LIDERAZGO

OBJETIVO:

Implantar en el grupo de Gerentes, los principios bsicos y reforzar las tcnicas de la Gestin, que impactan en los aspectos administrativos y humanos de su gestin. Actualizar a los Gerentes, para que respondan a las nuevas funciones, papeles y condiciones necesarios, para apoyar con sus resultados a los objetivos estratgicos de la organizacin. Sensibilizar a los Gerentes, sobre la importancia del enfoque de procesos.
MDULOS:

1.- PROCESO GERENCIAL 1.1 Anlisis de principales fallas Gerenciales

Conceptos. Falla gerencial, Resultado no esperado de alguna toma de decisin Decisin equivocada Resultados no deseados Principales fallas No escuchar Informacin insuficiente o equivocada Distracciones perjudiciales Falta de anlisis o insuficiente Presiones de tiempo Actitud pesimista Poca o nula cooperacin del personal Falta de liderazgo Excesiva y descuidada delegacin de autoridad Nula o poca delegacin de actividades Excesiva intuicin Descontrol emocional Problemas afectivos Involucramiento de sentimientos personales Mala o falta de planeacin Decisiones precipitadas Imposicin de incongruencias Desmotivacin de sus colaboradores

Falta de prioridades Carencia de un plan de trabajo Objetivos incongruentes o ausencia de ellos Mala salud personal( enfermedades) Procesos obsoletos Tecnologas obsoletas Mnima automatizacin

Estas fallas tienen efectos no deseados que impactan los resultados en la gestin gerencial. Efectos. Despido Baja productividad Conflictos interpersonales Prdidas econmicas Estancamiento en el mercado Falta de cooperacin del personal Desconfianza en el personal Insubordinacin Prdida de autoridad Prdida o disminucin de la Autoestima

Y las causas ms profundas /bsicas pueden ser: Internas Falta de preparacin Desconocimiento del mercado, situacin Negligencia Esquemas obsoletos de mando Falta de supervisin y vigilancia de cumplimiento Falta de control de los recursos disponibles Restriccin de recursos Desconfianza en si mismo Desconfianza en los subordinados Estilo de liderazgo Falta de liderazgo Liderazgo mal enfocado Inmadurez inexperiencia

Externas

Competencia agresiva Lentitud de respuesta Mercados cambiantes Recesin de mercados Decisiones gubernamentales opuestas Cultura de irresponsabilidad Cultura de no calidad Prdidas cambiarias Visin de poco alcance Falta de valores personales y corporativos Inseguridad ( Michoacn, Cd. Jurez, etc.)

Alternativa. Convertir estas deficiencias en fortalezas mediante objetivos, propsitos y acciones claramente definidas y bien enfocadas.

Esta es la labor en un Liderazgo Gerencial

EJERCICIOS 1. Elaborar un anlisis del equipo de: Brasil en el mundial 2010 Barcelona actual 2013-05-20 Tormenta perfecta VIDEOPROYECCIN
1. No or al mercado consumidor. Dunga no repar para nada en la opinin de todo Brasil que consideraban que el haba formado un equipo, no una seleccin. El mercado consumidor espectadores, periodistas, aficionados y gente comnse esforz para hacerle ver el error, pero este fue sordo a las voces del mercado, insistiendo en ofrecer productos de acuerdo a sus propias percepciones. En un mercado competitivo la competencia innova a cada minuto. Dunga convoc y puso en el campo productos (jugadores) de calidad dudosa (entendido as por el mercado). No era lo que la gente quera ni deseaba. 2. Llevar a al empresa (seleccin) a perder la identidad. La seleccin brasilea perdi la identidad, tena el ADN alterado, el jug de una forma diferente. Brasil olvid el futbol ofensivo. Una seleccin que la historia mundial reconoce como aquella de jugaba de avanzada, que ataca y que buscaba el gol parece haber perdido el foco.

Jugar bonito y hacer goles siempre estuvieron asociados al futbol brasileo, ganar era la consecuencia. En el mundo corporativo es lo mismo si usted descuida la razn de ser de su negocio y solo se ocupa ms del precio que del valor, puede terminar desnaturalizada o perdiendo su identidad. 3. Inutilizar el poder de la marca. La marca Brasil, por lo menos en ftbol, era victoriosa, envidiable e intocable. Brasil es penta campen mundial de ftbol. El certificado de calidad de la seleccin brasilea de ftbol es tan fuerte como el de una multinacional. La marca Brasil pas a ser vista por los dems competidores como algo a ser vencido. Dunga no hizo nada para conservar el poder de la marca. 4. No saber lidiar con la presin del trabajo. Dunga era un gerente. Qu gerente no sabe trabajar bajo presin? Casi todos los grandes gerentes del mundo se ven obligados a soportar altas dosis de presin. Este DT demostr que no poda lidiar con la presin a la que le someti el escrutinio pblico reaccionando con falta de inteligencia emocional. 5. Tomar como base para la calidad mercados pocos competitivos. Brasil gan la Copa Amrica, sin brillo y sin esquema tctico convincente, simplemente tuvo buenos resultados. Los buenos resultados obtenidos en malos mercados crearon falsas ilusiones de que lo mismo pasara en otras plazas. Esas premisas hicieron que el gerente mantuviera un equipo mediocre, sin los mejores. 6. Ignorar la necesidad de un Plan B. Viendo que los resultados trimestrales no se repetiran en el resultado anual, Dunga debi haber ejecutado un plan alternativo que le permitiera hacer frente a las exigencias del mercado. Dunga fue un gerente de un solo plan y cuando este fall la empresa se fue a la quiebra. 7. Actuar como un gerente desfasado. Dunga no dio la cara por los malos resultados de la seleccin, mucho menos se hizo responsable por el triste desempeo de la seleccin de Brasil. Simplemente dio la espalda, cuando Holanda los elimin y sin dar explicaciones, ni razones, renunci. 1 Otras
1

http://www.crisisynegocio.com/2010/07/13/las-fallas-gerenciales-de-dunga-como-lecciones-de-negocio/

8. La falta de conocimiento y capacitacin en la optimizacin del funcionamiento emocional del gerente. Competencias emocionales. 9.

1.2

Las funciones de la Gerencia

Son diversas las funciones que un gerente debe desempear, listarlas podra ser una forma de sealarlas, sin embargo se tiene un modelo ya estudiado y disponible en dnde se ubican de forma esquemtica, con un beneficio didctico adicional, este es conocido como el ciclo de direccin. En el modelo de administracin por objetivos las funciones gerenciales estn definidas de acuerdo al siguiente esquema: Ciclo de direccin.

Fig. 1.1 Ciclo de Administracin/ Direccin Como puede observarse de esta figura, este ciclo de direccin es dinmico, realiza una secuencia de funciones y encierra o enmarca otras. Las ubicadas en el contorno exterior se conocen como las funciones tcnicas de la administracin, las centrales son las funciones de estilo En la labor gerencial se desempean estas funciones de forma integral cimentadas en el conocimiento, experiencia y estilo propio de direccin, que a su vez est relacionado con la personalidad del gerente.
2

http://www.aloaspa.com/articulos/em_entrenamiento.pdf

1.3

La Gerencia participativa

Este es un calificativo asociado a un estilo de direccin en el cual el lder hace participar a sus subordinados en algunas de las actividades del ciclo de administracin, si bien se trata de incorporar a sus elementos, no deja de ser propia la responsabilidad de guiar y conducir su grupo de trabajo hacia la obtencin de los objetivos planeados y en su labor operativa diaria y cotidiana. Un gerente en estas condiciones invita o promueve la participacin de subordinados en apoyo de, jams en lugar de, ya que existe el riesgo de delegar la autoridad y el poder. Esto puede ser contraproducente, con el riesgo latente de perder el liderazgo de un grupo. 1.4 Los retos de la Globalizacin

Pero, cules son las implicaciones para el gerente, mando o director de una organizacin? El gerente debe estar consciente que dirigir personas, agrupadas en reas, localidades, zonas geogrficas en estructuras menores o corporaciones de gran tamao, en ningn momento le exime de su responsabilidad como gua conductor, a seguir un camino que transitarn de forma conjunta. A veces demasiado fcil, otras por lugares difciles y ante la amenaza externa de impedir su acceso, ya en otras ocasiones con situaciones internas incmodas, contrarias a los esquemas establecidos. Otro pregunta a resolver se refiere a los retos que la globalizacin le marcan a las empresas. Estos pueden ser econmicos, polticos, tecnolgicos, culturales y sociales. En particular la globalizacin econmica implica estar consciente y prepararse para la entrada de productos y servicios de proveedores internacionales, economa informal, precios dumping, produccin con diferente tecnologa, operaciones con monedas extranjeras y conocimiento de los mercados internacionales y de los procesos y protocolos de importacin y exportacin. A su vez estos retos pueden convertirse en oportunidades de desarrollo para las empresas, de ah la importante implicacin para los lderes gerenciales. i

2.- LIDERAZGO GERENCIAL

2.1

Funciones del Liderazgo

PLANEACIN

Decisin sobre los objetivos Definicin de planes para alcanzarlos Programacin de actividades

ORGANIZACIN

Recursos y actividades para alcanzar los objetivos Organigrama y cargos Programacin de actividades

DIRECCIN / EJECUCIN

Realizacin de las actividades programadas Liderazgo, comunicacin y motivacin del personal

CONTROL

Medicin y evaluacin de resultados Acciones correctivas y preventivas para la obtencin de objetivos

PLANEACIN

Decisin sobre los objetivos Definicin de planes para alcanzarlos Programacin de actividades

ORGANIZACIN

Recursos y actividades para alcanzar los objetivos Organigrama y cargos Programacin de actividades

DIRECCIN / EJECUCIN

Realizacin de las actividades programadas Liderazgo, comunicacin y motivacin del personal

CONTROL

Medicin y evaluacin de resultados Acciones correctivas y preventivas para la obtencin de objetivos

2.1.1 Funciones Tcnicas 1) Planeacin. Se establecen los objetivos de la organizacin 2) Planeacin Estratgica Planeacin Operativa

Organizacin

3)

Programacin

4)

Ejecucin Supervisin de personal Supervisin de procesos Direccin Monitoreo del Tablero de mando

5)

Evaluacin Medicin de resultados Anlisis de estados financieros Indicadores del desempeo Anlisis del tablero de mando Medicin de la satisfaccin de clientes Auditoras internas de calidad Informes a la gerencia y direccin

6)

Toma de decisiones Acciones correctivas Acciones preventivas Acciones de la Direccin

2.1.2 Funciones de Estilo 1) Liderazgo 2) Estilos de direccin Perfil de Liderazgo

Comunicacin Proceso de Comunicacin Comunicacin asertiva

3)

Motivacin Teoras de la motivacin Factores de Motivacin y de estimulacin

2.2

El uso del poder y la autoridad

Qu es el poder?

Se origina en tres fuentes, el conocimiento, el carisma de la personalidad y la autoridad del cargo desempeado. Qu es la Autoridad? Se origina por nombramiento formal. Definida en el cargo desempeado

2.3

El Refuerzo administrativo

SE refiere al conocimiento y experiencia adquiridos en la labor gerencial desempeada. Sobre todo al conocimiento del marco normativo de las relaciones contractuales. Qu puedo y qu no puedo o debo hacer con base en los derechos laborales del trabajador. Impacto de la reforma laboral 2.4 Estrategias para mejorar la activacin de sus colaboradores

Este es un tema de suma importancia y las preguntas relacionadas son en extremo recurrentes, de ah la necesidad de clarificar estrategias y acciones de utilidad para el mando. En la teora de liderazgo situacional se establecen unas variables a considerar, la madurez psicolgica y al trabajo del personal a cargo y la orientacin del liderazgo hacia los resultados o hacia la relacin con el personal a cargo. Entendida la madurez como una respuesta de un individuo a hacerse responsable de sus acciones y consecuencias de ellas. Esto se analiza de mejor manera con la ayuda de unas grficas. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
ii

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.

 Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:

3.- MEJORAMIENTO DE HBITOS 3.1 Tipos de hbitos en el trabajo

Polticas internas

Sistemas de gestin de la calidad Reglamentos interno de trabajo Leyes y reglamentacin aplicable Usos y costumbres Aparato sindical Contrato colectivo de trabajo Acuerdos departamentales Negociaciones jefe-subordinado 3.2 Cundo y dnde debe tratarse el mejoramiento de hbitos

Conductas estandarizadas Conductas desbordantes Conflictos interpersonales Conflicto de intereses Actas administrativas Sanciones aplicables dentro del marco jurdico 3.3 Anlisis de discusiones previas

El manejo de conflictos Alternativas de solucin La comunicacin en las negociaciones laborales

Acciones previas ante un conflicto

Imposicin: Si la situacin es muy grave una solucin pasa por imponer las medidas que el lder considere lgicas y razonables con la nica precaucin de que estas medidas no generen un conflicto mayor.

Concesin: Concesiones parciales que aminoren el conflicto al crear la sensacin de que se atienden en parte las razones de las personas involucradas en el conflicto.

Comprensin: El lder hace ver a alguna de las partes que comprende sus razones. No toma ninguna medida pero escucha y demuestra que entiende lo que ocurre, que se tiene en cuenta y se solicita un margen de confianza para actuar.

Negociacin: El lder inicia el proceso de negociacin dando muestras claras de que existe voluntad de llegar a un acuerdo.

El riesgo que implica esta primera accin es que al calmarse el conflicto no se aplique la terapia definitiva. No podemos quedarnos con la cura de urgencia y debemos de dar el paso siguiente: redisear los elementos

conflicto.

Roger Fisher y William Ury proponen la siguiente receta para afrontar los conflictos: 1. SEPARAR LAS PERSONAS DEL PROBLEMA: Nunca se debe atacar a las personas, slo a las ideas, las propuestas, etc, evitando reacciones como descalificar a quien nos causa el problema, difamarle creando consenso en su contra o explicar actitudes problemticas personales. 2. CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES: Hay que evitar los engaos que el propio conflicto crea, investigando al mximo sus autnticas races para centrarnos en ellas. 3. INVENTARSE OPCIONES PARA LA GANANCIA MUTUA: Para ello los axiomas bsicos son que lo importante es solucionar el conflicto, no alimentar nuestro ego y que debemos poner en marcha nuestra creatividad para colocar encima de la mesa el mayor nmero de alternativas posible que sean ventajosas para ambas partes. 4. ESTABLECER CRITERIOS OBJETIVOS PARA LA EVALUACIN Y EL SEGUIMIENTO DEL RESULTADO FINAL. Una vez dicho esto, establezcamos unas normas bsicas para llevar a buen trmino la solucin de un conflicto:

Qu no hacer: Recurrir a las amenazas, atacar el orgullo o la autoestima de la otra parte, despreciar las diferencias culturales, establecer un proceso de comunicacin confuso, evitar e ignorar el conflicto, basar todo en las percepciones, definir todo en ganar o perder.

Qu hacer: Encontrar un terreno que permita un vnculo comn, crear en el otro la sensacin de que es entendido, empatizar, crear criterios objetivos para la evaluacin, redefinir el conflicto, controlar los sentimientos, utilizar el criterio de justicia.

En cualquier caso, frente al conflicto el lder debe de ser: 1. 2. 3. 4. 5. FIRME: Para evitar que se aprovechen de l. JUSTO: Para evitar aprovecharse del otro/s. FLEXIBLE: Para establecer una relacin de colaboracin. AMISTOSO: Para facilitar la cooperacin. CONOCEDOR DE UNO MISMO: Para aplicar a la otra parte los criterios y normas que nos aplicamos a nosotros mismos. Esta claro que una buena gestin del conflicto en la empresa o en el equipo genera una serie de beneficios

http://direccionhabilidosa.wordpress.com/2008/10/16/resolucion-de-conflictos-yliderazgo-y-ii/

3.4

Accin de seguimiento efectivo.

Acuerdos Acciones correctivas y preventivas Planes de accin Seguimiento de acuerdos Revisin de acciones Mejora continua

4.- TALLER PRCTICO DE LIDERAZGO GERENCIAL

4.1

Estilos de direccin.

4.2

Perfil de liderazgo

4.3

Tipos de liderazgo

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinadosiii Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia

del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otros tipos de lderes

Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico. Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.

Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

Recuperado de http://www3.vto.com/noticiero/Glazette/glazette/anteriores/may2002/glaz30052002esp/texto-fsg.pdf el 20/05/13

ii

Recuperado de http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard-91.htm 20/05/13

iii

Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo 21/05/2013