Aula 06

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 6 Administrao Senado

Ol Pessoal! Comeo esta aula pedindo desculpas pelo equvoco na publicao da aula 6. Fiz alguns rearranjos no contedo das aulas e acabei me induzindo ao erro. Isto no justifica, naturalmente, o erro. Peo desculpas por isto! Para comear a reparar este erro republico aqui a programao j cumprida e a programao ainda a ser publicada: Aulas realizadas
Aula 0 Demonstrativa 21/02 Evoluo da administrao. estilos de administrao. Aula 01 02/03 Lei no 8.112/90 e suas alteraes. Lei 9.784/99. Aula 02- 09/03 Fundamentos da Administrao; Abordagem sistmica; planejamento e estratgia; tica e responsabilidade;
processo
decisrio;
Aula 03 16/03 mudana e inovao; controle e anlise de processos ; fluxogramas; administrao de projetos; Aula 04 23/03 Administrao da qualidade; Liderana e poder; comunicao; avaliao de desempenho. Aula 05 30/03 Lei no 8.666/93 e suas alteraes. Cultura e ambiente organizacional, clima organizacional.
Aulas a realizar
Aula 6 10/04 Motivao; recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento; Aula 7 14/4 Administrao de operaes; funes e habilidades do administrador; empreendedorismo;
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Aula 8 19/04 Anlise organizacional; instrumentos de pesquisa; layout; formulrios; manuais; estrutura e projeto organizacional; estruturas organizacionais e departamentalizao;distribuio do trabalho. Aula 9 26/04 organogramas; sistemas de informaes gerenciais;reengenharia; controle organizacional; projeto, desenvolvimento implantao e documentao de sistemas
Aula 10 03/05 Administrao Pblica: Constituio da Repblica Ttulos III, IV, VI e VII; princpios constitucionais relativos administrao pblica; probidade administrativa; discricionariedade administrativa e atuaes do Ministrio Pblico e do Poder Judicirio.
Aula Extra Exerccios- 10/05
Para tentar reparar o transtorno causado irei publicar uma aula extra com exerccios adicionais comentados. O equvoco na publicao foi apontado por um dos colegas do curso. Farei uma reviso de todas as aulas dadas at aqui, com relao a ortografia e comentrios sobre o concurso. medida que for terminando as revises sinalizo para vocs. Reafirmo a vocs meu maior compromisso ao ministrar cursos no ponto: contribuir de forma significativa para a aprovao dos alunos em concursos pblicos. Feita esta retratao vamos aula, pois j estamos atrasados.
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Sumrio

1. Motivao ........................................................................................................................... 4 1.1. Teorias de Contedo ........................................................................................................ 4 1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg ........................... 5 1.1.2.Teoria ERC .................................................................................................................... 8 1.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland .................................................... 8 1.2. Teorias de Processo ......................................................................................................... 9 1.2.1. Teoria da Equidade ....................................................................................................... 9 1.2.3. Teoria da Definio de Objetivos ............................................................................... 10 1.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa.......................................................................... 11 1.3. Teoria do Reforo .......................................................................................................... 14 2. Recrutamento e Seleo .................................................................................................... 16 2.1. Tipos de Recrutamento .................................................................................................. 18 2.2. Mercado de Trabalho ..................................................................................................... 20 2.2. Mercado de Recursos Humanos .................................................................................... 22 2.3. Tcnicas de Recrutamento Externo ............................................................................... 22 2.3. Tcnicas de Seleo ....................................................................................................... 23 2.3.1.Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo ............................... 25 3. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas .................................................................... 26 3.1 Tipos de Treinamento Quanto ao Pblico Alvo ............................................................. 30 4. Lista de Questes .............................................................................................................. 41 5. Gabarito ............................................................................................................................ 47 6. Questes Comentadas ...................................................................................................... 48 8. Bibliografia ....................................................................................................................... 59
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Motivao

Este um tema que a FGV gosta de cobrar bastante. No complicado, basta sabermos algumas teorias bsicas.
Conceito de Motivao No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam as metas a serem alcanadas. Ainda outros correlacionam a maneira pela qual o comportamento comea, recebe energia, se mantm e dirigido com o tipo de reao que subjetiva que ocorre no indivduo quando tudo isto acontece. Motivao um processo psicolgico bsico.Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. As pessoas diferem com relao ao seu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode estar mais motivado em um momento e menos em outro. Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicolgico. Podemos classificar as teorias sobre motivao em trs grupos: Teorias de Contedo, Teorias de Processo e Teorias de Reforo. Vejamos a abordagem e caractersticas de cada uma delas.
1.1. Teorias de Contedo As teorias motivacionais de contedo so as seguintes: Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland. As teorias de contedo partem do pricpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo. A motivao para agir e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estmulos recebidos. As duas primeiras teorias de contedo (Maslow e Herzberg) ns j estudamos na aula 0, quando tratamos da teoria administrativa comportamental. Vamos ver mais alguns exerccios da FVG para relembrar as teorias de Maslow e Herzberg?
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg
ITEM 1. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao Vamos l recapitulando a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, de baixo para cima: Auto-realizao: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. Estima: Aprovao da famlia, Aprovao dos amigos, Reconhecimento da comunidade, Reconhecimento, Responsabilidade, Orgulho, Promoes Sociais: Famlia, Amigos, Grupos sociais, Comunidade, Amizade dos colegas, Interao com os clientes, Chefe amigvel, Camaradagem Segurana: Autonomia, Liberdade, Proteo contra violncia, Abrigo, Trabalho seguro, Permanncia no emprego, Proteo. Fisiolgicas: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de descanso. Ficou Fcil, no mesmo!? O gabarito a alternativa A. ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade. Vejamos as alternativas

A. ERRADO. Necessidades Fisiolgicas so: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de descanso. As descritas na alternativa so as de Segurana. B. ERRADO. Inverteram com a afirmao da alternativa A. Estas so as necessidades Fisiolgicas. C. ERRADO. Necessidades de Amor esto associadas s necessidades sociais. Desenvolvimento das competncias dizem respeito s necessidades de autorealizao. D. CERTO. Exatamente promoes e reconhecimento das pessoas dizem respeito s necessidades de estima. E. ERRADO. Necessidades de Auto-realizao so: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. A afirmativa da alternativa diz respeito s necessidades sociais.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D
Vamos outra questo sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg.

ITEM 3. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta. se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se todas as afirmativas estiverem corretas.
O gabarito a alternativa C. Vejamos: A afirmativa I est errada. Na perspectiva de Herzberg ausncia do uso pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfao, isto significa satisfao nenhuma e no insatisfao.

A afirmativa II est errada. Ausncia de Benefcios gera insatisfao, mas se existem no produzem satisfao. A afirmativa III est CERTA! Lembrem que este o princpio da teoria de Herzberg: o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao
Agora vejamos uma questo que cobra as duas teorias

ITEM 4. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) A motivao, dentro do ambiente empresarial, um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Vrias so as teorias motivacionais que fundamentam as prticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes daqueles que levam insatisfao. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, medida que uma necessidade satisfeita, a prxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prtica que possibilita a motivao dos empregados. (A) (B) (C) (D) (E) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados. Estabelecer horrios de trabalho rgidos para que a jornada de trabalho seja cumprida. Dissociar a remunerao do desempenho. Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades Individuais. Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factveis.
A banca confirmou o gabarito como sendo a letra C. Esta questo polmica. Requer juntar as duas teorias. Vejamos De cara as alternativas B, D e E esto erradas pois no se referem a nenhum aspecto motivacional. A alternativa B poderamos descartar de imediato, pois estabelecer horarios rgidos, sem flexiblidade, anti-motivacional. A alternativa D est Errada tambm. Igualdade de oportunidades pode gerar motivao, segundo a teoria motivacional da equidade, mas homogeneizar as necessidades de indivduos diferentes no pode trazer motivao. A letra E est Errada. Diz respeito ao processo de estabelecimento de metas da APPO de avaliao de desempenho. No dizem respeito s teorias motivacionais. Ficamos com as alternativas A e C. Eis o problema. A alternativa A est correta. Dar responsabilidade e autonomia so fatores que produzem satisfao tanto pela perspectiva terica de Maslow quanto de Herzberg.

A alternativa C tambm est correta. Pela perspectiva de Maslow e Herzberg dinheiro s produz insatisfao, se faltar. Se houver, no fator motivacional. A questo deveria ser anulada, mas no foi! concurso assim, e a FGV dada a alternar gabaritos. Precisamos ficar de olho, bem preparados, para a prova e para os recursos.
Alm das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas no contedo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
1.1.2.Teoria ERC Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, da o nome ERC, conforme abaixo: I. Necessidades de Existncia : So as necessidades de Bem estar fsico so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. Necessidades de Relacionamento : So as necessidades de relaes interpessoais. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow. Necessidades de Crescimento : So as necessidades de desenvolvimento do Potencial humano.
II.
III.
1.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas: 1. Necessidade de Realizao : a necessidade de xito competitivo, de se realizar e lutar pelo sucesso.
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. Necessidade de Poder : a necessidade de controlar ou influenciar pessoas. 3. Necessidade de Afiliao: a necessidade de relacionamento humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis. Essas trs necessidades so aprendidas e desenvolvidas durante a vida do indivduo como resultado de suas experincias. Em vista disto os comportamentos recompensados tendem a se repetir.
1.2. Teorias de Processo Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.
1.2.1. Teoria da Equidade Formulada por Adams, est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A teoria da Equidade procura explicar a justia distributiva, a maneira como se percebe a distribuio e alocao das recompensas na organizao. Tambm faz parte da teoria da Equidade a justia de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuio e alocao das recompensas. Evidncias empricas demonstram que a justia distributiva afeta mais a satisfao das pessoas do que a justia de processo. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparao: 1. Prprio-interno: a experincia da prpria pessoa em outra posio na organizao; 2. Prprio-externo: a experincia da prpria pessoa em uma mesma posio fora de sua atual organizao; 3. Outro-interno : comparao com outra pessoa da mesma organizao;
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. Outro-externo: organizao. comparao com outra pessoa de outra
Variveis Moderadoras da comparao: 1. 2. 3. 4. Sexo; Tempo de emprego; Nvel hierrquico na organizao; Histrico profissional ou educacional
Possveis escolhas em situaes de iniquidade: 1. Modificar suas entradas (contribuies), reduzindo seu esforo no trabalho; 2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a quantidade de produo e reduzindo a qualidade do trabalho; 3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos do que os outros; 4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros no to interessante para uma comparao; 5. Buscar outro ponto de referncia, para obter outra base de equilbrio, comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a situao parecer melhor. 6. Abandonar a situao, deixando o emprego ou saindo da organizao.
1.2.3. Teoria da Definio de Objetivos Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo ela ter de despender para o seu alcance.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa orientado por seus propsitos. Est fundamentada em alguns pressupostos: 1. Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a melhores resultados do que metas genricas e abrangentes. 2. Objetivos desempenho; difceis, para pessoas capacitadas, elevam o
3. A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. Quando a retroao auto-gerenciada mais poderosa que a retroao externa; 4. Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero que ating-los surtem mais resultados; 5. Pessoas com alta auto-eficcia tendem a concluir com xito as tarefas. Pessoas com baixa auto-eficcia precisam de maio retroao externa. 6. A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas individuais e independentes. Quatro mtodos bsicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos objetivos 1. 2. 3. Dinheiro; Definio de objetivos; Participao na tomada de decises e na definio de objetivos;
4. Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e responsabilidade das pessoas.
1.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito. Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom: 1. Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica. Pode ser positiva ou negativa.
2. Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos finais apenas.
3. Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -1,0. Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para produzir. 1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo 2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade. 3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de produtividade. Equao de Desempenho, segundo teoria da expectativa; Desempenho = f ( C x M x O) Onde, C= capacidade M= motivao O= oportunidade
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Condies de Aplicabilidade da Teoria da Expectncia: 1. Objetivos claros quanto aos resultados finais; 2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas; 3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas; 4. As pessoas acreditam na organizao.
ITEM 5. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado.
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(E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere. Analisemos as alternativas, de baixo para cima: Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito dimenso de auto-realizao da teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg. Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da equidade, a comparao outro-interno. Alternativa C. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade: a comparao prprio-interno. Alternativa B. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade, diz respeito justia distributiva. Alternativa A. CERTO. Este um dos pressuposto da teoria da expectncia: relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
1.3. Teoria do Reforo um contraponto teoria da definio de objetivos. A teoria do reforo sustenta que o reforo que condiciona o comportamento. Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo. O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas ou positivas. Premissas Bsicas Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir. Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqncias.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional 1. Reforo Positivo:
Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia 2. Reforo Negativo: de que um funcionrio no cometa mais
Ex.: A exigncia determinada falta. 3. Punio:
Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus 4. Evitao:
Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao. Para finalizar este tpico vejamos outra questo da FGV:
ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelandose como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
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Pessoal, vejam que o comando da questo traz uma definio de motivao e menciona que o administrador pblico deve canalizar a motivao para atender a dois interesses: o do servidor e o da instituio. Pede-se assim qual seria a ao convergente com este duplo objetivo. Analisemos as alternativas A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do agente pblico, desconsiderando os objetivos da instituio. B. ERRADO. Na mesma linha da afirmao acima, leva em considerao apenas interesses e necessidades dos servidores. C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos servidores aos da instituio. Procura-se elementos motivadores que no conflitem com os objetivos institucionais. D. ERRADO. Tambm s considera a perspectiva do servidor. E. ERRADO. Esta alternativa subordina organizao aos interesses dos servidores. Procurar convergncias para motivar os servidores envolve no tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a organizao aos interesses dos seus agentes envolve abrir mo de objetivos organizacionais. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
2. Recrutamento e Seleo Recrutamento o processo de identificar pessoas potencialmente qualificadas para ocupar cargos dentro de uma organizao. As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento so: recomendao ou indicao de empregados; ex-empregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; sindicatos e Associaes de Classe; caadores de talentos headhunters; consultorias na rea de Recursos Humanos; banco de talentos das empresas; redes sociais de profissionais na internet, etc. J o termo Seleo denota o processo de escolha dentre os profissionais recrutados daquele que melhor preenche as necessidades da organizao. Cumprido este fluxo, cabe ainda a rea de Seleo avaliar o sucesso obtido no processo visando readequ-lo ser for o caso.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente, as demandas em relao ao preenchimento de vagas. Vamos uma questo:
ITEM 7. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo. Analisemos s alternativas: A: diz respeito ao processo de seleo: a busca de candidatos mais adequados ao cargo. Est Correta. B: diz respeito ao processo de seleo: manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Est Correta D: diz respeito ao processo de seleo: Procura garantir a eficcia da organizao, atravs da alocao das pessoas mais adequadas. Est Correta E: diz respeito ao processo de seleo: Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo. Est Correta C: diz respeito ao processo de Recrutamento:Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. Est incorreta e o gabarito.
Vejamos esta outra questo:

ITEM 8. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) O Recrutamento e a Seleo de Pessoas devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo na empresa, ou seja: A) A introduo dos recursos humanos na organizao. B) O aumento de servios a serem prestados pela organizao frente aos seus clientes. C) A implantao de departamentos na organizao. D) A elaborao do plano de cargo e salrio na organizao. E) A readequao de competncias coletivas na organizao.
Esta muito fcil! Recrutamento e Seleo so fases do processo de introduo de novas pessoas na organizao. No podemos errar uma questo como esta. Como
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podem notar nenhuma das outras alternativas se encaixa nos conceitos de Recrutamento e Seleo que vimos acima. O gabarito da questo a alternativa A.
2.1. Tipos de Recrutamento

Quanto aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo Recrutamento Interno O preenchimento das vagas e oportunidades feito pelos prprios colaboradores atuais. Os colaboradores internos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam transferidos ou promovidos para as novas oportunidades. A organizao oferece uma carreira de oportunidades ao colaborador.
Recrutamento Interno Vantagens Desvantagens Pode bloquear a entrada de novas idias, Aproveita melhor o potencial humano da organizao experincias e expectativas Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios Incentiva a permanncia e a fidelidades dos funcionrios organizao Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental No requer socializao organizacional de novos membros Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
Fonte: Chiavenato (2010)
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao Ideal para empresas burocrticas e mecansticas Mantm e conserva a cultura organizacional existente Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua
Recrutamento Externo O preenchimento das vagas e oportunidades feito pela admisso de candidatos externos. Os candidatos externos so os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organizao oferece oportunidades aos candidatos externos.
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Recrutamento Externo Vantagens Desvantagens Afeta negativamente a motivao dos atuais Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas. funcionrios da organizao Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades Aumenta o capital intectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes Incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Humanos Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
Vejamos uma questo da FGV:

ITEM 9. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao, EXCETO:
A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana. Um processo de recrutamento interno motiva as pessoas da organizao pois comunica para as pessoas que aquela organizao reconhece as pessoas e deseja que elas progridam. Para tanto ela oferece as oportunidades que surgirem aos empregados que j trabalham na empresa. uma forma de aproveitar o investimento da empresa em treinamento e deixar que as pessoas se desenvolvam. O processo de recrutamento interno pressupe que as oportunidades sero divulgadas amplamente para todos aqueles que preencham os requisitos de um cargo em aberto possam se candidatar. Com isto h uma sadia disputa por aquele cargo. Em relao ao recrutamento externo o grau de acerto maior, pois, em geral, as competncias e potenciais das pessoas j so conhecidas. Sendo assim as alternativas A,B,C e E dizem respeito a um processo de recrutamento interno. J a alternativa D est errada e o gabarito. Alis, questo fcil pois organizar conferncias no tem nenhuma relao com recrutamento interno. Esta uma ao
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necessria para o organizao. recrutamento externo, para atrair pessoas de fora da
No desanimem! Vamos outra questo:

ITEM 10. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares. Outra questo fcil! Recrutamento interno representa transferncia e promoo. Se algum identificado como tendo potencial para ocupar um cargo em aberto ele ser transferido de onde trabalha e receber uma promoo. Desta forma o gabarito a alternativa B.
2.2. Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao constitui parte integrante de um mercado de trabalho. O mercado de trabalho condicionado por fatores tais como: crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade e a insero no mercado internacional. Dizemos que o mercado de trabalho fica em situao de oferta quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura por elas. Nesta situao as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil. O mercado de trabalho fica em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas. Nesta situao as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante: muitas pessoas esto em busca de empregos no mercado.
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Impacto do Mercado de Trabalho sobre as prticas de Gesto de Pessoas Mercado de Trabalho em Oferta Mercado de Trabalho em Procura Baixos investimentos em recrutamento devido Investimentos em recrutamento para atrair candidatos oferta de candidatos Critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos Investimentos em treinamento para compensar a inadequao dos candidatos Ofertas salariais estimulantes para atrair candidatos Investimentos em benefcios sociais para atrair candidatos e reter funcionrios nfase no recrutamento interno, como meio de fixar os funcionrios atuais e dinamizar os planos de carreiras
Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para aproveitar candidatos j treinados. Poucos investimentos em treinamento para aproveitar candidatos j treinados Ofertas salariais mais baixas para aproveitar a competio entre candidatos Poucos investimentos em benefcios sociais, pois no h necessidades de mecanismos de fixao de pessoal. nfase no recrutamento externo como meio de melhorar o potencial humano, substituindo funcionrios por candidatos de melhor qualificao.
Vejam esta questo da FGV

ITEM 11. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos. C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais. Um mercado de trabalho em procura significa que h mais pessoas procurando emprego do que empregos disponveis. Neste cenrio os salrios ofertados so mais baixos (lei da oferta e da procura). Como h muitas pessoas disponveis, as empresas (que buscam o lucro, o resultado econmico) preferem procurar as pessoas mais adequadas do que investir dinheiro em treinar pessoas. Desta forma o recrutamento interno no incentivado, pois a despeito da valorizao das pessoas, representa um investimento em treinamento e o retorno s vai se dar aps um longo perodo de adaptao na nova funo. Tambm em decorrncia da maior procura, as empresas no investem em benefcios sociais, pois no h necessidade de ter atrativos para contratar e manter as pessoas na organizao. Vejam que as alternativas apresentadas so as que esto no quadro do professor Chiavenato. A nica alternativa que apresenta uma caracterstica do mercado em procura a D.Desta forma o gabarito a alternativa D.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.2. Mercado de Recursos Humanos O mercado de Recursos Humanos refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, pessoas que esto dispostas a trabalhar ou pessoas que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um novo emprego. O mercado de RH est em situao de oferta quando h abundncia de candidatos e est em situao de procura quando h escassez de candidatos.
Caractersticas do Mercado de Recursos Humanos Mercado de RH em Oferta Mercado de RH em Procura Insuficiente quantidade de candidatos Excessiva quantidade de candidatos Competio entre candidatos para obter emprego Falta de competio entre os candidatos Rebaixamento das pretenses salariais Dificuldade em conseguir emprego Temor de perder o atual emprego e maior fixao ao emprego Baixo absentesmo O candidato aceita qualquer oportunidade desde que ela aparea Orientao para a sobrevivncia Elevao das pretenses salariais Facilidade em conseguir emprego Vontade de perder o atual emprego e menor fixao ao emprego Elevado absentesmo O candidato seleciona as mltiplas oportunidades que tem pela frente Orientao para a melhoria e desenvolvimento profissional
2.3. Tcnicas de Recrutamento Externo O recrutamento interno consiste em um processo circunscrito e conhecido de pessoas, por isto no requer muito investimento, nem esforo. J o recrutamento externo necessita de planejamento e avaliao das aes a serem implementadas para atrair candidatos. Como o objetivo atrair pessoas externas, que a organizao no sabe ao certo onde esto, necessrio que o recrutamento seja uma atividade contnua. Um portal na internet, neste sentido, o meio mais eficaz para manter as portas sempre abertas para os candidatos que desejarem trabalhar na organizao. Ainda outros meios e veculos podem ser usados para atrair candidatos: Anncios em jornais e revistas especializadas;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Utilizao de agncias de recrutamento; Contatos com escolas, universidades e agremiaes profissionais; Cartazes ou anncios em locais visveis; Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios; Consulta aos arquivos de candidatos j entrevistados em processos anteriores; Recrutamento Virtual (banco de candidatos atravs da Internet).
2.3. Tcnicas de Seleo A seleo de pessoas um processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para preench-lo. Tambm um processo de deciso e escolha, pois se vrios candidatos preenchem as caractersticas do cargo, a rea requisitante precisar tomar uma deciso acerca do candidato mais adequado. Isto implica em dizer que a seleo responsabilidade de linha ( de cada chefe ou gerente da rea que requisitou) e funo de staff( prestao de servio pelo RH, recomendando candidatos). Neste processo de deciso a seleo comporta quatro modelos, segundo Chiavenato: 1. Modelo de Colocao:H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida. O candidato apresentado deve ser admitido. 2. Modelo de Seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Como h inmeras alternativas, a organizao tem liberdade de escolha do mais adequado. 3. Modelo de Classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. um processo que consiste em comparar um mesmo candidato para vrios cargos: se recusado em um, passa a ser considerado para outro. 4. Modelo de Agregao de valor: Este modelo foge da mera comparao entre cargo e candidato e foca na avaliao das competncias que cada candidato pode agregar organizao. Se as competncias individuais do candidato interessam organizao ele admitido ento.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras do seu comportamento. Podemos dividir as diversas tcnicas de seleo em cinco categorias bsicas, conforme o quadro abaixo:
Categorias Tcnicas de Seleo Entrevista dirigida (com roteiro preestabelecido) Entrevista livre ( sem roteiro definido) Entrevista situacional (apresentao de situaes de trabalho concretas) Conhecimentos gerais (cultura geral e/ou idiomas) Conhecimentos especficos ( tcnicos ou cultura profissional) Testes de aptides gerais ou especficas Expressivos (PMK) Projetivos (Roschard, Teste de rvore, TAT) Inventrios (de motivao e de interesses) Psicodrama, dinmica de grupo Dramatizao (role playing)
Entrevista de Seleo
Provas de Conhecimentos ou de capacidade Testes Psicolgicos Testes de Personalidade Tcnicas de simulao
Vejam esta questo

ITEM 12. (FGV- CODESP/2010. PSICLOGO) Joaquim candidato a um alto cargo de gerncia na Financeira XYZ, por promoo. Ao longo do processo seletivo, foi necessrio explorar sua capacidade de resolver situaes complexas, com solues rpidas e consequente tenso. O entrevistador escolheu um tipo de entrevista conhecido como situacional. Sua escolha deve-se ao fato de que esse tipo de entrevista apresenta uma situao hipottica a um candidato, e este deve dizer como reagiria a ela. (B) prope perguntas a um candidato sobre o que ele faria realmente em dada situao. (C) d ampla liberdade para o candidato encaminhar a discusso, enquanto o entrevistador evita cuidadosamente influir em seus comentrios. (D) faz, por meio de um conselho de entrevistadores, perguntas e observa um nico candidato. (E) utiliza um conjunto de perguntas padronizadas ao lado de um conjunto estabelecido de respostas. A entrevista situacional uma tcnica de seleo que consiste em apresentar ao candidato uma srie de situaes que se pretendem que sejam possibilidades de situaes reais no cotidiano do trabalho e que se pea para o candidato indicar quais seriam suas atitudes. Portanto uma tcnica aberta que deve ser conduzida por um entrevistador preparado e habilidoso. (A)
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No simplesmente a proposio de perguntas sobre como o candidato reagiria em dada situao, como prope a alternativa B. Trata-se de apresentar uma situao complexa, com variveis intricadas, que exijam uma anlise tambm complexa. Desta forma o gabarito da questo a alternativa A.
2.3.1.Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo Para realizar a comparao dos requisitos do cargo com os candidatos que se apresentam necessrio conhecer estes requisitos, ter informaes sobre o cargo. Estas informaes podem ser colhidas de cinco maneiras distintas: 1. Descrio e Anlise do cargo: o selecionador usa as descries de cargo para verificar os requisitos do cargo. 2. Tcnica de incidentes crticos: consiste na anotao dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho.
3. Requisio de pessoal: o instrumento que inicia o processo seletivo. Nas organizaes onde no existe um sistema estruturado de descrio de cargos, a requisio de pessoal pode suprir esta falta solicitando que se descreva as atividades e responsabilidades do cargo, bem como os requisitos, competncias individuais e caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo. 4. Anlise do cargo no mercado: Se a organizao no dispuser das caractersticas do cargo, por se tratar de um cargo novo no mercado ou atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela poder utilizar a pesquisa e anlise de cargos comprveis no mercado de recursos humanos, para avaliar as caractersticas e conhecimentos necessrios para o cargo. 5. Hiptese de trabalho: caso nenhuma das formas anteriores possa ser utilizada para obter informaes do cargo, resta organizao traar hipteses de trabalho, previses do contedo do cargo e dos requisitos para ocup-lo.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejam esta questo da FGV.
ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO: A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas. Esta outra questo fcil e que dava para matar apenas observando as alternativas, mesmo que no soubssemos as categorias citadas em aula. Um processo de seleo de pessoas precisa de informaes sobre o cargo a ser preenchido para ser eficiente. Estas informaes podem ser dadas pela descrio do cargo (documento gerado pela rea de RH e que serve como base para avaliar a importncia relativa do cargo na organizao, bem como estruturar a distribuio de responsabilidades e atividades). Tambm podem ser geradas informaes sobre o cargo com base na avaliao do cargo no mercado de trabalho. Esta uma tcnica utilizada quando o cargo no existe na organizao e ainda se est construindo sua descrio. Ainda outra fonte de informaes a descrio de competncias requeridas para o cargo. Geralmente esta descrio est associada descrio de cargos ou pode ser coletada com o requisitante da vaga a ser preenchida. Outra tcnica para gerar informaes sobre o cargo avaliar os incidentes crticos do cargo dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho. Vemos com isto que as alternativas A, C, D e E apresentam fontes de informaes vlidas. A alternativa B, entrevista de seleo individual e em grupo, diz respeito uma tcnica de seleo, e portanto no representa uma fonte de informaes para o cargo e sim sobre as pessoas que pretendem ocupar o cargo. Portanto a alternativa B o gabarito da questo.
3. Treinamento e Desenvolvimento de pessoas Pessoal, acho legal comear este tpico me referindo Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal, institudo pelo Decreto 5.707/2006. O art 20 deste documento traz importantes conceitos:
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por: I - capacitao: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimento de competncias individuais;
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II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio; e III - eventos de capacitao: cursos presenciais e distncia, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos, intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Vejam que o propsito explcito da capacitao desenvolver competncias que contribuam para o desenvolvimento das instituies Vejamos algumas perspectivas sobre capacitao e aprendizagem. Abbad e Borges-Andrade esclarecem que nem todas as situaes que geram aprendizagem so aes formais de treinamento, desenvolvimento e educao. Segundo estes autores precisam ser includas outras aes de induo da aprendizagem: informao e instruo. Vejamos a diferenciao entre cada um dos cinco conceitos. Informao: uma forma de induo da aprendizagem baseada em mdulos ou unidades organizadas disponibilizadas por meio de portais corporativas, links, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares. Ressalte-se que a aprendizagem acontece por ao do indivduo que acessa as informaes manuais, livros, etc. O indivduo acessa estas informaes e as transforma em conhecimento, atravs da atribuio de sentido. Instruo: uma forma mais simples de estruturao de eventos aprendizagem que envolve definio de objetivos e aplicao procedimentos instrucionais. utilizado para transmisso conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio eventos de curta durao como aulas e similares. de de de de
Treinamento: quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao.So eventos educacionais de curta e mdia durao compostos por subsistemas de avaliao de necessidades, planejamento instrucional e avaliao que visam melhoria do desempenho funcional, por meio da criao de situaes que facilitem a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO trabalho. Segundo Rosemberg, o treinamento apresenta elementos: quatro
a) A Inteno de melhorar um desempenho especfico, derivada de uma avaliao de necessidades e refletida na elaborao de objetivos instrucionais; b) O Desenho que reflete a estratgia instrucional que melhor se ajusta aprendizagem requerida e s caractersticas da clientela, bem como s estratgias de mensurao que apontam a eficcia do treinamento; c) Os meios pelos quais a instruo entregue, que pode incluir a sala de aula, uma variedade de tecnologias, estudos independentes ou a combinao de diferentes abordagens. d) A avaliao, cujos nveis de complexidade podem variar desde situaes mais simples at as mais formais que incluam exigncia de certificao. Desenvolvimento: Refere-se ao conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem, proporcionadas pela organizao e que apiam o crescimento pessoal do empregado sem, contudo, utilizar estratgias para direcion-lo a um caminho especfico. constitudo por ferramentas de apoio e estmulo a programas de autodesenvolvimento como os de qualidade de vida e gesto de carreira. Educao: Programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que visam formao e qualificao profissional contnuas dos empregados. Incluem cursos tcnicos profissionalizantes, cursos de graduao, cursos de ps-graduao lato sensu (especializao) e stricto sensu (mestrado e doutorado).
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A CESPE j cobrou a perspectiva terica acima. Vejam!

ITEM 14. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem. Est ERRADO! No porque os eventos so simples que significam ser informais. So eventos programados, aulas de curta durao, para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples. ITEM 15. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado. Est ERRADO! Esta a definio de Desenvolvimento. Treinamento quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao. Muita ateno com estes conceitos pessoal! As bancas gostam de pegar os candidatos com troca de conceitos. ITEM 16. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas. Est Errado! Os bancos eletrnicos de dados constituem meios (isto foi ressaltado na afirmao da questo) e portanto so materiais de apoio.
ITEM 17. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados. Est CERTA! exatamente a definio dada pelos autores citados em nossa aula.
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Reparem que copiaram as definies do livro do Borges-Andrade e da Abbad.
3.1 Tipos de Treinamento Quanto ao Pblico Alvo Lacombe, ressalta que podemos classificar os tipos de treinamentos quanto ao pblico alvo: 1. Integrao de novos empregados. Destinado a dar informaes iniciais da organizao e ambientar os novos funcionrios a rotina da empresa. Deve-se aqui dar informaes teis sobre a circulao, benefcios, para enfim facilitar a integrao do novo empregado. 2. Formao de Trainees A finalidade preparar profissionais recm formados para ocupar posies de responsabilidade na empresa. Inclui programa de integrao e de formao tcnica para aspectos de interesse estratgico da empresa. 3. Capacitao Tcnico-Profissional Destina-se a melhorar o desempenho de profissionais nas funes que j exercem ou a capacit-los para outras funes, em geral, de maior dificuldade. No se destina a formao de executivos, mas sim ao aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos. 4. Desenvolvimento Gerencial destinado aos executivos com alto potencial para ocuparem posies ainda maiores na empresa. So estruturados programas que incluem todas as formas de aprendizagem desde instruo at educao. O objetivo desenvolver continuamente as capacidades gerenciais, conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias a um executivo de alto escalo.
Vejamos algumas questes:

ITEM 18. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando.
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A questo est ERRADA! Vejam que houve inverso dos conceitos de tipos de treinamento. O treinamento de integrao objetiva adaptar as pessoas organizao e no o tcnico-operacional. Temos que ter cuidado com a inverso de conceitos que podem facilmente confundir o candidato desatento. Chiavenato conceitua Treinamento como o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Segundo a perspectiva deste autor enquanto o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo, o desenvolvimento focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos so processos de aprendizagem
Olhem como a CESPE cobrou isto.

ITEM 19. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. A afirmativa ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de capacitao para realizao das tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas futuras est includa no conceito de desenvolvimento
Processo de treinamento, segundo Chiavenato O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas para Chiavenato, muito parecido com a perspectiva de Rosemberg, citado por Abbad: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras; 2. Desenho : a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas; 3. Implementao: aplicao e conduo do programa de treinamento; 4. Avaliao : a verificao dos resultados do treinamento.
Com relao ao treinamento e o desenho dos objetivos,vejam esta questo da CESPE
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ITEM 20. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. A afirmativa CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas especficos do trabalho atual.
Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento Chiavenato aponta quatro nveis de anlise para se realizar o levantamento de necessidades de treinamento. Esta a etapa de diagnstico: Anlise Organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender. Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos. Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento. Alm dos mtodos acima, podem ser utilizados indicadores que evidenciem a necessidade do treinamento. Podemos dividi-los em indicadores a priori e indicadores a posteriori. Os indicadores a priori so eventos que se acontecerem provocaro futuras necessidades de treinamento, como por exemplo: Expanso da empresa e admisso de novos empregados; Reduo do nmero de empregados; Mudanas de mtodos e processos de trabalho; Substituies ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias de pessoal;
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Mudanas nos programas de trabalho ou de produo; Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; Produo e comercializao de novos produtos ou servios. J os indicadores a posteriori so problemas provocados por necessidades de treinamento no atendidas: Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes de trabalho; Excesso de erros e desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel; Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente.
ITEM 21. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores. Est CERTO! Podemos fazer o diagnstico atravs da anlise organizacional e tambm da anlise da estrutura dos cargos. No precisamos necessariamente incluir outros tipos de anlise. So instrumentos que podem ser utilizados separadamente.
Desenho do programa de Treinamento Uma vez identificadas as necessidades de treinamento preciso planejar as aes de treinamento, desenh-las. Isto significa responder s seguintes perguntas: Quem deve ser treinado? Como deve ser treinado? Em que deve ser treinado? Por quem deve ser treinado? Onde deve ser treinado? Quando deve ser treinado? Qualquer programa de treinamento deve estar associado ao planejamento estratgico da organizao. As aes devem ser desenvolvidas para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Conduo do programa de treinamento A terceira etapa do processo a conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento. Chiavenato aponta para a existncia de duas principais tcnicas para transmisso da informao so as seguintes: 1. Leituras. Neste modelo o instrutor faz leituras dos contedos a serem informados. Chiavenato assinala que a vantagem deste mtodo que o instrutor expe uma quantidade mxima de informao em determinado perodo de tempo. As desvantagens que uma via de mo nica, em que os treinandos adotam uma postura passiva. No h oportunidade para prtica, reforo, retroao ou conhecimento dos resultados. Tem pouco valor para promover mudanas atitudinais. 2. Instruo programada. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de instrutor humano. Os treinandos podem verificar a assimilao dos conhecimentos atravs de pequenos testes. Uma vantagem que este tipo de tcnica pode ser facilmente computadorizada e os treinando aprendem em suas prprias casas. A principal desvantagem que no se apresenta as respostas aos treinandos. J as tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so: 1. Treinamento no cargo. Consiste em ministrar informaes, conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. Pode incluir conduo ( apreciao crtica de como a pessoa esta desempenhando seu cargo), a rotao de cargos ( movimentao de um cargo para outro, para compreender as diversas atividades e a organizao) e atribuio de projetos especiais (entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia em determinada atividade). 2. Tcnicas de classe. Utiliza-se a sala de aula, recursos instrucionais, e um instrutor para desenvolver habilidade, conhecimentos e experincias relacionados ao cargo. As habilidades a serem desenvolvidas vo desde habilidades tcnicas, como programar um computador, at habilidades interpessoais, como liderana. Podem incluir dramatizaes e
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO jogos de negcios. Esta tcnica promove interao e provoca um ambiente de discusso. Avaliao do Programa de Treinamento Esta a ltima etapa do processo de treinamento. Consiste em verificar a eficcia do treinamento realizado, ou seja, verificar se cumpriu seus objetivos. Para isto preciso que se volte a algumas perguntas do diagnstico: para que treinamos?. Ora a avaliao do treinamento consiste em avaliar se os motivos que levaram a treinar pessoas foram mitigados ou reduzidos. Se a organizao tem baixa produtividade e implantou um programa de treinamento para solucionar isto, ento deve-se perguntar: a produtividade aumentou? Se sim, o programa de treinamento surtiu efeito. Alguns dados e medidas podem servir de parmetros para a avaliao: 1. Dados concretos: Economias de custo; Melhoria da qualidade; Economia de tempo; Satisfao dos funcionrios. 2. Medidas de resultados Clientes atendidos; Tarefas completadas; Produtividade; Processos completados; Dinheiro aplicado Chiavenato cita que a avaliao do treinamento pode ser realizada em quatro nveis: 1. Avaliao no nvel organizacional Aumento da eficcia organizacional Melhoria da imagem da empresa Melhoria no clima organizacional Melhor relacionamento entre empresa e funcionrios Melhor atendimento ao cliente Facilidade de mudanas e inovao Aumento da eficincia Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. Avaliao no nvel de recursos humanos Reduo da rotatividade e absentesmo de pessoal Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados Elevao dos conhecimentos das pessoas Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas Aumento das competncias das pessoas Melhoria da qualidade de vida no trabalho 3. Avaliao no nvel dos cargos Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos Melhoria do esprito de grupo e da cooperao Aumento da produtividade Melhoria da qualidade Reduo do ndice de acidentes no trabalho Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos. 4. Avaliao no nvel de treinamento Alcance dos objetivos de treinamento Retorno dos investimentos efetuados em treinamento. Segundo Donald L. Kirkpatrick, os resultados dos programas de treinamento devem ser prospectados em quatro fases. As quatro fases so igualmente importantes para avaliar o treinamento. Se uma delas deixar de ser aplicada, comprometer a avaliao dos programas. Vamos s quatro fases: 1. Avaliao de Reao- a avaliao realizada logo aps o treinamento e que tem por objetivo medir a opinio final sobre o curso recm terminado. Aqui as questes so: quais so as reaes dos participantes do programa? O que planejam fazer com o que aprenderam? 2. Avaliao da aprendizagem. So instrumentos que visam aferir o grau de aprendizado proporcionado pelo treinamento. So aplicados testes antes e depois do treinamento para verificar a assimilao. Tende a ser um processo oneroso. Aqui as questes so: Que habilidades, conhecimentos e atitudes foram mudadas? Em que proporo? 3. Avaliao da mudana do comportamento. Relaciona-se com as mudanas de comportamento dos participantes aps o treinamento. Aqui as questes so: os participantes aplicaram o
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO que aprenderam no trabalho? Os novos comportamentos so aplicados no trabalho? 4. Avaliao de resultados. Mede o impacto de performance que as mudanas trouxeram para a organizao. As questes aqui so: esta aplicao produziu resultados mensurveis? O valor monetrio dos resultados excedeu o custo do programa? Vamos a algumas questes da CESPE
ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante para a organizao. Est ERRADO! De fato a mudana organizacional gerada por inmeras variveis e muito difcil isol-las, mas isto no significa que seja impossvel construir instrumentos para medir a influncia do treinamento nos resultados ou mudanas alcanadas. ITEM 23. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento. A afirmativa est ERRADA! a avaliao de Reao que tem por objetivo medir o grau de avaliao inicial do treinando com o treinamento ITEM 24. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. Est ERRADA! A avaliao no nvel de aprendizagem feita com a avaliao anterior e posterior ao treinamento. Poderamos considerar a primeira parte da assertiva como certa, apesar de faltarem alguns elementos. Porm, qualidade do relacionamento diz respeito avaliao de reao, feita logo aps o encerramento do treinamento.
Desenvolvimento de pessoas O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Educao o processo de desenvolvimento relacionado com a formao da
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO personalidade e da melhoria da capacidade para compreender e interpretar o conhecimento. O desenvolvimento est voltado para o crescimento do empregado visando carreira futura, mais do que o cargo atual. Mtodos de desenvolvimento de pessoas 1. Rotao de cargos. a movimentao das pessoas em vrios cargos na organizao com o objetivo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Permite expor as pessoas a um grau de complexidade crescente, estimulando novas idias e aumentando experincias. 2. Posies de assessoria. alocar uma pessoa com alto potencial para trabalhar como assessor de um gerente de alto desempenho, para que este empregado possa realizar diferentes tarefas sob a superviso de um gerente apoiador. 3. Aprendizagem prtica. O treinando designado para realizar um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou outros departamentos. Podem ser criadas equipes que colaborem mutuamente. 4. Atribuio de comisses. Dar oportunidades pra que o empregado participe de comisses especiais de trabalho, observando discusses e compartilhando a tomada de deciso. 5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento, em que o empregado pode adquirir novas habilidades e conhecimentos. Pode ser realizado presencialmente ou distncia. 6. Exerccios de simulao.Exerccios de simulao incluem dramatizaes ( role playing), jogos de empresas, estudos de caso, etc. 7. Treinamento fora da empresa (outdoor). So treinamentos realizados por consultoria especializadas, cujo foco primrio ressaltar a importncia do trabalho em equipe. 8. Centros de desenvolvimento internos. So centros localizados na empresa destinados a expor os gerentes e empregados a
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO exerccios realsticos para desenvolver e melhorar as habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas.
ITEM 25. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento. Est ERRADO! A aprendizagem acontece em situaes de trabalho, informalmente. Basta lembramos da rotao de cargos e na aprendizagem prtica, como tcnicas de desenvolvimento.
Podemos ainda falar de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo. So dois: Tutoria e aconselhamento. Tutoria- assistncia dada aos empregados escolhidos para ascender dentro da empresa. D-se o nome a este processo de mentoring/coaching. Um gerente da organizao exerce um papel ativo na conduo do empregado aspirante a um posto mais elevado. Ele guia, aconselha, faz crticas e sugestes, d suporte profissional e poltico. diretivo! Aconselhamento um mtodo que se aproxima da abordagem da tutoria. Porm, aqui o gerente responsvel pelo aconselhamento atua no eventual surgimento de problemas. Quando o empregado apresenta um comportamento e desempenho inconsistentes o gerente deve intervir e identificar o problema. O papel de conselheiro exige grande capacidade de ouvir e persuadir.
Educao Continuada ou educao ao longo da vida Segundo autores modernos do campo da educao no mais possvel associar os processos educacionais uma etapa da infncia e da juventude. A diviso tradicional do tempo escolar, tempo da atividade profissional adulta e do tempo da aposentadoria no correspondem realidade da vida contempornea. impossvel imaginar-se que nos dias de hoje a bagagem de conhecimentos adquiridos na juventude sero suficientes para toda a vida. Cabe aqui ressaltar a diferena apontada por Tight entre educao continuada e educao ao longo da vida, embora estes conceitos paream ser idnticos para outros autores. Para Tight educao continuada est atrelada a uma preocupao com certificao,
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO atualizao e retreinamento focado na atividade profissional atual enquanto educao ao longo da vida possui um foco mais amplo que envolve toda a aprendizagem que acontece durante a vida do indivduo. As organizaes necessitam tambm incentivar e estimular a educao continuada como estratgia de constante atualizao de dos conhecimentos de seus quadros profissionais. Por fim, vejamos uma questo da CESPE sobre este assunto.
ITEM 26. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao Est ERRADO! A educao corporativa moderna no pode prescindir da educao continuada. uma estratgia para que os indivduos estejam constantemente atualizados.
Bom, Pessoal chegamos ao final da aula e espero que tenha sido proveitosa para vocs. Estes so temas tranqilos se estudarmos alguns conceitos bsicos.Lembro que estou disponvel no frum! A aula 7 postarei, excepcionalmente, na sexta-feira. At l!
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. Lista de Questes
ITEM 1. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade. ITEM 3. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta. se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se todas as afirmativas estiverem corretas.
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ITEM 5. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recmconcursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.
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ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelandose como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
ITEM 7. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo.
ITEM 9. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao, EXCETO:
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A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana.
ITEM 10. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares.
ITEM 11. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos. C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais.
ITEM 12. (FGV- CODESP/2010. PSICLOGO) Joaquim candidato a um alto cargo de gerncia na Financeira XYZ, por promoo. Ao longo do processo seletivo, foi necessrio explorar sua capacidade de resolver situaes complexas, com solues rpidas e consequente tenso. O entrevistador escolheu um tipo de entrevista conhecido como situacional. Sua escolha deve-se ao fato de que esse tipo de entrevista (A) (B) (C) (D) apresenta uma situao hipottica a um candidato, e este deve dizer como reagiria a ela. prope perguntas a um candidato sobre o que ele faria realmente em dada situao. d ampla liberdade para o candidato encaminhar a discusso, enquanto o entrevistador evita cuidadosamente influir em seus comentrios. faz, por meio de um conselho de entrevistadores, perguntas e observa um nico candidato.
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(E) utiliza um conjunto de perguntas padronizadas ao lado de um conjunto estabelecido de respostas.
ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO: A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas.
ITEM 14. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem.
ITEM 15. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado. ITEM 16. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas.
ITEM 17. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados.
ITEM 18. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando.
ITEM 19. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.
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ITEM 20. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. ITEM 21. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores. ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante para a organizao.
ITEM 23. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento.
ITEM 24. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem.
ITEM 25. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.
ITEM 26. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao
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5. Gabarito
1 A 11 D 21 CERTO 31 41
2 D 12 A 22 ERRADO 32 42
3 C 13 B 23 ERRADO 33
4 C 14 ERRADO 24 ERRADO 34
5 A 15 ERRADO 25 ERRADO 35
6 C 16 ERRADO 26 ERRADO 36
7 C 17 CERTO 27 37
8 A 18 ERRADO 28 38
9 D 19 ERRADO 29 39
10 B 20 CERTO 30 40
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6. Questes Comentadas
ITEM 1. (FGV- SAD PE/2008/ ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao Vamos l recapitulando a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, de baixo para cima: Auto-realizao: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. Estima: Aprovao da famlia, Aprovao dos amigos, Reconhecimento da comunidade, Reconhecimento, Responsabilidade, Orgulho, Promoes Sociais: Famlia, Amigos, Grupos sociais, Comunidade, Amizade dos colegas, Interao com os clientes, Chefe amigvel, Camaradagem Segurana: Autonomia, Liberdade, Proteo contra violncia, Abrigo, Trabalho seguro, Permanncia no emprego, Proteo. Fisiolgicas: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de descanso. Ficou Fcil, no mesmo!? O gabarito a alternativa A. ITEM 2. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas.
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(D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade. Vejamos as alternativas A. ERRADO. Necessidades Fisiolgicas so: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de descanso. As descritas na alternativa so as de Segurana. B. ERRADO. Inverteram com a afirmao da alternativa A. Estas so as necessidades Fisiolgicas. C. ERRADO. Necessidades de Amor esto associadas s necessidades sociais. Desenvolvimento das competncias dizem respeito s necessidades de autorealizao. D. CERTO. Exatamente promoes e reconhecimento das pessoas dizem respeito s necessidades de estima. E. ERRADO. Necessidades de Auto-realizao so: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. A afirmativa da alternativa diz respeito s necessidades sociais.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D
ITEM 3. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) se somente a afirmativa I estiver correta. se somente a afirmativa II estiver correta. se somente a afirmativa III estiver correta. se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. se todas as afirmativas estiverem corretas.
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O gabarito a alternativa C. Vejamos: A afirmativa I est errada. Na perspectiva de Herzberg ausncia do uso pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfao, isto significa satisfao nenhuma e no insatisfao. A afirmativa II est errada. Ausncia de Benefcios gera insatisfao, mas se existem no produzem satisfao. A afirmativa III est CERTA! Lembrem que este o princpio da teoria de Herzberg: o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao
Agora vejamos uma questo que cobra as duas teorias

A banca confirmou o gabarito como sendo a letra C. Esta questo polmica. Requer juntar as duas teorias. Vejamos De cara as alternativas B, D e E esto erradas pois no se referem a nenhum aspecto motivacional. A alternativa B poderamos descartar de imediato, pois estabelecer horarios rgidos, sem flexiblidade, anti-motivacional.
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A alternativa D est Errada tambm. Igualdade de oportunidades pode gerar motivao, segundo a teoria motivacional da equidade, mas homogeneizar as necessidades de indivduos diferentes no pode trazer motivao. A letra E est Errada. Diz respeito ao processo de estabelecimento de metas da APPO de avaliao de desempenho. No dizem respeito s teorias motivacionais. Ficamos com as alternativas A e C. Eis o problema. A alternativa A est correta. Dar responsabilidade e autonomia so fatores que produzem satisfao tanto pela perspectiva terica de Maslow quanto de Herzberg. A alternativa C tambm est correta. Pela perspectiva de Maslow e Herzberg dinheiro s produz insatisfao, se faltar. Se houver, no fator motivacional. A questo deveria ser anulada, mas no foi! concurso assim, e a FGV dada a alternar gabaritos. Precisamos ficar de olho, bem preparados, para a prova e para os recursos.
ITEM 5. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recmconcursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere. Analisemos as alternativas, de baixo para cima: Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito dimenso de de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg. Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com comparao outro-interno. Alternativa C. ERRADO. Tambm relacionada com a comparao prprio-interno. Alternativa B. ERRADO. Tambm relacionada com a respeito justia distributiva. auto-realizao da teoria a teoria da equidade, a teoria da equidade: a teoria da equidade, diz
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Alternativa A. CERTO. Este um dos pressuposto da teoria da expectncia: relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais. Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
ITEM 6. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelandose como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao. Pessoal, vejam que o comando da questo traz uma definio de motivao e menciona que o administrador pblico deve canalizar a motivao para atender a dois interesses: o do servidor e o da instituio. Pede-se assim qual seria a ao convergente com este duplo objetivo. Analisemos as alternativas A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do agente pblico, desconsiderando os objetivos da instituio. B. ERRADO. Na mesma linha da afirmao acima, leva em considerao apenas interesses e necessidades dos servidores. C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos servidores aos da instituio. Procura-se elementos motivadores que no conflitem com os objetivos institucionais. D. ERRADO. Tambm s considera a perspectiva do servidor. E. ERRADO. Esta alternativa subordina organizao aos interesses dos servidores. Procurar convergncias para motivar os servidores envolve no tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a organizao aos interesses dos seus agentes envolve abrir mo de objetivos organizacionais. Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
ITEM 7. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)
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Ao que se refere ao conceito de Seleo de Pessoas tem-se, EXCETO: A) Busca entre os candidatos, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. B) Visa manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. C) Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. D) Procura garantir a eficcia da organizao. E) Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo. Analisemos s alternativas: A: diz respeito ao processo de seleo: a busca de candidatos mais adequados ao cargo. Est Correta. B: diz respeito ao processo de seleo: manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal. Est Correta D: diz respeito ao processo de seleo: Procura garantir a eficcia da organizao, atravs da alocao das pessoas mais adequadas. Est Correta E: diz respeito ao processo de seleo: Busca solucionar o problema da adequao do homem ao cargo, identificar a melhor pessoa para um cargo. Est Correta C: diz respeito ao processo de Recrutamento:Procura divulgar, incrementar, chamar a ateno como atividade convidativa de candidatos para a empresa. Est incorreta e o gabarito.
Vejamos esta outra questo:

Esta muito fcil! Recrutamento e Seleo so fases do processo de introduo de novas pessoas na organizao. No podemos errar uma questo como esta. Como podem notar nenhuma das outras alternativas se encaixa nos conceitos de Recrutamento e Seleo que vimos acima. O gabarito da questo a alternativa A.
ITEM 9. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Pode-se destacar como as principais vantagens no processo de Recrutamento Interno na organizao,
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EXCETO:
A) importante forma de motivao para os empregados. B) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. C) Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal. D) Organiza conferncias e palestras em universidades e escolas. E) Apresenta maior ndice de validade e de segurana. Um processo de recrutamento interno motiva as pessoas da organizao pois comunica para as pessoas que aquela organizao reconhece as pessoas e deseja que elas progridam. Para tanto ela oferece as oportunidades que surgirem aos empregados que j trabalham na empresa. uma forma de aproveitar o investimento da empresa em treinamento e deixar que as pessoas se desenvolvam. O processo de recrutamento interno pressupe que as oportunidades sero divulgadas amplamente para todos aqueles que preencham os requisitos de um cargo em aberto possam se candidatar. Com isto h uma sadia disputa por aquele cargo. Em relao ao recrutamento externo o grau de acerto maior, pois, em geral, as competncias e potenciais das pessoas j so conhecidas. Sendo assim as alternativas A,B,C e E dizem respeito a um processo de recrutamento interno. J a alternativa D est errada e o gabarito. Alis, questo fcil pois organizar conferncias no tem nenhuma relao com recrutamento interno. Esta uma ao necessria para o recrutamento externo, para atrair pessoas de fora da organizao.
ITEM 10. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Como um dos meios de recrutamento de RH, tem-se o Interno organizao. O remanejamento de funcionrios caracteriza o Recrutamento Interno na empresa. Esse remanejamento pode se dar: A) Com a introduo de pessoal externo na empresa. B) Com a transferncia e promoo de pessoal. C) Com a seleo de pessoal para cargos de chefia e gerenciamento. D) Com a busca de candidato disponvel no mercado. E) Com os resultados de avaliao recebidos de candidatos de empresas similares. Outra questo fcil! Recrutamento interno representa transferncia e promoo. Se algum identificado como tendo potencial para ocupar um cargo em aberto ele ser transferido de onde trabalha e receber uma promoo. Desta forma o gabarito a alternativa B.
ITEM 11. (FGV- DETRAN-RN/2010/ GERENCIAMENTO DE RH) caracterstica do mercado de trabalho em procura: A) nfase no recrutamento interno das empresas. B) Investimentos em treinamento para melhorar a inadequao de candidatos.
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C) Critrios de seleo de pessoas mais flexveis. D) Ofertas salariais mais baixas. E) Maiores investimentos em benefcios sociais. Um mercado de trabalho em procura significa que h mais pessoas procurando emprego do que empregos disponveis. Neste cenrio os salrios ofertados so mais baixos (lei da oferta e da procura). Como h muitas pessoas disponveis, as empresas (que buscam o lucro, o resultado econmico) preferem procurar as pessoas mais adequadas do que investir dinheiro em treinar pessoas. Desta forma o recrutamento interno no incentivado, pois a despeito da valorizao das pessoas, representa um investimento em treinamento e o retorno s vai se dar aps um longo perodo de adaptao na nova funo. Tambm em decorrncia da maior procura, as empresas no investem em benefcios sociais, pois no h necessidade de ter atrativos para contratar e manter as pessoas na organizao. Vejam que as alternativas apresentadas so as que esto no quadro do professor Chiavenato. A nica alternativa que apresenta uma caracterstica do mercado em procura a D.Desta forma o gabarito a alternativa D.
ITEM 12. (FGV- CODESP/2010. PSICLOGO) Joaquim candidato a um alto cargo de gerncia na Financeira XYZ, por promoo. Ao longo do processo seletivo, foi necessrio explorar sua capacidade de resolver situaes complexas, com solues rpidas e consequente tenso. O entrevistador escolheu um tipo de entrevista conhecido como situacional. Sua escolha deve-se ao fato de que esse tipo de entrevista apresenta uma situao hipottica a um candidato, e este deve dizer como reagiria a ela. (B) prope perguntas a um candidato sobre o que ele faria realmente em dada situao. (C) d ampla liberdade para o candidato encaminhar a discusso, enquanto o entrevistador evita cuidadosamente influir em seus comentrios. (D) faz, por meio de um conselho de entrevistadores, perguntas e observa um nico candidato. (E) utiliza um conjunto de perguntas padronizadas ao lado de um conjunto estabelecido de respostas. A entrevista situacional uma tcnica de seleo que consiste em apresentar ao candidato uma srie de situaes que se pretendem que sejam possibilidades de situaes reais no cotidiano do trabalho e que se pea para o candidato indicar quais seriam suas atitudes. Portanto uma tcnica aberta que deve ser conduzida por um entrevistador preparado e habilidoso. No simplesmente a proposio de perguntas sobre como o candidato reagiria em dada situao, como prope a alternativa B. Trata-se de apresentar uma situao complexa, com variveis intricadas, que exijam uma anlise tambm complexa. Desta forma o gabarito da questo a alternativa A. (A)
ITEM 13. (FGV- DETRAN-RN/2010. PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA) Na busca da garantia de uma Seleo de Pessoas, pode-se evidenciar como base para a eficincia das informaes sobre o cargo a ser preenchido, EXCETO:
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A) Descrio e anlise do cargo. B) Entrevista de seleo individual e em grupo. C) Aplicao de tcnica de incidentes crticos. D) Anlise do cargo no mercado. E) Competncias individuais requeridas. Esta outra questo fcil e que dava para matar apenas observando as alternativas, mesmo que no soubssemos as categorias citadas em aula. Um processo de seleo de pessoas precisa de informaes sobre o cargo a ser preenchido para ser eficiente. Estas informaes podem ser dadas pela descrio do cargo (documento gerado pela rea de RH e que serve como base para avaliar a importncia relativa do cargo na organizao, bem como estruturar a distribuio de responsabilidades e atividades). Tambm podem ser geradas informaes sobre o cargo com base na avaliao do cargo no mercado de trabalho. Esta uma tcnica utilizada quando o cargo no existe na organizao e ainda se est construindo sua descrio. Ainda outra fonte de informaes a descrio de competncias requeridas para o cargo. Geralmente esta descrio est associada descrio de cargos ou pode ser coletada com o requisitante da vaga a ser preenchida. Outra tcnica para gerar informaes sobre o cargo avaliar os incidentes crticos do cargo dos fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo que produziram excelentes ou pssimos resultados no trabalho. Vemos com isto que as alternativas A, C, D e E apresentam fontes de informaes vlidas. A alternativa B, entrevista de seleo individual e em grupo, diz respeito uma tcnica de seleo, e portanto no representa uma fonte de informaes para o cargo e sim sobre as pessoas que pretendem ocupar o cargo. Portanto a alternativa B o gabarito da questo.
ITEM 14. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem. Est ERRADO! No porque os eventos so simples que significam ser informais. So eventos programados, aulas de curta durao, para transmisso de conhecimentos, habilidades e atitudes simples. ITEM 15. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado. Est ERRADO! Esta a definio de Desenvolvimento. Treinamento quaisquer procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre os membros da organizao. Muita ateno com estes conceitos pessoal! As bancas gostam de pegar os candidatos com troca de conceitos. ITEM 16. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)
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Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas. Est Errado! Os bancos eletrnicos de dados constituem meios (isto foi ressaltado na afirmao da questo) e portanto so materiais de apoio.
ITEM 17. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados. Est CERTA! exatamente a definio dada pelos autores citados em nossa aula. Reparem que copiaram as definies do livro do Borges-Andrade e da Abbad. ITEM 18. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando. A questo est ERRADA! Vejam que houve inverso dos conceitos de tipos de treinamento. O treinamento de integrao objetiva adaptar as pessoas organizao e no o tcnico-operacional. Temos que ter cuidado com a inverso de conceitos que podem facilmente confundir o candidato desatento. Chiavenato conceitua Treinamento como o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Segundo a perspectiva deste autor enquanto o treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo, o desenvolvimento focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos so processos de aprendizagem
Item 19. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. A afirmativa ERRADA! O treinamento quer dar conta das necessidades de capacitao para realizao das tarefas atuais do cargo. A capacitao para tarefas futuras est includa no conceito de desenvolvimento
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ITEM 20. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. A afirmativa CERTA! Realizamos treinamento para resolver problemas especficos do trabalho atual. ITEM 21. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores. Est CERTO! Podemos fazer o diagnstico atravs da anlise organizacional e tambm da anlise da estrutura dos cargos. No precisamos necessariamente incluir outros tipos de anlise. So instrumentos que podem ser utilizados separadamente. ITEM 22. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante para a organizao. Est ERRADO! De fato a mudana organizacional gerada por inmeras variveis e muito difcil isol-las, mas isto no significa que seja impossvel construir instrumentos para medir a influncia do treinamento nos resultados ou mudanas alcanadas.
ITEM 23. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento. A afirmativa est ERRADA! a avaliao de Reao que tem por objetivo medir o grau de avaliao inicial do treinando com o treinamento ITEM 24. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO) O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. Est ERRADA! A avaliao no nvel de aprendizagem feita com a avaliao anterior posterior ao treinamento. Poderamos considerar a primeira parte da assertiva como certa, apesar de faltarem alguns elementos. Porm, qualidade do relacionamento diz respeito avaliao de reao, feita logo aps o encerramento do treinamento.
ITEM 25. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
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Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento. Est ERRADO! A aprendizagem acontece em situaes de trabalho, informalmente. Basta lembramos da rotao de cargos e na aprendizagem prtica, como tcnicas de desenvolvimento.
ITEM 26. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao Est ERRADO! A educao corporativa moderna no pode prescindir da educao continuada. uma estratgia para que os indivduos estejam constantemente atualizados.
8. Bibliografia
1.
Gesto de Pessoas. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
2. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operaes. Boog. Gustavo (organizador). So Paulo: Makron Books, 2001. 3. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 4. Treinamento, Desenvolvimento e Educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Andrade, Gardnia da silva Abbad, na Mouro. Porto Alegre: Artmed, 2006. 5. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. Lacombe, Francisco.So Paulo: Saraiva, 2005
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Aula 6 Administrao Senado

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Aula Extra Exerccios- 10/05

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Sumrio

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Motivao

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Sendo assim, o gabarito a alternativa D

Vamos outra questo sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg.

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Agora vejamos uma questo que cobra as duas teorias

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Ex.: A exigncia determinada falta. 3. Punio:

Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus 4. Evitao:

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Vejamos esta outra questo:

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2.1. Tipos de Recrutamento

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Vejamos uma questo da FGV:

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No desanimem! Vamos outra questo:

2.2. Mercado de Trabalho

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Vejam esta questo da FGV

Provas de Conhecimentos ou de capacidade Testes Psicolgicos Testes de Personalidade Tcnicas de simulao

Vejam esta questo

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A CESPE j cobrou a perspectiva terica acima. Vejam!

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Vejamos algumas questes:

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Olhem como a CESPE cobrou isto.

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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 4. Lista de Questes

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Sendo assim, o gabarito a alternativa D

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Agora vejamos uma questo que cobra as duas teorias

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ITEM 7. (FGV- DETRAN-RN/2010/ PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA)

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Vejamos esta outra questo:

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ITEM 25. (CESPE/ ANTAQ/2009/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

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Gesto de Pessoas. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2010.

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