ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERA MECNICA DINMICA DE SISTEMAS Nombre: Diego Patricio Molina Molina. Fecha: 12/02/2014 Tema: Resumen del captulo 1 y 2 del libro La Quinta Disciplina. CAPTULO 1 Dadme una palanca y mover el mundo. En este libro nos habla acerca de las herramientas e ideas que estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que se desean, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices, adems porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En algunas ocasiones las personas forman parte de un gran equipo, un grupo de personas que juntas funcionan maravillosamente, complementan mutuamente sus virtudes y compensan mutuamente sus flaquezas, aquellas que tienen metas comunes ms amplias que las metas individuales y que producen resultados extraordinarios. Se podra argumentar que la comunidad internacional de negocios est aprendiendo a aprender en conjunto, transformndose en una comunidad abierta al aprendizaje. Hay cada vez ms dirigentes que se consideran parte de una profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social. La razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que slo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas.

Disciplinas de la organizacin inteligente.

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. En ingeniera, cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de investigacin, configuran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Como por ejemplo el DC-3; fue el primer avin que se

mantena no slo aerodinmicamente sino econmicamente. En aquel tiempo (30 aos) haban fracasado muchsimos experimentos con el vuelo comercial. En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Pensamiento sistmico. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas, ya que estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Dominio personal. Al dominio se lo puede mencionar como la dominacin de personas o cosas. Pero el dominio personal es la disciplina que permite aclarar nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. El afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Las races de esta disciplina se nutren de tradiciones espirituales, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes. Aqu interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre individuo y organizacin, y el espritu especial de una empresa constituida por gentes capaces de aprender. Modelos mentales. Son generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Los modelos mentales de conducta empresarial estn profundamente arraigados. Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendi las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, lleg a reparar en la profunda Influencia de los modelos mentales ocultos, sobre todo los compartidos por gran cantidad de personas. El aprendizaje institucional es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, sus mercados y sus competidores, por esta razn pensamos que la planificacin es aprendizaje y la planificacin empresarial es aprendizaje institucional. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones

abiertas donde se equilibre la indagacin con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros. Construccin de una visin compartida. Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una visin genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar las visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea. Aprendizaje en equipo. Cuando los equipos aprenden, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento en conjunto. Es interesante sealar que la prctica del dilogo se ha preservado en muchas culturas primitivas. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo, a menudo las innovaciones en administracin se describen haciendo referencia a las mejores prcticas de las llamadas empresas lderes. No creo que las grandes organizaciones se construyan mediante el intento de emular a otras, as como la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra gran persona.

La quinta disciplina.
Al pensamiento sistmico se lo conoce como la quinta disciplina, por ser la que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Cuando se enfatiza cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. El pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. El pensamiento sistmico permite

comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo y una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo modificarla. Metanoia. Un cambio de enfoque. Cuando se pregunta a la gente como se sienten al formar parte de un gran equipo, nos llama mucho la atencin el peso que se atribuye a esa experiencia, muchas de ellas se sienten parte de algo mayor que s mismas, tienen la sensacin de estar conectadas, de ser generativas. Captar el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano, y travs del mismo nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos, percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l, y a travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. Llevando las ideas a la prctica. La mayora de los problemas que enfrenta la humanidad se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo, la crisis ecolgica, el trafico de drogas y entre otros son problemas son en realidad sistemas que tentaban a los funcionarios a actuar sobre los sntomas, no sobre las causas subyacentes, lo cual produca beneficios a corto plazo y perjuicios a largo plazo, y alentaba la necesidad de nuevas intervenciones sobre los sntomas. Las disciplinas bsicas como el pensamiento sistemtico, el dominio personal y la visin compartida son relevantes para profesores, administradores, funcionarios pblicos, estudiantes y padres, todos estos son importantes puestos de liderazgo que tienen organizaciones y para explotar este potencial se debe desarrollar su propia capacidad en otras palabras aprender, por lo que con estos conceptos vemos que este es un libro para personas que queremos aprender.

CAPTULO 2 Comenzamos describiendo el periodo de duracin de una empresa u organizacin inteligente, muchas de ellas se van perdiendo con el tiempo, no llegan a procesar los conocimientos adquiridos y el pensamiento sistmico se encuentra muy lejos de alcanzarlo, es por eso que ciertos grupos privilegiados alcanzan este pensamiento o disciplina, despus de un largo proceso de agrupacin de ideas o disciplinas. Esto luego se transforma en problemas de aprendizaje por lo cual estas organizaciones no se fortalecen, e los nios es muy difcil percatarse de un problema de aprendizaje y en la

organizaciones suelen pasar desapercibidas, pero para percatarse deben pasarse 7 barreras que impiden el aprendizaje. El Yo soy mi puesto busca no meterse en el trabajo de otro haciendo que esta persona o equipo se satisfaga tan solo con su particular trabajo, pero en fin esta barrera debe ser sobrepasada ya que todos los subsistemas deben tener una idea general, la cual es el fortaleciendo de la empresa u organizacin, para lo cual se trata de entrar en la quita disciplina. El enemigo externo es otra barrera que impide el total desarrollo de una persona u organizacin inteligente, ya que siempre hay obstculos que impiden su desarrollo sea en sus mismo entorno de trabajo, o en sus mismo sistema o por otros sistema diferente, el enemigo externo es una derivacin del yo soy mi puesto ya que nos bloqueamos a un solo ejercicio laboral. La ilusin de hacerse cargo a veces es contraproducente ya que se trata de ser proactivo, es decir tratar de incluir nuevas ideas para el fortalecimiento, pero es mucho peor en la realidad est dicha pro actividad es una reactividad a algn fenmeno que impide el desarrollo de la organizacin. La fijacin de hechos debe ser analizada por todos los subsistemas ya que as todos podrn sobrepasar la barrera que impide un crecimiento eficaz ya que se fija por cualquier diminuta cosa un error. Respecto a la Parbola de la rana se debe hacer un seguimiento continuo al crecimiento, saber cmo actuar antes estas circunstancias antes que sea demasiado tarde. Tambin nunca se puede aprender de la experiencia de cierto punto de vista, si se tiene experiencia es porque se tom un decisin pero esta podra haber tenido un millar de opciones las cuales no se percataron en revisar as que la experiencia es solo una decisin tomada de un gran conjunto de ellas. En lo relacionado a la ilusin de que se aprende con la experiencia, en si forma parte de un gran medio o sistema de aprendizaje enfocado en las decisiones crticas de una organizacin. Mientras que dichas organizaciones lo que tratan es de superar las dificultades y afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividindose en componentes. Al final el anlisis de los problemas ms importantes de una compaa se convierten en un ejercicio peligroso o inexistente. Con respecto al mito del equipo administrativo, son equipos empresariales que pasan la mayor parte de su tiempo discutiendo y luchando por defender su territorio tratando de evitar todo aquello que implique problemas, en su mayora suelen ceder bajo presin. A veces el equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se desvanece. Finamente hablando acerca de los problemas y disciplinas, nos explica con ejemplos tomados por las acciones tomadas por los monarcas y a al mismo tiempo la causas que estas generaban ante la sociedad. En la actualidad, vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias.