POST GRADO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

MODULO IV:
DESARROLLO DEL PERSONAL: CASO PROPUESTO. ESTRATEGIAS BASADAS EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. CRITERIOS DE EVALUACIN Y EL PROCESO DE DESARROLLO

CASO: #1 Usted tiene un negocio de venta de artculos electrodomsticos. Resulta que en la calle donde tiene ubicado el negocio han surgido otros que venden los mismos artculos pero de diferentes marcas y muy econmicos, aunque los suyos sean de mejor calidad, los clientes se van a los otros negocios y han dejado de comprarle, bajando as las ventas. Que cambios hara?

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INDICE

PRESENTACION1 INDICE..2 AGRADECIMIENTO...3 OBJETIVOS.4 INTRODUCCION5-6 DESARROLLO.7-12 CASO PROPUESTO.12-26 RECOMENDACIONES..26 CONCLUSIONES...26-27 BIBLIOGRAFIA....27

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AGRADECIMIENTO

A mi esposo, esposa e hijos, por el apoyo y comprensin incondicional, por acompaarnos con firmeza y cario en nuestros proyectos de vida.

A los docentes, administrativos y compaeros que han compartido con nosotros los avatares en estos cuatros aos de estudios superior, , a quienes les deseamos xitos y que siempre tengan en cuenta el derecho, el respeto, la justicia y la humanidad como ser humano.

Por darnos la oportunidad de ser herederos del trabajo satisfactorio, por todo su esfuerzo dirigido a integrar, actualizar y modernizar el estudio y la prctica de esta disciplina.

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OBJETIVO GENERAL:

Identificar cules son los principales criterios que la teora de la estrategia ha desarrollado y que suelen utilizarse para evaluar el potencial de generacin de beneficios de los recursos y capacidades con que cuenta la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Dar a conocer estrategias de competencia empresarial. Beneficios para los trabajadores por su trabajo en equipo e individual.

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INTRODUCCIN El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima. Proceso de cambio: 1.Descongelamiento, 2. Cambio, 3. Re congelamiento. La planeacin y el desarrollo del plan de negocios nos ayudarn a disear un plan de accin para las nuevas estrategias del negocio. El plan de negocio es un documento escrito que define con claridad los objetivos de un negocio y describe los mtodos que se van a emplear para alcanzar los objetivos. Sirve como el mapa con el que se gua la compaa. Un plan de negocios: Es el plan administrativo y financiero de una compaa. Los distintos subsistemas de Recursos Humanos de un modo u otro repercuten en la estrategia, para ayudar a lograrla o para ayudar a no lograrla, cuando el personal no est alineado a los objetivos organizacionales. Por bien o para mal, los subsistemas de Recursos Humanos actan, influencian sobre los resultados finales. Por lo tanto Gestin de Recursos Humanos por Competencias no es ni nada ms ni nada menos que el medio para ser exitosos. Las competencias a su vez- son aquellos comportamientos que nos permitirn alcanzar los resultados. Las miradas para relacionar desempeo con estrategia son varias. Por un lado los objetivos los fija la conduccin de la organizacin y caen en cascada a toda la empresa o institucin. Estos objetivos tienen directa relacin con los objetivos organizacionales. Cuando a cada empleado se le fijan objetivos estos son parte de esa cascada de objetivos organizacionales. Desde la perspectiva del empleado, esta fijacin de objetivos le permite formar parte de la empresa, lo ayuda a vincular su quehacer diario con los objetivos organizacionales y con los resultados. Una manera es la de relacionar la estrategia global de los negocios con los objetivos individuales del empleado. El concepto parece muy sencillo, pero seguramente la mayora de los empleados no lo comparte. Por qu? Porque no se le ha dicho para qu sirve lo que l hace y de qu modo se relaciona con la estrategia de los negocios. Si cada empresa u organizacin del tipo que sea, comercial, industrial, sin fines de lucro u oficina del gobierno, le dice a cada uno de sus empleados de qu modo contribuye al objetivo de la organizacin no slo lograr que la persona realice mejor la tarea, indirectamente lograr que se sienta mejor en todo sentido. Llevando este concepto a objetivos, una empresa u organizacin tiene un
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objetivo general, que habitualmente traduce en objetivos anuales. stos a su vez se dividen o fraccionan en objetivos individuales. De nuevo el concepto es muy simple, slo hay que llevarlo a cabo. La herramienta en s puede ser ms o menos sofisticada, pero la implementacin y una serie de elementos en su entorno sern los verdaderos determinantes del xito o no de un sistema. A la combinacin de estos nuevos conceptos junto con la herramienta que permita el logro de estos resultados, dedicaremos este trabajo .Qu es performance management? Si se coincide en que la funcin bsica del trabajo de las personas o de cualquier empleado es la de producir resultados, no importa cul sea su posicin o puesto de trabajo, siempre se espera que un empleado produzca algn tipo de resultado. Esto es lo que se espera de l. Performance management es un proceso para definir, implementar, medir y evaluar la performance (el desempeo) deseado de cada uno de los integrantes de la organizacin, tanto en forma individual como grupal y en consecuencia, de toda la empresa. Uno de los primeros puntos a sealar es que para una direccin estratgica de los Recursos Humanos, para pensar en el Capital Humano de la organizacin, para evaluar el Capital Intelectual de una empresa, uno de los subsistemas en relacin con el personal es la Evaluacin de Desempeo. El concepto de performance management relaciona la evaluacin de desempeo con el subsistema de compensaciones, beneficios individuales y en equipo tomando en cuenta las metas y objetivos de la empresa ya que la evaluacin de desempeo tiene una directa repercusin adems con el subsistema de Compensaciones, ya mencionado- con otros subsistemas igualmente importantes: Desarrollo de Carreras y Capacitacin y Entrenamiento. La evaluacin del desempeo, performance management, evaluacin del rendimiento o cualquier otra denominacin utilizada es mucho ms que una metodologa, mucho ms que un informe, que un formulario debidamente llenado y de entrevistas de evaluacin. Evaluacin de desempeo implica una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de anlisis con retroalimentacin y la retroalimentacin cotidiana derivada de una buena y fructfera relacin laboral.

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DESARROLLO ESTRATEGIA BASADA EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. CRITERIOS DE EVALUACIN Y EL PROCESO DE DESARROLLO

Proceso de cambio:

1. Descongelamiento,

2. Cambio

3. Re congelamiento.

El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima El anlisis del sector los recursos y capacidades, han sido los dos campos en los que tradicionalmente se agrupan los estudios de la estrategia. Este trabajo, de corte terico y realizado en el marco de una investigacin, analiza la estrategia basada en los recursos ( financieros, humanos materiales y capacidades de la empresa), para buscar fuentes de beneficios potenciales, ventajas competitivas e impactar positivamente en los resultados empresariales; se concentra en el anlisis del proceso de identificacin y valoracin de los recursos y capacidades para establecer y mantener ventajas competitivas, los criterios usados para evaluarlos as como en el proceso para desarrollarlos, el cual incluye una planeacin financiera integral. Los elementos que intervienen en la estrategia de xito son la definicin del propsito y de los objetivos empresariales, el conocimiento profundo del entorno competitivo y la valoracin objetiva de recursos, proceso que puede ser tambin implementado a nivel personal (Grant, 2006). Para lograr los objetivos: los recursos estratgicos de la empresa deben ser heterogneos y cumplir con las propiedades de ser valiosos, escasos y difciles de imitar o de sustituir, criterios que se relacionan con el desarrollo y la sostenibilidad de las ventajas competitivas y que se amplan adelante (Barney, 1991; Peteraf, 1993).

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El control estratgico: de la organizacin que tiene por objeto el seguimiento y la evaluacin del proceso de administracin estratgica para asegurar su adecuado funcionamiento. Prever, Controlar, Organizar, Coordinar. Planeamiento de control: Es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos a ser alcanzados y qu debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. La finalidad del Planeamiento y Control de la Produccin es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en una empresa. Por tanto tiene una doble finalidad: actuar sobre los medios de produccin para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de produccin sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia. Planeamiento estratgico Est orientada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro., a partir de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin determina a priori lo que se debe hacer, cuando hacerlo, quien debe hacerlo y de qu manera Control estratgico Est orientado a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de administracin estratgica se hagan realidad.

A partir de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin determina a priori lo que se debe hacer, cuando hacerlo, quien debe hacerlo y de qu manera

Es un sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas y permite adems una mejor comprensin de las crisis. Enfrenta problemas diferentes de acuerdo con el rea en donde se ejerce el control y es necesario disear estrategias especficas para su aplicacin.

LAS FUNCIONES BSICAS DEL CONTROL Control Minimizar el riesgo Organizacin Medir el rendimiento de responsabilidad del recurso humano Evaluacin de resultados.

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para lograrlos estn siendo llevados a cabo. Los problemas del control No hay organizacin o Empresa que sea ajena al tema no hay carrera o puesto donde este, no sea un aspecto crtico sin un
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Planeamiento y Control de la Gestin adecuada no es posible el xito, la competitividad y la excelencia, diferenciar la gestin del Control de la gesticontrol un paso fundamental para lograr efectividad y eficiencia si esto no se comprende, y ciertos Principios bsicos no se siguen se estar a la deriva del fracaso y la crisis. Datos de pocas fuentes: son necesarias ms fuentes. Control de gestin Datos estratgicos: para la toma de decisiones. Estndares estratgicos. PROCESO DEL CONTROL ESTRATGICO Comprende pasos distintos pero interrelacionados. Medir el rendimiento de la organizacin Comparar el rendimiento obtenido en dos puntos de referencia : Objetivos Objetividad Emprender la accin correctiva necesaria

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Estrategias del control son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin.

Factibilidad de estrategia del control es la posibilidad de hacerse un anlisis completo del sistema de planificacin y control a fin de identificar las variables de entradas ms importantes: Se debe crear un modelo para el sistema. Se debe revisar permanentemente la vigencia del modelo. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de entrada. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparacin con los datos planeados deben evaluarse con regularidad. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados.

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LAS ESTRATEGIAS DE CONTROL. Existen variables importantes de considerar para un correcto establecimiento del control estratgico, las cuales se aprecian en el siguiente esquema: Variables Importantes para manejar el control estratgico.

Asimismo, dada la importancia de adquirir y aplicar la informacin dada por el control estratgico, existen sistemas que proporcionan informacin para el mismo los cuales son: Sistemas de Informacin de Administracin (SIA). Sistemas de Apoyo a las Decisiones de Administracin (SADA). Estos sistemas hacen uso de computadoras que utilizan programas de software hechos de manera que suministren a la direccin las medidas necesarias del rendimiento organizacional. Una vez establecidos, los sistemas de informacin han de ser objeto de un seguimiento continuo para asegurar que sigan funcionando adecuadamente. Finalmente, podemos afirmar que los altos ejecutivos desempean un rol importante para que el control estratgico sea satisfactorio. Los ejecutivos del nivel superior han de disear y ejecutar un proceso de control estratgico que fomente la conduccin de ste en la organizacin a travs de sistemas de compensacin, de una estructura organizativa coherente con los objetivos estratgicos, de una cultura de la organizacin que preste apoyo al control estratgico y de la informacin necesaria para el mismo. PASOS A TOMAR EN CUENTA PARA MEJORAR ANTE UNA CRISIS DE VENTA. Revisin de la estrategia; publicidad, posicin geogrfica, competencia, calidad, oferta, demanda, productos e innovacin, etc. Teora de la visin de la empresa basada en recursos;
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Anlisis de las caractersticas de los recursos estratgicos y el proceso para identificar y valorar su potencial de generacin de beneficios y de lograr ventajas competitivas sostenibles, mostrndose la relacin de los recursos y capacidades con los activos intangibles de la empresa; seguidamente se integran los recursos y capacidades definidos por la empresa en un proceso de planeacin financiera, el cual debe asegurar los recursos financieros para la ejecucin de la estrategia; Se finaliza con las conclusiones sobre el tema, a manera de discusin. La empresa interacciona los elementos que integran la estrategia sus objetivos y valores, los recursos y capacidades y la estructura y sistemas-, con el entorno competitivo, conformndose un nexo que se concreta en la necesidad de realizar ajustes estratgicos continuos. Anlisis de recursos y capacidades: relacin entre la estrategia y la empresa LA COMPAA ASA Objetivos y valores Recursos y capacidades Estructura y sistemas ENTORNO SECTORIAL Competidores Clientes Proveedores ESTRATEGIA Relacin Empresa -Estrategia Relacin Estrategia -Entorno

DESARROLLO DEL CASO PROPUESTO. La COMPANIA ASA, se propone mejorar capacidades para identificar alternativas de venta, competencia empresarial, autogestin y administracin de recursos para ejecutar inversiones y negocios rentables para nuestros clientes y para la misma empresa. Aspiramos ser innovadores de productos, financieros, econmicos y social; para obtener un desarrollo sostenible mediante nuestras polticas y estrategias competitivas, econmicas y financieras. Los valores que cultiva esta sociedad son:
Satisfaccin total de los clientes; Calidad y excelencia de los productos; Constante preocupacin por la innovacin y el emprendimiento; Creacin y divulgacin de conocimientos entre los empleados Participacin, capacitacin y empoderamiento; Calidez y transparencia en el desarrollo de nuestras tareas; tica profesional.

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Objetivos estratgicos de la COMPAA ASA: Desarrollar capital humano mediante el fortalecimiento de las capacidades individuales y colectivas en las reas sociales, produccin, diagnsticas, comunicativas y de planificacin; Promover y/o fortalecer organizaciones y grupos de empresarios, para desarrollar sus capacidades que les permitan identificar sus necesidades y potencialidades, formulacin de oportunidades de inversin, su ejecucin, monitoreo y evaluacin; Propiciar la participacin de los clientes para los cuales se desarrollan los servicios, en las diferentes etapas y fases de las actividades contratadas, con el propsito que stos se empoderen de los mismos y asegurar su sostenibilidad; Aplicar los principios de eficiencia y eficacia como base para la ejecucin de las actividades realizadas por la sociedad; Desarrollar relaciones de cooperacin, colaboracin e intercambio de experiencias con otros centros, organizaciones e instituciones que trabajan en reas del desarrollo econmico y social. Ejes transversales del quehacer de la COMPAA ASA: Enfoque de gnero; Medio ambiente; Valores culturales y tnicos; Participacin efectiva.

Las dos grandes perspectivas en que se ha desarrollado el estudio de las estrategias y la rentabilidad empresarial, son las provenientes del entorno competitivo, cuyo anlisis y estrategias se han derivado del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) y de los factores claves del xito; en segundo lugar, la que corresponde a la organizacin misma y a los recursos y capacidades en los que se basa el logro de ventajas competitivas, sostenibles de largo plazo, conocida como la teora de la visin de la empresa basada en recursos . FUERZAS POSITIVAS Y FUERZAS NEGATIVAS EN EL PROCESO DE CAMBIO EN LA COMPAA ASA. Negativas (de oposicin y resistencia) donde los empleados se resisten a las nuevas estrategias de cambio por ejemplo se ha implementado tcnicas de venta por internet, existen trabajadores que no saben utilizar el internet, cuestin por la cual se aferran a no vender usando esa estrategia. LA COMPAA ATRAVIESA UNA CRISIS DE COMPETENCIA. COMODIDAD DE LOS EMPLEADOS: son los incentivos por venta, el cual la empresa esta utilizando, consideramos que es muy baja, recomendamos que una de las polticas seria asignar un dos por ciento de las ventas, como programa de incentivos, a ser distribuidos entre los empleados cada mes.

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HBITOS Y COSTUMBRES DE LA ORGANIZACIN, transmitir a los trabajadores, en su actuar, sobre la importancia del buen habito y la buena costumbre. Considerando que El cliente siempre tiene la razn DIFICULTADES PARA APRENDER NUEVAS TCNICAS: en este caso se deber crear programas de capacitacin para el manejo de la tcnica, como son computadoras, impresoras, calculadoras, facturacin programas contables, administrativos y el uso adecuado a la red de internet, as como el uso del telfono Celular. FALTA DE VISIN Y PERCEPCIN DEL AMBIENTE: existen trabajadores que no se dirigen con la misma visin empresarial y actan individualmente provocando desequilibrio y crisis en la COMPAA ASA, solo piensan en ganar su salario, cumplir un horario laboral, sin satisfaccin profesional, donde esta satisfaccin es hacer bien las cosas sin importar la remuneracin econmica. crear crculos de capacitacin en donde se les haga del conocimiento a los empleados, sobre la visin de la empresa y la importancia de convivir con el medio ambiente, haciendo nfasis en el contorno de la empresa, aplicando mtodos de higiene y salud e instalando cestos de basura para mantener limpio, lavamanos a la vista de los clientes, motivar a los empleados con actividades, reuniones donde se les haga saber lo importante que son como elemento humano y necesario para el desarrollo y xito empresarial. VIEJOS PARADIGMAS CULTURALES: se acostumbra llevar una contabilidad manual, pero ahora se llevara computarizada por medio del programa SAFY. POSITIVAS (DE APOYO Y SOPORTE) Necesidades de los clientes: ofertar a la demanda lo que requiere y necesita, como empresa producir lo necesario pero manteniendo existencias en los inventarios, por cualquier atraso en la elaboracin de productos, a bajos y econmicos precios, manteniendo calidad, competencia empresarial, innovando productos. Creatividad e innovacin La administracin de la innovacin, tanto de procesos como de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invencin (acto de descubrir) y la aplicacin (acto de usar). La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las personas. Proceso innovador Creacin de ideas Experimento inicial Determinacin de la viabilidad Aplicacin final Imposicin de barreras a la innovacin. Aislamiento de la administracin de la cpula. Intolerancia frente a las diferencias. Intereses ocultos. Recorte de los horizontes de tiempo Imposicin del pensamiento racional Incentivos inadecuados Burocracia excesiva
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OPORTUNIDADES DEL MERCADO: Elaborar un estudio de mercado siguiendo una ruta y as ver si es factible la creacin de nuevas sucursales a nivel Nacional. Revisar la ley de proteccin al consumidor numero 182, y pro competencia y as evitar fraudes empresariales y de competencia. NUEVAS TECNOLOGAS ms sofisticadas: La COMPAA ASA, cuenta con lo ultimo en tecnologa pero el personal no esta suficientemente capacitado para su manejo, entre ellas computadoras en redes por departamento y Gerencia General, facturacin, Contable, Administrativamente, etc. REVISAR LA DESCRIPCIN DE FUNCIONES PARA CADA CARGO y sealar las habilidades crticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el programa de capacitacin y la persona que carezca de ellos debe asistir a los mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la capacitacin. QUIEN EVALUA EL DESEMPENO

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Una vez hecho el diagnostico de capacitacin, sigue la eleccin y prescripcin de los medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. Una vez que se ha efectuado la determinacin de las necesidades se procede a su programacin.

VARIABLES QUE INCIDEN

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EVALUACION DESEMPENO

La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin: 1. Cul es la necesidad de LA COMPAA ASA? 2 En qu rea de LA COMPAA ASA fue sealada por primera vez la necesidad? 3 Ocurre en otra rea o en otro sector? 4 Cul es su causa? 5 Es parte de una necesidad mayor? 6Cmo resolverla, por separado o combinada con otras? 7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla? 8. La necesidad es inmediata? 9. Cul es su prioridad con respectos a las dems? 10. La necesidad es permanente o temporal? 11. Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran? 12. Cul es el tiempo disponible para la capacitacin? 13. cul es el costo probable de la capacitacin? 14.quin va a ejecutar la capacitacin?

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EL TALENTO HUMANO ES ESENCIAL PARA FORMULAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Las competencias constituyen el principal activo del personal. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno. La compensacin debe basarse en competencias y el desempeo. La gestin esttica de los puestos da paso a otra dinmica del desempeo de las personas

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COMPETENCIA FEROZ: un negocio de venta de artculos electrodomsticos se encuentra ubicado geogrficamente frente a la COMPAA ASA, resulta que venden los mismos artculos pero de diferentes marcas y muy econmicos, aunque los suyos sean de mejor calidad, los clientes se van a los otros negocios y han dejado de comprarle, bajando as las ventas de LA COMPAA ASA Que cambios hara LA COMPAA ASA?

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LA COMPETENCIA esta causalmente relacionada con una actuacin exitosa en un cargo son las habilidades, destrezas, cualidades de las personas. Conocimiento y actitudes que tienen las personas para tener un desempeo adecuado en la empresa Esta relacionado con el cargo y puesto de trabajo. LA COMPETENCIA, analizando cmo sobrevivir ante ella, que factores la dirigen, cul es la intensidad de la competencia del sector o subsector que atiende, que barreras de entrada y salida tiene el mismo, cmo mejorar la posicin competitiva, cmo superar los recursos y capacidades de la competencia; frente a los proveedores, mejorando las relaciones con ellos y logrando mejorar la cadena de valor, haciendo ms eficientes los procesos que la integran; los productos sustitutos, que impactan en la demanda del bien o servicio; los competidores potenciales, que pueden llegar al mercado y aumentar la competencia y rivalidad en el sector.

VENTAJA COMPETITIVA Ante el objetivo de generar potencial de beneficios, se requiere que los recursos sean: se trata slo de que estn disponibles, sino tambin que no estn al acceso de todas las organizaciones que los requieren. Ofertar segn la demanda

explicados con anterioridad.

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MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Una vez que se establece la ventaja competitiva, para que pueda mantenerse se requiere: en el tiempo, acorde a los avances tecnolgicos, lo cual muchas veces acorta el ciclo de vida de los recursos; tambin se prolonga, como puede ser el aumento de la reputacin de la empresa, mientras no suceda algo no normal que la afecte, como una defraudacin, problemas masivos de calidad, impactos negativos ambientales, entre otros.

o de transferirse entre empresas, porque se pierden las ventajas. Los siguientes aspectos fortalecen el cumplimiento de este criterio: la inmovilidad geogrfica; la informacin imperfecta respecto a la calidad y productividad de los recursos, ante lo cual sus oferentes tienen mayores ventajas que los demandantes; la complementariedad entre ellos; el tratarse de capacidades organizativas, menos transferibles que los recursos individuales, por la integracin de rutinas y procesos en que estn estructuradas. APROPIARSE DE LOS BENEFICIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Los beneficios que se logran con la estrategia basada en recursos y capacidades pueden quedar en la empresa, en los empleados, los accionistas y la competencia.

Proceso para desarrollar ventajas competitivas basadas en los recursos y capacidades explotar oportunidades y neutralizan amenazas del entorno, en funcin a la estrategia a seguir, es conveniente seguir el siguiente proceso:

o, diagnosticando sus fortalezas claves y debilidades claves, as como los que no

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son tan relevantes. No se trata slo de hacer clasificaciones, se requiere el anlisis profundo de los criterios sealados, el intercambio de distintos puntos de vista y realizar procesos para tener referencias de mejores prcticas.

mercados, adquirirlos, desarrollarlos y en casos en los que se detectan debilidades claves, potencializar la generacin de beneficios con base en ellos o abandonarlos. La subcontratacin de actividades en las que no se es eficiente o no son del negocio, las alianzas, fusiones, adquisiciones, la incubacin interna, mejoras incrementales, entre otras, son alternativas para avanzar en este proceso, el cual requiere de horizontes de largo plazo para concretar resultados.

oportunidades del mercado y los cambios del entorno. dades y su cuantificacin, por medio de un proceso adecuado de planeacin financiera, necesario para la implementacin y puesta en marcha de la estrategia, el cual se describe a continuacin (Cardona, 2010). LA PLANEACIN FINANCIERA Y LA ESTIMACIN DE LOS COSTOS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA COMPAA ASA. 1. PROCESO DE PLANEACION FINANCIERA Dnde esta la empresa?; a dnde quiere llegar?; cundo?; cmo llegar all?; con qu recursos y a que costos?. Proyectar los ingresos, gastos, inversiones y la financiacin necesaria - plan estratgico ( a largo plazo) - plan operativo (corto plazo) 2. ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO (CUANTIFICA LOS PLANES) 2.1. Presupuesto de ventas : por proyecciones cualitativas y cuantitativas 2.2. Presupuesto de produccin, segn ventas esperadas - proyeccin del nmero de unidades a producir mensuales - presupuesto de compras mensuales - presupuesto de mano de obra (con prestaciones. Sociales) - presupuesto de los c.i.f. (costos indir.fabricacin) - presupuesto de gastos de administracin y ventas 2.3. Plan de inversiones por tipo activo (modifica el lado izquierdo del balance general) - activos fijos (reposicin, modernizacin tecnolgica, ampliacin) se deprecian y generan costos indirectos (mantenimiento, seguros, etc) - capital de trabajo (crece en relacin a las ventas, indicadores de rotacin; su aumento es una inversin) - activos intangibles, gastos de investigacin y desarrollo (se amortizan) - nuevos proyectos: mejora productos, expansin, integracin vertical u horizontal, nuevos mercados, nuevos negocios (diversificacin) 2.4. Plan de financiacin
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- fuentes disponibles, socios, banca comercial o de fomento, informales. Costo y condiciones - sistemas de amortizacin, garantas. Afecta la estructura financiera, la capacidad de endeudamiento y el costo de capital 3. PROYECCIONES DE ESTADOS FINANCIEROS BSICOS 3.1. Proyecciones del estado de ingresos y gastos o de resultados (p&g) - ingresos por ventas, devoluciones, descuentos, costos, gastos de admon y ventas - otros ingresos y otros gastos y gastos financieros 3.2. Presupuesto de flujo de efectivo Saldo inicial de caja y bancos (efectivo) + entradas de efectivo de actividades de operacin, inversin, financiacin y capitalizacin --- salidas de efectivo de actividades de operacin, inversin, financiacin y reparto de dividendos = saldo final efectivo 3.3. Proyeccin de balance general - muestra la situacin de la empresa en un perodo dado y cambia segn los resultados del flujo de efectivo, del pyg, las depreciaciones de los activos fijos actuales y de los adquiridos para el perodo, las amortizaciones de intangibles, la compra de activos fijos e intangibles. - el pasivo cambia por los nuevos prstamos recibidos y por los abonos de capital a los prstamos durante el perodo - el patrimonio cambia el capital si hay emisin de nuevas acciones y las utilidades del ejercicio se acumulan, generar reservas o para ser repartirlas como dividendos (lo que afecta el efectivo) para ser repartirlas como dividendos (lo que afecta el efectivo) 4. SENSIBILIZACIN POR CAMBIOS EN VARIABLES Y POR DIFERENTES ESCENARIOS - evaluar riesgos operativos y financieros, tener planes de contingencia proyecciones de estados financieros (resultados, flujo de caja, balance general,) Para ajustar en forma permanente los recursos y capacidades, la COMPAA ASA, debe disponer de recursos financieros para crecer, cuando desarrolla estrategias basadas en la investigacin y el desarrollo para la innovacin, el desarrollo de nuevos productos, la internacionalizacin, las adquisiciones y fusiones, la compra de nuevas tecnologas, la expansin de operaciones, el desarrollo o compra de sistemas de informacin, entre otras. La operacin de integrar los procesos de planeacin y de elaboracin presupuestal se conoce como planeacin financiera. Una de las definiciones ms ajustadas a su significado la brinda Ortega (2008): Es un proceso virtual del cual se proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
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Cada vez ms, en el entorno empresarial, ha ganado relevancia el conocimiento de las teoras de las finanzas corporativas relacionadas con la planeacin financiera de la firma, la realizacin de los presupuestos y las proyecciones de los estados financieros, para un horizonte similar al que se tiene en cuenta a la hora de definir la planeacin estratgica, los recursos y las capacidades para alcanzar los objetivos propuestos; stos son el estado de ingresos y gastos o estado de resultados, el balance general y los flujos de caja El flujo de caja se ha convertido en una herramienta fundamental para la medicin del objetivo financiero. En la mayora de textos financieros se define como incrementar la riqueza de los accionistas o el valor de la compaa Aunque existen diferentes metodologas para estimar el valor de una empresa, como el valor en libros, el valor del mercado, el valor de liquidacin y el valor econmico o valor presente de los flujos de caja libres, este ltimo es el ms reconocido. En la direccin financiera de una empresa, estas herramientas se usan integralmente para conducir la compaa hacia los objetivos de largo plazo; se plasman en su plan de desarrollo y se reflejan en la planeacin financiera. Las decisiones financieras, clasificadas en decisiones de inversin, financiacin y reparto de dividendos, deben orientarse a la creacin de valor para la empresa y definen la importante destinacin de sus flujos de caja. En cuanto a las decisiones de inversin, las empresas reponen activos o adquieren otros para crecer, como capital de trabajo, activos fijos, activos intangibles, buscando su nivel adecuado de eficiencia y de uso ms intenso y productivo. Los proyectos son las ideas que pretenden implementarse, lo que involucra los procesos de innovacin en todas sus formas, denominadas como destruccin creativa entre otras: tecnologas, materias primas, procesos, bienes de capital, bienes y servicios, mercados, estrategias organizacionales, etc. Tambin se invierte estratgicamente para diversificar el portafolio y se incurre en otros negocios, diferencindose, integrndose vertical u horizontalmente, adquiriendo parte o el total de otras compaas y buscando nuevos mercados locales o internacionales. El crecimiento de una compaa y su capacidad de permanecer competitiva depende de la cantidad de ideas que al implementarse agreguen valor y generen una rentabilidad adecuada. Estas decisiones deben hacer parte del plan estratgico o plan de largo plazo, el cual describe la estrategias fundamentales de la compaa para los prximos cinco a diez aos y que debe presupuestarse o cuantificarse realizando el plan financiero La teora financiera dispone de indicadores que permiten establecer los criterios para aceptar o rechazar decisiones de inversin, de acuerdo al anlisis de su viabilidad financiera; aunque se tienen varios indicadores, se destaca la estimacin del valor presente neto (VPN) que debe ser positivo, lo que significa
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que los flujos de caja resultantes, despus de descontados o trados al presente, recuperan la inversin y agregan valor. De otro lado, para disponer de los recursos financieros necesarios e implementar el plan de inversiones, deben tomarse las decisiones de financiacin de la empresa, proceso que requieren de una clara definicin de la estructura o participacin deseada entre fuentes de pasivos o propias. Como fuentes propias est la generacin interna de fondos, proveniente de las utilidades, de las depreciaciones y amortizaciones (por ser estos gastos no desembolsables), o de nuevas capitalizaciones de los dueos. Los pasivos se seleccionan segn las opciones existentes en el mercado y en instituciones financieras, y en funcin de los costos, plazos, condiciones y, claro est, de conocer de su existencia y de entender las conveniencias o desventajas de cada una. Cuando una empresa adquiere deudas, se le atribuyen los beneficios del apalancamiento financiero, consistentes en disponer de recursos de propiedad de terceros para invertir, crecer y disminuir el costo de los recursos que usa la empresa (por el ahorro de impuestos que genera). Esto puede representarle a los dueos un aumento de la rentabilidad del patrimonio. Sin embargo, debe tenerse cuidado con la determinacin del monto de los pasivos, por los compromisos que genera de pagar intereses, abonos de capital y otros aspectos que afectan negativamente el flujo de caja. Evidentemente, eso genera mayores riesgos financieros para la organizacin, en tanto se suman a los riesgos de la operacin. Los pasivos, junto con el costo de las fuentes despus de impuestos y de los recursos propios, dada la participacin de ambos en el total del activo, determinan el costo de capital de la empresa. Esta variable se busca minimizar para tener una mejor incidencia en la agregacin de valor y de las decisiones de inversin. Explcitamente, el costo de capital se define como el costo promedio ponderado de las fuentes que financian el activo de la compaa. Finalmente, las oportunidades de inversin de la empresa, tambin afectan las decisiones de reparto de dividendos, relacionadas tambin con otros aspectos, como el nivel de utilidades que la empresa quiere retener, la estabilidad de la proporcin que reparte, la inflacin para mantenerle su capacidad adquisitiva, los compromisos financieros a cubrir, el acceso a la financiacin con terceros, las normas legales y estatutarias, la legislacin tributaria, el perfil de los accionistas, as como con sus oportunidades de inversin, de liquidez y su aversin al riesgo, es la razn por la cual la COMPAA ASA, debe tener una proyeccin presupuestaria de beneficios para sus trabajadores. Al unir la planeacin estratgica con la elaboracin presupuestaria de la compaa, a corto, mediano y largo plazo, las decisiones financieras se reflejarn
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en las proyecciones de sus estados financieros y en especial del estado de flujo de efectivo. PUBLICIDAD: la COMPAA ASA, Considerando lo antes expuesto como es la limitante a las ventas tomaremos la estrategia de hacer Publicidad de los productos identificando los beneficios - precio -calidad. Esta debe realizarse casa a casa, televisiva, radial, peridicos, volantes, afiches etc CAPACITAR AL PERSONAL DEL NUEVO PRODUCTO: Se refiere al aumento de capacidad de la produccin del trabajo alcanzado a travs de la mejora en las capacidades de los trabajadores y nace ante la necesidad de las empresas de contar con una herramienta de alta tecnologa que d soporte en la produccin, ya que ni con la tecnologa ms avanzada podemos alcanzar las metas deseadas si no la operamos con un recurso altamente calificado, que cuente con los conocimientos para aportar valor en la organizacin. POLITICAS DE COBRANZA: PARA LA CALIDAD DEL CRDITO: Investigar al solicitante de crdito sea esta persona natural o entidad jurdica. La decisin de conceder crdito lgicamente va a estar basada en la informacin que se obtenga del cliente para tales efectos. SUGERENCIAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL: A medida que cambie el entorno y las empresas desarrollen estrategias para adaptarse en la bsqueda de ventajas competitivas sostenibles, seguir habiendo espacio para continuar el avance de la teora estratgica. Por ello, varias disciplinas convergen para tratar de entender la complejidad de las causas de los resultados empresariales con el fin de profundizar en el objetivo de identificar las fuentes de beneficios empresariales, dos enfoques han abordado el estudio de la estrategia: -En primero lugar, el de los factores externos o determinantes de la industria o las fuerzas competitivas. -La segunda perspectiva y en la que se basa este trabajo, se enfoca en aspectos correspondientes a la misma organizacin, a sus recursos y capacidades nicos y heterogneos, los cuales deben orientarse segn la estrategia a implementar, en un proceso de ajuste permanente, dadas la turbulencia del mercado y la competencia del sector Desarrolle la aceptacin del cambio Estimule nuevas ideas Permita mayor interaccin Tolere los errores Defina objetivos claros y conceda libertad para Alcanzarlos Ofrezca reconocimiento.
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FUENTE DE BENEFICIOS EMPRESARIALES: e integrados con el entorno competitivo, que se le acomoda a este objetivo el modelo o plan que integra en un todo coherente los principales objetivos, polticas y secuencias de accin de una organizacin. RECOMENDACIONES Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable observa las desviaciones cuando an estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, el administrador utiliza pronsticos cuidadosos usando la ltima informacin disponible, comparando lo que se desea con los pronsticos y detectando as, el posible surgimiento de un problema ms adelante. De esta forma se introducen con antelacin de cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo. Este es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los resultados esperados del control. Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentacin miden los resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de obtener lo que se desea. Con la mayora de problemas esto no es suficiente debido a las demoras que se presentan en el proceso de correccin, son el sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para asegurar los resultados.

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CONCLUSIONES Una estrategia bien formulada, dirigida y controlada en LA COMPAA ASA, ayuda a ordenar y asignar sus recursos de forma nica y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a sta, los cambios previsibles del entorno y las eventuales maniobras de adversarios inteligentes. Los conceptos desarrollados por la teora estratgica y los diferentes enfoques, que buscan analizar las fuentes de rentabilidad empresarial, se complementan para brindar a la gerencia, mayor soporte terico y metodolgico, en la continua tarea de asignar y desarrollar los recursos y capacidades que mejor se ajusten a las estrategias implementadas para el logro de beneficios Lo ms importante en la ejecucin de un sistema de control es que a travs de l se puedan resolver aquellos problemas que se prevn para el futuro. Lo que la COMPAA ASA necesita es un sistema de control que le seale, a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparicin. Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la planeacin es una observacin hacia el futuro, el control es una observacin hacia atrs.

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BIBLIOGRAFIA Idalberto Chiavenato. Introduccin a la teora general de la administracin. Abad Arango, Daro. (1997) Control de Gestin, Santaf de Bogot, Interconed Editores. Asociacin Japonesa de Relaciones Humanas, 1991. El libro de las ideas. Para producir mejor. Buscando la excelencia mediante la Integracin Total de Personal (ITP). Barcelona, Ediciones Gestin 2000 S.A. Banco Interamericano de Desarrollo, 1997, Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, Washington, Oficina de Evaluacin (EVO) - BID. Catapult Inc. , 1996, Microsoft Project Para Windows 95 Paso a Paso.

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