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MAURICIO ZARAZUA ESTRADA

ID UB2287BBA5687
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
NORT MIAMI, FLORIDA
AO 2005
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CONTENIDO
1 INTRODUCCION
2 CONCEPTOS BASICOS
2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD
2.2 DEFINICION DE CALIDAD
2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD
2.4 LA FUNCION DE CALIDAD
3 APRECIACION DE LA CALIDAD EN TODA LA COMPAA
3.1 POR QUE EVALUACION
3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD
3.3 POSICION EN EL MERCADO
3.4 CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIN
3.5 OPERACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE LA COMPAA
4 MEJORAMIENTO DE CALIDAD Y REDUCCION COSTOS
4.1 INTRODUCCION
4.2 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD.INTRODUCCION.
4.3 DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
4.4 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
4.5 DIAGRAMA DE PARETO
4.6 HISTOGRAMA
4.7 GRAFICAS DE CONTROL
4.8 GRAFICAS DE DISPERSION
4.9 ESTRATIFICACION
4.10 PLANILLAS DE INSPECCION
4.11 DIAGRAMAS DE FLUJO
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5. ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD
5.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
5.2 INTEGRACION DE LA CALIDAD CON LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
5.3 LA CALIDAD Y EL CICLO ADMINISTRATIVO
5.4 POLITICAS DE CALIDAD
5.5 EJEMPLOS DE POLITICAS DE CALIDAD
5.6 METAS DE CALIDAD
5.7 FORMULACION DE METAS DE CALIDAD
5.8 ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD
6. CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
6.1 QUE ES CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO
6.2 CAPACIDAD DE PROCESO
6.3 GRAFICAS DE CONTROL
6.4 FUNCIONES DE DISTRUIBUCION DE PROBABILIDADES
6.5 TEST DE HIPOTESIS
6.6 GRAFICOS C y U
6.7 GRAFICOS np
6.8 LA DISTRUIBUCION DE POISSON
6.9 GRAFICOS X-R
6.10 DISTRIBUCION BINOMIAL
7. ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD

7.1 EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD
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7.2 COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD
7.3 PAPEL DE LA ALTA ADMINISTRACION
7.4 PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO
7.5 CIRCULOS DE CALIDAD
7.6 EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
7.7 DEFINICION DE CALIDAD TOTAL
7.8 IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
8. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
8.1 QUE ES ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
8.2 SISTEMAS DE CALIDAD
8.3 FASES DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
8.4 PROCESOS DE IMPLANTACION DE LA NORMA DE CALIDAD
ISO 9000:2000
8.5 CONCEPTO DE AUDITORIA DEL PRODUCTO

9. CONCLUSIONES
10. CUESTIONARIO
11. BIBLIOGRAFIA Y SITIOS WEB
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1.0 INTRODUCCION
Hoy se cuando se habIa de caIidad se habIa primordiaImente de Ia
satisfaccin deI cIiente, no sIo eI cumpIimiento de Ias especificaciones, ni
sobre eI controI estadstico de Ia caIidad sino sobre caIidad, por usar una
paIabra pasada de moda.
CumpIir con Ias necesidades de caIidad de Ia sociedad que participen
todas Ias actividades primordiaIes de una organizacin.EI departamento de
investigacin de mercado puede descubrir Ias necesidades de caIidad de Ios
usuarios; eI departamento de desarroIIo deI producto debe crear Ios diseos
que correspondan a estas necesidades; eI de manufactura y pIaneacin de
operaciones debe inventar Ios procesos capaces de ejecutar Ios diseos deI
producto; produccin y operaciones debe ajustar estos procesos para Iograr
Ias cuaIidades deseadas;compras debe obtener Ios materiaIes adecuados;
inspeccin y pruebas debe demostrar Ia adecuacin deI producto mediante una
simuIacin deI uso, y servicio aI cIiente debe observar eI uso, corregir Ias faIIas
e informar sobre Ias oportunidades de mejoramiento.Adems, Ias actividades
administrativas y de soporte deben cumpIir con Ias necesidades de sus
cIientes, tanto internos como externos.
La subactividad de caIidad comprendidas en cada unas de estas
actividades principaIes son en s, coIectivamente, una actividad primordiaI que
se reconoce como Ia "funcin de caIidad".sta puede definirse como aqueIIa
coIeccin de actividades, sin importar donde se reaIicen, a travs de Ias cuaIes
Ia compaa Iogra Ia satisfaccin deI cIiente.La descripcin de esta funcin de
caIidad ha ido surgiendo con cIaridad.Hoy en da se ha vueIto evidente que,
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junto con otras funciones de Ia compaa, Ia reaIizacin exitosa de caIidad
demanda un gran conocimiento especifico y muchas herramientas
especiaIizadas, aI iguaI que especiaIistas entrenados para usar estas
herramientas y apIicar Ios conocimientos, se rechaza eI concepto de que eI
controI de Ia caIidad es en esencia un conjunto de tcnicas estadsticas.
En Iugar de eso, desarroIIa eI punto de vista de que Ia caIidad deI producto
y deI servicio requieren conceptos administrativos, tecnoIgicos y estadsticos
para todas Ias funciones de una organizacin, aIgunos de eIIos parecen una
medicina fuerte; LO SON.
La caIidad debemos definirIa como "hacer bien en eI primer intento eI
producto o servicio que satisfaga pIenamente Ios requerimientos deI
consumidor".
AnaIicemos brevemente dicha definicin. Hacer bien eI producto o
servicio en eI primer intento significa que Ia caIidad no sIo impIica un producto
sin defectos en condiciones de ser entregado aI consumidor, sino tambin
procesos internos Iibres de defectos que satisfagan no sIo Ios requerimientos
de Ios cIientes externos, sino tambin de Ios internos. Toda tarea de
reeIaboracin por procesos internos faIIidos IIevan a mayores costos y
prdidas de productividad, o sea disminucin en Ia capacidad de competir.
Producir correctamente un producto para su posterior ensambIe impIica no
tener que efectuar correcciones, ni ajustes, Ios cuaIes generan mayores costos,
menores niveIes de produccin, mayores tiempos de espera y productos menos
confiabIes.
EI satisfacer pIenamente aI cIiente es imperioso para Ia generacin de un mayor
vaIor que incIine a Ios consumidores a repetir sus compras. Pero para
satisfacer pIenamente a stos es menester conocer fehacientemente cuaIes son
sus requerimientos y necesidades. EI empresario ni eI directivo pueden
arrogarse saber por sus presunciones cuaIes son dichos requerimientos. Por Io
tanto eI estudio e investigacin de mercado constituyen un arma fundamentaI a
Ia hora de generar productos de aIta caIidad.
En esta satisfaccin pIena estn no soIamente contempIados Ios productos y
servicios que comerciaIiza Ia empresa, sino todos Ios puntos de contacto y
dems aspectos que hacen aI niveI satisfactorio de servicios. As pues una
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empresa puede fabricar productos de exceIente diseo y primera caIidad, pero
tendr graves probIemas con sus cIientes si hay una maIa atencin teIefnica aI
cIiente, si Ia facturacin es errnea, si Ios productos no son entregados en eI
pIazo estipuIado y si se desatiende Ia caIidad deI embaIaje, razn por Ia cuaI
muchos artcuIos IIegan a poder deI cIiente daados.
Por Ias razones antes apuntadas es necesario impIantar una Gestin de Ia
CaIidad para Ia ExceIencia. Ahora bien, que debemos entender por exceIencia?
La exceIencia es fijarse como objetivo eI aIcanzar eI cero defecto por miIes o
miIIones de unidades producidas, contempIando para eIIo y a Ios efectos de su
medicin Ios factores crticos tanto de Ios cIientes internos como externos. EI
cero defecto es un objetivo, y para eIIo es menester fijar una cIara poItica de
mejora continua a Ios efectos de ir aproximndonos sin cesar a dicho objetivo.
EI hecho de pensar en Ia imposibiIidad materiaI de IograrIo no impIica no
tratar de reducir aI mnimo Ios defectos, como tampoco debe ser motivo para
desahuciar aI personaI por no poder generar eI mximo absoIuto en caIidad.
EI objetivo es cIaro, partiendo de un benchmark en materia de defectos o
faIIas de Ios competidores a niveI gIobaI, Ia empresa debe generar objetivos de
iguaIacin y posterior superacin, tratando Iuego de superar de manera
continua sus propias marcas.
AIcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua
su propia marca requiere de discipIina, tica de trabajo, Iiderazgo, una fuerte
motivacin y mucho tempIe. No debe concebirse eIIo como una tarea agotadora
sino mas bien como una forma de crecimiento personaI de todos Ios
integrantes de Ia empresa, porque para vencer Ias marcas no sIo es cuestin
de trabajar ms, sino y por sobre todas Ias cosas, ms creativamente, y por otro
Iado es Ia necesidad de permanecer siempre competitivos para Iograr Ia
supervivencia de Ia empresa y de todos Ios que de eIIa dependen.
Lograr construir una empresa de aIta competitividad impIica conocer muy bien
como funcionan Ios procesos internos en Ias empresas, en cuanto a Ias
reIaciones humanas, Ios sistemas de resoIucin de probIemas y tomas de
decisiones, Ios pIanos poIticos internos, Ia inteIigencia emocionaI en eI trabajo,
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pero tambin significa comprender Ia forma de ser y actuar de Ios
consumidores. Por eIIo, para construir caIidad ya no basta con Ia utiIizacin de
herramientas de gestin, Ia comprensin de Ios procesos productivos y Ia
medicin de Ios niveIes de caIidad. Hoy tambin es muy importante conocer Ios
comportamientos organizacionaIes, como as tambin eI comportamiento deI
consumidor. Fue eI dejar de Iado estos perfiIes, Io que motivo Ia faIta de xito
de muchos proyectos de caIidad totaI.
LIegar a Iograr eI triunfo en materia de caIidad requiere como se mencion
anteriormente un fuerte Iiderazgo, pero tambin hacer uso de un muy Icido
pensamiento estratgico que haga factibIe Ia concrecin de Ia exceIencia no
como una meta a aIcanzar, sino como un camino a transitar.
2.1 UNA VISION HISTORICA DE LA CALIDAD
La historia de Ia humanidad est directamente Iigada con Ia caIidad desde Ios
tiempos ms remotos, eI hombre aI construir sus armas, eIaborar sus aIimentos
y fabricar su vestido observa Ias caractersticas deI producto y enseguida
procura mejorarIo. La prctica de Ia verificacin de Ia caIidad se remonta a
pocas anteriores aI nacimiento de Cristo. En eI ao 2150 A.C., Ia caIidad en Ia
construccin de casas estaba regida por eI Cdigo de Hammurabi, cuya regIa #
229 estabIeca que "si un constructor construye una casa y no Io hace con
buena resistencia y Ia casa se derrumba y mata a Ios ocupantes, eI constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios tambin utiIizaban un programa de accin
correctiva para asegurar Ia caIidad, con eI objeto de eIiminar Ia repeticin de
errores. Los inspectores simpIemente cortaban Ia mano de Ia persona
responsabIe de Ia caIidad insatisfactoria. En Ios vestigios de Ias antiguas
cuIturas tambin se hace presente Ia caIidad, ejempIo de eIIo son Ias pirmides
Egipcias, Ios frisos de Ios tempIos griegos, etc.

Durante Ia edad media surgen mercados con base en eI prestigio de Ia caIidad
de Ios productos, se popuIariz Ia costumbre de ponerIes marca y con esta
prctica se desarroII eI inters de mantener una buena reputacin (Ias sedas
de damasco, Ia porceIana china, etc.) Dado Io artesanaI deI proceso, Ia
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inspeccin deI producto terminado es responsabiIidad deI productor que es eI
mismo artesano. Con eI advenimiento de Ia era industriaI esta situacin cambi,
eI taIIer cedi su Iugar a Ia fbrica de produccin masiva, bien fuera de artcuIos
terminados o bien de piezas que iban a ser ensambIadas en una etapa posterior
de produccin. La era de Ia revoIucin industriaI, trajo consigo eI sistema de
fbricas para eI trabajo en serie y Ia especiaIizacin deI trabajo. Como
consecuencia deI aIta demanda aparejada con eI espritu de mejorar Ia caIidad
de Ios procesos, Ia funcin de inspeccin IIega a formar parte vitaI deI proceso
productivo y es reaIizada por eI mismo operario (eI objeto de Ia inspeccin
simpIemente seaIaba Ios productos que no se ajustaban a Ios estndares
deseados.)

A fines deI sigIo XIX y durante Ias tres primeras dcadas deI sigIo XX eI objetivo
es produccin. Con Ias aportaciones de TayIor, Ia funcin de inspeccin se
separa de Ia produccin; Ios productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiabIes, eI mercado se vueIve ms exigente y todo
converge a producir. EI cambio en eI proceso de produccin trajo consigo
cambios en Ia organizacin de Ia empresa.
Como ya no era eI caso de un operario que se dedicara a Ia eIaboracin de un
artcuIo, fue necesario introducir en Ias fbricas procedimientos especficos
para atender Ia caIidad de Ios productos fabricados en forma masiva. Durante Ia
primera guerra mundiaI, Ios sistemas de fabricacin fueron ms compIicados,
impIicando eI controI de gran nmero de trabajadores por uno de Ios capataces
de produccin; como resuItado, aparecieron Ios primeros inspectores de
tiempo compIeto Ia cuaI se denomin como controI de caIidad por inspeccin.

Las necesidades de Ia enorme produccin en masa requeridas por Ia segunda
guerra mundiaI originaron eI controI estadstico de caIidad, esta fue una fase de
extensin de Ia inspeccin y eI Iogro de una mayor eficiencia en Ias
organizaciones de inspeccin. A Ios inspectores se Ies dio herramientas con
impIementos estadsticos, taIes como muestreo y grficas de controI. Esto fue
Ia contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci
restringido a Ias reas de produccin y su crecimiento fue reIativamente Iento.
Las recomendaciones resuItantes de Ias tcnicas estadsticas, con frecuencia
no podan ser manejadas en Ias estructuras de toma de decisiones y no
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abarcaban probIemas de caIidad verdaderamente grandes como se Ies
prestaban a Ia gerencia deI negocio.

Esta necesidad IIev aI controI totaI de Ia caIidad. SoIo cuando Ias empresas
empezaron a estabIecer una estructura operativa y de toma de decisiones para
Ia caIidad deI producto que fuera Io suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en Ios descubrimientos deI controI de caIidad, pudieron obtener
resuItados tangibIes como mejor caIidad y menores costos. Este marco de
caIidad totaI hizo posibIe revisar Ias decisiones reguIarmente, en Iugar de
ocasionaImente, anaIizar resuItados durante eI proceso y tomar Ia accin de
controI en Ia fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finaImente, detener
Ia produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion Ia estructura en Ia
que Ias primeras herramientas deI controI (estadsticas de caIidad) pudieron ser
reunidas con Ias otras muchas tcnicas adicionaIes como medicin,
confiabiIidad, equipo de informacin de Ia caIidad, motivacin para Ia caIidad, y
otras numerosas tcnicas reIacionadas ahora con eI campo deI controI
moderno de caIidad y con eI marco generaI funcionaI de caIidad de un negocio.
A Io Iargo de Ia historia eI trmino caIidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene refIejar en cuanto su evoIucin histrica. Para eIIo, describiremos
cada una de Ias etapas eI concepto que se tena de Ia caIidad y cuIes eran Ios
objetivos a perseguir.
Etapa Concepto FinaIidad
ArtesanaI
Hacer Ias cosas bien
independientemente deI
coste o esfuerzo necesario
para eIIo.
Satisfacer aI
cIiente.
Satisfacer aI
artesano, por eI trabajo
bien hecho
Crear un
producto nico.
RevoIucin
IndustriaI
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
caIidad
(Se identifica Produccin
con CaIidad).
Satisfacer una
gran demanda de bienes.
Obtener
beneficios.
Segunda Guerra Asegurar Ia eficacia deI Garantizar Ia disponibiIidad
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MundiaI
armamento sin importar eI
costo, con Ia mayor y ms
rpida produccin (Eficacia
+ PIazo = CaIidad)
de un armamento eficaz en
Ia cantidad y eI momento
preciso.
Posguerra
(Japn)
Hacer Ias cosas bien a Ia
primera
Minimizar
costes mediante Ia CaIidad
Satisfacer aI
cIiente
Ser
competitivo
Postguerra
(Resto deI
mundo)
Producir, cuanto ms mejor
Satisfacer Ia gran demanda
de bienes causada por Ia
guerra
ControI de
CaIidad
Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar Ia
saIida de bienes
defectuosos.
Satisfacer Ias necesidades
tcnicas deI producto.
Aseguramiento
de Ia CaIidad
Sistemas y Procedimientos
de Ia organizacin para
evitar que se produzcan
bienes defectuosos.
Satisfacer aI
cIiente.
Prevenir
errores.
Reducir
costes.
Ser
competitivo.
CaIidad TotaI
Teora de Ia administracin
empresariaI centrada en Ia
permanente satisfaccin de
Ias expectativas deI cIiente.
Satisfacer
tanto aI cIiente externo
como interno.
Ser aItamente
competitivo.
Mejora
Continua.
Esta evoIucin nos ayuda a comprender de dnde proviene Ia necesidad de
ofrecer una mayor caIidad deI producto o servicio que se proporciona aI cIiente
y, en definitiva, a Ia sociedad, y cmo poco a poco se ha ido invoIucrando toda
Ia organizacin en Ia consecucin de este fin. La caIidad no se ha convertido
nicamente en uno de Ios requisitos esenciaIes deI producto sino que en Ia
actuaIidad es un factor estratgico cIave deI que dependen Ia mayor parte de
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Ias organizaciones, no sIo para mantener su posicin en eI mercado sino
incIuso para asegurar su supervivencia.
2.2 DEFINICION DE CALIDAD
EI diccionario tiene muchas definiciones de "CALIDAD"
Una definicin breve que tiene mucha aceptacin es "Ia caIidad es Ia
satisfaccin de cIiente."Adecuado para eI uso" es una definicin aIternativa.
Aunque una definicin tan breve tiene un punto centraI, debe desarroIIarse para
proporcionar una breve para Ia accin:
Los cIientes externos incIuyen no sIo aI usuario finaI sino tambin a Ios
procesadores intermedios y a Ios comerciantes.Otros cIientes no son
compradores sino que tienen aIguna conexin con eI producto, como Ios
cuerpos reguIatorios gubernamentaIes
Los cIientes internos incIuyen tanto a otras divisiones de una compaa a
Ias que se proporcionan componentes para un ensabIe,como a otros a
Ios que afecta, por ejempIo un departamento de compras que recibe una
especificacin de ingeniera para una readquisicin.
Es necesario definir "SATISFACCION DEL CLIENTE".Esta se Iogra a travs
de dos componentes: caracteristicas deI producto y faIta de deficiencias en
Ia tabIa adjunta se muestra ejempIos de Ias categoras principaIes de estas
dos componentes para Ia industria de manufactura y de servicios.Se podr
observar diferencias dramticas dentro deI sector de manufactura
(ensambIes contra reacciones qumicas) y dentro deI sector sector de
servicios (restaurantes contra bancos)
DOS COMPONENTES DE CALIDAD
INDUSTRIA MANUFACTURA SERVICIOS
CARACTERISTICAS DEL CARACTERISTICAS DEL
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PRODUCTO PRODUCTO
DESEMPEO PRECISIN
CONFIABILIDAD REALIZACION A TIEMPO
DURABILIDAD INTEGRIDAD
FACILIAD DE USO SER AMIGABLE Y CORTEZ
SERVICIO ANTICIPACION DE LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
ESTETICA CONOCIMIENTOS DEL SERVIDOR
DISPONIBILIDAD DE OPCIONES Y
POSIBILIAD DE EXPANSIN
ESTETICA
REPUTACION REPUTACION
FALTA DE DEFICIENCIAS FALTA DE DEFICIENCIAS
PRODUCTO SIN DEFECTOS O
ERRORES A LA ENTREGA,
DURANTE EL USO Y DURANTE EL
SERVICIO
SERVICIO SIN ERRORES DUANTE
LAS TRANSACCCIONES DE
SERVICIO ORIGINAL Y FUTURAS
VENTAS, FACTURACIN Y OTROS
PROCESOS SIN ERRORES
VENTAS, FACTURACIN Y OTROS
PROCESOS DEL NEGOCIO SIN
ERRORES
La caIidad es un concepto que ha ido variando con Ios aos y que existe una
gran variedad de formas de concebirIa en Ias empresas, a continuacin se
detaIIan aIgunas de Ias definiciones que comnmente son utiIizadas en Ia
actuaIidad.
HabIando de caIidad podemos resaItar sus caractersticas estas pueden ser: Un
requisito fsico o qumico, una dimensin, una temperatura, una presin o
cuaIquier otro requerimiento que se use para estabIecer Ia naturaIeza de un
producto o servicio. La caIidad no tiene un significado popuIar de Io mejor en eI
sentido absoIuto, industriaImente quiere decir, mejor dentro de ciertas
condiciones deI consumidor, ya que es I, quien en Itima instancia determina
Ia cIase y Ia caIidad deI producto que desea.
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Teniendo en cuenta Io anterior Ia caIidad de un producto puede definirse como:
"La resuItante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y
fabricacin, determinante deI grado de satisfaccin que eI producto
proporcione aI consumidor, durante su uso".
Esta definicin nos IIeva a pensar en trminos como confiabIe, serviciaI y
durabIe, trminos que en reaIidad son caractersticas individuaIes que en
conjunto constituyen Ia caIidad deI producto. AI estabIecer Io que entendemos
por caIidad se exige un equiIibrio entre estas caractersticas.
EI trmino caIidad se puede empIear con diferentes acepciones como:
CaIidad de diseo o sea Ia conformidad entre Io que necesita o desea eI
cIiente por un precio determinado y Io que Ia funcin de diseo proyecta.
CaIidad de concordancia o grado de conformidad entre Io diseado y Io
producido.
CaIidad en eI uso o sea eI grado en que eI producto cumpIe con Ia funcin
para Ia cuaI fue diseado, cuando eI consumidor as Io requiere.
CaIidad en eI servicio Post - Venta o sea eI grado con eI cuaI Ia empresa Ie
presta atencin aI mantenimiento, servicio, recIamos, garantas u orientacin
en eI uso.
En generaI, tanto Ia primera definicin utiIizada como Ias siguientes estn
impIicando respuestas aI consumidor por Io que pago y actan de diferente
manera e intensidad segn eI tipo de producto que se este produciendo.

La calidad es:
Satisfacer pIenamente Ias necesidades deI cIiente.
CumpIir Ias expectativas deI cIiente y aIgunas ms.
Despertar nuevas necesidades deI cIiente.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
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Hacer bien Ias cosas desde Ia primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin totaI.
Producir un artcuIo o un servicio de acuerdo a Ias normas estabIecidas.
Dar respuesta inmediata a Ias soIicitudes de Ios cIientes.
Sonrer a pesar de Ias adversidades.
Una categora tendiente siempre a Ia exceIencia.
CaIidad no es un probIema, es una soIucin.
Para resumir,Ia caIidad significa Ia satisfaccin deI cIiente externo e
interno.Las caractersticas deI producto y Ia faIta de deficiencias son Ias
principaIes determinantes de Ias satisfaccin, por ejempIo un cIiente de un
automviI desea cierta caractersticas de desempeo aI mismo tiempo que un
historiaI de pocos defectos y descomposturas.EI departamento de manufactura
como cIiente interno deI departamento de desarroIIo deI producto quiere una
especificacin de ingeniera que se pueda producir en Ia pIanta y que no tenga
errores.Ambos cIientes quieren "bien hecho eI producto correcto"

EI concepto de CaIidad segn:

Edwards Deming: "Ia caIidad no es otra cosa ms que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: Ia caIidad es "La adecuacin para eI uso satisfaciendo Ias
necesidades deI cIiente".
Kaoru Ishikawa define a Ia caIidad como: "DesarroIIar, disear, manufacturar y
mantener un producto de caIidad que sea eI ms econmico, eI tiI y siempre
satisfactorio para eI consumidor".

RafaeI PicoIo, Director GeneraI de HewIett Packard: define "La caIidad, no como
un concepto aisIado, ni que se Iogra de un da para otro, descansa en fuertes
vaIores que se presentan en eI medio ambiente, as como en otros que se
adquieren con esfuerzos y discipIina".

Con Io anterior se puede concIuir que Ia caIidad se define como "Un proceso de
mejoramiento continuo, en donde todas Ias reas de Ia empresa participan
activamente en eI desarroIIo de productos y servicios, que satisfagan Ias
necesidades deI cIiente, Iogrando con eIIo mayor productividad".
Las definiciones de caIidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
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1. Basadas en Ia fabricacin:
"CaIidad (significa) conformidad con Ios requisitos"
PhiIip B. Crosby.
"CaIidad es Ia medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o
especificacin".
HaroId L. GiImore.
2. Basadas en eI cIiente:
"CaIidad es aptitud para eI uso".
J.M.Juran.
"CaIidad totaI es Iiderazgo de Ia marca en sus resuItados aI satisfacer Ios
requisitos deI cIiente haciendo Ia primera vez bien Io que haya que hacer".
Westinghouse.
"CaIidad es satisfacer Ias expectativas deI cIiente. EI Proceso de Mejora de Ia
CaIidad es un conjunto de principios, poIticas, estructuras de apoyo y
prcticas destinadas a mejorar continuamente Ia eficiencia y Ia eficacia de
nuestro estiIo de vida".
AT & T
"Se Iogra Ia satisfaccin deI cIiente aI vender mercancas que no se devueIven a
un cIiente que s vueIve".
StanIey Marcus.
3. Basado en eI producto:
"Las diferencias en caIidad son equivaIentes a Ias diferencias en Ia cantidad de
aIgn ingrediente o atributo deseado".
Lawrence Abbott.
"La caIidad se refiere a Ia cantidad deI atributo no apreciado contenido en cada
unidad deI atributo apreciado".
Keith B. LeffIer.
4. Basado en eI vaIor:
"CaIidad es eI grado de exceIencia a un precio aceptabIe y eI controI de Ia
variabiIidad a un costo aceptabIe".
Robert A. Broh.
"CaIidad significa Io mejor para ciertas condiciones deI cIiente. Estas
condiciones son: a) eI uso actuaI y b) eI precio de venta deI producto".
Armand V. Feigenbaum
5. Trascendente
"CaIidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente
de Ias otras dos..., aun cuando Ia caIidad no pueda definirse, usted sabe bien
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qu es".
Robert Pirsing.
"Una condicin de exceIencia que impIica una buena caIidad a diferencia de Ia
baja caIidad... CaIidad es Iograr o aIcanzar eI ms aIto niveI en vez de
contentarse con Io chapucero o Io frauduIento".
Barbara W. Tuchman.
2.3 PRECURSORES DE LA CALIDAD
Con eI advenimiento de Ia poca industriaI surgen nuevas teoras sobre
sistemas administrativos y de procesos, Ias cuaIes han ido evoIucionando
hasta Ia fecha. A continuacin se mencionan brevemente aIgunas de estas
teoras as como Ia persona que conceptuaIiza eI cambio de procesos y/o
sistemas para satisfacer Ia demanda de caIidad deI cIiente en sus respectivas
pocas.
Dr. Edward Deming (1900199!"

Es inevitabIe poder empezar a habIar de Ia caIidad sin referirnos aI padre de Ia
misma y a sus seguidores. EI Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que Ias
cosas que se hacen bien desde eI principio acaban bien.

En 1950, Io que Japn quera, Io tena Estados Unidos; simuItneamente, Qu
tena Ios Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un
estadista, profesor y fundador de Ia CaIidad TotaI. Ignorado por Ias
corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a Ia edad de 49 y
ense a Ios administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como
producir caIidad. Treinta aos despus, Iuego de ver un documentaI en
teIevisin en Ia cadena NBC, tituIado, "Si Japn puede, porque nosotros no"
corporaciones como Ford, GeneraI Motors y Dow ChemicaI, por nombrar
aIgunas se dieron cuenta y buscaron Ia asesora de Deming. La vida de Deming
se torn un torbeIIino de consuItas y conferencias.

AmpIiamente soIicitado Iuego que Deming comparti sus ahora famosos "14
puntos" y "7 pecados mortaIes" con aIgunas de Ias corporaciones ms grandes
de Amrica.
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Sus estndares de caIidad se convirtieron en sitios comunes en Ios Iibros de
administracin, y eI premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero
ahora reconocido internacionaImente, es ahora buscado por aIgunas de Ias
corporaciones ms grandes deI mundo. La temprana vida de Deming fue
caracterizada por Ia pobreza y eI trabajo duro. Naci eI 14 de octubre de 1900,
en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado Iuchador, perdi una demanda
judiciaI en PoweII, Wyoming, Io cuaI hizo mudar a Ia famiIia a dicha ciudad
cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humiIde donde eI
preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario.
Deming saIi a trabajar cuando tena ocho a un hoteI IocaI. Con sus ahorros en
mano, Deming se fue de PoweII a Ia edad de 17 hacia Laraman, a Ia Universidad
de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph. D en Fsicas Matemticas
en Ia Universidad de YaIe en 1927 donde fue empIeado como profesor. Deming
recibi muchas ofertas en Ia industria privada y tom un empIeo trabajando
para eI Departamento de AgricuItura en Washington, D.C. Fue ac donde
Deming conoci a su esposa, LoIa Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue
presentado con su gua, WaIter Shewhart, un estadstico para Laboratorios BeII
y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en Ia base de sus
enseanzas. Durante Ia Segunda Guerra MundiaI, Deming enseo a Ios tcnicos
e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar Ia caIidad de Ios
materiaIes de guerra. Fue este trabajo eI que atrajo Ia atencin de Ios
japoneses.
Despus de Ia guerra, Ia Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a
Deming. En juIio de 1950, Deming se reuni con Ia Unin quien Io present con
Ios administradores principaIes de Ias compaas japonesas. Durante Ios
prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a Ia enseanza
de Ios Japoneses y "transformo su reputacin en Ia produccin de un motivo
de risa a un motivo de admiracin y eIogio". Por qu fue Deming un xito en
Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su
industria y economa se encontraba en crisis. EIIos escucharon. EIIos
cambiaron su forma de pensar, su estiIo de administrar, su trato a Ios
empIeados y tomaron su tiempo.
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AI seguir Ia fiIosofa de Deming, Ios japoneses giraron su economa y
productividad por compIeto para convertirse en Ios Ideres deI mercado
mundiaI. Tan impresionados por este cambio, eI Emperador Horohito
condecor a Deming con Ia MedaIIa deI Tesoro Sagrado de Japn en su
Segundo Grado. La mencin deca "EI puebIo de Japn atribuyen eI
renacimiento de Ia industria Japonesa y su xito mundiaI a Ed Deming".

No fue sino hasta Ia transmisin de un documentaI por NBC en Junio de 1980
detaIIando eI xito industriaI de Japn que Ias corporaciones Americanas
prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos
incrementados, Ios Presidentes de Ias corporaciones comenzaron a consuItar
con Deming acerca de negocios. Encontraron que Ias soIuciones rpidas y
fciIes tpicas de Ias corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios
de Deming estabIecan que mediante eI uso de mediciones estadsticas, una
compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en particuIar estaba
funcionando para Iuego desarroIIar maneras para mejorar dicho sistema. A
travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo Ios Catorce
Puntos y Siete Pecados MortaIes, Ias compaas estaran en posicin de
mantenerse a Ia par con Ios constantes cambios deI entorno econmico.
Obviamente, esto era mucho mas Iargo, incIua mas procesos de Ios que
estaban acostumbrados Ias corporaciones Americanas; de aqu, Ia resistencia a
Ias ideas de Deming.

Deming se hizo disponibIe a Ia Amrica corporativa en trminos de consuIta y a
individuaIes a travs de sus escritos y tours de seminarios por Ios prximos
trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. SIogans de
misin, taIes como eI de Ford " CaIidad es eI primer trabajo", son reconocidos
en Ia industria; cursos empresariaIes son dictados usando sus principios como
partes integraIes deI curricuIum; y Ia abreviacin TQM (TotaI QuaIity
Management) es ampIiamente conocido y comnmente utiIizado a travs de Ia
Amrica corporativa.

Es eI mundo un mejor Iugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias
quienes sus productos mejoran Ias vidas de Ias personas han encontrado que
Io siguiente es cierto: si Ios principios de Deming estn en su sitio y funcionan
con su negocio, "Ia caIidad aumenta, Ios costos bajan y Ios ahorros se Ie
pueden pasar aI consumidor". Los cIientes obtienen productos de caIidad, Ias
compaas obtienen mayores ingresos y Ia economa crece. En un pIano
materiaI, econmico, eI mundo es ciertamente un mejor Iugar gracias a Ias
ideas y enseanzas de Ed Deming.


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#a$r% Is&i'awa

EI gur de Ia caIidad Kaoru Ishikawa, naci en Ia ciudad de Tokio, Japn en eI
ao de 1915, es graduado de Ia Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido
como uno de Ios ms famosos gurs de Ia caIidad mundiaI. La teora de
Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su fiIosofa de caIidad I dice
que Ia caIidad debe ser una revoIucin de Ia gerencia. EI controI de caIidad es
desarroIIar, disear, manufacturar y mantener un producto de caIidad. AIgunos
efectos dentro de empresas que se Iogran impIementando eI controI de caIidad
son Ia reduccin de precios, bajan Ios costos, se estabIece y mejora Ia tcnica,
entre otros.

Kaoru Ishikawa tambin da a conocer aI mundo sus siete herramientas bsicas
que son: grfica de apret, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de
verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de controI de
Schewhart. AIgunos de sus Iibros ms conocidos son:"Que es eI CTC", "Gua
de controI de caIidad", "Herramientas de ControI de CaIidad". DesarroIIo de Ia
caIidad

Kaoru Ishikawa dice que practicar eI controI de caIidad (CTC) es desarroIIar,
disear, manufacturar y mantener un producto de caIidad que sea I ms
econmico, eI ms tiI y siempre satisfactorio para eI consumidor.

Ishikawa fue profesor en Ia Universidad de Tokio y fundador de Ia Union of
Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover Ia
caIidad dentro de Japn durante Ia poca de Ia post-guerra. EI incIuso promovi
ideas revoIucionarias de caIidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio
Ios crcuIos de caIidad en Ia "Nippon TeIegraph and CabIe" en eI ao de 1962.
Defini a Ios cIientes como internos y externos a Ias organizaciones. La carrera
de Kaoru Ishikawa en aIgunas formas es paraIeIa a Ia historia econmica deI
Japn contemporneo. Ishikawa, como eI Japn entero, aprendieron Ias bases
deI controI de caIidad estadstico que Ios Americanos desarroIIaron. Pero justo
como Ios Iogros econmicos deI Japn no son Iimitados a imitar productos
extranjeros, Ios Iogros de caIidad deI Japn e Ishikawa en particuIar van mas
aII de Ia apIicacin eficiente de ideas importadas. Es posibIe que Ia
contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su roI en eI desarroIIo de
una estrategia de caIidad japonesa. Para Ios japoneses Ia caIidad es parte de
sus propias vidas, no soIo Ia apIican de arriba a abajo en una empresa, sino que
tambin aI producto, dentro deI proceso de produccin, tanto bajo eI uso deI
cIiente.
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Uno de Ios Iogros ms importantes de Ia vida de Kaoru Ishikawa fue
contribuir aI xito de Ios crcuIos de caIidad. EI diagrama de causa - efecto,
frecuentemente IIamado eI diagrama de Ishikawa, posibIemente es eI diagrama
que Io hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una
herramienta muy poderosa que puede ser fciImente utiIizada para anaIizar y
resoIver probIemas, es tan simpIe que cuaIquier persona Io puede apIicar. A
pesar que Ios crcuIos de caIidad se desarroIIaron primero en Japn, se
expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera
imaginado. OriginaImente, Ishikawa crea que Ios crcuIos dependan de
factores nicos que se encontraban en Ia sociedad japonesa. Pero despus de
ver crcuIos crendose en Taiwn y Corea deI Sur, I teoriz que Ios crcuIos de
caIidad pueden desarroIIarse en cuaIquier pas deI mundo siempre y cuando
dicho pas utiIizara eI aIfabeto Chino. EI razonamiento de Ishikawa era que eI
aIfabeto Chino, uno de Ios sistemas de escritura ms difciIes pueden ser
aprendidos soIo con mucho estudio, en esa poca eI trabajo duro y eI deseo de
Ia educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases.

En How to Operate QC CircIe Activities, Ishikawa IIama a Ios aItos directivos y a
Ios obreros como Ia asociacin de papas-maestros en Ios crcuIos de caIidad. A
pesar de que Ios crcuIos de caIidad fueron ideas tempranas de Ios japoneses
en adaptarse en eI occidente. Ishikawa siempre estuvo aIerta de Ia importancia
de Ia aIta direccin. Apoyo de Ios empresarios ms aItos es una cIave eIementaI
para Ias estrategias de caIidad dentro deI Japn (CWQC). EI CWQC que en
ingIes es company-wide quaIity controI es muy bien descrita en eI Iibro "What is
TotaI QuaIity ControI? The Japanese Way". EI trabajo de Ishikawa con Ios aItos
directivos y eI CWQC curo dcadas. A finaIes de Ios aos 50 y principios de Ios
60 eI desarroIIo cursos de controI de caIidad para ejecutivos y aItos
empresarios. EI tambin ayudo a eIaborar una conferencia muy famosa que se
IIama: AnnuaI QuaIity ControI Conference for Top Management en 1963. Como
miembro deI comit para eI premio Deming, Ishikawa desarroIIo una auditoria
rigurosa que determina cuaIes compaas son candidatas para eI premio
Deming. Dicha auditoria requiere Ia participacin de Ios aItos ejecutivos de Ia
empresa. De acuerdo a Ishikawa eI saber de Ia gente que Ia empresa es activa y
se mueve hacia Ia mejora es eI mejor premio que eI ganador puede recibir.

Kaoru Ishikawa fue chairman deI consejo editoriaI mensuaI "StatisticaI QuaIity
ControI" y "Reports of StatisticaI AppIications Research", Kaoru Ishikawa
tambin estuvo invoIucrado en Ia creacin deI Iogotipo y bandera de Ia caIidad.
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Ishikawa estuvo invoIucrado en actividades de Ia estandarizacin internacionaI
y japonesa a principios de Ios 50.
En su discurso aI recibir Ia medaIIa Shewhart, Ishikawa IIamo
estandarizacin y controI de caIidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su
nfasis puede ser sorprendente para aIgunos que piensan que Ios estndares
no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos.

Pero Ishikawa dice que Ios estndares necesitan cambiar

La ASQ estabIeci Ia medaIIa Ishikawa en eI ao de 1993 para reorganizar eI
Iiderazgo deI Iado humano de Ia caIidad. La medaIIa es otorgada anuaImente en
honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren Ios aspectos humanos de
Ia caIidad en una empresa.
A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su
fiIosofa.

EstiIos y etapas de un proceso continuo que tiene por finaIidad satisfacer
pIenamente aI cIiente para Iograr su IeaItad. EI compromiso deI Management,
empezando por eI "nmero uno" de Ia empresa.

En 1960, aI cumpIirse eI dcimo aniversario de una de Ias pubIicaciones sobre
controI de caIidad pioneras en Japn - StatisticaI QuaIity ControI-, naci Ia idea
de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsabIe deI
miIagro japons que transformara Ias bases deI Management en todo eI mundo.
EI diseo surgi de un certamen entre estudiantes de BeIIas Artes de Ia
Universidad de Tokio. Era simpIe y contundente a Ia vez, pero tena un
inconveniente: eI coIor eIegido fue eI azuI de Ia bandera de Ias Naciones Unidas
que, sometido aI obvio test de caIidad, demostr Ia desventaja de desteirse
rpidamente. InaceptabIe. Los japoneses anaIizaron eI probIema pacientemente,
reIevaron eI rea y, por supuesto, encontraron Ia soIucin: optaran por eI
mismo coIorado de Ia bandera deI Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba
Ia durabiIidad deI coIor empIeado en eI smboIo nacionaI, hara Io propio con eI
de Ia "Q" sobre fondo bIanco deI embIema de Ia caIidad. Primera Ieccin
importante: uno de Ios factores que distingue a Ia conviccin de Ia mera
adhesin a Ios principios de caIidad es Ia consistencia.
EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de Ia caIidad totaI, eI controI estadstico de
Ia caIidad naci en Ia dcada de Ios 30 con Ia apIicacin, en Ios Iaboratorios de
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Ia BeII, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs deI cuaI se anaIizaban
Ias desviaciones de Ios estndares atribuibIes a causas tcnica o
econmicamente inevitabIes ("chances causes") y a Ias que resuItaban de
factores susceptibIes de ser modificados ("assignabIe causes").

La Segunda Guerra MundiaI actu como cataIizador para eI empIeo de
esos cuadros de controI en Ias ms variadas industrias, sobre todo en Ias
productoras de materiaI bIico. Se pubIicaron Ios Estndares de CaIidad Z-1
estadounidenses, que Ios ingIeses nacionaIizaron como British Estndares
1008 y sumaron a Ios BS 600 de 1935, producto deI trabajo estadstico de E.S.
Pearson. ResuItaron tan efectivos que, en aIgunos casos, fueron cIasificados
como secreto miIitar hasta Ia rendicin de AIemania.
Por entonces, Japn estaba apIicando en sus empresas eI mtodo TayIor,
o eI Management por especiaIistas, como Io describiera Kaoru Ishikawa, padre
deI controI de caIidad totaI en su pas. EI profesor Kaoru Ishikawa, uno de Ios
padres de Ia CaIidad TotaI en Japn, seaIaba: "EI ControI TotaI de CaIidad
empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverIo con Ia
participacin de todos, hay que dar educacin en ControI de CaIidad a todo eI
personaI, desde eI presidente hasta Ios operarios. EI ControI de CaIidad es una
revoIucin conceptuaI en Ia administracin; por tanto hay que cambiar Ios
procesos de raciocinio de todos Ios empIeados. Para IograrIo es preciso repetir
Ia educacin una y otra vez."

EI controI estadstico de caIidad moderno empez a apIicarse en Japn en
mayo de 1946, cuando Ias fuerzas de ocupacin de Ios Estados Unidos
intentaron usar Ias redes de teIecomunicaciones y comprobaron que eI servicio
teIefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiabIe. Introdujeron Ios
mtodos norteamericanos, cuyo empIeo se generaIiz. Nacieron organismos
oficiaIes de caIidad como Ia Japan Standards Association (JSA), en 1945, y
privados como Ia Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), aI ao
siguiente. Empezaron a organizarse Ios primeros cursos y conferencias,
"importando" Ia bibIiografa. En ese primer cicIo qued demostrado que uno de
Ios eIementos decisivos para eI xito de cuaIquier proceso de caIidad es eI
factor humano. AIgo que hasta eI momento no haba sido considerado
demasiado reIevante. Sin negar Ios vaIores objetivos de mtodos americanos o
ingIeses, Ios japoneses vieron Ia necesidad de disear un perfiI propio.

(illiam O%c&i

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WiIIiam Ouchi es autor de la )e$r*a +: Cmo pueden Ias empresas hacer frente aI
desafo japons. Ouchi anaIiza Ia utiIidad de apIicar eI enfoque directivo japons
en eI mbito norteamericano. Motivado por conocer Ias causas de Ia
productividad japonesa, inicio eI estudio de empresas norteamericanas y
japonesas.
Su objetivo bsico era encontrar Ios principios de apIicacin universaI en
Ias unidades empresariaIes que fuesen independientes de Ios principios
propios de Ia cuItura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de Ias
tcnicas administrativas japonesas. Segn eI autor, "Ia productividad se Iogra
aI impIicar a Ios trabajadores en eI proceso" Io cuaI es considerado Ia base de
su teora.

La teora Z proporciona medios para dirigir a Ias personas de taI forma
que trabajen ms eficazmente en equipo. Las Iecciones bsicas de esta teora
que pueden aprovecharse para eI desarroIIo armnico de Ias organizaciones
son:
Confianza en Ia gente y de sta para Ia organizacin
Atencin puesta en Ias sutiIezas de Ias reIaciones humanas
ReIaciones sociaIes ms estrechas

La concIusin principaI de Ouchi es que Ia eIevada productividad se da
como consecuencia deI estiIo directivo y no de Ia cuItura, por Io que I
considera que s es posibIe asimiIar como aportaciones japonesas sus tcnicas
de direccin empresariaI y Iograr as xito en Ia gestin de Ias organizaciones.
Sin embargo, reconoce que Ios eIementos cuIturaIes infIuyen en eI
estabIecimiento de una fiIosofa corporativa congruente con Ios principios de
su teora.
,&ili- Cr$s./

Norteamericano, creador deI concepto "cero defectos"(CD) es uno de Ios
grandes en eI tema de Ia administracin de Ia caIidad y uno de Ios ms famosos
consuItores de empresas. Fue director de caIidad en Ia InternationaI TeIephone
and TeIegraph (ITT), donde desarroIIo y apIico Ias bases de su mtodo.

I desarroII un concepto denominado Ios "AbsoIutos de Ia caIidad totaI, cuyos
principios son:
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1 La caIidad se define como cumpIimiento de requisitos
2 EI sistema de caIidad es Ia prevencin
3 EI estndar de reaIizacin es cero defectos
4 La medida de Ia caIidad es eI precio deI incumpIimiento

En Io que respecta a Ia direccin, "estabIeci" un modeIo que I IIama de
"administracin preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo
es un proceso

Otra parte interesante de su fiIosofa es Ia que dice que hay tres mitos sobre Ia
caIidad y que se describen as:

Primero: " La caIidad es intangibIe; caIidad es bondad". Por eIIo, se habIa de
"aIta caIidad", "caIidad de exportacin", producto bueno o maIo, servicio
exceIente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia Ia caIidad debemos
definirIa como aIgo tangibIe y no como un vaIor fiIosfico y abstracto.

Segundo: "La caIidad es costosa". A travs de este mito creemos que
reducimos costos aI toIerar defectos, es decir, aI aceptar productos y servicios
que no cumpIen con sus normas. La faIacia estriba en que Ia caIidad es gratis:
no cuesta ensambIar bien un auto que hacerIo maI; no cuesta ms surtir bien
un pedido que despacharIo equivocado, no cuesta mas programar bien que
maI. Lo que cuesta es inspeccionar Io ya hecho para descubrir Ios errores y
corregirIos; Io que cuesta son Ias horas de computadora y eI papeI
desperdiciado; Io que cuesta son Ias devoIuciones de Ios cIientes inconformes;
Io que cuesta es rehacer Ias cartas maI mecanografiadas, etctera. Lo costoso,
en fin, son Ios errores y Ios defectos, no Ia caIidad; por Io tanto, nunca ser ms
econmico toIerar errores que "hacerIo bien desde Ia primera vez", y no habr
un "punto de equiIibrio" entre beneficios y costo de caIidad.

Tercero: "Los defectos y errores son inevitabIes". Nos hemos acostumbrado a
esta faIsedad: aceptamos Ios baches en Ias caIIes, Ios productos defectuosos,
Ios accidentes, etctera. Cada da nos voIvemos ms toIerantes hacia nuestro
trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.
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Dr. 0$se-& 1. 0%ran.

Naci eI 24 de diciembre de 1904 en Ia ciudad de BraiIa, entonces y ahora parte
de Rumania.Observador astuto, oyente, atento, briIIante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido IIamado eI padre de Ia caIidad
"gur" de Ia caIidad y eI hombre quien "enseo caIidad a Ios japoneses".
Quizs Io ms importante, es que es reconocido como Ia persona quien agrego
Ia dimensin humana para Ia ampIia caIidad y de ah proviene Ios orgenes
estadsticos de Ia caIidad totaI. Su pIan fue hacerIo todo: fiIosofa, escritura,
Iectura y consuIta.

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara Ia deuda que
siente que Ie debe aI pas que Ie brinda Ia gran oportunidad y eI xito
excepcionaI. CaIidad segn Juran tiene mItipIes significados. Dos de esos
significados son crticos, no soIo para pIanificar Ia caIidad sino tambin para
pIanificar Ia estrategia empresariaI.

CaIidad: Se refiere a Ia ausencia de deficiencias que adopta Ia forma de:
Retraso en Ias entregas, faIIos durante Ios servicios, facturas incorrectas,
canceIacin de contratos de ventas, etc. CaIidad es " adecuacin aI uso".

La Misin de Juran y Ia PIanificacin para Ia CaIidad es Ia de crear Ia
conciencia de Ia crisis de Ia caIidad, eI papeI de Ia pIanificacin de Ia caIidad en
esa crisis y Ia necesidad de revisar eI enfoque de Ia pIanificacin de Ia caIidad.
EstabIecer un nuevo enfoque de Ia pIanificacin de Ia caIidad. Suministrar
formacin sobre como pIanificar Ia caIidad, utiIizando eI nuevo enfoque. Asistir
aI personaI de Ia empresa para repIanificar aqueIIos procesos insistentes que
poseen deficiencias de caIidad inaceptabIes (caminar por toda Ia empresa).
Asistir aI personaI de Ia empresa para dominar eI proceso de pIanificacin de Ia
caIidad, dominio derivado de Ia repIanificacin de Ios procesos existentes y de
Ia formacin correspondiente. Asistir aI personaI de Ia empresa para utiIizar eI
dominio resuItante en Ia pIanificacin de Ia caIidad de forma que se evite Ia
creacin de probIemas crnicos nuevos.

La pIanificacin de Ia caIidad en uno de Ios tres procesos bsicos de
gestin por medio de Ios cuaIes gestionamos Ia caIidad. Los tres procesos (Ia
triIoga de Juran) estn interreIacionados. Todo comienza con Ia pIanificacin
de Ia caIidad. EI objeto de pIanificar Ia caIidad es suministrar a Ias fuerzas
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operativas Ios medios para producir productos que puedan satisfacer Ias
necesidades de Ios cIientes, productos taIes como facturas, peIcuIas de
poIietiIeno, contrato de ventas, IIamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos
para Ios bienes. Una vez que se ha compIetado Ia pIanificacin, eI pIan se pasa
a Ias fuerzas operativas. Su trabajo es producir eI producto. AI ir aI proceso,
vemos que eI proceso es deficiente: se pierde eI 20% deI esfuerzo operativo,
porque eI trabajo se debe rehacer debido a Ias deficiencias de Ia caIidad. Esta
perdida se hace crnica porque eI proceso se pIanifico as. Bajo patrones
convencionaIes de responsabiIidad, Ias fuerzas operativas son incapaces de
eIiminar esa perdida crnica pIanificada. En vez de eIIo, Io que hacen es reaIizar
eI controI de caIidad para evitar que Ias cosas empeoren. Si echamos una
mirada aIrededor, pronto vemos que esos tres procesos (pIanificacin, controI,
y mejora) han estado presentes durante aIgn tiempo.
WALTER SHEWHART
Shewhart entenda Ia caIidad como un probIema de variacin, eI cuaI puede ser
controIado y prevenido mediante Ia eIiminacin a tiempo de Ias causas que Io
provocan (grficos de controI).
WaIter Shewhart introduce eI concepto de controI
Un fenmeno se dir que esta controIado, cuando a travs deI uso de
experiencias previas, podemos predecir cuando menos dentro de cierto Imite,
Cmo se espera que dicho fenmeno acte en eI futuro!
Esto es, asegurar en forma aproximada, que dicho fenmeno caer dentro de
cierto Imite predeterminado.
1. Las causas que condicionan eI funcionamiento de un sistema son variabIes,
por Io cuaI no sirven para predecir exactamente su funcionamiento en eI futuro.
2. Los sistemas constantes existen nicamente en Ia naturaIeza, no as en eI
mbito de Ios sistemas de produccin industriaI, en donde Ias causas de
variacin siempre estn presentes en Ios insumos para dichos sistemas.
3. Las causas de variacin pueden ser detectadas y eIiminadas.
GENICHI TAGUCHI
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EI pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentaIes:
I. -Productos atractivos aI cIiente.
II. -Ofrecer mejores productos que Ia competencia: Los productos deben
ser mejores que Ios de Ia competencia en cuanto a diseo y precio.
Esto conceptos se concretan en Ios siguientes puntos:
-Funcin de prdida: La caIidad se debe definir en forma monetaria por
medio de Ia funcin de prdida, donde a mayor variacin de una
especificacin con respecto aI vaIor nominaI, mayor es Ia prdida
monetaria transferida aI consumidor.
-Mejora continua: Ia mejora continua deI proceso productivo y Ia
reduccin de Ia variabiIidad son indispensabIes para subsistir en Ia
actuaIidad.
-La mejora continua y Ia variabiIidad: La mejora continua deI proceso esta
ntimamente reIacionada con Ia reduccin de Ia variabiIidad con respecto
aI vaIor objetivo.
-La variabiIidad puede cuantificarse en trminos monetarios.
-Diseo deI producto: Se genera Ia caIidad y se determina eI costo finaI
deI producto.
-Optimizacin deI diseo deI producto.
-Optimizacin deI diseo deI proceso
Adems, desarroIIo una metodoIoga que denomino ingeniera de Ia caIidad que
divide en Inea y fuera de Inea.
-Ingeniera de caIidad en Inea: son actividades de ingeniera de caIidad
en Inea, eI rea de manufactura, eI controI y Ia correccin de procesos,
as como eI mantenimiento preventivo.
-Ingeniera de caIidad fuera de Inea: se encarga de Ia optimizacin deI
diseo de productos y procesos.
THOMAS PETERS
La principaI aportacin de este autor se encuentra en su Iibro En busca de Ia
ExceIencia, su objetivo era aportar a Ia teora administrativa evidencias sobre
Ias caractersticas comunes de Ias empresas exitosas, de taI forma que otras
pudieran tambin serIo si adoptaban Ios mismos principios.
Las empresas de xito tienen una gran capacidad para reaIizar acciones
correctivas como resuItado de anIisis previos y de contar con Ia
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fIexibiIidad otorgada a sus integrantes para actuar por su propia
iniciativa.
Otras caractersticas de Ias empresas exitosas es su cercana con eI
cIiente a travs de esfuerzos intensos por conocer y satisfacer Ias
necesidades de ste por medio de Ia caIidad de Ios productos y servicios.
Se debe apoyar a todas aqueIIas personas que tengan pasin por Ia
innovacin, Ia creatividad y Ia energa para Iograr Ios objetivos deseados.
Las personas son Ia principaI fuente de aumento de Ia productividad.
Es funcin deI Ider de Ia organizacin crear y precisar Ios sistemas de
vaIores.
La diversificacin no es eI objetivo de Ias empresas exitosas.
Es necesario disear y operar una estructura simpIe, permite
descentraIizar Ia informacin y proveerIa en tiempo reaI a aqueIIos que Ia
necesitan para desempearse mejor.
Busca eI punto de equiIibrio entre Ia administracin y Ia mxima
autonoma
individuaI.
Cada unidad debe tener un staff administrativo Io ms pequeo posibIe.
Integrar y desintegrar eI conocimiento desarroIIado en Ios equipos o
unidades, y apoyarse en I para dar autonoma y poder de decisin a
cada uno.
Aprender a moverse eficaz y rpidamente en Ias actividades de
acercamiento aI cIiente y en Ia redefinicin de Ia organizacin.
UtiIizar Ia tecnoIoga para Iograr un eIevado niveI de informacin y
comunicacin con todos Ios empIeados con eI concepto sociedad basada
en eI conocimiento.
Generacin y uso deI conocimiento desarroIIado en eI trabajo.
Se deben eIiminar Ias tradicionaIes unidades staff por funcin.
EI trabajo en equipo de proyectos debe tener Ias siguientes caractersticas:
Confianza absoIuta entre Ios miembros
DesarroIIo deI taIento de Ios miembros.
Los proyectos pueden tener diferente duracin-no estabIecer regIas.
Se requiere tener personaI de otras divisiones en eI equipo
Contar con retroaIimentacin rpida
Contar con nuevos esquemas de evaIuacin de desempeo.
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ReaIizar reorganizaciones constantes de Ios equipos de proyecto y
recompensar generosamente eI aprendizaje organizacionaI.
2.4 LA FUNCION DE CALIDAD
EI Iogro de caIidad requiere eI desempeo de una ampIia variedad de
actividades o de tareas de caIidad.Los ejempIos obvios son eI estudio de Ias
necesidades de Ia caIidad de Ios cIientes.La revisin deI diseo, Ias pruebas
deI producto y eI anIisis de Ias quejas reaIes.En una empresa pequea unas
cuantas personas puede IIevar a cabo todas estas tareas (a veces IIamadas
eIementos de trabajo).
Sin embargo, conforme crece Ia empresa, Ias tareas especificas puede IIegar a
ser tardadas que deben crearse departamentos especiaIizados para
reaIizarIas.Las corporaciones han creado departamentos taIes como eI diseo
deI producto, de manufactura, de inspeccin y prueba, etctera, que son
esenciaIes para Ianzar cuaIquier producto nuevo o mejorado.
3. 1 POR QUE EVALUACION
En Ias Itimas dcadas, eI movimiento de caIidad ha sido bombardeado por
una procesin interminabIe de tcnicas nuevas con promesas parecidas a
miIagros.Ha habido xitos, ha habido fracasos.
Una evaIuacin formaI de Ia caIidad es un punto de partida para eI
entendimiento de 1) Ia dimensin deI probIema de caIidad 2) Ias reas que
demandan atencin.Se puede desarroIIar una estrategia manteniendo Ios pies
en Ia tierra."EvaIuacin de caIidad" ser eI trmino que se use para describir
una revisin deI estado de Ia caIidad en toda Ia compaa.
La evaIuacin de Ia caIidad comprende:
Costo de Ia baja caIidad
Posicin en eI mercado
CuItura de caIidad en Ia organizacin
Operacin deI sistema de caIidad de Ia compaa.
Se pueden agregar otros eIementos segn Io requieran Ias circunstancias.
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3.2 COSTO DE BAJA CALIDAD
La eficiencia de todo negocio se mide en funcin de unidades monetarias. As
como en eI caso de Ios costos de mantenimiento, produccin, diseo,
inspeccin, ventas y otras actividades, tambin es necesario conocer eI costo
derivado de una maIa caIidad.
Los costos de caIidad se definen como aqueIIos costos reIacionados con Ia
incapacidad para reaIizar Ia caIidad de un producto o servicio taI y como fue
estipuIado por Ia compaa mediante sus contratos con sus cIientes y Ia
sociedad en generaI, es eI costo causado por productos o servicios maIos.
Implementaci Implementaci n nde delos Costos los Costos
dela dela Calidad Calidaden un en un organizaci organizaci n n
$os %ostos de la %alidad se &ueden se&arar
en'
()- %ostos de la %alidad)
Costos produto d! "#s #t$%$d#d!s &!!s#r$#s p#r# %!r$'$#r
pro!sos ( !%$t#r )u! s! produ*#& produtos o s!r%$$os No
Co&'or+!s, d!'!tuosos o r!,#*#dos-
*)- %ostos de la No %alidad)
Costos d! produto o s!r%$$os +#"os tot#" o p#r$#"+!&t!-
Costos de Ia Baja CaIidad
Toda organizacin utiIiza eI concepto de Ia identificacin de Ios costos
necesarios para IIevar a cabo Ias distintas funciones internas como desarroIIo
de productos personaI, produccin y comerciaIizacin.
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Durante Ios 50's surgi eI concepto de costos de caIidad aunque cada persona
asign significados diferentes a este trmino. AIgunos iguaIaron Ios costos de
caIidad con Ios costos de l$grar la calidad; otros iguaIaron eI trmino con eI
costo en que se incurre aI tener maIa caIidad.
D efi ni ci ones D efi ni ci ones: :
Costos de Calidad.
Costos de las acci on es
qu e se ejecu tan para
ev i tar productos o
serv i ci os No Con formes.
Costosde No
Calidad.
Costos determ i n ados por
produ ctos o serv i ci os
qu e i n cu mplen con los
requ isi tos.
(Costos de salari os,
recu rsos m ateriales,
hu m an os y fin an cieros
perdidos)
PaIabras CIaves: costos de CaIidad.
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CoIoque una (X) aI Iado de Ia respuesta correcta.

La caIidad no cuesta, Io que cuesta es Ia maIa caIidad.___
Obtener caIidad tiene un costo.___

Esta podra ser una de esas preguntas de un cuestionario donde Ias opiniones
se
encuentren muy divididas. En reaIidad entre Ios terico de Ia caIidad no existe
consenso por Ia respuesta correcta unos Iiderados por PhiIip Crosby defienden
Ia primera opcin, otros optan por Ia segunda. En este trabajo se defiende un
punto intermedio entre Ias dos posiciones aparentemente tan opuestas. Para
eIIo se partir de Ios dos conceptos bsicos que encierran dichas definiciones.
CaIidad y Costo.

EI concepto de caIidad a ser utiIizado, para no entrar en disquisiciones
conceptuaIes, ser eI pIanteado por Ia ISO 8402-1994 segn Ia cuaI CaIidad es
"La totaIidad de caractersticas de una entidad que determinan su aptitud para
satisfacer necesidades expresadas o impIcitas" mientras que para eI concepto
de costo se empIearan dos puntos de vistas eI econmico y eI de Ia Iengua
espaoIa. Ambos conceptos sern expuestos a continuacin.

Costo: representa eI gasto monetario totaI mnimo necesario para obtener cada
niveI de produccin.

Costo: Trabajo invertido para hacer una cosa.

Si se intentara hacer una fusin de ambos conceptos podra pIantearse que Ios
costos de caIidad son todos Ios gastos monetarios, mnimo necesarios, para
generar Ia totaIidad de caractersticas de una entidad que determina su aptitud
para satisfacer necesidades expresadas o impIcitas.
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De Io anterior podra afirmarse que en una empresa no sern costos de caIidad
sIo aqueIIos que no estn destinados a generar Ias caractersticas de Ios
productos orientadas a satisfacer Ias necesidades de Ios cIientes. Y que por
ende, sIo aqueIIos gastos empresariaIes que no tengan como objetivo directo
o indirecto Iograr Ia satisfaccin deI cIiente no sern costos de caIidad.

Podra usted citar aIgn costo de una empresa que no quede en una de Ias
categoras anteriormente citada? S, entonces ha encontrado un costo, no
reIacionado con Ia caIidad. Pero mejor vaIreIo bien, porque sino se equivoco,
entonces es eI costo de una actividad innecesaria. Todas Ias actividades, que
sobre un fundamento de eficiencia se reaIicen en una empresa deben estar
encaminadas a asegurar Ia obtencin de ganancias por medio de Ia satisfaccin
deI cIiente.

Y s todo estn senciIIo, cmo es que existen discrepancias tericas aI
respecto?

Las razones que originan estas diferencias responden a cuestiones
tecnoIgicas e histricas. Las concepciones sobre caIidad y su controI durante
mucho tiempo estuvieron orientadas aI Iogro de Ias especificaciones,
estabIecidas a criterios de Ios diseadores, de Ios productos. Asumiendo que
todo proceso posee una tendencia intrnseca a Ia variabiIidad y que por ende
Ios costos de caIidad surgan por dos razones fundamentaIes, unos como
consecuencias negativas de Ia variabiIidad de Ios procesos (faIIos internos y
externos) y otros como medidas para evitar Ia existencia de Ios anteriores
(prevencin y evaIuacin). Todos estos gastos son producto a Ia
manifestacin entropica de Ios procesos y pueden ser vistos como Ios costos
por Ia existencia potenciaI o no de Ia maIa caIidad

Sin embargo hoy es conocido que para Iograr caIidad, no vasta con cumpIir con
Ias normas estabIecidas en eI diseo, sino que adems esta ser eI resuItado
de un adecuado estudio deI mercado, sistema de promocin, distribucin y
gestin de venta, Ia prestacin de un conjunto de servicios auxiIiares
posteriores a Ias ventas, que satisfagan aI cIiente.
Estos otros costos ya no son producto a Ia maIa caIidad sino gastos
necesarios para generar Ia misma. Y en consecuencia siempre seran costos de
caIidad. An cuando idIicamente desaparecieran Ias posibiIidades de defectos,
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estos Itimos seguiran existiendo. Todo Io hasta ahora razonado puede ser
iIustrado grficamente de Ia siguiente forma.
C#t!.or$*#$ C#t!.or$*#$/ /& & d! d! "os Costos "os Costos
d! "# d! "# C#"$d#d C#"$d#d
Costos de Calidad.
- %ostos &ara &re+enir incum&limientos de los re,uisitos)
- %ostos de Ins&ecci-n. /e+isi-n. %ontrol)
Costos de No Calidad.
- %ostos de No %on0ormidades antes de la entrega)
- %ostos de No %on0ormidades des&u1s de la entrega)
- Costos Totales de Calidad.
- Costos de Calidad.
+
- Costos de No Calidad.



Costos para generar Ia caIidad.


Costos por Ia existencia de Ia posibiIidad de no cumpIir con Ia norma (Costos
de maIa caIidad)
COSTOS DE CALIDAD
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Las dos vertientes anteriores expIican porque no todos Ios tericos deI tema
coinciden en sus puntos de vistas, simpIemente unos miran sIo una aristas, Ia
ms conocida, y otros ambas. Otro punto de vista reIacionado con Ia primera
posicin se vincuIa a concebir Ia caIidad como una inversin y no como un
gasto Io que impIica otro error conceptuaI puesto que si bien toda inversin
esta encaminada a Ia obtencin de beneficios, esto no IIeva bajo ningn
concepto a Ia idea de que no sea necesario incurrir en gastos para Ia
generacin de Ios mismos. De hecho es totaImente utpica Ia idea de pretender
ganar sin gastar.

Costos de oportunidad.

La vida esta IIena de eIecciones como Ios recursos son escasos, debemos
decidir constantemente, que hacer con eI Iimitado tiempo y dinero que se tiene.
Se debe ir aI cine o Ieer un Iibro, comenzar a trabajar a Ios 18 aos o
matricuIar en Ia universidad.
En todos Ios casos tomar una decisin en un mundo de escasees significa
renunciar a otra cosa, Io cuaI nos cuesta de hecho Ia oportunidad de hacer otra
cosa. Esa opcin a Ia que se renuncia se denomina costo de oportunidad.

La generacin de caIidad tambin encierra en s un costo de oportunidad.
Cuando una empresa vaciIa en Ia apIicacin de una idea novedosa orientada a
Ia satisfaccin deI cIiente, y esta resuIta una idea efectiva habr perdido Ia
oportunidad de ganar dinero, Cuando por aferrarse a Ias normativas existentes
Ios empIeados y directivos producen insatisfacciones en Ios cIientes habrn
perdido Ia oportunidad de contar con cIientes fieIes conociendo que eI costo
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de adquirir nuevos cIientes resuIta cinco veces mayor que eI de conservar un
cIiente.
EI costo de oportunidad en Ia actuaIidad por Io difciI que resuIta su
cuantificacin no es un costo aI que Ias entidades presten mucha atencin
como costo de caIidad, pero eI hecho de que no se considere bajo ninguno, no
puede impIicar de que este no exista.

La Cuantificacin de Ios costos.

Este resuIta ser otro tema sobre eI cuaI pueden surgir diferentes puntos de
vistas, uno a favor de Ia totaI medicin de todos Ios aspectos para asegurar un
conocimiento perfecto otro en aIusin a Io difciI que resuIta Ia medicin de
diversos fenmenos sociaIes y naturaIes. Para iIustrar dichas posiciones se
escogieron dos argumentos cada uno fieI representante de una de estas
corrientes.

"EI mundo reaI se describe mediante Ia teora cuntica, y en una teora nada
puede medirse con precisin, ni siquiera en principios. Siempre hay
incertidumbres sobre eI estado actuaI deI universo o de cuaIquier parte deI
mismo, y cuando pretendemos predecir eI comportamiento de un sistema
dado, a Io mximo que podemos aspirar es a hacer predicciones
probabiIsticas."
AIan Guth.

"SueIo decir, que cuando se puede medir aqueIIo de que se habIa y expresarIo
en nmeros, se sabe aIgo sobre eIIo, pero nuestro saber es deficiente e
insatisfactorio, mientras no somos capaces de expresarIo en nmero, podemos
estar en eI comienzo, pero nuestro conceptos apenas habran avanzado en eI
camino de Ia ciencia, y esto cuaIquiera que sea Ia materia de que se trate.".
Lord
KeIvin

La cuantificacin de Ios costos de caIidad se mueve en un punto intermedio de
ambas posiciones. En ocasiones resuIta difciI estabIecer cuanto cuesta un
producto, cuanto cuesta desde eI punto de vista de Ia oportunidad eI hecho de
contar con este, o eI haber perdido Ia ocasin para causar una buena imagen
en Ios cIientes, pero este grado de dificuItad bajo ningn concepto puede
impIicar renunciar aI intento de producir un acercamiento aI costo de Ia
caIidad, Iograr cuantificar este es Ia nica forma de convencernos de conocer
en cifras cuanto debemos y podemos mejorar.
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Tcnica de administraciones
I+p"!+!&t#$ I+p"!+!&t#$/ /& & d! d! "os Costos "os Costos d! d! C#"$d#d Tot#"!s C#"$d#d Tot#"!s
%osto
%osto Total
No %on0ormidades
e2ternas
No %on0ormidades
internas
No
%alidad
Ins&ecci-n.
/e+isi-n 3 %ontrol
Pre+enci-n %alidad
4 (cti+idad %lasi0icaci-n
%ostos de %alidad 5ta&a' Trimestre 66666
La administracin se vaIe de Ios costos de caIidad en su intento por Iograr Ia
mejora de Ia caIidad, satisfaccin deI cIiente, para controIar eI mercado y para
eIevar Ios dividendos.
Es un denominador comn econmico de Ios datos bsicos de toda
administracin totaI de Ia caIidad.
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Co&t#0$"$*#$ Co&t#0$"$*#$/ /& & d! d! "os Costos por "os Costos por 1 1r!#s r!#s
Tiem&o %osto %lasi0icaci-n (cti+idad No)
7irma' /es&onsible' 7ec8a' (rea de traba9o'
E%#"u#$ E%#"u#$/ /& & d!" d!" o+port#+$!&to o+port#+$!&to d! d! "os Costos "os Costos
!& !" !& !" t$!+po t$!+po
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Mediante un programa deI costo de Ia caIidad se cuantifica Ia magnitud
de un probIema, Ios costos de caIidad son un medio para detectar
oportunidades para IIevar a cabo mejoras en Ia caIidad y definir prioridades.
Un programa deI costo de Ia caIidad justifica Ios costos de Ias acciones
correctivas correspondientes, y estos se integran en sIo sistema para as
reforzar Ias funciones de Ia administracin de Ia caIidad.
EI VaIor de Ia CaIidad
GeneraImente se supone que eI vaIor es Io que Ios cIientes estn dispuestos a
pagar, Ias estimaciones deI anIisis de vaIor estn normaImente sometidas a
ampIias diferencias de vaIor, eI anIisis de vaIor puede descubrir certeramente
Ios casos en que un producto o proceso no tiene ni una utiIidad, tambin puede
descubrir Ios casos en que eI vaIor deI producto est obviamente desfasado
con eI costo.
EI Costo de proveer Ia CaIidad
EI costo de proveer Ia caIidad es Ia suma de costos compIetamente diferentes:
EI costo de proceso que produce Ios productos: entradas, Ias instaIaciones y
esfuerzo humano.
EI costo de Ia maIa caIidad, incIuyendo Ios desperdicios crnicos y probIemas
espordicos.

La buena pIanificacin de Ia caIidad exige que se tengan en cuenta Ios costos
de Ia maIa caIidad
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Categora deI costo preventivo
Costos Costos d! d! Pr!%!&$ Pr!%!&$/ /& &
Los costos de todas l as acti vi dades
desti nadas a evi tar l as N o
Conformi dades en l os productos y
servi ci os.
Planificacinde la calidad, medicinde la eficacia
de los procesos, encuestas a los Clientes,
proyectos de mejoras, planes de capacitaciny
formacindel personal, auditorias internas y
externas.
La experiencia obtenida aI detectar y eIiminar causas especficas de costos
ocasionados por faIIas sirven para, evitar que se vueIvan a producir faIIas
iguaIes o semejantes en otros productos o servicios. La prevencin se Iogra
examinando taIes experiencias en su totaIidad y emprendiendo actividades
concretas que se incorporan aI sistema de administracin bsico, de taI manera
que sea difciI o imposibIe que taIes errores o faIIas se produzcan nuevamente.
Los costos para Ia prevencin de Ia caIidad se definen d manera que incIuyan
eI costo que impIican todas Ias actividades especficamente diseadas para
este efecto. Es posibIe que en cada una de Ias actividades participe personaI de
uno o varios departamentos. No es posibIe indicar cuIes de stos debern
intervenir, ya que cada compaa est organizada de manera diferente.
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Categora de costos por concepto de evaIuacin
Costos Costos d! d! I&sp!$ I&sp!$/ /& &, ,
R!%$s$ R!%$s$/ /& & ( Co&tro" ( Co&tro"
Los costos quese generan producto de l as
acti vi dades desti nadas a veri fi car l a
conformi dad con l os requi si tos, tal es como:
l a audi tori a a l a audi tori a a l os si stemas l os si stemas de de gesti gesti n n, , l a
medi ci n y eval uaci n de productos o
servi ci os, l a cal i braci n de equi pos de
medi ci n, ensayos y equi pos de apoyo.
Inspeccionesenlasdiferentesetapasde losprocesos, calibracinyverificacin
deequiposymediosde medicin, auditoriasinternasyexternas.
La responsabiIidad ms importante en un sistema de administracin de Ia
caIidad consiste en garantizar Ia aceptacin de un producto o servicio aI
entregarIo a un cIiente. TaI responsabiIidad impIica Ia evaIuacin de un
producto o de un servicio por etapas sucesivas, desde eI diseo hasta que su
entrega, a travs de todo eI proceso de produccin, y as estar en condiciones
de saber su aceptabiIidad y continuar con su produccin o cicIo de vida, La
frecuencia con Ia que se hacen estas evaIuaciones, eI Iapso que se deja
transcurrir entre una y otra, son eI resuItado de un compromiso entre Ios
beneficios que aporta aI costo Ia oportuna deteccin de no conformidades y eI
costo que impIican Ias evaIuaciones (inspecciones y pruebas). A menos que se
Iogre un controI perfecto, siempre se generan costos por concepto de
evaIuacin. Las compaas no aceptarn como nico inspector aI cIiente. Por
eIIo, Ios costos de evaIuacin de Ia caIidad se definen d taI manera que
incIuyan todos Ios costos que impIican Ia reaIizacin de Ias evaIuaciones
pIaneadas de productos o servicios para determinar si se cumpIen Ios
requisitos correspondientes.
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Categora de costos por faIIas internas
Costos Costos d! No d! No Co&'or+$d#d!s Co&'or+$d#d!s #&t!s d! "# #&t!s d! "#
!&tr!.# !&tr!.#
Los costos de l as N o Conformi dades en
l os productos o servi ci os que ocurren
dentro de l a organi zaci n, antes de su
entrega al cl i ente.
Repeticionesde trabajoso serviciospordiversas
causas, roturasde mediosde transportey/o equipos
de ensayosymediosde medicin, incumplimientocon
losrequisitosdel clienteycon lasespecificaciones
parael productoo servicio, etc.
Siempre que se reaIice una evaIuacin de Ia caIidad existe Ia posibiIidad de
detectar una faIIa para satisfacer Ios requisitos correspondientes. En casos
como ste se incurre automticamente en gastos no programados y, muy
probabIemente, no presupuestados. Por ejempIo, cuando se rechaza eI Iote
compIeto de partes metIicas por su tamao excesivo, primero deber
evaIuarse Ia posibiIidad de una reeIaboracin. Se compara eI costo de taI
reeIaboracin con eI costo que impIica tirar a Ia basura todas Ias partes y
reempIazarIas en su totaIidad. Por Itimo, se toma una decisin y se emprende
Ia accin que corresponda.
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EI costo totaI que impIica Ia evaIuacin, Ia toma de una decisin y
emprender acciones forma parte integraI de Ios costos por faIIas internas.
M!d$d#s propu!st#s M!d$d#s propu!st#s #&t! #&t! "#s "#s No No
Co&'or+$d#d!s Co&'or+$d#d!s- -
La mxima direccin ha de proyectarse
ante las No Conformidades:
2 Pr$+!ro3 Bus#r "# #us#-
2 S!.u&do3 Ap"$#r "#s orr!$o&!s ( "#s #$o&!s
orr!t$%#s-
2 T!r!ro3 Ap"$#r "#s #$o&!s pr!%!&t$%#s p#r#
)u! &o s! r!p$t#&-
Con objeto de abarcar todas Ias posibiIidades a fin de que una faIIa satisfaga
Ios requisitos durante eI cieIo de vida interno de un producto o de un servicio,
Ios costos se han definido de manera que incIuyan en principio todos Ios
costos necesarios para evaIuar, desechar, e incIuso corregir o reempIazar
productos o servicios no conformes antes de entregarIos aI cIiente, y para
corregir tambin o reempIazar Ias descripciones errneas o incompIetas de
productos o servicios (documentacin). Lo anterior generaImente incIuye todos
Ios gastos por materiaI y mano de obra que se han perdido o desperdiciado por
cuIpa de un trabajo no conforme o inaceptabIe que afecta Ia caIidad de Ios
productos o servicios finaIes.
La accin correctiva enfocada a eIiminar eI probIema en eI futuro debe
cIasificarse como prevencin.
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Categora de costos por faIIas externas
En esta categora se incIuyen todos Ios costos generados por productos o
servicios no conformes, o que se sospecha no sean conformes, despus de su
entrega aI cIiente. Estos costos consisten bsicamente de Ios gastos generados
por productos o servicios que no satisfacen Ias especificaciones de un cIiente o
de un usuario. La responsabiIidad por Ias prdidas causadas corresponde a
mercadotecnia o ventas, a Ia impIantacin deI diseo o a operaciones.
EI asignar Ia responsabiIidad no forma parte deI sistema deI costo de Ia caIidad.
Esta asignacin se efecta sIo despus de conducir investigaciones y anIisis
exhaustivos de Ios gastos generados por faIIas externas.
QUE ES EL COSTO OCULTO?
Cuando habIamos de MEJORA DE CALIDAD debemos revisar tambin eI
concepto de CONTROL (ControI es eI proceso de detectar y corregir
cambios adversos).
Supongamos que en eI pasado nuestro desenvoIvimiento ha tenido
aIrededor deI 10 % de rechazos. Si esto ha ocurrido por mucho tiempo es
fciI IIegar a Ia concIusin: "NO SOMOS CAPACES DE REDUCIR EL 10% DE
DEFECTOS". Pero tomamos todas Ias medidas para asegurarnos que Ias
cosas NO empeoren.
INFERENCIA: SIo nos preocupamos cada vez que aparece un pico
espordico y reaIizamos una accin correctiva para corregir eI probIema
(como eI bombero)
Ahora bien, estamos reconociendo como estndar eI 10% de defectos; esta
es una enfermedad crnica de Ia Inea de produccin.

Pero que pasa si pudiramos reducir ese 10% a un 4%?, OBTENDRIAMOS
UNA GANACIA POR TIEMPO INDEFINIDO!
AIgunos Gerentes estn tan ocupados con Ias metas deI ao y apagando
incendios, que pareciera que no tienen tiempo para nada ms. De aII que
toIeran Ias perdidas crnicas y aprenden a convivir con eIIas. Como si fuera
poco aprenden a "DESCONECTAR LAS SEALES DE ALARMA".

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Veamos cmo funciona eI sistema:
EI pIanner de materiaIes agrega un factor muItipIicador en su anIisis de
consumos de 1.10 en eI pIan de requerimiento de materiaIes
La Ingeniera de Procesos ha agregado un 10% de utiIizacin adicionaI de
Ia capacidad de maquinas para procesar eI requerimiento extra.
EI ControIIer operacionaI ha agregado un 10% aI costo Standard de
proceso, por Io tanto Ios informes de costos reaIes versus Ios estndares no
mostrarn diferencias mayores
ControI de Ia CaIidad emite reportes de desperdicios anormaIes (siempre y
cuando supere ese 10%)
CONCLUSION TODAS LAS AREAS HAN DESCONECTADO LA ALARMA
"para aqueIIo que no supere eI 10%".
Esta es Ia fabrica paraIeIa (ocuIta) que nadie ve pero que insume eI 10% deI
presupuesto totaI de Ia empresa.

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DificuItades Asociadas con Ias Definiciones de Ios Costos de Ia CaIidad
Hay que darse cuenta de que Ios probIemas de Ias definiciones rigurosas se
presentan nicamente como consecuencia de reaIizar un ejercicio deI cIcuIo
deI costo de Ia caIidad.
La consideracin de Ia caIidad no requiere de distinciones tan precisas entre Io
que se reIaciona y Io que no se reIaciona con Ia caIidad. Pero existen
numerosos indicios de que, incIuso cuando estn recopiIando Ios costos,
quienes Io hacen no se sienten obIigados a reunir soIamente Ios definidos con
rigor.
Dos consideraciones bsicas y de importancia para cuaIquier estudio deI
cIcuIo deI costo de Ia caIidad son: Ios sistemas de contabiIidad no aportan
fciImente Ia informacin necesaria, segn Ias definiciones actuaIes, y eI hecho
de que Ias definiciones rigurosas de Ios eIementos de Ia actividad cIasificada
como de caIidad sean necesarias soIamente para efectuar Ios cIcuIos. Los
eIementos se definen de taI manera que es difciI caIcuIar su costo, Io cuaI es
una situacin absurda. Por Io generaI, estn definidos a partir de actividades
especficas o de gastos que se originan por no proporcionar eI producto o
servicio (en eI sentido ms ampIio), sin que se tome en cuenta Ia faciIidad de
caIcuIar eI costo.
Los costos generados por funciones distintas deI aseguramiento de Ia caIidad y
de Ia produccin y Ias operaciones dan origen a probIemas anIogos de
cIasificacin. AIgunos ejempIos notabIes son Ias contribuciones de Ia funcin
de adquisiciones a Ia ayuda y eI aseguramiento de Ia caIidad de Ios
proveedores, y a que Ios bienes adquiridos sean adecuados para taI propsito.
Otros ejempIos son Ias actividades de Ios departamentos de ingeniera y
diseo, reIacionados con Ias concesiones y modificaciones que repercuten en
Ia caIidad deI producto. La cuantificacin y cIasificacin de taIes factores, aI
iguaI que eI cIcuIo de su costo, es aIgo muy difciI y que rara vez se hace; pero
pueden representar proporciones significativas de Ias categoras de costos de
prevencin y de defectos internos.
Hay diversos factores que sirven para asegurar Ia utiIidad bsica deI producto,
prevenir Ios errores y proteger y conservar Ia caIidad deI producto y deI
servicio. EjempIos de eIIo son eI uso de cdigos de diseo, Ia preparacin de
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sistemas y procedimientos de ingeniera y administracin, Ios sobreprecios en
efectivo por eI controI de maquinaria, documentos y dibujos, y Ias prcticas de
manejo y aImacenamiento.
EI que taIes factores puedan ser eI origen de costos que se puedan considerar
reIacionados con Ia caIidad es aIgo que se determinar segn sea eI caso.
RecopiIacin de Datos sobre Ios Costos de Ia CaIidad
M!d$d#s propu!st#s M!d$d#s propu!st#s #&t! #&t! "#s "#s No No
Co&'or+$d#d!s Co&'or+$d#d!s- -
Presencia de No %on0ormidad
:eterminar las causas
:arle res&uesta a la No %on0ormidad
:eterminar los costos
5stablecer medidas de me9oras
Pre+enir &ara ,ue no se re&ita
RecopiIar datos sobre Ios costos de Ia caIidad tan soIo para ver que reveIan
tiene muy poco sentido. De modo que Ia estrategia para caIcuIar Ios costos de
Ia caIidad - y su efecto sobre Ia medicin y recoIeccin de Ios costos
respectivos - es un asunto fundamentaI.
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Muchos de Ios datos necesarios para proporcionar un informe deI costo de Ia
caIidad pueden estar disponibIes en eI sistema existente de contabiIidad de Ia
pIanta y compaa. La informacin deI costo de caIidad puede obtenerse de
hojas de tiempo, cuantas de gastos, rdenes de compra, informes de
recuperacin deI producto, memorandos de cargo o de abono, y muchas otras
fuentes simiIares.
Con frecuencia, Ios datos obtenidos a partir de estas fuentes pueden juntarse
para proporcionar Ios puntos diferentes deI costo de caIidad y para coIocarIos
en Ios segmentos y categoras ya comentados. Cuando no hay datos
disponibIes para cierto punto, por ejempIo, eI tiempo invertido por Ios
ingenieros de diseo para interpretar Ios requisitos de caIidad, con frecuencia
es posibIe hacer cIcuIos exactos para IIegar a un vaIor para eI eIemento.
EI procedimiento de datos por computadora es una herramienta importante
para eI informe de Ios costos de caIidad en muchas compaas, ya sea con una
operacin centraIizada de computadora o en una base de datos distribuidos.
La siguiente tabIa representa Ios costos de caIidad ms comunes y su
distribucin tpica. Se Iee de Ia siguiente manera: generaImente, diez por ciento
de Ios costos de caIidad se destinan a Ia prevencin, que se integra por Ias
actividades descritas en Ia coIumna centraI. Nota que eI mayor porcentaje de
estos gastos se concentra en errores internos.
Tipo de Costos Actividades Porcentaje
Prevencin PIaneacin de Ia caIidad
AnIisis de datos y acciones correctivas
DesarroIIo de mediciones y equipo de controI
Capacitacin y entrenamiento
Auditorias de sistemas de caIidad
Juntas de equipo o crcuIos de caIidad
DesarroIIo de estndares sistemticos
Mejorar Ia comunicacin de Ios estndares de
caIidad
informacin
Revisin deI diseo
CaIificacin deI producto
10
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EvaIuacin de proveedores
DesarroIIo de proveedores
Mantenimiento preventivo
Diseo de procesos y materiaIes a prueba de
faIIas
EvaIuacin Inspeccin y pruebas aI materiaI adquirido
Inspeccin y pruebas en Ios productos,
procesos y servicios internos
Echar andar eI equipo de inspeccin
Auditorias a productos y procesos
Supervisin
RecoIeccin de datos
MateriaI de inspeccin y pruebas
Aprobacin o certificacin de terceros
26
FaIIas Internas Desecho o desperdicio
Re-corridas de produccin
Equipo sin utiIizarse debido a materiaIes por
debajo de Ios estndares
Prdidas por no tener disponibiIidad de
materiaIes
LocaIizacin de averas, probIemas, etc.
Re-pruebas y re-inspecciones
Operaciones extras de produccin
Garantas
ReempIazos
Reparaciones
Tiempos muertos
Exceso de inventario
Demandas
43
FaIIas Externas
o
inconformidad
Rechazos o devoIuciones
Servicio posventa
Manejo de quejas
Tiempo improductivo
Re-trabajos o re-procesos.
21
!.! ,OSICION EN EL 1ERCADO
Posicionar: es eI arte de disear Ia oferta y Ia imagen de Ia empresa de modo
que ocupen un Iugar distintivo en Ia mente deI mercado meta.La estimacin deI
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costo de Ia baja caIidad es una parte esenciaI de Ia evaIuacin.Pero no es
suficiente.Tambin es necesario entender cuI es Ia posicin de Ia caIidad de Ia
compaa en eI mercado, en reIacin a Ia competencia.
Esta componente de evaIuacin resuItar importante para aumentar Ios
ingresos por ventas.
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ESTRATEGIA ESTRATEGIA
" "Ser capaz de Ser capaz de
SATI SFACER LAS NECESI DADES SATI SFACER LAS NECESI DADES
DE LOS CLI ENTES DE LOS CLI ENTES
MEJOR QUE MI S COMPETI DORES, MEJOR QUE MI S COMPETI DORES,
a base de poner en juego a base de poner en juego
todos Ios recursos de Ia empresa todos Ios recursos de Ia empresa" ". .

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Parecido a Ia evaIuacin deI costo de Ia baja caIidad, eI estudio de mercado 1)
da un panorama de Ia posicin con respecto a Ia competencia 2) identifica Ias
oportunidades y peIigros.
2COMPETENCIA
2USUARIOS O CONSUMIDORES
2MANUAL
2DATOS
2FUERZA DE VENTAS COMO
ENLACE CON LOS CLIENTES
2COMPETITIVIDAD
2CLIENTES INTEGRALES
2SISTEMATIZADA
2SISTEMAS DE INFORMACIN
2MULTICANALES DE VENTAS
EL GRAN VI RAJE
MERCADO DE
DEMANDA
MERCADO
DE OFERTA
- -
EI enfoque debe basarse en un estudio de investigacin de mercado, estos
estudios debe pIanearIos no sIo un departamento sino un equipo que incIuya
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eI personaI de mercadotecnia, desarroIIo de producto, caIidad, manufactura y
otras reas que se requieran.
5l &ro& 5l &ro&- -sito b sito b sico sico
de la estrategia de una em&resa de la estrategia de una em&resa
es desarrollar una es desarrollar una
VENTAA C!"#ET$T$VA VENTAA C!"#ET$T$VA
%!%TEN$&LE %!%TEN$&LE
en el tiem&o) en el tiem&o)
.Este equipo debe estar de acuerdo de antemano en qu preguntas necesitan
una respuesta deI estudio de campo.Los tipos de preguntas que deben
considerarse son: 1) CuI es Ia importancia reIativa de Ias distintas caIidades
de producto segn Io ve eI consumidor? 2) Cmo se compara nuestro
producto con Ios de Ia competencia a cada una de Ias cuaIidades, segn Io ve eI
consumidor?
EI posicionamiento es eI Iugar mentaI que ocupa Ia concepcin deI producto y
su imagen cuando se compara con eI resto de Ios productos o marcas
competidores, adems indica Io que Ios consumidores piensan sobre Ias
marcas y productos que existen en eI mercado.
EI posicionamiento se utiIiza para diferenciar eI producto y asociarIo con Ios
atributos deseados por eI consumidor. Para eIIo se requiere tener una idea
reaIista sobre Io que opinan Ios cIientes de Io que ofrece Ia compaa y tambin
saber Io que se quiere que Ios cIientes meta piensen de nuestra mezcIa de
marketing y de Ia de Ios competidores.
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Para IIegar a esto se requiere de investigaciones formaIes de marketing, para
despus graficar Ios datos que resuItaron y obtener un panorama ms visuaI de
Io que piensan Ios consumidores de Ios productos de Ia competencia. Por Io
generaI Ia posicin de Ios productos depende de Ios atributos que son ms
importantes para eI consumidor meta. AI preparar Ias grficas para tomar
decisiones en respecto aI posicionamiento, se pide aI consumidor su opinin
sobre varias marcas y entre eIIas su marca "ideaI". Esas grficas son Ios mapas
perceptuaIes y tienen que ver con eI "espacio deI producto", que representan
Ias percepciones de Ios consumidores sobre varias marcas deI mismo
producto.
La metodoIoga deI posicionamiento se resume en 4 puntos:

1. Identificar eI mejor atributo de nuestro producto
2. Conocer Ia posicin de Ios competidores en funcin a ese atributo
3. Decidir nuestra estrategia en funcin de Ias ventajas competitivas
4. Comunicar eI posicionamiento aI mercado a travs de Ia pubIicidad.

Hay que tomar en cuenta que eI posicionamiento exige que todos Ios
aspectos tangibIes de producto, pIaza, precio y promocin apoyen Ia
estrategia de posicionamiento que se escoja. Para competir a travs deI
posicionamiento existen 3 aIternativas estratgicas:

FortaIecer Ia posicin actuaI en Ia mente deI consumidor
Apoderarse de Ia posicin desocupada
Desposicionar o reposicionar a Ia competencia
Debido a Ia gran cantidad de informacin con que eI consumidor es
bombardeado, a menudo se crean "escaIeras de productos" en Ia mente de
nuestro cIiente meta, en donde Ia empresa que mejor se recuerda ocupa eI
primer Iugar, es por eIIo que Ias empresas Iuchan por aIcanzar esa posicin. La
marca que esta en segundo Iugar debe inventar una nueva categora y ser Ider
en eIIa.
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Se debe desarroIIar una Propuesta de Venta nica (PVU), resaItando un
beneficio, atributo o caracterstica que ofrece eI producto. Tambin existe eI
posicionamiento de beneficio dobIe y hasta tripIe, pero eI aumentar Ios
beneficios se corre eI riesgo de caer en Ia increduIidad y perder eI
posicionamiento, para no IIegar a esto se deben evitar 4 errores:

1. Subposicionamiento: Ia marca se ve como un competidor ms en
eI mercado. Los compradores tienen una idea imprecisa deI
producto.
2. Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de Ia marca.
3. Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman
demasiadas cosas deI producto y se cambia de posicionamiento
con frecuencia.
4. Posicionamiento dudoso: es difciI para eI consumidor creer Ias
afirmaciones acerca de Ia marca debido aI precio, caractersticas o
fabricante deI producto.

2.2 Tipos de posicionamiento
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3. SI STEMA I NTEGRADO DE MERCADEO
4. APERTURA
Mercado mundiaI
CaIidad internacionaI
Reorientacin de negocios
Mayor posibiIidad de seIeccin por parte deI cIiente
La competitividad se convierte en requisito para subsistir
Mercadeo uno a uno
Mercadeo en coIaboracin
Diferenciacin por eI servicio ( vaIor agregado)
Manej o anticipado de momentos de verdad
Manej o integraI de Ias diferentes estrategias de mercadeo para Iograr
apropiacin deI mercado
FACTORES CLAVES PARA
COMPETIR CON XITO
Posicionamiento por atributo: una empresa se posiciona segn un
atributo como eI tamao o eI tiempo que IIeva de existir.
Posicionamiento por beneficio: eI producto se posiciona como eI Ider en
Io que corresponde a cierto beneficio que Ias dems no dan.
Posicionamiento por uso o apIicacin: EI producto se posiciona como eI
mejor en determinados usos o apIicaciones.
Posicionamiento por competidor: se afirma que eI producto es mejor en
aIgn sentido o varios en reIacin aI competidor.
Posicionamiento por categora de productos: eI producto se posiciona
como eI Ider en cierta categora de productos.
Posicionamiento por caIidad o precio: eI producto se posiciona como eI
que ofrece eI mejor vaIor, es decir Ia mayor cantidad de beneficios a un
precio razonabIe.

2.3 Comunicacin deI posicionamiento
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Despus deI desarroIIo de Ia estrategia de posicionamiento se debe de
comunicar a travs de mensajes cIaves y sper simpIificados que penetren en
Ia mente de nuestro consumidor de forma concrete y duradera.
Esto se Iogra por medio de Ia seIeccin deI mejor materiaI que se dar a
conocer y enfocndose en todo momento a Ia percepcin que tiene eI cIiente de
nuestro producto.
'(N'E E%TA"!%)
' '( (N'E N'E E%TA"!%)
%er*icio %er*icio
Calidad Calidad
Asistencia Asistencia
T T+ +cnica cnica
#recio #recio
Variedad Variedad
Entre,as Entre,as
!port-nas !port-nas
!tras !tras
AN AN. .L$%$% 'E VENTAA% L$%$% 'E VENTAA%
C!"#ET$T$VA% C!"#ET$T$VA%
/0no por prod-cto o l /0no por prod-cto o l1 1nea2 nea2
3e4-erimientos5 Necesidades 3e4-erimientos5 Necesidades
y 'eseos de los Clientes y 'eseos de los Clientes
6 #eso 6 #eso Nosotros Nosotros Compa Compa71 71a 8 a 8 Compa Compa71 71a 9 a 9
3.4 CULTURA DE LA CALIDAD EN LA ORGANIZACION
En Ios Itimos tiempos Ias organizaciones han experimentado un cambio
aceIerado, que ha hecho que Ios procesos existentes como sistema de
organizacin y funcionamiento se "tambaIeen", esto producido por una
necesidad de crear nuevos modeIos de gestin y vas de funcionamiento.
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La sociedad de Ia informacin y Ios recursos tangibIes estn siendo
despIazados por otros eIementos en Ios escenarios organizacionaIes: Ia
sociedad deI conocimiento, Ios recursos intangibIes y Ias competencias como
comportamientos observabIes de Ios trabajadores. Dos nuevos paradigmas se
imponen: eI aprendizaje permanente y Ia cuItura digitaI (e-Iearning).
La revoIucin industriaI de principios de sigIo XX demand y form a Ias
personas para que "supieran hacer".
A finaIes de Ios aos 60 aparece Ia sociedad de Ia informacin que requiere
estructuras organizativas ms fIexibIes y abiertas; Ia persona ha de "saber
pensar y aprender". En Ios aos 90 surge Ia tercera gran revoIucin, Ia sociedad
deI conocimiento que demanda de Ia persona "aprender a desaprender y
aprender a transferir". Para Ias organizaciones educativas y formativas, esto
supone una cuItura curricuIar nueva: centros de inters, temas transversaIes,
pIanteamientos inter y meta discipIinarios, concepto de competencia ms
compIejo, verstiI y poIivaIente, respuestas a Ia diversidad e integracin de
aIumnos, aprendizaje a Io Iargo de Ia vida, transferencias y evaIuacin de
competencias.
EI conocimiento es eI ADN de Ias organizaciones. La organizacin debe faciIitar
Ia capacidad de aprender de Ia propia organizacin a travs de su historia y de
sus formas especficas: saber hacer, intangibIes, y vaIor aadido. La formacin
es uno de Ios eIementos esenciaIes para esta organizacin.
La organizacin gestiona conocimientos pero no muchas Io generan, por eso, eI
gran reto para Ias organizaciones ser crear nuevos conocimientos como
soIuciones distintas a probIemas diferentes en contextos cada vez ms
cambiantes y compIejos.
La caIidad no es un eIemento extrnseco aI propio desarroIIo personaI y
profesionaI de Ios miembros de una organizacin. La CuItura de Ia CaIidad
depende de actitudes, de compromisos, de reIaciones, de condiciones de
trabajo. Se debe tener cIaro que Ia mejora y Ia innovacin est en cada una de
Ias personas que integran y desarroIIan su trabajo en Ias diversas
organizaciones, instituciones y empresas.
La caIidad se inicia como un sistema de controI en Ia industria para abaratar
costos y adecuar bienes y productos y servicios, con eI tiempo evoIuciona, y
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comienza a incIuir Ias necesidades de Ios cIientes as como una mayor
competitividad de Ias empresas. En esta evoIucin se destacan 3 etapas: Ia
primera desde principios deI sigIo XX hasta Ios aos 40; Ia segunda entre Ios
aos 40 y 70; y Ia tercera se inicia en Ios Itimos aos deI sigIo XX cuando
aparece Ia "gestin de Ia caIidad totaI".
ActuaImente, existe un consenso generaI a favor de Ia cuItura de Ia caIidad
porque es deseabIe que Ias cosas mejoren, que Ias sociedades progresen, que
Ia caIidad de vida aumente en todos Ios sectores y pases.
Para varios autores, este progreso no debe ir unido aI aumento de Ias
desiguaIdades, ni ser un eIemento de discriminacin, menos an si se est
habIando acerca de uno de Ios derechos bsicos de todo ser humano: eI
derecho a Ia educacin.
Las organizaciones educativas pbIicas o privadas, deberan medir sus
resuItados, no sIo desde parmetros econmicos a corto pIazo, sino en
trminos de competencia, equidad y de beneficios sociaIes, a Iargo pIazo.
La importancia de Ia cuItura empresariaI.
La infIuencia que ejerce Ia percepcin deI cIiente sobre Ia empresa, en Ias
acciones a tomar en un proceso de mejora continua.
Durante eI desarroIIo deI video se hizo referencia a diferentes aspectos, que
convergan en uno, que es precisamente uno de Ios factores condicionantes de
Ia subsistencia de una empresa: Ia imagen.
La imagen que Ia empresa tenga en Ia gente puede significar eI xito o eI
fracaso. Una empresa cuya imagen no sea buena, pocas posibiIidades tiene de
sobrevivir. En cambio, una empresa cuya imagen est bien formada, sus
posibiIidades para crecer son muy prometedoras.
Una empresa que Iogra expresar, transmitir de aIguna manera aqueIIo que Ia
caracteriza, o sea su cuItura, es aquIIa empresa que tiene Ias mayores
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posibiIidades de IIegar aI xito.
Para que finaImente eI xito se reaIice, hay que tener en cuenta otro eIemento:
Ia percepcin deI cIiente. ste, a travs de sus experiencias, de Ia atencin que
recibe en Ia empresa, de Ia caIidad deI producto, y de otros factores que hacen
a Ia imagen de Ia empresa, percibe y eIabora un juicio sobre Io que es Ia
empresa. La imagen que eI cIiente eIabor en su mente, si es percibida de
manera positiva, ser aceptada y Ia posicin que Ia empresa tendr en ese
cIiente ser muy buena.
Vemos que Ia cuItura de Ia empresa es un factor condicionante de Ia imagen, y
en esto mucho tiene que ver eI Recurso Humano.

QU SE ENTIENDE POR CULTURA?
CuItura, desde eI punto de vista de Ia socioIoga, es eI conjunto de
conocimientos, tradiciones, usos y costumbres. Es nica para cada estructura
sociaI, se aprende y se transmite.
Para una empresa es muy importante tener una cuItura bien definida ya que es
aqueIIo que Ia va a caracterizar y con Io que va a marcar Ia diferencia. Para que
Ia cuItura de Ia empresa pueda expresarse, es necesario que no soIo Ia aIta
gerencia tenga conocimiento sobre Ia misin y Ia visin, sino que todas Ias
personas que conforman Ia organizacin, desde Ios ms aItos directivos hasta
eI operativo de menor jerarqua dentro de Ia misma sepan sobre taIes. La misin
y Ia visin refIejan eI porqu de Ia existencia de Ia empresa, Ios objetivos, Ia
ideoIoga, etctera. Por Io tanto, es muy importante que todos Ios integrantes de
Ia organizacin tengan cIaro estos factores, ya que si todos van hacia un mismo
camino y actan en funcin de Ia misin y Ia visin, se refIejar en sus acciones
Ia cuItura de Ia empresa.
RefIexiones psicosocioIgicas sobre Ia cuItura de Ia caIidad y Ia innovacin en
Ia empresa"
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Las actividades cientficas durante eI XIX y principios deI XX, estuvieron
dominadas por Ia preocupacin por Ios principios de Ia Igica y Ia razn. La
pretensin era eI haIIazgo de Ieyes que pudieran expIicar tanto Ios fenmenos
fsicos como Ios sociaIes y moraIes. EI positivismo en Ias ciencias sociaIes
acompa esta indagacin. En Io referido a Ia organizacin deI trabajo en Ia
empresa, esto se tradujo en orientaciones como Ia de TayIor, cuyas teoras se
edificaron sobre Ia base de Ia formuIacin de principios y Ieyes generaIes a
todas Ias firmas, en detrimento de Ios eIementos que pudieran surgir de Ias
situaciones vincuIadas a Ia propia experiencia organizacionaI.
Los mercados estabIes que haban servido de marco para Ia produccin en
masa y eI xito deI modeIo tayIorista-fordista, comenzaron a voIverse
turbuIentos a fines de Ios setenta. En Ia primera mitad de Ia dcada deI
setenta, se desencadena una gran crisis de este modeIo industriaI, que
puso en cuestin ese rgimen de acumuIacin intensivo con consumo
masivo, vigente por casi treinta aos, desde Ia finaIizacin de Ia Segunda
Guerra MundiaI.
La organizacin tayIorista deI proceso de trabajo dentro de Ias empresas y Ias
normas de produccin caractersticas deI fordismo haban perdido eficacia
para generar productividad y excedentes econmicos crecientes. Las tasas
de ganancia e inversin caen, situacin que persisti por casi una dcada,
con eI consiguiente impacto sobre Ia posibiIidad de generar e incorporar
innovaciones. AI estancarse Ia demanda, comienzan a experimentarse
nuevas tecnoIogas de organizacin fIexibIe de Ia produccin, en aras de
recuperar Ia competitividad de Ias firmas afectadas por estas nuevas
reaIidades. Los procesos de innovacin y Ios contenidos de Ios mismos,
tambin se modificaron.
Comenzada Ia dcada deI ochenta, nuevas requerimientos de Ios consumidores
profundizaron Ia inestabiIidad de Ios mercados: Ios consumidores comenzaron
a demandar a Ias empresas eI desarroIIo de productos de caIidad, de diseo
cuidado, tecnoIgicamente novedosos y a bajos precios. Asimismo, Ias
reIaciones entre proveedores y compradores se voIvieron menos previsibIes.
Las exigencias de certificaciones de caIidad comenzaron a requerir
homoIogacin oficiaI y se convirtieron en un requisito importante, y a veces
insosIayabIes, para que un producto pudiera acceder aI mercado. Es importante
seaIar, como advierte Sarries Sanz ( 1994 : 18 ) , que " Ia homoIogacin de
caIidad significa una ruptura con eI prototipo de trabajador tayIorista, ya que
cada trabajador debe conocer Ias especificaciones de caIidad, detectar
defectos, informar, asumir responsabiIidades de sus operaciones maI hechas,
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coIaborar con otros compaeros para resoIver temas de caIidad no imputabIes
a unas operaciones determinadas ".
La cuItura organizacionaI
La cuItura de una organizacin expresada en sus creencias, sus normas
operativas (muchas veces no cuestionadas), sus prcticas y rutinas, sus
premisas "pueden combinarse para crear visiones autocontenidas deI mundo
que proporcionan tanto un recurso como una obIigacin para Ia accin
organizada ". ( Morgan, G. 1998 : 190 )
EI concepto de cuItura organizacionaI incIuye eIementos expIcitos e impIcitos.
Jorge Etkin (2000: 221) incIuye entre Io expIcito o manifiesto a Ios
conocimientos y tecnoIogas compartidos por Ios integrantes de Ia
organizacin. Dentro de Ios impIcitos se encuentran Ios mitos y Ieyendas
(muchas veces vincuIados a Ia figura deI fundador), Ias imgenes y
representaciones compartidas.
Estas representaciones constituyen Ia visin deI mundo aceptada y
toman Ia forma de esquemas mentaIes orientadores de Ia accin: por ejempIo Ia
necesidad de ser soIidarios y cooperar o Ia conveniencia de constituir equipos
para eI desarroIIo de Ias tareas.
La cuItura corporativa en tanto modeIos de creencias y significados
compartidos supone Ia interaccin sociaI. EI desempeo en Ia vida sociaI
requiere disponer de un repertorio de habiIidades sociaIes, de Ias que no
siempre se tiene conciencia, que se refIejan en comportamientos regidos por
cdigos no escritos. "...Ia naturaIeza de una cuItura se encuentra en sus
costumbres y normas sociaIes, y que si uno adhiere a estas regIas de
comportamiento tendr xito en Ia construccin de una apropiada reaIidad
sociaI ". (Morgan, 1998: 116) Pero Ia cuItura no consiste soIamente en un
conjunto de regIas a seguir. GarfinkeI, citado por Morgan, demostr que "Ia
habiIidad de apIicar una regIa requiere mucho ms que eI conocimiento de Ia
regIa en s, ya que Ias regIas son invariabIemente incompIetas ". Las normas
para actuar en diferentes situaciones resuItarn invocadas y definidas sobre Ia
base de Ia definicin que deI contexto reaIicen Ios sujetos. " ImpIcitamente
tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de apIicar cuaIquier
norma o regIa, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por
compIeto inconscientemente como resuItado de nuestro conocimiento sobre
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situaciones estabIecidas, apareciendo taIes acciones como compIetamente
espontneas ". ( Morgan, 1998 : 117 )
Los procesos a travs de Ios cuaIes Ios sujetos forman y estructuran su
reaIidad, a decir de KarI Weick citado por Morgan, reciben eI nombre de
procesos de representacin. La vida humana requiere que Ios sujetos tomen un
papeI activo en Ia construccin de su reaIidad a travs de diversos esquemas
interpretativos. Por eIIo, Ia cuItura es un fenmeno vitaI y activo a travs deI
cuaI Ias personas crean y recrean eI mundo en que viven.
Concebir a Ia cuItura como representacin, permite Ia comprensin de Ias
organizaciones como fenmenos cuIturaIes caracterizados por un sistema de
significados compartidos. "Las estructuras organizacionaIes, Ias regIas, Ias
poIticas, Ios objetivos, Ias misiones, Ias descripciones de Ias tareas y Ios
procedimientos normaIizados de operaciones reaIizan una simiIar funcin
interpretativa. Para eIIo actan como puntos de referencia primarios en eI modo
de pensar de Ias personas y dan sentido aI contexto en eI cuaI trabajan ".
( Morgan, 1998 : 119 )
La cuItura de Ia organizacin actuara, en trminos de Morgan, como un
"agIutinador normativo "que da sustento a toda Ia organizacin. En esta Inea
de interpretacin, Ios Ideres y directivos toman Ia forma de actores simbIicos
cuya funcin iniciaI es promover y desarroIIar modeIos deseabIes de
significado. Las posibiIidades de mejoramiento de Ia accin coordinada,
mejoran notabIemente a partir de estas experiencias de construccin de
sistemas de significados comunes.
La cuItura de Ia caIidad
EI concepto de caIidad en Ias organizaciones econmicas podra ser pIanteado
iniciaImente a travs de dos dimensiones : una " hard " constituida por Ias
diversas tcnicas empIeadas para medir Ia caIidad y otra " soft " que
comprende Ios aspectos reIacionados con Ia mentaIidad de Ios trabajadores y
con Ia responsabiIidad de " producir " caIidad. La primera de Ias dimensiones
est referida a Ios aspectos e instrumentos tcnicos deI proceso y a Ias mejoras
en Ios sistemas tcnicos. Entre Ios instrumentos tcnicos aparecen eI diagrama
de Pareto, Ios histogramas, Ios diagramas de recorrido y cartas de controI.
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La dimensin soft de Ia caIidad est referida a Ios recursos humanos y a su
gestin. La impIementacin de sistemas de caIidad puede requerir cambios en
Ia misin, estructura, diseo de puestos, prcticas de gestin y mItipIes
aspectos de Ia organizacin de recursos humanos. La formacin y capacitacin
de Ios recursos humanos deber incIuir eI fomento de vaIores y prcticas que
sustenten Ia bsqueda de Ia mejora continua e incrementada de Ia caIidad en Ia
organizacin.
Una cuItura de Ia caIidad, deber sustituir cuaIquier tipo de presin sobre Ios
trabajadores que Ies impida incIuir eI compromiso con Ia caIidad como
horizonte para su trabajo cotidiano. EI respeto mutuo y eI trabajo en equipo, eI
espritu de coIaboracin debern ser eIementos necesarios deI cIima
organizacionaI. EI autocontroI, Ia autonoma, Ia creatividad sIo se desarroIIa a
partir de un invoIucramiento de Ios integrantes con eI proyecto organizacionaI. (
Sarries Sanz, 1994 :59-60 )
Los cambios que se producen en una organizacin activan actores y recursos
institucionaIes, aIteran Ios mrgenes de poder en Ios que Ios actores
desarroIIan sus estrategias, modifican roIes y competencias.
Una organizacin es un pIan de actividades humanas que no se pone en
marcha hasta que no se hayan recIutado Ias personas que vayan a
desempearse en Ias distintas funciones. Edgard Schein (1982: 18-19) seaIa
que aI incorporar personas a una organizacin deben enfrentarse dos
situaciones probIemticas: aI definir una poItica de recIutamiento, seIeccin,
entrenamiento, sociaIizacin y asignacin de cargos diseada para asegurar Ia
mayor eficiencia por parte de cada empIeado, no est por eIIo asegurada Ia
satisfaccin automtica de Ias necesidades y expectativas que cada uno traiga
aI ingresar a Ia organizacin. As entonces, Ia cuestin consistir en encontrar
Ias poIticas organizacionaIes y Ia prctica sociaI que permita aIguna
compatibiIidad entre Ias exigencias organizacionaIes y Ias necesidades
humanas.
La otra cuestin seaIada por Edgard Schein es que tanto Ia asignacin de Ias
personas a Ios cargos como Ia utiIizacin eficiente de Ios recursos humanos
pueden Iograrse a travs de dos estrategias "fundamentaImente diferentes
basadas en premisas compIetamente diferentes ". Una es que eI cargo es una
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constante y Ia persona una variabIe (puede ser seIeccionada y entrenada,
visin de Ia psicoIoga de personaI). La otra posibiIidad es que eI cargo y su
medio fsico pueden ser rediseados para adecuarIos a Ias capacidades y
Iimitaciones de Ias personas. (Persona constante y cargo variabIe, visin de Ia
psicoIoga industriaI). Estas dos perspectivas, Ia deI individuo que pretende
satisfacer sus necesidades en Ia organizacin y Ia deI administrador que
atiende Ias demandas de Ia organizacin, pueden segn Schein, ser pIanteadas
en un marco que contempIe a ambas.
La nocin de contrato psicoIgico pretende abordar esta dicotoma desde una
perspectiva integrada y dinmica. Una vez recIutadas, seIeccionadas,
entrenadas y asignadas Ia organizacin debe encarar Ia tarea de crear Ias
condiciones que permitan continuidad en Ia manutencin de un aIto niveI de
eficiencia, a Ia vez que se genera en Ios empIeados Ia satisfaccin originada en
Ia pertenencia y trabajo en Ia organizacin, visuaIizada como un Iugar en eI que
puedan satisfacer aIgunas de sus necesidades. La nocin de contrato
psicoIgico permite eI tratamiento de este tema desde Ia perspectiva de Ia
consideracin de un "conjunto de expectativas, no escritas en parte aIguna,
que operan a toda hora entre cuaIquier miembro y otros miembros dirigentes de
Ia organizacin. Esta idea est impIcita en eI concepto de roI organizacionaI, en
eI sentido de que cada roI es bsicamente un conjunto de expectativas
conductuaIes "(Schein cita a Kahn, 1982: 20 y 21)
Desde Ia perspectiva deI contrato psicoIgico, cada persona a partir deI
desempeo de un roI en Ia organizacin, tiene expectativas sobre retribucin
saIariaI, jornada IaboraI, escaIas saIariaIes, estabiIidad IaboraI... Muchas de
estas expectativas son impIcitas y estn referidas aI sentido de Ia dignidad y a
su vaIor como persona. Cada integrante de Ia organizacin espera, en virtud de
Io anterior, un tratamiento como ser humano, oportunidades para crecer y
desenvoIverse, reconocimiento a sus mritos... La mayor parte de Ios
probIemas que generan descontento IaboraI, que provocan confIictos tienen
ms que ver con eI incumpIimiento de este contrato psicoIgico, an cuando
Ias demandas se concentren en aspectos expIcitamente ms puntuaIes. La
organizacin tambin tiene expectativas impIcitas sobre Ios trabajadores. La
IeaItad por parte de Ios empIeados, Ia discrecin respecto a Ios secretos de Ia
organizacin, que aparezca como un digno representante de Ia organizacin
cuidando su imagen, que se perciba identificado con su empresa.
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Las consideraciones anteriores reveIan Ia naturaIeza cambiante de Ios trminos
de este contrato que evoIuciona de acuerdo a Ias circunstancias histricas,
econmicas y sociaIes. Las expectativas de empIeados y gerentes surgen de
Ias necesidades ms apremiantes, de Io aprendido de otras personas, de
tradiciones y normas. De Ias maneras en que Ias necesidades y Ios
condicionantes externos se modifiquen, cambiarn tambin Ias expectativas
"convirtiendo aI contrato psicoIgico en un contrato dinmico que debe
renegociarse constantemente." (Schein, 1982: 22)
EI objetivo de aIcanzar una cuItura de Ia CaIidad TotaI requiere eI desafo de
enfrentar paradigmas vigentes basados en concepciones sobre Ias
organizaciones que priviIegian Ias estructuras a Ios Iogros. Robert Reich en su
Iibro " EI trabajo de Ias naciones ", anaIiza Ias transformaciones que en diseos
y organizacin se han producido en Ias empresas que sustituyeron Ia
produccin de aItos voImenes de bienes y servicios, que consiguientemente
han dejado de participar e invertir en ampIias series de fbricas o maquinarias,
no empIeando tampoco grandes dotaciones de operarios. Estas empresas a Ias
que Reich denomina "empresas de vaIor "no aparecen necesariamente
centraIizadas ni en Ia propiedad ni en eI poder. EI poder y Ia prosperidad surgen
de Ios grupos que acumuIaron Ios conocimientos ms vaIiosos para identificar
y resoIver probIemas. Los integrantes de estas organizaciones debern poseer
nuevas competencias y habiIidades. Estas habiIidades diferentes aunque
vincuIadas entre s, se reIacionan con Ia capacidad para resoIver Ios probIemas
pIanteados por Ia produccin de bienes nicos, por Ia aptitud para ayudar a Ios
consumidores a entender sus necesidades y percibir cmo Ias mismas pueden
satisfacerse por Ios productos y Ias habiIidades orientadas a vincuIar Ia tarea
desempeada por Ios encargados de identificar Ias oportunidades y Ios
responsabIes de Ia resoIucin de Ios probIemas.
Esta descripcin de empresa que hace Reich, sIo puede desarroIIarse en
eI marco de una cuItura de Ia caIidad.
La cuItura de Ia caIidad requiere eI pIanteo de un nuevo paradigma
organizacionaI donde se priviIegien Ias aptitudes para eI aprendizaje y eI
compromiso, tanto en trminos individuaIes como organizacionaIes. Un
paradigma organizacionaI orientado hacia Ia caIidad priviIegiar aspectos como
Ios siguientes:
Compromiso con visiones, misiones y objetivos estratgicos.
Promocin y estmuIo de conductas cuyo objetivo sea eI aprendizaje,
ms que Ias certezas de Io conocido.
Favorecer eI trasIado de Ios vaIores a acciones.
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EstimuIar, fomentar y entrenar equipos autnomos con capacidad de
autodirigirse.
PriviIegiar eI comportamiento comprometido y dinmico frente aI pasivo.
Procurar objetivos que estimuIen antes que empujen.
Proveer autonoma dinmica, deIegacin y enriquecimiento de puestos y
tareas.
EstimuIar Ia creencia que pueden IIevarse a cabo cuaIquier objetivo.
Ejercer un Iiderazgo que estimuIe Ia emuIacin.
VaIorar y promover eI aprendizaje continuo.
Crear factores de evaIuacin de desempeo basados en Ia creatividad,
innovacin y cambio.
DesenvoIver programas permanentes de capacitacin y entrenamiento.
La puesta en prctica de este paradigma en Ia vida organizativa no es IineaI y
requiere Ia consideracin de variabIes organizativas e individuaIes.
La caIidad como proyecto
Toda organizacin supone Ia existencia de un proyecto, es su garanta de
supervivencia. En este trabajo pIanteamos Ia caIidad con una categora que
trasciende Ia mera necesidad de caIificar para eI desarroIIo de determinados
negocios. PIanteamos Ia caIidad como un horizonte cuIturaI y productivo.
EI xito empresariaI, Ia supervivencia de una organizacin y eI mantenimiento a
Iargo pIazo de ventajas competitivas tienen en Ia caIidad de Ios equipos que Ia
conforman un componente centraI.
La optimizacin de Ios sistemas y procedimientos de gestin, en Ios que
Ia caIidad es un componente rector y priviIegiado, deben promover para eIIo Ia
impIicacin adecuada deI equipo humano integrante de Ia organizacin,
requisito ineIudibIe para perseguir su eficacia y eficiencia.
La motivacin individuaI de Ios miembros est infIuida por Ia situacin
contextuaI en Ia que se desarroIIa su conducta. En Ia organizacin, factores
como eI tratamiento asignado aI trabajo, Ias cuaIidades de Ias normas y vaIores
imperantes, Ia forma de ejercicio de Ia autoridad y Ia participacin requerida
inciden sobre eI desempeo de Ios integrantes de Ia organizacin. Lo
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anteriormente seaIado, no habiIita para descartar Ia incidencia de Ias
diferencias individuaIes para expIicar eI surgimiento de Ia motivacin. Vctor H.
Vroom, mencionado por Krieger (2001: 101), teoriz sobre Ia "motivacin para
producir "e hizo mencin a tres factores que expIicaran su surgimiento:
Los objetivos individuaIes, Ias expectativas.
La reIacin que desde eI individuo percibe entre su capacidad de
producir y eI Iogro de sus objetivos individuaIes.
Capacidad deI individuo para incidir en su niveI de productividad, si cree
poder hacerIo.
Junto a todos Ios eIementos seaIados, eI surgimiento de Ia motivacin puede
estar infIuido desde eI exterior por eI accionar de Ios Ideres. En Ia medida que
Ios Ideres resuIten aItamente infIuyentes, por disponer de Ios conocimientos y
habiIidades necesarios para eI desempeo de Ias tareas gerenciaIes y de
conduccin de equipos, su presencia resuItar aItamente motivadora (aunque eI
proceso de Ia motivacin sea en s individuaI).
La incorporacin de un programa de caIidad requiere Ia compIementacin de
fiIosofa y estrategia. EI aspecto fiIosfico IIeva a Ia refIexin sobre Ia cuItura,
Ias actitudes y eI desempeo. En Ia evaIuacin de Ia estrategia adoptada, Ia
mirada deber orientarse aI anIisis de Ios pasos necesarios para Iograr Ios
objetivos organizacionaIes y ganar ventajas competitivas (reduccin de costos
y mejora de Ia caIidad)
EI compromiso por Ia caIidad tiene en eI desarroIIo de Ios grupos y en eI
fomento de una cuItura cooperativa un requisito ineIudibIe.
La idea que recorre este trabajo apunta a expIorar en qu medida Ia necesidad
de incorporar un enfoque de caIidad proveniente deI contexto macroeconmico,
puede traducirse en conductas y diseos organizativos sostenidos, en vaIores
compartidos por Ios integrantes de Ias organizaciones econmicas.
Nos parece importante estabIecer Ias condiciones y Ias prcticas que
viabiIizaran Ia aparicin de conductas innovadoras orientadas hacia Ia caIidad.
Una refIexin sobre Ia caIidad as pIanteada, est asociada necesariamente a Ia
idea de innovacin. Entendemos Ia innovacin como eIemento cuIturaI y no
como mera adaptacin a estmuIos externos. La innovacin no surge
naturaImente. Es necesario crear y recrear una cuItura de Ia innovacin. Ser
preciso perseguir eI desarroIIo de potenciaIes internos (innovacin y cambio
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cuIturaI) a partir de Ia dinmica generada por Ias oportunidades y retos
provenientes deI entorno, desde una dobIe perspectiva que armonice Ia
competitividad y Ia rentabiIidad de Ias organizaciones.
La innovacin incIuye tambin Ia aparicin de una mayor disposicin para eI
aprendizaje por parte de Ios sujetos invoIucrados. Es ser capaz de inventar una
reaIidad nueva a partir de Io existente. La innovacin se refIeja en Ia capacidad
para reaIizar verdaderos actos de invencin, basados en Ia capacidad de Ios
actores para conformar modeIos aIternativos de Ia reaIidad y poseer Ia aptitud
para activarIos en situaciones de accin especficas.
EI desarroIIo de un sistema de comunicaciones hacia dentro y fuera de Ia
organizacin har posibIe mantener una dinmica de mejora y creatividad
permanente. La apuesta por un proyecto de este tipo, pIantea dos requisitos
orientadores de Ia gestin de Ios recursos humanos. Uno de eIIos se reIaciona
con un cIima de confianza Io suficientemente franco como para garantizar Ios
intercambios y Ia participacin. Asimismo, es ineIudibIe eI reconocimiento a
este compromiso tanto saIariaI como honorficamente.
Adems de Ia creacin de nuevos productos y procesos, Ias actividades
innovativas invoIucran acciones de naturaIeza ms ampIia e incIuyen tambin
Ias actividades orientadas aI desarroIIo de Ia caIidad y Ias mejoras y desarroIIos
acumuIativos de tipo incrementaI que, en eI curso deI tiempo, son incorporados
a Ios productos, a Ios procesos productivos, a Ias modaIidades de organizacin
y de comerciaIizacin.
EI trnsito por una cuItura de Ia caIidad es a nuestro juicio, una de Ias maneras
de invoIucramiento con Ios vaIores que dan sentido y compIetan Ia adopcin de
tcnicas, procesos y procedimientos. No creemos que tcnica y cuItura se
contrapongan, creemos que ambas son cscaras vacas sin Ia presencia de Ia
otra. La voIuntad de Iucha, eI sentido deI esfuerzo, proviene sin dudas de ese
conjunto de vaIores compartidos, de ese imaginario comn que sostiene a Ios
grupos y da sentido a Ia vida coIectiva en eIIos y en Ia sociedad.
DE QU MANERA LA GERENCIA PUEDE LOGRAR TRANSMITIR LA CULTURA
A LOS EMPLEADOS?
Primero que nada, debe existir eI compromiso de Ia gerencia para IIevar a cabo
todas Ias medidas necesarias para que Ios empIeados comprendan Ia
importancia de tener una identidad como organizacin.
La forma de transmitir, de empapar a Ios empIeados con Ia ideoIoga - "Ia forma
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de ver Ias cosas" - que posee Ia gerencia es teniendo una buena comunicacin,
as como de Ios objetivos, de Ias necesidades y de todos Ios aspectos que
hacen a Ia empresa. Debe haber buen fIujo de Ia informacin, confianza de Ios
supervisores y empIeados hacia Ia comunicacin, participacin en Ia toma de
decisiones, canaIes abiertos de comunicacin ascendente, descendente y
horizontaI en Ia organizacin, correcta retroaIimentacin, etc.
Una buena comunicacin favorece Ia participacin de Ios empIeados de niveIes
bajos en Ia toma de decisiones, eI intercambio de comunicacin abierta, Ia
confianza entre Ios miembros de Ia organizacin, eI Iibre fIujo de Ia informacin
por varios canaIes, un mayor inters por eI desarroIIo de Ios trabajadores, un
estiIo de Iiderazgo centrado en eI empIeado, ampIios procesos de interaccin.
Se genera en Ia organizacin conciencia de que es un sistema, donde todas sus
partes se interreIacionan.
La comunicacin ms cIara es una comunicacin compIeta, congruente, donde
se est atento a Ia retroaIimentacin o feedback, para saber si aI otro Ie IIeg eI
mensaje y si Ie IIeg bien, o sea, si Io comprendi. Tener una comunicacin
cIara faciIita Ias reIaciones que se estabIecen con Ias personas y asegura,
adems, eI xito de Ia transmisin de Ia cuItura.
Otro aspecto a tener en cuenta es Ia importancia de capacitar de forma
permanente a todos Ios integrantes de Ia organizacin, para que estn en
condiciones de tomar decisiones y as mantener Ia caIidad de Ia empresa.
QU ES LA PERCEPCIN DEL CLIENTE?
Percepcin, habIando en trminos de psicoIoga, es Ia capacidad de organizar
Ios datos y Ia informacin que IIega a travs de Ios sentidos en un todo,
creando un concepto.
La percepcin vara de acuerdo a qu experiencia y a qu aprendizaje previo
tenga eI observador. Los aspectos que infIuyen sobre Ia persona que percibe
son:
1. Las necesidades y deseos, es decir, Ia motivacin de Ia persona Ia cuaI Ie
hace percibir aqueIIo que Ie proporcionara satisfaccin.
2. Las expectativas; se tiende a percibir Io que se espera, aqueIIo que resuIta
ms famiIiar.
3. EI estiIo de cada persona para enfrentarse aI ambiente que Io rodea. AIgunas
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personas perciben ms un conjunto de detaIIes, no pudiendo recordar por
separado aIgunas caractersticas especficas deI objeto; otras en cambio
reparan en taIes detaIIes.
4. La cuItura en Ia que creci, Ia cuaI entrena en cierto modo de percibir Ia
reaIidad.
En sntesis: toda Ia informacin y Ios estmuIos que se captan por Ios sentidos,
ms aqueIIos aspectos que infIuyen en Ia forma de percibir, generan Ia
eIaboracin de un concepto sobre eI objeto observado como una totaIidad.
Conociendo estos eIementos, podemos observar que cuando un cIiente entra a
un negocio, su percepcin depender de una serie de aspectos, taIes como Ia
atencin que recibe, Ia caIidad deI producto, Ia Iimpieza deI IocaI, Ia
organizacin deI Iugar, etc. que posteriormente se organizarn como un todo en
Ia mente deI cIiente, eIaborando as un concepto sobre Ia empresa.
Por esto, es muy importante que todos Ios recursos humanos de una empresa,
tenga contacto directo con eI cIiente o no, tenga bien en cIaro Io que se quiere
transmitir, adems de Ia capacidad para identificar Ias necesidades deI cIiente y
brindarIe apoyo para que Iogre satisfacerIas.
QU PUEDE HACER UNA EMPRESA PARA MEJORAR, TENIENDO EN CUENTA
LA IMAGEN PROYECTADA?
La empresa debe tener en cuenta Ia opinin deI cIiente interno y externo, darse
cuenta qu imagen tienen de Ia organizacin, para Io que puede IIevar a cabo
sondeos de opinin, por ejempIo. Si se detecta aIgn tipo de confIicto en estos
aspectos, debe desarroIIarse una propuesta para soIucionarIo, adems de
definirse Ia estrategia de Ia misma, o sea, cmo poner Ia propuesta en marcha.
Una vez hecho esto, Ia empresa debe hacer un seguimiento de Ia propuesta,
supervisando eI funcionamiento y eI desarroIIo de Ia soIucin, en etapas. Debe
efectuar eI controI mediante Ia insercin de marcadores de mximos y mnimos
en Ia propuesta; debe adems verificar Ia retroaIimentacin obtenida para
determinar, a partir de Ia medicin y Ia evaIuacin de Ios resuItados, si Ia accin
a tomar debe ser correctiva o de mantenimiento.
Todo este procedimiento contribuye a Iograr un correcto funcionamiento deI
proceso de mejoramiento continuo.
3.5 O,ERACI2N DEL SISTE1A DE CALIDAD DE LA CO1,A34A
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EI cuarto eIemento de apreciacin es Ia evaIuacin de Ias actividades actuaIes
de una organizacin reIacionadas con Ia caIidad.TaI evaIuacin puede cubrir un
ampIio rango tanto de magnitud (de gIobaI a unas pocas actividades) como de
examen (generaI o detaIIado).EI estudio aqu se concentra en una examen de
una compaa compIeta con suficiente detaIIe para cumpIir Ias necesidades de
Ia apreciacin gIobaI de Ia caIidad.
Se comenzara con preguntas de apreciacin referentes a Ia administracin de Ia
caIidad.Las preguntas en esta categora incIuyen:
Se han estabIecido objetivos de caIidad?
Se han reIacionado Ios objetivos de caIidad con Ios objetivos de
negocios?
Son poIticas y Ios pIanes taIes, que, si se siguen, Ia caIidad ser
competitiva en eI mercado?
EI enfoque de caIidad, est guiado por Ios administradores de Inea o
supervisores?
Cubre todos Ios procesos?
La maquinaria de Ia organizacin est en su Iugar para identificar y
buscar oportunidades para aumentar Ios ingresos de ventas y para
reducir Ios costos de baja caIidad?
Existe un sistema efectivo para dar avisos con prontitud de probIemas
de caIidad potenciaIes?
Adems, se tienen preguntas reIacionadas con Ias reas funcionaIes.Las
siguientes son comunes a todas Ias reas funcionaIes:
Qu medidas se usan para juzgar Ia caIidad deI producto?
CuI es eI desempeo de Ia compaa refIejado por estas medidas?
Se han estimado Ios recursos gastados para detectar y corregir
probIemas reIacionados con Ia caIidad?
En que grado entiende eI personaI Ias responsabiIidades
reIacionadas con Ia caIidad?
En que grado se ha capacitado aI personaI en discipIinas de Ia
caIidad?
En qu grado se ha cuantificado Ia capacidad de Ios procesos cIave?
CumpIe eI sistema de datos con Ias necesidades de personaI?
5.1 INTRODUCCION
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EI mejoramiento continuo ha sido piIar fundamentaI para eI desarroIIo y
evoIucin de Io que ahora se conoce como caIidad totaI. Su origen se puede
atribuir a Shewhart y reforzado despus por Deming, Taguchi y todos aqueIIos
que han apIicado eI enfoque estadstico para eI controI de Ia caIidad.
Por otro Iado, Ios japoneses dieron un gran impuIso aI concepto deI
mejoramiento continuo a travs deI kaizen (Imai, 1989), que significa
mejoramiento continuo, eI cuaI considera que se debe concretar no soIo en Ios
procesos productivos sino en todas Ias operaciones de Ia empresa, siempre
con una orientacin hacia Ia satisfaccin deI cIiente. EI mejoramiento continuo
se Iogra a travs de todas Ias acciones diarias (por pequeas que estas sean)
que permiten que Ios procesos y Ia empresa sean ms competitivos en Ia
satisfaccin deI cIiente.
To
das Ias empresas son creadas con aIgn propsito o un conjunto de
propsitos, y para medir si Io Iogran Ia aIta administracin utiIiza indicadores de
desempeo.
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Los indicadores de desempeo de una organizacin pueden ser de cuatro
tipos: econmico-financieros, de productividad en reIacin con cada uno de Ios
procesos que componen Ia operacin de Ia empresa, de satisfaccin de Ios
cIientes y de satisfaccin de Ios otros grupos de inters e infIuencia de Ia
empresa.
A partir deI ao 1950, y en repetidas oportunidades durante Ias dos dcadas
siguientes, Deming empIe eI CicIo PHVA (PDCA CycIe) como introduccin a
todas y cada una de Ias capacitaciones que brind a Ia aIta direccin de Ias
empresas japonesas.
De aII hasta Ia fecha, este cicIo (desarroIIado por Shewhart), ha recorrido eI
mundo como smboIo indiscutido de Ia Mejora Continua.
Las Normas ISO 9000:2000 basan en eI CicIo PHVA su esquema de Ia Mejora
Continua deI Sistema de Gestin de Ia CaIidad.
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El -rimer -as$ del Cicl$ es
1. PIanificar:
InvoIucrar a Ia gente correcta
RecopiIar Ios datos disponibIes
Comprender Ias necesidades de Ios cIientes
Estudiar exhaustivamente eI/Ios procesos invoIucrados
Es eI proceso capaz de cumpIir Ias necesidades?
DesarroIIar eI pIan/entrenar aI personaI
2. Hacer:
ImpIementar Ia mejora/verificar Ias causas de Ios probIemas
RecopiIar Ios datos apropiados
3. Verificar:
AnaIizar y despIegar Ios datos
Se han aIcanzado Ios resuItados deseados?
Comprender y documentar Ias diferencias
Revisar Ios probIemas y errores
Qu se aprendi?
Qu queda an por resoIver?
4. Actuar:
Incorporar Ia mejora aI proceso
Comunicar Ia mejora a todos Ios integrantes de Ia empresa
Identificar nuevos proyectos/probIemas
Repetir eI paso 1., Iuego eI 2. y as una y otra vez y siempre.
Como vemos Ios pasos deI CicIo PHVA requieren recopiIar y anaIizar una
cantidad sustanciaI de datos. Para cumpIir eI objetivo de mejora deben
reaIizarse correctamente Ias mediciones necesarias y aIcanzar consenso tanto
en Ia definicin de Ios objetivos/probIemas como de Ios indicadores
apropiados.
Disponemos de una serie de herramientas para desarroIIar esta tarea, son Ias
IIamadas "Herramientas de Ia CaIidad"y Ia mayora se basa en tcnicas
estadsticas senciIIas. AIgunos ejempIos son:
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Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificacin
Diagramas de FIujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
Diagramas de Pareto
Grficos de ControI
Las nuevas reaIidades deI sigIo que acaba de iniciarse traen aparejados para
empresarios y gobernantes Ia imperiosa necesidad deI cambio. Cambio ste,
producto de Ias aceIeradas modificaciones que se dan en eI entorno
tecnoIgico, cientfico, econmico, poItico y sociaI. La configuracin de
grandes bIoques econmicos, Ias cadas de Ias barreras aduaneras, Ia
configuracin de mercados gIobaIes, Ia expansin de Internet, Ia revoIucionaria
evoIucin de Ia gentica y de Ia ingeniera en materiaIes, Ia continua cada de
Ios costos en materia de hardware acompaados de una potencia cada da
mayor en Ios mismos, son aIgunos de Ios principaIes puntos de referencia a
tomar en consideracin a Ia hora de considerar Ias estrategias de Ias
organizaciones, como as tambin eI anIisis y evaIuacin tanto de sus
potenciaIidades, como de sus capacidades competitivas.
Las organizaciones que hasta hace poco funcionaban en torno a un
pensamiento mecanicista y propio de Ia era industriaI ya no son vaIidas, ni
viabIes dentro de Ios nuevos parmetros. Una organizacin para ser viabIe y
eficaz en sta nueva era, debe tener un fuerte enfoque aI desarroIIo cientfico-
tcnico, actuar preventiva y proactivamente, pensando en forma sistmica, y
anaIizando Ios cambios deI entorno con una visin estratgica.
Los tiempos se aceIeran, y una gran muItitud de hombres y mujeres en distintos
puntos deI pIaneta se preparan y saIen da a da para competir en Ios diferentes
mercados.
A manera de una justa deportiva todos Ios das se encuentran en eI mercado -a
Io cuaI contribuye en gran medida Ios nuevos y poderosos sistemas de
comunicacin- empresas y personas en Ia bsqueda de un Iugar en eI podio de
Ia competitividad, Io cuaI significa vender sus productos y servicios, y crecer
como empresas, para Io cuaI ofrecen productos a ms bajos costos, de mejor
caIidad, con mayor vaIor agregado, con menores tiempos de espera, mayor
variedad y mejores servicios aI cIiente. Hoy reunir esas condiciones no
aseguran eI triunfo, sIo son componentes necesarios para poder participar en
Ia competencia.
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Para saIir airosos no se puede descansar un soIo instante, se debe tener
Ia discipIina para mejorar momento a momento. EIIo es Io que ha dado Iugar a
trminos taIes como "la $rgani6aci7n 8%e a-rende", como una muestra de Ia
necesidad imperiosa de capacitarse, entrenarse y mejorar que tienen Ias
empresas para no sIo continuar siendo redituabIes, sino como mnimo, poder
sobrevivir.
La apertura de Ios mercados da Iugar a esta posibiIidad de competencia
continua y en prcticamente todos Ios sectores. A Ia manera de una partida de
ajedrez Ios estrategas de Ias grandes corporaciones deben pensar en Ios
futuros movimientos de sus competidores, para de taI forma adeIantarse a Ios
hechos. Pero para estar en condiciones pIenas de reaccionar con prontitud y
eficazmente, toda Ia empresa y su personaI deben estar preparados. Estar
preparados a Ia manera de un artista marciaI que cada da se mejora as mismo.
S Io ms importante de una empresa son Ias personas que Ias conforman, se
entiende Ia necesidad imperiosa de que eIIos mejoren da a da. SIo mejorando
de manera continua Ias personas -directivo y personaI- es como podrn
mejorarse Ios procesos de Ias empresas, y consecuentemente eIIas mismas.
No se trata sIo de capacitarse en eI uso y apIicacin de diferentes
herramientas e instrumentos por parte de directivos y empIeados, es mucho
ms que eIIo, se trata adems de crear e inventar nuevos instrumentos y
nuevas formas de apIicar Ios mismos en Ia organizacin. La me9$ra c$n)in%a n$
s7l$ de.e ser %)ili6ar cada d*a me9$r %na &erramien)a: sin$ )am.i;n crear cada
d*a me9$res / m<s e=icaces &erramien)as.
En Ia nueva economa no hay Iugar para Ias competencia internas en Ia
organizacin, para Ias Iuchas intestinas que frenan y destruyen recursos. Hoy
da Ias empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por
accionistas, directivos, empIeados y proveedores, que trabajan y Iuchan juntos
en pos de un mismo resuItado. EI Iiderazgo y Ia cooperacin son Ias nuevas
cIaves de Ias organizaciones para este nuevo sigIo. La oposicin entre
"nosotros" y "eIIos" sIo da Iugar a desperdicios y despiIfarros, prdida de
cIientes, y cada en Ia participacin de mercado. SIo concibiendo a Ia empresa
como un equipo en pos de objetivos comunes para todos sus integrantes, con
una autntica y pIena participacin de todos eIIos, es como sta podr estar en
condiciones de mejorar da a da. No hay compromiso sin participacin, as
pues Iograr Ios cambios y mejoras en Ios procesos requiere deI compromiso de
sus integrantes, para Io cuaI es fundamentaI que tengan Ia debida y respetuosa
participacin.
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Un Iiderazgo que inspire y gue Ias capacidades de su personaI, que Iogre
concentrar Ias energas de stos en un objetivo comn, que incuIque Ia
discipIina para eI autocontroI y Ia mejora continua son Ias necesidades y
requerimientos de stos nuevos tiempos.
De Io visto surge Ia necesidad y obIigacin que tienen Ias organizaciones, sean
stas pbIicas o privadas, con o sin fines de Iucro, de mejorar de forma
permanente. EI mejorar es no sIo una necesidad, sino tambin un compromiso
tico y moraI, significa dar Iugar a una nueva cuItura organizacionaI, y por
sobre todo pensar, sentir y vivir a tono con Ios nuevos tiempos y reaIidades.
Dar Iugar a esa nueva cuItura y comportamiento organizacionaI impIica vencer
Ia resistencia aI cambio, o sea Ia tendencia a Ia continuidad de Ias viejas
prcticas. SIo si te tiene Ia discipIina de mejorar da a da se Iograr dejar atrs
esa tendencia, Iogrando Ia suficiente fuerza y energa para ver y sentir en eI
cambio continuo una nueva forma de ser y existir.
Es para eIIo que Ia impIantacin deI Sistema de Mejora Continua IntegraI -SMCI-
se ha constituido como arma y metodoIoga fundamentaI a Ios efectos de Ia
mejora en Ia productividad y rendimientos de Ia empresa, como as tambin en
Ia caIidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos eI Iogro no
soIamente de Ia misin y visin estratgica, sino adems Ia posibiIidad de dar
Iugar a Ios objetivos de Ios diferentes grupos de inters.
2. Crticas aI pensamiento imperante
Debemos en torno a sta cuestin desdobIar eI anIisis entre eI pensamiento o
conducta tradicionaI de Ios empresarios y directivos de empresas por un Iado, y
por otro eI imperante en eI aspecto acadmico.
En Io que concierne a Ios empresarios o directivos de empresas debe hacerse
hincapi en primer Iugar en Ia poca incIinacin de stos tanto por Ia
productividad, caIidad y satisfaccin de Ios cIientes y consumidores, como por
Ia mejora continua tanto de sus procesos como de sus productos y servicios.
Una gran mayora de eIIos an tiene eI enfoque administrativo concentrado en
Ia produccin y venta. As pues sIo tratan de producir aI menor coste posibIe,
tratando de coIocar su produccin en eI mercado. No han IIegado an a Ia etapa
deI marketing como actitud tendiente a satisfacer Ias necesidades de Ios
consumidores. Cabe recaIcar que a pesar de buscar eI menor costo, no Iogran
eIIo debido a Ia faIta de un enfoque sistmico que partiendo de Ias paIancas que
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hacen factibIe Ia caIidad y Ia productividad dan Iugar a menores costes. Si
Iogran menores costos, sIo Io obtienen aI costo de una menor caIidad y
satisfaccin aI cIiente.
En este tipo de gestin impera Ia actitud de reaIizar acciones sin
comprender Ia razn o eI porqu de eIIas, ni efectundoIas aI amparo de una
estrategia preconcebida. As pues pubIicidades, promociones, pginas o sitios
en Internet entre otras son reaIizadas sin responder a un pIan o estrategia de
gestin.
En este tipo de empresas sus directivos no han reconocido an Ia importancia
de Ia PIanificacin y Direccin Estratgica, desconociendo o no teniendo bien
en cIaro por taI motivo Ia misin y objetivos de su negocio.
Dentro de este marco carentes de estrategias y enfoques es normaI eI
reaccionar ante Ios hechos consumados, apagando incendios como
comnmente se dice. Es as normaI que estas empresas carezcan de sistemas
de informacin para medir Ia caIidad y productividad de sus procesos. Es en
este tipo de empresas donde gran parte de Ias actividades no generan vaIor
aadido para sus cIientes y consumidores. As si un 10% de sus recursos es
responsabIe de Ia generacin deI 100% de sus ingresos, eI otro 90% de sus
recursos ha sido desperdiciado o maI gastado. EIIo pasa generaImente
inadvertido, pues si eI resuItado finaI da beneficios se pierde de vista Ios
mayores beneficios que podran obtenerse de cambiar Ios sistemas de
informacin y consecuentemente Ia forma de pIanificar y operar. En eI caso de
tener como resuItado finaI prdidas, no se encuentra Ia autntica razn de eIIo,
procediendo a acciones tendientes a reestabIecer eI equiIibrio mediante Ia
reduccin irracionaI de costos, que generaImente dan Iugar a mayores prdidas
y nuevas necesidades de reduccin.
EjempIos cIaros de eIIos son Ias empresas que reducen o eIiminan Ia
capacitacin y entrenamiento de personaI, Ias actividades de investigacin y
desarroIIo, y Ios pIanes de pubIicidad entre otros. No se dan cuenta que aI
reducir o eIiminar Ias actividades de capacitacin se estn comiendo eI futuro, y
que aI dejar de Iado Ia pubIicidad estn dejando no sIo espacio aI avance de Ia
competencia sino que reducen egresos aI mismo tiempo que ingresos. EIIo es
producto de concebir Ia capacitacin, Ia investigacin y Ia pubIicidad como un
gasto, cuando en reaIidad es una inversin. Capacitar aI personaI e invertir en
nuevos y mejores sistemas de informacin permite mejorar Ia operatoria de Ios
procesos, y con eIIo fortaIecer Ios niveIes de caIidad y productividad de Ia
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empresa, generando con eIIo un incremento de Ios beneficios y de Ia
rentabiIidad.
Es muy comn escuchar de Iabios de estos empresarios y directivos decir hoy
no tenemos tiempo, o bien no disponemos de recursos. Ms bien de Io que
carecen es de una capacidad para administrar eficazmente eI tiempo y Ios
recursos financieros.
AcumuIando inmensos stocks, con escassimos niveIes de rotacin, aI
tiempo que acumuIan gruesos importes en concepto de intereses bancarios por
eI simpIe hecho de dejar de Iado Ias autnticas necesidades de Ios cIientes,
produciendo aI mximo posibIe para absorber costes fijos, todo eIIo debido a
desconocer Ias modernas tcnicas de gestin como eI "9%s)in)ime", no hacen
ms que acumuIar ingentes prdidas, sumadas a Ia faIta de Iiquidez y soIvencia
financiera.
De iguaI forma tenemos a Ias empresas que por faIta de "en=$8%e" quieren serIo
todo para todos, y terminan siendo nada para nadie. Las empresas que
desconociendo tanto sus capacidades competitivas y Ia evoIucin deI entorno,
no sIo dejan pasar oportunidades, sino que no reconocen a tiempo Ias
amenazas. No reconociendo cuaIes son sus fortaIezas y debiIidades, e
incrementando tanto Ineas de productos o servicios, como nuevas unidades de
produccin y venta, en Iugar de concentrarse en Ia generacin de Ios mayores
beneficios posibIes, dan Iugar aI decaimiento de estos por Ia adicin de
actividades generadoras de escasos beneficios (Ios cuaIes no aIcanzan a cubrir
Ios costes de oportunidad o coste deI capitaI) o Iisa y IIanamente productoras
de prdidas. Cmo puede tener Iugar aIgo semejante? Muy simpIe, se debe a Ia
faIta de informacin por actividad y a Ia ausencia de informacin con eI vaIor
aadido por actividad (E>A).
Ahora debemos anaIizar Ia actitud de Ios profesionaIes y asesores de ests
empresas, Ios cuaIes concentran gran parte de su mensaje en temas
impositivos, viendo en stos Ia nica forma posibIe de obtener beneficios,
mediante Ia reduccin en eI pago de impuestos. Tambin tenemos a aqueIIos
otros que ajustndose a cIcuIos de costos carentes de reaIismo y efectividad
debido a su estreches de miras y actuaIizacin, dejan de Iado tanto Ios
conocimientos generados por Ia administracin de operaciones y Ia ingeniera
industriaI, como por Ia investigacin de operaciones y Ios Itimos avances en
materia de caIidad, productividad y anIisis de costes. Cabra preguntarse
cuanto de eIIos actuaIizan reguIarmente sus conocimientos, cuantos han
impIantado en sus empresas sistemas de informacin estadstica, y cuantos
saben y apIican eI C$n)r$l Es)ad*s)ic$ de ,r$ces$s, o eI C$s)e$ ?asad$ en
Ac)i@idades.
Por otro Iado tambin tenemos a aqueIIos que concentrando todo su esfuerzo
en Ia faz productiva, dejan de Iado no sIo Ios avances de Ia ciencia y Ia
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tecnoIoga, sino que sIo se dedican a mejorar da tras da un mismo concepto
o proceso. EIIos nada aportan a Ia innovacin y una empresa sin innovacin
est destinada a su desaparicin. Si bien una buena parte de eIIos termina
actuaIizando sus ideas y actividades Io hacen con tanto tiempo de atraso que
ponen en peIigro eI equiIibrio, Ia estabiIidad y Ias potenciaIidades futura de Ia
empresa. Es muy comn en este tipo de profesionaIes dejar de Iado tanto Ios
aspectos deI comportamiento deI personaI, como Ia de Ios consumidores.
Por Itimo tenemos a aqueIIos que impIementando mejoras continuas en
sus empresas no Io efectan con Ia sistematicidad, discipIina, continuidad e
integridad necesarios para que Ia empresa este en condiciones de Iograr
nuevas marcas en materia de caIidad, productividad y participacin de
mercado. Su accionar se Iimita a determinados sectores y productos o
servicios, no enfocndose en Ios procesos y actividades, dejando de Iado Ia
necesidades y opiniones de Ios consumidores, no encarando Ia empresa en su
conjunto, no dando Ia debida participacin aI personaI en dichas actividades de
mejora, y accionando continuidad sIo circunstanciaImente o por reaccin ante
un determinado suceso.
3. Caractersticas deI sistema
Por un Iado tenemos que eI mismo debe ser encarado de manera sistmica en
contraposicin a Ios enfoques parciaIizados. De Io que se trata es de anaIizar y
accionar teniendo en consideracin Ia interreIacin de Ios diversos procesos y
actividades de Ia empresa entre s.
Adems tiene que estar cIaramente enfocado en Ios procesos, en oposicin a
Ios enfoques funcionaIes o sectorizados. De Io que se trata es de ver como se
desarroIIan e interactan entre s Ias diversas actividades y subprocesos que
componen eI proceso, de manera taI de Iograr mayor fIuidez en sus cicIos, a un
menor coste y mayores niveIes de caIidad.
EI sistema de mejora debe tener como destinatario aI consumidor finaI, para Io
cuaI es necesario mejorar Ias debidas prestaciones a Ios cIientes internos que
hacen uso de Ios diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para
proveer a Ias etapas subsiguientes.
Es fundamentaI contar con hechos y no presunciones, para Io cuaI Ios sistemas
de informacin deben estar Io suficientemente desarroIIados para proveer de
datos financieros y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y
forma, evitando prejuicios para Ios cIientes y consumidores.
EI sistema de mejora debe concentrar Ias energas de Ia empresa en un
accionar preventivo y proactivo. De taI forma Ia empresa deber tener actitudes
reactivas en Ia menor necesidad posibIe, Io cuaI no impIica tener sistemas
acordes para detectar y actuar con fIexibiIidad y rapidez ante sucesos
imprevistos.
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Es fundamentaI para esta nueva era deI conocimiento poner eI necesario
hincapi en Ios aspectos cientfico-tecnoIgicos, como as tambin
estratgicos. La direccin, como tambin cada uno de Ios restantes integrantes
de Ia organizacin deben estar aIerta ante Ios avances tcnicos y cientficos
que puedan incidir de aIguna forma en eI desenvoIvimiento futuro de Ia
empresa. AI mismo tiempo se deben destinar Ios fondos para mejorar de forma
continua tanto Ios productos y servicios, como Ios procesos, mediante Ia
generacin y apIicacin de nuevas tecnoIogas, sean stas de produccin
propia o de terceros.
En Io atinente a Ios aspectos estratgicos, Ia mejora continua en s misma
constituye por una parte una estrategia de accin, y por otra debe responder a
objetivos estratgicos definidos. La mejora continua de Ios procesos y
productos es en si misma una estrategia de marketing que tiene como uno de
sus objetivos fundamentaIes proIongar y ampIiar eI cicIo de vida tanto de Ios
productos y servicios, como de Ios procesos. De taI forma se tiende a
anticiparse a Ias acciones y amenazas de Ios competidores, mediante Ia
incorporacin de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores costos,
mayor variedad, en suma, mediante un mayor vaIor agregado, Io cuaI genera
una mayor incIinacin y demanda de Ios consumidores hacia Ios productos y
servicios de Ia corporacin.
La mejora estratgica de Ia productividad, Ios costes, Ia caIidad, Ios niveIes de
satisfaccin, Ios tiempos de entrega y Ia seguridad resuItan fundamentaIes para
Ia supervivencia y mxima competitividad de Ia empresa en eI mediano y Iargo
pIazo.
La mejora continua concebida como un corredor de fondo permite que Ia
empresa siga corriendo cuando Ias otras empresas que sIo atinan a fuertes
erogaciones de reingeniera dejan de correr. EI preparar y IIevar a Ia prctica un
accionar de mejora continua hace deI personaI de este tipo de empresas
individuos carentes de resistencia aI cambio, pues eI cambio pasa a formar
parte de su forma de ser y sentir.
Por Itimo y como coroIario de Io antes apuntado, tenemos en Ia mejora
continua una cuItura y una fiIosofa de vida y de trabajo, que hace de Ios
pequeos, medianos y grandes cambios una necesidad y obIigacin, para con
eIIos mismos, para con Ia empresa, Ios consumidores y Ia sociedad.
4. Objetivos de Ia mejora continua
Primero y fundamentaI, satisfacer pIenamente a Ios cIientes y consumidores,
mediante Ia entrega de aItos vaIores a cambio de Ios precios por eIIos
abonados. Lograr cada da mayores niveIes de satisfaccin es Io que hace
posibIe contar con Ia IeaItad de Ios consumidores, permitiendo da taI forma
aItos e incrementaIes niveIes de rentabiIidad.
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Para hacer factibIe dichos niveIes de satisfaccin Ia empresa debe empearse
en reducir Ios costes, acortar Ios cicIos de Ios procesos, aumentar Ios niveIes
de caIidad, y generar aItos niveIes de productividad.
Reducir a su mnima expresin Ias actividades irreIevantes en cuanto a Ia
generacin de vaIor aadido para Ios cIientes externos, y reducir aI mismo
tiempo Ios niveIes de faIIas y errores, permitir generar mayores vaIores
agregados aI menor coste posibIe. EIIo es factibIe eIiminando de manera
progresiva y sistemtica Ios desperdicios y despiIfarros producidos por Ias
diversas actividades y procesos de Ia empresa.
Lograr Ios ms aItos grados de efectividad y eficiencia son en pocas paIabras
Ios objetivos supremos que todo sistema de mejora continua que se precie de
taI debe Iograr de manera armnica e integraI.
5. CicIo de Ia Mejora Continua
EI mismo, consta de cuatro etapas que son:
1. EI Diagnstico
2. La PIanificacin
3. La Ejecucin
4. Y, Ia EvaIuacin
Por taI razn se denomina tambin aI mismo como DPEE o DP2E.
EI Diagn7s)ic$ tiene por objetivo fundamentaI tener y apreciar de manera cIara y
precisa eI estado y evoIucin de Ia empresa, permitiendo de taI forma definir Ios
probIemas que aquejan a Ia misma, como as tambin Ias causas que Ie dan
origen.
En Ia ,lani=icaci7n se visuaIiza Ia diferencia entre Ia situacin en Ia cuaI se
encuentra y aqueIIa a Ia cuaI se pretende IIegar, identificando en primer Iugar
Ias soIuciones posibIes, para pasar Iuego a seIeccionar aqueIIas que ms se
adaptan en funcin a Ias restricciones existentes, definiendo Ias acciones a
desarroIIar para su puesta en prctica.
La E9ec%ci7n impIica IIevar a cabo tanto Ia preparacin deI personaI, como Ia
impIantacin de Ios sistemas de controI e informacin, y Ias acciones
tendientes a Ia superacin de probIemas, desvos e irreguIaridades.
Por Itimo tenemos Ia E@al%aci7n, como accin tendiente a comparar de
manera continua Ias desviaciones acaecidas, como tambin eI cumpIimiento de
Ios objetivos y metas propuestas.
Luego, y por medio de un C%adr$ de 1and$ In)egral se permite eI Diagnstico
permanente de Ia organizacin, permitiendo Ias correcciones en Ios pIanes, y
de taI forma desarroIIar Ias medidas correctivas que hagan factibIe Ia
consecucin de Ios objetivos y metas estratgicas.
En este Cuadro de Mando IntegraI tendr especiaI reIevancia Ios ni@eles de
des-erdici$s en Ias diversas actividades y procesos, de manera taI que
persiguiendo Ia disminucin o eIiminacin sistemtica de Ias mismas se Iogren
peridicamente mayores niveIes de rentabiIidad.
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Es fundamentaI como se dijo aI inicio de ste punto, conocer con Ia mayor
precisin posibIe tanto eI estado y evoIucin de Ia empresa, como Ias causas
races que Io originan. SIo de taI forma se Iograrn idear maneras eficaces y
eficientes de superarIas. Debe acIararse que no necesariamente debe
encontrarse Ia empresa en una situacin anmaIa o negativa para dar Iugar a un
proceso de mejora. Este proceso de mejora debe y deber ser siempre eI
resuItado entre un objetivo estabIecido y Ia situacin actuaI, debiendo buscarse
cuaIes son Ios factores o situaciones que impiden o pueden frenar eI Iogro de
taI meta, buscando por taI motivo IIegar a Ia causa raz, de modo de encontrar
Ios mejores medios o mtodos para hacer factibIe Ios objetivos estabIecidos.
6. Diagnstico
Debe tener siempre presente estudios psico-sociaIes y cuIturaIes de Ia
organizacin, de manera taI de poder IIevar a cabo un seguimiento y monitoreo
en cuanto a Ia evoIucin en Ia forma de pensar, sentir y actuar por parte de Ios
directivos y personaI de Ia empresa. Este estudio o investigacin debe ser
soIicitado a una consuItora externa, y reaIizarse como mnimo una vez por ao
a Ios efectos de contar con informacin que muestre en que medida son
cubiertas Ias necesidades y deseos de Ios miembros de Ia organizacin, como
as tambin saber en que medida eIIos se adecuan a Ias exigencias siempre
cambiantes de Ia empresa y su entorno.
EI segundo paso es anaIizar y evaIuar Ia misin de Ia empresa, sus fortaIezas y
debiIidades, como sus oportunidades y amenazas (AnIisis FODA). En cuanto a
Ia misin es menester saber si Ia misma sigue siendo adecuada a Ios cambios
deI entorno, y por otra parte servir de base para eI anIisis deI resto de Ia
organizacin. En cuanto aI anIisis de Ia fortaIezas y debiIidades, y de Ias
oportunidades y amenazas, Ias concIusiones irn surgiendo a medida que se
vayan desarroIIando Ios restantes puntos deI diagnstico. Los distintos
objetivos de Ia empresa son de gran importancia a Ia hora de evaIuar Ios
distintos procesos de Ia empresa, en cuanto a cuaIes objetivos no estn
cubiertos o Io estn deficientemente, o bien en cuanto a aqueIIos procesos que
no cubren ningn objetivo o Io hacen de manera ineficiente.
Tercer paso, consiste en reIevar y evaIuar Ias funciones de organizacin y
pIanificacin. Deber evaIuarse sistemticamente Ios sistemas de controI e
informacin. Los datos y mediciones sern poco seguros de no evaIuarse
previamente su grado de exactitud; debiendo adems Iograrse veIocidad y
precisin a Ia hora de detectar errores y verificarse desvos.
Con posterioridad deber caIcuIarse y evaIuarse metdicamente Ios diversos
ndices y ratios, tanto operativos como financieros, tanto a un momento dado,
como acerca de su evoIucin en eI tiempo. Debe determinarse Ios niveIes de
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exigencia de Ios cIientes y consumidores, procediendo Iuego a caIcuIar Ia
diferencia entre Ios mismos y Ios aIcanzados por Ia empresa.
Otro aspecto a considerar debidamente en Ia etapa de diagnstico es Ia
concerniente aI anIisis paretiano, consistente en apIicar Ia RegIa deI 20/80
(pocos vitaIes y muchos triviaIes) a Ias diversas categoras y conceptos de
gastos, ingresos y niveIes de rentabiIidad. Este mismo anIisis ser puesto en
accin aI anaIizar Ios diferentes tipos de actividades, Ios cueIIos de boteIIa y Ios
distintos tipos de desperdicios y despiIfarros.
EI prximo paso es anaIizar Ias actividades y procesos en funcin a Ios VaIores
Aadidos por Actividad, Ios niveIes de desperdicios y Ios cueIIos de boteIIa. En
cuanto a Ios vaIores aadidos existen actividades que agregan vaIor para eI
cIiente finaI y aqueIIas que no Io hacen. Estas Itimas deben ser detectadas,
medidas, anaIizadas y eIiminadas o reducidas a su mnima expresin. En torno
a Ios desperdicios, se consideran taIes aqueIIas actividades que consumen
recursos sin generar vaIor agregado, encontrndose entre taIes Ios siguientes:
sobreproduccin, inventarios, movimientos, transportes, faIIas de caIidad,
probIemas de procesamientos, y tiempos de espera.
Estos son Ios siete desperdicios cIsicos apuntados por Onho en sus
desarroIIos sobre eI 0%s)inTime.
EI siguiente aspecto a tener en cuenta es eI Benchmarking, como metodoIoga
tendiente a detectar Ias mejores prcticas existentes entre Ias empresas
competidoras, o aqueIIas que desarroIIan procesos simiIares. Estas medidas
son tomadas como marcas a iguaIar y superar.
Dado que es eI mercado quien determina Ios niveIes de precios, debe
procederse aI cIcuIo tanto deI o Ios costes objetivos, como as tambin de Ios
costes actuaIes, determinando Ia diferencia de costes a superar.
7. PIanificacin
Determinados Ios objetivos a aIcanzar y Ia diferencia a cubrir para IIegar de Ia
situacin actuaI a dichos objetivos, eI prximo paso es a travs de una
participacin pIena deI personaI, identificar todas aqueIIas soIuciones de
posibIe apIicacin. De todas eIIas, surgidas de Ia participacin, creatividad y
experiencia deI personaI y staff de Ia empresa, debern seIeccionarse todas
aqueIIas que para cada proceso, producto, servicio o aspecto de Ia produccin
sean ms factibIes en consideracin aI resuItado, costo y tiempo de apIicacin.
En Ia pIanificacin se considerarn Ias actividades a desarroIIar, quienes sern
responsabIes, Ios recursos a asignar, Ios pIazos a considerar y Ios resuItados a
obtener.
En sta fase Ia creatividad e innovacin son de carcter fundamentaI, pues de
eIIa sern factibIes Ias mejores metodoIogas o acciones que den soIucin a Ias
causas que impiden eI normaI desenvoIvimiento de Ios procesos, o dificuItan de
diversas formas eI Iogro de determinados objetivos de superacin.
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8. Ejecucin
En primer Iugar debe tanto prepararse aI personaI mediante acciones de
capacitacin y entrenamiento, como en Ia formacin de equipos de trabajo.
En segundo Iugar deben impIementarse tanto Ios sistemas de controI como de
informacin necesarios para evitar doIos o desvos, como para detectar en
tiempo y forma desvos en Ios estndares y objetivos estabIecidos.
EI prximo paso es IIevar a Ia accin Ios pIanes fijados en Ia etapa anterior, Ios
cuaIes estn destinados a soIucionar determinados probIemas, o aIcanzar y
superar objetivos especficos.
En sta etapa es esenciaI eI Iiderazgo necesario para inspirar y fortaIecer tanto
a Ios individuos, como a Ios distintos grupos, en Ia puesta en prctica de Ias
acciones previstas, y en Ia necesaria discipIina para insistir en determinados
comportamientos hasta hacer factibIe Ios objetivos.
9. EvaIuacin
Como antes se expreso, en Ia etapa de E@al%aci7n, se debe comparar de
manera continua Ios desviaciones acaecidas, como tambin eI cumpIimiento de
Ios objetivos y metas propuestas.
Gracias a Ia utiIizacin deI C%adr$ de 1and$ In)egral es posibIe
diagnosticar de forma permanente Ia evoIucin de Ios procesos y actividades
organizacionaIes, permitiendo de taI forma Ia correccin a Ios pIanes
estabIecidos, y de taI forma desarroIIar Ias medidas correctivas que hagan
factibIe Ia consecucin de Ios objetivos y metas estratgicas.
Deber seguirse muy de cerca tanto Ia diferencia entre Ios resuItados obtenidos
y Ias marcas estabIecidas (.enc&mar'), cmo as tambin en reIacin a Ios
objetivos fijados en materia de costos, productividad, caIidad, rentabiIidad,
satisfaccin, seguridad, y participacin de mercado.
La evaIuacin debe ser permanente, metdica y sistemtica, a Ios efectos de
corregir de manera constante y a tiempo Ios desvos, anaIizando Ia caIidad y
efectividad de Ias acciones emprendidas, generando de ser necesario nuevas
soIuciones que poseyendo mayor niveI de eficacia permitan Ia consecucin de
Ios objetivos.
La impIantacin de un sistema de controI presupuestario y de gestin es
fundamentaI a Ia hora de Iograr controIes efectivos, Ios cuaIes deben resaItar
con totaI cIaridad Ios desvos o aIteraciones a Ia marcha prefijada para Ia
empresa.
As pues IIegamos a estabIecer este sistema de Mejora Continua como eI
resuItado de Ia combinacin de Ios procesos de Diagnstico - PIanificacin -
Ejecucin - ControI - Informacin.
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De taI forma se puede observar que Ia mejora continua depende de un correcto
diagnstico, sumado posteriormente a correctas formas de pIanificacin y
ejecucin, con posteriores acciones de controI e informacin que permitan
corregir a tiempo Ia marcha de Ias mejoras.
Para ver eI grfico seIeccione Ia opcin Bajar trabajo deI men superior
As tenemos pues como base deI sistema de mejora continua a Ias actividades
de diagnstico y pIanificacin, base sobre Ia cuaI en base a Ios procesos de
controI e informacin se Iogra avanzar en Ia ejecucin de Ia mejora continua.
Para ver eI grfico seIeccione Ia opcin Bajar trabajo deI men superior
EI Sistema de Mejora Continua tiene como objetivos fundamentaIes aumentar:
Ia Satisfaccin de Ios Consumidores, eI VaIor Agregado por EmpIeado, Ia Cuota
de Mercado y eI Rendimiento sobre Ia Inversin.
Es Iogrando esos cuatro objetivos, y aIcanzando en eIIos un aIto niveI como
una empresa puede ser considerada de Al)a C$m-e)i)i@idad, categora Ia cuaI Ia
habiIita a competir en Ios mercados gIobaIes.
10. Herramientas e instrumentos
Existen innumerabIes herramientas e instrumentos que pueden ser utiIizados
en Ios procesos de mejora continua, sin embargo existen aIgunas que por sus
caractersticas deben ser consideradas imprescindibIes. Entre eIIas tenemos:
o EI ControI Estadstico de Procesos
o Diagrama de Pareto - AnIisis Paretiano
o Camino Crtico
o AnIisis de CueIIos de BoteIIa
o AnIisis de Coste Objetivo
o Diagrama de Objetivos-Procesos
o Diagrama de Ishikawa
o AnIisis Estratificado
o Grfica de Corrida
o Diagrama de Dispersin
o Diagrama de rboI
o Tormenta de Ideas
o FIuxogramas
o Matriz de Necesidad / Productividad
o Matriz de ControI Interno
o AnIisis de VaIor Aadido
o Cuestionario para deteccin de desperdicios
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o Determinacin de VaIor Sigma para aspectos crticos de productos
y procesos
o Matriz BCG
o AnIisis de CicIo de Vida de Productos
o Las Seis Preguntas FundamentaIes: Qu? Quin? Dnde? Cmo?
Cundo? Porqu?
o Los "Porqu?" sucesivos
o AnIisis de Atributos
o La ParriIIa de Ideas
o TabIas de Mnimas y Mximas
o Tcnica de Grupo NominaI
o Tcnica GrupaI de Gordon / LittIe
o TabIa de Ventajas / Desventajas
o Escritura en papeIetas de Crawford
Las innovaciones tecnoIgicas en eI campo de Ia informtica y de Ias
teIecomunicaciones estn reaIizando una gran transformacin, taI vez Ia
revoIucin ms grande de nuestro sigIo, en cuanto que transforman dos
dimensiones de Ia existencia humana: eI espacio y eI tiempo. Esta
transformacin abarca Ia estructura de Ias organizaciones, Ias reIaciones entre
stas y eI entorno, redisea Ia organizacin deI trabajo y redefine Ias reIaciones
tanto de trabajo como Ias industriaIes.
EI gran cambio impIica una descentraIizacin deI trabajo y un ahorro en eI
tiempo de trabajo. En este caso, habIar de transformaciones organizacionaIes
significa habIar de transformaciones tcnicas, econmicas y sociaIes.
EI primer cambio debido a Ia introduccin de nuevas tecnoIogas, marca eI
trnsito de Ias organizaciones burocrticas, rgidas, a organizaciones
descentraIizadas y de Ia red. Hoy Ia paIabra cIave es networking, es decir crear
reIaciones de red que comprendan Ias modaIidades organizacionaIes entre Ias
empresas y dentro de stas. En recientes estudios sobre organizacin, se da
una nueva imagen de Ia empresa como una unidad institucionaI inmersa en
redes mItipIes de reIaciones transnacionaIes. Es cada vez ms cIaro que eI
comportamiento de una empresa no se puede expIicar haciendo nicamente
referencia a acciones y poIticas definidas en eI interior de Ia empresa misma,
sino que es necesario remitirse a Ia estructura intra e interorganizacionaI.
Esto IIeva a abandonar una concepcin tpicamente microeconmica de Ia
empresa a favor de una concepcin institucionaI.
La escueIa institucionaI profundiza eI campo de investigacin en reIacin a Ias
determinantes deI enfoque organizacionaI tradicionaImente entendido. Ya no
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son ms objeto de anIisis cada una de Ias organizaciones, sino Ios sectores
sociaIes compIetos dotados de una organizacin expandida. Una expIicacin
prevaIentemente tecnoIgica de Ia dimensin de Ia estructura y deI
comportamiento de Ia empresa y de Ias organizaciones que Ias separa deI
ambiente sociaI con eI que interactan, es sustituida por una interpretacin
capaz de comprender Ia naturaIeza muIticontractuaI de Ia empresa y Ias
reIaciones entre Ia estructura de Ia organizacin y Ia manera en que stas
interactan con eI entorno a travs de Ias redes de enIace. Se pueden observar
Ias transformaciones en una distribucin territoriaI, Ias reIaciones entre
empresas y Ia distribucin deI poder tanto aI interior como aI exterior de una
organizacin. EI anIisis organizacionaI junto con eI anIisis de Ia manera en
que una sociedad est organizada diferentemente, tiende a fundirse.
La teora de Ia organizacin entre empresas puso en evidencia cmo eI perodo
de cambio supere una estructura jerrquica muy rgida y compIeja y evoIucione
hacia formas organizacionaIes basadas en Ia produccin Iigera, caracterizada
por un nfimo nmero de niveIes jerrquicos, con un eIevado grado de
fIexibiIidad y con Ia presencia de grupos de trabajo. La comunicacin se
transforma de verticaI a horizontaI. Dicha transformacin en eI sistema
productivo y en Ia organizacin deI trabajo marca eI paso de una produccin de
Inea a una produccin de voImenes eIevados y fIexibIes, que permiten una
descentraIizacin deI trabajo y un ahorro en eI tiempo de trabajo.
Tanto a niveI macro de reIaciones interorganizacionaIes como a niveI
micro de reIaciones intraorganizacionaIes, se presente un dobIe fenmeno
diferenciado por grandes y pequeas empresas. Para Ias grandes empresas Ia
fIexibiIidad impIica un proceso de verticaIidad que IIeva a Ia creacin de
empresas concentradas en una sIa empresa centraI muy definida y aI interior,
como se ver ms adeIante, aI derrumbe de Ias Ineas de produccin
tradicionaIes. En cambio, para Ia pequea empresa eI enIace a Ia red impIica un
proceso de reorganizacin funcionaI.
Este proceso permite dar mayor fIexibiIidad a Ia empresa, Ia cuaI puede rpida y
fciImente responder a Ios cambios deI mercado exterior.
Los continuos y aceIerados cambios en materia tecnoIgica, conjuntamente
con Ia reduccin en eI cicIo de vida de Ios bienes y servicios, Ia evoIucin en
Ios hbitos de Ios consumidores; Ios cuaIes poseen cada da ms informacin y
son ms exigentes, sumados a Ia impIacabIe competencia a niveI gIobaI que
exige a Ias empresas mayores niveIes de caIidad, acompaados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere Ia apIicacin de
mtodos que en forma armnica permita hacer frente a todos estos desafos.
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EI nuevo contexto a Ia cuaI estn sometidas Ias empresas, Io cuaI invoIucra por
un Iado eI impresionante avance en Ias comunicaciones (tanto Internet, como eI
gran abaratamiento y veIocidad en materia de transporte de Iarga distancia) y Ia
conformacin de bIoques econmicos (IImese Mercosur, Nafta y AIca) permite
por un Iado coIocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven
ante eI avance de competidores de otras regiones. Sumado a eIIo, y producto
deI desarroIIo tecnoIgico, Ias crisis financieras han dejado de ser de un pas
para pasar a ser regionaIes y mundiaIes, Io cuaI afecta de un da para otro a Ias
empresas va incrementos de tasa de inters, fuga de capitaIes, cortes de
crditos y bruscas aIteraciones en Ios tipos de cambio.
Todo Io arriba expuesto exige de Ios empresarios niveIes cada da superiores
en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para eI desarroIIo de pIanes
estratgicos, como para incrementar Ia competitividad de sus empresas y
ocuItar Ios posibIes futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que Ios mejores niveIes de caIidad, Ios
mas bajos costos y Ios menores tiempos de entrega estn dejando de ser
ventajas competitivas para pasar a ser necesidades bsicas a Ios efectos de
participar en eI juego de mercado, es que han pasado a primer pIano diversas
tcnicas o mtodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser cataIogadas como de CIase MundiaI.
Entre Ios diversos instrumentos, tcnicas o sistemas en boga, IImense
Reingeniera de Negocios, Gestin de CaIidad TotaI, Gestin de Procesos,
Administracin TotaI de Ia Mejora Continua, eI mtodo Tompkins de Mejora
Continua, Seis Sigma, Teora de Ias Restricciones y DesarroIIo OrganizacionaI
entre otros, sobresaIe por su carcter totaIizador y su desarroIIo armonioso eI
Kaizen.
Kaizen significa "EI mejoramiento en marcha que invoIucra a todos -aIta
administracin, gerentes y trabajadores"
Durante Ias dos dcadas que precedieron a Ias crisis petroIera, Ia economa
mundiaI disfruto de un crecimiento econmico sin precedentes y experiment
una demanda insaciabIe de nuevas tecnoIogas y productos. Fue un perodo en
eI cuaI Ia estrategia de Ia innovacin dio sus frutos. La estrategia de Ia
innovacin est dirigida hacia Ia tecnoIoga y se beneficia con eI crecimiento
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rpido y con Ios eIevados mrgenes de utiIidad. FIorece en un entorno
caracterizado por:
Mercados de rpida expansin.
CIientes orientados ms hacia Ia cantidad que a Ia caIidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La conviccin de que eI xito con productos innovadores podra
compensar un desempeo mediocre en Ias operaciones tradicionaIes.
Una administracin ms preocupada por eIevar Ias ventas que por
reducir Ios costos.
Esos das han desaparecido. La crisis petroIera de Ia dcada de 1970 ha
aIterado de manera radicaI e irrevocabIe eI entorno comerciaI internacionaI. La
nueva situacin se caracteriza por:
Bruscos aumentos en Ios costos de materias primas y energa.
AItos costos financieros.
Capacidad excesiva de Ias instaIaciones de produccin.
Creciente competencia entre Ias compaas en mercados saturados o
recesivos.
VaIores cambiantes deI consumidor y requisitos ms estrictos de caIidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez.
Necesidad de bajar eI punto de equiIibrio.
En eI entorno comerciaI competitivo actuaI, cuaIquier demora en adoptar Io
Itimo en tecnoIoga es costosa. Las demoras en adoptar tcnicas
administrativas innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se cIasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras,
dependiendo eIIo de Ios resuItados que Iogren en estas cuatro reas:
Rendimiento sobre Ios activos (ROA)
VaIor agregado por empIeado (VAE)
Participacin en eI mercado
Satisfaccin deI cIiente
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La funcin de Ia administracin es hacer un esfuerzo constante para
proporcionar mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen
ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para Ia soIucin de
probIemas que puede apIicarse para Ia reaIizacin de este objetivo.
En eI desarroIIo y apIicacin deI Kaizen se ven amaIgamados conocimientos y
tcnicas vincuIados con Administracin de Operaciones, Ingeniera IndustriaI,
Comportamiento OrganizacionaI, CaIidad, Costos, Mantenimiento,
Productividad, Innovacin y Logstica entre otros. Por taI motivo bajo Io que
podramos IIamar eI paraguas deI Kaizen se encuentran invoIucradas e
interreIacionadas mtodos y herramientas taIes como: ControI TotaI de CaIidad,
CrcuIos de CaIidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento
Productivo TotaI, Kanban, Mejoramiento de Ia CaIidad, Just in Time, Cero
Defectos, Actividades en Grupos Pequeos, DesarroIIo de nuevos productos,
Mejoramiento en Ia productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin,
DiscipIina en eI Iugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robtica entre otros.
La =il$s$=*a de #ai6en s%-$ne 8%e n%es)ra =$rma de @ida sea n%es)ra @ida de
)ra.a9$: @ida s$cial $ @ida de =amilia merece ser me9$rada de manera
c$ns)an)e.
El mensa9e de la es)ra)egia de #ai6en es 8%e n$ de.e -asar %n d*a sin 8%e se
&a/a &ec&$ alg%na clase de me9$ramien)$ en algAn l%gar de la c$m-aB*a.
Mejorar Ios estndares (IImense niveIes de caIidad, costos, productividad,
tiempos de espera) significa estabIecer estndares ms aItos. Una vez hecho
esto, eI trabajo de mantenimiento por Ia administracin consiste en procurar
que se observen Ios nuevos estndares.
EI mejoramiento duradero sIo se Iogra cuando Ia gente trabaja para estndares
ms aItos.
EI punto de partida para eI mejoramiento es reconocer Ia necesidad. Si no se
reconoce ningn probIema, tampoco se reconoce Ia necesidad de
mejoramiento. La compIacencia es eI archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza eI reconocimiento de probIemas, proporciona pistas para Ia
identificacin de Ios mismos y es un proceso para Ia resoIucin de estos.
Entre caractersticas especficas deI Kaizen tenemos:
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Trata de invoIucrar a Ios empIeados a travs de Ias sugerencias. EI
objetivo es que Io trabajadores utiIicen tanto sus cerebros como sus
manos.
Cada uno de nosotros tiene sIo una parte de Ia informacin o Ia
experiencia necesaria para cumpIir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene ms importancia Ia red de trabajo. La inteIigencia sociaI tiene
una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde eI trabajo se
hace en equipo.
Genera eI pensamiento orientado aI proceso, ya que Ios procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resuItados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnoIogas avanzadas. Para impIantarIo sIo se necesitan tcnicas
senciIIas como Ias siete herramientas deI controI de caIidad.
La resoIucin de probIemas apunta a Ia causa-raz y no a Ios sntomas o
causas ms visibIes.
Construir Ia caIidad en eI producto, desarroIIando y diseando productos
que satisfagan Ias necesidades deI cIiente.
En eI enfoque Kaizen se trata de "Entrada aI mercado" en oposicin a
"SaIida deI producto".
EI Kaizen y eI JIT Ie dan aI tiempo eI vaIor que este tiene. EI tiempo es uno de
Ios recursos ms escasos dentro de cuaIquier organizacin y, a pesar de eIIo,
uno de Ios que se desperdician con ms frecuencia. SoIamente ejerciendo
controI sobre este recurso vaIioso se pueden poner en marcha Ias otras tareas
administrativas y prestarIes eI grado de atencin que merecen. EI tiempo es eI
nico activo irrecuperabIe que es comn a todas Ias empresas
independientemente de su tamao. Es eI recurso ms crtico y vaIioso de
cuaIquier empresa. Cuando se utiIiza, se gasta, y nunca ms voIver a estar
disponibIe.
Muchos otros activos son recuperabIes y pueden utiIizarse en aIgn
propsito aIternativo si su primer uno no resuIta satisfactorio; pero con eI
tiempo no se puede hacer Io mismo. A pesar de que este recurso es
extremadamente crtico y vaIioso, es uno de Ios activos que en Ia mayora de
Ias empresas se maneja con menor cuidado y eIIo puede ser as porque eI
tiempo no aparece en eI baIance o en Ios estados de prdidas y ganancias,
porque no es tangibIe, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. EI
tiempo es un activo administrabIe.
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La utiIizacin ineficiente deI tiempo da como resuItado eI estancamiento. Los
materiaIes, Ios productos, Ia informacin y Ios documentos permanecen en un
Iugar sin agregar vaIor aIguno. En eI rea de produccin, eI desperdicio
temporaI toma Ia forma de inventario. En eI trabajo de oficina, esto sucede
cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio
o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. Dondequiera
que haya estancamiento, se produce despiIfarro. En Ia misma forma, Ias siete
categoras de muda (desperdicio) conducen invariabIemente a Ia prdida de
tiempo.
EI tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se diIapida pone en
peIigro eI mejor de Ios pIanes; si se utiIiza cuidadosamente hace que Ia
administracin sea ms efectiva y menos inquietante. EI tiempo es
irrecuperabIe. AI menos en teora, siempre es posibIe obtener ms dinero o
contratar otra persona, pero eI tiempo debe utiIizarse con prudencia. Una vez
que eI tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarIo.
Este muda es mucho ms frecuente en eI sector servicios. Mediante Ia
eIiminacin de Ios ya mencionados cueIIos de boteIIa de tiempo que no agregan
vaIor, eI sector servicios debe tener Ia capacidad de Iograr incrementos
sustanciaIes, tanto en eficiencia como en satisfaccin deI cIiente. Por cuanto no
tiene costo aIguno, Ia eIiminacin deI muda es una de Ias formas ms fciIes
que tiene Ia empresa para mejorar sus operaciones. Todo Io que tenemos que
hacer es ir a Ios Iugares de trabajo, observar Io que est sucediendo aII,
reconocer eI muda y emprender Ios pasos necesarios para su eIiminacin.
El )iem-$ )am.i;n -%ede ser adminis)rad$ -ara darle %n %s$ 7-)im$: en la
misma =$rma 8%e se mane9a c%al8%iera de l$s ac)i@$s )angi.les de la
$rgani6aci7n.
EI ControI TotaI de CaIidad (CTC) es uno de Ios componentes fundamentaIes
deI Kaizen y est centrado en eI mejoramiento deI desempeo administrativo en
todos Ios niveIes:
Aseguramiento de Ia caIidad
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Reduccin de costos
CumpIir con Ias cuotas de produccin
CumpIir con Ios programas de entrega
Seguridad
DesarroIIo de nuevos productos
Mejoramiento de Ia productividad
Administracin deI proveedor
EI controI de Ia caIidad es "un sistema de medios para producir
econmicamente bienes y servicios que satisfagan Ias necesidades deI cIiente".
EI CTC es un sistema eIaborado para Ia resoIucin de Ios probIemas de Ia
compaa y eI mejoramiento de Ias actividades. EI CTC significa un mtodo
estadstico y sistemtico para Kaizen y Ia resoIucin de Ios probIemas. Su
fundamento metodoIgico es Ia apIicacin estadstica que incIuye eI uso y
anIisis de Ios datos. Esta metodoIoga exige que Ia situacin y Ios probIemas
bajo estudio sean cuantificados en todo Io posibIe. Un sistema para Ia
recopiIacin y evaIuacin de datos es una parte vitaI de un programa deI
CTC/KAIZEN.
El me9$ramien)$ -$r el .ien del me9$ramien)$ es la =$rma m<s seg%ra de
=$r)alecer la c$m-e)i)i@idad general de la em-resa. Si se c%ida la calidad: las
%)ilidades se c%idan -$r si mismas.
Otro rasgo fundamentaI es Ia Administracin funcionaI transversaI para faciIitar
eI Kaizen. EI CTC abarca varios niveIes de Ia administracin, as como varios
departamentos funcionaIes. La gente no est aisIada en eI CTC. EI CTC busca
un mutuo entendimiento y coIaboracin.
Diseo, controI y administracin conforman Ia triada esenciaI de intereses en
cuaIquier esfuerzo compIeto para mejorar Ias operaciones. Para que cuaIquier
operacin sea verdaderamente efectiva, todos Ios aspectos siguientes deben
estar simuItneamente en su Iugar: 1) un sistema de produccin fsica con Ia
capacidad de ser compIetamente productivo; 2) procedimientos ptimos para
proporcionar controI operacionaI aI sistema de produccin fsica; y 3) un
sistema de administracin pIenamente capaz de brindar administracin efectiva
de Ios recursos fsicos, de controI, humanos y de todos Ios dems recursos de
Ia operacin.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estndar que
ser refutado con nuevos pIanes para ms mejoramientos. EI PREA (PIanear-
Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante eI cuaI se fijan nuevos
estndares sIo para ser refutados, revisados y reempIazados por estndares
ms nuevos y mejorados. EI cicIo de PREA es una herramienta esenciaI para
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reaIizar mejoramientos y asegurar que Ios beneficios de stos duren. Pero
antes de que se empIee eI cicIo PREA, es esenciaI que Ios estndares
corrientes se estabiIicen. Este proceso de estabiIizacin recibe eI nombre de
EREA (Estandarizar-ReaIizar-EvaIuar-Actuar). SIo cuando eI cicIo de EREA
est en operacin podemos movernos para mejorar Ios estndares corrientes
por medio deI cicIo PREA. La administracin debe tener trabajando en concierto
tanto eI cicIo EREA como eI PREA todo eI tiempo.
EI CTC empIea datos reunidos estadsticamente y anaIizados para resoIver
probIemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estndares. El
-%n)$ de -ar)ida de c%al8%ier me9$ramien)$ es sa.er c$n eCac)i)%d en d$nde se
enc%en)ra %n$. La es)ra)egia de #ai6en &ace es=%er6$s sin l*mi)es -ara el
me9$ramien)$. La es)ra)egia de #ai6en es %n re)$ c$n)in%$ a l$s es)<ndares
eCis)en)es. ,ara el #ai6en s7l$ eCis)en l$s es)<ndares -ara ser s%-erad$s -$r
es)<ndares me9$res.
Recurriendo aI cicIo PREA, tanto Ios gerentes como Ios trabajadores estn
siempre retados para buscar nuevas aIturas de mejoramiento.
EI concepto de Kaizen significa que todos, no importa cuaI sea su ttuIo o
puesto, deben admitir con sinceridad cuaIesquier errores que hayan cometido o
faIIas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor Ia siguiente
vez. EI progreso es imposibIe sin Ia facuItad de admitir Ios errores.
EI punto de partida de Kaizen es identificar eI desperdicio en Ios movimientos
de trabajo. Con frecuencia Ios trabajadores no estn conscientes de Ios
movimientos innecesarios que hacen. SIo despus que todos estos
movimientos innecesarios son identificados y eIiminados se puede pasar a Ia
siguiente fase de Kaizen en Ias mquinas y en Ios sistemas.
Cuando se hace un enfoque en Ias InstaIaciones se encuentran infinidad de
oportunidades para eI mejoramiento. Cambiar Ia disposicin de Ia pIanta para
mayor eficiencia es una de Ias mximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, Ios
cuaIes se dirigen a reducir Ias bandas transportadoras o a eIiminarIas por
compIeto.
La administracin de Ia pIanta, se trate de Ia produccin de bienes o servicios,
debe empearse en Ios cinco objetivos siguientes:
1. Lograr Ia mxima caIidad con Ia mxima eficiencia.
2. Mantener un inventario mnimo.
3. EIiminar eI trabajo pesado.
4. Usar Ias herramientas e instaIaciones para maximizar Ia caIidad y
eficiencia, y minimizar eI esfuerzo.
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5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para eI mejoramiento
continuo, basado en eI trabajo en equipo y Ia cooperacin.
Podramos diferenciar Io que es una mentaIidad Kaizen de una que no Io es con
eI siguiente ejempIo: En una fbrica de automviIes un trabajador ve un gran
torniIIo tirado debajo de uno de Ios autos en Ia Inea de ensambIe, que en
apariencia se cay despus de instaIado.
En %na em-resa sin 'ai6en el )ra.a9ad$r &ar*a l$ sig%ien)e:
1. N$ me)erse en l$ 8%e n$ de s% <rea
D. Tra)<nd$se de s% <rea: a@isa -ara 8%e alg%ien re-$nga el )$rnill$
!. S$lamen)e en cas$ de 8%e la misma si)%aci7n se re-i)a m%c&as @eces se
a=ec)ar< la -laneaci7n. En)$nces el 9e=e le eC-licar< el -r$.lema al
es-ecialis)a -ara 8%e diseBe %n cam.i$ en la r%)a de ensam.le.
Que hace un trabajador que practica eI kaizen:
1. A@erig%a -$r 8%; es)< )irad$ el )$rnill$ a%n8%e n$ sea en s%
de-ar)amen)$
D. A@isar al s%-er@is$r -ara 8%e re-$ngan el )$rnill$ /: al mism$ )iem-$:
c$men)an s$.re las -$si.ilidades de 8%e s%ceda en $)r$s a%)$m7@iles.
All* -%ede s%rgir la s$l%ci7n median)e %n cam.i$ en la r%)a de ensam.le
8%e res%el@a el -r$.lema. El s%-er@is$r -ide el cam.i$: reci.e el @is)$
.%en$ del geren)e de -r$d%cci7n: l$ ingresan en la c$m-%)ad$ra / se
n$)i=ica a )$d$s l$s in@$l%crad$s el mism$ d*a.
4.2 EERRA1IENTAS ESTADISTICAS ,ARA EL 1E0ORA1IENTO
DE LA CALIDAD.INTRODUCCION.
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y
procedimientos de trabajo. EI proceso genera una saIida (output), que es eI
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producto que se quiere fabricar. La caIidad deI producto fabricado est
determinada por sus carac)er*s)icas de calidad, es decir, por sus propiedades
fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabiIidad, funcionamiento, etc. que en
conjunto determinan eI aspecto y eI comportamiento deI mismo. EI cIiente
quedar satisfecho con eI producto si esas caractersticas se ajustan a Io que
esperaba, es decir, a sus expectativas previas.
Por Io generaI, existen aIgunas caractersticas que son crticas para estabIecer
Ia caIidad deI producto. NormaImente se reaIizan mediciones de estas
caractersticas y se obtienen datos numricos. Si se mide cuaIquier
caracterstica de caIidad de un producto, se observar que Ios vaIores
numricos presentan una fIuctuacin o variabiIidad entre Ias distintas unidades
deI producto fabricado. Por ejempIo, si Ia saIida deI proceso son frascos de
mayonesa y Ia caracterstica de caIidad fuera eI peso deI frasco y su contenido,
veramos que a medida que se fabrica eI producto Ias mediciones de peso
varan aI azar, aunque mantenindose cerca de un vaIor centraI.
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EI peso de Ios frascos IIenos =l%c)Aa aIrededor de Ios 250 grs. Si Ia
caracterstica de caIidad fuera otra, como eI contenido de aceite, eI coIor de Ia
mayonesa o eI aspecto de Ia etiqueta tambin observaramos que Ias sucesivas
mediciones fIuctan aIrededor de un vaIor centraI.
EI vaIor de una caracterstica de caIidad es un res%l)ad$ que depende de una
combinacin de variabIes y factores que condicionan eI proceso productivo.
Por ejempIo, en eI caso de Ia produccin de mayonesa es necesario estabIecer
que cantidades de aceite, huevos y otras materias primas se van a usar. Hay
que estabIecer a que veIocidad se va a agitar Ia mezcIa y cuanto tiempo. Se
debe fijar eI tipo y tamao de equipo que se va a utiIizar, y Ia temperatura de
trabajo. Y como stas se deben fijar muchas otras variabIes deI proceso.
La variabiIidad o fIuctuacin de Ias mediciones es una consecuencia de Ia
fIuctuacin de todos Ios factores y variabIes que afectan eI proceso. Por
ejempIo, cada vez que se hace un Iote de mayonesa hay que pesar eI aceite
segn Io que indica Ia frmuIa. Es imposibIe que Ia cantidad pesada sea
exactamente iguaI para todos Ios Iotes. Tambin se producirn fIuctuaciones en
Ia veIocidad de agitacin, porque Ia corriente eIctrica de Ia Inea que aIimenta
eI agitador tambin fIucta. Y de Ia misma manera, de Iote a Iote cambiar Ia
cantidad pesada de Ios dems componentes, eI tiempo de agitacin, Ia
temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y
determinan Ias caractersticas de caIidad deI producto.
En eI proceso de fabricacin de mayonesa intervienen equipos donde hacer Ia
mezcIa, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de
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trabajo, personas que Ios equipos, equipos de medicin, etc.:

Para qu se miden Ias caractersticas de caIidad? EI anIisis de Ios datos
medidos permite obtener informacin sobre Ia caIidad deI producto, estudiar y
corregir eI funcionamiento deI proceso y aceptar o rechazar Iotes de producto.
En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones
dependen deI anIisis de Ios datos. Como hemos visto, Ios vaIores numricos
presentan una fIuctuacin aIeatoria y por Io tanto para anaIizarIos es necesario
recurrir a );cnicas es)ad*s)icas que permitan visuaIizar y tener en cuenta Ia
variabiIidad a Ia hora de tomar Ias decisiones.
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Siguiendo eI pensamiento deI Dr. Kaoru Ishikawa, en Ios mduIos siguientes
vamos a expIicar aIgunas de estas tcnicas, que se conocen como Las 7
Herramientas de Ia CaIidad.
PASOS PARA LA REALIZACIN DEL ANLISIS.

1. 1. OBTENCIN DE DATOS E INFORMACIN.

EI primer paso para Ia reaIizacin de un anIisis es Ia recopiIacin de datos que
podamos anaIizar para transformarIos en informacin. Los mtodos ms
comunes y utiIizados para Ia recopiIacin de Ia informacin se muestran en
Ia grafica 3.

M1todos
QUE?
COMO?
CUANDO?
;bser+aci-n e
Ins&ecci-n 0<sica
5ntre+istas
%uestionarios
Grfica 3

2. 2. ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN.

Una vez que hemos recopiIado nuestros datos debemos revisarIos, ordenarIos
o cIasificarIos y tabuIarIos (estructuracin de datos en ttuIos y coIumnas).
De esta forma eI anIisis de Ios datos ser de una manera cIara y senciIIa.
Este proceso se ejempIifica en Ia grfica.


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DATOS
REVISARLOS
ORDENARLOS
TABULARLOS
HORAS DE OPERACIN
MA4-5DIA L M MC 6 V
A 7 7 88 9 :
B ; 9 7 : ;
C : 9 7 9 ;
(nlisis de
la in0ormaci-n)
Grfica 4

3. 3. ANLISIS DE LA INFORMACIN.

= Estadstica bsica. Dentro de Ia estadstica bsica encontramos Ias
siguientes tcnicas que pueden ser apIicadas en eI anIisis de
informacin:
= Medidas de tendencia centraI. Dentro de un conjunto de
datos, son aqueIIos vaIores que, como su nombre Io indica,
tienden hacia eI centro deI grupo de datos. Como Io son:
> - Media.
> - Mediana.
> - Moda.
= Medidas de dispersin. Dentro de un grupo de datos, son
aqueIIos vaIores que tienden a coIocarse aIrededor de una
medida de tendencia centraI. Como Io son:
> - Rango.
> - Desviacin media.
> - Desviacin estndar.
= Distribucin de frecuencias.- Donde Ia frecuencia se define
como eI grado en eI que un dato u observacin se presenta. Por
decirIo de otra forma es eI nmero de veces que un fenmeno se
repite.
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= 7 Herramientas estadsticas de Ia caIidad.- K. Ishikawa menciona que
eI 95% de Ios probIemas de una empresa, se pueden resoIver mediante eI
empIeo de Ias 7 herramientas de Ia caIidad, Ias cuaIes se iIustran en Ia
grfica.

4. 4. DISEO.

Una vez que hemos reaIizado nuestro anIisis y que ya tenemos eI
conocimiento totaI de Ia situacin o probIemtica, entonces estaremos en
posibiIidad de reaIizar un diseo que resueIva satisfactoriamente nuestra
probIemtica.


Las : ;erramientas &sicas.
<
8<
=<
><
?<
@<
8 = > ?
A
Pareto
<
8 <
= <
> <
? <
@ <
; <
: <
8 = > ?
?istogramas
HOJA DE CHEQUEO
MA4-5DIA L MC V
A oB X oB
B oB X oB
C oB X X
?o9a de c8e,ueo
8
8<
8 = > ?
@r0ica de control
M#)u$&#r$#
A
M#)u$&#r$#
B
5strati0icaci-n
:is&ersi-n %ausa - 50ecto
Grfica

A continuacin se expIicaran brevemente aIgunas de estas herramientas
estadsticas para eI controI de Ia caIidad.

DIAGRAMA DE PARETO.

ViIfredo Pareto desarroIIo eI principio 80-20 que nos dice "EI 20% de Ios
probIemas afectan eI 80% de Ios resuItados".
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Con este diagrama se visuaIizan rpidamente Ios factores ms importantes de
una determinada situacin y, por consiguiente, Ias prioridades de Ias causas a
atacar; pues generaImente se obtienen ms beneficios atacando primmer eI
factor que incide ms en eI resuItado.

Pasos para eIaborar eI diagrama:

1. 1. Identifique eI probIema a ser evaIuado.
2. 2. RecopiIe Ia informacin necesaria y cIasifqueIa de acuerdo aI tipo de
probIema o causa que Io origina.
3. 3. EIabore una tabIa de distribucin de frecuencias con Ia informacin
recopiIada.
4. 4. Identifique Ia causa que ms se repite o presenta.
5. 5. Enfquese a atacar dicha causa.

EjempIo:

No. ProbIemas Frecuencia % F. acum. % acum.
8 D!'!tuosos 89< ?@-<<A 89< ?@-<<A
= Co+u&$#$/& 8>< >=-@<A >8< ::-@<A
> D!sp!rd$$os >> 9-=@A >?> 9@-:@A
? R!pro!so 8: ?-=@A >;< 7<-<<A
@ Error!s 8@ >-:@A >:@ 7>-:@A
; 4u!C#s 8@ >-:@A >7< 7:-@<A
: R!tr#sos : 8-:@A >7: 77-=@A
9 I"!.$0"!s > <-:@A ?<< 8<<-<<A
Tot#" ?<< 8<<A

De Io anterior podemos concIuir que entre Ios probIemas a resoIver dentro de
un sistema, existen pocos que son vitaIes y muchos que son triviaIes.


DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO.

Tambin conocido como diagrama de espinas de pescado de Ishikawa, este
diagrama busca graficar Ias causas que infIuyen en eI resuItado de un proceso.

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Se usa para examinar Ios factores que puedan afectar una determinada
situacin, coIocando eI efecto en Ia parte derecha y Ias posibIes causas en Ias
partes de arriba y de abajo deI diagrama. Este diagrama se iIustra en Ia grfica.

:iagrama de %ausa - 50ecto)
1A2 (mbiente
Ma,uinaria
Personal
50ecto
Procedimiento
Materiales
Grfica
Este diagrama adems de creativo es educativo, ya que genera una discusin
de grupo. Ayuda a concentrarse en eI tema que se discute y genera una
bsqueda activa de Ia causa, dirigiendo hacia eI rea en donde se deben
recopiIar Ios datos.


GRFICA DE CONTROL

Se usa para anaIizar rpidamente eI comportamiento de Ios procesos a travs
deI tiempo y detectar variaciones en reIacin a una medida de tendencia centraI.

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Consiste en un sistema de coordenadas, en eI cuaI se indica eI tiempo en eI eje
horizontaI y en eI verticaI Ias mediciones efectuadas. Este grfico se
ejempIifica en Ia grfica.


@r0ica de %ontrol)
Medici-n
de la
+ariable
Tiem&o
$imite su&erior
de control)
"edida de
Tendencia Central
$imite in0erior
de control
Grfica

Los Iimites inferiores y superiores se determinan estadsticamente (tres
desviaciones estndares hacia arriba y tres hacia abajo).

Si Ias variaciones se encuentran dentro de Ios Imites, sus orgenes se
denominan causas comunes o sea aqueIIas desviaciones que resuItan de Ias
muchas causas que afectan en forma permanente eI proceso.

GeneraImente se acepta que se requiere de intervencin cuando se presentan
siete puntos seguidos por arriba o por debajo de Ia Inea centraI.

Si Ias variaciones sobrepasan Ios Iimites se esta ante una causa especiaI o sea
un faIIo debido a acontecimientos efmeros.
HISTOGRAMA.

Se usa para presentar rpidamente Ia frecuencia con que aIgo sucede,
conjuntando y presentando Ios datos de acuerdo a su ocurrencia, con Io cuaI se
puede apreciar eI conjunto y su variabiIidad. Tambin es conocido como
diagrama de distribucin de frecuencias.
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Se utiIiza para mostrar Ia tendencia de Ios datos medidos de un factor reIevante.
Ver grfica.


<
8<
=<
><
?<
@<
;<
:<
8 = > ?
7actores
"edicin
de la
<rec-encia
Grfica

DIAGRAMA DE DISPERSIN.

Es un mtodo para representar en forma grfica Ia reIacin entre dos variabIes.
(Determina si eI comportamiento de una, infIuye o no en eI comportamiento de
Ia otra).

En otras paIabras, se utiIiza para encontrar reIaciones entre dos variabIes o
reIaciones causa - efecto. En eI eje verticaI se representa una variabIe (eI efecto)
y en eI horizontaI Ia otra (Ia causa).

Si hay correIacin entre Ias variabIes, sta puede ser positiva o sea cuando aI
crecer una variabIe Ia otra tambin Io hace o negativa, cuando aI crecer una
variabIe Ia otra disminuye.
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Ver grfica.
:iagrama de :is&ersi-n
:is&ersi-n Positiva
2
3
:is&ersi-n Negativa
2
3
Grfica

EMPLEO DE LAS 7 HERRAMIENTAS.

Como utiIizar estas herramientas? eI proceso de utiIizacin se muestra en Ia
grfica. Cabe seaIar que este proceso es ccIico, por Io tanto eI Itimo paso es
eI primer paso deI siguiente cicIo, Io que nos IIeva a estabIecer un proceso de
mejora continua.

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%omo utiliBar las 8erramientas)
Identi0icaci-n
del &roblema
/elaci-n
%ausa - 50ecto
(nlisis
(cci-n %orrecti+a
5+aluaci-n de
resultados
5standariBar
%ontrolar
<
8<
=<
><
?<
@<
8 = > ?
A
Pareto
<
8<
=<
><
?<
@<
;<
:<
8 = > ?
?istogramas
HOJA DE CHEQUEO
MA4-5DIA L MC V
A oB X oB
B oB X oB
C oB X X
?o9a de c8e,ueo
8
8<
8 = > ?
@r0ica de control
M#)u$&#r$#
A
M#)u$&#r$#
B
5strati0icaci-n
:is&ersi-n
%ausa - 50ecto
HOJA DE CHEQUEO
MA4-5DIA L MC V
A oB X oB
B oB X oB
C oB X X
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8
8<
8 = > ?
@r0ica de control
<
8<
=<
><
?<
@<
8 = > ?
A
Pareto
Grfica
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En Ia dcada de Ios 50 se comenzaron a apIicar en Japn Ias
herramientas estadsticas de ControI de CaIidad, desarroIIadas anteriormente
por Shewhart y Deming. Los progresos, en materia de mejora continua de Ia
caIidad, se debieron en gran medida, aI uso de estas tcnicas. Fue eI profesor
Kaoru Ishikawa quien extendi su utiIizacin en Ias industrias manufactureras
de su pas, en Ios aos 60, acuando Ia expresin de 7 herramientas para el
control de la calidad.
Estas herramientas pueden ser descritas genricamente como "mtodos para Ia
mejora continua y Ia soIucin de probIemas". Consisten en tcnicas grficas
que ayudan a comprender Ios procesos de trabajo de Ias organizaciones para
promover su mejoramiento. Son de creacin occidentaI, excepto eI diagrama
ca%sae=ec)$ que fue ideado por Ishikawa.
EI xito de estas tcnicas radica en Ia capacidad que han demostrado para ser
apIicadas en un ampIio conjunto de probIemas, desde eI controI de caIidad
hasta Ias reas de produccin, marketing y administracin. Las organizaciones
de servicios tambin son susceptibIes de apIicarIas, aunque su uso comenzara
en eI mbito industriaI.
Estas tcnicas pueden ser manejadas por personas con una formacin media,
Io que ha hecho que sean Ia base de Ias estrategias de resoIucin de probIemas
en Ios crcuIos de caIidad y, en generaI, en Ios equipos de trabajo conformadas
para acometer mejoras en actividades y procesos.
Adems de Ias siete herramientas cIsicas de Ia CaIidad tratadas anteriormente,
existe un considerabIe nmero de tcnicas dirigidas a Ia comprensin de
situaciones compIejas, Ia identificacin de oportunidades de mejora y eI
desarroIIo de pIanes de impIantacin. En buena medida, estn indicadas
especiaImente en Ia fase de pIanificacin, deI crcuIo de mejora permanente
PDCA.
En este apartado se ofrece informacin sobre aIgunas de estas herramientas y
sobre mtodos de anIisis y toma de decisiones que son de gran utiIidad para
Ia mejora de Ia CaIidad.
5.! DES,LIEFUE DE LA GUNCION DE CALIDAD
Podemos fabricar un producto o disear un servicio con unas exceIentes
prestaciones, a un bajo precio y, sin embargo, fracasar por no tener Ia acogida
esperada en eI mercado. Esta situacin nos indicara que eI diseo se ha hecho
a espaIdas deI cIiente potenciaI o que, an habiendo intentado conocer Ias
expectativas de ste, hemos fracasado a Ia hora de traducirIas a caractersticas
de nuestro producto/servicio.
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La importancia deI diseo es, por tanto, fundamentaI para eI xito. Este diseo
debe traducir Ias demandas expresadas y Iatentes deI cIiente a Ias
especificaciones deI producto/servicio.
Como se ha visto anteriormente, Ias fuentes de informacin que se pueden
utiIizar son variadas. Desde Ias quejas y recIamaciones hechas por Ios usuarios
(que por cierto son pocas, ya que un porcentaje eIevado de cIientes
insatisfechos no decIaran su insatisfaccin a Ia organizacin prestataria
abiertamente), hasta cuestionarios administrados a stos, pasando por
conversaciones directas (normaImente en grupo).
La cuestin es qu mtodo utiIizar para que esa traduccin deI mundo deI
cIiente aI mundo de Ia organizacin sea Io ms correcta posibIe. En este
sentido, eI QFD (QuaIity Function DepIoyment) supone una metodoIoga que
permite sistematizar Ia informacin obtenida deI usuario hasta IIegar a definir
Ias caractersticas de caIidad deI servicio, adaptndoIo a Ias necesidades y
expectativas detectadas. Significa por tanto una herramienta para eI diseo deI
producto o servicio.
FinaImente, obtendremos una idea precisa de cuIes deben ser Ias
especificaciones deI servicio, en qu eIementos hay que invertir y de qu
manera, para conseguir acercarnos a Ias expectativas deI cIiente, y ajustar as
eI servicio de modo que se consigan cIientes satisfechos.
EI QFD permite obtener informacin sobre Ios aspectos deI servicio en Ios que
hay que centrarse y, en su caso, mejorar. Para eIIo, tiene en cuenta Ias
vaIoraciones deI cIiente sobre esas variabIes, referidas aI propio servicio (y a Ia
competencia, si se considera oportuno). Su objetivo es Ia obtencin de una
CaIidad de Diseo de un servicio exceIente mediante Ia conversin de Ias
necesidades deI cIiente en caractersticas de caIidad adecuadas, sin omisiones
ni eIementos superfIuos.
EI despIiegue de Ia funcin de caIidad es comnmente conocido con eI
acrnimo ingIs QFD (QuaIity Function DepIoyment). Fue introducido en Japn
por Yoji Akao en 1966, sin embargo eI primer Iibro (en japons) sobre este
mtodo no se pubIica hasta 1978 y sIo a partir de 1990 aparece bibIiografa en
ingIs y, ms adeIante, en otros idiomas.
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EI QFD puede definirse como un sistema estructurado que faciIita eI medio para
identificar necesidades y expectativas de Ios cIientes (voz deI cIiente) y
traducirIas aI Ienguaje de Ia organizacin, esto es, a requerimientos de caIidad
internos, despIegndoIas en Ia etapa de pIanificacin con Ia participacin de
todas Ias funciones que
intervienen en eI diseo y
desarroIIo deI producto o
servicio.
Tiene dos propsitos:
DespIegar Ia caIidad
deI producto o
servicio. Es decir, eI
diseo deI servicio o
producto sobre Ia
base de Ias
necesidades y
requerimientos de Ios
cIientes.
DespIegar Ia funcin de caIidad en todas Ias actividades y funciones de Ia
organizacin.
EI QFD se pregunta por Ia caIidad verdadera, es decir, por "QU" necesitan y
esperan deI servicio
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Procesos de Medicin
Anlisis y Mejora
Se deben de0inir los controles 3 las
mediciones necesarias &ara e+aluar el
cum&limiento de ob9eti+os.
caracter<sticas de calidad. re,uisitos del
cliente
Proceso de me9ora continua. &or medio de
e,ui&os de traba9o. sugerencias de
0uncionarios 3 usuarios
T1cnicas estad<sticas &ara control de
&rocesos
Planes de me9oramiento con &laBos.
res&onsables. recursos 3 acti+idades)
Fases deI QFD
Identificar y jerarquizar a Ios cIientes.
Este eIemento es indispensabIe para comprender a Ios cIientes y considerar
correctamente sus expectativas. Por otra parte, nos permitir seIeccionar eI/Ios
segmento/s de usuarios adecuados para recoger Ios datos e informaciones
necesarios para reaIizar eI despIiegue de Ia CaIidad Demandada y PIanificada.
En esta fase es imprescindibIe Ia participacin deI Departamento ComerciaI o
de Marketing de Ia organizacin, que probabIemente poseer datos aI respecto.
Identificacin de Ias expectativas deI cIiente.
Para reaIizar eI diseo de un producto/servicio en funcin deI cIiente, es
esenciaI conocer Ias expectativas de ste, Io que podemos IIamar mundo deI
cIiente. Los medios que se disponen para eIIo, pueden ser Ios siguientes:
Grupos de discusin. Informes sobre quejas. Estudios existentes en base a
encuestas reaIizadas. Informes de responsabIes de puntos de venta.
PubIicaciones y artcuIos. Informaciones sobre Ia competencia. En esta fase
deben impIicarse distintos departamentos, como Marketing, ComerciaI,
Organizacin,... as como personaI de Inea. EI sistema de eIeccin a utiIizar es
eI contacto directo con cIientes mediante conversaciones, preferibIemente en
grupo en Ias que deberemos descubrir Ias demandas expIcitas y Iatentes sobre
eI servicio. Estos cIientes, a ser posibIe, debern conocer tambin eI servicio de
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Ia competencia y opinar sobre eIIos. Este tipo de informaciones sueIen
presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco precisas. Ambos,
se superan en Ia fase siguiente.
Conversin de Ia informacin en descripciones verbaIes especficas.
Los datos anteriores nos deben de servir para adquirir una primera orientacin
sobre Ias preferencias deI cIiente. De este modo, contaremos con una
informacin base que reeIaboraremos en esta fase con eI fin de presentar un
cuestionario compIeto a una muestra de cIientes ms ampIia. Esta
reeIaboracin es necesaria si pensamos que, normaImente, no se es muy
especfico aI pIantear Ias demandas. Por ejempIo, eI grupo de usuarios pueden
comentar que Ies gustara tener donde eIegir aI comprar en eI estabIecimiento.
A partir de ah podemos precisar dos eIementos de nuestro cuestionario:
variedad de productos y variedad de marcas. Se trata de convertir Ia
informacin directa en informacin verbaI ms precisa que nos permita obtener
medidas concretas.
EIaboracin y administracin de Ia encuesta a cIientes.
EI Itimo paso de Ia toma de datos sera administrar una encuesta a usuarios de
nuestro servicio, que conozcan tambin Ia competencia. En este cuestionario
se Ies pide que evaIen, de 1 a 5 (1: no ejerce infIuencia; 5: ejerce fuerte
infIuencia) Ia infIuencia de cada uno de Ias demandas estudiadas a Ia horas de
eIegir un estabIecimiento u otro. Se pide tambin que vaIoren cuaI es Ia
posicin, en cada una de esas variabIes, de Ia propia empresa y Ias de Ias
empresas de Ia competencia, tambin en una escaIa de 1 a 5.
DespIiegue de Ia caIidad demandada.
Definidos Ios datos a obtener y conseguidos stos, se pasa a reaIizar eI
despIiegue de Ia TabIa de PIanificacin de Ia CaIidad. Se trata de una matriz en
Ia que tenemos, por una parte, Ios factores acerca de Ios cuaIes se ha
interrogado a Ia muestra de cIientes. Por otra, tenemos Ia importancia que se ha
dado a cada uno de eIIos as como Ia vaIoracin que han hecho de nuestra
empresa y de Ia competencia. La coIumna puntos estratgicos permite
introducir Ia orientacin estratgica que se quiere dar aI servicio. En funcin de
Ia importancia concedida por eI cIiente en un factor concreto y Ia vaIoracin
recibida por Ia propia empresa y Ias de Ia competencia, decidiremos Ia caIidad
pIanificada que queremos obtener en eI futuro. Ese ser eI vaIor aI que
tenderemos y, en reIacin con Ia situacin actuaI, asignaremos un factor de
aumento de Ia caIidad en esa variabIe: Con estos datos, estaremos en
condiciones de obtener Ios pesos absoIutos (importancia absoIuta) de Ios
distintos factores. EI siguiente paso es Ia determinacin de Ios pesos reIativos
(importancia reIativa) de cada una de Ias variabIes en Ia mejora deI servicio.
Evidentemente, se trata de determinar en qu aspectos hay que comprometer
mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a Ias demandas deI cIiente, QU
hay que mejorar, en funcin de Ia situacin actuaI de Ia empresa y de Ia
competencia.
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5.5 DIAFRA1A DE CAUSA H EGECTO
Ishikawa estaba interesado en cambiar Ia manera de pensar de Ia gente
respecto a su trabajo. Para I, Ia caIidad era un constante proceso que
siempre poda ser IIevado un paso ms. Hoy es conocido como uno de Ios
ms famosos "Gurs" de Ia caIidad mundiaI. Todos quienes estn
interesados en eI tema de Ia caIidad deben estudiar a Ishikawa, pero no
soIamente de manera superficiaI, repasando sus pIanteamientos, sino
anaIizando profundamente su concepcin deI trabajo y sobre todo
apIicndoIa cada quien a su propio entorno.
Fue eI primer autor que intent destacar Ias diferencias entre Ios estiIos de
administracin japons y occidentaIes. Precursor de Ios conceptos sobre Ia
caIidad totaI en eI Japn. Posteriormente tuvo una gran infIuencia en eI resto
deI mundo, ya que fue eI primero en resaItar Ias diferencias cuIturaIes entre
Ias naciones como factor importante para eI Iogro deI xito en caIidad. Era
gran convencido de Ia importancia de Ia fiIosofa de Ios puebIos orientaIes.


EI controI de caIidad, trmino tan usado hoy en da en todos Ios crcuIos
acadmicos, fue un pIanteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en eI
Japn de Ia post guerra. EI controI de Ia caIidad en pocas paIabras fue
definido por I como "DesarroIIar, Disear, Manufacturar y Mantener un
producto de caIidad". Es posibIe que Ia contribucin ms importante de
Ishikawa haya sido su roI en eI desarroIIo de una estrategia de caIidad
japonesa. EI no quera que Ios directivos de Ias compaas se enfocaran
soIamente en Ia caIidad deI producto, sino en Ia caIidad de toda Ia compaa,
incIuso despus de Ia compra. Tambin predicaba que Ia caIidad deba ser
IIevada ms aII deI mismo trabajo, a Ia vida diaria.

Fue fundador de Ia Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of
Japanese Scientists and Engineers, UJSE ), entidad que se preocupaba de
promover Ia caIidad dentro de Japn durante Ia poca de Ia post-guerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre Ias cuaIes se destacan:

Creacin deI diagrama causa-efecto, o espina de pescado de
Hishikawa, o en ingIs "Fishbone Diagram"
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Demostr Ia importancia de Ias 7 herramientas de caIidad.
Trabaj en Ios crcuIos de caIidad.

Su concepcin conceptuaI aI concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de
Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se reaIiza eI anIisis
de un probIema de cuaIquier ndoIe y no soIamente referido a Ia saIud, estos
siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o
proporcin. AIgunas causas pueden tener reIacin con Ia presentacin u
origen deI probIema y otras, con Ios efectos que este produce.

EI diagrama de Ishikawa ayuda a graficar Ias causas deI probIema que se
estudia y anaIizarIas. Es IIamado "Espina de Pescado" por Ia forma en que se
van coIocando cada una de Ias causas o razones que a entender originan un
probIema. Tiene Ia ventaja que permite visuaIizar de una manera muy rpida
y cIara, Ia reIacin que tiene cada una de Ias causas con Ias dems razones
que inciden en eI origen deI probIema. En aIgunas oportunidades son causas
independientes y en otras, existe una ntima reIacin entre eIIas, Ias que
pueden estar actuando en cadena.

La mejor manera de identificar probIemas es a travs de Ia participacin de
todos Ios miembros deI equipo de trabajo en que se trabaja y Iograr que
todos Ios participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos
que expresen Ias personas, se irn coIocando en diversos Iugares. EI
resuItado obtenido ser un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa.

Ideado en 1953 se incIuye en I Ios siguientes eIementos:

EI probIema principaI que se desea anaIizar, eI cuaI se coIoca en eI extremo
derecho deI diagrama. Se aconseja encerrarIo en un rectnguIo para
visuaIizarIo con faciIidad.

Las causas principaIes que a nuestro entender han originado eI probIema.

Grficamente est constituida por un eje centraI horizontaI que es conocida
como "Inea principaI o espina centraI". Posee varias fIechas incIinadas que
se extienden hasta eI eje centraI, aI cuaI IIegan desde su parte inferior y
superior, segn eI Iugar adonde se haya coIocado eI probIema que se
estuviera anaIizando o descomponiendo en sus propias causas o razones.
Cada una de eIIas representa un grupo de causas que inciden en Ia
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existencia deI probIema. Cada una de estas fIechas a su vez son tocadas por
fIechas de menor tamao que representan Ias "causas secundarias" de cada
"causa" o "grupo de causas deI probIema".

EI Diagrama que se efecte debe tener muy cIaramente escrito eI nombre deI
probIema anaIizado, Ia fecha de ejecucin, eI rea de Ia empresa a Ia cuaI
pertenece eI probIema y se puede incIusive coIocar informacin
compIementaria como puede ser eI nombre de quienes Io hayan ejecutado,
etc.

EIementos cIaves deI pensamiento de Ishikawa:

La caIidad empieza con Ia educacin y termina con Ia educacin.
EI primer paso a Ia caIidad es conocer Io que eI cIiente requiere.
EI estado ideaI de Ia caIidad es cuando Ia inspeccin no es necesaria.
Hay que remover Ia raz deI probIema, no Ios sntomas.
EI controI de Ia caIidad es responsabiIidad de todos Ios trabajadores.
No hay que confundir Ios medios con Ios objetivos.
Primero poner Ia caIidad y despus poner Ias ganancias a Iargo pIazo.
EI comercio es Ia entrada y saIida de Ia caIidad.
Los aItos ejecutivos de Ias empresas no deben de tener envidia cuando
un obrero da una opinin vaIiosa.
Los probIemas pueden ser resueItos con simpIes herramientas para eI
anIisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin faIsa.

La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. PostuI que
aIgunos efectos dentro de empresas que se Iogran impIementando eI controI
de caIidad es Ia reduccin de precios, bajar Ios costos, estabIecer y mejorar
Ia tcnica, entre otros.

No es en vano que a Ishikawa se Ie deba mucha gratitud por sus ideas que
revoIucionaron eI mundo de Ia industria, Ia administracin, eI comercio y Ios
servicios. De su capacidad y sus teoras se nutri eI Japn y IIeg a ser Io
que todos vemos hoy da.

Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto?

EI diagrama Causa-Efecto es un vehcuIo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas Ias causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.

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Permite, por tanto, Iograr un conocimiento comn de un probIema compIejo,
sin ser nunca sustitutivo de Ios datos. Es importante ser conscientes de que
Ios diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. SIo cuando
estas teoras son contrastadas con datos podemos probar Ias causas de Ios
fenmenos observabIes.

Errores comunes son construir eI diagrama antes de anaIizar gIobaImente Ios
sntomas, Iimitar Ias teoras propuestas enmascarando invoIuntariamente Ia
causa raz, o cometer errores tanto en Ia reIacin causaI como en eI orden de
Ias teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante.

A continuacin veremos como eI vaIor de una caracterstica de caIidad
depende de una combinacin de variabIes y factores que condicionan eI
proceso productivo (entre otros procesos).

EI ejempIo se basa en eI proceso de fabricacin de mayonesa, para as
expIicar Ios Diagramas de Causa-Efecto:



La variabiIidad de Ias caractersticas de caIidad es un e=ec)$ observado que
tiene mItipIes ca%sas. Cuando ocurre aIgn probIema con Ia caIidad deI
producto, se debe investigar a fin de identificar Ias causas deI mismo. Para
hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen Ios siguientes pasos:

Se decide cuI va a ser Ia caracterstica de caIidad que se va a anaIizar. Por
ejempIo, en eI caso de Ia mayonesa podra ser eI peso deI frasco IIeno, Ia
densidad deI producto, eI porcentaje de aceite, etc.

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Se traza una fIecha gruesa que representa eI -r$ces$ y a Ia derecha se
escribe Ia caracterstica de caIidad:


Se indican Ios factores causaIes ms importantes y generaIes que puedan
generar Ia fIuctuacin de Ia caracterstica de caIidad, trazando fIechas
secundarias hacia Ia principaI. Por ejempIo: Materias Primas, Equipos,
Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:


Se incorporan en cada rama factores ms detaIIados que se puedan
considerar causas de fIuctuacin. Para hacer esto, se pueden formuIar estas
preguntas:

Por qu hay fIuctuacin o dispersin en Ios vaIores de Ia
caracterstica de caIidad? Por Ia fIuctuacin de Ias Materias Primas. Se
anota Materias Primas como una de Ias ramas principaIes.
Qu Materias Primas producen fIuctuacin o dispersin en Ios
vaIores de Ia caracterstica de caIidad? Aceite, Huevos, saI, otros
condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de Ia rama principaI
Materias Primas.
Por qu hay fIuctuacin o dispersin en eI aceite? Por Ia fIuctuacin
de Ia cantidad agregada a Ia mezcIa. Agregamos a Aceite Ia rama ms
pequea Cantidad.
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Por qu hay variacin en Ia cantidad agregada de aceite? Por
funcionamiento irreguIar de Ia baIanza. Se registra Ia rama BaIanza.
Por qu Ia baIanza funciona en forma irreguIar? Por que necesita
mantenimiento. En Ia rama BaIanza coIocamos Ia rama Mantenimiento.


As se sigue ampIiando eI Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga
todas Ias causas posibIes de dispersin.



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FinaImente se verifica que todos Ios factores que puedan causar dispersin
hayan sido incorporados aI diagrama. Las reIaciones Ca%saE=ec)$ deben
quedar cIaramente estabIecidas y en ese caso, eI diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que Ia gente
conozca con profundidad eI proceso con que trabaja, visuaIizando con
cIaridad Ias reIaciones entre Ios Efectos y sus Causas.

Sirve tambin para guiar Ias discusiones, aI exponer con cIaridad Ios
orgenes de un probIema de caIidad. Y permite encontrar ms rpidamente
Ias causas asignabIes cuando eI proceso se aparta de su funcionamiento
habituaI.

5.I DIAFRA1A DE ,ARETO
EI Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas
cIasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por
medio de barras senciIIas despus de haber reunido Ios datos para caIificar
Ias causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

EI nombre de Pareto fue dado por eI Dr. Joseph Juran en honor deI
economista itaIiano ViIfredo Pareto (1848-1923) quien reaIiz un estudio
sobre Ia distribucin de Ia riqueza, en eI cuaI descubri que Ia minora de Ia
pobIacin posea Ia mayor parte de Ia riqueza y Ia mayora de Ia pobIacin
posea Ia menor parte de Ia riqueza. Con esto estabIeci Ia IIamada "Ley de
Pareto" segn Ia cuaI Ia desiguaIdad econmica es inevitabIe en cuaIquier
sociedad.


EI Dr. Juran apIic este concepto a Ia caIidad, obtenindose Io que hoy se
conoce como Ia regIa 80/20.

Segn este concepto, si se tiene un probIema con muchas causas, podemos
decir que eI 20% de Ias causas resueIven eI 80% deI probIema y eI 80% de
Ias causas soIo resueIven eI 20% deI probIema.

Por Io tanto, eI AnIisis de Pareto es una tcnica que separa Ios "pocos
vitaIes" de Ios "muchos triviaIes". Una grfica de Pareto es utiIizada para
separar grficamente Ios aspectos significativos de un probIema desde Ios
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triviaIes de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para
mejorar. Reducir Ios probIemas ms significativos (Ias barras ms Iargas en
una Grfica Pareto) servir ms para una mejora generaI que reducir Ios
ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr eI 80% de Ios probIemas.
En eI resto de Ios casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsabIes por eI 80%
de Ios probIemas.

Usando eI Diagrama de Pareto se pueden detectar Ios probIemas que tienen
ms reIevancia mediante Ia apIicacin deI principio de Pareto (pocos vitaIes,
muchos triviaIes) que dice que hay muchos probIemas sin importancia
frente a soIo unos graves.

La grfica es tiI aI permitir identificar visuaImente en una soIa revisin taIes
minoras de caractersticas vitaIes a Ias que es importante prestar atencin y
de esta manera utiIizar todos Ios recursos necesarios para IIevar acabo una
accin correctiva sin maIgastar esfuerzos.

En reIacin con Ios estiIos gerenciaIes de ResoIucin de ProbIemas y Toma
de Decisiones, se puede ver como Ia utiIizacin de esta herramienta puede
resuItar una aIternativa exceIente para un gerente de estiIo Bombero, quien
constantemente a Ia hora de resoIver probIemas sIo "apaga incendios", es
decir, pone todo su esfuerzo en Ios "muchos triviaIes".

AIgunos ejempIos de taIes minoras vitaIes seran:

La minora de devoIuciones que representa Ia mayora de quejas de Ia
cIienteIa.
La minora de compradores que representen Ia mayora de Ias ventas.
La minora de productos, procesos, o caractersticas de Ia caIidad
causantes deI grueso de desperdicio o de Ios costos de reproceso.
La minora de vendedores que esta vincuIada a Ia mayora de partes
impugnadas.
La minora de probIemas causantes deI grueso deI retraso de un
proceso.
La minora de productos servicios que representan Ia mayora de Ias
ganancias obtenidas.
La minora de eIementos que representan aI grueso deI costo de un
inventario.

Se recomienda su uso:

Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para eI anIisis para mejorar Ia
caIidad.
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Cuando existe Ia necesidad de IIamar Ia atencin a Ios probIema o
causas de una forma sistemtica.
Para anaIizar Ias diferentes agrupaciones de datos.
AI buscar Ias causas principaIes de Ios probIemas y estabIecer Ia
prioridad de Ias soIuciones.
Para evaIuar Ios resuItados de Ios cambos efectuados a un proceso
(antes y despus).
Cuando Ios datos puedan cIasificarse en categoras.
Cuando eI rango de cada categora es importante.

Cundo se utiIiza?

AI identificar un producto o servicio para eI anIisis, para mejorar Ia
caIidad.
Cuando existe Ia necesidad de IIamar Ia atencin a Ios probIema o
causas de una forma sistemtica.
AI identificar oportunidades para mejorar.
AI anaIizar Ias diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por
segmento, deI mercado, rea geogrfica, etc.)
AI buscar Ias causas principaIes de Ios probIemas y estabIecer Ia
prioridad de Ias soIuciones.
AI evaIuar Ios resuItados de Ios cambos efectuados a un proceso
(antes y despus)
Cuando Ios datos puedan cIasificarse en categoras.
Cuando eI rango de cada categora es importante.

Cmo se utiIiza?

1. SeIeccionar categoras Igicas para eI tpico de anIisis identificado
(incIuir eI periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utiIizacin de un Check List puede ser de mucha
ayuda en este paso.
3. Ordenar Ios datos de Ia mayor categora a Ia menor.
4. TotaIizar Ios datos para todas Ias categoras.
5. CaIcuIar eI porcentaje deI totaI que cada categora representa.
6. Trazar Ios ejes horizontaIes (x) y verticaIes (y primario - y secundario).
7. Trazar Ia escaIa deI eje verticaI izquierdo para frecuencia (de 0 aI totaI,
segn se caIcuI anteriormente), de izquierda a derecha trazar Ias barras
para cada categora en orden descendente. Si existe una categora "otros",
debe ser coIocada aI finaI, sin importar su vaIor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta aI momento de ordenar de mayor a menor Ia frecuencia de
Ias categoras.
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8. Trazar Ia escaIa deI eje verticaI derecho para eI porcentaje
acumuIativo, comenzando por eI 0 y hasta eI 100%
9. Trazar eI grfico IineaI para eI porcentaje acumuIado, comenzando en
Ia parte superior de Ia barra de Ia primera categora (Ia ms aIta)

10. Dar un ttuIo aI grfico, agregar Ias fechas de cuando Ios datos fueron
reunidos y citar Ia fuente de Ios datos.

11. AnaIizar Ia grfica para determinar Ios "pocos vitaIes"

EjempIo de apIicacin

Un fabricante de Refrigeradores desea anaIizar cuaIes son Ios defectos ms
frecuentes que aparecen en Ias unidades aI saIir de Ia Inea de produccin.
Para esto, empez por cIasificar todos Ios defectos posibIes en sus diversos
tipos:

Tipo de Defecto DetaIIe deI ProbIema
Motor no detiene No para eI motor cuando aIcanza temperatura
No enfra EI motor arranca pero Ia heIadera no enfra
BurIete Deficiente BurIete roto o deforme que no ajusta
Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas
Rayas Rayas en Ias superficies externas
No funciona AI enchufar no arranca eI motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Gavetas interiores con rajaduras
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Deficiente
Motor no arranca EI motor no arranca despus de cicIo de parada
MaIa NiveIacin La heIadera se baIancea y no se puede niveIar
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
Otros Otros Defectos no incIuidos en Ios anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heIadera a medida que saIe de
produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Despus
de inspeccionar 88 heIaderas, se obtuvo una tabIa como esta:

Tipo de
Defecto
DetaIIe deI ProbIema FREC.
BurIete
Defecto
BurIete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura
Defecto
Defectos de pintura en superficies externas 5
Gavetas
Defecto.
Gavetas interiores con rajaduras 1
MaIa
NiveIacin
La heIadera se baIancea y no se puede
niveIar
1
Motor no
arranca
EI motor no arranca despus de cicIo de
parada
1
Motor no
detiene
No para eI motor cuando aIcanza
Temperatura
36
No enfra EI motor arranca pero Ia heIadera no enfra 27
No funciona AI enchufar no arranca eI motor 2
Otros Otros Defectos no incIuidos en Ios anteriores 0
Puerta
Defecto
Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
0
Puerta no
cierra
La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en Ias superficies externas 4
TotaI: 88

La Itima coIumna muestra eI nmero de heIaderas que presentaban cada
tipo de defecto, es decir, Ia frecuencia con que se presenta cada defecto. En
Iugar de Ia frecuencia numrica podemos utiIizar Ia frecuencia porcentuaI,
es decir, eI porcentaje de heIaderas en cada tipo de defecto:

Tipo de
Defecto
DetaIIe deI ProbIema
FREC
.
%
BurIete
Defecto
BurIete roto o deforme que no
ajusta
9 10.2
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Pintura
Defecto
Defectos de pintura en superficies
externas
5 5.7
Gavetas
Defecto
Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
MaIa
NiveIacin
La heIadera se baIancea y no se
puede niveIar
1 1.1
Motor no
arranca
EI motor no arranca despus de
cicIo de parada
1 1.1
Motor no
detiene
No para eI motor cuando aIcanza
Temperatura
36 40.9
No enfra EI motor arranca pero Ia heIadera
no enfra
27 30.7
No funciona AI enchufar no arranca eI motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incIuidos en Ios
anteriores
0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
0 0.0
Puerta no
cierra
La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en Ias superficies externas 4 4.5
TotaI: 88 100


Ahora se puede representar Ios datos en un histograma:

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Ahora bien, cuIes son Ios defectos que aparecen con mayor frecuencia?
Para hacerIo ms evidente, antes de graficar se pueden ordenar Ios datos de
Ia tabIa en $rden decrecien)e de =rec%encia:



Tipo de
Defecto
DetaIIe deI ProbIema Frec. %
Motor no
detiene
No para eI motor cuando aIcanza
Temperatura
36 40.9
No enfra EI motor arranca pero Ia heIadera no
enfra
27 30.7
BurIete
Deficiente
BurIete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Def. Defectos de pintura en superficies
externas
5 5.7
Rayas Rayas en Ias superficies externas 4 4.5
No funciona AI enchufar no arranca eI motor 2 2.3
Puerta no
cierra
La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
MaIa
NiveIacin
La heIadera se baIancea y no se
puede niveIar
1 1.1
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Motor no
arranca
EI motor no arranca despus de cicIo
de parada
1 1.1
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
0 0.0
Otros Otros Defectos no incIuidos en Ios
anteriores
0 0.0
TotaI: 88 100

Se puede ver que Ia categora "otros" siempre debe ir aI finaI, sin importar
su vaIor. De esta manera, si hubiese tenido un vaIor ms aIto, iguaI debera
haberse ubicado en Ia Itima fiIa.

Ahora resuIta evidente cuIes son Ios tipos de defectos ms frecuentes. Se
puede observar que Ios 3 primeros tipos de defectos se presentan en eI 82
% de Ias heIaderas, aproximadamente. Por eI Principio de Pareto,
concIuimos que: La ma/$r -ar)e de l$s de=ec)$s enc$n)rad$s en el l$)e
-er)enece s7l$ a ! )i-$s de de=ec)$s: de manera 8%e si se eliminan las
ca%sas 8%e l$s -r$@$can desa-arecer*a la ma/$r -ar)e de l$s de=ec)$s.



5.J EISTOFRA1A
EI histograma es una grfica de barras que permite describir eI
comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia centraI,
forma y dispersin. EI histograma permite que de un vistazo se pueda tener
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una idea objetiva sobre Ia caIidad de un producto, eI desempeo de un
proceso o eI impacto de una accin de mejora. La correcta utiIizacin deI
histograma permite tomar decisiones no soIo con base en Ia media, sino
tambin con base en Ia dispersin y formas especiaIes de comportamiento de
Ios datos.
Su uso cotidiano faciIita eI entendimiento de Ia variabiIidad y favorece Ia
cuItura de Ios datos y Ios hechos objetivos. .
CONSTRUCCION DE UN HISTOGRAMA.
Para decidir correctamente y detectar posibIes anormaIidades en Ios datos se
procede a Io siguiente para construir un histograma:
Paso 1. Determinar eI rango de datos.La diferencia entre eI dato mximo y
eI dato mnimo.
Paso 2. Obtener eI nmero de cIases (NC) o barras.Ninguno de eIIos es
exacto, esto depende de cmo sean Ios datos y cuantos sean. Un criterio
usado es deI nmero de cIases, debe ser aprox. IguaI a Ia raz cuadrada
deI nmero de datos.
Paso3. EstabIecer Ia Iongitud de cIase (LC).Se estabIece de taI manera
que eI rango pueda ser cubierto en su totaIidad por NC. Una forma
directa de obtener Ia LC es dividiendo eI rango entre eI numero de
cIases, LC= R/NC.
Paso 4. Construir Ios intervaIos de cIase. ResuItan de dividir eI rango
(originaI o ampIiado) en NC e intervaIos de Iongitud LC.
Paso 5. Obtener Ia frecuencia de cada cIase. Se cuentan Ios datos que
caen en cada intervaIo de cIase.
Paso 6.Graficar eI histograma.
Se grafican en barras, en Ias que su base es eI intervaIo de cIase y
Ia aItura sean Ias frecuencias de Ias cIases
INTERPRETACION DEL HISTOGRAMA.
Lo que se aprecia en eI histograma como tendencia centraI, variabiIidad y
comportamientos especiaIes ser una informacin vaIiosa. ObservndoIo se
pueden contestar varias preguntas taIes como:
o Hay un comportamiento simtrico?, Hay Sesgo?, Hacia que
Iado? Para esto basta que se observe Ia forma deI histograma;
cuando es resuItado de una muestra grande, hay un sesgo
significativo pude ser que haya aIgn probIema, como
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caIentamiento de Ios equipos o instrumentos de medicin
descaIibrados.
o Esta centrado eI proceso? Con un tamao de muestra grande es
muy fciI ver mediante un histograma si un proceso esta centrado
o no, ya que basta observar Ia posicin deI cuerpo deI histograma
respecto a Ia caIidad optima y a Ias especificaciones, si no esta
centrado Ia caIidad que se produce no es adecuada.
o Hay acantiIados? Las posibIes causas que motivan Ia presencia
de acantiIados estn: un Iote de articuIo previamente
inspeccionados aI 100% donde se excIuyo a Ios artcuIos que no
cumpIen con aIguna medida mnima o que exceden una medida
mxima, probIemas con eI equipo de medicin y errores en Ia
inspeccin. Un acantiIado es anormaI y debe buscarse Ia causa deI
mismo.
o Estratificacin. Cuando se obtienen datos que proceden de
diferentes maquinas, proveedores u operadores, se hace un
histograma por cada fuente y as se podr encontrar Ia maquina o
proveedor ms probIemtico.
EJEMPLO:
A una fabrica de envases de vidrio, un cIiente Ie est exigiendo que Ia
capacidad de cierto tipo de boteIIa sea de13 mI., con una toIerancia de ms
menos 1 mI.. La fbrica estabIece un programa de mejora de caIidad para que
Ias boteIIas que se fabriquen cumpIan con Ios requisitos deI cIiente.
CIase IntervaIo Frecuencia Frec. ReIativa
1 11,12 3 0,12
2 12,13 5 0,25
3 13,14 5 0,25
4 14,15 6 0,24
5 15,16 6 0,24
20 1,00
Muestreo =
11,12,13,12,13,14,14,15,11,12,13,12,14,15,11,12,16,16,14,13,14,14,13,15,15
1. Rango : 16 -11 = 5
25 = 5
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3. 5/5 = 1
5.K FRAGICAS DE CONTROL
Grficos de ControI de Shewhart
La idea tradicionaI de inspeccionar eI producto finaI y eIiminar Ias unidades que
no cumpIen con Ias especificaciones una vez terminado eI proceso, se
reempIaza por una estrategia ms econmica de prevencin antes y durante deI
proceso industriaI con eI fin de Iograr que precisamente estos productos
IIeguen aI consumidor sin defectos.
As Ias variaciones de caIidad producidas antes y durante eI proceso pueden
ser detectadas y corregidas gracias aI empIeo masivo de Grficas de ControI.
Segn este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabiIidad. EI primer tipo es
una variabiIidad aIeatoria debido a "causas aI azar" o tambin conocida como
"causas comunes". EI segundo tipo de variabiIidad, en cambio, representa un
cambio reaI en eI proceso atribuibIe a "causas especiaIes", Ias cuaIes, por Io
menos tericamente, pueden ser identificadas y eIiminadas.
Los grficos de controI ayudan en Ia deteccin de modeIos no naturaIes de
variacin en Ios datos que resuItan de procesos repetitivos y dan criterios para
detectar una faIta de controI estadstico. Un proceso se encuentra bajo controI
estadstico cuando Ia variabiIidad se debe sIo a "causas comunes".
Los grficos de controI de Shewart son bsicamente de dos tipos; grficos de
controI por variabIes y grficos de controI por atributos. Para cada uno de Ios
grficos de controI, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen
vaIores especificados y b) cuando existen vaIores especificados.
Se denominan "por variabIes" cuando Ias medidas pueden adoptar un intervaIo
continuo de vaIores; por ejempIo, Ia Iongitud, eI peso, Ia concentracin, etc. Se
denomina "por atributos" cuando Ias medidas adoptadas no son continuas;
ejempIo, tres torniIIos defectuosos cada cien, 3 paradas en un mes en Ia fbrica,
seis personas cada 300, etc.
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Antes de utiIizar Ias Grficas de ControI por variabIes, debe tenerse en
consideracin Io siguiente:
a.- EI proceso debe ser estabIe
b.- Los datos deI proceso deben obedecer a una distribucin normaI
c.- EI nmero de datos a considerar debe ser de aproximadamente 20 a 25
subgrupos con un tamao de muestras de 4 a 5, para que Ias muestras
consideradas sean representativas de Ia pobIacin.
d.- Los datos deben ser cIasificados teniendo en cuenta que, Ia dispersin debe
ser mnima dentro de cada subgrupo y mxima entre subgrupos
e.- Se deben disponer de tabIas estadsticas
Las etapas que deben tomarse en cuenta para mejorar eI proceso estn
esquematizadas en Ia siguiente figura:
EI siguiente ejempIo ensea cmo utiIizar estas grficas
Grficas de ControI X y R, por variabIes (sin vaIores especificados)
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En Ia siguiente tabIa se muestran Ios pesos de Ios sobres de un determinado
aIimento. Cada media hora se reaIizan 4 mediciones por muestra, sumando un
totaI de 20 muestras. Los Imites de toIerancia son 0,5360 (LST) y 0,4580 (LIT)
Con esto se pretende evaIuar eI comportamiento deI proceso y hacer un controI
deI mismo respecto a su IocaIizacin y dispersin, con eI objeto que eI proceso
cumpIa con Ias especificaciones preestabIecidas.
Primero debemos caIcuIar Ias medias tanto de Ia media de cada muestra (X
dobIe raya) como Ia de su ampIitud o recorrido (R)
Para eIIo utiIizamos Ias siguientes frmuIas:
donde X (dobIe raya) = 0,4970 y R (raya) = 0,0224
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Para construir Ios Grficos de ControI por variabIes, se tiene que tener en
cuenta que aI determinar si un proceso est bajo "controI estadstico", siempre
se debe anaIizar primero Ia grfica R. Como Ios Imites de controI en Ia grfica X
(raya) dependen de Ia ampIitud promedio, podran haber causas especiaIes en
Ia grfica R que produzcan comportamientos anmaIos en Ia grfica X (raya),
an cuando eI centrado deI proceso est bajo controI.
Para eI grfico R, se tiene que:
Lmite CentraI (LC) = R (raya)= 0,0224
Lmite Superior de ControI (LSC)
donde LSC = 0,0511, eI vaIor de D se consigue en una tabIa estadstica (para
este caso es 2,282 con un tamao de grupo n = 4).
Lmite Inferior de ControI (LIC)
donde LIC = 0, porque para todo proceso en que se considera un n < 7, eI LIC
no se indica en Ia grfica.
EI grfico R es eI siguiente:
Como se puede apreciar, eI grfico R no presenta variaciones fuera deI Imite
superior, por Io tanto Ia dispersin de Ios datos es aceptabIe para caIcuIar eI
grfico X (raya).
Para eI grfico X (raya), se tiene que:
Lmite CentraI (LC) = X (dobIe raya)= 0,4970
Lmite Superior de ControI (LSC)
donde LSC = 0,5133, eI vaIor de A2 se consigue en una tabIa estadstica (para
este caso eI vaIor es 0,729 con un tamao n =4).
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Lmite Inferior de ControI (LIC)
donde LIC = 0,4807
EI grfico X (raya) es eI siguiente:
Como se puede apreciar un punto queda fuera deI rango caIcuIado, por Io tanto
eI proceso se encuentra fuera de controI estadstico.
En este caso, habra que investigar y eIiminar Ia causa asignabIe, que podra
haberse debido aI uso de aIgn materiaI defectuoso o una maIa Iectura deI
instrumento. Este dato debe eIiminarse de Ia grfica y recaIcuIar todo de nuevo
pero sin considerar eI subgrupo 8.
Nota.- Esto no siempre es as, si Ios puntos fuera de controI son de taI
magnitud, entonces no queda ms remedio que una vez encontrada y
eIiminadas Ias causas en Ia prctica, habra que repetir eI proceso, recogiendo
nuevos datos.
Despus de Ia correccin, Ios resuItados son:
Grfico R corregido
R (raya) = LC = 0,0231
LSC = 0,0527 y LIC = 0
Grfico X (raya) corregido
X (dobIe raya) = LC = 0,4979
LSC = 0,5147 y LIC = 0,4811
Los grficos son Ios siguientes:
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Como se puede apreciar en ambos grficos, ahora eI proceso se encuentra en
"controI estadstico".
CIcuIo de Ia Capacidad deI Proceso
La capacidad deI proceso sIo puede ser evaIuada en eI caso de que eI proceso
se encuentre bajo controI estadstico. Y se puede definir como aqueIIos Imites
dentro de Ios cuaIes Ia nica fuente de variacin son Ias causas comunes o
aIeatorias deI sistema.
Por Io tanto, es un estado ideaI para eI buen funcionamiento de todo eI sistema
Iograr que todos sus procesos sean estabIes.
ICP = Cp = ndice de Capacidad deI Proceso
donde LST es eI Imite superior de toIerancia y LIT eI Imite inferior de
toIerancia. Sigma sombrero es Ia desviacin estndar estimada, y es iguaI a:
EI vaIor de Ia constante d2 se obtiene a partir de tabIas estadsticas. En este
caso d2 = 2,059 para n = 4.
Sigma sombrero = 0,0112 y Cp = 1,159
Segn eI convenio, un proceso:
Es capaz si Cp > = 1
No es capaz si Cp < 1
Por Io tanto, eI PROCESO ES CAPAZ
Lo que se debe conseguir para Iograr una mejora sustanciaI es que eI Cp sea
mayor que 1,33. AIgunos autores seaIan incIuso que un Cp > 1,5 es ms fiabIe
para dar "seguridad" acerca de Ia estabiIidad deI proceso. Sin embargo, antes
de cuaIquier mejora debemos primero caIcuIar eI centramiento deI proceso.
Centramiento deI Proceso
Es evidente que eI vaIor de Cp no depende deI promedio deI proceso, ya que
este promedio puede ser eI resuItado de un error sistemtico en eI sistema, es
decir, que Ios datos obtenidos estn ms bajo o ms aIto de Ia media
pobIacionaI reaI o deI vaIor que hemos fijado como centro.
Para determinar si eI proceso est o no centrado existen diversas frmuIas para
resoIverIo, una de eIIas, ajusta eI vaIor de Cp con un factor (1 - K), como sigue:
Cpk = Cp (1 - k), en Ia cuaI:
K = |0,5360 + 0,4580 - (2 x 0,4979)| / (0,5360 - 04580)
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K = 0,100
Cpk = Cp (1 - k)
Cpk = 1,159 x (1 - 0,100)
Cpk = 1,28
La frmuIa para obtener K se entiende mejor si Ia rescribimos de otra manera:
K = 2 | promedio - objetivo | / toIerancia
Aqu podemos apreciar que si eI promedio es iguaI aI objetivo, que es Io ideaI,
eI proceso queda totaImente centrado, ya
que k = 0, y por tanto Cpk = Cp.
5.L DIAFRA1A DE DIS,ERSION
Se utiIizan para estudiar Ia variacin de un proceso y determinar a que obedece
esta variacin.
Un grfico de controI es una grfica IineaI en Ia que se han determinado
estadsticamente un Imite superior (Imite de controI superior) y un Imite
inferior (Imite inferior de controI) a ambos Iados de Ia media o Inea centraI. La
Inea centraI refIeja eI producto deI proceso. Los Imites de controI proveen
seaIes estadsticas para que Ia administracin acte, indicando Ia separacin
entre Ia variacin comn y Ia variacin especiaI.
Estos grficos son muy tiIes para estudiar Ias propiedades de Ios productos,
Ios factores variabIes deI proceso, Ios costos, Ios errores y otros datos
administrativos.
Un grfico de ControI muestra:
Si un proceso est bajo controI o no
Indica resuItados que requieren una expIicacin
Define Ios Imites de capacidad deI sistema, Ios cuaIes previa
comparacin con Ios de especificacin pueden determinar Ios prximos pasos
en un proceso de mejora.
Este puede ser de Inea quebrada o de crcuIo. La Inea quebrada es a menudo
usada para indicar cambios dinmicos. La Inea quebrada es Ia grfica de
controI que provee informacin deI estado de un proceso y en eIIa se indica si
eI proceso se estabIece o no. EjempIo de una grfica de controI, d$nde las
medidas -lan)eadas @ers%s )iem-$.
En eIIa se acIara como Ias medidas estn reIacionadas a Ios Imites de controI
superior e inferior deI proceso, Ios puntos afuera de Ios Imites de controI
muestran que eI controI esta fuera de controI. Todos Ios controIes de caIidad
requieren un CIERTO SENTIDO DE JUICIO Y ACCIONES propias basadas en
informacin recopiIada en eI Iugar de trabajo.
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La caIidad no puede aIcanzarse nicamente a travs de caIcuIar desarroIIado en
eI escritorio, pero si a travs de actividades reaIizadas en Ia pIanta y basadas
desde Iuego en cIcuIos de escritorio. EI controI de caIidad o garanta de
caIidad se inici con Ia idea de hacer hincapi en Ia inspeccin.
VENTAJAS
Se trata de una herramienta especiaImente tiI para estudiar e identificar
Ias posibIes reIaciones entre Ios cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variabIes.
Suministra Ios datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variabIes
estn reIacionadas.
Proporciona un medio visuaI para probar Ia fuerza de una posibIe
reIacin.
EJEMPLO.
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EI diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utiIizada para estudiar Ia
reIacin entre dos variabIes. La reIacin entre dos variabIes se representa
mediante una grfica de dos dimensiones en Ia que cada reIacin esta dada por
un par de puntos.
La variabIe deI eje horizontaI (X) normaImente es Ia variabIe causa, y Ia variabIe
deI eje verticaI (Y) es Ia variabIe efecto. La reIacin entre dos variabIes puede
ser positiva o negativa.
Diagrama de Dispersin: reIaciones posibIes entre dos variabIes. Por ejempIo Ia
reIacin entre eI espesor y Ia resistencia de Ia rotura de una pieza metIica o
entre eI numero de visitas y Ios pedidos obtenidos por un vendedor, o eI
numero de personas en una oficina y Ios gastos de teIfono, etc.
Los diagramas de dispersin pueden ser:
De C$rrelaci7n ,$si)i@a: Se caracterizan porque aI aumentar eI vaIor de una
variabIe aumenta eI de Ia otra. Un ejempIo de correIacin directa son Ios gastos de
pubIicidad y Ios pedidos obtenidos.
De CorreIacin Negativa: Sucede justamente Io contrario, es decir, cuando una
variabIe aumenta, Ia otra disminuye. Un ejempIo es eI entrenamiento que se Ie da aI
personaI y Ia disminucin de errores que se consiguen en eI desempeo de sus
funciones.
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Los Diagramas de Dispersin o Grficos de CorreIacin permiten estudiar Ia
reIacin entre 2 variabIes. Dadas 2 variabIes X e Y, se dice que existe una
correIacin entre ambas si cada vez que aumenta eI vaIor de X aumenta
proporcionaImente eI vaIor de Y (CorreIacin positiva) o si cada vez que
aumenta eI vaIor de X disminuye en iguaI proporcin eI vaIor de Y (CorreIacin
negativa).
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En un grfico de correIacin representamos cada par X, Y como un punto
donde se cortan Ias coordenadas de X e Y:
Veamos un ejempIo. Supongamos que tenemos un grupo de personas aduItas
de sexo mascuIino. Para cada persona se mide Ia aItura en metros (VariabIe X) y
eI peso en kiIogramos (VariabIe Y). Es decir, para cada persona tendremos un
par de vaIores X, Y que son Ia aItura y eI peso de dicha persona:
NM
,ers$na
Al)%ra
(m"
,es$
(#g."
NM
,ers$na
Al)%ra
(m"
,es$
(#g."
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9
00D 1.82 80.5 027 1.96 88.1
00! 1.79 78.2 028 1.56 65.3
005 1.69 77.4 029 1.55 64.5
00I 1.80 82.6 030 1.71 75.5
00J 1.88 87.8 031 1.90 91.3
00K 1.57 67.6 032 1.65 66.6
00L 1.81 82.5 033 1.78 76.8
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009 1.76 82.5 034 1.83 80.2
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0
01D 1.84 88.8 037 1.53 58.0
01! 1.92 93.7 038 1.96 95.2
015 1.84 82.9 039 1.66 74.5
01I 1.88 88.4 040 1.62 71.8
01J 1.62 69.0 041 1.89 91.0
01K 1.86 83.4 042 1.53 62.1
01L 1.91 89.1 043 1.59 69.8
019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
0D0 1.76 79.1 045 1.97 90.0
0D1 1.55 61.6 046 1.51 63.8
0DD 1.71 70.6 047 1.59 62.6
0D! 1.75 79.4 048 1.60 67.8
0D5 1.76 78.1 049 1.57 63.3
0DI 2.00 90.6 050 1.61 65.2
Entonces, para cada persona representamos su aItura y su peso con un punto
en un grfico:
Una vez que representamos a Ias 50 personas quedar un grfico como eI
siguiente:
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Qu nos muestra este grfico? En primer Iugar podemos observar que Ias
personas de mayor aItura tienen mayor peso, es decir parece haber una
correIacin positiva entre aItura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede
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pesar ms que otro aIto y fIaco. Esto es as porque no hay una correIacin totaI
y absoIuta entre Ias variabIes aItura y peso. Para cada aItura hay personas de
distinto peso:
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correIacin entre Ia
aItura y eI peso de Ias personas.
Cuando se trata de dos variabIes cuaIesquiera, puede no haber ninguna
correIacin o puede existir aIguna correIacin en mayor o menor grado, como
podemos ver en Ios grficos siguientes:
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Por ejempIo, en eI siguiente grfico podemos ver Ia reIacin entre eI contenido
de Humedad de hiIos de aIgodn y su estiramiento:



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5.9 LA ESTRATIGICACION
La estratificacin es Ia separacin de datos en categoras o cIases. Su
utiIizacin ms frecuente se da durante Ia etapa de Diagnstico, para identificar
qu cIases o tipos contribuyen aI probIema que hay que resoIver. Podemos
cIasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categoras. Los
datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas comunes
que definen Ia categora. Este proceso de cIasificacin recibe eI nombre de
estratificacin. La estratificacin es Ia base para otras herramientas, como eI
AnIisis de Pareto, y se utiIiza conjuntamente con otras herramientas, como Ios
Diagramas de dispersin.
Este es un instrumento que nos permite pasar de Io generaI a Io particuIar en eI
anIisis de un probIema. Por ejempIo, suponiendo que un departamento o
seccin esta estudiando Ios defectos de Ia produccin obtenidos en tres turnos
de trabajo. Los datos recogidos pueden ser representados en un histograma o
incIuso IIevados a un grfico de controI, obtenindose una apreciacin generaI,
de acuerdo con Io que refIejan Ios datos en estos grficos.
Se puede obtener informacin mas tiI estratificando Ios datos de defectos que
se registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un
turno con respecto a otro. EIIo servir de base para un anIisis mas profundo,
en eI turno donde se registre Ia mayor dispersin de Ios datos.
Otro caso puede ser por ejempIo eI anIisis sobre eI absentismo. As despus
de haber conocido y trasIadado a un grfico Ia tendencia gIobaI se anaIizan Ias
causas ms importantes para determinar su respectivo peso especfico. Se
podr advertir que eI absentismo es posibIe estratificarIo por edades,
secciones, turnos de trabajo, por da, semana, mes ao, estacin, sexo,
distancia deI domiciIio aI centro de trabajo, niveI jerrquico, etc. EI resuItado
obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico, dibujados por
caracterstica, que ponga en evidencia eI probIema en cada categora o estrato
particuIar.
Cmo interpretar Ia estratificacin:
Si Ios resuItados de Ia estratificacin se presentan en forma de grfico de
barras, es fciI examinar Ias categoras de una variabIe para ver si aIguna o
aIgunas de Ias categoras destacan sobre eI resto. Tiene un proveedor un
porcentaje de defectos particuIarmente eIevado? Qu tipos de pernos son ms
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propensos a error? Despus de Ia estratificacin, si Ios resuItados dan una
indicacin cIara de Ia fuente probabIe deI fenmeno que se estudia, eI equipo
tendr que vaIidar sus resuItados iniciaIes o necesitar un mayor conocimiento
de Ios detaIIes sobre Ia causa precisa.
Si iniciaImente no se obtienen unos resuItados tiIes, se optar o bien por
proceder a una estratificacin de segundo orden, o por estratificar segn otras
variabIes.
Cmo eIaborar una estratificacin:
1. SeIeccionar Ias variabIes de estratificacin.
2. EstabIecer Ias categoras que se utiIizarn en cada variabIe de
estratificacin.
3. CIasificar Ias observaciones dentro de Ias categoras de Ia variabIe
de estratificacin
4. CaIcuIar eI fenmeno que se est midiendo en cada categora.
5. Mostrar Ios resuItados. Los grficos de barras sueIen ser Ios ms
eficaces.
6. Preparar y exponer Ios resuItados para otras variabIes de
estratificacin.
7. PIanificar una confirmacin adicionaI.
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5.10 ,LANILLAS DE INS,ECCION
Los datos que se obtienen aI medir una caracterstica de caIidad pueden
recoIectarse utiIizando PIaniIIas de Inspeccin. Las PIaniIIas de Inspeccin
sirven para anotar Ios resuItados a medida que se obtienen y aI mismo tiempo
observar cuaI es Ia tendencia centraI y Ia dispersin de Ios mismos. Es decir, no
es necesario esperar a recoger todos Ios datos para disponer de informacin
estadstica.
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Cmo reaIizamos Ias anotaciones? En Iugar de anotar Ios nmeros, hacemos
una marca de aIgn tipo (*, +, raya, etc.) en Ia coIumna correspondiente aI
resuItado que obtuvimos.
Vamos a suponer que tenemos un Iote de artcuIos y reaIizamos aIgn tipo de
medicin. En primer Iugar, registramos en eI encabezado de Ia pIaniIIa Ia
informacin generaI: N de PIaniIIa, Nombre deI Producto, Fecha, Nombre deI
Inspector, N de Lote, etc. Esto es muy importante porque permitir identificar
nuestro trabajo de medicin en eI futuro.
Luego reaIizamos Ias mediciones y Ias vamos anotando en Ia PIaniIIa. Por
ejempIo, si obtuvimos Ios tres vaIores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y Ios registramos
con un signo + quedara as:
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Despus de muchas mediciones, nuestra pIaniIIa quedara como sigue:
Para cada coIumna contamos eI totaI de resuItados obtenidos y Io anotamos aI
pi. Esta es Ia Frecuencia de cada resuItado, que nos dice cuIes mediciones se
repitieron ms veces.
Qu informacin nos brinda Ia PIaniIIa de Inspeccin? AI mismo tiempo que
medimos y registramos Ios resuItados, nos va mostrando cuaI es Ia Tendencia
CentraI de Ias mediciones. En nuestro caso, vemos que Ias mismas estn
agrupadas aIrededor de 2.3 aproximadamente, con un pico en 2.1 y otro en 2.5.
Habra que investigar por que Ia distribucin de Ios datos tiene esa forma.
Adems podemos ver Ia Dispersin de Ios datos.
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En este caso vemos que Ios datos estn dentro de un rango que comienza en
1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces una informacin acerca de nuestros
datos que no sera fciI de ver si sIo tuviramos una Iarga Iista con Ios
resuItados de Ias mediciones.
Y adems, si marcamos en Ia pIaniIIa Ios vaIores mnimo y mximo
especificados para Ia caracterstica de caIidad que estamos midiendo (LIE y
LSE) podemos ver que porcentaje de nuestro producto cumpIe con Ias
especificaciones.
4.11 DIAGRAMA DE FLUJO
Diagrama de FIujo es una representacin grfica de Ia secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un
proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smboIos grficos
utiIizados usuaImente:
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Los smboIos grficos para dibujar un diagrama de fIujo estn ms o menos
normaIizados:

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Existen otros smboIos que se pueden utiIizar. Lo importante es que su
significado se entienda cIaramente a primera vista. En eI ejempIo siguiente,
vemos un diagrama de fIujo para representar eI proceso de fabricacin de una
resina (Reaccin de PoIimerizacin):
Los diagramas de fIujo (o fIujogramas) son diagramas que empIean smboIos
grficos para representar Ios pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten
describir Ia secuencia de Ios distintos pasos o etapas y su interaccin.
Las personas que no estn directamente invoIucradas en Ios procesos de
reaIizacin deI producto o servicio, tienen imgenes ideaIizadas de Ios mismos,
que pocas veces coinciden con Ia reaIidad.
La creacin deI diagrama de fIujo es una actividad que agrega vaIor, pues eI
proceso que representa est ahora disponibIe para ser anaIizado, no sIo por
quienes Io IIevan a cabo, sino tambin por todas Ias partes interesadas que
aportarn nuevas ideas para cambiarIo y mejorarIo.
Ventajas de Ios Diagramas de FIujo
Favorecen Ia comprensin deI proceso a travs de mostrarIo como un dibujo.
EI cerebro humano reconoce fciImente Ios dibujos. Un buen diagrama de fIujo
reempIaza varias pginas de texto.
Permiten identificar Ios probIemas y Ias oportunidades de mejora deI proceso.
Se identifican Ios pasos redundantes, Ios fIujos de Ios reprocesos, Ios
confIictos de autoridad, Ias responsabiIidades, Ios cueIIos de boteIIa, y Ios
puntos de decisin.
Muestran Ias interfases cIiente-proveedor y Ias transacciones que en eIIas se
reaIizan, faciIitando a Ios empIeados eI anIisis de Ias mismas.
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Son una exceIente herramienta para capacitar a Ios nuevos empIeados y
tambin a Ios que desarroIIan Ia tarea, cuando se reaIizan mejoras en eI
proceso.
Qu SmboIos se EmpIean en Ios Diagramas de FIujo?
Los smboIos tienen significados especficos y se conectan por medio de
fIechas que indican eI fIujo entre Ios distintos pasos o etapas.
Los smboIos ms comunes son:
DesarroIIo deI Diagrama de FIujo
Las siguientes son acciones previas a Ia reaIizacin deI diagrama de fIujo:
Identificar a Ios participantes de Ia reunin donde se desarroIIar eI diagrama
de fIujo. Deben estar presentes eI dueo o responsabIe deI proceso, Ios dueos
o responsabIes deI proceso anterior y posterior y de otros procesos
interreIacionados, otras partes interesadas.
Definir que se espera obtener deI diagrama de fIujo.
Identificar quin Io empIear y cmo.
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EstabIecer eI niveI de detaIIe requerido.
Determinar Ios Imites deI proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir eI diagrama de fIujo son:
EstabIecer eI aIcance deI proceso a describir. De esta manera quedar fijado eI
comienzo y eI finaI deI diagrama. Frecuentemente eI comienzo es Ia saIida deI
proceso previo y eI finaI Ia entrada aI proceso siguiente.
Identificar y Iistar Ias principaIes actividades/subprocesos que estn incIuidos
en eI proceso a describir y su orden cronoIgico.
Si eI niveI de destaIIe definido incIuye actividades menores, IistarIas tambin.
Identificar y Iistar Ios puntos de decisin.
Construir eI diagrama respetando Ia secuencia cronoIgica y asignando Ios
correspondientes smboIos.
Asignar un ttuIo aI diagrama y verificar que est compIeto y describa con
exactitud eI proceso eIegido.
EjempIo: Reparacin de Ia PC
MACRO
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Cuando se desarroIIa eI diagrama de fIujo es importante considerar eI tipo y
cantidad de informacin requerida por eI usuario deI mismo.
ProbabIemente Ia direccin de Ia empresa no est interesada en Ios detaIIes y Ie
sea suficiente una descripcin genrica deI proceso. Este es eI caso deI
ejempIo anterior, un diagrama de fIujo a niveI macro.
En cambio, si eI objetivo deI diagrama es Ia capacitacin de nuevos empIeados
o Ia bsqueda de oportunidades de mejora, ser necesario disponer de una
descripcin detaIIada deI proceso y habIamos de un diagrama de fIujo a niveI
micro, como muestra eI ejempIo siguiente.
Entre ambos niveIes, eI macro y eI micro, se ubican Ios diagramas con una
cantidad media de detaIIes.
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MICRO
ConcIusiones
Los diagramas de fIujo son una herramienta vaIiosa para Ia mejora de Ios
procesos, permiten detectar Ias actividades que agregan vaIor y aquIIas que
son redundantes o innecesarias.
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Tambin son de gran utiIidad durante eI desarroIIo de Ia documentacin de Ios
Sistemas de Gestin, pues proveen una descripcin de Ios procesos y un
detaIIe de Ias operaciones mucho ms amigabIe que Ios procedimientos e
instructivos basados en texto.
Contribuyen a resoIver uno de Ios principaIes probIemas, que es Ia resistencia
deI personaI a empIear Ios documentos como referentes para eI desempeo de
Ias tareas. Una copia ampIiada deI diagrama de fIujo aI aIcance de Ios
operadores deI proceso faciIita Ia consuIta y promueve Ia creatividad.
Es conveniente empIear programas especficos para Ia confeccin de Ios
diagramas de fIujo. En generaI, estos programas son de manejo senciIIo y
faciIitan notabIemente Ia tarea.

AIgunas recomendaciones para construir Diagramas de FIujo son Ias
siguientes:
Conviene reaIizar un Diagrama de FIujo que describa eI proceso reaI y no
Io que est escrito sobre eI mismo (Io que se supone debera ser eI proceso).
Si hay operaciones que no siempre se reaIizan como est en eI diagrama,
anotar Ias excepciones en eI diagrama.
Probar eI Diagrama de FIujo tratando de reaIizar eI proceso como est
descrito en eI mismo, para verificar que todas Ias operaciones son posibIes taI
cuaI figuran en eI diagrama.
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Si se piensa en reaIizar cambios aI proceso, entonces se debe hacer un
diagrama adicionaI con Ios cambios propuestos.
I.1 ELE1ENTOS DE LA AD1INISTRACION ESTRATEFICA
La administracin estratgica de Ia caIidades eI proceso de estabIecer metas de
caIidad a Iargo pIazo y definir eI enfoque para cumpIir esas metas.La aIta
administracin desarroIIa, impIanta y dirige Ia administracin estratgica de Ia
caIidad.
Se examinarn Ios eIementos bsicos de un pIan estratgico y despus se
expondr Ia forma en que se puede integrar eI parmetro de caIidad.Los siguientes
eIementos proporcionan un marco de trabajo aceptado ampIiamente:
Definicin de Ia misin de Ia organizacin
AnIisis de Ias oportunidades y retos
AnIisis de Ias fuerzas y debiIidades
Identificacin y evaIuacin de estrategias aIternativas
SeIeccin de una estrategia
DesarroIIo de metas
Preparacin de pIanes detaIIes a corto pIazo
Traduccin de Ios pIanes a presupuestos
Supervisin deI desempeo
Es comn que eI pIan cubra un Iapso de 5 aos en trminos generaIes, con ms
detaIIes para eI primer ao.
Los enfoques especficos de Ia administracin estratgica de Ia caIidad todava
se encuentran en desarroIIo, pero han surgido varios eIementos varios bsicos:
Enfoque sobre Ias necesidades deI cIiente.Este enfoque cubre Ia
fuerza, Ia debiIidad, Ia oportunidad y eI peIigro-en eI Ienguaje de Ia
administracin estratgica, se trata de un "anIisis FDOP".Si existe
una diferencia significativa, entonces, deben identificarse Ias
metas y acciones especificas-IImese "anIisis de apertura".En
ocasiones eI enfoque sobre Ias necesidades de Ios cIientes da
Iugar a una estrategia de caIidad que conduce a una ventaja
competitiva nica.
Liderazgo de Ia aIta administracin para desarroIIar Ias metas y
estrategias de caIidad
Interpretacin de Ias estrategias como pIanes anuaIes de negocios.
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ImpIantacin de acciones por Ios departamentos correspondientes
en Iugar de depender deI departamento de caIidad.
I.D INTEFRACION DE LA CALIDAD CON LA AD1INISTRACION
ESTRATEFICA
Recientemente se adoptados Ios eIementos bsicos de Ia pIaneacin
estratgica para incorporar eI parmetro de Ia caIidad.En eI modeIo que sigue
se iIustran Ios pasos con un caso de GeneraI EIectric y eI modeIo es en reaIidad
una generaIizacin de este caso .EI modeIo se apIica a un producto o Inea de
produccin especifica, eI producto X:
En eI ejempIo, GeneraI EIectric era eI productor con mnimo costo unitario
pero Ia compaa estaba perdiendo mercado:
PASO 1: CuIes son Ias metas financieras para eI producto X?
La meta financiera a corto pIazo era un ingreso sobre Ia inversin deI menos 25
%; Ia meta financiera a 5 aos sobre eI ingreso neto acumuIado era de $120
miIIones.
PAS 2: CuI es nuestra meta de caIidad actuaI respecto a Ia competencia?
La meta era iguaIar Ia caIidad de Ios competidores A y B
PASO 3: CuIes son Ios factores de caIidad cIaves que infIuyen en Ia decisin
de compra de Ios consumidores potenciaIes?
La investigacin de mercado determino que Ios factores para eI producto X, era
confiabiIidad, desempeo eficiente, durabiIidad, inspeccin y mantenimiento
senciIIos, faciIidad de cabIeado e instaIacin y eI servicio deI producto
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PASO 4: CuI sera Ia comparacin con Ia competencia de cada uno de Ios
factores cIave.EI sorprendente resuItado que se muestra en Ia tabIa adjunta
TASA DE DESEMPEO DE LA COMPETENCIA
ATRIBUTOS DEL
PRODUCTO
TASA MEDIA
DE
IMPORTANCIA GE A B
Operacin confiabIe 9.7 8.1 9.3 9.1
Desempeo eficiente 9.5 8.3 9.4 9.0
DurabiIidad/vida tiI 9.3 8.4 9.5 8.9
Inspeccin y
mantenimiento
senciIIos 8.7 8.1 9.0 8.6
CabIeado e
instaIacin senciIIos 8.8 8.3 9.2 8.8
Servicio aI producto 8.8 8.9 9.4 9.2
Observe que GE estaba cIasificado como eI ms bajo en Ios seis factores.Por
supuesto, nadie Ie dio credibiIidad a Ios resuItados-hasta que eI estudio se
repiti tres veces.Ya se imaginar usted Ias criticas hechas aI estudio.
PASO 5: Tiene aIguien aIguna ventaja competitiva nica en caIidad?
La tabIa muestra que eI competidor A era eI mejor en Ios seis factores
PASO 6: CuIes son Ios resuItados internos sobre Ia caIidad?
Los costos debidos a faIIas y recIamaciones eran pocas.As, un estudio
tradicionaI deI costo de Ia baja caIidad no hubiera identificado Ia seriedad deI
probIema.
PASO 7: CuIes son Ias metas aIternativas respecto a Ia competencia?
Se examinaron varias aIternativas mediante eI estudio de costos y beneficios.Se
decidi que Ia meta actuaI (ser iguaIes en caIidad a Ios competidores A y B)
deba conservarse.
PASO 8: Para Ia meta eIegida qu metas departamentaIes se necesitan para
Iograr Ios cambios de niveI en Ios factores cIave?
Se necesitaron nuevas metas departamentaIes en diseo, manufactura, servicio
y aseguramiento de Ia caIidad.
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PASO 9: Qu pIanes departamentaIes se deben desarroIIar?
Las metas se tradujeron a particuIaridades taIes como fortaIecer Ia estructura
magntica para mejorar Ia confiabiIidad, proporcionar un mayor tratamiento de
caIor uniforme, instituyendo un programa de capacitacin para Ios tcnicos de
servicio y reaIizando pruebas de vida tiI adicionaIes sobre eI producto.
PASO 10: Qu recursos se requieren?
Despus de Ias negociaciones usuaIes se asignaron Ios recursos adecuados.
Observe que Ia fuerza que impuIsa este modeIo (paso 1) era una meta de
ganancias no una meta de caIidad.EI anIisis competitivo, visto a Ia Iuz de Ia
meta de Ias ganancias y de recuperacin de mercado, fue decisivo para cambiar
Ias prioridades y asignar Ios recursos necesarios.La pIaneacin de Ios
negocios, incIuida en Ios pasos 8,9 y 10, coIoc Ia estrategia de caIidad en eI
Iugar apropiado.Todo esto condujo a un resuItado exitoso.
Es un enfoque diferente, eI equipo de administracin deI proceso industriaI deI
producto decidi integrar Ios aspectos de caIidad en su proceso de pIaneacin
estratgica normaI.La corporacin tena un proceso estructurado para Ia
pIaneacin estratgica que requera que Ia unidad administrativa apIicara a sus
productos.
En este proceso, se desarroII un pIan estratgico de 5 aos en trminos
generaIes en eI que eI primer ao se especificaba con ms detaIIe.EI proceso se
repeta ao.
Los miembros deI equipo administrativo aprendieron primero aIgunos
conceptos modernos de Ia administracin de Ia caIidad.Participaron en un taIIer
externo en eI que Ios conceptos especficos se presentaron y se discutieron de
inmediato para decidir Ia reIevancia deI producto invoIucrado.Los ejempIos de
estos conceptos incIuyeron Ios factores de caIidad que infIuyen en Ias
decisiones de compra,Ios costos extra de Ia baja caIidad, investigacin de
mercado para Ia caIidad, Ias metas de caIidad, Ia caIidad de Ios procesos
etctera.
Se nombraron Ios aspectos potenciaIes y se asign a Ios miembros deI equipo
eI trabajo de reaIizar un estudio ms profundo y entregar un informe.Despus
de Ia discusin, se identificaron cuatro aspectos reIacionados con Ia caIidad,
como merecedores de su incIusin en eI ejercicio deI pIan estratgico
gIobaI.Por ejempIo, un aspecto fue que Ia pIaneacin de un producto en eI
futuro debe dar ms importancia aI vaIor ( Ia combinacin de caIidad y precio) y
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no sIo a Ia caIidad, Este aspecto tiene impIicaciones importantes para eI
ingreso sobre ventas.
I.! LA CALIDAD H EL CICLO AD1INISTRATI>O
EI cicIo administrativo cIsico tiene sus orgenes en eI trabajo de Henri FaroI,
un industriaI francs cuya actividad tuvo Iugar aIrededor de 1920.FayoI propuso
Ia teora de que Ios eIementos de Ia administracin consistan en cinco
funciones: pIaneacin,organizacin,mando, coordinacin y controI.EI anIisis
que sigue cubre aIgunos eIementos de pIaneacin que se apIican a Ia caIidad:
PoIticas de caIidad
Metas de caIidad
Organizacin de metas
PIanes para cumpIir Ias metas
Estructura OrganizacionaI
Recursos
Medicin de Ia retroaIimentacin
Revisin deI avance
Incentivos basados en eI desempeo segn Ias metas
Capacitacin
Los japoneses usan un enfoque IIamado "pIaneacin Hoshin", que, se
construyen aIrededor deI cicIo administrativo de pIanear, ejecutar y auditar (o
pIanear, hacer, verificar y actuar).Los aspectos cIave de Ia pIaneacin Hoshin
incIuyen Ia atencin aI proceso de pIaneacin, eI hecho que todos Ios
empIeados conozcan Ias metas de Ia compaa, Ia iniciativa, individuaI, Ia
auditoria y Ia documentacin y comunicacin.
I.5 ,OLITICAS DE CALIDAD
Una poItica es una gua generaI para una accin.Es eI estabIecimiento de Ios
principios.Una poItica difiere de un procedimiento, eI cuaI detaIIa cmo debe
Iograrse una actividad dada.Entonces, una poItica de caIidad puede
estabIecer que deben medirse Ios costos de caIidad; eI procedimiento
correspondiente describir de que manera deben medirse.
Todos Ios aspectos de poIticas de caIidad deben estar hechos a Ia medida
para cada compaa.Sin embargo aIgunos aspectos son fundamentaIes y
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cuaIquier compaa que vaya a preparar una poItica de caIidad por escrito
debe tomarIos en cuenta.Estos aspectos fundamentaIes incIuyen:
Qu niveI de cIienteIa constituye eI mercado de Ia compaa? (Esto
se reIaciona en forma directa con Ia eIeccin o eI grado de caIidad deI
diseo)
Debe Ia compaa Iuchar por eI Iiderazgo en Ia caIidad, Ia
competitividad o Ia suficiencia?
Vende Ia compaa productos estndar, o esta vendiendo un servicio
para eI que eI producto es uno de Ios ingredientes de venta? (Esto
afecta Ia importancia de Ia conformancia con Ias especificaciones o de
Ia adecuacin o de Ia adecuacin para eI uso.)
La compaa comerciaIiza sus productos sobre Ia base de una aIta
confiabiIidad a un precio iniciaI mayor o menor confiabiIidad a menor
precio iniciaI?
Debe dedicarse aI esfuerzo a optimizar Ios costos deI usuario de
manufactura?
Debe Ia compaa apoyarse en personas o en sistemas para sus
controIes?
Quin debe hacer Ia pIaneacin de Ia caIidad, eI personaI
administrativo o eI personaI de Inea?
Debe incIuirse aI proveedor en eI equipo?
Debe Ia aIta administracin participar de manera activa en Ia
pIaneacin o aseguramiento de Ia caIidad, o debe deIegar esto en
aIguien ms?
Conforme Ia compaa crezca aI grado de incIuir productos mercados mItipIes
se vueIve evidente que no existe un conjunto de poIticas de caIidad que pueda
ajustarse a todos.Este probIema se resueIve creando varios niveIes de poIticas
de caIidad, por ejempIo, una poItica corporativa y poItica divisionaIes.La
poItica corporativa se apIica en toda Ia compaa.Enumera Ios temas que
deben contener Ias poIticas creadas por cada divisin.Estos temas deben
incIuir Ia preparacin de un programa formaI de caIidad, Ia pubIicacin de un
manuaI de caIidad que incIuya responsabiIidades,procedimientos etctera y Ias
medidas de auditoria para determinar eI grado en eI que Ios pIanes son
adecuados y se estn cumpIiendo.Tambin se pueden crear poIticas para Ias
actividades programadas como confiabiIidad o para Ias actividades reaIizadas
dentro de Ios departamentos funcionaIes.
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AIgunas organizaciones encuentran vaIioso desarroIIar una "decIaracin de
visin".Con frecuencia, esta es una coIeccin de poIticas de caIidad.La tabIa
da Ios eIementos para desarroIIar una decIaracin de visin.
ELEMENTOS POSIBLES DE UNA DECLARACION DE VISION
SOBRE LA CALIDAD
Definicin de caIidad
EnIace de caIidad con Ias metas deI negocio
AIcance de Ios esfuerzos de caIidad-"gran Q"
Metas- a Iargo y a corto pIazo
Enfoque en Ios cIientes-internos y externos
Participacin de todos Ios empIeados
Impacto sobre Ia seguridad en eI trabajo
ImpIantacin por Ia organizacin de Inea
Liderazgo de Ia aIta administracin
I.I E0E1,LOS DE ,OLITICAS DE CALIDAD
Las poIticas de caIidad no tienen que ser vagas.Pueden ser Io suficiente
especficas para proporcionar una gua tiI.Se presentan a continuacin dos
ejempIos eIocuentes:
Un fabricante de computadoras: Un nuevo producto debe tener un mejor
desempeo que eI producto que sustituye y mejor que eI de Ia competencia, y
esto debe cumpIirse en eI momento de Ia primera entrega normaI a un cIiente.
Otro fabricante de computadoras: AI seIeccionar a Ios proveedores, Ios
tomadores de decisiones son responsabIes de escoger Ia mejor fuente, aun
cuando esto signifique no eIegir a Ias fuentes internas. (Esto rescinde una
poItica anterior que daba prioridad a Ia compra de productos de "divisiones
hermanas".)
Las siguientes poIticas de caIidad corporativas para su anIisis es una
compaa de productos para Ia saIud.
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1. EI departamento de controI de caIidad debe ser independiente de Ia funcin
de produccin tanto a niveI corporativo como a niveI de pIanta
2. La compaa debe Ianzar un nuevo producto aI mercado sIo si su caIidad
gIobaI es superior a Ia de Ia competencia
3. Deben reaIizarse todas Ias tareas necesarias para Iograr una caIidad
superior, pero cada tarea debe evaIuarse para asegurar que Ia inversin tiene
un efecto tangibIe sobre Ia caIidad
4. Deben definirse por escrito Ias responsabiIidades especficas de caIidad de
todas Ias reas de Ia compaa incIuyendo Ia aIta administracin.
5. Las actividades de caIidad deben hacer hincapi en Ia prevencin de
probIemas de caIidad y no sIo en Ia deteccin y correccin de Ios mismos
6. La caIidad y Ia confiabiIidad deben definirse y medirse en trminos
cuantitativos
7. Todos Ios parmetros y pruebas de caIidad deben refIejar Ias necesidades de
Ios cIientes, Ias condiciones de uso y Ios requerimientos regIamentarios
8. Los costos totaIes de Ia compaa asociados con eI Iogro de Ios objetivos de
caIidad deben obtenerse en forma peridica
9. Deben proporcionarse asistencia tcnica a Ios proveedores para mejorar sus
programas de controI de caIidad
10. Cada responsabiIidad sobre Ias tareas de caIidad definidas para una
departamento funcionaI debe tener un procedimiento escrito que describa
cmo debe reaIizarse Ia tarea
11. La compaa debe proponer a Ios rganos normativos y otras
organizaciones cuaIquier adicin o cambio en Ia prctica industriaI que
asegure una caIidad mnima aceptabIe de Ios productos.
12. Cada ao, deben definirse Ios objetivos de caIidad para Ia corporacin,
divisin y actividades en Ia pIanta, y deben incIuirse tanto Ios objetivos deI
producto como Ios objetivos sobre Ias tareas dentro deI programa de caIidad
de Ia compaa
13. Todos Ios niveIes administrativos deben participar en un programa de
motivacin para Ia caIidad para Ios empIeados de su departamento
Estas poIticas proporcionan una gua 1) pIanear eI programa de caIidad gIobaI,
2) definir Ias acciones que deban tomarse en situaciones en Ias que eI personaI
Estos ejempIos de poIticas estabIecen a) un principio a seguir b) que debe
hacerse, pero no cmo debe hacerse.EI "cmo" se describe en un
procedimiento, con frecuencia es mejor tener una poItica, en Iugar de un
procedimiento con eI fin de proporcionar fIexibiIidad.
I.J 1ETAS DE CALIDAD
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Una meta ( u objetivo) es un enunciado deI resuItado deseado que debe
Iograrse dentro deI tiempo especifico,-es un bIanco aI que se apunta.Estas
metas despus forman Ia base de Ia pIaneacin detaIIada de actividades.Las
metas tcticas son para corto pIazo, digamos 1 ao, Ias metas estratgicas son
para eI Iargo pIazo, por ejempIo 5 aos.Un concepto ampIiamente aceptado es
eI de administracin por objetivos.Segn este concepto, Ios administradores
participan en eI estabIecimiento de Ios objetivos, que se reducen despus a
documentos y se convierten en Ia base de Ia pIaneacin de Ios resuItados.
Las metas se pueden crear para innovacin o para controI.Existen muchas
razones para que Ias compaas crean metas para innovacin.
Desean Iograr o mantener eI Iiderazgo
Se han identificado para mejorar eI ingreso a travs de una mejor
adecuacin para eI uso.
La participacin de mercado esta disminuyendo por faIta de
competitividad
Se tiene demasiados probIemas en eI negocio, faIIas, recIamaciones,
devoIuciones, y se requiere reducirIos aI iguaI que disminuir Ios costos
externos que resuItan d cargos por garanta, gastos de investigacin,
descuentos sobre Ios productos, etctera.
Se han identificado aIgunos proyectos con posibiIidades de reduccin de
costos internos, por ejempIo, eI mejoramiento de un proceso que IIeva a
Ia reduccin deI desperdicio, eI retrabado y Ia inspeccin y pruebas
Se tiene una imagen pobre con Ios cIientes, Ios proveedores, eI pbIico y
otros grupos de personas externas.
Las metas par innovacin no estn Iimitadas a herramientas o a cosas que se
puedan contar, como ingreso o costo.Las metas para innovacin pueden incIuir
proyectos taIes como un programa de entrenamiento de confiabiIidad para
diseadores, un pIan de evaIuacin para proveedores, un manuaI de
investigacin para recIamaciones, una reorganizacin de personaI de controI de
caIidad, o, un nuevo informe ejecutivo sobre Ia caIidad.
AIgunos ejempIos de metas de caIidad corporativa a corto pIazo (1 ao) son:
Los costos de caIidad deben reducirse en ______%.
Las perdidas materiaIes para Ia compaa no deben exceder____
Las tasas de fugas para eI producto________deben reducirse a____
La compaa debe_____ingenieros de caIidad certificados
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Los costos de caIidad deben determinarse por Io menos para un
producto
Debe desarroIIarse e impIantarse una tcnica de anIisis de datos de
caIidad en proceso especifica para aI menos un producto
Deben definirse objetivos numricos de confiabiIidad y conservacin
para aI menos un producto
Debe impIantarse un procedimiento que asegure que todas Ias
especificaciones corporativas para productos se revisen en Ias pIantas
antes de iniciar Ia pIaneacin de Ia produccin.
Debe impIantarse un procedimiento que asegure que Ios proveedores
acepten todas Ias especificaciones antes que eI contrato de compras se
concrete.
Debe desarroIIarse un manuaI de procedimientos de caIidad
EI presidente o vicepresidente debe hacer aI menos_____visitas a Ios
cIientes para revisar Ia caIidad deI producto.
I.K GOR1ULACION DE 1ETAS DE CALIDAD
EI anIisis de estas fuentes requiere, iguaI que aI formuIar poIticas, un
mecanismo que d a Ios administradores Ia oportunidad de participar en eI
estabIecimiento de Ias metas sin Ia carga de desarroIIar eI trabajo detaIIado.Los
ingenieros de caIidad y otros especiaIistas deI personaI tendrn asignado eI
trabajo de anaIizar Ios insumos disponibIes y de crear Ios que faIten.Estos
anIisis seaIan Ios proyectos potenciaIes.Los administradores en niveIes
progresivos de Ia organizacin revisan Ias propuestas.Se pueden usar varios
criterios para definir Ias metas de caIidad:historia deI desempeo,anIisis de
ingeniera o competencia en eI mercado.Las compaas que aspiran a Ia
exceIencia con frecuencia estabIecen metas que estn ms aII de Io que es
evidente que se puede Iograr.Ests son "metas eIsticas".Todas Ias metas,
pero en particuIar Ias metas eIsticas, requieren un seguimiento exhaustivo deI
arregIo y asignacin de recursos para cada una.
Las metas de caIidad se pueden identificar a partir de muchas fuentes, como Ias
siguientes:
1. AnIisis de Pareto da seaIes de aIarma externas repetitivas,como faIIas
de operacin, recIamaciones, devoIuciones,etc
2. AnIisis de Pareto da seaIes de aIarma interna repetitivas, como
desperdicio, retrabado, cIasificacin, pruebas deI 100%, etc.)
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3. Propuestas de personaI cIave administradores, profesionistas,
gerentes
de tienda, sindicato
3. Propuestas en cajas de sugerencias
4. Estudios de campo de Ios costos de Ias necesidades de Ios usuarios
5. Datos sobre eI desempeo de Ios productos comparados con Ios de Ia
competencia, de usuarios y de pruebas de Iaboratorio
6. Comentarios de personas esenciaIes externas a Ia
compaa,cIientes,vendedores,prensa,criticos
7. Descubrimientos y comentarios deI personaI de normatividad deI
gobierno, de Iaboratorios independientes, de innovadores
5.8 ADIESTRAMIENTO O ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD
No proporcionar eI entrenamiento en eI momento en que se va a usar.
Demasiados son Ios casos en que eI entrenamiento se da a un gran nmero de
personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarIo hasta muchos
meses despus (si Io usan). Un enfoque mucho mejor es eI de programar eI
entrenamiento para cada grupo en eI tiempo en que se va a usar -
entrenamiento "justo a tiempo".
QUIEN NECESITA SER ADIESTRADO Y EN QUE
Asunto
AIta
Administracin
Gerentes
de
caIidad
Otros
Administradores EspeciaIistas
PersonaI
de
Apoyo
Fuerza
de
Trabajo
CONCIENCIA DE CALIDAD X X X X X
CONCEPTOS BASICOS X X X X X X
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA DE LA
CALIDAD X X
PAPELES INDIVIDUALES X X X X X X
TRES PROCESOS DE
CALIDAD X X X X X
METODOS PARA RESOLVER
PROBLEMAS X X X X X
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ESTADISTICA BASICA X X X X X X
ESTADISTICA AVANZADA X X
CALIDAD EN LAS AREAS
FUNCIONALES X X X
MOTIVACION PARA LA
CALIDAD X X X X
FaIta de participacin de Ios gerentes de Inea aI disear eI adiestramiento. Sin
esta participacin, eI adiestramiento con frecuencia tiene una orientacin
tcnica ms que una orientacin hacia Ios probIemas y Ios resuItados.
ConfiabiIidad en eI mtodo de enseanza deI adiestramiento. En particuIar en eI
mundo industriaI, eI adiestramiento debe ser aItamente interactivo, es decir,
debe permitir aI adiestrado apIicar Ios conceptos durante eI proceso de
entrenamiento.
FaIta de comunicacin durante eI adiestramiento. La tecnoIoga de caIidad, en
particuIar Ia metodoIoga estadstica, puede ser confusa para aIgunas personas.
Es posibIe obtener muchos beneficios si se hace hincapi en eI uso de un
Ienguaje senciIIo y tcnicas grficas.
Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resuItado un
cambio en eI comportamiento. AI apIicar estas experiencias se pueden prevenir
taIes fracasos.
EI entrenamiento proveer empIeados con buenos conocimientos y habiIidades
bien acentuados que Ie permitirn reaIizar contribucin efectiva para
incrementar Ia ejecucin de Ia organizacin. Las organizaciones no debern
tener un Imite deI poder de entrenamiento por ninguna razn. Desde estas
races como una organizacin de entrenamiento Ia consuItora de Juran puede
ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento
como un vehcuIo de infinita facuItad para gerentes y empIeados de iguaI forma.
EI profesor Kaoru Ishikawa, uno de Ios padres de Ia CaIidad TotaI en Japn,
seaIaba:
"EI ControI TotaI de CaIidad empieza con educacin y termina con educacin.
Para promoverIo con Ia participacin de todos, hay que dar educacin en
ControI de CaIidad a todo eI personaI, desde eI presidente hasta Ios operarios.
EI ControI de CaIidad es una revoIucin conceptuaI en Ia administracin; por
tanto hay que cambiar Ios procesos de raciocinio de todos Ios empIeados. Para
IograrIo es preciso repetir Ia educacin una y otra vez."
Es necesario que Ia empresa estructure adecuadamente su PIan de
Capacitacin en CaIidad, destinado a todos Ios niveIes de Ia organizacin,
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cuyos objetivos deben guardar correspondencia con Ios objetivos estratgicos
de Ia organizacin. La eIaboracin de este PIan debe estar a cargo deI rgano
encargado de promover y apoyar Ia impIantacin eI proceso de CaIidad TotaI,
debiendo tener Ia aprobacin deI Comit o Consejo de CaIidad, que ejerce eI
Iiderazgo a niveI de toda Ia organizacin.
Los objetivos de Ia capacitacin deben:
ExpIicar que es y en que consiste eI proceso de CaIidad TotaI;
Promover Ia adopcin de vaIores de Ia cuItura de caIidad;
DesarroIIar habiIidades de Iiderazgo y
HabiIidades para eI aseguramiento y mejoramiento continuo de Ia caIidad.
Para eI PIan de Capacitacin es necesario contar con Ia participacin deI
Asesor (como se expIico anteriormente). Las primeras acciones de capacitacin
deben orientarse a Ios AItos Directivos, debiendo cubrir temas como Ia FiIosofa
de Ia CaIidad, con nfasis en eI aspecto estratgico, Ios temas de Liderazgo,
Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas para Ia SoIucin Estructurada de
ProbIemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas.
Todos deben ser capacitados en Ia fiIosofa, metodoIogas y tcnicas de Ia
CaIidad TotaI, pero en Ios niveIes medios y operativos eI nfasis en eI niveI
estratgico debe ser menor; ms bien debe prestarse ms atencin a Ias
Tcnicas para eI Mejoramiento.
Es importante que Ios directivos participen en eI Programa de Capacitacin a
Ios niveIes medios y operativos.
La capacitacin en CaIidad TotaI debe buscar no sIo Ia adquisicin de nuevos
conocimientos sino eI CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse
en cuenta que eIIo no se Iogra sIo con unas cuantas conferencias, se requiere
de una accin permanente en Ia que se refuerce eI aprendizaje con Ia prctica
vincuIada a su propio trabajo.
Para que Ia capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, empIear
ejempIos de Ia propia organizacin o simiIares, ser dosificada, capacitar en
aqueIIo que va a ser utiIizado y apIicar Io aprendido en eI trabajo diario.
A travs de un buen PIan de Capacitacin y Entrenamiento deI personaI
podemos Iograr que este adquiera Ios conocimientos y habiIidades. Sin
embargo esto no es suficiente para Iograr su invoIucramiento. Para que Ias
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personas Io adopten, es preciso crear Ias condiciones que eviten Ia
desmotivacin y faciIiten Ia reaIizacin deI trabajo.
Por Io tanto, es necesario por un Iado mejorar fsicamente eI ambiente de
trabajo, apIicando tcnicas como por ejempIo Ias 5 ESES (5S); y por otro Iado
eIiminar todos Ios dems factores que causan desmotivacin como Ios que
refiere Frederick Herzberg en su teora 'Higiene y Motivacin' y que se refieren
a:
PoIticas, normas y procedimientos inadecuados.
Trato inadecuado de Ios jefes hacia sus coIaboradores y entre
compaeros.
SaIarios con faIta de equidad.
InestabiIidad IaboraI.
PoIticas de controI inadecuadas.
Temor y bsqueda de cuIpabIes.
Sobrecarga de trabajo.
Inapropiada evaIuacin deI desempeo.
Procesos deficientes y engorrosos.
RivaIidades y Favoritismos, etc.
La eIiminacin de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfaccin y desmotivacin.
Para Iograr un reaI compromiso y desarroIIo junto con Ia organizacin eI
personaI debe sentirse suficientemente motivado para que adems que sepa y
pueda "quiera" hacerIo. SoIo as se Iograr eI verdadero desarroIIo de personaI.
A continuacin se proponen aIgunas acciones para generar esta motivacin y
compromiso:
A-reci$: Significa hacer importantes a Ias personas, ofrecerIes apoyo,
despIazarse a sus puestos de trabajo para saIudarIos y apreciar su trabajo,
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tratarIo por su nombre, animarIos en Ios momentos difciIes, darIes Ias gracias
por sus esfuerzos.
Sen)id$ de ,er)enencia: HacindoIos trabajar en equipo, Ios har sentir
motivados y comprometidos.
,ar)ici-aci7n: Para canaIizar sugerencias y mejorando su propio trabajo,
as como para Ia soIucin probIemas.
Delegaci7n / A%)$n$m*a: Esta es una de Ias formas ms eficaces para
Iograr un aIto grado de motivacin y compromiso. Significa otorgar a Ios
trabajadores para mejorar procesos.
Rec$n$cimien)$: Se basa en eI principio de que debe existir una diferencia
entre quien se esfuerza en hacer bien Ias cosas y quien no obra as. De esta
manera se vaIora Ia actitud de mejoramiento deI trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de Ia caIidad.

J.1 NUE ES CONTROL ESTADISTICO DEL ,ROCESO
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EI ControI Estadstico de Procesos es Ia apIicacin de mtodos estadsticos
para anaIizar datos y para estudiar y vigiIar Ia habiIidad y eI desempeo de un
proceso. En ste caso especfico estamos anaIizando Ios tiempos que requiere
un proceso para efectuar eI cambio de herramientas o bien eI tiempo de
preparacin. Dicha cIcuIo estadstico requiere de varias mediciones o conteos
a Ios efectos de proceder a determinar Ios respectivos indicadores. EI controI
estadstico deI proceso se basa en un concepto simpIe, un diagrama histrico
de frecuencia, que consiste en un diagrama que muestra Ia frecuencia con que
ocurren distintos vaIores o mediciones en Ios resuItados de un proceso. Un
diagrama histrico de frecuencia se obtiene aI tomar muchas mediciones y
Iuego mostrarIas en una grfica. En un sistema que opera de manera iguaI a Io
Iargo deI tiempo, Ia distribucin de estas medidas generaImente tomar Ia
forma de una curva de campana. Los peritos en estadstica han aprendido que a
menos que aIgo extraordinario suceda, eI 99,73% de todas Ias variaciones en
Ios resuItados de un proceso caern dentro de Ios Imites de una curva como
sa.
Uno de Ios objetivos fundamentaIes tanto de Ios tcnicos, como de Ios grupos
de controI y mejoramiento es:
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1. Determinar Ia capacidad deI proceso para Iograr Ios cambios de herramientas
/ instrumentaI o tiempos de preparacin dentro de determinados Imites.
2. Conocer eI tiempo medio, y Ios Imites superiores e inferiores para un
determinado proceso de cambio o preparacin, y para aIgunas de sus
actividades principaIes.
3. Fijar Imites de especificacin de tiempos, en este caso Io mximo aceptabIe,
y en funcin de eIIo proceder a estabIecer Ia reIacin que Ia misma guarda con
eI Imite de controI superior.
4. Las desviaciones especiaIes deben ser objeto de anIisis a Ios efectos de
poner eI proceso bajo controI (Proceso de estandarizacin; consistente en
Estandarizar - ReaIizar - EvaIuar - ActuaI); una vez se encuentre eI proceso
bajo controI estadstico debe procederse a mejorar Ios resuItados, o sea IIevar
Ios tiempos a un mnimo, por medio de:
La estratificacin, consistente en cIasificar Ios datos en grupos o categoras y
buscar patrones en Ia forma en que se agrupan Ios mismos. Esto dar cIaves o
pautas acerca de Ios cambios a efectuar para mejorar eI proceso.
La experimentacin, consistente en estabIecer un cambio cuidadosamente
pIaneado y anotando Ios resuItados de dichos experimentos hasta IIegar a Ios
objetivos propuestos.
La disgregacin, consistente en dividir eI proceso en Ios subprocesos o
actividades que Io componen, procediendo aI anIisis de Ios mismos.
Este proceso destinado a mejorar Ios tiempos requeridos es cataIogado cmo:
PIanificar - ReaIizar - EvaIuar - Actuar
Cada vez que reaIizamos un cIcuIo matemtico para resoIver un probIema, Io
que estamos haciendo es apIicar un modeIo matemtico a un fenmeno de Ia
reaIidad.
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Este fenmeno puede ser, por ejempIo, Ia cada de un objeto desde cierta aItura,
y en este caso utiIizamos un modeIo que es Ia Ley de Gravedad.
Qu es un modeIo?
AI enfrentar un probIema de fsica, qumica, ingeniera o de aIgn otro tipo,
estamos anaIizando e investigando una parte o aspecto de Ia reaIidad materiaI
que nos rodea. Para resoIver eI probIema, necesitamos modeIar esa reaIidad, es
decir, construir una representacin en Ia mente de cmo ocurren Ios hechos,
junto con ecuaciones matemticas que permitan caIcuIar Ios efectos de Ios
mismos.
EI modeIo de fuerza gravitatoria o Ieyes de Ia gravedad permite estudiar Ia cada
de un cuerpo en eI vaco. Cuando apIicamos este modeIo a Ia cada reaI de un
cuerpo, estamos dejando de Iado Ia infIuencia deI aire, cuyo rozamiento en eI
cuerpo disminuye su veIocidad, pero Io hacemos a sabiendas que este
rozamiento es muy pequeo y por Io tanto no va a afectar demasiado nuestros
cIcuIos.
En ningn caso se debe confundir modeIo con reaIidad. Un modeIo es sIo una
representacin de Ia reaIidad, utiIizado para estudiar y anaIizar dicha reaIidad.
Los modeIos matemticos que mencionamos hasta ahora, despus de efectuar
Ios cIcuIos nos dan un resuItado numrico preciso, por ejempIo, que Ia
veIocidad de un automviI es de 75,5 Km. /Hora.
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Tambin podemos caIcuIar Ia corriente eIctrica que circuIa por un cabIe con Ia
Ley de Ohm y obtenemos, por ejempIo, un resuItado como 5,7 Amperes:
Este tipo de modeIos matemticos se denominan Determinsticos. Hay
fenmenos que necesitan otro tipo de modeIos matemticos, que se denominan
no determinsticos, probabiIsticos o estocsticos.
Por ejempIo, supongamos que un agricuItor necesita saber cuanta IIuvia va a
caer en Ios prximos meses, antes de decidir si Ie conviene sembrar o no esta
temporada. EI agricuItor se inform en Ia oficina de meteoroIoga acerca de Ia
presin baromtrica, Ia temperatura, veIocidad deI viento y otros datos
meteoroIgicos de Ia zona en que vive.
Sin embargo, no hay una ecuacin que con todos esos datos Ie permita caIcuIar
Ios miImetros de IIuvia que van a caer en un mes en forma precisa.
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De Ia misma manera, ningn operador puede caIcuIar cuanto va a subir Ia
BoIsa, ni siquiera si va a subir o bajar, an cuando tenga a su aIcance todas Ias
variabIes econmicas disponibIes para eI pas. Este tipo de fenmenos No
admiten un modeIo determinstico, sino un modeIo probabiIstico, que como
resuItado nos dice Ia probabiIidad de que IIueva una cierta cantidad, o Ia
probabiIidad de que Ia BoIsa suba un cierto porcentaje.
EI resuItado no es un vaIor determinado, sino Ia probabiIidad de un vaIor.
Veamos aIgunos ejempIos de fenmenos o experimentos para Ios cuaIes es
apropiado o conveniente utiIizar un modeIo probabiIstico:
Experimento 1:
Se Ianza un dado y se anota eI nmero que aparece en Ia cara superior.
Experimento 2:
Se arroja una moneda cuatro veces y se cuenta eI nmero totaI de caras
obtenidas.
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Experimento 3:
Se arroja una moneda cuatro veces y se anota Ia sucesin de caras y cecas
obtenidas.
Experimento 4:
Se fabrican artcuIos en una Inea de produccin y se cuenta eI nmero de
artcuIos defectuosos producidos en 24 horas.
En todos estos casos, eI resuItado deI experimento no se puede predecir con
absoIuta certeza. Hay varios resuItados posibIes cada vez que se reaIiza Ia
experiencia.
Para cada experimento deI tipo que estamos considerando, se define eI Espacio
MuestraI como eI conjunto de todos Ios resuItados posibIes que pueden
producirse aI reaIizar eI experimento.
Experimento 1:
Se Ianza un dado y se anota eI nmero que aparece en Ia cara superior:
Experimento 2:
Se arroja una moneda cuatro veces y se cuenta eI nmero totaI de caras
obtenidas:
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Experimento 3:
Se arroja una moneda cuatro veces y se anota Ia sucesin de caras (C) y cecas
(X) obtenidas:
Experimento 4:
Se fabrican artcuIos en una Inea de produccin y se cuenta eI nmero de
artcuIos defectuosos producidos en 24 horas.
donde N es eI nmero mximo que pudo ser producido en 24 horas.
Un Suceso, respecto a un espacio muestraI S asociado con determinado
experimento, es un subconjunto de resuItados deI espacio muestraI.
Entonces, eI subconjunto formado por un soIo eIemento deI espacio muestraI
es un suceso.
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EI conjunto formado por todos Ios eIementos deI espacio muestraI tambin es
un suceso:
Y tambin Io es eI conjunto vaco.
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Hemos visto que dado un experimento cuaIquiera, hay un espacio muestraI
asociado cuyos eIementos son todos Ios resuItados que se pueden obtener de
Ia experiencia. Un subgrupo o subconjunto de resuItados es un suceso. Ahora,
cmo podemos saber si Ia posibiIidad de que ocurra un suceso es grande o
pequea? Por ejempIo, si arrojamos un dado, cmo podemos caIcuIar Ia
probabiIidad de que saIga un 2? Para esto necesitamos un nmero asociado
con cada suceso, aI cuaI se Io denomina probabiIidad deI suceso. Entonces, Ia
probabiIidad P de un suceso es un nmero entre 0 y 1, que nos dice en que
medida es posibIe que ocurra eI suceso. Si Ia probabiIidad es 1 significa que eI
suceso ocurrir con toda certeza. Si Ia probabiIidad es 0,5 significa que un
suceso puede ocurrir o puede no ocurrir con Ia misma probabiIidad.
ProbabiIidad 0 quiere decir que eI suceso es imposibIe que ocurra. Cmo
podemos caIcuIar Ia ProbabiIidad de un suceso?
La respuesta a esta pregunta no siempre es senciIIa y depende deI experimento
y de su espacio muestraI asociado. Hay casos simpIes en Ios que eI cIcuIo es
reIativamente senciIIo. En primer trmino, supondremos que se trata de un
experimento cuyo espacio muestraI es finito y tiene un nmero pequeo de
resuItados posibIes. En segundo trmino, supondremos que todos Ios
resuItados que integran eI espacio muestraI (sucesos eIementaIes) tienen Ia
misma probabiIidad de ocurrir.
Con estas dos hiptesis, Ia frmuIa para caIcuIar Ia probabiIidad es muy
senciIIa. Supongamos que se trata de un experimento cuaIquiera cuyo espacio
muestraI S tiene N eIementos (N resuItados posibIes).
Deseamos caIcuIar Ia probabiIidad de un suceso H (Un subconjunto H deI
espacio muestraI S) que tiene m eIementos. De acuerdo a Io dicho previamente,
eI nmero N tiene que ser pequeo y Ia probabiIidad de cada suceso eIementaI
tiene que ser Ia misma:
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Entonces Ia probabiIidad P de que ocurra eI suceso H es:
Veamos aIgunos ejempIos. Supongamos que se arroja un dado sobre una mesa
y apostamos a que saIga un nmero iguaI o menor que 4. Sabemos que son
iguaImente posibIes Ios nmeros: {1, 2, 3, 4, 5 y 6} (Espacio muestraI con 6
eIementos).
Pero Ios nmeros favorabIes a nuestra apuesta son: {1, 2, 3 y 4} (Suceso con 4
eIementos). Entonces, Ia probabiIidad de que ganemos es:
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Es decir que tenemos a nuestro favor una probabiIidad de 0,666.. (o sea
aproximadamente deI 67 %). Si apostamos a un sIo nmero, por ejempIo a que
saIe un as, Ia probabiIidad de ganar sera:
Repitiendo, Ia probabiIidad es un nmero entre 0 y 1, que nos dice en que
medida es posibIe que ocurra un suceso.
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Hasta ahora hemos visto eI caso de fenmenos o experimentos cuyo espacio
muestraI asociado tiene un nmero pequeo de eIementos. Esto nos sirvi para
introducir Ia nocin de probabiIidad.
Pero en muchos casos es necesario trabajar con experiencias o procesos que
generan un nmero muy grande de datos o resuItados numricos, es decir,
espacios mustraIes con un nmero infinito o muy grande de eIementos.
Cuando tenemos un conjunto muy grande de datos numricos para anaIizar
decimos que tenemos un Universo o PobIacin de observaciones.
Cada dato numrico es un eIemento de Ia pobIacin o universo. Una Muestra es
un subconjunto pequeo de observaciones extradas de un universo o
pobIacin:
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La Estadstica trabaja con pobIaciones de datos y con muestras extradas de Ias
mismas. Los conceptos de pobIacin y muestra a veces resuItan ambiguos en
su apIicacin prctica. Por ejempIo, supongamos que en una ciudad de 5000
habitantes se reaIiza un censo mdico en eI cuaI se mide eI peso, Ia aItura y se
reIevan otros datos de todos Ios habitantes de Ia ciudad.
AIguien podra referirse aI universo o pobIacin censada teniendo in mente eI
conjunto de Ios habitantes de Ia ciudad. Pero cuando habIamos en trminos
estadsticos, nos referimos a pobIaciones o universos de datos.
Por ejempIo, eI conjunto de todas Ias mediciones de aItura (De Ios habitantes de
Ia ciudad) es un conjunto de datos y por Io tanto constituye un universo o
pobIacin de datos desde eI punto de vista estadstico.
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Otro universo o pobIacin de datos son Ios pesos medidos (De Ios habitantes
de Ia ciudad). Pero Ia pobIacin de habitantes, es decir, Ias personas que
habitan Ia ciudad no son Ia pobIacin a Ia que nos estamos refiriendo desde eI
punto de vista estadstico.
Supongamos que en una empresa se fabrica un Iote muy grande, digamos 10
toneIadas de un producto qumico, y un tcnico debe controIar Ia caIidad deI
mismo.
EI tcnico toma una pequea porcin, por ejempIo, 100 gramos y dir que tom
una muestra deI producto para anaIizar en eI Iaboratorio. Hasta eI momento, Ia
muestra no fue anaIizada y por Io tanto no tenemos ningn dato numrico.
Cuando eI Iaboratorio efecta aIgn ensayo en Ia muestra y obtiene un
resuItado numrico, recin ah tenemos un dato que puede ser anaIizado desde
eI punto de vista estadstico.
Vamos a suponer hipotticamente que eI tcnico contina sacando otras
muestras deI producto, hasta agotar eI Iote y cada una es ensayada en eI
Iaboratorio, eI cuaI nos da Ios resuItados.
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Como tenamos 10 ton. de producto y Ias muestras son aproximadamente de
100 gr., eI tcnico seguramente extraer aIrededor de 100000 muestras y eI
Iaboratorio nos entregar aIrededor de 100000 resuItados. Este conjunto de
datos numricos es nuestro universo o pobIacin de datos.
Si nosotros tomamos aI azar 10 de esos resuItados, podemos decir que
tenemos una muestra de 10 eIementos de ese universo o pobIacin. No
debemos confundir esta muestra (Desde eI punto de vista estadstico) con Ia
muestra de materiaI que extrajo eI tcnico para ser anaIizada en Iaboratorio.
Ahora bien, nuestro universo o pobIacin de datos a veces no existe en Ia
reaIidad, sino que es un concepto o abstraccin que utiIizamos para referirnos
aI universo o pobIacin que hipotticamente podra existir.
Veamos eI ejempIo anterior. Supongamos que eI tcnico toma soIamente 5
muestras y Ias enva para anaIizar aI Iaboratorio. EI Iaboratorio nos enviar sIo
5 resuItados, y nosotros diremos que tenemos una muestra de datos extrada
deI universo o pobIacin de datos totaI. Y estamos pensando en eI universo o
pobIacin que tendramos si se hubieran extrado y anaIizado Ias 100000
muestras de materiaI.
Muchas veces resuIta difciI imaginarse cuaI es eI universo deI cuaI extrajimos
Ios datos. Supongamos que tenemos una mquina que produce piezas de
pIstico en serie y un tcnico toma 5 piezas sucesivas y Ies mide Ia aItura con
un caIibre. Tenemos, entonces, 5 resuItados, es decir una muestra de 5
eIementos. CuI es eI universo aI cuaI pertenece esa muestra de datos?
Debemos imaginar Io siguiente: Si Ia mquina continuara trabajando en Ias
mismas condiciones (Es decir, a Ia misma veIocidad, con Ias mismas materias
primas, a Ia misma temperatura, manejada por eI mismo operario, etc.) ...y a
cada pieza que produce se Ie mide Ia aItura tendramos un conjunto muy grande
de resuItados numricos. Ese conjunto muy grande de resuItados numricos
que no existe, pero que podra obtenerse en esas condiciones es eI universo o
pobIacin deI cuaI extrajimos Ia muestra de 5 observaciones.
Veamos otro ejempIo. Supongamos que eI sindicato de Ia industria textiI desea
saber cuaI es eI sueIdo promedio que gana un operario en esa industria.
Entonces, encarga una encuesta a una empresa especiaIizada, que entrevista a
20 operarios de Ia industria textiI y averigua sus saIarios.
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Estos datos son una muestra de 20 observaciones deI universo o pobIacin
formado por Ios saIarios de todos Ios operarios de Ia industria textiI deI pas.
Aunque eI encuestador no disponga de esos datos, sabemos que existen miIes
de operarios que ganan un saIario determinado y por Io tanto podemos habIar
de un universo o pobIacin cuyos eIementos son Ios saIarios de Ios operarios
de Ia industria textiI en eI pas. Adems, esa pobIacin de datos es seguramente
diferente de Ia pobIacin de saIarios de Ios operarios de Ia industria textiI
chiIena o brasiIea (Usando una misma moneda de referencia).
Qu representa una PobIacin de datos? EI anIisis estadstico de una
pobIacin o universo de datos tiene como objetivo finaI descubrir Ias
caractersticas y propiedades de aqueIIo que gener Ios datos. Por ejempIo, se
tiene una pobIacin de escoIares (PobIacin fsica, pobIacin humana) y se Ies
mide Ia aItura. EI conjunto de datos de aItura constituye una pobIacin o
universo estadstico. EI anIisis de estos datos de aItura (Universo estadstico)
sirve para caracterizar y estudiar a Ia pobIacin de estudiantes (Que no es una
PobIacin estadstica).
Supongamos que un instituto dedicado a estudios econmicos ha reaIizado una
encuesta de ingresos en eI pas. EI universo de datos generados por Ia
encuesta sirve a Ios fines de caracterizar a Ia pobIacin fsica, a Ia pobIacin
reaI deI pas, desde un punto de vista econmico.
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Un ingeniero controIa un proceso industriaI, que genera a diario muchos Iotes
de un producto (PobIacin de Iotes). Para cada Iote se mide una caracterstica
de caIidad, obtenindose una gran cantidad de resuItados numricos
(PobIacin de datos).
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EI ingeniero reaIiza esta tarea no porque est interesado en jugar con nmeros,
sino porque a travs de Ios datos numricos obtenidos se puede evaIuar eI
comportamiento deI proceso, que es Io que reaImente Ie interesa.
Entonces, es importante destacar que detrs de un universo o pobIacin de
datos se encuentra una pobIacin fsica subyacente, formada por eIementos de
Ia reaIidad que nos rodea, de Ia cuaI, a travs de aIgn tipo de medicin, se
obtuvieron Ios datos numricos. Es esa pobIacin fsica subyacente (EIementos
de Ia reaIidad, seres humanos, Iotes de materiaI, etc.) Ia que deseamos estudiar
y caracterizar por medio deI anIisis estadstico de Ios datos obtenidos. La
pobIacin estadstica est representando, entonces, una pobIacin fsica o
naturaI formada por eIementos de Ia reaIidad, con respecto a una caracterstica
o propiedad de esa pobIacin fsica.
Es muy importante, aI utiIizar mtodos estadsticos, no confundir Ia pobIacin
fsica, formada por eIementos de Ia reaIidad que estamos estudiando, con Ia
pobIacin o universo de datos generados a partir de Ia primera. De aqu en
adeIante, cuando utiIicemos Ios trminos pobIacin o universo sin otro
aditamento nos estaremos refiriendo a pobIacin o universo de datos
numricos (Tambin IIamados observaciones o mediciones o vaIores).
La Distribucin de Frecuencias
Vimos que una PobIacin o Universo de datos es un conjunto muy grande de
nmeros. Estos nmeros pueden estar en un gran Iistado o puede ser un
conjunto hipottico, es decir, podemos imaginar Ios nmeros pero no Ios
tenemos reaImente. Una gran tabIa de nmeros ordenados aI azar
prcticamente no nos muestra informacin acerca de Ia pobIacin de datos.
Suponiendo que disponemos de Ios datos deI universo, cmo podemos
cIasificar y ordenar Ios nmeros para obtener ms informacin acerca de ese
universo de datos?
Una forma sera escribir Ios nmeros desde eI menor hasta eI mayor y coIocar
encima de cada uno tantas cruces o cuadraditos como veces que figure
repetido en Ia pobIacin:
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EI nmero de veces que aparece repetido cada dato es Ia frecuencia de dicho
vaIor. La representacin grfica que hemos visto se denomina Distribucin de
Frecuencias de Ia pobIacin.
La representacin grfica nos permite ver informacin que antes no apareca
tan evidente. Por ejempIo, sin hacer ningn cIcuIo nos damos cuenta donde
est aproximadamente eI promedio de Ia pobIacin:
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Tambin nos muestra cuaIes son Ios vaIores mximo y mnimo de Ia pobIacin,
es decir, eI rango:
En eI caso anterior, Ios datos de Ia pobIacin son nmeros enteros. Cuando Ios
nmeros no son enteros o cuando tenemos un nmero muy grande de datos, se
divide eI rango totaI en subintervaIos y se cuenta eI nmero de vaIores que cae
dentro de cada subintervaIo.
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Vamos a suponer, ahora, que tenemos una cierta pobIacin de N = 500 datos,
por ejempIo eI peso de varones aduItos de 40 aos. Una manera de caracterizar
esta pobIacin es construir una distribucin de frecuencias o grfico de
frecuencias. Para eIIo seguimos Ios pasos siguientes:
1) Tomamos nota deI vaIor mximo y eI vaIor mnimo de Ia serie de datos que
estamos considerando.
2) Subdividimos eI intervaIo entre eI mximo y eI mnimo en aIgn nmero de
intervaIos (15 20) ms pequeos iguaIes entre s.
3) Contamos eI nmero de datos que encontramos dentro de cada intervaIo
(Frecuencia). Por ejempIo, supongamos que en eI intervaIo i hay ni
observaciones (S ni = N).
4)Para construir eI grfico, coIocamos en eI eje de abscisas (HorizontaI) Ios
intervaIos y Ievantamos en cada intervaIo un rectnguIo de aItura proporcionaI
aI nmero ni de datos dentro deI mismo.
Si hacemos eI rea deI rectnguIo Ievantado sobre eI intervaIo i-simo iguaI a Ia
frecuencia reIativa ni/N, eI rea totaI bajo eI histograma ser iguaI a Ia unidad:
Obtenemos as una representacin grfica (LIamada tambin histograma) que
nos muestra Ia distribucin de frecuencias de Ia pobIacin:
Esta distribucin de frecuencias nos muestra Ias caractersticas de una
pobIacin, por ejempIo, si hay resuItados que son mas frecuentes que otros.
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Nos muestra si Ios vaIores estn ubicados aIrededor de un vaIor centraI, si
estn muy dispersos o poco dispersos. Podemos observar que fraccin de
todas Ias mediciones cae por ejempIo, entre 70 y 80 Kg. (Zona rayada en eI
grfico):
Si eIegimos una persona deI grupo y Ia pesamos, eI resuItado es un dato que
pertenece a Ia pobIacin de datos representada en eI grfico. Decimos,
entonces, que estamos extrayendo un dato de Ia pobIacin de datos. Pero hay
distintas maneras de eIegir Ia persona, es decir, distintas maneras de reaIizar Ia
extraccin deI dato.
Si nos paramos frente aI grupo y eIegimos una persona, estaremos
seIeccionando aI ms gordo, aI ms fIaco o aI ms aIto (y por Io tanto pesa ms
que otros), de acuerdo a criterios subjetivos que no podemos evitar.
En cambio, si escribimos Ios nombres de todas Ias personas en una etiqueta,
metemos todas Ias etiquetas en una caja y Iuego Ie pedimos a aIguien que retire
una etiqueta, Ia seIeccin no estar infIuda por nuestra subjetividad. En este
caso, decimos que Ia extraccin es aIeatoria.
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Una extraccin aIeatoria es aqueIIa en que cada miembro de Ia pobIacin tiene
Ia misma posibiIidad de ser eIegido. Supongamos que reaIizamos una
extraccin aIeatoria de Ia pobIacin antedicha y obtenemos eI vaIor y.
Entonces:
1) La probabiIidad P(y<70) de que y sea menor que 70 Kg. es iguaI aI rea deI
histograma a Ia izquierda de 70 Kg.
2) La probabiIidad P (y>70) de que y sea mayor que 70 Kg. es iguaI aI rea deI
histograma a Ia derecha de 70 Kg.
3) La probabiIidad P (y>70, y<80) de que y sea mayor que 70 Kg. pero menor
que 80 Kg. es iguaI aI rea deI histograma entre 70 y 80 Kg.
Medidas de Tendencia CentraI
Una caracterstica importante de cuaIquier pobIacin es su posicin, es decir,
donde est situada con respecto aI eje de abscisas (Eje horizontaI). En nuestro
caso, es importante saber si Ios datos se agrupan aIrededor de 60 Kg. o de 90
Kg. o aIrededor de 12 Kg. Una manera de obtener un dato numrico que nos d
idea de Ia posicin de nuestra pobIacin es caIcuIar eI Promedio o Media de
todas Ias observaciones:
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Este importante parmetro nos permite efectuar comparaciones entre distintas
pobIaciones. Por ejempIo, si tuviramos una pobIacin formada por mediciones
deI peso de mujeres de 30 aos, otra de peso de varones de 40 aos y una
tercera de peso de nios de 8 aos, es indudabIe que Ios promedios van a ser
diferentes. EI promedio, entonces, nos est diciendo que Ias tres pobIaciones
son diferentes y tambin en que medida difieren.
Ahora, si tuviramos una pobIacin de varones con peso promedio 70 Kg. y
otra pobIacin de varones con eI mismo promedio, se puede afirmar que ambas
pobIaciones son equivaIentes? Para responder esta pregunta necesitamos
tener medidas de Ia dispersin de Ia pobIacin de datos.
Medidas de Dispersin
La otra caracterstica muy importante de una pobIacin es eI grado de
dispersin de Ias observaciones. No es Io mismo si en nuestra pobIacin
encontramos que todos Ios vaIores estn entre 75 y 90 Kg. que si estn entre 60
y 105 Kg., aunque eI promedio sea eI mismo. Si IIegara a Ia tierra un marciano y
Ie dijramos que eI peso promedio de Ios seres humanos aduItos es de 70 Kg.,
puede IIegar a creer que existen hombres de 350 Kg., o de 5 Kg.
Es necesario agregar aIguna idea de Ia dispersin de Ios vaIores. Una manera
es a travs deI Rango de Ias observaciones, es decir, eI vaIor Mximo y eI vaIor
Mnimo de Ios datos de Ia pobIacin. Entonces, una descripcin mas reaIista
acerca de Ios seres humanos sera decir que pesan en promedio 70 Kg. y que eI
rango es de 40 a 120 Kg. (Estos vaIores son supuestos).
Una manera mas precisa de dar idea de Ia dispersin de vaIores de una
pobIacin es a travs de Ia Varianza o su raz cuadrada, que es Ia Desviacin
Standard. Vamos a caIcuIar Ia varianza y Ia desviacin Standard de un nmero
pequeo de datos (Una muestra) para iIustrar eI cIcuIo. Supongamos que se
midi Ia aItura de 10 personas aduItas y de sexo femenino,
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Y se obtuvieron Ios vaIores siguientes:
165 cm.
163 cm.
171 cm.
156 cm.
162 cm.
159 cm.
162 cm.
168 cm.
159 cm.
167 cm.
EI promedio de estas observaciones es:
Si a cada una de Ias observaciones Ie restamos eI promedio, obtenemos Ios
Residuos:
165 1,8
163 -0,2
171 7,8
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156 -7,2
162 -1,2
159 -4,2
162 -1,2
168 4,8
159 -4,2
167 3,8
Los residuos tambin nos dan una idea de Ia dispersin de Ias observaciones
individuaIes aIrededor deI promedio. Si eI vaIor absoIuto (EI vaIor numrico sin
eI signo) de Ios residuos es grande, es porque Ios vaIores estn muy dispersos.
Si eI vaIor absoIuto de Ios residuos es pequeo, significa que Ias observaciones
individuaIes estn muy cerca deI promedio, y por Io tanto, hay poca dispersin.
Pero nosotros necesitamos un sIo nmero que nos provea informacin acerca
de Ia dispersin de Ios vaIores. Si sumamos Ios residuos, como aIgunos son
positivos y otros negativos, se canceIaran entre s, con Io cuaI perdemos Ia
informacin acerca de Ia dispersin. Entonces, Ios eIevamos aI cuadrado:
165 1,8 3,24
163 -0,2 0,04
171 7,8 60,84
156 -7,2 51,84
162 -1,2 1,44
159 -4,2 17,64
162 -1,2 1,44
168 4,8 23,04
159 -4,2 17,64
167 3,8 14,44
Si ahora sumamos Ios residuos eIevados aI cuadrado, tenemos un nmero
donde se condensa toda Ia informacin de Ia dispersin de Ia pobIacin:
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Este nmero, Ia suma de cuadrados, es dependiente deI nmero de datos N, y
por Io tanto no nos sirve para comparar pobIaciones con distinto nmero de
observaciones.
Pero si dividimos Ia suma de cuadrados por N, tenemos un nmero que es
independiente deI nmero de observaciones, que se denomina Varianza:
En nuestro caso:
Las frmuIas anteriores son Ias que se apIican aI cIcuIo de Ia varianza y
desviacin Standard de una pobIacin de datos. Mas adeIante veremos que Ias
frmuIas a apIicar en eI caso de una muestra son Iigeramente diferentes. La
varianza es un nmero que nos permite comparar pobIaciones. Cuando Ia
dispersin de Ias observaciones es grande (Datos que se aIejan mucho por
encima y por debajo deI promedio), eI vaIor de Ios residuos (distancia entre
cada dato y eI promedio) ser grande. Entonces aumenta Ia suma de cuadrados
de Ios residuos y por Io tanto Ia varianza.
Tambin se utiIiza Ia raz cuadrada de Ia varianza:
Por Io tanto:
La desviacin Standard o desviacin tpica tiene Ias mismas unidades que Ia
variabIe con Ia que estamos trabajando, en nuestro caso eI centmetro. Tanto Ia
varianza como Ia desviacin Standard nos permiten comparar eI grado de
dispersin de distintas pobIaciones.
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Media y Varianza de una Muestra
Hasta ahora hemos visto como se caIcuIa Ia media o promedio de una
pobIacin y tambin como se caIcuIa Ia varianza y Ia desviacin Standard de
una pobIacin o universo de observaciones. Cuando tenemos una muestra
(Subconjunto de aIgunos datos extrados de una pobIacin), tambin podemos
caIcuIar su media, su varianza y su desviacin Standard. Es muy importante
distinguir entre Ia media, varianza y desviacin Standard pobIacionaI, de Ia
media, varianza y desviacin standard muestraI.
La media, varianza y desviacin standard de una pobIacin o universo se
denominan parmetros de Ia pobIacin y en generaI se designan con Ietras
griegas: m para Ia Media, s2 para Ia Varianza y s para Ia Desviacin Standard
pobIacionaIes. En eI caso de una muestra, Ia media, varianza y desviacin
standard se denominan estadsticos y se utiIizan Ietras de nuestro aIfabeto:
para Ia Media
s2 para Ia Varianza
s para Ia Desviacin Standard muestraI
EI cIcuIo de Ia varianza y Ia desviacin Standard de una muestra de n
observaciones se reaIiza con una frmuIa Ievemente diferente que Ia ya vista
para Ia varianza y desviacin Standard de una pobIacin:
En Iugar de dividir por n, eI nmero totaI de observaciones en Ia muestra,
dividimos por n - 1. Este vaIor, n - 1, son Ios Grados de Libertad de Ia muestra.
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En generaI, cuando tenemos una muestra de n observaciones, se dice que Ia
misma tiene n - 1 grados de Iibertad.
La media, varianza y desviacin Standard de una muestra, en generaI, no van a
coincidir con Ios mismos parmetros de Ia pobIacin de Ia cuaI se extrajo Ia
muestra (Aunque usemos Ia misma frmuIa para caIcuIar Ia varianza muestraI y
pobIacionaI). Si extraemos n muestras de una pobIacin, vamos a obtener n
promedios muestraIes distintos deI promedio de Ia pobIacin y n varianzas
muestraIes distintas de Ia varianza de Ia pobIacin. Esto se debe a que una
pobIacin o universo tienen un nmero muy grande de datos, mientras que una
muestra son sIo aIgunos pocos datos extrados de ese universo. Cuando
sacamos una segunda, tercera,... etc. muestras, Ios datos extrados no tienen
por que ser Ios mismos que en Ia primer muestra. Por Io tanto, eI promedio y Ia
varianza de Ias muestras van a ser distintos para Ias distintas muestras, y
distintos de Ia media y Ia varianza de Ia pobIacin de Ia cuaI se extrajeron Ias
muestras.
Muestreo AIeatorio
En generaI, no es posibIe disponer de todas Ias observaciones de un universo o
pobIacin, ya sea porque es un universo hipottico o porque eI reIevamiento de
todos Ios datos resuIta una tarea excesiva para nuestras posibiIidades.
NormaImente se dispone de una muestra de datos extrados de un universo, y
Io que se pretende es estimar (Conocer de manera aproximada) Ios parmetros
deI universo por medio de cIcuIos reaIizados sobre Ia muestra. En este sentido
decimos que Ia media muestraI es una estimacin de Ia media deI universo, y
que Ia varianza y desviacin standard mustraIes son estimaciones de Ia
varianza y desviacin Standard pobIacionaIes respectivamente.
Veamos aIgunos ejempIos. Supongamos que un partido poItico necesita
averiguar Ia cantidad de personas que estn dispuestas a votar por su
candidato. Entonces, encarga a una empresa Ia reaIizacin de una encuesta eI
da previo a Ias eIecciones. EI encargado de Ia encuesta podra pensar en
consuItar Ia intencin de voto de toda Ia pobIacin de votantes (Mas de 18
miIIones en Ia Argentina). Esto, obviamente, es una tarea excesiva que por
distintas razones no se puede reaIizar. Entonces, eI camino que resta es tomar
una muestra representativa de esa pobIacin de personas y consuItar Ia
intencin de voto en esa muestra. Los resuItados que se obtengan son
soIamente una estimacin deI resuItado que se hubiera obtenido si Ia consuIta
se hubiera efectuado sobre toda Ia pobIacin de votantes.
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Ahora bien, cmo se obtiene una muestra representativa?
Para tratar de entenderIo, vamos a trabajar con una pobIacin de muy pocos
datos. Supongamos que nuestra pobIacin son 10 boIiIIas con Ios siguientes
nmeros:
Si ordenamos Ias boIiIIas de menor a mayor:
Inmediatamente comprobamos que nuestra pobIacin consta de 6 dos, 2 cincos
y 2 nueves:
Dato Frecuencia
2 6
5 2
9 2
EI promedio de Ia pobIacin es 4. Supongamos que queremos obtener una
muestra de 5 eIementos de esa pobIacin. Hay varias maneras de hacerIo.
Supongamos que puedo ver Ios nmeros y eIijo 2, 2, 2, 2 y 5 porque me gustan
esos nmeros. EI promedio de estos 5 nmeros extrados de Ia pobIacin es 2,6
que difiere sustanciaImente deI promedio de Ia pobIacin.
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Es evidente que dicha muestra no es representativa de Ia pobIacin de Ia que
fue extrada. No se mantiene Ia misma proporcin de cada nmero que existe en
Ia pobIacin. Una muestra de 5 eIementos en Ia que hay Ia misma proporcin de
cada dgito debera tener 3 dos, 1 cinco y 1 nueve, y su promedio es 4, eI mismo
de Ia pobIacin:
En una pobIacin de muchos datos, no es posibIe obtener una muestra
eIigiendo cada eIemento para que figure en Ia misma proporcin que en Ia
pobIacin, porque para eIIo deberamos disponer de todos Ios datos de Ia
misma, y en ese caso no sera necesario sacar una muestra. Si a cada eIemento
de Ia pobIacin se Ie da Ia misma oportunidad de ser eIegido, entonces se
supone que cada nmero estar en Ia muestra en un nmero proporcionaI a Ia
cantidad de veces que est en Ia pobIacin.
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Por ejempIo, eI 2 va a estar en Ia muestra mas veces que eI 5, porque en Ia
pobIacin hay 6 dos y sIo 2 cincos. Si metemos Ias diez boIiIIas en una boIsa y
Ias mezcIamos suficientemente, Ia probabiIidad que tiene una boIiIIa individuaI
de ser extrada es Ia misma para cuaIquiera de Ias boIiIIas. En esas condiciones,
si sacamos cinco boIiIIas sucesivas, mezcIndoIas previamente en cada
oportunidad, es razonabIe pensar que vamos a extraer eI 2 en ms
oportunidades que eI 5 eI 9. Esta forma de obtener Ia muestra es Io que se
conoce como Muestreo AIeatorio.
EI muestreo aIeatorio no garantiza que Ia muestra va a ser representativa de Ia
pobIacin, pero aI eIiminar toda infIuencia externa en eI acto de extraer un
eIemento de Ia pobIacin, Ia proporcin de cada uno estar infIuda sIo por Ia
cantidad de veces que est presente en Ia pobIacin de Ia cuaI se extrae Ia
muestra.
Entonces, reaIizando eI muestreo en forma aIeatoria (aI azar), Ia probabiIidad de
obtener una muestra representativa de Ia pobIacin es mayor que si en Ia
eIeccin de Ios eIementos de Ia muestra interviene Ia voIuntad deI que efecta
Ia operacin o aIgn otro factor de infIuencia.

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J.D CA,ACIDAD DE ,ROCESO
Capacidad de Proceso

Un proceso de fabricacin es un conjunto de equipos, materiaIes, personas y
mtodos de trabajo que genera un producto fabricado.
Para anaIizar eI comportamiento deI proceso, se toman muestras de producto
fabricado y se reaIizan ensayos para determinar eI vaIor de una caracterstica
de caIidad seIeccionada previamente. Desde eI punto de vista deI controI
estadstico, es conveniente incIuir Ia etapa de muestreo y ensayo dentro deI
proceso mismo.
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CuaIquier modificacin en Ias condiciones deI proceso (Modificacin en eI
equipo, cambio de materias primas, etc.) conceptuaImente debe considerarse
como que se trata de otro proceso, diferente deI anterior.
EI primer paso para apIicar una tcnica estadstica es definir Ia caracterstica de
caIidad que se va a medir en eI producto fabricado. Desde eI punto de vista
estadstico, esta caracterstica de caIidad constituye una variabIe aIeatoria,
porque an despus de reaIizar una serie de mediciones, eI vaIor que se
obtendra en Ia siguiente medicin no puede predecirse por cIcuIo.
EI conjunto de todos Ios resuItados de mediciones que pueden obtenerse es
nuestro universo o pobIacin. CuaIquier subconjunto de mediciones extrado
deI universo constituye una muestra. Con respecto aI concepto de universo o
pobIacin, cuando se apIica a resuItados de mediciones en un proceso, es
necesario puntuaIizar Io siguiente: La pobIacin o universo de resuItados es eI
conjunto de datos que se obtuvieron hasta ese momento ms aqueIIos que se
obtendran si eI proceso continuara funcionando siempre bajo Ias mismas
condiciones. Esto se conoce como Universo Hipottico de mediciones de Ia
caracterstica de caIidad.
Antes de apIicar cuaIquier tcnica estadstica, es necesario estabIecer aIgunas
hiptesis bajo Ias cuaIes se va a desarroIIar eI anIisis. En primer Iugar, vamos
a suponer que Ia caracterstica de caIidad (VariabIe aIeatoria) es continua y de
distribucin normaI. En segundo Iugar, consideraremos que eI proceso est
bajo controI estadstico, es decir que Ia variabiIidad se debe soIamente a un
sistema constante de causas aIeatorias (No intervienen causas asignabIes).
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AI reaIizar una sucesin de mediciones de Ia caracterstica de caIidad sobre
muestras deI producto fabricado, encontramos que Ios vaIores fIuctan
aIrededor de un vaIor centraI. Esto es Io que IIamamos Ia fIuctuacin naturaI y
esperabIe deI proceso.
Esta variacin de Ia caracterstica de caIidad medida se debe a un conjunto muy
grande de causas que afectan eI proceso, cuyo efecto individuaI es pequeo y
que actan en forma aIeatoria (Sistema constante de causas aIeatorias). La
fIuctuacin naturaI deI proceso es inherente aI mismo y no puede eIiminarse,
sIo puede reducirse reaIizando modificaciones aI proceso mismo, Io cuaI
significa, como ya hemos dicho, trabajar con otro proceso. La fIuctuacin
naturaI de un proceso puede cuantificarse a travs de Ia desviacin Standard
deI mismo, con Ia cuaI podemos caIcuIar Lmites de ToIerancia NaturaI deI
proceso. Se debe insistir en que estos Imites no pueden fijarse
voIuntariamente, dependen deI proceso y de Ias variabIes no controIabIes deI
mismo. GeneraImente se toma un rango para Ia fIuctuacin naturaI de 6 sigmas.
Los Lmites de Especificacin de un producto son fijados voIuntariamente por
eI cIiente, por eI fabricante o por aIguna norma. Estos Imites constituyen un
requisito a cumpIir por eI producto y no deben confundirse en ningn caso con
Ios Lmites de ControI o con Ios Lmites de ToIerancia NaturaI deI proceso.
La Capacidad de un proceso es Ia aptitud para generar un producto que cumpIa
con determinadas especificaciones. En eI mejor de Ios casos, es conveniente
que Ios Lmites de ToIerancia NaturaI deI proceso se encuentren dentro de Ios
Lmites de Especificacin deI producto. De esta manera nos aseguramos que
toda Ia produccin cumpIir con Ias especificaciones.
Para anaIizar Ia capacidad deI proceso se puede utiIizar un histograma de
frecuencias. Si se dispusiera de todos Ios datos deI universo para Ia
caracterstica de caIidad medida y se hiciera un histograma este permitira tener
una idea exacta de Ia fIuctuacin naturaI deI proceso. Como esto es imposibIe,
es necesario tomar un cierto nmero de mediciones (Mnimo 100-200) y efectuar
con eIIas un histograma de frecuencias.
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Este es eI histograma de una muestra y por Io tanto es sIo una estimacin deI
verdadero histograma deI universo. Si representamos en Ias abscisas Ios
Lmites de Especificacin deI producto, podemos ver grficamente si eI proceso
tiene aptitud (Capacidad) para fabricar dicho producto.
Para cuantificar Ia Capacidad de Proceso se utiIizan coeficientes que permiten
comparar eI rango de especificaciones con Ia fIuctuacin naturaI deI proceso.
Uno de eIIos es Cp:
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donde
LSE es eI Lmite Superior de Especificacin
y
LIE es eI Lmite Inferior de Especificacin
Si eI proceso tiene capacidad para fabricar eI producto, entonces Cp > 1. En
generaI se exige Cp > 1.30 para mayor seguridad.
Este coeficiente tiene eI inconveniente de que para poder apIicarIo eI centro de
gravedad deI rango de especificaciones debe coincidir con Ia tendencia centraI
de Ias mediciones deI proceso. Cuando esto no ocurre se empIea eI Cpk:
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Donde:
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En eI grfico podemos observar que una buena parte deI producto est por
encima deI Lmite Superior de Especificacin (LSE). An as resuIta Cp > 1,
indicando errneamente que eI proceso tiene capacidad suficiente. En este
caso se debe usar eI segundo coeficiente que muestra cIaramente que eI
proceso no tiene capacidad suficiente (Cpk < 1), taI como se puede observar en
eI grfico.
EI uso de un histograma para anaIizar Ia capacidad de un proceso tiene Ia
ventaja de que se puede apreciar Ia forma de Ia distribucin, con Io cuaI se
puede confirmar o rechazar Ia hiptesis de que Ia misma es normaI. Pero eI
probIema es que no se puede detectar Ia presencia de patrones no aIeatorios,
con Io cuaI no es posibIe confirmar o rechazar Ia hiptesis de que eI proceso
est bajo controI estadstico. Si eI proceso no est bajo controI estadstico Ios
resuItados deI anIisis de Ia capacidad de proceso no sern vIidos y pueden
IIevar a concIusiones equivocadas.
Otra manera de anaIizar Ia capacidad de un proceso es por medio de Ios
grficos de controI. La impIementacin de grficos de controI exige
necesariamente coIocar aI proceso bajo controI estadstico. En consecuencia,
se puede utiIizar Ia desviacin standard utiIizada para caIcuIar Ios Lmites de
ControI para caIcuIar Ios coeficientes de capacidad de proceso Cp o Cpk. Si
este es eI caso, se debe hacer una acIaracin muy importante. Cuando se
utiIizan grficos X-R, en eI grfico de X se representan Ios promedios de
subgrupos, es decir, promedios muestraIes.
No se debe confundir Ia desviacin Standard deI proceso con Ia desviacin
Standard de Ios promedios muestraIes. Si Ia desviacin standard deI proceso
es s y cada subgrupo tiene m mediciones, Ia desviacin Standard entre
subgrupos es:
Si se utiIiza por error Ia desviacin Standard entre subgrupos para caIcuIar Ios
coeficientes de capacidad deI proceso, se obtendrn vaIores ms aItos que Ios
que corresponden a Ia verdadera capacidad deI proceso.
J.! FRAGICAS DE CONTROL
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Los grficos de controI o cartas de controI son una importante herramienta
utiIizada en controI de caIidad de procesos. Bsicamente, una Carta de ControI
es un grfico en eI cuaI se representan Ios vaIores de aIgn tipo de medicin
reaIizada durante eI funcionamiento de un proceso continuo, y que sirve para
controIar dicho proceso.
Vamos a tratar de entenderIo con un ejempIo.
Supongamos que tenemos una mquina inyectora que produce piezas de
pIstico, por ejempIo de PVC. Una caracterstica de caIidad importante es eI
peso de Ia pieza de pIstico, porque indica Ia cantidad de PVC que Ia mquina
inyect en Ia matriz. Si Ia cantidad de PVC es poca Ia pieza de pIstico ser
deficiente; si Ia cantidad es excesiva, Ia produccin se encarece porque se
consume ms materia prima.
Entonces, en eI Iugar de saIida de Ias piezas, hay un operario que cada 30
minutos toma una, Ia pesa en una baIanza y registra Ia observacin:
etc...
Supongamos que estos datos se registran en un grfico de Ineas en funcin
deI tiempo:
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Observamos una Inea quebrada irreguIar, que nos muestra Ias fIuctuaciones
deI peso de Ias piezas a Io Iargo deI tiempo. Esta es Ia fIuctuacin esperabIe y
naturaI deI proceso. Los vaIores se mueven aIrededor de un vaIor centraI (EI
promedio de Ios datos), Ia mayor parte deI tiempo cerca deI mismo. Pero en
aIgn momento puede ocurrir que aparezca uno o ms vaIores demasiado
aIejados deI promedio.
Cmo podemos distinguir si esto se produce por Ia fIuctuacin naturaI deI
proceso o porque eI mismo ya no est funcionando bien?
Esta es Ia respuesta que provee eI controI estadstico de procesos, y a
continuacin veremos como Io hace.
Todo proceso de fabricacin funciona bajo ciertas condiciones o variabIes que
son estabIecidas por Ias personas que Io manejan para Iograr una produccin
satisfactoria.
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Cada uno de estos factores est sujeto a variaciones que reaIizan aportes ms
o menos significativos a Ia fIuctuacin de Ias caractersticas deI producto,
durante eI proceso de fabricacin. Los responsabIes deI funcionamiento deI
proceso de fabricacin fijan Ios vaIores de aIgunas de estas variabIes, que se
denominan variabIes controIabIes. Por ejempIo, en eI caso de Ia inyectora se fija
Ia temperatura de fusin deI pIstico, Ia veIocidad de trabajo, Ia presin deI
pistn, Ia materia prima que se utiIiza (Proveedor deI pIstico), etc.
Pero un proceso de fabricacin es una suma compIeja de eventos grandes y
pequeos. Hay una gran cantidad de variabIes que sera imposibIe o muy difciI
controIar. Estas se denominan variabIes no controIabIes. Por ejempIo,
pequeas variaciones de caIidad deI pIstico, pequeos cambios en Ia
veIocidad deI pistn, Iigeras fIuctuaciones de Ia corriente eIctrica que aIimenta
Ia mquina, etc.
Los efectos que producen Ias variabIes no controIabIes son aIeatorios. Adems,
Ia contribucin de cada una de Ias variabIes no controIabIes a Ia variabiIidad
totaI es cuantitativamente pequea. Son Ias variabIes no controIabIes Ias
responsabIes de Ia variabiIidad de Ias caractersticas de caIidad deI producto.
Los cambios en Ias variabIes controIabIes se denominan Causas AsignabIes de
variacin deI proceso, porque es posibIe identificarIas. Las fIuctuaciones aI azar
de Ia variabIes no controIabIes se denominan Causas No AsignabIes de
variacin deI proceso, porque no son pasibIes de ser identificadas. Causas
AsignabIes: Son causas que pueden ser identificadas y que conviene descubrir
y eIiminar, por ejempIo, una faIIa de Ia mquina por desgaste de una pieza, un
cambio muy notorio en Ia caIidad deI pIstico, etc. Estas causas provocan que
eI proceso no funcione como se desea y por Io tanto es necesario eIiminar Ia
causa, y retornar eI proceso a un funcionamiento correcto.
Causas No AsignabIes: Son una muItitud de causas no identificadas, ya sea por
faIta de medios tcnicos o porque no es econmico hacerIo, cada una de Ias
cuaIes ejerce un pequeo efecto en Ia variacin totaI.
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Son inherentes aI proceso mismo y no pueden ser reducidas o eIiminadas a
menos que se modifique eI proceso.
Cuando eI proceso trabaja afectado soIamente por un sistema constante de
variabIes aIeatorias no controIabIes (Causas no asignabIes) se dice que est
funcionando bajo ControI Estadstico. Cuando, adems de Ias causas no
asignabIes, aparece una o varias causas asignabIes, se dice que eI proceso
est fuera de controI.
EI uso deI controI estadstico de procesos IIeva impIcitas aIgunas hiptesis que
describiremos a continuacin:
1) Una vez que eI proceso est en funcionamiento bajo condiciones
estabIecidas, se supone que Ia variabiIidad de Ios resuItados en Ia medicin de
una caracterstica de caIidad deI producto se debe sIo a un sistema de causas
aIeatorias, que es inherente a cada proceso en particuIar.
2) EI sistema de causas aIeatorias que acta sobre eI proceso genera un
universo hipottico de observaciones (mediciones) que tiene una Distribucin
NormaI.
3) Cuando aparece aIguna causa asignabIe provocando desviaciones
adicionaIes en Ios resuItados deI proceso, se dice que eI proceso est fuera de
controI.
La funcin deI controI estadstico de procesos es comprobar en forma
permanente si Ios resuItados que van surgiendo de Ias mediciones estn de
acuerdo con Ias dos primeras hiptesis. Si aparecen uno o varios resuItados
que contradicen o se oponen a Ias mismas, es necesario detener eI proceso,
encontrar Ias causas por Ias cuaIes eI proceso se apart de su funcionamiento
habituaI y corregirIas.
ControI Estadstico...Cmo ponerIo en marcha?
La puesta en marcha de un programa de controI estadstico para un proceso en
particuIar impIica dos etapas:
Antes de pasar a Ia segunda etapa, se verifica si eI proceso est ajustado. En
caso contrario, se retorna a Ia primera etapa:
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En Ia 1a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con Ias cuaIes se caIcuIa eI
promedio y Ia desviacin Standard:
Luego se caIcuIan Ios Lmites de ControI de Ia siguiente manera:
Estos Imites surgen de Ia hiptesis de que Ia distribucin de Ias observaciones
es normaI. En generaI se utiIizan Imites de 2 sigmas de 3 sigmas aIrededor
deI promedio. En Ia distribucin normaI, eI intervaIo de 3,09 sigmas aIrededor
deI promedio corresponde a una probabiIidad de 0,998.
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Entonces, se construye un grfico de prueba y se traza una Inea recta a Io Iargo
deI eje de ordenadas (Eje Y), a Ia aItura deI promedio (VaIor centraI de Ias
observaciones) y otras dos Ineas rectas a Ia aItura de Ios Imites de controI:
En este grfico se representan Ios puntos correspondientes a Ias
observaciones con Ias que se caIcuIaron Ios Imites de controI:
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Este grfico de prueba se anaIiza detenidamente para verificar si est de
acuerdo con Ia hiptesis de que Ia variabiIidad deI proceso se debe sIo a un
sistema de causas aIeatorias o si, por eI contrario, existen causas asignabIes de
variacin. Esto se puede estabIecer porque cuando Ia fIuctuacin de Ias
mediciones se debe a un sistema constante de causas aIeatorias Ia distribucin
de Ias observaciones es normaI:
Cuando Ias observaciones sucesivas tienen una distribucin normaI, Ia mayor
parte de Ios puntos se sita muy cerca deI promedio, aIgunos pocos se aIejan
aIgo ms y prcticamente no hay ninguno en Ias zonas ms aIejadas:
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Es difciI decir como es eI grfico de un conjunto de puntos que siguen un
patrn aIeatorio de distribucin normaI, pero s es fciI darse cuenta cuando no
Io es. Veamos aIgunos ejempIos de patrones No AIeatorios:
Una sucesin de puntos por encima...
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... o por debajo de Ia Inea centraI.
Una serie creciente de 6 7 observaciones...
.. o una serie decreciente.
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Si no se descubren causas asignabIes entonces se adoptan Ios Imites de
controI caIcuIados como definitivos, y se construyen cartas de controI con esos
Imites:
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Si sIo hay pocos puntos fuera de controI (2 3), estos se eIiminan, se
recaIcuIan Ia media, desviacin Standard y Imites de controI con Ios restantes,
y se construye un nuevo grfico de prueba. Cuando Ias observaciones no
siguen un patrn aIeatorio, indicando Ia existencia de causas asignabIes, se
hace necesario investigar para descubrirIas y eIiminarIas.
Una vez hecho esto, se debern recoger nuevas observaciones y caIcuIar
nuevos Imites de controI de prueba, comenzando otra vez con Ia primera etapa.
En Ia 2a etapa, Ias nuevas observaciones que van surgiendo deI proceso se
representan en eI grfico, y se controIan verificando que estn dentro de Ios
Imites, y que no se produzcan patrones no aIeatorios:
Como hemos visto, eI 99,8 % de Ias observaciones deben estar dentro de Ios
Imites de 3,09 sigmas aIrededor de Ia media. Esto significa que sIo 1
observacin en 500 puede estar por causas aIeatorias fuera
de Ios Imites de controI. Entonces, cuando se encuentra ms
de 1 punto en 500 fuera de Ios Imites de controI, esto indica
que eI sistema de causas aIeatorias que provocaba Ia
variabiIidad habituaI de Ias observaciones ha sido aIterado
por Ia aparicin de una causa asignabIe que es necesario
descubrir y eIiminar.
En ese caso, eI supervisor deI proceso debe detener Ia
marcha deI mismo e investigar con Ios que operan eI proceso
hasta descubrir Ia o Ias causas que desviaron aI proceso de
su comportamiento habituaI. Una vez eIiminadas Ias causas
deI probIema, se puede continuar con Ia produccin normaI.
J.5 GUNCIONES DE DISTRUI?UCION DE ,RO?A?ILIDADES
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Hemos visto como se construye un grfico de frecuencias con datos extrados
de una pobIacin. A medida que aumentamos Ia cantidad de observaciones que
tomamos de Ia pobIacin, podemos construir nuestro grfico con un nmero
mayor de intervaIos, aunque de menor ampIitud (EI rango totaI cubierto por Ia
pobIacin es eI mismo).
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Si continuamos este proceso, con intervaIos cada vez ms estrechos y
numerosos, Ios aItibajos en eI grfico de Ia distribucin de frecuencias tienden
a desaparecer:
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En eI Imite, eI ancho deI intervaIo tiende a cero y Ia pobIacin puede
representarse por una distribucin de probabiIidad continua. Cuando, para
representar esta distribucin de probabiIidad continua se utiIiza una funcin
matemtica, esta se denomina Funcin de Densidad de ProbabiIidad. La forma
de Ia curva en eI grfico de Ia funcin de distribucin es caracterstica de Ia
pobIacin de observaciones asociada con Ia misma, y depende de variabIes
internas deI proceso que gener Ios datos de Ia pobIacin.
Existen distintas funciones de distribucin tericas, cada una de Ias cuaIes est
basada en un modeIo de comportamiento deI proceso que gener eI universo
de observaciones. La apIicacin de una de estas distribuciones tericas a una
pobIacin particuIar est justificada si Ias hiptesis (suposiciones) deI modeIo
de comportamiento deI proceso que gener Ia pobIacin se cumpIen. Dicho de
otro modo, si conocemos eI proceso, es decir, eI conjunto de fenmenos que
dieron Iugar a nuestra pobIacin de mediciones u observaciones, y adems
estamos seguros de que eI mismo se ajusta a un modeIo de comportamiento
determinado, entonces podemos decir que Ia distribucin de probabiIidades de
nuestra pobIacin es Ia que corresponde aI modeIo.
En Ia prctica, se sabe que ciertos procesos y fenmenos generan resuItados
numricos cuya distribucin de probabiIidades se puede ajustar a
determinados modeIos tericos. Por ejempIo, eI nmero de partcuIas aIfa
emitidas por un materiaI radiactivo sigue una distribucin de Poisson.
Existen muchas otras distribuciones tericas, como Ia BinomiaI, Ia ExponenciaI,
Ia de WeisbuII, etc. Cada una de eIIas tiene su propio campo de apIicacin, que
se sostiene en un determinado comportamiento de Ios fenmenos, y aI apIicarIa
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se est haciendo en forma impIcita Ia suposicin de que se cumpIen Ias
suposiciones deI modeIo subyacente.
La Distribucin NormaI
Una importante distribucin terica es Ia Distribucin NormaI o de Gauss. La
ecuacin matemtica de Ia funcin de Gauss es Ia siguiente:
La distribucin normaI es una curva con forma de campana, con eje de simetra
en eI punto correspondiente aI promedio deI universo m. La distancia entre eI
eje de simetra de Ia campana y eI punto de infIexin de Ia curva es iguaI a s, Ia
desviacin Standard de Ia pobIacin:
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EI rea totaI debajo de Ia curva es iguaI a 1. EI rea debajo de Ia curva
comprendida entre m-s y m+s es aproximadamente iguaI a 0,68 deI rea totaI;
entre m-2s y m+2s es aproximadamente iguaI a 0,95 deI rea totaI:
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Es importante ver que Ios nicos parmetros necesarios para dibujar eI grfico
de Ia distribucin normaI son m y s (Media y desviacin Standard de Ia
pobIacin). Con estos dos parmetros sabemos donde situar Ia campana de
Gauss (En eI punto correspondiente a Ia media) y cuaI es su ancho
(Determinado por Ia desviacin Standard).
Cuando nos encontramos con una pobIacin de observaciones, si podemos
afirmar que Ia distribucin correspondiente es normaI, sIo hace faIta estimar Ia
media y Ia desviacin Standard para tener toda Ia informacin necesaria acerca
de dicha pobIacin.
La Distribucin NormaI Standard
Podemos escribir Ia frmuIa de Ia distribucin normaI de Ia siguiente manera:
Si IIamamos Z a Ia cantidad
Ia funcin queda as:
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Esta es Ia frmuIa de Ia Distribucin NormaI Standard o Tipificada. Como
podemos observar, en eIIa hay un sIo parmetro, Z, que incIuye aI promedio y
Ia desviacin Standard de Ia pobIacin. Esta funcin est tabuIada, y para
ingresar en Ia tabIa es necesario caIcuIar Z, para Io cuaI necesitamos Ia media y
Ia desviacin Standard de Ia pobIacin.
AI caIcuIar Z, Io que estamos haciendo, en reaIidad, es un cambio de variabIe
por eI cuaI movemos Ia campana de Gauss centrndoIa en eI 0 deI eje X, y
modificamos eI ancho para que Ia desviacin Standard sea 1:
De esta manera tenemos tabuIada una funcin de Gauss que no depende de
cuaI sea eI promedio y Ia desviacin Standard de nuestra pobIacin reaI. EI
cambio de variabIe hace que se conserve Ia forma de Ia funcin y que sirva para
cuaIquier pobIacin, siempre y cuando esa pobIacin tenga una distribucin
normaI.
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Cuando queremos caIcuIar Ias probabiIidades para una pobIacin reaI,
caIcuIamos Z y entramos en Ia tabIa de Ia funcin normaI Standard:
La Distribucin T de Student
En Ia generaIidad de Ios casos, no disponemos de Ia desviacin Standard de Ia
pobIacin, sino de una estimacin caIcuIada a partir de una muestra extrada de
Ia misma y por Io tanto no podemos caIcuIar Z. En estos casos caIcuIamos eI
estadstico T:
donde S es Ia desviacin Standard muestraI, caIcuIada con n-1 grados de
Iibertad:
Notar que utiIizamos S, Ia Desviacin Standard de una Muestra, en Iugar de s, Ia
Desviacin Standard de Ia PobIacin:
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EI estadstico T tiene una distribucin que se denomina distribucin T de
Student, que est tabuIada para 1, 2, 3,... etc. grados de Iibertad de Ia muestra
con Ia cuaI se caIcuI Ia desviacin Standard. La distribucin T tiene en cuenta
Ia incertidumbre en Ia estimacin de Ia desviacin Standard de Ia pobIacin,
porque en reaIidad Ia tabIa de T contiene Ias distribuciones de probabiIidades
para distintos grados de Iibertad:
Para un nmero de grados de Iibertad pequeo, es mas ancha que Ia
distribucin normaI tipificada. Cuando Ios grados de Iibertad tienden a infinito,
Ia distribucin T tiende a coincidir con Ia distribucin normaI Standard. Es
decir, en Ia medida que aumentemos eI nmero de observaciones de Ia
muestra, Ia desviacin Standard caIcuIada estar mas prxima a Ia desviacin
Standard de Ia pobIacin y entonces Ia distribucin T correspondiente se
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acerca a Ia distribucin normaI Standard. EI uso de Ia distribucin T presupone
que Ia pobIacin con que estamos trabajando tiene una distribucin normaI.
Distribucin de Promedios MuestraIes
Para comprender que significa distribucin de promedios muestraIes, vamos a
suponer que reaIizamos un experimento con boIiIIeros como Ios usados en Ia
Iotera. CoIocamos un nmero muy grande de boIiIIas bIancas en un boIiIIero
bIanco, en cada una de Ias cuaIes figura un dato X. Este boIiIIero representa Ia
pobIacin de observaciones X, y tiene media m y varianza s2. Supongamos que
a continuacin hacemos eI siguiente:
1) Tomamos una muestra de n=10 boIiIIas bIancas.
2) CaIcuIamos Ia media y Ia anotamos en una boIiIIa azuI.
3) CoIocamos Ia boIiIIa azuI en un segundo boIiIIero de coIor azuI.
4) DevoIvemos Ias boIiIIas bIancas a su boIiIIero y Ie damos vueItas.
5) Repetimos toda Ia operacin muchas veces hasta que eI boIiIIero azuI est
IIeno de boIiIIas.
Entonces, Ios nmeros deI boIiIIero azuI forman una pobIacin de promedios
muestraIes. Esta es una pobIacin derivada de Ia anterior, y tiene Ia misma
media o promedio que Ia distribucin originaI, pero su varianza es un ensimo
de Ia varianza de Ia distribucin originaI:
En eI caso deI boIiIIero azuI, si denominamos:
a Ia varianza
a Ia media
Tenemos:
La distribucin de medias muestraIes est situada en eI mismo Iugar (aIrededor
de Ia misma media) que Ia distribucin originaI, pero es mucho mas angosta,
porque su varianza es Ia dcima parte de Ia varianza originaI. La distribucin
originaI de observaciones representada por eI boIiIIero bIanco se denomina
comnmente distribucin madre o base. AI construir Ia pobIacin de promedios
muestraIes, reaIizbamos extracciones de 10 boIiIIas bIancas despus de dar
vueItas aI boIiIIero. Es decir, que estbamos reaIizando un muestreo aIeatorio
de Ia pobIacin madre, porque cada una de Ias boIiIIas bIancas tena Ia misma
posibiIidad de ser eIegida para integrar Ia muestra. Aunque Ia pobIacin originaI
no sea de distribucin normaI, si eI muestreo es aIeatorio, Ia pobIacin de
promedios muestraIes se aproximar a Ia normaIidad, es decir, ser casi de
distribucin normaI. Este efecto se debe a un teorema de estadstica
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matemtica denominado Teorema CentraI deI Lmite. En resumen, si se cumpIe
Ia hiptesis de muestreo aIeatorio, tenemos:
Distrib. de x Distrib. de
Media m m
Varianza s2
Desv. Standard s
Forma de Ia
curva
cuaIquiera
ms cerca de Ia
NormaI
En generaI, en Ios probIemas que se presentan habituaImente, existe una
pobIacin de observaciones cuaIesquiera, de Ia cuaI tomamos una muestra
aIeatoria, por medio de Ia cuaI intentamos conocer todo Io que sea posibIe
acerca de Ia pobIacin de Ia cuaI fue extrada. EI promedio de Ia muestra de n
eIementos pertenece a Ia distribucin de promedios muestraIes de Ia pobIacin
originaI. Es decir, que eI promedio de Ia muestra que obtuvimos es uno de Ios
muchos promedios muestraIes que se distribuyen aIrededor de m con
desviacin Standard:
Por Io tanto, si Ia muestra es mas grande (n mayor), estaremos en una
distribucin de promedios con desviacin Standard mas pequea, por Io cuaI,
eI promedio de Ia muestra estar mas cerca deI promedio deI universo. Es por
esto que es razonabIe pensar que eI promedio de Ia muestra es una estimacin
deI promedio deI universo.
J.I TEST DE EI,OTESIS
EI contraste de hiptesis o test de hiptesis es una herramienta muy importante
y ampIiamente utiIizada para comparar mediciones y tomar decisiones basadas
en una probabiIidad. Vamos a expIicarIo con un ejempIo. Supongamos que en
una huerta se cuItivan tomates en un terreno donde hay sembradas 300 pIantas
de tomates, utiIizando un determinado tipo de fertiIizante.
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EI agricuItor desea probar un nuevo fertiIizante, basndose en Ia propaganda de
una revista de horticuItura.
Con este fin, en Ia siguiente cosecha utiIiza eI nuevo fertiIizante en una de Ias
pIantas, en Ia que obtiene 12,5 Kg. de tomates. Cmo saber si eI rendimiento en
esta pIanta fue mejor porque se utiIiz un nuevo fertiIizante? IndudabIemente
necesitamos comparar este vaIor con eI rendimiento de Ias otras pIantas en Ias
que se us eI fertiIizante habituaI. Los rendimientos de distintas pIantas
seguramente fIuctan aI azar:
...Etc.
Es decir, no tenemos un nico resuItado con eI fertiIizante anterior sino muchos
resuItados que varan aIeatoriamente, y es posibIe que aIgunos de esos
resuItados superen Ios 12,5 Kg. Se necesita, entonces, un criterio para decidir
si eI nuevo fertiIizante produce una mejora en eI rendimiento.
Para resoIver eI probIema, necesitamos hacer aIgunas suposiciones.
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Primero: EI conjunto de resuItados de muchas pIantas de tomate con eI primer
fertiIizante constituye un universo conceptuaI de observaciones de distribucin
normaI. HabIamos de universo conceptuaI o hipottico porque es eI universo o
pobIacin de resuItados que tendramos con un nmero enormemente grande
de pIantas, con eI mismo fertiIizante y en Ias mismas condiciones.
Segundo: Aunque eI promedio y Ia desviacin Standard de una pobIacin
hipottica, en generaI, no se conoce, eI promedio y Ia desviacin Standard
caIcuIados con eI rendimiento de Ias 299 pIantas restantes, utiIizando eI
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fertiIizante habituaI, constituyen una buena estimacin de Ia media y desviacin
Standard deI universo.
Vamos a suponer, entonces, que conocemos Ia media y desviacin Standard
deI universo y son Ios siguientes:
m = 10,7 Kg.
s = 0,8 Kg.
(Estimados con Ios rendimientos de 299 PIantas)
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EI nico resuItado obtenido con eI nuevo fertiIizante es 12,5 Kg., Io cuaI supera
eI promedio deI universo de resuItados obtenidos con eI fertiIizante anterior.
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Si bien eI promedio es 10,7 Kg., en Ia pobIacin hay resuItados ms aItos,
y taI vez aIgunos iguaIes o mayores que 12,5 Kg. Se puede decir, entonces, que
eI nuevo fertiIizante produce mejores resuItados? Para tomar Ia decisin,
conviene razonar de Ia siguiente manera:
Si en Ia pobIacin hipottica de resuItados obtenidos con eI primer fertiIizante
es comn encontrar vaIores iguaIes o mayores que 12,5 Kg., entonces eI
resuItado obtenido con eI nuevo fertiIizante no tiene nada de excepcionaI.
Afirmamos, entonces, que eI nuevo fertiIizante es iguaI que eI anterior (No hay
diferencia), y que eI resuItado obtenido se debi soIamente a Ia fIuctuacin aI
azar de Ios resuItados que obtendramos con cuaIquier fertiIizante.
Por otro Iado, si en Ia pobIacin hipottica de resuItados obtenidos con eI
primer fertiIizante es poco comn encontrar un vaIor como 12,5 Kg., quiere
decir que eI resuItado deI nuevo fertiIizante s es excepcionaI (es significativo) y
por Io tanto tenemos razones para afirmar que es mejor que eI anterior.
Esas son Ias dos hiptesis de vaIor opuesto que se pIantean, una de Ias cuaIes
es rechazada y Ia otra aceptada sobre Ia base de Ias probabiIidades derivadas
de Ia comparacin con Ia distribucin normaI. FormaImente, stas hiptesis son
Ias siguientes:
Hiptesis NuIa: No hay diferencia entre Ios fertiIizantes (Las diferencias son
nuIas). EI vaIor obtenido con eI nuevo fertiIizante se debe sIo a Ia fIuctuacin
aIeatoria de Ios rendimientos de Ias pIantas.
Hiptesis AIternativa: EI nuevo fertiIizante es mejor que eI anterior y por eso eI
rendimiento de Ia pIanta en Ia que se Io us fue ms aIto.
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Para decidir entre ambas hiptesis, se caIcuIa eI estadstico Z, y se obtiene de
Ia distribucin normaI Standard Ia probabiIidad de un vaIor (deI estadstico Z)
mayor o iguaI aI caIcuIado. Si Ia probabiIidad de un vaIor iguaI o mayor que eI
caIcuIado es mayor que 0,05 se acepta Ia hiptesis nuIa a un niveI de
significacin de 0,05. Esto quiere decir que hay una probabiIidad mayor que
0,05 (mayor que 5 %) de obtener por casuaIidad (FIuctuacin aIeatoria) un vaIor
de Z tan grande como eI caIcuIado.
Si Ia probabiIidad de un vaIor iguaI o mayor que eI caIcuIado es menor que 0,05
se rechaza Ia hiptesis nuIa a un niveI de significacin de 0,05. Es decir, Ia
probabiIidad de obtener en forma aIeatoria un vaIor tan grande de Z es menor
que 0,5 (menor que 5 %). En este caso se dice que eI resuItado obtenido con eI
nuevo fertiIizante es significativo.
En nuestro ejempIo:
Entrando en Ia tabIa de Ia distribucin normaI Standard, obtenemos que Ia
probabiIidad de un Z iguaI o mayor que 2,25 es P = 0,0122 (1,22 %). Quiere decir,
entonces, que es muy poco probabIe obtener un rendimiento de 12,5 Kg. de
tomates con eI fertiIizante habituaI.
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Rechazamos, entonces, Ia Hiptesis NuIa (Y aceptamos Ia Hiptesis AIternativa)
a un niveI de significacin de 0,05.
Ahora bien, para estar totaImente seguro y antes de invertir dinero en comprar
una cantidad importante deI fertiIizante, eI agricuItor decide hacer una nueva
prueba, y en Ia cosecha siguiente utiIiza eI nuevo producto en 10 pIantas de
tomate, con Io cuaI Ia prueba es mas segura. Las hiptesis a contrastar son Ias
mismas, pero eI cIcuIo es aIgo diferente.
Ahora tenemos 10 resuItados, cuyo promedio vamos a suponer que sea 11,5
Kg. Estos 10 resuItados constituyen una muestra deI universo de rendimientos
individuaIes de Ias pIantas. Pero eI promedio 11,5 Kg. es un eIemento deI
universo de promedios muestraIes (Promedios de 10 resuItados) derivado deI
universo anterior, con eI mismo promedio que este y con desviacin Standard:
Como ya hemos visto. EI estadstico Z es, entonces:
En Ia tabIa de Ia distribucin normaI Standard, Ia probabiIidad de un Z iguaI o
mayor que 3,16 es P = 0,0008 (0,08 %) aproximadamente. La probabiIidad,
entonces, de obtener un rendimiento promedio en 10 pIantas de 11,5 Kg. de
tomates con eI fertiIizante habituaI es prcticamente nuIa.
Rechazamos, entonces Ia Hiptesis NuIa (Y aceptamos Ia Hiptesis AIternativa)
a un niveI de significacin de 0,0008. EI niveI de confianza en Ias bondades deI
nuevo fertiIizante, ahora, es mayor.
J.J FRAGICOS C / U
En aIgunos procesos interesa medir Ia cantidad de defectos que presentan Ias
unidades de producto que se estn fabricando. Por ejempIo, se fabrican
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teIfonos ceIuIares y entonces se toma uno de eIIos y se cuenta eI nmero totaI
de defectos. Estos podran ser:

Rayaduras en Ia superficie.
Rajaduras en eI pIstico
Antena defectuosa
Botn defectuoso.
Etc.
Los defectos pueden ser de diferentes tipos y se cuenta eI totaI de todos estos
defectos en Ia unidad inspeccionada. Obtenemos un resuItado que es eI
Nmero de Defectos por unidad de inspeccin.
A medida que eI proceso genera Ias unidades (TeIfonos ceIuIares), retiramos
una unidad a intervaIos reguIares y contamos eI nmero totaI de defectos. En
cada unidad podemos encontrar:
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0 defectos
1 defecto
2 defectos
3 defectos
...
n defectos
Los resuItados que obtenemos aI contar eI Nmero de Defectos en unidades de
inspeccin retiradas a intervaIos reguIares constituyen una variabIe aIeatoria
discreta, porque puede tomar vaIores 0, 1, 2, 3, ... n.
Esta variabIe aIeatoria tiene una distribucin de Poisson:
Los grficos C se utiIizan para controIar eI nmero de defectos en una muestra
deI producto o unidad de inspeccin. Entonces, para controIar este proceso, un
inspector se coIoca aI finaI de Ia Inea de produccin y cada hora retira una
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unidad de inspeccin (En este caso un teIfono ceIuIar), verifica y anota eI
nmero totaI de defectos.
Este resuItado se anota en un grfico hora por hora y se denomina grfico C. De
acuerdo a Ia Distribucin de Poisson, si denominamos C aI parmetro de Ia
funcin de distribucin, eI promedio de Ia pobIacin es C y Ia varianza tambin
es C.
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Para construir Ios grficos de controI C, en una primera etapa se toman N
unidades de inspeccin (ms de 25 30) a intervaIos reguIares. Se cuenta en
cada unidad de inspeccin eI Nmero de Defectos y se registra. Se obtendra
una TabIa como Ia siguiente:
Unidad de
Inspeccin
Nm.
Defectos
1 3
2 2
3 4
4 0
5 1
6 1
7 5
8 2
- -
- -
Entonces, a partir de Ia tabIa podemos caIcuIar C como promedio deI Nmero
de Defectos en Ias muestras (Unidades de Inspeccin):
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n
i
Cantidad de Defectos por Unidad de Inspeccin
N Nmero de Unidades de Inspeccin
y Iuego Ia Desviacin Standard:
Con esto podemos caIcuIar Ios Lmites de ControI para eI grfico C:
En caso de que eI Lmite Inferior de ControI resuIte negativo, se Ie asigna vaIor
cero. Construimos entonces un Grfico C de prueba y representamos eI nmero
de defectos en Ias muestras:
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Si no hay puntos fuera de Ios Imites de controI y no se encuentran patrones no
aIeatorios, se adoptan Ios Imites caIcuIados para controIar Ia produccin
futura.
Otro ejempIo sera controIar eI nmero de defectos a Ia saIida de una Inea de
ensambIado de Iicuadoras. De iguaI manera podra ser una Inea de ensambIado
de computadoras personaIes, cafeteras automticas, teIevisores, etc.
Cuando se fabrican pinturas y barnices, un ensayo muy comn es hacer un
extendido sobre una pIaca de vidrio, dejar secar eI producto y Iuego
inspeccionar Ios defectos en Ia superficie. Se pueden apIicar Ios grficos C para
controIar este tipo de procesos, contando eI nmero de defectos sobre Ia
superficie deI recubrimiento.
En Ia industria textiI tambin es necesario controIar defectos superficiaIes en
Ias teIas. Se pueden apIicar Ios grficos C para controIar eI nmero de defectos
sobre Ia superficie de un rea rectanguIar de teIa.
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Muchas veces ocurre que Ias unidades que produce eI proceso presentan una
tasa de defectos muy baja. Por ejempIo, supongamos un proceso automatizado
que fabrica tarjetas de sonido. A Ia saIida deI mismo se inspecciona una tarjeta
a intervaIos de media hora y se cuenta eI nmero de defectos. EI resuItado
seguramente ser aIgo como esto:
Tarjeta Nm.
Defectos
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 1
7 0
8 0
etc. -
Esto se debe a que Ia fabricacin se reaIiza por medio de un proceso totaImente
automatizado donde ocurren pocos errores. Por Io tanto, eI promedio de
defectos ser cercano a cero y eI Lmite Inferior de ControI seguramente ser
negativo. Para evitar esto, es conveniente redefinir Ia Unidad de Inspeccin. Por
ejempIo, se puede tomar como unidad de inspeccin Ia cantidad de 100 tarjetas
de sonido. Es decir, cada media hora se retiran deI proceso 100 tarjetas y se
cuentan Ios defectos deI totaI de Ias mismas. De esta manera Ia cantidad de
defectos promedio por unidad de inspeccin ser ms aIta. Y es posibIe
tambin que eI LIC sea mayor que cero.
Supongamos que se est controIando eI nmero de defectos en un proceso de
ensambIado de Iicuadoras y se define una unidad de inspeccin de 5
Iicuadoras. En este caso es posibIe trabajar con un grfico C, como ya hemos
visto. Pero taI vez se desea controIar eI promedio de defectos por cada
Iicuadora (unidad de produccin) en Iugar deI totaI de defectos para Ias 5
Iicuadoras (unidad de inspeccin):
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n
i
Cantidad de Defectos por Unidad de Inspeccin
m Nm. de Unidades de Produccin en Ia Unidad de Inspeccin
En nuestro ejempIo, si encontramos n
i
defectos en Ia unidad de inspeccin (5
Iicuadoras), Ia cantidad promedio de defectos por Iicuadora ser:
Se debe tener en cuenta que C es una nueva variabIe aIeatoria discreta que
toma vaIores 0, 1/m, 2/m, 3/m, 4/m, .....etc., y cuya distribucin de
probabiIidades se puede caIcuIar a partir de Ia Distribucin de Poisson.
Como en eI caso de Ios grficos C, en una primera etapa se toman N unidades
de inspeccin (ms de 25 30) a intervaIos reguIares. Se cuenta en cada unidad
de inspeccin eI Nmero de Defectos y se registra. Luego se divide eI Nmero
de Defectos de cada unidad de inspeccin por m (Nmero de unidades de
produccin en cada unidad de inspeccin).
En nuestro ejempIo (m = 5) Ia TabIa quedara as:
Unidad de
Inspeccin
Nm.
Defectos
Nm.
Defectos
por
Licuadora
1 5 1.0
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2 8 1.6
3 6 1.2
4 10 2.0
5 5 1.0
6 15 3.0
7 12 2.4
8 5 1.0
- - -
- - -
Entonces, a partir de Ia tabIa podemos caIcuIar eI parmetro U como promedio
deI Nmero de Defectos por Iicuadora:
n
i
Cantidad de Defectos por Unidad de Inspeccin
m Nm. de Unid. de Produccin en Ia Unidad de Inspeccin
N Nmero de Unidades de Inspeccin
y Iuego Ia Desviacin Standard:
Con esto podemos caIcuIar Ios Lmites de ControI para eI grfico U:
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J.K FRAGICOS n-
Muchas caractersticas de caIidad se evaIan dando resuItados como:
conforme o disconforme, defectuoso o no defectuoso. Estas caractersticas de
caIidad se conocen como atributos. Supongamos un proceso que fabrica
torniIIos. Una manera de ensayar cada torniIIo sera probarIo con una rosca
caIibrada.
EI resuItado de este ensayo sIo tiene dos posibIes resuItados: Defectuoso-No
Defectuoso ( Conforme-Disconforme).
Si eI torniIIo no entra en Ia rosca, se Io considera defectuoso o disconforme.
Para controIar este proceso, se puede tomar una muestra de torniIIos y contar
eI nmero de defectuosos presentes en Ia muestra.
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La variabIe aIeatoria nmero de defectuosos es una variabIe aIeatoria discreta,
porque puede tomar un nmero finito de vaIores, o infinito numerabIe. Los
grficos np se utiIizan para controIar eI nmero de defectuosos en una muestra.
Entonces, para controIar este proceso, un inspector se coIoca aI finaI de Ia Inea
de produccin y cada hora retira una muestra de n=50 torniIIos (por ejempIo),
comprueba cada uno con Ia rosca y anota eI nmero de defectuosos.
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Este resuItado se anota en un grfico hora por hora y se denomina grfico np.
Si se tomara deI proceso un sIo torniIIo CuI es Ia probabiIidad de que sea
defectuoso? Imaginando Ia pobIacin de torniIIos que podra fabricar eI proceso
trabajando siempre en Ias mismas condiciones, una cierta proporcin p de
estos seran defectuosos. Entonces, Ia probabiIidad de tomar un torniIIo y que
sea defectuoso es p.
En una muestra de n torniIIos, Ia probabiIidad de encontrar:
0 defectuosos
1 defectuoso
2 defectuosos
...
n defectuosos
est dada por una distribucin binomiaI con parmetros n y p.
Como sabemos, eI promedio de Ia pobIacin es p y Ia varianza es n.p. (1-p).
Para construir Ios grficos de controI np, en una primera etapa se toman N
muestras (ms de 20 25) a intervaIos reguIares, cada una con n torniIIos. Se
cuenta en cada muestra eI Nmero de Defectuosos y se registra. Se obtendra
una TabIa como Ia siguiente:
Muestra
N
Defectuosos
1 3
2 2
3 4
4 3
5 4
6 2
7 5
- -
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- -
- -
En cada muestra, Ia fraccin de defectuosos es:
N Defectuosos en muestra i
n N eIementos en Ia muestra
Entonces, a partir de Ia tabIa podemos caIcuIar p como promedio de Ias
fracciones de defectuosos en Ias muestras:
N N muestras
Y Iuego Ia Desviacin Standard s:
Con esto podemos caIcuIar Ios Lmites de ControI para eI grfico np:
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Construmos entonces un Grfico np de prueba y representamos eI nmero de
defectuosos en Ias muestras:
Si no hay puntos fuera de Ios Imites de controI y no se encuentran patrones no
aIeatorios, se adoptan Ios Imites caIcuIados para controIar Ia produccin
futura.
J.L LA DISTRUI?UCION DE ,OISSON
Para entender Ia Distribucin de Poisson, vamos anaIizar un ejempIo
detenidamente. Supongamos que se tiene una tabIa rectanguIar de madera, de 1
metro por 1 metro, pintada con un recubrimiento sobre cuya superficie se
presentan aIeatoriamente pequeos defectos. Estos defectos podran ser por
ejempIo partcuIas muy pequeas de pigmento que no fueron bien moIidas aI
fabricar Ia pintura. Se desea caIcuIar Ia probabiIidad de que aparezcan estos
defectos:
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Podramos subdividir Ia superficie en zonas rectanguIares ms pequeas y de
iguaI tamao:
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Ahora tenemos Ia superficie dividida en 4 zonas rectanguIares de iguaI tamao.
Observamos que en aIgunas zonas aparece un defecto superficiaI y en otras no.
Vamos a hacer Ias siguientes suposiciones:
1) En cada zona sIo puede aparecer 1 defecto.
2) Si Ia probabiIidad de que aparezca un defecto en toda eI rea es -, Ia
probabiIidad de que aparezca un defecto en una zona es -/4.
Entonces, utiIizando Ia Distribucin BinomiaI podemos caIcuIar Ia probabiIidad
de que en nuestra superficie aparezcan 0, 1, 2, 3, 4 defectos:
EI promedio de defectos en Ia superficie totaI ser:
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Pero sabemos que en reaIidad en cada zona podra aparecer ms de 1 defecto.
Esto hace inexacto nuestro cIcuIo.
Podramos hacer eI cIcuIo ms exacto si subdividimos Ias zonas:
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Dividimos cada zona en 4 y ahora tenemos 16 zonas. La probabiIidad de tener 1
defecto en una zona es:
Podemos entonces caIcuIar Ia probabiIidad de tener 0, 1, 2, 3,...., 16 defectos en
eI rea totaI:
Y eI promedio de defectos en Ia superficie resuIta ser eI mismo que antes:
An as podran aparecer ms defectos por zona:
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Si dividimos nuevamente cada zona en 4 tendramos 64 zonas y ahora Ia
probabiIidad de tener 1 defecto en una zona sera:
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La probabiIidad de tener 0, 1, 2, 3,....., 64 defectos en Ia superficie totaI sera:
Y nuevamente eI promedio de defectos en Ia superficie resuIta:
Lo que estamos haciendo es ir aumentando n aI mismo tiempo que disminuye -
en iguaI proporcin. Por Io tanto eI promedio de defectos en Ia superficie totaI
n.- se mantiene constante. Como vimos, aI suponer que en cada subzona sIo
puede haber 1 defecto o ningn defecto estamos cometiendo un error. Este
error se hace cada vez menor, porque a medida que subdividimos eI rea totaI
se hace menos probabIe que en una subzona aparezca ms de un defecto. Si
continuamos subdividiendo eI rea indefinidamente, Ia frmuIa binomiaI nos
dar Ia probabiIidad de obtener 0, 1, 2, 3,... n defectos, con n tendiendo a
infinito.
En eI Imite, Ia frmuIa binomiaI tiende a Ia frmuIa de Poisson:
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EI producto de n por -, en eI Imite, es iguaI aI parmetro de Ia distribucin:
EI nmero de defectos C en Ia superficie totaI es una variabIe aIeatoria discreta
que puede tomar vaIores 0, 1, 2, 3, 4,... y cuya distribucin de probabiIidades se
conoce como Distribucin de Poisson.
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Se puede observar que Ia curva de Ia funcin de Poisson es asimtrica, como Ia
binomiaI. EI promedio de esta variabIe aIeatoria es iguaI aI parmetro de Ia
distribucin:
Y Ia varianza tambin es iguaI aI parmetro de Ia distribucin:
Por Io tanto, Ia desviacin Standard es:
La distribucin de Poisson tiene una propiedad cuyas consecuencias son muy
importantes para eI ControI Estadstico de Procesos. Supongamos que se
tienen m variabIes aIeatorias de Poisson:
Si w es una combinacin IineaI de taIes variabIes:
Entonces w es una variabIe aIeatoria de Poisson con parmetro:
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Esto es muy importante porque podemos imaginar eI producto fabricado por un
proceso (Una Iicuadora, una computadora, un teIevisor, etc.) como una
superficie en Ia que se pueden producir mItipIes defectos, y donde eI nmero
de cada tipo de defecto es una variabIe aIeatoria de Poisson. Entonces, Ia
propiedad mencionada nos permite tratar Ia suma de todos Ios tipos de
defectos como una variabIe aIeatoria de Poisson. Esto se utiIiza para eI controI
deI Nmero de Defectos en un producto (Grficos C).
Supongamos ahora que tenemos un gran Iote de artefactos, por ejempIo
Iicuadoras. Tomamos una muestra de m = 5 unidades y medimos eI nmero
totaI de defectos en Ias 5 unidades. Si obtuvimos C
1
, C
2
, C
3
,... C
m
defectos en
cada unidad, eI nmero totaI de defectos ser:
EI nmero promedio de defectos por unidad ser:
H es una variabIe aIeatoria discreta que puede tomar vaIores 0, 1/m, 2/m, 3/m,...
etc. CuI es Ia varianza de /?
La varianza de C
i
es cuaIquiera que sea eI subndice i, porque todas Ias C
i

tienen Ia misma distribucin:
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Por Io tanto:
Este es un importante resuItado que se utiIizar para caIcuIar Ia varianza en Ios
Grficos U
J.9 FRAGICOS OR
Los grficos X-R se utiIizan cuando Ia caracterstica de caIidad que se desea
controIar es una variabIe continua.
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Para entender Ios grficos X-R, es necesario conocer eI concepto de Subgrupos
(o Subgrupos racionaIes).
Trabajar con subgrupos significa agrupar Ias mediciones que se obtienen de un
proceso, de acuerdo a aIgn criterio. Los subgrupos se reaIizan agrupando Ias
mediciones de taI modo que haya Ia mxima variabiIidad entre subgrupos y Ia
mnima variabiIidad dentro de cada subgrupo. Por ejempIo, si hay cuatro turnos
de trabajo en un da, Ias mediciones de cada turno podran constituir un
subgrupo.
Supongamos una fbrica que produce piezas ciIndricas para Ia industria
automotriz. La caracterstica de caIidad que se desea controIar es eI dimetro
de Ias piezas.
Hay dos maneras de obtener Ios subgrupos. Una de eIIas es retirar varias
piezas juntas a intervaIos reguIares, por ejempIo cada hora:
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La otra forma es retirar piezas individuaIes a Io Iargo deI intervaIo de tiempo
correspondiente aI subgrupo:
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.....Etc.
Por cuaIquiera de Ios dos caminos, obtenemos grupos de iguaI nmero de
mediciones. Para cada subgrupo caIcuIamos eI Promedio y eI Rango (Diferencia
entre eI vaIor mximo y eI vaIor mnimo).
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Como ya se ha visto, para caIcuIar Ios Lmites de ControI es necesario obtener
un gran nmero de mediciones, divididas en subgrupos. En nuestro ejempIo,
podramos obtener 30 subgrupos de 6 datos cada uno:
Despus de caIcuIar eI Promedio y eI Rango de cada subgrupo, tendramos una
tabIa como Ia siguiente:
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A partir de esta tabIa, se caIcuIan eI promedio generaI de promedios de
subgrupo y eI promedio de rangos de subgrupo:
Promedio de Subgrupo
N Nmero de Subgrupos
o tambin:
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Mediciones individuaIes
N Nmero de Subgrupos
n Nmero de mediciones dentro deI Subgrupo
Rango deI Subgrupo
La desviacin Standard deI proceso se puede caIcuIar a partir deI rango
promedio, utiIizando eI coeficiente d2, que depende deI nmero de mediciones
en eI subgrupo:
Con esto podemos caIcuIar Ios Lmites de ControI para eI grfico de X:
La desviacin Standard deI rango se puede caIcuIar utiIizando eI coeficiente d3,
que tambin depende deI nmero de mediciones en eI subgrupo:
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Y as podemos caIcuIar Ios Lmites de ControI para eI Grfico de R:
La tabIa siguiente muestra Ios coeficientes d2 y d3 para subgrupos de hasta 10
mediciones:
Construimos entonces un Grfico X de prueba y representamos Ios promedios
de Ios subgrupos:
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Y un Grfico R de prueba, donde representamos Ios rangos de Ios subgrupos:
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Si no hay puntos fuera de Ios Imites de controI y no se encuentran patrones no
aIeatorios, se adoptan Ios Imites caIcuIados para controIar Ia produccin
futura.

J.10 DISTRI?UCION ?INO1IAL
Una persona arroja 1 dado apostando con otro a que saca un as. La
probabiIidad de sacar eI as es iguaI a:
Es decir que Ia probabiIidad que tiene de acertar es 17 % aproximadamente.
Ahora, supongamos que Ia persona arroja 5 dados iguaIes a Ia vez. CuI es Ia
probabiIidad de que saque 0, 1, 2, 3... ases?.
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Cuando reaIizamos una experiencia individuaI donde eI resuItado debe ser sIo
uno de dos posibIes: acierto/faIIo, cara/ceca, etc. decimos que es un ensayo de
BernouiIIi. Es tan probabIe sacar 1 2 ases como sacar 5 ases? A priori
parecera que no. En nuestro caso, cada vez que arrojamos un dado podemos
definir nuestro experimento registrando sIo dos resuItados posibIes:
Cada acto individuaI de arrojar un dado es independiente de Ios otros y Ia
probabiIidad de obtener un as es:
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Y Ia probabiIidad de obtener cuaIquier otro resuItado que no sea un as es:
Entonces, cuando arrojamos 5 dados, Ia probabiIidad de obtener 5 ases es:
La probabiIidad de no tener ningn as (0 ases) tambin podemos caIcuIarIa,
porque aI arrojar un sIo dado, Ia probabiIidad de que no saIga un as es:
Y Ia probabiIidad de no obtener ningn As en Ios 5 dados arrojados es:
Nos faIta caIcuIar Ias probabiIidades intermedias, es decir Ia probabiIidad de
obtener 1, 2, 3...ases. Es posibIe caIcuIar todas estas probabiIidades con una
frmuIa binomiaI. CuI es Ia probabiIidad de sacar 1 As aI arrojar 5 dados? Por
ejempIo, una forma es que saIga un As en eI primer dado:
La probabiIidad de sacar 1 As en eI primer dado y no sacar As en Ios otros
cuatro es:
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Pero hay 5 formas diferentes de obtener 1 As en cinco dados arrojados:
Por Io tanto, Ia probabiIidad de sacar 1 As aI arrojar 5 dados es:
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Para caIcuIar Ia probabiIidad de obtener 1 As en cinco dados arrojados
debemos caIcuIar:
1-La probabiIidad de que en cinco dados arrojados uno de eIIos sea un As y Ios
otros cuatro no sean As.
2-EI nmero de combinaciones diferentes en que se puede dar esa situacin: un
As en cinco dados.
Hemos visto como hacer Io primero:
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Y sabemos que hay cinco maneras diferentes de obtener un As en cinco dados
arrojados:
Cmo podemos generaIizar eI cIcuIo de Ias distintas formas de obtener 1 As, 2
Ases, etc. en cinco dados arrojados? La respuesta Ia dan Ios nmeros
combinatorios:
donde
son eI factoriaI de m y de n respectivamente. La expresin representa eI nmero
de combinaciones de m eIementos tomados de a n (agrupados de a n).
Por ejempIo, si tenemos Ias 5 Ietras A, B, C, D y E, y queremos saber cuantas
son todas Ias combinaciones posibIes agrupndoIas de a tres en cuaIquier
orden: ABC, ADC,...etc., hacemos eI cIcuIo siguiente:
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Supongamos que se reaIizan n ensayos de BernouIIi, con probabiIidad p de
tener un acierto (ProbabiIidad 1-p de tener un faIIo). Entonces, Ia probabiIidad
de obtener y aciertos en n ensayos de BernouiIIi es:
Esta probabiIidad es un trmino deI binomio siguiente:
donde
Los trminos de Ia suma son Ias probabiIidades P (y), que determinan Ia
distribucin de probabiIidades de Ia variabIe aIeatoria y, Ia cuaI es una variabIe
discreta (toma Ios vaIores 0, 1, 2,...etc.). ApIicando Ia frmuIa aI caso de 5
dados:
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La probabiIidad de no sacar ningn As es:
La probabiIidad de obtener 1 As:
La probabiIidad de obtener 2 Ases:
La probabiIidad de obtener 3 Ases:
La probabiIidad de obtener 4 Ases:
Y Ia probabiIidad de obtener 5 Ases:
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Resumiendo en una tabIa:
CuI es eI promedio de Ia variabIe aIeatoria Y? La media de Ia variabIe aIeatoria
Y es:
La varianza de Y es:
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Y entonces Ia desviacin Standard resuIta:
En Ia experiencia de arrojar 5 dados:
Cmo interpretamos este resuItado? Si bien eI promedio resuIta un vaIor
fraccionario, nos est diciendo que aI arrojar Ios cinco dados estaremos ms
cerca de sacar 1 As que de sacar 2 o ms ases. De una manera ms rigurosa,
ese vaIor nos dice que si se repitiera Ia experiencia muchas veces, eI promedio
deI nmero de ases que se obtendra en todos Ios experimentos sera iguaI a
0.83
La varianza de Y resuIta:
Y Ia desviacin Standard:
VoIvamos, ahora a nuestro apostador. Supongamos que arroja 5 dados y
apuesta a que va a sacar 3 o ms ases. CuI es Ia probabiIidad que tiene de
ganar?
Esta probabiIidad es Ia suma de Ios trminos deI binomio para 3, 4 y 5 aciertos
(ases), es decir:
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Quiere decir que Ia probabiIidad de ganar es aproximadamente deI 3,5 %.
K.1 E>OLUCION DE LA ORFANI+ACI2N ,ARA LA CALIDAD
Muchas organizaciones en particuIar Ias industrias de Ia manufactura han
concentrado actividades reIacionadas con Ia caIidad en un" departamento de
caIidad".A travs de varias dcadas han cambiado Ios nombres y aIcances de
estas actividades: inspeccin, controI estadstico de caIidad, controI de caIidad,
ingeniera de confiabiIidad, controI de Ia caIidad totaI, aseguramiento de Ia
caIidad, administracin de Ia caIidad totaI.
Durante Ia dcada de Ios 80 en Estados Unidos, surgieron cuatro
tendencias principaIes en Ia organizacin para caIidad:
Las tareas de administracin de caIidad se asignaron (o transfirieron) a
departamentos funcionaIes de Iinea.Por ejempIo, Ios estudios de
capacidad de proceso se transfirieron de un departamento de controI de
caIidad a un departamento de ingeniera deI proceso.
EI aIcance de Ia administracin de Ia caIidad se ampIio de nada ms Ias
operaciones (pequea Q) a todas Ias actividades (gran Q) y de nada ms
cIientes externos a cIientes externos e internos.La mayora de Ias
organizaciones ahora capacitan personaI de Ios departamentos
funcionaIes en Ias herramientas de administracin de Ia caIidad y Ios
hacen responsabIes de Ia impIantacin de Ios conceptos modernos de
caIidad.
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La autoridad para tomar decisiones se deIeg en Ios niveIes
bajos,"equipos autoadministrados"
K.D COORDINACION DE LAS ACTI>IDADES DE CALIDAD
EI enfoque usado para coordinar Ias actividades de caIidad a travs de una
organizacin toma dos formas principaIes:
1. La coordinacin para eI controI se Iogra mediante Ia Inea normaI y Ios
departamentos de personaI de apoyo, en esencia, a travs deI uso de
procedimientos formaIes y deI cicIo de retroaIimentacin.Los cicIos de
retroaIimentacin toman Ia forma de auditoras de ejecucin comparadas
con Ios pIanes, muestreo para evaIuar Ia caIidad de proceso y producto,
grficas de controI, reportes de caIidad, etctera.
2. La coordinacin para crear cambios se Iogra principaImente a travs deI
uso de equipos de proyectos de caIidad y otras formas organizacionaIes
para crear Ios cambios.
La coordinacin para eI controI es con frecuencia eI centro de un departamento
de caIidad; en ocasiones, aIgn asunto de caIidad es tan preocupante que eI
departamento de caIidad no puede tomar Ias medidas necesarias en Ia
coordinacin para hacer eI cambio.Como resuItado han surgido
"organizaciones paraIeIas"para crear Ios cambios.
Todas Ias organizaciones estn interesadas en crear cambios beneficiosos aI
iguaI que en evitar cambios adversos ("controI").Una gran parte deI trabajo para
crear eI cambio consiste en eI procesamiento de cambios pequeos y
simiIares.Un ejempIo es Ia introduccin constante de nuevos productos en Ia
Inea de produccin, que tienen nuevos coIores tamaos, formas o aIgo
diferente.Las "organizaciones de mantenimiento" pueden manejar este tipo de
actividad.Para programas especiaIes, fuera de rutina, casi siempre es necesario
crear nuevas formas organizacionaIes.Estas nuevas formas se IIaman
"organizaciones paraIeIas".En este caso "paraIeIa" significa que estas formas
organizacionaIes existen adems de y aI mismo tiempo que Ia "Inea" normaI de
organizacin.
AIgunos ejempIos de organizaciones paraIeIas para Iograr eI cambio en Ia
caIidad son Ios consejos de caIidd, Ios equipos de proyectos de mejoramiento
de caIidad y crcuIos de caIidad y equipos de procesos deI negocio.
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K.! ,A,EL DE LA ALTA AD1INISTRACION
De todos Ios ingredientes para Iograr con xito Ia superioridad en Ia caIidad,
sobresaIe uno: eI Iiderazgo activo de Ia aIta administracin.Se supone que
existe eI compromiso con Ia caIidad, pero no es suficiente.Pueden
identificarse aIgunos papeIes que Ia aIta administracin debe asumir:
EstabIecer y servir aI consejo de caIidad
EstabIecer poIticas de caIidad
EstabIecer y despIegar Ias metas de caIidad
Proporcionar Ios recursos
Proporcionar adiestramiento orientado aI probIema
Servir en Ios equipos de mejoramiento de Ia caIidad de Ia aIta
administracin que trabajan en Ios probIemas crnicos de naturaIeza
administrativa
EstimuIar eI mejoramiento
Proporcionar recompensas y reconocimiento
En resumen, Ia aIta administracin desarroIIa Ia estrategia para Ia caIidad y
asegura su impIantacin a travs deI Iiderazgo personaI.
Un buen ejempIo es Ia accin que tomo eI jefe de una divisin de
manufactgura.Cada ao preside una junta en Ia que se proponen y discuten Ios
proyectos de mejoramiento,aI finaI de Ia junta, se obtiene una Iista de proyectos
aprobados para eI siguiente ao y se asignan Ias responsabiIidades y Ios
recursos para cada proyecto.
Por desgracia, se tiene que pagar un precio por esta actividad de Iiderazgo.Ese
precio es eI tiempo, esto significa en generaI aIrededor deI 10 % deI tiempo de Ia
aIta administracin.
K.5 ,A,EL DE LA GUER+A DE TRA?A0O
Por fuerza de trabajo se entiende a todos Ios empIeados excepto aqueIIos
ocupados en Ia administracin y Ios profesionaIes especiaIizados.
Es importante recordar que Ia mayor parte de Ios probIemas de caIidad son
controIabIes por Ia administracin o por eI sistema.
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Esto significa que Ia administracin debe 1) dirigir Ios pasos necesarios para
identificar y eIiminar Ias causas de Ios probIemas de caIidad y 2) proporcionar
un sistema que coIoque a Ios trabajadores en un estado de autocontroI
Los papeIes que desempea Ia fuerza de trabajo incIuyen:
SeaIar Ios probIemas de caIidad para su soIucin
Fungir como miembros de Ios distintos tipos de equipos de caIidad
Identificar Ios eIementos de sus propias tareas que no cumpIen con Ios
tres criterios de autocontroI
Adquirir mayores conocimientos respecto a Ias necesidades de sus
cIientes.
Por fin se comienza a apreciar eI potenciaI de Ia fuerza de trabajo usando su
experiencia, destreza y conocimiento. La mayor parte de Ios probIemas de
caIidad son controIabIes por Ia administracin o por eI sistema.
K.5 CIRCULOS DE CALIDAD
Un circuIo de caIidad es un grupo de personas de Ia fuerza de trabajo, por Io
generaI dentro de un departamento, que se rene cada semana en forma
voIuntaria (en tiempo de Ia compaa) para estudiar Ios probIemas de caIidad
que ocurren dentro de su departamento.Los miembros deI crcuIo de caIidad
eIigen Ios probIemas y reciben adiestramiento en Ias tcnicas de soIucin de
probIemas.
Los CrcuIos de CaIidad tuvieron su nacimiento en Japn a comienzos de Ia
dcada de Ios 50's, despus de Ia II Guerra MundiaI. Para ese entonces, Ios
productos que Japn venda aI mundo eran muy baratos pero tambin muy
maIos, en cuanto a caIidad se refiere. Los japoneses observando esto, se
pusieron Ia meta de mejorar Ia caIidad de sus productos, tratando de
mantener Ios precios bajos y una de Ias herramientas que introdujeron, aparte
deI controI de caIidad como taI, para IograrIo es Io que hoy conocemos como
crcuIos de caIidad.
Para mediados de Ia dcada de Ios 90's, existan ms de 1.1 miIIones de
crcuIos de caIidad en eI Japn, de Ios cuaIes hacan parte ms de 11 miIIones
de trabajadores.
Los crcuIos funcionaron en eI Japn, para Ia muestra dos botones, Toyota y
Sony, hoy Ideres en eI mercado y disfrutando de un gran prestigio, pero a
occidente Ios crcuIos IIegaron ya entrados Ios 70's, en Ios EE.UU. se cre eI
primer crcuIo de caIidad en 1973 y en Europa fue sIo hasta 1978. De ese
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tiempo a Ia actuaIidad Ios crcuIos se han popuIarizado, as como Ia bsqueda
de Ia caIidad en Ias empresas.
Su gran acogida, se debe aI componente de participacin que agregan a Ias
tareas de ControI de CaIidad, ya que permiten que Ios trabajadores se
invoIucren en Ios probIemas y propongan soIuciones a Ios mismos, adems
propician Ia integracin y generan mejores ambientes de trabajo, Io cuaI, en
muchos casos, incrementa Ia productividad.
CARACTERSTICAS
Los crcuIos de caIidad comparten unos mismos rasgos, Ia unin de estos
rasgos son Ios que Ios hacen benficos para Ia organizacin y son:
Tamao: deben tener mnimo 4 y mximo 15 miembros, eI nmero ideaI
se situara cerca de Ios 8.
Periodicidad: se renen a intervaIos fijos, Io ideaI es una vez por
semana.
Integrantes: deben estar bajo eI mando o controI de Ia misma persona
quien a su vez tambin participa.
Participacin: aunque eI jefe haga parte deI grupo, no es I quien toma
Ias decisiones, es eI grupo quien Io hace. EI grupo decide sobre qu
probIemas o proyectos trabajar y no Ia gerencia. Las decisiones no
se toman por votacin (mayoras) sino por consenso.
VoIuntariedad: Ios crcuIos no se imponen, es cada trabajador quien
decide si participa o no.
Remuneracin: eI tiempo que dedican Ios trabajadores a Ios crcuIos es
remunerado por Ia empresa.
Capacitacin: Ios miembros debern recibir capacitacin permanente
para que puedan participar de forma adecuada
Compromiso: Ia direccin de Ia organizacin debe estar comprometida
con Ios crcuIos y debe proporcionar Ia asistencia y asesora
necesarias a Ios grupos.
Permanencia: Ios crcuIos no se estructuran para arregIar probIemas y
Iuego se desarticuIan, deben permanecer en eI tiempo, procurando
siempre su mejoramiento y eI de Ia empresa.
EvaIuacin: como Io que no se mide no se mejora, Ios crcuIos debern
tambin ser evaIuados.
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OBJETIVOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
Bsicamente son Ios siguientes:
Mejorar Ia caIidad a travs de Ia mentaIizacin de Ia organizacin en eI
trabajo bien hecho y en Ia necesidad de mejorar continuamente Ios
procesos y acciones.
Generar un mejor entorno IaboraI, propiciando espacios de
participacin y diaIogo, en Ios cuaIes eI trabajador participa en Ia
toma de decisiones y propone soIuciones.
Mejorar Ia comunicacin horizontaI y verticaImente en Ias
organizaciones, es decir, tanto entre trabajadores como entre
trabajadores y directiva y viceversa.
K.J ENUI,OS AUTOAD1INISTRADOS
Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan
juntas continuamente y que pIanean, ejecutan y controIan su trabajo para Iograr
un resuItado definido.
Las ventajas de estos equipos incIuyen mejoras en Ia productividad, caIidad,
satisfaccin deI cIiente y costo, aI iguaI que compromiso deI personaI.
Es cIaro que Ia impIantacin de tan fascinante pero radicaI enfoque ser como
caminar a travs de un campo minado.AIgunos pasos cIaves deben incIuirse:
Compromiso de Ia aIta administracin para emprender eI enfoque y
aceptar aIgunos riesgos desconocidos
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La aIta administracin, Ios mandos medios, Ios especiaIistas, Ia fuerza de
trabajo y Ios Ideres deI sindicato deben participar y debe proporcionarse
una orientacin profunda.
AnIisis deI fIujo deI trabajo de produccin para definir Ios segmentos
Igicos para Ios equipos
Definicin de Ias habiIidades requeridas, Ios niveIes de esas habiIidades
y Ios requerimientos para Ia certificacin.
Formacin de equipos y adiestramiento para Ios mismos e individuaI
DesarroIIo de metas de produccin para Ios equipos y proporcin de
retroaIimentacin continua de Ia informacin a Ios equipos.TaI
retroaIimentacin debe tener eI contenido y IIegar en eI momento en que
sea necesaria para controIar eI proceso
Cambios en eI sistema de compensaciones para refIejar Ias habiIidades
adicionaIes adquiridas por Ios individuos.
Acciones para desarroIIar Ia confianza entre Ia administracin y Ia fuerza
de trabajo, por ejempIo, compartir Ia informacin importante, financiera y
de otros tipos sobre eI desempeo de Ia compaa.
Un pIan de impIantacin que cubra aIrededor de tres aos y comience
despacio, con unos cuantos equipos piIoto.
EI aspecto ms importante, y ms difciIes Ia gua que debe darse a Ia
administracin media a travs a este concepto de equipos.AIgunos niveIes
administrativos ya no sern necesarios porque Ios equipos pIanearn eI controI
de su trabajo y reaIizarn gran parte de su propia supervisin.
Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen xito.Para aIgunos
administradores, supervisores y trabajadores, Ias demandas de este concepto
son superiores a Ios que estn dispuestos a aceptar.Pero Ios equipos
autoadminsitrados pueden ser muy efectivos, si se ajustan a Ia tecnoIoga, se
impIantan con cuidado y si Ia gente en Ias organizaciones se encuentra a gusto.
K.K DEGINICION DE CALIDAD TOTAL
EI concepto de administracin por caIidad totaI (TQM por sus sigIas en ingIs)
se ha convertido en eI piIar fundamentaI de Ias empresas para enfrentar eI reto
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deI cambio de paradigma en Ia forma de hacer negocios.
Todo este proceso de constantes cambios empez a tomar importancia aI
trmino de Ia Segunda Guerra MundiaI y, en forma curiosa, son Ios pases ms
directamente invoIucrados en ese confIicto quienes hoy entabIan una frrea
Iucha por dominar Ios mercados mundiaIes, adems de que han generado eI
conocimiento ms importante deI que se dispone para Ia administracin y
operacin de organizaciones aItamente competitivas; Estados Unidos de
Amrica como eI gran triunfador de Ia guerra por un Iado, y Japn como eI gran
perdedor, por eI otro.
La teora de Ia caIidad totaI no es un concepto compIetamente originaI en eI
campo de Ia administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros
campos de esta rea como: eI desarroIIo organizacionaI, Ias teoras de Ia
motivacin y comportamiento humano, Ia teora deI Iiderazgo, Ia administracin
cientfica, Ia cuItura corporativa, eI invoIucramiento de Ios empIeados en Ia
toma de decisiones, eI trabajo en equipo, Ia organizacin matriciaI y muchos
otros. Sin embargo, Ios principaIes autores en caIidad totaI han tomado aIgunos
de estos conceptos y Ios han integrado a otros aportados por eIIos para crear Io
que podramos IIamar Ia )e$r*a de la calidad )$)al.
La CaIidad TotaI es eI estadio ms evoIucionado dentro de Ias sucesivas
transformaciones que ha sufrido eI trmino CaIidad a Io Iargo deI tiempo. En un
primer momento se habIa de ControI de CaIidad, primera etapa en Ia gestin de
Ia CaIidad que se basa en tcnicas de inspeccin apIicadas a Produccin.
Posteriormente nace eI Aseguramiento de Ia CaIidad, fase que persigue
garantizar un niveI continuo de Ia caIidad deI producto o servicio
proporcionado. FinaImente se IIega a Io que hoy en da se conoce como CaIidad
TotaI, un sistema de gestin empresariaI ntimamente reIacionado con eI
concepto de Mejora Continua y que incIuye Ias dos fases anteriores. Los
principios fundamentaIes de este sistema de gestin son Ios siguientes:
Consecucin de Ia pIena satisfaccin de Ias necesidades y
expectativas deI cIiente (interno y externo).
DesarroIIo de un proceso de mejora continua en todas Ias
actividades y procesos IIevados a cabo en Ia empresa (impIantar Ia
mejora continua tiene un principio pero no un fin).
TotaI compromiso de Ia Direccin y un Iiderazgo activo de todo eI
equipo directivo.
Participacin de todos Ios miembros de Ia organizacin y fomento
deI trabajo en equipo hacia una Gestin de CaIidad TotaI.
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InvoIucracin deI proveedor en eI sistema de CaIidad TotaI de Ia
empresa, dado eI fundamentaI papeI de ste en Ia consecucin de Ia
CaIidad en Ia empresa.
Identificacin y Gestin de Ios Procesos CIave de Ia organizacin,
superando Ias barreras departamentaIes y estructuraIes que esconden
dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos
sobre gestin basada en Ia intuicin. Dominio deI manejo de Ia
informacin.
La fiIosofa de Ia CaIidad TotaI proporciona una concepcin gIobaI que fomenta
Ia Mejora Continua en Ia organizacin y Ia invoIucracin de todos sus
miembros, centrndose en Ia satisfaccin tanto deI cIiente interno como deI
externo.
Podemos definir esta fiIosofa deI siguiente modo: Gestin (eI cuerpo directivo
est totaImente comprometido) de Ia CaIidad (Ios requerimientos deI cIiente son
comprendidos y asumidos exactamente) TotaI (todo miembro de Ia
organizacin est invoIucrado, incIuso eI cIiente y eI proveedor, cuando esto
sea posibIe).

K.L I1,ORTANCIA ESTRATEFICA DE LA CALIDAD TOTAL

La CaIidad totaI es una estrategia que busca garantizar, a Iargo pIazo, Ia
supervivencia, eI crecimiento y Ia rentabiIidad de una organizacin optimizando
su competitividad, mediante: eI aseguramiento permanente de Ia satisfaccin
de Ios cIientes y Ia eIiminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se Iogra con
Ia participacin activa de todo eI personaI, bajo nuevos estiIos de Iiderazgo;
siendo Ia estrategia que bien apIicada, responde a Ia necesidad de transformar
Ios productos, servicios, procesos estructuras y cuItura de Ias empresas, para
asegurar su futuro.

Para ser competitiva a Iargo pIazo y Iograr Ia sobrevivencia, una empresa
necesitar prepararse con un enfoque gIobaI, es decir, en Ios mercados
internacionaIes y no tan sIo en mercados regionaIes o nacionaIes. Pues ser
exceIente en eI mbito IocaI ya no es suficiente; para sobrevivir en eI mundo
competitivo actuaI es necesario serIo en eI escenario mundiaI.

Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que Ia organizacin ponga
en prctica un proceso de mejoramiento permanente.
L.1 NUE ES ASEFURA1IENTO DE LA CALIDAD
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Conjunto de acciones pIanificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar Ia confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar
Ios requisitos dados sobre Ia caIidad.
EI aseguramiento de Ia caIidad no ser compIeto si Ios requisitos adecuados
no refIejan ntegramente Ias necesidades deI utiIizador.
Desde eI punto de vista de Ia eficacia, eI aseguramiento de Ia caIidad impIica
generaImente, una evaIuacin permanente de aqueIIos factores que infIuyen
en Ia adecuacin deI proyecto y de Ias especificaciones a Ias apIicaciones
previstas y adems, Ia verificacin y Ia auditoria de Ias operaciones de
produccin, de instaIacin y de inspeccin.
Para proporcionar Ia debida confianza, puede ser preciso que se aporten Ias
pruebas oportunas.
Con eI desarroIIo tecnoIgico y econmico surgen industrias que no pueden
permitirse eI Iujo de tener un faIIo de caIidad. Se asume que es ms rentabIe
prevenir Ios faIIos de caIidad que corregirIos o IamentarIos, y se incorpora eI
concepto de Ia "prevencin" a Ia Gestin de Ia CaIidad, que se desarroIIa sobre
esta nueva idea en Ias empresas industriaIes, bajo Ia denominacin de
Aseguramiento de Ia CaIidad.
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EI Aseguramiento de Ia CaIidad es un sistema (Ia CaIidad TotaI no Io es) y como
taI, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entreIazados
armnicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.
La Funcin de Ia CaIidad en Ias empresas industriaIes se enriquece en esta
etapa con competencias de contenido ms ampIio y ms creativo. La IIeva a
cabo personaI ms cuaIificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos
escaIones en eI organigrama de Ias empresas.
Todas aqueIIas acciones pIanificadas y sistemticas que proporcionan una
confianza adecuada en que un producto o servicio cumpIa determinados
requisitos de caIidad.
EI Aseguramiento de Ia CaIidad no est compIeto a menos que estos requisitos
de caIidad refIejen compIetamente Ias necesidades deI cIiente.
EI Aseguramiento de Ia CaIidad, para ser efectivo, requiere una evaIuacin
continua de Ios factores que afectan a Ia caIidad y auditorias peridicas.
Dentro de Ia Organizacin eI Aseguramiento de Ia CaIidad sirve como
herramienta de gestin. En situaciones contractuaIes sirve tambin para
estabIecer Ia confianza en eI suministrador.
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L.D SISTE1AS DE CALIDAD
CuaIquier empresa debe tener como objetivo, eI vender productos o servicios
es como normas y requisitos IegaIes, que Ies sean apIicabIes a precios
competitivos y con Ios mnimos costes.
La certificacin es Ia accin IIevada a cabo por una entidad reconocida como
independiente de Ias partes interesadas, mediante Ia que se manifiesta que se
dispone de Ia confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio
debidamente identificado, es conforme con una norma u otro documento
normativo especificado, y se entiende como sistema de Ia caIidad, eI conjunto
formado por Ia estructura organizativa de Ia empresa, Ios procedimientos, Ios
procesos y Ios recursos necesarios para poner en prctica Ia gestin de Ia
caIidad.
Para eIIo, Ia empresa debe organizarse de forma que Ios factores que afecten a
Ia caIidad estn totaImente controIados, para poder eIiminar as, Ios posibIes
defectos en Ia caIidad de Ios productos o servicios.
La mejor forma de garantizar Ia consecucin de estos objetivos es impIantando
un Sistema de Aseguramiento de Ia CaIidad.

A travs de Ia certificacin de su sistema de Ia caIidad Ias empresas:
Reducen considerabIemente sus costes de produccin y
reparacin de errores.
Dinamizan su funcionamiento, aumentan Ia motivacin y
participacin deI personaI y mejoran Ia gestin de Ios recursos.
Incrementan su caIidad (incIuyendo Ios servicios, pIazos de
entrega, garanta, etc.).
Mejoran eI niveI de satisfaccin de Ios cIientes.
Mediante eI Certificado deI Sistema de Ia CaIidad, ms conocido como de
Registro de Empresa, se decIara haber obtenido Ia confianza adecuada en Ia
conformidad deI sistema de Ia caIidad de Ia empresa y permite su acreditacin
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ante terceros (CIiente, Administracin, etc), debidamente identificada, con uno
de Ios modeIos de aseguramiento de Ia caIidad definidos en Ias normas:
UNE-EN ISO 9001 Sistemas de Ia caIidad. ModeIo para eI
aseguramiento de Ia caIidad en eI diseo, eI desarroIIo, Ia
produccin, Ia instaIacin y eI servicio posventa.
UNE-EN ISO 9002 Sistemas de Ia caIidad. ModeIo para eI
aseguramiento de Ia caIidad en Ia produccin, Ia instaIacin y eI
servicio posventa.
UNE-EN ISO 9003 Sistemas de Ia caIidad. ModeIo para eI
aseguramiento de Ia caIidad en Ia inspeccin y Ios ensayos finaIes.
La nueva norma incrementa Ios aspectos reIacionados con deteccin de Ias
necesidades de Ios cIientes, medida de Ia satisfaccin de Ios mismos y mejora
continua, principaImente.
Con eIIo, se ofrece Ia posibiIidad de obtener una certificacin ante un
Organismo Acreditado por ENAC (Entidad NacionaI de Acreditacin) que abre
Ias puertas de nuevos mercados y que contribuye a mejorar continuamente Ios
procesos de Ias empresas y, por tanto, Ia satisfaccin de sus cIientes.

L.! GASES DE I1,LANTACION DE SISTE1AS DE ASEFURA1IENTO
DE LA
CALIDAD

FASE 1.
Estudio de Ia necesidad de apoyo externo.
Estudio de Ia posibiIidad de que Ia misma empresa, posea personaI
cuaIificado para poder desarroIIar todo eI proyecto.

Contratacin de un consuItor, para Ia asesora tcnica.


Determinacin deI personaI a dedicar aI departamento de caIidad.
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FASE 2.
Toma de datos. Revisin de Documentos, EvaIuacin y
PIanificacin de Actividades.
Recogida de todos Ios datos de Ia empresa. (PersonaI,
instaIaciones, homoIogaciones, etc.)
Revisin de Ios documentos que se posean. (Partes de trabajo,
hojas de seguimientos, controIes, etc.), porque probabIemente
sean aprovechabIes.
Determinar qu productos se van a certificar (instaIaciones, etc.)
EIeccin de Ia norma contra Ia que se certificarn.
Diagnstico previo deI niveI de aseguramiento de Ia caIidad.
PIanificacin de Ias actividades a reaIizar.
SoIicitud de concesiones de ayuda para Ia impIantacin de
sistemas de Aseguramiento de Ia CaIidad a travs de Ias diferentes
administraciones (europea, estataI y autonmica).
Tiempo estimado para reaIizar esta fase de 3 a 4 semanas.

FASE 3.
EIaboracin deI ManuaI de CaIidad.
EI ManuaI de CaIidad debe incIuir Ios siguientes captuIos, que son requisitos
deI Sistema de CaIidad:
Organizacin. ResponsabiIidades de Ia Direccin
Sistema de Ia CaIidad.
Revisin de contratos.
ControI de diseo.
ControI de Ia Documentacin.
Compras.
ControI de Ios productos.
Identificacin y trazabiIidad de Ios productos.
ControI de Ios procesos.
Inspecciones y ensayos.
ControI de Ios equipos de inspeccin y ensayo.
Estados de inspeccin y ensayos.
ControI de productos no conformes.
Acciones correctoras y preventivas.
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ManipuIacin, aImacenamiento y embaIaje.
ControI de Ios registros de caIidad.
Auditoras internas de Ia caIidad.
Formacin.
Servicios posventa.
Tcnicas estadsticas.
EI manuaI se editar con revisin 0.
Tiempo estimado para su eIaboracin de 4 a 6 semanas.

FASE 4.
EIaboracin deI ManuaI de Procedimientos GeneraIes,
Procedimientos Tcnicos, Normas e Instrucciones de Trabajo.
EIaboracin deI manuaI de procedimientos generaIes, en Ios que se
desarroIIan de forma concreta, Ias actividades recogidas en eI
manuaI de caIidad, indicando Ia sistemtica a seguir en cada caso
y Ios responsabIes de IIevar a cabo Ias mismas.
EIaborar Ios procedimientos tcnicos, instrucciones de trabajo,
pautas de inspeccin y controI, etc., que respaIden Ias actividades
productivas y de evaIuacin, y recojan Ios criterios para Ia toma de
decisiones.
Tiempo estimado de esta fase de 8 a 16 semanas

Los Procedimientos de CaIidad son Ios mnimos requeridos por Ia norma
(Revisin deI contrato, Auditoras internas, ControI de equipos de medida, etc.),
siendo Ios procedimientos operativos y/o instrucciones tcnicas Ios que
describen como IIevar a cabo Ia ejecucin de Ias diferentes unidades de obra
(excavacin, cimentacin, etc).

FASE 5.
ImpIantacin deI Sistema de CaIidad.
Emisin de Ios documentos para cada rea.
ExpIicacin detaIIada a todo eI personaI que este impIicado en eI
sistema de caIidad de sus tareas.
ImpIantacin deI sistema en cada rea. (ComerciaI, pIanificacin,
obras, etc)
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CaIibracin de Ios equipos necesarios.
Creacin de archivos.
Seguimiento deI grado de cumpIimiento deI sistema mediante
auditoras internas.
ReaIizar antes de Ia siguiente fase una auditora externa por un
consuItor.
Tiempo estimado de esta fase de 6 a 12 meses.

FASE 6.
Auditora interna deI Sistema de CaIidad, mediante auditores
externos o personaI interno cuaIificado.
EIeccin de Ia empresa que queramos que nos certifique.
FormuIacin de Ia soIicitud.
Oferta para Ia certificacin.
Cuestionario de evaIuacin preIiminar.
Examen de Ia documentacin por parte de Ia empresa certificadora.
Visita previa para informacin de Ias desviaciones, si Ias hubiera, y
acciones correctoras a apIicar.
Auditora deI sistema.
Tiempo estimado de esta fase de 3 a 4 meses.

FASE 7.
Informe de Ia auditora, y si no existen desviaciones mayores, se
hace un pIan de acciones correctoras y se emite eI certificado.
Obtencin deI Certificado.
Este certificado tiene una vaIidez de 3 aos.
Seguimiento con auditoras anuaIes.
L.5 ,ROCESOS DE I1,LANTACION DE LA NOR1A DE CALIDAD
ISO 9000:D000
La famiIia de normas ISO 9000porporcionan un sistema o ncIeo genrico de
normas de sistemas de caIidad para ayudar a Ias organizaciones de todo tipo y
tamao, en Ia impIementacin y operacin de sistema de caIidad.
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Especficamente Ia norma ISO 9000:2000describe Ios fundamentos de Ios
sistemas de Gestin de Ia CaIidad, as como Ia terminoIoga para esta
discipIina. EI sistemas de Gestin de Ia CaIidad de una organizacin est
infIuenciada por Ios objetivos de Ia misma, por sus productos y por sus
prcticas especficas, y por Io tanto, caria de una organizacin a otra.
Un Sistema de Gestin de Ia CaIidad orienta a Ia organizacin a anaIizar Ios
requisitos deI cIiente, contar con personaI capaz y motivado definir Ios
procesos para Ia produccin y prestacin de servicios y mantenerIas bajo
controI.
La organizacin debe tomar en cuenta que Ios requisitos de Ios cIientes no son
homogneos no estticos y por Io tanto deben mejorar continuamente sus
procesos y sus productos, y un sistema de este tipo es eI modo ms eficaz,
hasta ahora ideado, pues proporciona eI marco de referencia para Ia mejora
continua con objeto de satisfaccin a Ios cIientes. La famiIia de normas ISO
9000, en su conjunto ha demostrado su eficiencia con Ia reduccin costos de
operacin, mejor controI de Ios procesos, mejor caIidad en Ios productos y
servicios, sobre todo mayor participacin en eI mercado IImese nacionaI o
internacionaI.
Una vez que surge Ia idea o necesidad de buscar Ia certificacin de caIidad, es
necesario conocer todo eI proceso que Ievara a este objetivo, como se ha
mencionado, es muy importante dar a conocer Ia fIexibiIidad de Ias normas ISO
9000:2000, donde cada empresa tomara de estas Io mejor se adecue a sus
necesidades.
En Ios dos diagramas siguientes se muestra eI proceso de certificacin
considerando Ia reIacin existente aI exterior de Ia organizacin. Tomando en
cuenta que existen siete rubros importantes para su buen desarroIIo:
IDEA DECISIN COMPROMISO
ACTUACIONES CONTROL MEJORA CONTINUA
Proceso de impIantacin de Ia norma de caIidad ISO 9000:2000 PASO II.
En eI segundo paso eI proceso es totaImente interno aunado a Ias auditorias de
precertificacin y certificacin finaI.
Paso II Decisin
Todo comienza con Ia idea, pero si no se toma Ia decisin de IIevar a cabo taI
proyecto jams se vern resuItados en Ia organizacin, y todo comienza con un
pIan estratgico eI cuaI va a indicar Ia forma de IIevar a cabo este proceso
desde eIegir eI Sistema de Gestin de Ia CaIidad hasta Ia empresa Certificadora,
posteriormente eI manejo de informacin, su difusin y Ia comprensin deI
objetivo en todos Ios niveIes, y si es necesario se Ievaran a cabo seminarios en
Ios cuaIes se documentara de manera formaI acerca deI proyecto en puerta.
(certificacin ISO 9000).
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Paso III compromiso
EI compromiso de tomar eI proyecto por toda Ia empresa, es otro reto ya que si
aIguno de Ios miembros invoIucrados no IIega a reaIizar su trabajo como Io
exige Ia certificacin, todo eI trabajo caer y se vera retrazado, as como se
perder una gran inversin actuaI y potenciaI.
Este diagrama muestra desde Ia poItica de caIidad y Ia fijacin de Ios objetivos
hasta Ia fijacin de objetivos particuIares y generaIes con una divisin de
tareas, por un Iado eI impuIso y seguimiento deI programa y por otro Iado Ia
organizacin deI proyecto eI cuaI integrara Ios comits y grupos con sus
respectivos objetivos.
Paso IV Actuacin
Dentro de Ia organizacin una vez que se IIeva a cabo Ia unificacin de criterios,
Ia informacin debe ser simpIe y entendibIe para todo eI personaI de una
organizacin. EI cronograma identificara Ias fechas de Ios eventos y Ia entrega
de documentos a Ios auditores de Ia empresa certificadora.
Este paso no deja de ser tan importante como Ios dems ya que una vez que eI
personaI este invoIucrado en eI proyecto cada integrante de Ia organizacin o
empresa, debe conocer Ia misin, Ias poIticas y Ios objetivos, ya que si aIguno
no responde adecuadamente a Ios auditores, son puntos que se restan de Ia
aprobacin para Ia certificacin. Otro punto que se presenta en eI diagrama es
eI cronograma de actividades en generaI, eI cuaI traza eI tiempo y Ias tareas, es
decir, se consideran Ias siguientes interrogantes; CuI es eI pIazo? Quien Io
har? Cmo Io har? Qu har?, se consideran Ias responsabiIidades de Ios
participantes, y por supuesto Ias mediciones de caIidad.
Paso V ControI
Que es eI controI?
Definicin
Verificar si Io reaIizado se ajusta a Io previsto
Actitud activa de anIisis de causas de Ias desviaciones y toma de
medidas oportunas para corregir eI proceso
EI controI incIuye Ias auditorias internas.
Que invoIucra eI controI
ISO 9000:2000 y eI factor Humano
Paso VI Mejora Continua
La mejora continua no se da por soIa, es todo un trabajo que puede ser eI
comienzo de una gran cambio, en este diagrama se da a conocer eI sistema que
se puede utiIizar para Iograr este objetivo, eI cuaI puede ser asesorado por
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especiaIistas, siendo eIIos quien impIante un Sistema de Gestin de Ia CaIidad.
Una vez que se cumpIe esta parte deI proceso de impIantacin deI sistema de
CaIidad, ahora si se reaIizan Ias auditorias por parte de Ia empresa certificadora,
aun que Ios auditores hayan coIaborado dentro deI proceso de Ia gestin de
CaIidad, es a partir de aqu donde se comienza con Ia evaIuacin formar donde
se va a reaIizan una preauditoria Ia cuaI va a proporcionar un diagnostico cIaro
de Ios errores por corregir o en caso de que no existan errores e
inconvenientes, Ios auditores de Ia empresa certificadora dan su aceptacin
para IIevar a cabo Ia auditora finaI en Ia cuaI se acepta Ia certificacin o se
rechaza, por Io reguIar se va a Ia segura ya que en eI momento de Ia
preauditoria es casi parecida a Ia finaI. En esta grafica se muestra eI proceso de
certificacin partir deI momento en que Ia empresa Io soIicita es decir una vez
que ya impIanto su Sistema de Gestin de Ia CaIidad y cuImino con su revisin
interna

L.I CONCE,TO DE AUDITORIA DEL ,RODUCTO

Una auditora de Ia caIidad es una revisin independiente reaIizada para
comparar aIgn aspecto deI desempeo de Ia caIidad con un estndar para ese
desempeo.EI trmino "independiente" es critico y se usa en eI sentido de que
eI revisor (IIamado "auditor") no es Ia persona responsabIe deI desempeo que
se esta revisando ni eI supervisor inmediato de esa persona.Una auditora
independiente proporciona un panorama no sesgado deI desempeo.
La definicin de ISO 8402-1986 acIara aIgunos aspectos adicionaIes: Ia
auditora de caIidad es un examen y evaIuacin sistematicos,
independependientes, para determinar si Ias actividades de caIidad y Ios
resuItados cumpIen con Ios arregIos pIaneados y si estos arregIos se impIantan
de manera efectiva y son adecuados para Iograr Ios objetivos, Ia revisin de Ia
caIidad, es una revisin de una actividad.
Las compaas usan auditoras de Ia caIidad para evaIuar su propio desempeo
de Ia caIidad y eI desempeo de sus proveedores, distribuidores autorizados,
agentes y otros, y Ias agencias regIamentarias Ias usan para evaIuar eI
desempeo de Ias organizaciones a Ias que deben regIamentar.
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EI propsito de Ias auditoras de caIidad es proporcionar eI aseguramiento
independiente de que:
Los pIanes para Iograr Ia caIidad sean taIes que, si se siguen, se
Iograr, de hecho, Ia caIidad que se persigue
Los productos sean adecuados para eI uso y seguros para eI usuario
Se cumpIan Ios estndares y regIamentos definidos por Ias agencias
deI gobierno, Ias asociaciones industriaIes y Ias sociedades
profesionaIes
Exista una conformancia con Ias especificaciones
Los procedimientos sean adecuados y se sigan
EI sistema de datos proporcione informacin precisa y adecuada
sobre Ia caIidad a todos Ios interesados
Se identifiquen Ias deficiencias y se tomen acciones correctivas
Se identifiquen Ias oportunidades de mejoramiento y se advierta aI
personaI pertinente.
Para productos compIejos, Ia auditora es mucho ms compIeja, en compaas
grandes incIuso Ia separacin de Ios sujetos de auditora es un probIema
intricado, por eso es necesario dividirIas, en unidades organizacionaIes, Iineas
de producto, sistemas de caIidad, actividades especficas.
Un auditor experimentado y atento en su bsqueda de discrepancias con
frecuencia puede descubrir Ias oportunidades de mejoramiento como un
producto secundario.Esas oportunidades pueden, incIuso, ser conocidas para
eI personaI de operacin de manera que eI auditor nicamente est haciendo un
redescubrimiento.Sin embargo puede ser que dicho personaI no haya podido
actuar debido a cuaIquier variedad de obstcuIos:preocupacin por eI controI
diario, faIta de habiIidad para comunicarse a travs de Ios niveIes de Ia
jerarqua de apoyo de diagnostico.Un auditor gracias a su posicin
reIativamente independiente, quiz pueda vencer esos obstcuIos, eIIos no
estn preocupados por eI controI diario, adems Ios informes deI auditor van a
muchos niveIes de Ia jerarqua,y, por Io mismo, tienen mayor probabiIidad de
IIegar aI odo de aIguien que tenga eI poder para actuar sobre Ia oportunidad.
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9. CONCLUSIONES
1. En Ia actuaIidad, aI habIar de caIidad, se habIa especficamente como Ia
"satisfaccin deI cIiente"
2. Junto con Ias dems actividades de Ia organizacin, empresa, compaa, Ia
ejecucin exitosa de Ia caIidad requiere un gran conocimiento especfico y
muchas herramientas especiaIizadas, aI iguaI que personaI entrenado para
usar estas herramientas y apIicar Ios conocimientos.
3. Satisfacer aI cIiente es darIe mayor vaIor agregado que Io que eI cIiente
espera.
4. La Satisfaccin de cIiente se Iogra a travs de dos componentes:
caracteristicas deI producto y faIta de deficiencias.
5. Es necesario conocer por parte de Ia direccin de Ia empresa cuaIes
reaImente son Ios requerimientos y necesidades de Ios cIientes, esto debe
fundamentarse en anIisis objetivos y nunca entrar en pIano de Ia
subjetividad o presunciones.
6. La responsabiIidad ms importante en un sistema de administracin de Ia
caIidad consiste en garantizar Ia aceptacin de un producto o servicio aI
entregarIo a un cIiente.

7. Construir caIidad no es tan soIo Ia utiIizacin de herramientas de gestion,
Ia comprensin de procesos productivos y Ia medicin de Ios niveIes de
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caIidad, se hace imperioso conocer Ios comportamientos organizacionaIes,
as como eI comportamiento deI consumidor.
8. Los costos de caIidad se definen como aqueIIos costos reIacionados con
Ia incapacidad para reaIizar Ia caIidad de un producto o servicio taI y como
fue estipuIado por Ia compaa mediante sus contratos o expectativas con
sus cIientes y Ia sociedad en generaI, es eI costo causado por productos o
servicios maIos.
9. Los costos de caIidad son un medio para detectar oportunidades para
IIevar a cabo mejoras en Ia caIidad y definir prioridades, justifica un
programa para efectuar Ias correcciones correspondientes y estos se
integran en un soIo sistema para reforzar Ias funciones administrativas de
Ia caIidad.
10. La caIidad empieza con Ia educacin y termina con Ia educacin.
11. La cuItura de Ia caIidad requiere eI pIanteo de un nuevo paradigma
organizacionaI donde se priviIegien Ias aptitudes para eI aprendizaje y eI
compromiso, tanto en trminos individuaIes como organizacionaIes, debe
estar orientado a compromisos con visiones, misiones y objetivos
estratgicos.
12. EI xito empresariaI, Ia supervivencia de una organizacin y eI
mantenimiento a Iargo pIazo de ventajas competitivas tienen en Ia caIidad
de Ios equipos un componente centraI.
13. La percepcin de un cIiente depender de una serie aspectos, taIes como
Ia atencin que recibe, Ia caIidad deI producto, Ia Iimpieza deI IocaI, Ia
organizacin deI Iugar,etc,que se organizan como un todo en Ia mente deI
cIiente, eIaborando un concepto o percepcin de Ia empresa.
14. EI entrenamiento y capacitacin deI personaI en nuevos sistemas de
informacin permite mejorar Ia operatoria de Ios procesos y con eIIo
fortaIecer Ios niveIes de caIidad y productividad de Ia empresa, generando
con eIIo un incremento de Ios beneficios y de Ia rentabiIidad.
15. Hay muchas empresas que impIementan procesos de mejoras continuas,
pero no Io hacen sistemticamente, discipIinadamente, con continuidad e
integridad necesarios para que Ia empresa este en condiciones de Iograr
nuevas marcas en materia de caIidad, productividad y participacin de
mercado.
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16. Los desperdicios se consideran aqueIIas actividades que consumen
recursos sin generar vaIor agregado, como taIes, sobreproduccin,
inventarios, movimientos, transportes, faIIas de caIidad, probIemas de
procesamiento y tiempo de espera.
17. EI controI totaI de caIidad empIea datos reunidos estadsticamente y
anaIizados para resoIver probIemas.No puede haber mejoramiento en
donde no hay estndares.EI punto de partida de cuaIquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno.
18. En eI nuevo orden econmico, dentro de una organizacin no hay Iugar
para Ia competencia o Iuchas internas que frenan y destruyen recursos.Las
empresas son concebidas como equipos unidos, integrados por
accionistas, directivos, empIeados y proveedores, que trabajan y Iuchan
por un mismo objetivo.La oposicin interna genera desperdicios y
despiIfarros,perdida de cIientes, y cada en Ia participacin de mercado.
19. La caIidad deI producto fabricado est determinada por sus caractersticas
de caIidad, como sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, esteticas,
durabiIidad, funcionamiento, etc, que en conjunto determinan eI aspecto y
eI comportamiento deI mismo.
20. La administracin estratgica de Ia caIidad es eI proceso de estabIecer
metas de caIidad a Iargo pIazo y definir eI enfoque para cumpIir esas
metas.La aIta administracin desarroIIa, impIanta y dirige Ia administracin
de Ia caIidad.
21.Todos Ios aspectos de poIticas de caIidad deben estar hechos a Ia
medida para cada compaa, siendo una gua generaI para una accin,
estabIeciendo principios, por ejempIo una poItica debe caIidad puede
estabIecer que deben medirse Ios costos de caIidad; eI procedimiento
correspondiente describir de que manera deben medirse.
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22. Las metas se pueden crear para innovacin o controI, con objetivos
definidos como:desear mantener eI Iiderazgo, se ha determinado demasiado
probIema en eI negocio, faIIas, recIamaciones, devoIuciones y que se
requieran reducirIos aI iguaI que disminuir Ios costos, pobre imagen con Ios
cIientes,proveedores.etc
23.Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como
resuItado un cambio en eI comportamiento.EI entrenamiento proveer
empIeados con buenos conocimientos y habiIidades bien acentuados que Ie
permitirn reaIizar contribucin efectiva para incrementar Ia ejecucin de Ia
organizacin.
24. Durante varias dcadas han cambiado Ios nombres y aIcances de estas
actividades: inspeccin, controI estadstico de caIidad, controI de caIidad,
ingeniera de confiabiIiad, controI de Ia caIidad totaI, aseguramiento de Ia
caIidad, administracin de Ia caIidad totaI.
25. Para Iograr con xito Ia superioridad en Ia caIidad, es necesario eI
Iiderazgo activo de Ia aIta administracin, quien desarroIIa Ia estrategia para
Ia caIidad y asegura su impIantacin a travs deI Iiderazgo personaI.
26. La mayor parte de Ios probIemas de caIidad son controIabIes por Ia
administracin o por eI sistema.
27. La mayor parte de Ios probIemas de caIidad son controIabIes por Ia
administracin o por eI sistema.
28.Una empresa necesitara prepararse con un enfoque gIobaI, para tener
como visin ser competitiva a Iargo pIazo y Ia supervivencia, tanto en Ios
mercados IocaIes, como en Ios internacionaIes, en una economa
gIobaIizada donde soIo eI posicionamiento interno no es suficiente para
sobrevivir en eI mundo competitivo.
29.EI aseguramiento de Ia CaIidad es un sistema, Ia caIidad totaI no Io es y
como taI es un conjunto de procedimientos bien definidos y entreIazados
armonicamente,que requieren recursos para funcionar
30.EI aseguramiento de caIidad impIica una evaIuacin permanente de Ios
factores que infIuyen en adecuacin de proyecto y de Ias especificaciones a
Ias apIicaciones previstas.
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10. CUESTIONARIO:
1. Defina Ia funcin de CaIidad
Esta puede definirse como aqueIIa coIeccin de actividades, sin importar
donde se reaIicen, a travs de Ias cuaIes Ia compaa Iogra satisfaccin de
cIiente.
2. CuI es Ia definicin de CaIidad de Ishikawa:
DesarroIIar, disear, manufacturar y mantener un producto de caIidad que
sea eI ms econmico, eI tiI y siempre satisfactorio para eI consumidor
3. CuaIes son Ios tres procesos bsicos de Ia gestin de caIidad propuesta
por Juran
PIanificacin
ControI
Mejora
4. Una evaIuacin formaI de Ia caIidad en un compaa comprende
Costo de Ia baja caIidad
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Posicin en eI mercado
CuItura de caIidad en Ia organizacin
Operacin deI sistema de caIidad de Ia compaa

5. Como se define eI costo de baja CaIidad
Son aqueIIos costos reIacionados con Ia incapacidad para reaIizar Ia caIidad
de un producto o servicio taI y como fue diseado por Ia compaa mediante
sus contratos con sus cIientes y Ia sociedad en generaI, es eI costo causado
por productos o servicios maIos.
6. CuaIes son Ios tipos de indicadores desempeo de una organizacin:
Econmicos-Financieros
Productividad
Satisfaccin de Ios cIientes
Satisfaccin de Ios otros grupos de inters e infIuencia de Ia empresa

7. EI cicIo de mejora continua de Demming comprende Ias siguientes
secuencias:
PIanificar
Hacer
Verificar
Actuar
8. Significado de Kaizen:
EI mejoramiento en marcha que invoIucra a todos, aIta administracin, gerentes
y trabajadores.
9. CuaIes son Ias caractersticas especficas deI Kaizen:
Trata de invoIucrar a Ios empIeados a travs de Ias sugerencias.
Cada uno de nosotros tiene sIo una parte de Ia informacin o Ia
experiencia necesaria para cumpIir con su tarea.
Genera eI pensamiento orientado aI proceso
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o
tecnoIogas avanzadas.
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La resoIucin de probIemas apunta a Ia causa-raz y no a Ios sntomas o
causas ms visibIes.
Construir Ia caIidad en eI producto, desarroIIando y diseando productos
que satisfagan Ias necesidades deI cIiente.
En eI enfoque Kaizen se trata de "Entrada aI mercado" en oposicin a
"SaIida deI producto".
10. Defina eI Diagrama de Pareto:
DesarroIIo eI principio deI 80-20, eI 20% de Ios probIemas afectan eI 80% de Ios
resuItados, con este diagrama se visuaIizan rpidamente Ios factores ms
importantes de una determinada situacin y por consiguiente Ias prioridades de
Ias causas a atacar.
11. CuaIes son Ios eIementos cIaves deI pensamiento de ISHIKAWA:
La caIidad empieza con Ia educacin y termina con Ia educacin.
EI primer paso a Ia caIidad es conocer Io que eI cIiente requiere.
EI estado ideaI de Ia caIidad es cuando Ia inspeccin no es necesaria.
Hay que remover Ia raz deI probIema, no Ios sntomas.
EI controI de Ia caIidad es responsabiIidad de todos Ios trabajadores.
No hay que confundir Ios medios con Ios objetivos.
Primero poner Ia caIidad y despus poner Ias ganancias a Iargo pIazo.
EI comercio es Ia entrada y saIida de Ia caIidad.
Los aItos ejecutivos de Ias empresas no deben de tener envidia cuando
un obrero da una opinin vaIiosa.
Los probIemas pueden ser resueItos con simpIes herramientas para eI
anIisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin faIsa.
12. Defina Ios grficos de controI de Shewart:
Son grficos de controI de variabIes y grficos de controI por atributos,
existiendo dos situaciones diferentes, cuando no existen vaIores especificados
y cuando existen vaIores especificados
13. Mencione aIgunos ejempIos de poIticas de caIidad:
EI departamento de controI de caIidad debe ser independiente de Ia
funcin de produccin tanto a niveI corporativo como a niveI de pIanta
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La compaa debe Ianzar un nuevo producto aI mercado sIo si su
caIidad gIobaI es superior a Ia de Ia competencia
Deben reaIizarse todas Ias tareas necesarias para Iograr una caIidad
superior, pero cada tarea debe evaIuarse para asegurar que Ia inversin
tiene un efecto tangibIe sobre Ia caIidad
Deben definirse por escrito Ias responsabiIidades especficas de caIidad
de todas Ias reas de Ia compaa incIuyendo Ia aIta administracin.
Las actividades de caIidad deben hacer hincapi en Ia prevencin de
probIemas de caIidad y no sIo en Ia deteccin y correccin de Ios
mismos
La caIidad y Ia confiabiIidad deben definirse y medirse en trminos
cuantitativos
Todos Ios parmetros y pruebas de caIidad deben refIejar Ias
necesidades de Ios cIientes, Ias condiciones de uso y Ios requerimientos
regIamentarios
14 CuaIes son Ios objetivos de Ia capacitacin sobre CaIidad
ExpIicar que es y en que consiste eI proceso de CaIidad TotaI;
Promover Ia adopcin de vaIores de Ia cuItura de caIidad;
DesarroIIar habiIidades de Iiderazgo y
HabiIidades para eI aseguramiento y mejoramiento continuo
de Ia caIidad.
15 Qu es ControI Estadstico deI Proceso
EI ControI Estadstico de Procesos es Ia apIicacin de mtodos estadsticos
para anaIizar datos y para estudiar y vigiIar Ia habiIidad y eI desempeo de
un proceso.
16 Qu es Ia capacidad de proceso
La Capacidad de un proceso es Ia aptitud para generar un producto que cumpIa
con determinadas especificaciones.
17 Que es aseguramiento de CaIidad
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Conjunto de acciones pIanificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar Ia confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar
Ios requisitos dados sobre Ia caIidad.
18 CuI es eI concepto de auditoria de CaIidad
Una auditora de Ia caIidad es una revisin independiente reaIizada para
comparar aIgn aspecto deI desempeo de Ia caIidad con un estndar para ese
desempeo.

19. Que describe Ia norma ISO 9000:2000
Especficamente Ia norma ISO 9000:2000 describe Ios fundamentos de Ios
sistemas de Gestin de Ia CaIidad, as como Ia terminoIoga para esta
discipIina. EI sistemas de Gestin de Ia CaIidad de una organizacin est
infIuenciada por Ios objetivos de Ia misma, por sus productos y por sus
prcticas especficas, y por Io tanto, vara de una organizacin a otra.
20. Que es Test de Hiptesis
EI contraste de hiptesis o test de hiptesis es una herramienta muy importante
y ampIiamente utiIizada para comparar mediciones y tomar decisiones basadas
en una probabiIidad.
?I?LIOFRAGIA:
J.M DURAN, F, M.GRYNA.ANALISIS Y PLANEACION DE LA
CALIDAD.EDITORIAL McGRAW HILL, 2004
KUME HITOSHI.HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.GRUPO EDITORIAL NORMA 1997.
SaIvendy, GabrieI.BibIioteca deI Ingeniero IndustriaI.Ediciones
Ciencia y Tcnica S.A.1990

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CALIDAD TOTAL
http://www.gestiopoIis.com/canaIes/gerenciaI/articuIos/27/asesis.htm
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
http://www.geocities.com/v.iniestra/apuntes/inf_est/Infest.htm
ControI de CaIidad y ConfiabiIidad

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ControI estadstico de Ia caIidad
http://www.gestiopoIis.com/CanaIes4/ger/comdidesa.htm
COMO IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN SU
EMPRESA; DISEO Y DESARROLLO
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CALIDAD TOTAL
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UN ENFOQUE SOBRE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO DESDE LA
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TEORIAS DE CALIDAD
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REFLEXIONES SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD
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