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Implantao de programas de melhoria contnua: um estudo em fornecedores de autopeas.

Resumo: O objetivo deste trabalho analisar o processo de implantao dos programas de melhoria contnua em fornecedores de autopeas da indstria automobilstica. A melhoria contnua pode ser entendida como o processo de realizar melhorias mesmo pequenas, com objetivo de atingir a meta de eliminar todo o desperdcio que adiciona custo sem agregar valor. A partir de uma abordagem qualitativa e exploratria, empregou-se o mtodo de estudo de multi casos para a coleta de dados. Foram entrevistados in loco profissionais das reas de desenvolvimento de fornecedores e qualidade, buscando analisar a implantao do programa de melhoria contnua nas empresas envolvidas. Os resultados da pesquisa revelam ganhos significativos com a prtica da Melhoria Contnua, em particular na aplicao do Evento Kaizen. Desta forma, pode-se verificar a ocorrncia de transferncia das melhores prticas entre fornecedores, atravs de acompanhamento, treinamento e integrao. Palavras-chave: Desenvolvimento de fornecedores; Melhoria contnua; Cooperao; Indstria Automobilstica. 1. Introduo Com os desafios impostos pela globalizao, a constncia na evoluo tecnolgica e a exigncia de maior competitividade das empresas, atravs de novas relaes industriais, um novo padro de relaes consolida-se atravs de fuses, aquisies, parcerias e alianas, entre empresas envolvidas. Buscando esse padro, as empresas vm tentando elevar a competitividade, ultrapassando os prprios limites fsicos da empresa individual. Neste contexto, conforme afirma Pires (1998, p. 5), este ambiente competitivo tem pressionado as empresas a buscar novas reas que possibilitem as vantagens competitivas com relao aos concorrentes, sendo que a Gesto da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management SCM) ... representa nova e promissora fronteira para as empresas interessadas na obteno desta vantagem de forma efetiva (PIRES, 1998, p. 5). Conforme Porter (2005), ... a competitividade tende a no se dar mais entre empresas, mas entre unidades virtuais de negcio ..., entre CS. Como mostrado, que a competitividade ocorre entre CS, e que os fatores de competio que ocorriam atravs de sistemas produtivos, isto , baseados em mquinas, equipamentos, produtos, processos etc, enfim, em ativos tangveis, verdadeiros segredos industriais, hoje no mais so fatores estratgicos diferenciadores para a empresa. A competitividade no mais se d por estes fatores tradicionais (terra, mo-de-obra e o capital), estes fatores no desaparecem, mas se tornam secundrios, Drucker (2001, p. 41). Aliado a esses fatores, conforme Pires (2004, p. 184), o processo de desverticalizao (terceirizao1 e outsourcing2) est em estgio bem avanado, fazendo com que a empresa
Terceirizao - Segundo Pires (2004, p. 184), o repasse de componentes de baixo valor agregado e de tecnologia simples, geralmente para resolver problemas de excesso de carga de trabalho. Esta prtica tem carter eminentimente operacional e restrita, no envolvendo processos de parcerias estratgicas e sendo de mais fcil reverso e cancelamento. 2 Outsourcing - Segundo Pires (2004, p. 184), uma prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por uma empresa providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente.
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dependa cada vez mais dos outros membros de sua cadeia de suprimentos. Para que estas CS tenham melhor eficincia em toda a sua extenso, o grau de conhecimentos destas empresas atores deve estar alinhado de forma a que no apenas o fluxo de produto venha a ser constante como tambm o conhecimento flua da mesma forma. O objetivo deste trabalho analisar o processo de implantao dos programas de melhoria contnua especialmente o Kaizen - em fornecedores da indstria automobilstica. Mais especificamente, pode ser interpretado como as empresas esto implantando as ferramentas de melhorai contnua evento Kaizen - e como esto transferindo estas prticas aos seus fornecedores. A metodologia desta pesquisa, utilizou-se de estudo de multi caso qualitativo exploratrio, que segundo Yin (2001) amplamente utilizado em pesquisas acadmicas de administrao e em estudos gerenciais e organizacionais. O trabalho de campo para a coleta de dados se deu da seguinte forma: foram estudadas duas empresas da primeira camada e cinco empresas da segunda camada, totalizando sete empresas. Inclusive um dos fornecedores da segunda camada tambm tem fornecimento direto para a montadora 2. Melhoria Contnua (MC) Iremos abordar os principais aspectos da MC, sua definio e utilizao da MC como indicador do grau de maturidade da empresa e abordar mais profundamente o Evento Kaizen de processo. 2.1 Definio de melhoria contnua Liker (2005, p. 44), de uma forma objetiva define melhoria continua como: ... o processo de realizar melhorias mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdcio que adiciona custo sem agregar valor. Aqui, a melhoria contnua j tratada mais com contedo (aes especficas) e processo (mtodo para produzir o contedo). Sendo desta forma que ser tratar a MC neste trabalho. O enfoque da MC Evento Kaizen, ocorre de forma a obter pequenas evolues porm contnuadas, mas que venham a fazer parte da cultura da empresa sendo executadas natural e repetitivamente pelos funcionrios, que buscam melhorar suas prticas rotineiramente, trazendo, ao longo do tempo, sensveis vantagens a seus processos, e no como um marco ou saltos de transformao. 2.2 Melhoria contnua e utilizao do KAIZEN Berger (1997), citado por Perin (2005, p. 31), descreve que ... o kaizen uma das prticas que explicam a notvel excelncia operacional das empresas japonesas ........ e praticantes desta ferramenta tm analisado o kaizen e proposto que ele uma das razes que justificam as empresas ocidentais de ainda no terem todo o benefcio do conceito de gerenciamento japons. E Berger (1997) continua ainda que .... kaizen a origem da melhoria contnua, o maior aspecto do movimento de qualidade nas empresas japonesas. 2.2.1 Definio e Filosofia KAIZEN A filosofia Kaizen est baseada, conforme Briales (2007, p. 3) ... na eliminao de desperdcio com base no bom senso, no uso de solues baratas que se apoiem na motivao e criatividade dos colaboradores para melhorar a prtica de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contnua

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De acordo com a TBM Consulting (2000, p. 8), a Metodologia Kaizen pode ser aplicada em qualquer processo produtivo em que exista um padro nas tarefas ou atividades. Tambm para Rother e Shook (2003, p. 8), reforando a de que kaizens so divididos em dois nveis:
Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, tem atuao sistmica Kaizen de processo: enfoca em processos individuais, dirigidos s equipes de trabalho e lderes de equipes.

Neste trabalho, focamos o Kaizen de Processo que dirigido a processos individuais, no caso em clulas de manufatura que ser dirigido por uma equipe de trabalho e lderes de equipes. 2.2.2 Metodologia KAIZEN Conforme descrito por Briales e Ferraz (2003, p. 5), .... para que os trabalhos de kaizen sejam desenvolvidos torna-se necessria a definio de metas e objetivos que sero utilizados pelo grupo como direcionadores das atividades. Os objetivos devem ser definidos de maneira reduzida e as metas devem ser arrojadas para instigar o grupo busca pela melhoria contnua. Desta forma, a partir dos objetivos acima, deve-se estar bem atento aos seguintes detalhes da figura 1: Melhoria da Qualidade Estoque em processo Estratgia Qualidade Produtividade Troca Rpida Ferramenta Tempo de processo Objetivos Custo Nivelamento da Produo. Melhoria ergonmica Padronizao Tempo Prioridades Reduo rea ocupada Melhoria na qualidade Etc....

FIGURA 1 Objetivos do Kaizen Fonte: Briales et al (2003, p. 5)

O kaizen vem contribuir para a empresa de diferentes formas, tendo como principais objetivos o aumento de produtividade, a reduo do lead-time3, reduo do estoque em processo,

Lead-time Tempo do ciclo, freqncia com que uma pea ou produto completado por um processo. Esse tempo inclui o tempo de operao mias o tempo requerido para preparar, carregar e descarregar os materiais. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007, p. 42)

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criao de um fluxo uniforme de produo, reduo do tempo de set-up4, melhorias ergonmicas e segurana, melhoria da qualidade, padronizao de operaes, dentre outros. A metodologia do kaizen de melhoria contnua combina vrias ferramentas de manufatura enxuta como: Sistema de Gerenciamento Visual5 de organizao no posto de trabalho, de manufatura celular, padronizao, sistema pull/kanban, reduo de set up, balanceamento de linha. Esta implantada na Empresa com o Evento Kaizen, workshop Kaizen Cho de Fbrica6. A metodologia kaizen tem como foco principal atacar Os 8 tipos de desperdcios, mostrado na figura 2:
Desperdcios 1 Excesso de produo 2 Retrabalho 3 Movimentao desnecessria 4 Processamento desnecessrio 5 Inventrio 6 Espera 7 Movimentao de pessoas 8 Falta de envolvimento do funcionrio

KAIZEN

FOCO

FIGURA 2 Foco principal do Kaizen so os desperdcios

Conforme em Csar (2005), uma das formas de elaborar e gerenciar o evento Kaizen : definir uma rea na qual sero realizados os trabalhos de Kaizen. A etapa de formao do grupo multifuncional caracteriza o incio da aplicao da metodologia. O time multifuncional dever conter de 10 a 12 pessoas, constitudo da seguinte forma: 1/3 de pessoas das reas operacionais que atuam na rea a ser trabalhada; 1/3 de pessoas das reas tcnicas (engenharia, qualidade, superviso etc); e o 1/3 restante de pessoas estranhas rea (chamadas de estrangeiros: finanas, RH, vendas, convidados etc.), com a finalidade de quebrar os paradigmas. Em seguida, continuando Csar (2005), so definidos o lder e o co-lder da equipe, em geral colaboradores que tenham conhecimentos tcnicos da rea, e apresentem caractersticas de tendncia para a mudana, facilidade para motivar os participantes, facilidade de comunicao e habilidade para resolver conflitos. Os objetivos determinados pelo Evento Kaizen so agressivos, o que na realidade devem ser, pois este Evento Kaizen tem por finalidade mudar uma situao atual (produo) a qual no est sendo satisfatria. Desta forma os participantes (que so uma equipe multifuncional) sentem-se a princpio um pouco perdidos para agir. Conforme apontado por Reali (2006, p.
Reduo de Set-Up Processo de reduo do tempo necessrio para a troca de modelo e/ou ferramentas de um processo, da ltima pea do produto anterior at a primeira pea boa do produto seguinte. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007, p. 69) 5 Gerenciamento Visual Colocao em local fcil de ver de todas as ferramentas, peas, atividades de produo e indicadores de desempenho do sistema de procuo, de modo que a situao do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos. (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2007, p. 28) 6 Workshop Kaizen Cho de Fbrica nome utilizado pela TBM Consulting Group para designar o evento kaizen de durao de uma semana.
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49), ...Est a a importncia da metodologia adotada para resoluo do problema ou melhoria do processo. A utilizao das ferramentas corretas que ir abrir o caminho na busca da transformao. Pode-se verificar, no quadro 1 abaixo, a agenda de uma semana kaizen. Verifica-se que uma semana planejada, para que os efeitos sejam o mais rpido possvel integralizados na produo. Dia 1 Segunda
Treinamento Conceitual - Kaizen de processo - Operao Standard - 5S - JIT / Kanban - Jidoka - Nivelamento da produo - Padronizao - Perdas (8)

Dia 2 Tera

Dia 3 Quarta

Dia 4 Quinta

Dia 5 Sexta

Levantar dados Analisar o fluxo Fazer o diagrama Spagheti Implantao das Cronometrar Idias e Aes (DO Fazer) Medir Ver Equip. (PLANPlanejar)

Implantao das Idias e Aes (ACT Agir)

Dedicar preparao da apresentao final

Fazer o Fluxo atual e o grfico Ensaio para a Equipes apresentao Agrega e no Implantao das Implantao das Multi-Funcionais agrega valor. Idias e Aes Idias e Aes final, no Auditrio (PLANPlanejar) (DO Fazer) (ACT Agir) Foto do Grupo Identificao da Apresentao Apresentao Apresentao Apresentao rea de Foco dos Lderes dos Lderes do Grupo dos Lderes (CHECKChecar) (PLANPlanejar) Implantao das Preparar material Brainstorming Idias e Aes dentro do para a Celebrao (ACT Agir) apresentao quadrante (Alto final impacto e Alta dificuldade) (Encerramento) (PLANPlanejar) QUADRO 1 Exemplo de uma Agenda Semana Kaizen. Fonte: Adaptado de Briales et al (2003, p. 6)

3. Estudo de Caso A metodologia da pesquisa qualitativa, exploratria e envolve um estudo de multicasos (YIN, 2001). A abordagem qualitativa a mais adequada para este estudo, pois o pesquisador objetiva interpretar como a prtica do Evendo Kaizen possibilita o desenvolvimento e contribui para a empresa na introduco ou aperfeioamento das melhores prticas produtivas. Mais especificamente, pode ser interpretado como as empresas esto implantando as ferramentas de melhorai contnua evento Kaizen - e como esto transferindo estas prticas aos seus fornecedores. Conforme Yin (2001) ressalta que o mtodo de pesquisa de estudo de caso deve ser aplicado na anlise de eventos contemporneos, onde se busca responder questes do tipo: Como? e Por qu? Ressaltando ainda que este mtodo pode utilizar de seis fontes de dados na busca por evicncia. So elas: documentao, dados

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arquivados, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos e culturais. importante salientar que a amostra selecionada para este trabalho no pode ser tomada como regra geral, por se tratar de uma amostra intencional que reuniu duas indstrias de autopeas que utilizam a maioria das mais modernas tcnicas de relacionamento entre montadora e fornecedores, desenvolvimento de fornecedores e criao do conhecimento organizacional. Estas duas empresas da primeira camada indicaram para pesquisa seus fornecedores da segunda camada, com os quais foi realizado o trabalho de desenvolvimento utilizando o Evento Kaizen, ver figura 3 Fornecedor 2. Camada 2A 1A 2B Montadora 2C 1B 2D Fornecedor 1a. Camada

2E

FIGURA 3 Recorte da Pesquisa

Desta forma, o profissional da empresa da primeira camada 1A indicou para o desenvolvimento do trabalho nomes de cada uma das empresas a serem estudadas (2A, 2B) e os respectivos nomes das pessoas envolvidas no processo. A empresa 1B, por sua vez, tambm indicou nome de cada uma das empresas a serem avaliadas/estudadas (2C, 2D e 2E) e os respectivos nomes das pessoas envolvidas no processo. 3.1 Caracterizao das empresas estudadas A escolha das empresas pesquisadas, conforme j apontado na metodologia, obedeceu a um critrio no probabilstico, com a escolha de amostras intencionais. Devido extenso do universo, delimitando porte e tecnologias utilizadas, optou-se por estudar as plantas de grande porte, de classe mundial e que pertencessem indstria do segmento automobilstico. Tambm, optou-se pela escolha de duas indstrias de autopeas da primeira camada que j esto estabelecidas em territrio nacional h mais de 10 anos. Das empresas especificamente estudadas na cadeia de suprimentos, temos as seguintes caractersticas: As empresas da primeira camada so empresas multinacionais (100%). Possuem mais de 120 fbricas por volta de 30 pases, no Brasil vrias fabricas, sendo que tiveram suas atividades no Brasil iniciadas na dcada de 80 e 90.

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As empresas da segunda camada so compostas, apresentada na Tabela 2, em sua maioria, de empresas nacionais (2C, 2D e 2E). Sendo que uma das empresas (2B) tambm so sistemistas e fornecem diretamente a empresa me (empresa alvo) da cadeia estudada. As empresas multinacionais, sistemistas se destacam das demais da segunda camada por possuir por volta de 4.700 funcionrios em suas plantas no Brasil, alm de outras 200 empresas do grupo atuar em 28 pases. As empresas nacionais que compem o estudo (2C, 2D e 2E) empregam em mdia 150 funcionrios.
TABELA 2 Quadro geral das empresas estudadas

Informao Geral Ano de fundao/inaugurao Capital No. Funcionrios no site Sistemistafornece montadora Exporta Distncia da fbrica cliente-km Agregao de componentes %

2B 1992 Multinac 1500 Sim Sim 40 5

2A 1997 Multinac 85 No Sim 60 0

2C 1951 Nac. 120 No No 160 10

2D 1992 Nac. 80 No No 3 15

2E 1987 Nac. 110 No No 200 30

Com relao a exportao, as duas empresas multinacionais (2A e 2B) apresentam algum nvel de exportao, no ultrapassando 20% de seu faturamento. Ou seja, as empresas esto voltadas fortemente para o mercado interno. Analisando os ltimos seis meses, todas as empresas alegaram ter havido sensvel agregao de componentes provenientes dos clientes, os quais desenvolveram o Evento Kaizen em sua planta. Tal fato se deve ao aumento do consumo interno devido a demanda maior de veculos. Quanto localizao, metade das empresas (2E, 2C) da segunda camada esto localizados a mais de 100 km das fbricas-clientes (primeira camada), e a outra metade (2A, 2B), menos de 100 km. 3.2 Implantao dos programas de MC nos fornecedores A empresa da primeira camada, 1A, tem uma equipe alocada junto rea industrial, a qual promove constantemente Evento Kaizen internamente em sua planta. Esta empresa possui quatro coordenadores de MC que atuam ativamente internamente na produo. Quando do desenvolvimento do fornecedor (segunda camada), foi deslocado um destes coordenadores internos da 1A de MC na empresa a ser trabalhada. Este coordenador no s realiza todo o treinamento necessrio para o evento na empresa fornecedora como tambm acompanha a sua implantao. A empresa 1A, alm de disponibilizar um funcionrio, ajuda com todo o material de treinamento, ficando a cargo do fornecedor a disponibilizao dos funcionrios e todo o investimento, se necessrio, para a realizao do evento kaizen. O evento kaizen realizado sempre de processo, isto , com o objetivo de melhoria de produtividade, qualidade, reduo de perdas etc. Para a escolha dos fornecedores nos quais seria desenvolvido o evento kaizen, a empresa 1A analisa a curva ABC, isto , os 10 fornecedores mais significativos para a empresa foram convidados a participar deste trabalho. A maioria dos fornecedores atendeu prontamente ao convite, por entender que o evento iria contribuir para a sua eficincia, qualidade, custo e entrega, isto , para um grande ganho que iria ter em sua empresa. Este evento foi aplicado em doze fornecedores no perodo de 2006 e primeiro semestre de 2007. Destes fornecedores, apenas um unico se negou a participar deste trabalho, alegando indisponibilidade de pessoal

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para a realizao do evento. Mesmo assim, este fornecedor no foi interrompido em sua parceria fornecedor-cliente. A empresa 1A apenas imps como condio que os ganhos conseguidos relativos a reduo de custo seriam divididos, isto , 50% dos custos reduzidos teriam que refletir no preo do produto a ela fornecido. Os outros 50% seriam da empresa fornecedora. A empresa da primeira camada, 1B, teve outro procedimento, identificou os fornecedores mais crticos, isto , os que tinham volume de venda significativos, curva ABC, num total de dez fornecedores, que foram convidados a participar deste trabalho. A empresa 1B realizou uma reunio com todos eles e explanou a necessidade de reduo de custo, e nesta reunio apresentou o Evento Kaizen, o qual j era praticado internamente na empresa, e convidou-os a participar da implantao do evento em suas unidades. Este programa de implantao do evento kaizen de processo nos fornecedores se deu no perodo do segundo semestre de 2005 at o primeiro semestre de 2007 Como a empresa 1B no iria deslocar a sua equipe nas plantas dos fornecedores, ela indicou uma empresa de consultoria para realizar o evento nas empresas fornecedoras. A empresa de consultoria iria realizar o evendo em cada uma das 10 empresas, e o custo seria rateado com as 10 empresas participantes na medida em que o evento ia sendo realizado. 3.3 Melhorias na qualidade e reduo de desperdcios A Tabela 3 o resultado da anlise das informaes obtidas na pesquisa deste trabalho. Os resultados da aplicao do programa de MC, em especfico o evento Kaizen, em relao melhoria dos nveis da qualidade, esto abaixo mostrados. Estes dados do Tabela 3 foram obtidos comparando as caractersticas (Nvel de estoque, produtividade, tempos de set-up etc) da clula a ser aplicado o evento kaizen antes do evento e depois do evento, e comparado os dados destes dois momentos.
TABELA 3 Kaizen versus Melhoria do Nvel da Qualidade

Melhoria da Qualidade 1Diminuio do Estoque em processo em ... 2Melhoria da Produtividade em ... 3Diminuio do Set-up (tempo de preparao) em ... 4Diminuio do Lead Time (tempo da operao) em ... 5Melhoria no Nivelamento da Produo em ... 6Melhoria nas condies ergonmicas em ... 7-Padronizao processo 8-Reduo de rea ocupada em ... 9-Melhoria da qualidade - ppm

Valores em %
2B 7 15 15 0 0 3 10 0 40 2A 50 4 50 50 0 0 0 0 800 2C .* 25 50 0 0 5 80 10 80 *Eliminou 2D .* 60 80 60 100 40 2E * 120 ** 100 0 30

40 20 30 53 20 15 **Mquinas dedicadas

De forma geral, a amostra apresenta o seguinte perfil: Nas empresas multinacionais (2A e 2B) as melhores prticas j so rotinas implantadas, desta forma, o evendo Kaizen apresenta um resultado no to expressivo quanto nas demais, por

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estas serem empresas nacionais, familiares e que no tm em seu cotidiano at esta dada as melhores prticas. De uma forma geral, com os resultados apresentados no Quadro 3, podemos perceber o quanto as melhores prticas so integralizadas no dia-a-dia da empresa. Aquelas que as praticam no cotidiano sofreram menor impacto com a aplicao do evento kaizen. E estas melhores prticas so muito distintas nas empresas multinacionais, mas por outro lado, nas empresas nacinais, infelizmente encontra-se longe de sua total assimilao em seu cotidiano. Analisando a Figura 1, que aponta os pontos crticos os quais o evendo kaizen deve atacar os despercios, um comparativo no Tabela 4 nos mostra este resultado desta pesquisa, o qual apresenta a aplicao do programa de Melhoria Contnua nas empresas avaliadas, em especfico o evento Kaizen, em relao aos Desperdcios. Os dados do Tabela 4 foram obtidos comparando as caractersticas (Excesso de produo, Retrabalho, Movimentao desnecessria etc) da clula em que foi aplicado o evento kaizen antes do evento e depois do evento, e comparando os dados destes dois momentos.
TABELA 4. Kaizen versus Desperdcio

Melhoria da Qualidade

Valores em %
2B 2A 2C 2D 2E

1 Excesso de produo 0 diminuio do ... 2 Retrabalho diminuio de 20 3 Movimentaes desnecessrias 0 4 Processamento desnecessrio 0 5 Diminuio do Inventrio em .... 0 6 Diminuio do Tempo de Espera 2 em ... 7 Diminuio da Movimentao das 5 pessoas em ... 8 Melhoria do envolvimento do ++ funcionrio em .. +Eliminou

50 800 0 0 100 0 0 100

+ 90 + 3 0 0 70 ++

+ 30 + 80 100 + 40 100

+ 50 + + + + 80 +++

++Maior envolvimento

+++Entusiasmados

Os resultados obtidos neste trabalho levaram a observar que a certificao de qualidade via normas ISO 9000 uma condio necessria para uma empresa se qualificar a disputar o fornecimento para a montadora, ou para qualquer elemento da cadeia. Porm, apesar de todas as empresas pesquisadas possurem a certificao ISO 9000, apenas duas (2B, 2A) possuem a QS 9000 e apenas uma (2B) possui a ISO 14000 e OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Management Systems). Todas elas, contudo, obtiveram ganhos com a aplicao do evento Kaizen, independente do grau de certificao em que elas estejam. Observa-se que a certificao ISO 9000 e mesmo a QS 9000 so prticas to difundidas que no diferenciam as empresas entre si, sendo tambm este resultado encontrado por Salerno et al (2001, p. 13) em seu estudo. Para todas as empresas da segunda camada pesquisada, quando do treinamento e realizao do evento Kaizen, o cliente sistemista enviou uma equipe para dar suporte e acompanhar todo o treinamento e a realizao do evento. Ficou evidente assim o grau de envolvimento entre as partes. Outro ponto a ser comentado que devido ao envolvimento e dedicao em busca das melhores prticas por parte dos fornecedores, estes vinham acumulando sistematicamente

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maior nmero de pedidos e sua produo estava gradualmente aumentando para atender crescente demanda de seus clientes. Este era um indcio de reconhecimento e de compensao por parte do cliente (primeira camada) do esforo dedicado pelos seus fornecedores na busca destas melhores prticas. 6.4 Transferncia das Melhores Prticas O estudo aqui desenvolvido nos permite realizar algumas anlises e consideraes de como as Melhores Prticas esto se refletindo nos nveis mais baixos, em especial na segunda camada. As indstrias da primeira camada, com o objetivo de buscar melhores preos, qualidade, introduziram uma srie de modificaes em suas prticas de relacionamento com seus fornecedores da segunda camada, prticas estas que lhes foram introduzidas pela indstria automotiva. Conforme indicado por Salerno et al (2001, p. 16), ... estas prticas foram contratos de prazos mais longos, entregas em intervalos mais curtos (just in time ou just in sequence), reduo de estoques, certificao de qualidade e investimentos em modernizao das fbricas. So estas novas prticas que vm se estendendo ao longo de toda a cadeia automotiva. As Melhores Prticas transferidas para as empresas foram: Na 2B, com a implantao de linhas dedicadas, pde-se perceber a melhoria com relao a: diminuio do estoque em processo, aumento da produtividade, do tempo de preparao de mquinas, padronizao de processo e como conseqncia disto refletindo na qualidade final do produto (ver Quadro 4). Na empresa 2A, com a realizao do evento kaizen, a melhoria se deu principalmente em relao diminuico do estoque, tempo de preparao das mquinas, diminuio do tempo de operao e uma sensvel melhora da qualidade (PPM), pelo fato de melhoria do processo de calibrao da pea em estudo (ver Quadro 4). Na empresa 2C, as melhores prticas se refletiram na eliminao dos estoques em processo, melhoria de produtividade, no tempo de preparao das mquinas, nas padronizaes de seu processo, na reduo da rea ocupada e tudo isto refletindo na melhoria da qualidade (ver Quadro 4). Na empresa 2D, a transferncia das Melhores Prticas foi a mais acentuada, pois houve impacto significativo em todos os itens avaliados, a saber: eliminao dos estoques em processo, melhoria de produtividade, melhoria no tempo de preparao das mquinas, diminuio do tempo de processamento, nivelamento da produo, melhorou-se a ergonomia, melhoria na padronizaes de seu processo, reduo da rea ocupada e tudo isto refletindo na melhoria da qualidade (ver Quadro 4). Na empresa 2E, a transferncia das Melhores Prticas tambm se deu da mesma forma da anterior, onde foram mais acentuadas, pois houve impacto significativo em todos os itens avaliados, a saber: eliminao dos estoques em processo, melhoria de produtividade, melhoria no tempo de preparao das mquinas (pois para este item a empresa optou por mquina dedicada), diminuio do tempo de processamento, nivelamento da produo, melhoria na ergonomia, melhoria nas padronizaes de seu processo, reduo da rea ocupada e tudo isto refletindo na melhoria da qualidade (ver Quadro 4). Tambm foi possvel verificar que ocorreu a transferncia das melhore prticas, atravs do acompanhamento e treinamento nas empresas da segunda camada para a realizao do evento

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kaizen, pois quando do treinamento, foram passados vrios conceitos de utilizao das ferramentas da Manufatura Enxuta que so empregadas para a realizao do evento kaizen, tais como: Operao Standard, 5S, JIT, Kanban, Jidoka (autonomao), Nivelamento da produo, Padronizao e Perdas (8). 7. Consideraes Finais As primeiras consideraes a respeito da Melhoria Contnua Evento Kaizen aplicada ao processo refere-se ao fato de, independente do grau de maturidade em que a empresa se encontra em relao as melhores prticas, independente das certificaes que a empresa possui (ISO 9000, QS 9000), o Evento Kaizen sempre traz ganhos para a empresa, ganhos estes em sua maioria significativos. Com este estudo, pode-se verificar como os programas de MC utilizando o evento kaizen, vm transferindo as melhores prticas dos fornecedores da primeira camada para seus fornecedores da segunda camada, que foi realizada a transferncia atravs de treinamento, acompanhamento e aplicao dos eventos kaizen na prpria fbrica dos fornecedores da segunda camada, e que em todos os casos analisados houve ganhos significativos, e que os mesmos assimilaram o aprendizado pois esto replicando esta prtica em outras linhas/clulas produtivas. Com relao contribuio do evento kaizen para o desenvolvimento do processo produtivo, apesar da fragilidade do ponto de vista de desenvolvimento de produtos, as empresas 2C, 2B e 2D, informaram no possuir desenvolvimento de atividade relativo a projeto de produto. Mas todas elas realizam atividades de projeto de processos com a finalidade de viabilizar a produo do cliente. Porm as empresas 2A e 2B realizam desenvolvimento do produto, mas este no sofre influncia do evento kaizen, pois o evento est baseado nas atividades de produo. Os ganhos de produtividade ficaram bem evidentes com o nosso estudo e foram bem abordados na demostrao dos resultados, tanto na melhoria da qualidade como tambm na minimizao dos desperdcios. Outro dado que vem confirmar os resultados positivos da aplicao do Evento Kaizen foi que: grande parte das empresas (2A, 2B, 2C e 2E) aps a realizao do evento Kaizen, implantaram o departamento de melhoria contnua ou destacaram um funcionrio responsvel para a aplicao e desenvolvimento da melhoria contnua na empresa. Apenas uma empresa (2D) no realizou novamente o evento Kaizen devido falta de pessoas responsveis para este fim. Das empresas que repetiram o evento, realizaram em outras clulas e em operaes que no eram a do cliente original que motivou o evento. Mesmo assim, o cliente que desenvolveu esta melhor prtica no restringe a utilizao do evento em outras reas e nem em outros clientes. A percepo do cliente em relao ao evento Kaizen tem se revelado com a melhoria da qualidade, prazo de entrega, minimizao de sucata, a confiabilidade do cliente em seu fornecedor, como consequncia maior participao do cliente em projetos futuros. O relacionamento com o cliente aps a realizao do evento Kaizen teve uma sensvel melhora. Todas as empresas concordam que a melhoria contnua em muito colabora para a competitividade da empresa. percebido pelos autores envolvidos neste estudo que a Melhoria Contnua, desenvolvida atravs do Evento Kaizen, uma prtica eficiente e de rpido retorno, pois um evento de

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apenas uma semana o qual em seu final possibilita quantificar os ganhos e j gozar dos benefcios implantados. Finalizando, a pesquisa realizada demonstrou de forma sinttica os benefcios e os resultados de desempenho das empresas estudadas quando da aplicao do evento kaizen. Porm o mais importante que houve uma transformao na cultura e nas prticas cotidianas das empresas, e a valorizao da participao do funcionrio na aplicao da MC. Este ponto importante analisar pois o processo de MC na empresa uma atividade que tem o seu sucesso no funcionrio participativo e que est em seu cotidiano trabalhando com a possibilidade de realizar em seu ambiente esta melhoria. S desta forma, com o envolvimento do funcionrio, que qualquer das metodologias de MC ou processo pode efetivamente ser utilizada dentro da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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