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CICLO 2013-3 Mdulo: II

Unidad: I Semana: 05

INGENIERA DE PROCESOS Y ERP

Ing. Bayron Chvez Bravo

Ing. Bayron Chvez Bravo

Ing. Bayron Chvez Bravo

Innovacin
http://www.youtube.com/watch?v=GLRgWcNymcI

Ing. Bayron Chvez Bravo

Ocano Azul
http://www.youtube.com/watch?v=pRPt25BQ_7M

Ing. Bayron Chvez Bravo

Ocano Rojo

La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia feroz tie de rojo sus aguas) a travs de la diferenciacin o la baja de costos

Ing. Bayron Chvez Bravo

Ocano Azul

Lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor de los productos

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Ejemplo Ocano Azul


http://www.youtube.com/watch?v=WiaKmH-ag2c

Ing. Bayron Chvez Bravo

El Cirque du Soleil
Su anlisis es importante, principalmente porque su xito es alcanzado en una industria en decadencia, compitiendo en un mercado (el del entretenimiento) donde surgan novedades (por ejemplo las consolas de juego), y donde asimismo las asociaciones de derechos de los animales incrementaban sus campaas en contra de la utilizacin de animales en el espectculo. Como vemos desde el punto de vista de una estrategia basada en la competencia, la industria del circo parecera poco atractiva.
Ing. Bayron Chvez Bravo

El Cirque du Soleil
Creado en 1984, las producciones del Cirque du Soleil han sido vistas por unos cuarenta millones de espectadores a lo largo del mundo. Su nivel de ingresos ha alcanzado en slo veinte aos a los logrados por los circos Ringling BROS y Barnum & Bailey durante ms de 100 aos. Montando un espectculo totalmente diferenciado de sus competidores, el Cirque du Soleil alcanza un xito sustentado en la creacin de un nuevo mercado que hizo que la competencia se convirtiera en irrelevante
Ing. Bayron Chvez Bravo

La creacin continua de ocanos azules


Si bien el trmino puede parecer nuevo, la existencia del mismo no lo es. Echando una mirada retrospectiva a los ltimos 100 aos es fcil percibir que existen un sinfn de industrias que eran desconocidas entonces (petroqumicas, automviles, aviacin etctera), as como al observar los ltimos treinta aos podremos ver el surgimiento de nuevas industrias no imaginadas previamente ( telefona celular, videos, correos privados etctera).

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El marco de las cuatro acciones


Qu factores de aquellos que la industria concibe como establecidos deben ser eliminados?. Qu factores deben ser reducidos a estndares menores a los aceptados por la industria? Qu factores deben ser incrementados por encima de los niveles considerados por la industria? Qu factores -nunca antes considerados por la industria- deben ser creados?

Ing. Bayron Chvez Bravo

El marco de las cuatro acciones

Ing. Bayron Chvez Bravo

Reconstruccin de las fronteras del mercado


Mirar a travs de las industrias alternativas.
Mirar a travs de los grupos estratgicos dentro de las industrias.

Mirar a travs de la cadena de compradores.


Mirar a travs de la oferta de productos y servicios complementarios. Mirar a travs del llamamiento funcional o emocional a los compradores. Mirar a travs del tiempo
Ing. Bayron Chvez Bravo

Mirar a travs de las industrias alternativas


En el sentido ms amplio, una empresa compite no slo con las compaas de su misma industria sino tambin con todas aquellas que producen servicios o productos alternativos al propio. Al referirse a alternativas no se limita slo a los productos /servicios substitutos sino tambin a todos aquellos productos o servicios que tengan diferente forma y funcin pero el mismo propsito. Un ejemplo de esto pueden ser los cines y los restaurantes. Si bien no son substitutos, constituyen una alternativa en si mismo ya que cumplen el mismo propsito, el disfrutar de una salida

Ing. Bayron Chvez Bravo

Mirar a travs de los grupos estratgicos dentro de las industrias.


En general, los grupos estratgicos pueden ser ordenados en base a dos dimensiones: precio y performance. La mayor parte de las compaas tiende a tratar de mejorar su posicin competitiva dentro de su grupo estratgico. La llave para crear un ocano azul a travs de los grupos estratgicos existentes consiste en romper la estrecha visin de estos grupos, entendiendo cules son las razones que determinan que un grupo de consumidores decida pasar de un grupo estratgico a otro

Ing. Bayron Chvez Bravo

Mirar a travs de la cadena de compradores


Quin paga por el producto puede no ser el usuario, y en algunos casos es necesario considerar la existencia de grupos influyentes. Si bien estos tres grupos se pueden superponer, a menudo difieren, manteniendo diferentes definiciones acerca de lo que consideran valor. Mirar a travs de los grupos de compradores, puede permitir a las compaa redisear sus curvas de valor focalizando sobre el espectro total de compradores
Ing. Bayron Chvez Bravo

Mirar a travs de la oferta de productos y servicios complementarios


A menudo es posible encontrar propuestas de valor inexplotadas, observando a travs de los productos y servicios complementarios. La clave consiste en pensar la solucin total que un comprador busca al momento de comprar nuestro producto o servicio.

Una manera sencilla de hacer esto es pensar en lo que sucede antes, durante y despus que el producto /servicio es utilizado
Ing. Bayron Chvez Bravo

Mirar a travs del tiempo


Todas las industrias estn sujetas al efecto de tendencias externas que afectan su negocio a travs del tiempo (ver por ejemplo el surgimiento de internet, o el movimiento global a favor de la proteccin del medio ambiente).

Permitirse mirar a travs de esas tendencias preguntndose como las mismas van a modificar el concepto de valor del cliente, y como van a impactar sobre el modelo de negocio de la industria puede facilitar la creacin de un nuevo mercado (un ejemplo de esto es el mercado de la msica y la aparicin de internet)

Ing. Bayron Chvez Bravo

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Ing. Bayron Chvez Bravo

http://www.youtube.com/watch?v=GI3WeJUks-0

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