INTRODUCE

Today, in business no more place for the existence of a director who just know to
sit waiting for customers who purchase without researching their demand,
aspirations as well as director who just know to order and waiting for follower’s
compliance. Context of the development of the country, the market economy has
set the requirements for new businesses want to success in business.

Beside, change of Technology, Training, we need to have a new look at leading

and management. Good Leaders now have a look at the reality of their value to the
organization that they manage with a new, reasonable style of management that in
which the leadership has to meet the different needs of workers, has been
developing personal and collective strength in business operation. Firmly that style
of leadership is one of the most important factors to create success in a company
EXAM QUESTIONS
Instructions:

Provide short answers or diagrams depending on the situation for each

of the questions.

The student must answer all the questions.

Each question carries 10 marks.

1. What is leadership?

2. What is the difference between leadership and management?

3. What are the 3 levels of leadership analysis?

4. Explain the three leadership styles (autocratic, democratic and laissez-faire) and
their effects.

5. What are the potential benefits of using Self Managed Teams.

6. What are the 4 phases of a transformational process?

7. What are the stages of a change process?

8. You wish to implement a coaching program to improve someone’s leadership

skills, what are the 10 coaching guidelines you must know as a leader?

9. The culture of diversity is touted to be the ultimate platform for successful

leadership. What are the elements of the culture of diversity?

10. Draw the Blake, Mouton, and McCanse Leadership Grid.

1. WHAT IS LEADERSHIP ?
Leadership is the influencing process of leader and followers to achieve organizational
objectives through change.
It seems to be one of those qualities that you know when you see it, but is difficult to
describe. There are almost as many definitions as there are commentators. Many
associate leadership with one person leading. Four things stand out in this respect.
First, to lead involves influencing others.
Second, where there are leaders there are followers.
Third, leaders seem to come to the fore when there is a crisis or special problem.
In other words, they often become visible when an innovative response is
needed.
Fourth, leaders are people who have a clear idea of what they want to achieve and
why.
Thus, leaders are people who are able to think and act creatively in non-routine
situations – and who set out to influence the actions, beliefs and feelings of
others. In this sense being a ‘leader’ is personal. It flows from an individual’s
qualities and actions. However, it is also often linked to some other role such
as manager or expert. Here there can be a lot of confusion. Not all managers,
for example, are leaders; and not all leaders are managers.

2. WHAT IS THE DIFFERENCE BETWEEN LEADERSHIP AND

MANAGEMENT ?
Here are some other distinctions between managers and leaders
- Leadership is setting a new direction or vision for a group that they follow, a leader
is the spearhead for that new direction.
- Management controls or directs people/resources in a group according to principles
or values that have already been established.
- Managers administer ; leaders innovate.
- Managers maintain ; leaders develop.
- Managers control ; leaders inspire .
- Managers have a short – term view ; leaders , a long - term view.
- Managers ask how and when ; leaders ask what and why.
- Managers imitate ; leaders originate.
- Managers accept the status quo ; leaders challenge it.
Leadership and management are not entirely different, but they are different in many
ways. Comparing leadership and management is more accurately the comparison of a
combination of strong leadership and management skill with a level of management skill
where the leadership component is missing. It is a difficult comparison to make
explicitly, but examples in real life abound! The following matrix offers a good grouping
of characteristics to think about for project managers:

Leadership Skills Management Skills

More concerned with vision More concerned with implementation than the
vision
Oriented toward driving change, and Oriented toward adapting to change, not taking
anticipating environmental changes the initiative
Concerned with dynamics of a situation, Concerned more with technique; sometimes
which provides hints on how to leverage preoccupied with maintaining order and the
or shape; concerned with setting or status quo, but otherwise with adapting to the
changing the culture culture
Concerned with empowering Concerned with BEING empowered
Actions demonstrate skill, but are Actions tend to be more strongly skill-based
strongly character based
More concerned with positive More concerned with negative consequences
possibilities
Concerned with building and/or Concerned with filling out the prescribed
reshaping the organization; willing to organization; adopt behavior and attitudes
use skills of persuasion to advance visionaccording to level or position; tend to be more
and ideas of possibilities - regardless of protective of position, information, and
position knowledge; may feel that a situation is out of
their control or influence
Understand their strengths and Tend to avoid risks for self protection, and
weaknesses, and are willing to learn hence growth is more limited; might understand
from their mistakes and grow; able and strengths and weaknesses, but unaware of how
interested in helping others do the same to manage them to achieve goals
See relationships as opportunities for See a more limited web of relationships in terms
growth; personal goals in alignment with of immediately adjacent areas; tend to focus
organizational goals; recognize that mostly on goals set by others, and work more
interdependence is the best way to independently within organizational limitations
achievement
Build systems to support goals, empower Concerned with segmenting areas of
others, and provide direction; promote responsibility; become indispensable and part of
sharing and collaboration; concerned the system ; overly concerned with what team
with removal of performance barriers; members do and how
and continued growth of team members
3. WHAT ARE THE 3 LEVELS OF LEADERSHIP ANALYSIS?
3 Levels of Leadership Analysis

Organizational behavior is a relatively new, interdisciplinary field of study.

Although it draws most heavily from the psychological and sociological sciences,
it also looks to other scientific fields of study for insights. One of the main reasons
for this interdisciplinary approach is because the field of organizational behavior
involves multiple levels of analysis, which are necessary to understand behavior
within organizations because people do not act in isolation. That is, workers
influence their environment and are also influenced by their environment.
3.1 INDIVIDUAL LEVEL OF ANALYSIS
At the individual level of analysis, organizational behavior involves the
study of learning, perception, creativity, motivation, personality, turnover, task
performance, cooperative behavior, deviant behavior, ethics, and cognition. At this
level of analysis, organizational behavior draws heavily upon psychology,
engineering, and medicine.
Leadership theories that focus on processes within a single individual are rare
because most definitions of leadership involve influence processes between individual.
Nevertheless, a number of researchers have used psychological theories of decision
making, motivation, and cognition to explain the behavior of an individual leader. Self
management involves identifying personal objectives and priorities, managing one’s time
efficiently, monitoring one’s own behavior and it consequences, and trying to learn to be
more effective in accomplishing personal objectives. The potential contribution of
intraindividual approaches to our understanding of leadership is limited because
interpersonal processes are mostly ignored. Understanding intraindividual processes is
helpful for developing leadership theory, but the theory itself should not be focused on
this level of analysis
3.2 GROUP LEVEL OF ANALYSIS
At the group level of analysis, organizational behavior involves the study of
group dynamics, intra- and inter-group conflict and cohesion, leadership, power,
norms, interpersonal communication, networks, and roles. At this level of analysis,
organizational behavior draws upon the sociological and socio-psychological
sciences.
Another perspective on leadership is to view it as a group processes. Two key
topics are the nature of the leadership role in a task group, and how a leader contributes to
group effectiveness. Theories of group effectiveness provide important insight about
leadership processes and relevant criteria for evaluating leadership effectiveness.
Extensive research on small group has identified important determinants of group
effectiveness such as how well the work is organized to utilize personnel and resources,
how much role clarity members have, how much members are committed to perform
their work roles, and the extent to which members trust each other and cooperate in
accomplishing task objectives. Describe how leaders monitor these variables and take
action to correct any deficiencies that would prevent the group from successfully
accomplishing its mission.

Another key question in the group approach is to explain leadership emergence in

formal and informal group. Why are some members more influential than others, what
determines who will be chosen as the group leader, and why are some leaders replaced?
Meetings are a special context for the study of leadership as a group processes. Much of a
manager’s time is spent in formal and informal meeting with people. Meetings are held to
solve problems, make decisions, and coordinate related activities. The key question is
what leadership functions are necessary to make meetings more effective.
3.3 ORGANIZATION LEVEL OF ANALYSIS
At the organization level of analysis, organizational behavior involves the
study of topics such as organizational culture, organizational structure, cultural
diversity, inter-organizational cooperation and conflict, change, technology, and
external environmental forces. At this level of analysis, organizational behavior
draws upon anthropology and political science.
The group approach provides a better understanding of leadership effectiveness than
dyadic or intraindividual approaches, but it has some important limitations. A group
usually exits in a larger social system, and it effectiveness cannot be understood if the
focus of the research is limited to be the group’s internal processes. The organizational
level of analysis describes leadership as a process that occurs in a larger “open system” in
which groups are sub systems.
The survival and prosperity of an organization depends on effective adaptation to the
environment, which means marketing its outputs (products and services) successfully,
obtaining necessary resources, and dealing with external threats. Adaptation is improved
by anticipating consumer needs and desires, assessing the actions and plans of
competitors, evaluating likely constraints and threats (e.g. ., government regulation, input
scarcity, hostile actions by enemies), and identifying marketable products and services
that the organization has unique capabilities to provide. Thus, an essential leadership
function is to help the organization to its environment and acquire resources needed to
survive. Some examples of relevant activities include gathering and interpreting
information about the environment, negotiating agreements that are favorable to the
organization, influencing outsiders to have a favorable impression of the organization and
it products, gaining cooperation and support from outsiders upon whom the organization
is the dependent, and recruiting new members.
Survival and prosperity also depend on the efficiency of the transformation
process used by the organization to produce its products and services. Efficiency is
increased by finding more rational ways to organize and perform the work, and by
deciding how to make the best use of available technology, resources, and personnel.
Some examples of leadership responsibilities include designing an appropriate
organization structure, determining authority relationships, and coordinating operations
across specialized subunits of the organization.
4. EXPLAIN THE THREE LEADERSHIP STYLES ( AUTOCRATIC,
DEMOCRATIC AND LAISSEZ - FAIR ) AND IT THEIR EFFECTS.
Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo
khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều
khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các
nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: Autocratic , Democratic ,
Laissez-faire
4.1 AUTOCRATIC
In the autocratic style the leader takes decisions without consulting with others. The
decision is made without any form of consultation. In LEWIN’S experiment, he found
that this caused the most level of discontent. An autocratic style work when there is no
need for input on the decision, where the decision would not change as a result of input.
And where the motivation of people to carry out subsequent actions would not be
affected whether they were or they were not involves in the decision making.
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm
gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách
nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt
được.
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát
biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đưa
ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của
nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tính, những gì màu mè và kiểu cách không hợp
với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi:
anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?
- Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân
viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi
mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên
biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động
lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue
chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu
không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết,
nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên
những hành động họ cần phải thực hiện.

- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết
lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa
mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt
những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp
thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt
hơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách
trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng
dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với
anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên.Phong cách lãnh
đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm
và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ,
làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường
hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để
hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động,
kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
4.2 DEMOCRATIC
In the democratic style, the leader involve the people in the decision making although the
process for the final decision may vary from the leader having the final say to them
facilitating consensus in the group. Democratic decision making usually appreciated by
the people especially if they have been used to autocratic decisions with they disagreed. It
can be problematic when there are a wide range of opinions and there is no clear way of
reacting an equitable final decision.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận
các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên
đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về
thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý là người đảm bảo chắc
chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ
đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả
mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong
cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác
thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và
lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những
câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách
thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho
quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự
thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên
riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa
hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu
hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ
được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân
viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn
và ra quyết định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm
soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công
việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi
thấy cần thiết.

- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa
ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của
các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra
những ý tưởng mới.

Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời
cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần
là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công
việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo
luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra
chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào
để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra.
4.3 LAISSEZ-FAIRE
The laissez-faire style is to minimize the leader investment in decision-making and hence
allowing people to make their own decision. Although they may still responsible for the
outcome.laissez-faire work best when people are capable and motivated in their own
making decision. And where there is no requirement for a central coordination for
example in sharing resources across a range of different people and group.
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết
về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách
thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
- Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là
một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù
mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai
chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh
vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn
ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản
lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự
giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình
hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông
chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện
kế hoạch này”.
- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết
định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa
những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh
“tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách
“trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.

- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh
phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc
phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ
thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản
hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình
tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những
ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất
nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc
rất tốt. Thật tuyệt vời”.

Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng
và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không
cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực
hiện công việc. Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian
để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ
chiến lược và lên kế hoạch.

Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà quản lý
chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám
sát công việc. Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy
vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo.

5. WHAT ARE THE POTENTIAL OF SELF BENEFITS OF USING

SELF MANAGE TEAMS?

Com
nger
men

Stro
mit
t
y
ienc
Effic
and
ity
Qual
d
rove
Imp
Emp

Satis

Mor
loye

fied
es

e
Abse
nteei

nove

Low
Tur
sm

r/

er

Potential
Deve

Prod
men

Fast
Benefits of
lop

uct

er
t

Using
Self- Flexi
Shor

onne

Deal
Pers
with
tage

bilit
ing

Managed
y
s

Team
Sugg

Prob

Help
lems
rove
men

Solv
Imp
est

&
ts

Self-managing teams combine the attributes of formal and informal teams. Generally
chartered by management, they often take on lives of their own as team members take
responsibility for their day-to-day workings. In self-managing teams much of the
responsibility and authority for making management decisions are turned over to a group
of people who perform interdependently in order to accomplish an assigned task. The
overarching goal of self-managing teams is to find solutions to problems.

Features of self managed team consist of sharing the role of leadership, high self
managing, discussing openly in order to reach a decision that is democratic, controlling
activities of the team, dare to be responsible the whole task, all is basing on individual
and team result .
Self managed team can reduce expenditures in management, upgrading quality of
products and customer service, cutting eliminating the middle steps, reducing damaged
lost of products, and bringing into play many flexible way into production. Besides
economical benefits, it also helps to train profession to members. Ability to react quickly
to fluctuations of market also higher.
In order to work effectively, the self managed team needs the help and support
sufficiently to their requirement of self – managed. One of harder aspect in working with
self managed team is psychological matters: the leader needs to abandon power but still
has to supervise progress of group. Matters to be noted:
ize

Re
an

gn
ch

ed
ne
ge

co

- The team often respond effectively when they are self managed in all
fo

1.
r

matters .
- The teams are responsible in establishing high targets for themselves
- That team concentrates focuses in satisfying the customers .
on

ne

re
at
vi

2.
w

C
si

a
e
.

- Always maintain well quality of products .

- The team can request support when it is necessary only when it is
necessary.
nag
ans

Ma
itio

Tr

3.
n

Assisting each other in solving problems and at the same time providing opinions for the
plan of the next step
an

ali
on
ch

sti
In
ge

th
ze

tu

4.
ti
e
.

6. WHAT ARE THE 4 PHASES OF TRANSFORMATIONAL

PROCESS?
4 Phases of Transformation Process
Trong quá trình lãnh đạo để thực hiện chính xác việc thay đổi một vấn đề nào đó ta cần
phải trải qua theo trình tự 4 giai đoạn của qui trình chuyển đổi
6.1 Giai đoạn 1 : Recognize need for change
Nhà lảnh đạo cần phải làm thế nào để nhận biết được nhu cầu thay đổi trong Doanh
Nghiệp của mình ,chúng ta có thể áp dụng hai công cụ SWOT , PEST để thực hiện công
việc này , sau khi nhận biết được nhu cầu thay đổi thì nhà lảnh đạo mới chuyển sang giai
đoạn kế tiếp
6.2 Giai đoạn 2 : Create a new vision
Trong giai đoạn nay nhà lảnh đạo cần tạo ra được một tầm nhìn mới phù hợp với sự phát
triển trong tương lai , để việc chuyển đổi đúng hướng và mang tính hiệu quả cao. Đây là
giai đoạn quan trong đòi hỏi nhà lảnh đạo phải có tầm nhìn xa từ đó tạo ra một đinh
hướng phát triển mới và mang tính khả thi , từ đó tạo ra sự kích thích ,lòng ham muốn,sự
phấn đấu làm việc của những người đi theo
6.3 Giai đoạn 3 : Manage Transition
Sau khi tao ra đươc tầm nhìn mới và hướng nhân viên của minh theo tầm nhìn mới này
thì nhà lảnh đạo phải biết quản trị sự chuyển đổi này ,xem nhân viên của mình có đi đúng
hướng theo sự chuyển đổi này không ,nếu không đúng theo sự chuyển đổi thì phải điều
chỉnh ngay ,trong giai đoạn này sự quan sát theo dõi của nhà lảnh đạo là rất quan trong
6.4 Giai đoạn 4: Institutionalize the change
Sau khi kiểm tra sự chuyển đổi đã hoàn tất thì giai đoạn này nhà lảnh đạo cần định chế
hóa tiến trình chuyển đổi này nhằm xác định tiến trình chuyển đổi này được tất cả thành
viên trong công ty thực hiện một cách đồng loạt và thống nhất

7. WHAT ARE THE STAGE OF CHANGE PROCESS?

Stages In The Change Process

 Unfreezing

Changing

Refreezing

Change process theories describe a typical pattern of events that occur from the
beginning of a change to the end. The change process can be divided into three phases:
unfreezing, changing, and refreezing.
7.1 UNFREEZING
People come to realize that the old ways of doing things are no longer
appropriate, and that change is needed. This recognition may occur as a result of
an obvious crisis, or from the leaders’ efforts to describe threats or opportunities
not yet apparent to most people in the organization. An organizational “catharsis”
of some kind is often necessary before the shell of complacency and self-
righteousness is broken open, and prejudices against major change removed.
The Unfreezing stage is probably one of the more important stages to
understand in the world of change we live in today. This stage is about getting
ready to change. It involves getting to a point of understanding that change is
necessary, and getting ready to move away from our current comfort zone. This
first stage is about preparing ourselves, or others, before the change (and ideally
creating a situation in which we want the change).
7.2 CHANGING
People look for new ways of doing things and select an appropriate and
promising approach. Kurt Lewin was aware that change is not an event, but rather
a process. He called that process a transition. Transition is the inner movement or
journey we make in reaction to a change. This second stage occurs as we make the
changes that are needed. People are 'unfrozen' and moving towards a new way of
being. That said this stage is often the hardest as people are unsure or even fearful.
7.3 REFREEZING
The new approach is implemented and it becomes established. Kurt Lewin refers to
this stage as freezing although a lot of people refer to it as 'refreezing'. As the
name suggests this stage is about establishing stability once the changes have been
made. The changes are accepted and become the new norm. People form new
relationships and become comfortable with their routines. This can take time.
Through the three 3 above stages we also can see how is their importance in
the process of development of an organization, in details that problem is shown
through shifting of model of organization of our company as follows :
In the year 2000, our Company is a State –owned Company managed by the
State sales production effectiveness is not high, in front of the situation of the
national economy is on the road of international integration. At the time Board of
Leader proposes the change of the form of the Company to become a Joint Stock
Company in order to promote production –sales to bring back high result to
organization and cadres, employees, workers.
In the year 2003, our Company officially shifted the form of business to
become a Joint Stock Company and step by step sales production activities of
Company already brought back improved results. The first steps of that change,
Board of Leaders faced difficulties in the task of structuring the Company.
However Board of Leader already created trust in the thinking of all cadres
employees of the Company, results of change already brought back practical
achievements for the life of employees.
Until now, along with the development strategies of the Company all share holders
of Company see that stability and long term development already built by Board of
Leader is completely practical...

All three phases are important for successful change. An attempt to move
directly to the changing phase without first unfreezing attitudes is likely to meet
with apathy or strong resistance. Lack of systematic diagnosis and problem
solving in the changing phase will result in a weak change plan. Lack of attention
to consensus building and maintenance of enthusiasm in the third stage may result
in the change being reversed soon after it is implemented.
8. YOU WISH TO IMPLEMENT A COACHING PROGRAM TO
IMPROVE SOMEONE’S LEADERSHIP SKILLS, WHAT ARE THE
10 COACHING GUIDELINES YOU MUST KNOW AS A LEADER?

Give Praise Avoid Blame

and and
Recognition Embarrassment
Focus on
Develop Behavior
Supportive Not the
Working Person
Relationship

Coaching
Coaching
Make
Feedback Coaching
Guidelines Don’t
Timely,
Yet Flexible Guidelines
Guidelines
Criticize

Provide Give Specific

Modeling and Feedback
Training Give Have Employees
Coaching Assess Their Own
Feedback Performance

Để cải thiện kỷ năng lảnh đạo và trở thành một nhà lảnh đạo giỏi , các nhà
lảnh đạo cần phải hiểu rỏ 10 nguyên tắc huấn luyện sau đây :

8.1 Develop Supportive Working Relationship

Nhà lảnh đạo phải biết xây dựng và phát triển mối quan hệ làm việc của các thành
viên trong công ty nhằm tạo sự đoàn kết và sự hổ trợ công việc lẫn nhau giữa các
thành viên , công việc này sẽ giúp cho nhà lảnh đạo tạo được sức mạnh đoàn kết
cho công ty
8.2 Give Praise and Recognition
Nhà lảnh đạo phải biết nhìn nhận và ca tụng những đóng gớp ,sự cống hiến sức lực của
nhân viên đồng thời phải có sự khen thưởng cho những cá nhân nào có những đóng gớp
và cống hiến đó ,nhằm tạo sự thỏa mãn , hài lòng và phấn đấu trong công việc của nhân
viên để từ đó nhân viên sẽ cống hiến hết khả năng ,làm việc không biết mệt mỏi nhằm
phát triển công ty và để xứng đáng với những vì mà công ty dành cho họ
8.3 Avoid Blame and Embarrassment
Nhà lảnh đạo phải biết tránh những tránh việc như la mắng ,quát tháo nhân viên trước
đám đông , tránh biêu xấu làm người khác bối rối ,vì những công việc này sẽ làm mất
lòng các thành viên trong công ty ,đồng thời nó sẽ phá vỡ mối quan hệ làm việc giữa các
thành viên đã bỏ công xây dựng và phát triển trước đây
8.4 Focus on Behavior Not the Person
Nhà lảnh đạo phải biết thay đổi hành vi của cấp dưới theo chiều hướng phù hợp với
những công việc của công ty ,trong nguyên tắc này điều quan trọng nhất là nhà lảnh đạo
phải tập trung vào hành vi của con người chớ không tập trung vào con người
8.5 Don’t Criticize

Phê bình củng là công việc mà nhà lảnh đạo cần phải tránh , nếu nhân viên có sai xót
trong công việc thì nhà lảnh đạo cần phải gớp ý và chỉ dẫn thêm cho nhân viên để họ có
đủ tự tin vượt qua những khó khăn trong công việc . Vì Nhà lảnh đạo giỏi là nhà lảnh đạo
biết nâng đỡ và định hướng nhân viên vượt qua những khó khăn trong công việc chớ
không phải là người phê bình giỏi khi nhân viên vấp ngã trong công việc

8.6 Give Specific Feedback

Nhà lảnh đạo phải biết đưa ra phản hồi một cách cụ thể để nhân viên có được những
thông tin chi tiết , những kinh nghiệm đáng giá để vươt qua khó khăn và hoàn tất tốt
công việc . nhà lảnh đạo giỏi là nhà lảnh đạo không quan tâm đến quá khứ nhân viên đã
làm gì ,mà chỉ quan tâm đến tương lai nhân viên phải làm gì và làm như thế nào để đạt
kết quả tốt nhất
8.7 Have Employees Assess Their Own Performance
Nhà lảnh đạo còn phải biết để cho nhân viên tự đánh giá việc làm của họ ,kết quả công
việc mà họ đạt được ,công việc này sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy đươc tôn trong , và sẽ
tự tin hơn trong công việc củng như trong việc nhìn nhận ra những sai sót để từ đó họ có
thể rút ra đươc những kinh nghiệm quý báo từ chính bản thân họ
8.8 Give Coaching Feedback
Nhà lảnh đạo phải biết phản hồi lại công việc kiềm cập huấn luyện cho nhân viên biết ,tái
đánh giá lại cùng với họ , để nhân viên biết được những kết tốt nào họ đã đạt được , và
những kết xấu nào cần phải khắc phục , điều này sẽ giúp cho công việc kềm cập và huấn
luyện đạt kết quả tốt hơn

8.9 Provide Modeling and Training

Nhà lảnh đạo phải biết cung cấp và nhân rộng mô hình đào tạo và huấn luyện để toàn thể
các thành viên trong công ty hiểu rỏ , từ đó công việc đào tạo và huấn luyện sẽ được thực
hiện một cách đồng nhất và đem lại hiệu quả cao nhất

8.10 Make Feedback Timely Yet Flexible

Nhà lảnh đạo cần phải biết đưa ra những thông tin phản hồi một cách chính xác ,đúng
thời gian , thường xuyên và uyển chuyển
9. THE CULTURE OF DIVERSITY IS TOUTED TO BE THE
ULTIMATE PLATFORM FOR SUCCESSFUL LEADERSHIP WHAT
ARE THE ELEMENT IF THE CULTURE OF DIVERSITY?

Culture of Diversity

Low Levels Bias-Free Diverse Strong

of Environment Leadership Identity with
Conflict Structure Organization

10. DRAW THE BLAKE, MOUTON, AND MC CANSE

LEADERSHIP GRID.

The Leadership Grid : A two-dimensional leadership model that describes major

leadership styles based on measuring both concern for people and concern for production.
That model was builds on the work of the Ohio State and Michigan studies.

High 1,9 9,9

9
Country Club Management Team Management
8 Thoughtful attention to the Work accomplishment is from
 needs committed people, interdependence
Of people for a comfortable, through a common stake in
7
friendly organization organization purpose leads to
atmosphere and work tempo relationships of trust, respect.
6
5,5
Middle-of-the-Road Management:
5
Adequate organization performance is
possible through balancing the necessity to
4 get out work with maintaining morale of
people at a satisfactory level
Impoverished Management: Authority-compliance Management:
3
Exertion of minimum effort to Efficiency in operations results from
2 get required work done is arranging conditions of work in such
appropriate to sustain a way that human elements interfere W
1 organization membership to a minimum degree
Low 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Low Concern for Results high

- Team management (9,9) often is considered the most effective style and is
recommended because organization members work together to accomplish tasks
- Country club management (1,9) occurs when primary emphasis is given to people
rather than to work outputs
- Authority-compliance management (9,1) occurs when efficiency in operation is
the dominant orientation
- Middle-of-the-road management (5,5) reflects a moderate amount of concern for
both people and production
Impoverished management (1,1) means the absence of a leadership philosophy, leaders
exert little effort toward interpersonal relationships or work accomplishment