la conciencia social que por a!ectar positiva o negativamente las necesidades del sujeto, engendran en "ste una orientacin a!ectiva o motivacional de aproximacin o evitacin respecto a la mismaBC en segundo lugar como Bel re!lejo cognoscitivo del valor objetivo en la personalidad o en la psicologa social del grupo como una orientacin a!ectivo8motivacionalB 0>onzlez, .///6 A/<1. D. Un valor es Buna conviccin o creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de conducta o una !inalidad existencial es personal o socialmente pre!erible a su modo opuesto de conducta o a su !inalidad existencial contrariaB 02oEeach, $;<A1.
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U na de las experiencias ms conocidas en %uba, acerca de la implementacin de la )ireccin por ,alores 0)',1, es la que vienen desarrollando los hoteles 'alco 'laza en la capital del pas, este #ltimo con resultados relevantes por el hecho de ser uno de los hoteles que ha implantado el per!eccionamiento empresarial, el balanced scorecard, haber obtenido el 'remio :acional de %alidad de la 2ep#blica de %uba el 'remio Fberoamericano de la %alidad, galardn entregado durante la %umbre Fberoamericana de Ge!es de (stado o >obierno en Holivia.

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?. !os valores son los impulsores principales de la actuacin de las personas las organizaciones, son los que otorgan cohesin sentido de pertenencia establecen compromisos "ticos, entre sus miembros, de la organizacin con sus clientes socios. 0Iom 'eters1. J. !os valores son los cimientos de la cultura organizacional, ellos proporcionan un sentido de direccin com#n para todos los miembros establecen directrices para su compromiso diario, inspirando la razn de ser de cada institucin, estn explcitos en la voluntad de sus !undadores as como en la !ormalizacin de la misin la visin de la organizacin. 03s%. Frela Harreras %edeo1 <. (l )iccionario lo de!ine como la +%ualidad moral que mueve a cometer resueltamente grandes empresas a!rontar sin miedo los peligros.-(n general, se coincide que en t"rminos axiolgicos esta palabra que proviene del >riego, signi!ica lo que es valioso, estimable o digno de ser honrado, tambi"n signi!ica eje alrededor del cual giran elementos esenciales. @. 'ara 9tephen 2obbins, autor del libro de %omportamiento *rganizacional +Los valores representan las convicciones bsicas de que un modo espec!ico de conducta estado !inal de existencia es personal o socialmente pre!erible al modo opuesto o contrario de conducta o estado !inal de existencia-. ;. 'ara 2amn 9nchez :oda 0.//?1 + Valor: (s la signi!icacin positiva adquirida de los sujetos en el marco de las relaciones sociales por los objetos, las convicciones las ideas al re!lejar la actividad humana sus resultados en correspondencia con los intereses necesidades del individuo, grupo social o la sociedad en su conjunto-. )espu"s de haberse realizado un pro!undo anlisis de los conceptos dados por los di!erentes autores se considera por6 ,alores6 a la conviccin o creencia de un determinado modo de conducta que in!lu e en la actuacin de las personas organizaciones, por lo que rigen a las empresas miembros pertenecientes a ella constitu en el cimiento de toda cultura organizacional. Clasificacin de los Valores: Los valores tienen di!erentes clasi!icaciones6 %lasi!icacin >eneral. !os Valores "ersonales o Est#ticos. 9on aquellos que tienen connotacin est"tica a que posibilitan que las personas en su b#squeda se sientan bien consigo misma. )e!inen la !orma en que la persona se adapta a los estmulos presiones del medio ambiente !amiliar, laboral, pro!esional. !os Valores $ociales o humanos. 9on los que estn mu relacionados a la actuacin correcta a que se orientan dirigen hacia las otras personas, la vida en sociedad los limites a los derechos propios !rente a los derechos de los dems, o sea, in!lu en en otras personas en la sociedad. 9on los que prevalecen en las relaciones entre grupos en las empresas. 9e encuentran desarrollados en las personas que a udan al prjimo. Iienen en cuenta los conceptos de equidad justicia. !os Valores Econmicos o "roductivos. 9on aquellos que se relacionan a mejorar la calidad de vida vivir bien mediante la labor productiva el rol que juega cada persona dentro de las organizaciones. (stn en!ocados en los conceptos de productividad e!iciencia, son los que se incentivan a las empresas. 9e encuentran desarrollados en las personas emprendedoras que toman decisiones que involucran personas que manejan recursos con !ines utilitarios tales como los ejecutivos, administradores, empresarios, directores tributarios. %lasi!icacin de los valores considerando el tiempo en que operan. Unos operan a ms largo plazo, por lo que asumen un carcter estrat"gico, otros operan como cauces de los procesos cotidianos, por lo que se presentan como valores de carcter tctico. (sta denominacin en el orden personal no me satis!ace, porque compartidos deben ser todos, tanto los de carcter estrat"gico como los tcticos. 9iguiendo este criterio de clasi!icar los valores como estrat"gicos tcticos, el esquema que a continuacin se presenta nos dice cuales serian valores de un tipo o de otro. 0,er >r!ico $1

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Fuente: )r. %arlos )az Llorca. Libro6 &acia una estrategia de valores en las organizaciones. Un en!oque paso a paso para los directivos consultores p.AA %lasi!ican como valores estrat"gicos o que se alcanzan en el mediano o largo plazo6 la identidad, la misin la visin. La identidad nos muestra la historia o tra ectoria de la organizacin es decir, nos describe el como es la organizacin o cuales son los elementos que la han caracterizado en el tiempo. La misin nos presenta la razn de ser o para que existimos se !ormula desde el servicio que recibe el cliente no desde el servicio que prestamos. 'or ultimo, la visin nos mani!iesta hacia donde vamos o que queremos llegar a ser. Los valores tcticos son aquellos que trabajamos cotidianamente de esta !orma se presentan como el cauce estrat"gico para alcanzar la misin visin. (n este caso trabajamos seg#n los criterios presentados por 9alvador >arca en una con!erencia impartida en %uba que considera que los valores tcticos pueden ser6 "ticos, prcticos de desarrollo. (n el orden prctico esta clasi!icacin nos ha sido de mucha utilidad. Los valores "ticos son aquellos que nos expresan como debemos relacionarnos con nuestro entorno, los valores prcticos nos dicen como debemos relacionamos entre nosotros los valores de desarrollo describen como debemos crear, crecer, desarrollar la organizacin.

Los Valores Compartidos


(s imposible pro ectar una situacin anhelada si no va acompaada de valores que den soporte a la visin para tenerla presente en cada obrar. %ompartir lo que se quiere alcanzar es lograr el compromiso de todos. 9e trata de que los valores se vean re!lejados en la misin sean el !undamento para el logro de la visin. Los valores nucleares o compartidos tienen un carcter tctico, mientras que los valores !inales son estrat"gicos, por lo tanto los valores compartidos son los medios tcticos que se utilizan para alcanzar la misin, la visin e ir ajustando nuestra identidad de comportamiento.

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(n la memoria organizacional est grabada un saber hacer, una personalidad propia que va asociada a una cultura, es el marco de re!erencia a la hora de identi!icarla entre lo que la institucin cree dice que es lo que realmente hace, es veri!icable en los momentos de verdad. %ompartir valores es una tarea que depende de quien aprende de la organizacin. (n la actualidad la riqueza de una organizacin est dada por su capital intelectual, este vale ms que el dinero. (l conocimiento los valores compartidos son los que con!ieren la imagen la cultura, traducidos en crecimiento personal e institucional. Conceptualizacin de los Valores Compartidos: Gunto al concepto de valores, desde el punto de vista la direccin en ese sentido, de las organizaciones empresariales p#blicas se introduce el concepto de ,alores %ompartidos. $. 9eg#n 3ilton 2oEeach, pro!esor de la Universidad de 3chigan, el valor compartido +es una conviccin o creencia estable en el tiempo que un determinado modo de conducta o una !inalidad existencial es personal o socialmente pre!erible a su modo opuesto de conducta o a su !inalidad existencial contraria... !os Valores Compartidos son el conjunto de preceptos, normas, patrones polticos, morales sociales, que caracterizan la cultura organizacional que condicionan o guan los comportamientos las conductas de los individuos, son compartidos, porque si bien la concepcin, el diseo, el proceso de !ormacin continua, la evaluacin el control es responsabilidad de los lderes de la organizacin de que se trate, debe ser un proceso participativo, compartido que garantice la implicacin de todos hasta la base. (s decir que los miembros de la organizacin comparten porque que se sienten motivados compulsados a luchar por ellos, pues se corresponden con sus necesidades, intereses motivaciones. 9e comparten conscientemente. 0Lic. 3.9c. Kermn Kerriol 9nchez.1 A. !os valores compartidos: constitu en una herramienta que permite identi!icar, promover legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementacin de la direccin estrat"gica en las empresas, lo cual contribuira a elevar la e!ectividad en el proceso de cambio en las mismas. 02onda 'upo >uillermo L.1 D. !os valores compartidos re!lejan una parte importante de la vida espiritual de la entidad no son ms que la "tica aplicada a la vida de la organizacin, es actuar comportarse en correspondencia con lo que la ma ora cree que debe hacerse creer en lo que se hace, hasta que por su sistematicidad cotidiana llegue a incorporarse de manera consciente a la personalidad de los miembros de la organizacin. (so implica cambios en las convicciones, creencias, hbitos, prcticas actitudes para que realmente los valores sean compartidos. 0Lic. 3.9c. Kermn Kerriol 9nchez1 ?. !os Valores Compartidos son aquellos pocos valores que estarn presentes en los procesos cotidianos con cu os enunciados las organizaciones deben comprometer todas sus energas lograr sinergia. 0Lic. 3.9c. Kermn Kerriol 9nchez J. !os Valores Compartidos son enunciados esenciales, pro!undamente crebles estn !ormados por aquellos valores bsicos que deben guiar e inspirar las conductas comportamientos cotidianos de todos en la organizacin. )eben servir como mecanismo de autocontrol cauce estrat"gico de los procesos cotidianos. 0Lic. 3.9c. Kermn Kerriol 9nchez 1 <. !os Valores Compartidos no slo le dan sentido a la accin, sino que adems, le dan a cada entidad una !uerza #nica particular de carcter e identidad. )an pertinencia caracterizan las ideas centrales alrededor de las cuales tiene que trabajar cada organizacin. (s decir le dan personalidad a cada organizacin. 9on premisas para el diseo estrat"gico principios !undamentales para guiar la toma de decisiones. 0Lic. 3.9c. Kermn Kerriol 9nchez1 @. Valores Compartidos: son aquellos valores que han sido diseados estn de!inidos como parte del sistema de valores que tienen validez para toda la organizacin, as como que han servido para alinear a todos los trabajadores alrededor de ellos. 0)r. )az Llorca %arlos , .//J1 Ll realizarse un anlisis detenido de los conceptos de valores compartidos se entiende por valores compartidos al conjunto de patrones que caracterizan la cultura organizacional que guan la conducta de todos los individuos de la empresa a la hora de realizar cualquier accin dentro de la misma 0misin, visin, identidad objetivos estrat"gicos1 por lo que logra la e!ectividad en la direccin estrat"gica, eleva la e!ectividad e!icacia. Composicin de los Valores Compartidos: Los valores compartidos estn !ormados por los valores estrat"gicos los valores tcticos. Valores Estrat#gicos: son aquellos valores que se trabaja por alcanzarlos en el tiempo que han sido enmarcados dentro de la entidad, la misin la visin. Valores T%cticos: son los pocos valores crticos con los cuales los enunciados de la organizacin deben comprometer sus energas en su !orma de actuar. 9on los valores bsicos que deben guiar la conducta cotidiana de todos. 9on clasi!icados como "ticos, prcticos de desarrollo. $. ,alores "ticos6 son aquel conjunto de valores que tienen que ver con el cmo nos relacionamos con los dems.

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.. ,alores 'rcticos6 son aquellos valores que tienen que ver con el cmo actuamos en nuestro trabajo. A. ,alores de )esarrollo6 son aquellos valores que tienen que ver con el cmo creamos generamos ideas para el desarrollo de la organizacin.

Relacin Valores Individuales Valores Compartidos


Los valores se pueden clasi!icar en !uncin del grado en que son aceptados socialmente. (l signi!icado otorgado puede ser un criterio individual no coincidente con el resto de los individuos de un grupo o de una sociedad, en cu o caso es un valor aislado pero si el criterio del individuo coincide con los del grupo o la sociedad se denomina valor compartido. Los valores aislados son el primer paso para llegar a los compartidos pero no siempre un valor aislado llega a ser compartido, a sea porque es errado o porque a#n no es el momento para ser ilegitimizado a nivel social, la sociedad necesite de siglos para reconocer su vala. (n !uncin del grado en que la existencia de un valor regule la conducta del individuo estos se clasi!icaran en reguladores o de aceptacin. Los valores de aceptacin son aquellos que el individuo acepta enuncia como validos pero sin embargo no lo considera a la hora de su accin mientras que los valores reguladores son los que in!lu en determinan en los niveles de actuacin de los hombre. La existencia de un valor de aceptacin es el primer paso para que un valor se convierta en un valor regulador, pero no siempre un valor de aceptacin llega a ser regulador depende mucho de los intereses nivel de voluntad de las personas. La relacin entre los valores individuales compartidos los valores de aceptacin reguladores puede ser representada de la siguiente !orma. 0,er gr!ico .16 &r%'ico ( )*elacin Valores de +ndividuales-Compartidos.

(spec!icamente dentro de la gestin de la calidad los valores se pueden clasi!icar en valores de resultados o valores de procesos. Los valores de resultados son aquellos que otorgan gran importancia a los resultados a obtener, mientras lo de procesos es donde la importancia la reciben los elementos que posibilitan que la calidad emerja. Lo que podra representarse de la siguiente !orma 0ver gr!ico A16 &r%'ico , )*elacin Valores de "roceso-*esultados.

Fuente: Los ,alores en la >estin de la %alidad. )isponible en6 http6MM777.estrucplan.com.arM'roduccionesMentrega.asp5Fd(ntregaN;J@ (ntre los valores de resultados se encuentran6 v La satis!accin de los clientes6 identi!icacin del cliente como lo ms importante, la razn de ser, la va para obtener utilidades ahora en el !uturo.

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v (l reconocimiento social por lo bien hecho6 (l apreciar el reconocimiento de los dems por el buen trabajo realizado la importancia de este. v La !iabilidad de los productos6 *rientacin a la generacin de productos que posean conserven en el tiempo las caractersticas capaces de satis!acer a los clientes . v (l nivel de presencia est"tica6 *rientacin a la generacin de productos que posean una adecuada presencia est"tica. v La optimizacin del tiempo6 como atributo sumamente valorados por los clientes. v (l "xito6 %omo va de propiciar el es!uerzo. (ntre los valores de procesos estn6 v La empata6 'ara comprender al cliente. v 9olidaridad6 'ara a udar al cliente. v La buena comunicacin6 'ara comprender al cliente tratar que este entienda la posicin de la entidad. v La integracin6 'ara aprovechar la !uerza de la unin del colectivo, los proveedores los distribuidores. 'ara propiciar la sinergia que se alcanza en el trabajo grupal. v La (!iciencia6 'ara reducir gastos en consecuencias precios atractivos para el cliente. v La )isciplina6 'ara cumplir con los estndares del producto del proceso. v La Fn!ormacin6 'ara comprender auxiliar a los clientes. v La 3ejora6 %omo va para el desarrollo. v (l %ontrol6 %omo !orma de evaluar el desempeo. v La 'lani!icacin6 'ara establecer los estndares. v La independencia6 'ara romper las reglas siempre que sea necesario conveniente. v La Kormacin6 %omo va de superacin. v La creatividad6 'ara encontrar soluciones a los problemas generar nuevos productos. v (n!oque de sistema6 'ara no buscar ptimos locales sino globales. v ,isin de !uturo6 'ara no permitir que en aras del presente se sacri!ique el !uturo. Ldems de los valores anteriores es necesario que la direccin posea otros tales como6 v La satis!accin del cliente interno6 (l reconocimiento de que este es el arma !undamental con que cuenta la entidad para generar utilidades, satis!acer al cliente, propiciar aplicar las nuevas ideas, en consecuencia a este se debe !ormar, in!ormar estimular. v La integridad6 %omo !orma de asegurar la coincidencia entre lo que se dice lo que se hace. v (l liderazgo6 %omo la mejor va de poseer poder de arrastre. v *bjetividad6 'ara tomar decisiones acertadas que se corresponda con la realidad de cada momento. (n la medida que el personal de una empresa valore permita que estos valores regulen su conducta, las probabilidades de que el servicio de calidad sea una constante ser mucho ma or. Una vez comprendido esto e identi!icados los valores necesarios las estrategias a seguir son ms !ciles6 v 9e deben diagnosticar el grado de presencia de estos valores, su nivel de aceptacin, su poder de regulacin su grado de comparticin en la empresa. v (n !uncin del diagnstico se debern disear las lneas de accin para lograr incrementar los resultados del diagnstico. v Iambi"n se puede valorar la posibilidad de introducir el sistema de valores propuesto para e!ectuar la seleccin del personal sobre todo sobre aquellos valores que resulten di!ciles de !ormar a partir de determinada edad. (n ning#n caso estas estrategias darn resultados a corto plazo, pues los valores no se cambian o se crean por decretos, por lo que los resultados !undamentales se obtendrn por medio de la constancia la paciencin.

Importancia de los Valores en una Empresa


Los ,alores son los conceptos preciados como mu importantes a que permiten la supervivencia, adaptacin crecimiento de las personas organizaciones delinean las pautas de conducta para satis!acer las necesidades, obtener bienestar, cumplir con las obligaciones ejecutar adecuadamente los roles, dentro de los di!erentes entornos en que las personas se desenvuelven. 9e convierten en un elemento motivador de las acciones del comportamiento humano, de!ine el carcter !undamental de!initivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin. 9on importantes porque identi!ican los resultados que la ma ora espera, guan nuestras actuaciones determinan si nuestra organizacin tendr "xito.

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Iambi"n lo son porque, cuando los valores estn bien de!inidos son !ormulados, enseados asumidos dentro de una realidad concreta en la organizacin se obtienen varios bene!icios como son6 moral alta, con!ianza, colaboracin, productividad, "xito en los resultados. Los valores son mu importantes para una empresa porque son grandes !uerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. 'ermiten posicionar una cultura empresarial. 3arcan patrones para la toma de decisiones. 9ugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas. 'romueven un cambio de pensamiento. (vitan los !racasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. 9e logra una baja rotacin de empleados. 9e evitan con!lictos entre el personal. 9e logra el "xito en los procesos de mejora continua.

odelo de Valores a desarrollar en una Empresa


9e disea un modelo que contempla cules son los valores que debern ser desarrollados por la empresa 0ver gr!ico D1. &r%'ico - - .odelo de Valores a desarrollar en una Empresa.

Fuente: 3artha 'atricia Lpez >arza. 2evista >estin (strategia M :o.$A M (nero8Gulio, $;;@ MUL38L. )isponible en6 http6MM777.azc.uam.mxMpublicacionesMgestionMnum$AMdoc/;.htm 9e observan cuatro subsistemas que se interrelacionan con los valores6 cliente interno, cliente externo, estructura organizacional sociedad. (n cada subsistema estn sealados, por separado, una serie de elementos que al conjuntarse dan origen a un todo. (ste modelo de!ine los valores de cada subsistema a que es importante sealar cules de "stos estn inmersos en cada rea darles un rol primordial en el desarrollo en el crecimiento de toda organizacin. La !igura anterior muestra una visin altamente idealizada de una organizacin, por lo que puede considerarse como un modelo ideal de !uncionamiento. Ldems, al compararlo con cualquier modelo empresarial actual, dar la pauta para que cada empresa pueda identi!icar espec!icamente cules son los elementos de cambio que debe trabajar. (s justamente en este punto de las di!erencias en donde se

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pueden encontrar los nuevos valores que las empresas deben poseer para en!rentar con "xito el cambio desde una perspectiva de sistemas. (sta tarea tan compleja slo puede realizarse cuando las personas que con!orman la organizacin han sido sensibilizadas, habilitadas poseen una visin sist"mica para en!rentar el cambio.

odelos de !estin de Valores


Una empresa centrada en una gestin de valores cuenta con ventajas indiscutibles dentro del entorno mundial como son6 8 Komento de valores que denotan dinamismo ,s. rigidez. 8 Fmportancia a la calidad ,s. cantidad. 8 Fnculcar valores relacionados con la gestin del conocimiento ,s. individualismo. Lntes de entrar en el modelo que nos interesa, se hace necesario mencionar dos propuestas de gestin de valores como introduccin a la importancia del uso de este tipo de gestin6 $. 'ropuesta de 3ichael *O%onnor 0$;;@1. (ste autor concibe a la gestin de valores como un proceso cclico, donde una de las partes de la dinmica da lugar a la siguiente, a partir6 a. %lari!icacin de los valores b. %omunicacin de los valores c. Llineamiento acorde a los valores d. 3ejoras continuadas .. 'ropuesta de Unin K(:*9L 0sMa1. (labor un m"todo de divulgacin de valores corporativos denominado (%9FI*, hom!ono de B"xitoB, que recoge los pasos a realizar en correspondencia con sus siglas de la !orma siguiente6 a. (nsear aprender desde la experiencia b. %alidad en la gestin c. 9ervicio al cliente d. Fniciativa liderazgo e. Irabajo en equipoMred !. *rientacin al cambio e innovacin 3uchas organizaciones se quedan en el pro ecto de la gestin, cuando realmente el seguimiento al proceso es su eslabn !undamental. (n el gr!ico ? se recogen las !ases de una gestin de valores en una empresa, demostrando cmo un proceso de este tipo debe concebirse no como un elemento acabado, sino con posibilidades de desarrollarse a partir de la identi!icacin de las propias di!icultades que se puedan presentar en el mismo. %ada !ase del proceso est concebida de !orma tal que se pueda poner en prctica sin que se pierda el control del proceso, siendo los valores elementos subjetivos, intangibles. &r%'ico / - .odelo de Fases de la &estin de Valores.

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Fuente: >arca

)olan 0$;;@1. La direccin por valores.

La 'ase 0 es la !ase preparatoria, donde la ma or importancia radica en la existencia de un grupo de trabajo que, junto a la !igura que lo lidera, est"n dispuestos a cambiar. (stos autores identi!ican determinados indicadores personolgicos que, de estar presentes, demuestran la necesidad de cambio6 8 )escon!ianza 8 3al humor 8 Frritabilidad 8 2igidez 8 %on!ormismo 8 Lpata 8 Irabajos de mala calidad hechos a prisa 8 )obles intenciones 8 Iemor al riesgo 8 Fncapacidad de delegacin e!icaz 8 Lgobio por !alta de tiempo 8 2etraso en las reuniones 8 Kalta de reconocimiento del es!uerzo 8 3iedo al cambio 8 3algastar 8 Fnercia 8 Iendencia al chisme 8 *cultar errores 8 Hurocracia 8 Fndividual 9i la empresa no quiere cambiar, entonces el proceso se hace ms di!cil. 9e trata del impulso que vence el temor, pues este es un elemento que se presenta como mani!estacin emocional de la resistencia al cambio es, a la vez, el combustible para el cambio, a que es la !uente !undamental de generacin de optimismo con!ianza en los buenos resultados. (n estos casos la comunicacin es la herramienta que !unciona como el motor impulsor para el cambio.

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'or ello, antes de pretender iniciar a la organizacin en una gestin de valores, en primer lugar, los elementos que la con!orman deben estar dispuestos al cambio. Una vez determinada la disposicin al mismo, se inician entonces las !ases que se relacionan directamente con el trabajo con los valores corporativos. (s en la 'ase + donde ocurre lo que se denomina el Bdestilado de valoresB, que no es ms que el proceso donde se determinan aquellos valores que con!ormarn los valores corporativos. =stos pueden identi!icarse en valores operativos, que son los valores actuales con los que la empresa !unciona en estrecha correspondencia con la misin de la empresaC estn tambi"n los valores !inales, aquellos que la empresa quiere llegar a tener, relacionados con la visin de la organizacin. )e todos los valores que puedan existir, slo son econmicamente !actibles aquellos que re#nan las siguientes caractersticas6 8 'ocos !ciles de recordar 8 )e!inibles 8 9igni!icativos estrat"gicamente 8 (scogidos participativamente 8 9igni!icativos para los trabajadores 8 Iransmitidos mediante la comunicacin 8 'ercibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse 8 %modos para las personas 8 %oherentes en teora prctica 8 (valuados asociados con recompensas 8 %onvertidos en objetivos medibles 8 'eridicamente cuestionados re!ormulados (stos valores, una vez identi!icados nominados, deben convertirse en objetivos medibles, lo cual implicara el inicio de la 'ase ++, que !acilitar el control de los resultados laborales a partir de la puesta en prctica de estos valores que, de no existir, pueden ser !ormados en los trabajadores. Las 'ases +++ 1 +V se corresponden con el seguimiento a una poltica de trabajo con los valores, donde los trabajadores son el centro de toda atencin en cuanto a !ormacin de valores recompensas asociadas a la aplicacin de los mismos, teniendo en cuenta el control de todo el proceso. Los valores corporativos deben asociarse al concepto de cliente, donde no slo se recogen aquellos elementos que la *rganizacin desea estrat"gicamente que sus trabajadores posean o inclu an en su personalidad, sino que tambi"n debe incluir aquellos que los clientes desearan que caracterizaran los servicios o productos de la misma. Una buena !ormulacin de los valores garantiza tanto el !uncionamiento organizativo como la BcompraB de dicha organizacin por parte de los clientes 0tanto externos como internos1, garantizando la coherencia entre las expectativas la realidad.

"iri#ir por Valores


La )p, va ms all de la )p* a que se trata de una nueva propuesta de direccin de empresas de carcter humanista e integrador, donde la persona se ubica en el centro del pensamiento administrativo. La )p, es algo as como el marco ideolgico de la empresa, que orienta las conductas decisiones cotidianas. Los valores deben de!inirse primero posteriormente debern de!inirse coherentemente los objetivos estrat"gicos, la estructura organizativa, las reas de resultados clave, los pro ectos con sus correspondientes objetivos, los procesos de trabajo las tecnologas asociadasC los sistemas de in!ormacin sub acentes, as como las competencias conductuales espec!icas necesarias para desempear cada una de las !unciones en la organizacin. &ablar de valores no signi!ica que los objetivos queden relegados. Lmbos, valores objetivos, !orman un conjunto inseparable, de !orma que los primeros son elementos crticos de "xito, alrededor de los cuales deben estructurarse los objetivos. La )p, representa una propuesta de evolucin desde una cultura organizativa convencional de valores orientados al control Pe!icacia, calidad, seguridad, responsabilidad, seriedadQP a una nueva cultura orientada a valores de desarrollo6 con!ianza, calidez, autonoma, riesgo, !lexibilidad, alegra, entre otros. La )p, pretende esencialmente6 R (l equilibrio entre la salud econmica, emocional "tica de la empresa, con vista a dis!rutar de una ma or !elicidad interna, una ma or ventaja competitiva en el mercado una ma or contribucin a un mundo mejor. R %onstruir participativamente una idea ilusionante "tica de hacia dnde vamos 0visin1, para qu" 0misin1 con cules normas 0"tica1.

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R &umanizar la empresa, considerar a las personas como !ines a potenciar no como simples +recursos humanos a per!eccionar-. R 'otenciar la legitimacin, cohesin credibilidad de la organizacin de su equipo directivo ante s mismos, sus colaboradores la sociedad. (n la prctica, dirigir por valores es buscar el auto dirigirse, auto motivarse, auto liderarse auto responsabilizarse para accionar libremente por alcanzar lo mejor para la organizacin no solamente por el control, la presin o la autoridad !ormal. (s una herramienta del liderazgo estrat"gico basada en valores que provienen de una evolucin de la direccin por instruccin la direccin por objetivos, pero que busca redisear la cultura de una empresa encauzar los cambios hacia la visin estrat"gica e integrarla con la poltica de desarrollo de las personas como centro de la organizacin, pretende introducir la dimensin de la persona dentro del pensamiento directivo en la prctica diaria, es una actualizacin del )esarrollo *rganizacional. S La clave de la )p, radica en el lder, en su capacidad para inspirar a los su os. Un lder posconvencional es un inspirador de los hombres desde el entusiasmo el compromiso, en busca de una sociedad ms sensible, que piensa act#a ms all de lo que considera habitual en sus grupos de re!erencia, lo hace seg#n su propia conciencia moral basada en creencias valores cosmopolitas de tipo "tico, prctico po"tico, para ir ms all de lo establecido a modo de punta de lanza, a#n a pesar de la ansiedad que genera la incertidumbre de transitar por nuevos caminos nunca antes andados. S01 (l liderazgo es un !actor decisivo para el cambio. 'ero la !orma de liderar una organizacin en los tiempos modernos ha cambiado. Ta no basta con dar instrucciones, ni siquiera con una concienciacin de los objetivos por parte de los trabajadores. (n los tiempos modernos se necesita un liderazgo participativo, el cual sin dudas, conducir a una deseable participacin de todos en la b#squeda de valores compartidosC a un incremento de la preocupacin responsabilidad colectiva por los resultados individuales, grupales empresarialesC a un aumento del sentido de pertenencia compromiso con la organizacin, as como a un aumento de la productividad calidad del trabajo. 'ara lograr un compromiso !irme de los trabajadores, se requiere de la construccin colectiva de los valores !inales 0visin misin1 de la empresa particulares de cada pro ectoC de la sensibilizacin de los empleados nuevos o ms retrados con la visin, misin e importancia de cada tarea a cumplirC de su motivacin constante creciente con sus actividades quehacer en general a partir de su percepcin de que la organizacin es el medio para su realizacin personal la materializacin de sus aspiraciones e intereses, as como del reconocimiento la recompensa justa de la institucin al aporte realizado por cada grupo e individuo. 'oner en prctica la )p, signi!ica con toda claridad, introducir un cambio de cultura en la organizacin. (s un error no dedicar su!iciente re!lexin recursos a los aspectos humanos para la gestin del cambio en la !orma de pensar hacer las cosas. (s evidente que si no tenemos en cuenta al hombre como el principal capital de la organizacin, es mu di!cil que la misma progrese a los resultados que se quieren alcanzar. )irigir es un proceso de los humanos que se desarrolla con los hombres para los hombres. Lo que busca la )p, es simpli!icar la complejidad organizativa a trav"s de las mejores creencias valores que le sepamos sembrar a los trabajadores, vividos re!lejados primero por los dirigentes para que sean imitados por nuestros colaboradores independientemente de la categora ocupacional a la que pertenezca. La identi!icacin de los antivalores la construccin de su opuesto es tarea permanente en la )p, (l "xito de la direccin por valores radica en la claridad el consenso con el que se de!inan los valores mediante un proceso que debe ser participativo, de modo que estos puedan ser verdaderamente los valores que orienten la conducta de todos en la organizacin. Las organizaciones con ms probabilidades de "xito en el !uturo son las que desarrollen mejores !ormas de in!luir positivamente en la vida de los individuos, las que sean capaces de o!recer una mejor calidad de vida a sus empleados.

Conclusiones
'uede ser concluido el trabajo plantendose que existen m#ltiples concepsiones de!iniciones acerca de los valores brindadas por di!erentes autores, donde en su conjunto abarcan la idea de que los valores emergen de un determinado modo de conducta que in!lu e en la actuacin de las personas consigo de las organizaciones, por lo cual rigen a las empresas a sus miembros constitu endo el cimiento de toda cultura organizacional. Ll realizarse un anlisis detenido de los conceptos los valores son de!inidos como compartidos los cuales no son ms que aquellos patrones que caracterizan la cultura organizacional que guan la conducta de todos los individuos de la empresa a la hora de realizar cualquier accin dentro de la misma a sea misin, visin, identidad objetivos estrat"gicos, logrndose la e!ectividad en la direccin

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estrat"gica, elevando la e!ectividad e!icacia. L partir de ello se entiende entonces a la )ireccin por ,alores como una nueva propuesta de direccin de las empresas de carcter humanista e integrador, orientando las conductas decisiones cotidianas donde la persona se ubica en el centro del pensamiento administrativo. 2epresentan entonces todos estos t"rminos una nueva propuesta de evolucin desde una cultura organizativa convencional de valores orientados al control Pe!icacia, calidad, seguridad, responsabilidad, seriedadQP a una nueva cultura orientada a valores de desarrollo6 con!ianza, calidez, autonoma, riesgo, !lexibilidad, alegra, entre otros traduci"ndose !inalmente en t"rminos de %alidad 'ercibida en el ms amplio abarcador sentido de la palabra. Iodo ello pudiera resumirse en el 3apa %onceptual que se propone a continuacin6 apa Conceptual Inte#rador del Tema:

,LL*2(9

L >(2(:%FL2 (: U:L (3'2(9L

,LL*2(9 (9I2LI=>F%*9

,LL*2(9 IU%IF%*9

L* F:I(>2L:

L* F:I(>2L:

F)(:IF)L) 04%mo somos51

3F9FV: 04'ara qu" existimos51

,F9FV: 04Wu" quiere llegar a ser51

=IF%*9 04%mo nos relacionamos con los dems51

'2U%IF%*9 04%mo nos relacionamos entre nosotros51

)(9L22*LL* 04%mo crecemos51

%*:9IFIUT(:

,LL*2(9 %*3'L2IF)*9
F:KLUT(:

%LLF)L) '(2%FHF)L)

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$iblio#raf%a
Lcevedo Ldol!o, *s7aldo Linares Harrantes, %arolina. 2evista de Ielecomunicaciones :X $$A. Lpuntes sobre "tica empresarial en &ispanoam"rica 0F1. Una gua para entender ambientes de negocios en Lm"rica Latina. >ua elemental para empresas internacionales 1. Lldea Lpez, (liana. La (valuacin en (ducacin en ,alores. %onsejera (ducacional ,ocacional. )isponible en6 http6MM777.oei.esMvalores.Mboletin$/a/..htm 2. Harreras %edeo Frela. 'ropuesta metodolgica para la determinacin de los valores organizacionales. )isponible en6 http6MM777.monogra!ias.comMtrabajos./Mvalores8 organizacionalesMvalores8organizacionales.shtml Y%onsultado6 $@ de septiembre de .//@Z. A. Holvar %, 9nchez (, >arca 9. >ran %entre >ranollers6 un caso genuino de direccin por valores. )isponible en6 http6MM777.gestiopolis.comMcanalesMderrhhMarticulosMJ?McbMLrticulo%aso>%>,;.pd! Y%onsultado6 .A de septiembre de .//@Z. D. %adena %epeda, 2a#l. =IF%L, 3*2LL ,LL*2(9. . *ctubre .//A. )isponible en6 http6MM777.rcadena.netMetica.htm ?. %aldern [illiam, (durne. Iesis en *pcin al ttulo de Licenciada en %ontabilidad Kinanzas. Itulo6 )iagnstico de la calidad en el hotel Hreezes ,aradero. 'g $D. %onsultada el A/ de septiembre de .//@ 6. %alidad. Los valores en la gestin de la calidad. )isponible en6 http6MM777.estrucplan.com.arM'roduccionesMentrega.asp5Fd(ntregaN;J@ <. %aedo Lndalia 2ub"n FC 39c. %ristbal >uerrero 'upo Gulio FF. )ireccin por valores6 una gestin con la persona como centro. L2I\%UL*6 ,LL*2(9, L%IFIU)(9, %*3'*2IL3F(:I*9, 2(9ULIL)*9. )isponible en6 http6MMbvs.sld.cuMrevistasMaciMvol$<].]/@Maci/../@.htm Y%onsultado6 .D de septiembre de .//@Z. @. %L9F:* 3L2I\:(^, LL(GL:)2*. (valuacin de la calidad de servicio en establecimientos de alojamiento turstico en (spaa. (9IL)\9IF%L (9'L_*LL. ,ol. D$, :#m. $DD, $;;;, pgs. $D? a $J@. )isponible en6 http6MM777.ine.esMrevistasMestaespaM$DD]<.pd! ;. %odina Llexis. Los valores como herramientas gerenciales. )isponible en6 http6MM777.degerencia.comMarticulos.php5artidNJDD Y%onsultado6 $< de septiembre de .//@Z. 10. %onceptos de calidad. )isponible en6 http6MM777.7iEilearning.comMcurso]gratisMteorias]de]calidad8 conceptos]de]calidadM$$?//8A $$. %u"tara 9nchez L.0.///1. Iesis de )e!ensa para optar por el grado cient!ico de doctor en %iencias (conmicas. $.. )az Llorca, %arlos. Libro6 &acia una estrategia de valores en las organizaciones. Un en!oque paso a paso para los directivos consultores p.AA 13. )olan 9L. ,alores, visin misin en la direccin de negocios del siglo ``F. )isponible en6 http6MM777.spiritcg.comM%onteudosM:([9M/Aa./>U2Ua./^oneM,alores,a./visia%AaHAna./ a./misia%AaHAna./ena./laa./direccia%AaHAn.pd! Y%onsultado6 .A de septiembre de .//@Z. )omnguez, Gos" Fgnacio. *tros conceptos herramientas de marEeting.U: 9F9I(3L )( ,LL*2(9 0$L 'L2I(1 /A8.//?. )isponible en6 http://www.gestiopolis.com/Canales-/m2t/unsistemava.htm $D. Kerriol 9nchez Kermn. L*9 ,LL*2(9 )(9)( (L L%IULL 3*)(L* )( 'LL:FKF%L%FV: (9I2LI=>F%L. 4%V3* I2LHLGL2L*95 L'2*`F3L%FV: L U:L 3(I*)*L*>\L. )isponible en6 http6MMrevistas.mes.edu.cu6;;//M()U:F,M/A82evistas8%ienti!icasMKolletos8 >erencialesM.//JM$MD@@/J$/?.pd! Y%onsultado6 $@ de septiembre de .//@Z. $?. Kras Gim"nez, 2oberto Lrgelio, >onzlez Lrias, 3ah" >onzlez Laucirica, Ungela. Libro de calidad. %apitulo .6 (l concepto de calidad. p.AA $J. >arca 3esa, 9ahil . Irabajo )iploma6 (studio sobre la %alidad 'ercibida en la Lgencia de ,iajes &avanatur ,aradero.$$8$?. $<. >arca 9. 4Wu" es la direccin por valores5 )isponible en6 http6MM777.toptenms.comMarchivosM$.@MdescargasMWua%AaL;a./esa./laa./dpv.pd! Y%onsultado6 .D de septiembre de .//@Z. $@. >azzera 3ara Llejandra Lombardo Lizi Lorenna. %alidad percibida en empresas de transporte a"reo. :euqu"n 8 'atagonia, Lrgentina. )isponible en6 http6MM777.scielo.org.arMscielo.php5 scriptNsci]arttextbpidN9$@?$8$<A..//<///A////JblngNenbnrmNisobtlngNes

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$;. >onzlez Lrias, 3ah"C Kras Gim"nez, 2oberto LrgelioC %u"tara 9nchez, LeonardoC %orzo 9nchez, TaEelnC >onzlez Laucirica, Ungela. Libro de &erramientas de Lpo o a la 9olucin de 'roblemas no (structurados en (mpresas Iursticas. %apitulo <6 (valuacin AJ/ >rados. p.$;/ &ernndez 2odrguez, 3a li. (strategia direccin estrat"gica. 4'or qu" introducir la direccin por valores en las empresa cubanas5 )isponible en6 http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/direccion-por-valores-en-las-empresas.htm ./. Figuez L. La direccin por valores en las organizaciones sanitarias. )isponible en6 http6MM777A.usal.esMcinicoMinvestigacionMinvesinicoMcalidad.htm Y%onsultado6 .A de septiembre de .//@Z. .$. La gestin. %aptulo D6 La gestin por procesos. (dicin 3LT* .//?. )isponible en6 http6MM777.!omento.esM:2Mrdonl resM;?D$L%)(8??HK8DK/$8H@KL8 /A.J;)$();D)M$;D.$M%aptuloF,'rincipiosdelagestindela%alidad.pd! Lpez, %arlos. =tica empresaria. ,LL*2(9 *2>L:F^L%F*:LL(9. 9\ F:%F)(: (: (L )(9(3'(_* %*2'*2LIF,* . $/ M .//$ ... Lpez >arza, 3artha 'atricia . 2evista >estin estrategia M :o.$A M (nero8Gulio, $;;@ MUL38L. )isponible en6http6MM777.azc.uam.mxMpublicacionesMgestionMnum$AMdoc/;.htm .A. Los valores en la gestin de la calidad. )isponible en6 http6MM777.estrucplan.com.arM'roduccionesMentrega.asp5Fd(ntregaN;J@ .D. Los valores compartidos. 9egunda etapa. )isponible en6 http6MM777.7iEilearning.comMcurso]gratisMmodelo]de]integracion]estrategica8 segunda]etapa]los]valores]compartidosM$$@@@8$? .?. 3atus %., %laudia. )F3(:9F*:(9 )( LL %LLF)L) 9(>d: *(%) T (U2*9ILI :oviembre .//< :oD. )isponible en6 http6MM777.ine.clMcanalesMsala]prensaMrevistaseconomicasMestudiosMdimensionesdecalidad]D.pd! .J. 3edicin de la calidad del servicio. )isponible en6 http6MM777.monogra!ias.comMtrabajos$.McalserMcalser.shtml .<. 3"ndez 3estre, Gos" Lntonio. La gestin de valores en el proceso de direccin estrat"gica de la Universidad de %iego de Uvila. *ctubre del .//@. )isponible en6 3onogra!a gestiopolis.com %onocimiento en negocios. .@. 3endoza Lquino Gos" L. 3edicin de la calidad del servicio. )isponible en6 http6MM777.monogra!ias.comMtrabajos$.McalserMcalser.shtml Y%onsultado6 .? de septiembre de .//@Z. .;. 3oliner Iena, 3L 3oliner Iena, G. La calidad percibida del servicio de un centro de plani!icacin !amiliar6 un en!oque de marEeting. )isponible en6 http6MMdb.do ma.esMcgibinM7dbcgi.exeMdo maMmrevista.go]!ulltext]o]resumen5 esadminNsibpidentN$D.A? A/. 3orales 9nchez, ,ernica &ernndez 3endo, Lntonio. Lecturas6 (K )eportes. La calidad su gestin. 2evista )igital 8 Huenos Lires 8 Lo $/ 8 :e <J 8 9eptiembre de .//D. )isponible en6 http://www.e'deportes.com/e'd34/calidad.htm A$. * arz#n L. Kernando. %*:I2*L )( >(9IFV: )( %LLF)L). )epto. de (conoma Ldministracin. Universidad Lrturo 'rat. )isponible en6 $http6MM777.unap.clMpublicM/$a./%onceptosa./dea./%alidada./ a./9istemasa./de a./>estiona./dea./calidad.pd! A.. '"rez %ampdesuer 2e ner, :oda &ernndez 3arcia, >arca ,idal >elmar , de 3iguel >uzmn 3argarita. L*9 ,LL*2(9 (: LL >(9IFV: )( LL %LLF)L). )isponible en6 http6MM777.gestiopolis.comMrecursos.MdocumentosM!ulldocsMgerMvalgescal.htm Y%onsultado6 .D de septiembre de .//@Z. AA. 2amos ,alentina. 3"todo para la identi!icacin seleccin de valores corporativos en la )ireccin por valores. )isponible en6 http6MM777.psicologiacienti!ica.comMbvMpsicologia8A?J8$8metodo8para8la8 identi!icacion8 8seleccion8de8valores8corpora.html Y%onsultado6 $@ de septiembre de .//@Z. AD. 2obbins 9tephen. %omportamiento *rganizacional. Ieora 'rctica 9"ptima edicin %ap.D 'rentice8 &all &ispanoamericana, s.a. 35. 2odrguez >onzlez, :orbelis. La )ireccin por ,alores. )isponible en6 http6MM777.monogra!ias.comMtrabajosDAMdireccion8de8valoresMdireccion8de8valores.shtml 36. 2*GL9 3()(L, &(%I*2. 3ejoramiento de la calidad de servicios mediante la orientacin al cliente el compromiso de la empresa. )isponible en6 http6MM777.monogra!ias.comMtrabajos$?Mcalidad8servMcalidad8serv.shtml

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