UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA Sistema de Universidad Virtual

LIC. EN EDUCACIN

Materia Gestin y Vinculacin Educativa

Unidad 3 Implicaciones de la gestin y vinculacin de calidad en el campo educativo

CASO INTEGRADOR

Asesor Jorge Alejandro Gngora Montejano

Alumna
Dora Esthela Fraijo Vargas

Grupo (27718)

Hermosillo, Sonora a 29 de noviembre de 2013

GESTIN EDUCATIVA

Introduccin

En el presente ensayo encontrar un acercamiento a la gestin educativa basada en los enfoques de autores como Nano de Melo, entre otros y las repercusiones que tiene en sta el liderazgo, desde los enfoques de Dessler, Kelly y Jones; la gestin educativa representa uno de los componentes esenciales en la organizacin, y direccin de las escuelas, comprende los aspectos humanos, financieros y pedaggicos en los centros escolares, por lo que ser inevitable conocer las acciones ligadas a la gestin como el liderazgo y la motivacin. La relacin entre estos conceptos favorecen la calidad de las actividades inherentes a la gestin Educativa.

1.- Concepto

Primeramente abordar el trmino de gestin que segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua, este trmino viene del latn Del latn gesto, que hacer referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Segn Nano de Melo Gestin, es el conjunto de estrategias diferenciadas dirigidas a la solucin de problemas, que deben ser claramente identificados y caracterizados, aspira a objetivos de corto y mediano plazos; propone un mayor nmero de alternativas; procura dejar un amplio margen para las acciones de ajuste y le da un gran peso a las prioridades en la medida en que stas indican dnde iniciar las acciones a corto plazo.

Cabe decir,

que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la

realizacin de una operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Y aunque es un trmino utilizado en los negocios o en operaciones comerciales, se va acuando tambin en el campo educativo, y tiene que ver con la accin de administrar que abarca ideas de

gobernar, disponer, dirigir, ordenar y organizar una determinada cosa o situacin. En este caso, la escuela, un proyecto o un objetivo determinado.

De ello deducimos que podemos encontrar diversos tipos de gestin, dependiendo de lugar o circunstancia donde se est llevando a cabo. Como puede ser el campo social, cultural, ambiental, educativa, de proyectos, entre otras. Y la gestin va tomando diversos nombres como por ejemplo la Gestin educativa, cultural, directiva, etc.

2.- Importancia de la gestin en el campo educativo

Es que la educacin se puede dar fomentando las capacidades y una educacin dinmica; es decir abierta a la diversidad y el cambio, con eso se fomentara un trato igual en oportunidades. De igual manera permitira eliminar los procesos burocrticos que impiden satisfacer las necesidades bsicas de aprendizaje.

La Gestin Educativa Consiste En:

Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones. Definir los objetivos institucionales, las propuestas de accin y las prioridades en la administracin de recursos.

Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y amenazas del medio en el que est inserta, como los logros y problemas de la misma organizacin.

Comprometer a todos los actores institucionales. Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece. El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no el que realiza todas las tareas), debe:

Planificar Controlar Definicin de objetivos Decisiones para solucionar problemas La comunicacin Capacitacin del personal La influencia del poder

3.- Caractersticas para la construccin de un modelo de gestin educativa

- Apertura institucional para establecer trabajos asociativos con otros sectores, dentro y fuera del Estado.

- Flexibilidad para adoptar soluciones alternativas y diferenciadas, teniendo en perspectiva la ampliacin de las oportunidades y el mejoramiento de la calidad del aprendizaje.

- Capacidad para coordinar la iniciativa y la actuacin de quienes realizan trabajos asociados entorno a las prioridades establecidas.

- Poder para establecer y/o inducir modelos bsicos de calidad de la enseanza, una vez que se obtenga el mayor grado de consenso posible en torno de las prioridades del aprendizaje.

- Manejo de los sistemas de evaluacin de los resultados y del financiamiento, a fin de adoptar mecanismos de compensacin de los desequilibrios regionales y de las desigualdades sociales.

4.- Dimensiones de la Gestin Educativa

4.1 Pedaggico Didctica: (Actividad diferencial de otras organizaciones sociales): Se refiere a las actividades propias de la institucin educativa que la diferencian de otras y que son caracterizadas por los vnculos que los actores construyen con el conocimiento y los modelos didcticos: las modalidades de enseanza, las teoras de la enseanza y del aprendizaje que subyacen a las prcticas docentes, el valor y significado otorgado a los saberes, los criterios de evaluacin de los procesos y resultados. - Las modalidades de enseanza - El valor otorgado a los saberes - Los criterios de evaluacin - Las teoras de la enseanza

4.2 Organizacional: (Estilo de funcionamiento) Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y anlisis de las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Los profesores y directivos, as como los estudiantes y los padres de familia, desarrollan su actividad educativa en el marco de una organizacin, juntos con otros compaeros, bajo ciertas normas y exigencias institucionales. - Los organigramas. - La distribucin de la tarea - La divisin del trabajo - Los canales de comunicacin formal - El uso del tiempo y de los espacios

4.3 Administrativa: (las cuestiones de gobierno) Esta dimensin se refiere a todos los procesos tcnicos que apoyarn la elaboracin y puesta en marcha del proyecto educativo, as como la rendicin de cuentas ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y la Secretara de la Contralora, se vincula con las tareas que se requieren realizar para suministrar, con oportunidad, los recursos humanos, materiales y financieros disponibles para alcanzar los objetivos de una institucin.

- La planificacin de las estrategias - Consideracin de los recursos humanos y financieros - El control de las acciones propiciadas - El manejo de la informacin

Tengo claro que todas las dimensiones abordadas en esta materia, deben ser dominadas de forma diligente por quienes realizaremos las acciones de gestora y vinculacin, claro est que depender de las situaciones en las que nos embarquemos las que determinarn cul de ellas se adeca a las necesidades que se presenten.

En mi personal punto de vista considero que dos dimensiones son las ms importantes, que es la Dimensin Cultural y la Dimensin Administrativa, ya que la primera Se relaciona con los proyectos de enseanza, y estos estn orientados al desarrollo de los aprendizajes significativos de los alumnos y que facilitan la permanencia, progreso y egreso de la escuela en un tiempo oportuno; aqu se replantea la misin educativa de los docentes, haciendo posible profesionalizar su funcin y superar su tarea pedaggica, en pocas palabras se fomenta el perfeccionamiento pedaggico.

Y la Dimensin Administrativa se encarga de todos los procesos tcnicos que apoyarn la elaboracin y puesta en marcha del proyecto educativo, se vincula con las tareas que se requieren realizar para suministrar, con oportunidad, los recursos humanos, materiales y financieros disponibles para alcanzar los objetivos de una institucin, aqu se gestionan todos los recursos que hacen posible que un modelo pedaggico tenga xito; adems de organizar la rendicin de cuentas ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico y la Secretara de la Contralora.

5.- Proceso de Motivacin en la Gestin 5.1 Concepto de Motivacin: Sin perder de vista que la palabra motivacin viene del vocablo latino mover, que significa mover, motivar, significa mover, considero que es importante detenerme un poco para hablar de ello y de su importancia en la gestin de proyectos. Dessler, ( citado por Altman, 1992) la considera como un reflejo de "el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades , por otro lado Kelly afirma que "tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta", Jones, citado por el mismo autor, la ha definido como algo relacionado con "la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras se desarrolla todo esto". Por tanto, podemos decir, que la motivacin tienen que ver con la fuerza interna que nos mueve a la realizacin o satisfaccin de ciertas necesidades, que por otro lado, si no son resueltas pueden llevarnos a la frustracin, la racionalizacin o a generar algn mecanismo de defensa.

5.2 Proceso de Motivacin La motivacin es un proceso mucho ms complejo, y se pueden mencionar cinco razones:

1.- la causa o motivo que tiene una persona para realizar una accin especfica no se puede ver, slo se puede inferir. 2.- los individuos pueden tener gran cantidad de necesidades o expectativas que cambian continuamente y que, en algunos casos, estn en conflicto entre s. 3.- las personas satisfacen sus necesidades en muchas formas distintas. 4.- la satisfaccin de una necesidad particular puede conducir en la realidad a un aumento de su intensidad. 5.- la conducta encaminada hacia las metas no siempre conduce a la satisfaccin de la necesidad.

5.3 Frustracin: Dos resultados posibles pueden derivarse de una conducta encaminada a la obtencin de metas que no lograron resolver ese estado interno de desequilibrio: la conducta constructiva o la conducta defensiva o de enfrentamiento. Ambas son ejemplo de frustracin, que es la incapacidad de satisfacer necesidades particulares.

Conducta constructiva

Es el resultado que se obtiene cuando un individuo, incapaz de satisfacer una necesidad, se enfrenta a la realidad de la situacin y no siente la necesidad de defender su ego o su yo.

Conducta defensiva

Es la segunda reaccin ante la frustracin, est encaminada a defender o proteger nuestro propio ser personal contra fracasos, daos al ego o prdida de autoestima. Por lo comn, la conducta defensiva es inconsciente, en el sentido de que reaccionamos de manera casi automtica. Esta conducta no es peligrosa, de hecho, puede ser favorable para reducir tensiones. Slo cuando se usa en exceso se generan problemas psicolgicos graves.

Formas de Conducta Defensiva

Racionalizacin Proyeccin Compensacin Regresin Evasin Represin Agresin

6.- Liderazgo Consciente de que un lder no nace ya hecho, sino que se hace y llega a serlo mediante un esfuerzo personal, a travs de un largo proceso de formacin en el que van adquiriendo un conjunto de cualidades y los otros los van reconociendo como tales por su capacidad de gestionar y motivar, contino detenindome en estas dos palabras y su relacin tan directa que tienen con el liderazgo.

Por tanto, el papel del lder o gestor en estos campos siempre es el mismo, a l le toca motivar, entusiasmar, dirigir a la gente, siempre en bsqueda de la calidad y de objetivos comunes. Sin este liderazgo podramos caer en un sin sentido, en una falta de misin y por tanto, de futuro.

Pilar Pozner ( 1988)

dice que: todo lder debe de ser creador de excelencia en el

sistema educativo y debe de tener VISION, ENFOQUE, VERSATIBILIDAD, PACIENCIA, SENSIBILIDAD, REVELACIONES E INTUICIN CREATIVA todo esto como aspectos necesarios para poder llevar a cabo su misin de motivar y de llevar al xito lo propuesto.

En la expresin de Kotter, el liderazgo se vincula con los procesos relacionados con el aprendizaje y la motivacin orientada a atraer a la gente deseosa de aportar.

Un buen lder generalmente ser honesto, progresista, inspirador y competente. Peter Block menciona tambin que deber ser visionario, que ofrezca ejemplo en su actuacin, que asuma su autonoma, que desarrolle la confianza y que sea capaz de inspirar futuro.

6.1 Prcticas de Liderazgo El liderazgo se debe asumir como las mltiples actividades que desarrollan quienes lo realizan y que supone reflexionar, planificar y dirigir los procesos de aprendizaje profundo de esa organizacin. En este sentido, las prcticas de liderazgo son un medio para: Generar aprendizaje organizacional y social. Resolver colectivamente problemas nuevos. Redefinir los valores. Ajustar los procesos de accin para alcanzar esos valores. Estimular el desarrollo de otras formas de comprender y de actuar, Ampliar los procesos de mejora continua. Desarrollar y sostener crculos de aprendizaje profundo. Solventar procesos extendidos y continuos de formacin para el fortalecimiento de competencias complejas, tanto individuales como colectivas. Con lo que poco a poco, vamos descubriendo cules deberan ser sus caractersticas y su rol como gestor de un proyecto educativo. Pero tambin se espera de l: Que sea capaz de orientar a las personas y a los equipos con los que trabaja en una determinada direccin que es el logro de la excelencia en lo propuesto. Que sepa trabajar con otros, que promueva la comunicacin entre ellos. Que tenga visin de futuro y proyecte a mediano y largo plazo. Que sea ntegro, recto, honesto, progresista, inspirador y competente. Que sea visionario, que ofrezca ejemplo en su actuacin, que asuma su autonoma, que desarrolle la confianza y que sea capaz de inspirar futuro Pero sobre todo, se espera de l que sea un gran motivador y que conozca teoras que pueden ayudarlo a llevar a sus compaeros por caminos insospechados. Por lo que es muy importante que el lder conozca y sea consciente de este proceso en la persona, para que pueda ir ms all y proporcionar las herramientas necesarias para que cada uno se sienta satisfecho y realizado con lo que hace y el proyecto pueda ser exitoso.

El lder necesita al grupo, as como el grupo necesita al lder, este hecho da cuenta clara de que el liderazgo es un fenmeno social de interrelaciones y de intercambios que se basa en las necesidades del grupo, en su cultura; el estilo de los lderes que geste el grupo debe encajar con la dinmica y las relaciones del mismo.

Freud nos dice que el grupo se identifica con el lder (Psicologa de las masas, 1984). Asimismo, es importante que el grupo sienta que el lder es uno de ellos y por lo tanto los entiende, pero al mismo tiempo es distinto de ellos, est mucho ms all de ellos, no tiene sus ataduras, ni sus miedos, es capaz de emprender las grandes luchas que ellos no.

CONCLUSION No se comprende una gestin, sin un gran hombre a la cabeza de la misma. No podemos olvidar que antes de ser El Jefe, que sabe todo y que manda, debe ser el lder que acompaa, apoya y dirige. Porque como dice Atilano Alans, (1984; 50) citando a Yolanda Contreras: El jefe maneja a sus hombres El lder los gua El jefe depende de su autoridad El lder, de su buena voluntad El jefe inspira miedo El lder, entusiasmo El jefe dice: Estn aqu a la hora El lder, llega all antes de tiempo El jefe sabe a quin echarle la culpa El lder, ayuda a solucionar el problema El jefe sabe cmo se hacen las cosas El lder ensea cmo se hacen El jefe hace del trabajo una pesadilla El jefe hace de la labor una diversin El jefe dice: Vyanse El lder dice: vamos El jefe dice: yo El lder dice: nosotros "Allende el horizonte existe un mundo transformado. Un mundo distinto al que vivimos hoy. Hay quienes ven ms all de esos lmites de la experiencia y penetran en el futuro. Creen que los sueos pueden volverse realidad. Abren nuestros ojos y elevan nuestro espritu. Se plantan firmes ante los vientos de resistencia y nos alientan para continuar luchando. Les llamamos lderes. Nos conducen a sitios en los que jams hemos estado." (Kouzes y Pozner, 1987).

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Juan Carlos Tedesco, entiende la gestin como: Un proceso que va ms all de los simples cambios administrativos, abarca todo lo que concierne a los procesos educativos, tanto administrativo y social, como laboral y pedaggico. Concepto de gestin - Definicin, Significado y Qu es http://definicion.de/gestion/#ixzz2lxqdDKfw Caractersticas de la nueva estructura Organizativa de la gestin Guadamuz, Sandoval L. Caractersticas de la nueva estructura organizativa de la gestin, en: Nuevas propuestas para la gestin educativa. SEP. Mxico, D.F. 1998.
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