Con 0463 0306 - 1375912355

DIRECCIN EMPRESARIAL
Mg. Ral Acua Salinas
LIMA - PER
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Programa de Educacin a Distancia
INDICE Presentacin Sumilla UNIDAD I NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTION Sesin 1 1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD 1.1. VISIN 1.2 Un ejemplo tpico de Visin 1.3 El lema de la empresa 1.4 La visin compartida 1.5 El fracaso de la Visin 1.6 La visibilidad de la Visin 1.7 La Misin y los Valores UNIDAD II GESTION ORGANIZACIONAL Sesin 2 2. DESEMPEO ORGANIZACIONAL 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN Fijacin de objetivos Planeacin Integracin de recursos Organizacin Control
Sesin 3 3. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA 3.1 ANLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS 3.2 ROLES ADMINISTRATIVOS 3.3 Roles interpersonales 3.4 Roles informativos 3.5 Roles de decisin 3.6 El administrador como centro nervioso 3.7 El rol del subordinado Sesin 4 4. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES 4.1 COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO
4. 2. Lgica e intuicin
4.3. Aprender a aprender RESUMEN UNIDAD III GESTION ADMINISTRATIVA Sesin 5 5. EL PROCESO DE DECISIN 5.1 Conseguir toda la informacin
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5.2 5.3 5.4 5.6 5.7
Formular alternativas Ponderar y escoger PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN Un modelo de decisin en caso de conflicto Causas de las desviaciones (errores)
Sesin 6 6. ESCOGER AL QUE DECIDIR 6.1. Alternativas de procesos 6.1.1. Autocrtico 6.1.2. Consultativo 6.1.3. Grupo 2 6.1.4. Criterios 6.2. Efectos de la participacin RESUMEN CASO PRCTICO
UNIDAD IV GESTION DEL CRECIMIENTO ALGUNAS TIPOLOGAS Sesin 7 7. CRECIMIENTO 7.1 DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL 7.2 El enfoque microeconmico del crecimiento empresarial 7.3 La teora del crecimiento de la empresa de Penrose 7.4. El enfoque de la teora evolucionara 7.4. El enfoque de estrategia corporativa 7.5 ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA 7.6 TIPOLOGAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL 7.7. Penetracin 7.7. Despliegue de recursos AUTOEVALUACION
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PRESENTACIN Actualmente, en el Per se vienen dando condiciones favorables para tomar la senda del desarrollo empresarial acelerado y sostenido. Frente a estas perspectivas debemos prepararnos para afrontar exitosamente el reto que implica la apertura de nuestra economa y optimizar el aprovechamiento de las posibilidades que se presentarn. En este sentido es necesario conocer algunas herramientas necesarias para la gestin empresarial de nuestras organizaciones, ya que los mercados, competidores, canales de distribucin, proveedores, etc., estn cambiando velozmente, fusionndose, absorbindose, transformndose, amplindose, reducindose, entrelazndose y solapndose. Toda esa turbulencia del entorno puede anular nuestras estrategias, productos o polticas en un abrir y cerrar de ojos. Por esto, la Gestin empresarial adecuada desarrollar una nueva cultura, inspirada por la visin y con la finalidad siempre de mejorar el servicio al Cliente y no la tecnologa ni los productos. Cuando aplicamos un programa de formacin y desarrollo de directivos a todos los equipos responsables de una empresa, y nos preguntan cul es el objetivo ltimo, la respuesta siempre es la misma: lograr un ndice de innovacin mnimo, de entre dos y tres innovaciones introducidas por empleado y ao. Estas ideas de mejora sern de uno u otro alcance segn el nivel del profesional. Mientras ese ndice de innovacin, que es el ms fuerte impulsor de la productividad, no se est logrando, algo estamos haciendo de forma insuficiente o inadecuada. En la Gestin empresarial es necesaria la innovacin, la cual se ve obstaculizada primero por el directivo tradicional y nostlgico, los que se burlan de las innovaciones porque el miedo a cometer un error les paraliza. En efecto, una nueva idea siempre es una incgnita, introduce desorden y nunca es prctica. Adems no hay forma de distinguir con facilidad si es buena o mala. Estos directivos tienen tendencia a pensar que la situacin es imposible de modificar. Precisamente un directivo innovador es hbil para tratar "lo imposible". Cuando abundan profesionales poco innovadores, hbiles en demostrar la inconveniencia de cualquier nueva decisin, reflejo de no saber lo que est pasando fuera, se acaba haciendo necesaria una ciruga radical, en la que lo peor es que gente inocente acaba pagando las consecuencias. Transcribimos literalmente la definicin que un diccionario Covarrubias daba de la palabra novedad: Cosa nueva y no acostumbrada; suele ser peligrosa por traer consigo mudanza de uso antiguo. Lo segundo, es que los departamentos de servicios, que son monopolios internos que bajo apariencia de progreso no mejoran la productividad, introducen burocracia y crean desmoralizacin. Nos vienen a la cabeza algunos departamentos de RR.HH. de empresas muy referenciadas. En este libro, analizaremos la Direccin Empresarial desde puntos de vital importancia como son: antes de comenzar con una Gestin, Gestin del Organizacional, Gestin Administrativa y Gestin del Crecimiento.
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SUMILLA
La asignatura pertenece al rea de formacin profesional especializada, tiene como finalidad lograr el liderazgo y asesora en la toma de decisiones empresariales, como curso de especialidad, tiene por finalidad desarrollar en el estudiante capacidades de asesora y consultorio empresarial, enmarcados en los valores ticos cristianos.
COMPETENCIA Analiza y aplica los principios de gestin y liderazgo en el proceso administrativo de una empresa y propone estrategias en un entorno altamente competitivo de una manera correcta, con capacidad de asesora y consultorio empresarial en el marco de los valores ticos cristianos.
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MODULO I NOCIONES PRELIMINARES PARA LA GESTIN Sesin 1: DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD 1. DEL MANAGEMENT DE LA REALIDAD Tenemos que empezar definiendo algunos conceptos importantes para poder implantar una buena poltica de gestin orientada al logro de los objetivos de la organizacin y al crecimiento de la misma. La visin "Todo lo que existe ha sido soado antes por alguien". Esta frase, adjudicada a BERNARD SHAW, sintetiza la primera realidad: a pesar de lo que se dice en las empresas, soar es fundamental para vivir y para conseguir resultados que valgan la pena. La Visin sintetizada puede darnos el lema de la empresa. La realidad Este es el punto central del mtodo. Lo habitual es que se trabaje la Visin, luego la Misin, por fin los Valores. Nuestro punto de vista es que la Visin debe ser "bajada" a la realidad y trabajada a partir de all y no a partir de cualquier otro punto. Y la realidad de que hablamos no es cualquier realidad, sino aquella que se compara con la Visin que hemos desarrollado, para que una cosa sea coherente y til, respecto de la otra y de la empresa. La brecha Entre la Visin y la Realidad hay una diferencia que es la Brecha. A partir de la descripcin de la realidad respecto de los puntos de la Visin, se establecen las Brechas y stas son claramente los puntos de mejora necesarios para poder alcanzar la Visin. Estrategia Estrategia es el modo en que usamos los medios de que disponemos para alcanzar lo que queremos lograr. Tambin se dice que es un puente, que es una concrecin. Para disminuir o eliminar la Brecha tenemos que definir qu caminos seguiremos: sta es la Estrategia. Al definir nuestra estrategia, estaremos definiendo implcita o explcitamente los valores a los que adherimos. La accin humana, por definicin, no es neutra. Al mismo tiempo estaremos delineando la organizacin con la que trabajaremos (existente o no) y tambin lo haremos explcitamente o aceptando tan slo la organizacin como es y estaremos definiendo el tipo de liderazgo que vamos a utilizar y que vamos a propugnar y por ende la forma de motivacin a la que vamos a adherir. Esto lo haremos explcitamente y si no, lo haremos implcitamente. Objetivos y planes Una vez que hayamos definido nuestra estrategia, cada ao podremos alcanzar algunos puntos, cada ao nos propondremos cerrar o disminuir algunas brechas. Esto lo haremos fijando los objetivos y los planes que nos proponemos alcanzar en el ao. Prioridades Las prioridades que nos fijamos cada da o cada semana, son parte de los objetivos y planes, que buscan a travs de la estrategia, disminuir la brecha en el camino hacia nuestra Visin. No son fragmentos sueltos, sino una relacin estrecha entre lo que nos proponemos hacer en el ao y cada da. Finalmente y no menos importante, las prioridades le dan sentido a nuestro da, al ser nosotros quienes establecemos qu queremos conseguir y poder ver al final del da, que amn de todo lo que los dems nos ha requerido, hemos cumplido la prioridad que nos habamos propuesto. Informacin y relaciones La informacin es fundamental para nuestro trabajo. Hoy da tenemos mucha informacin, tanta, que nos sentimos desinformados. Cada da entramos en relacin con una gran variedad de personas, aunque en general casi todas sean las mismas que ya conocemos. Esto tiene
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que ver con la cuestin de las comunicaciones, de las entrevistas, de las reuniones y de las interrupciones. Manejar la situacin Cuando decidimos, no podemos evitar negociar porque si no fuese as estaramos construyendo una utopa; y cuando negociamos tenemos que decidir qu intentaremos. La toma de decisiones y la negociacin son pues, diferentes en el mbito de la teora y as han sido tratadas, como dos fenmenos diferentes. Pero en la vida de todos nosotros desde que nos despertamos hasta que nos dormimos, negociamos y tomamos decisiones permanentemente. Por esto decimos que Manejar la Situacin es una tcnica que rene estos dos aspectos de la misma realidad cotidiana. La atencin de autores y de managers ha sido puesta en las decisiones importantes, de las que tomamos una docena en toda nuestra vida. Cada da, en cambio, un gerente toma una decisin cada 9 minutos y estas pequeas decisiones nos van llevando por determinados caminos y no por otros. Hay que considerar la forma de reunir toma de decisiones y negociacin y de desarrollar un mecanismo que sea fcil de usar cada da. Entorno Decimos finalmente que el sistema de management se mueve en un entorno donde el liderazgo, la motivacin y el cambio son importantes. Todo esto tiene la forma particular del estilo personal, que como tal es distinto en cada persona.
2. VISIN El primer ejercicio que recomiendo en los seminarios que desarrollo, es escribir la Visin que cada participante tiene de su vida de toda su vida para dentro de diez aos. Este ejercicio queda para cada participante, no se comunica a nadie, es privado. Pero es por escrito. Hasta que no se hace la experiencia de escribir lo que uno cree que tiene claro y completo, no se le da la importancia que tiene al hecho de escribir. A medida que uno va poniendo por escrito lo que piensa, se producen dos fenmenos: por un lado, resulta que uno no tena tan claro el concepto o el proyecto que crea tener slidamente configurado; por otro lado, aparecen nuevas posibilidades, nuevos aspectos que antes no se nos haban ocurrido. Con lo cual tanto por lo que exige de concrecin y de precisin, como por lo que enriquece, escribir es una actividad que ms que conveniencia es necesidad. Cuando la Visin se hace por un grupo de personas que dirigen una empresa o sector, la discusin que se produce es siempre vital. La definicin de cada uno de los aspectos que importan, la intencin de abarcar ciertas actividades, los productos o mercados que darn lugar a la Visin, permiten una serie de definiciones en el grupo dirigente, que de otra manera no se dan. En la enunciacin se utilizan cada vez menos palabras que sean estereotipos y se trata ms bien de definir situaciones precisas en comparacin con o describiendo una determinada posicin. Uno de los temas centrales en una Visin es que siempre debe ser algo que identifique lo que realmente queremos y creemos. No hay peor experiencia para una empresa que la de un directivo que enuncia una visin determinada y luego lleva a cabo actos contrarios a ella. De esta manera produce el desengao de su grupo y la desmotivacin consecuente. Esta desmotivacin es mucho mayor que si nadie hubiera dicho nada. No establecer compromisos fuertes es menos daino que establecerlos y despus romperlos. Las personas creen que podrn evitar las trampas que conlleve su inconsecuencia. Suponen que aunque digan algo que no creen en realidad, luego podrn seguir simulando que creen en eso. Pero la experiencia nos demuestra que en algn punto, en algn momento en que la presin, la velocidad necesaria o cualquier otro elemento, se cruzan en el camino de ese directivo, va a decir, actuar o gesticular en contra de lo que haba enunciado. Un solo gesto de un CEO, que sea despectivo respecto de algo que se est haciendo o diciendo, tiene ms fuerza que todas las visiones que se enuncien. El CEO est manifestando en ese momento algo ms fuerte que las palabras, manifiesta sus creencias. Las personas tendemos a creer ms en esos gestos que en las enunciaciones, porque las enunciaciones han sido violadas tantas veces, se las ha olvidado tan a menudo, que decir es un acto que ha perdido valor. Por eso, cuando se dice algo, tiene que estar seguido inmediatamente por acciones que refuercen lo que se ha dicho, para abrir una credibilidad mayor entre la gente. Este refuerzo es
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la base de sustento futuro; son las primeras muestras de que lo que se ha dicho no es gratuito, sino que se cree y se est dispuesto a ponerlo en prctica. 2.1. Un ejemplo tpico de Visin La visin suele prolongarse en el tiempo. Sony en la dcada del 50 deca: "Queremos ser una empresa que cree productos que estn presentes y sean reconocidos alrededor del mundo, que llevemos como primera firma japonesa productos al mercado norteamericano y los distribuyamos directamente, seamos exitosos en innovar en lo que las empresas de los EE.UU. han fracasado por ejemplo los transistores de radio , que dentro de cincuenta aos nuestra marca sea tan bien conocida en todo el mundo como las que ms y signifique innovacin y calidad que rivalice con las compaas ms innovadoras en cualquier parte del mundo para que 'Made in Japan equivalga a algo bueno, y no algo de mala calidad". Esta visin de Sony no es muy diferente de la de cientos de empresas las cuales, de diferentes maneras, describieron qu era lo que soaban. El problema de estas visiones es que se extendan tanto en el tiempo que nadie las recordaba. Al mismo tiempo, el sueo que pareca mnimo para soar era el ser el mejor. Se han escrito artculos sobre la monotona de las visiones que comenzaban diciendo "Ser la mejor empresa en..." o "Ser lder...", lo cual pareca una repeticin sin fuerza. Una Visin es siempre ms larga que una frase corta. Lo que las personas recuerdan mejor es la fuerza de una frase corta, lo cual no elimina de ninguna manera la amplitud de la Visin. 2.2. El lema de la empresa De la Visin surge y puede lograrse el lema de la empresa. El lema es ms fcilmente recordado y tiene que ser una sntesis de la Visin que impulse a las personas hacia una direccin determinada. Esto es muy importante para que las personas se sientan ms identificadas con la operacin y con la empresa. Si tomamos la Visin inicial de Sony, podremos ver que su primera frase sintetiza el resto. "Queremos ser una empresa que cree productos que estn presentes y sean reconocidos alrededor del mundo". Otros casos seran cosas tan distintas como "Hacer a la gente feliz" (Disney), "Saludables por naturaleza" (Productos Unin) o "De lejos el primero" (Cruz del Sur). Este lema o propsito bsico de la empresa define para qu existe la empresa y ste es un camino cierto hacia la Visin pero no es la Visin. Tomemos el ejemplo de una Visin de una empresa portuaria. Dice: "ACME es lder mundial en la prestacin de servicios para la transferencia fsica de la especialidad, en un marco legal, sin averas, siendo los ms veloces, dando satisfaccin al cliente, logrando confianza, y con personal comprometido con la empresa. Una Visin de semejante largo no es recordable. La sntesis podra eliminar lo de lder mundial por su falta de concrecin, tambin la legalidad, tanto cuanto la referencia al personal o a la rentabilidad, o al hecho de que no haya averas o ser los ms veloces. La sntesis es que ACME tiene como lema de su Visin, "Ser la empresa preferida por todas las fbricas". Todo lo dems son elementos tiles en una segunda instancia, pero para que las personas lo recuerden, la cuestin es que sea corta y la concisin se centra en que las fbricas que son las que disponen el uso de tal o cual puerto, todas las fbricas elijan a ACME. 2.3. La visin compartida La visin tiene que estar vinculada con lo que las personas siente y quieren. Cuando no es as desaparece en la buena voluntad de un grupo de direccin que espera y cree que lo que ha dicho ser puesto en prctica. Esto es ms frgil an que la orden tradicional. La orden que se daba o se da en las empresas es un llamado a la accin, ms all de que la persona crea que est bien o mal, adecuado o equivocado. En cambio, al transmitir la Visin lo que estamos promoviendo es que los dems crean y sientan lo mismo que nosotros. Esta es una pretensin mucho mayor que la que tena la orden de trabajo y se dirige a estratos mucho ms profundos, por lo cual es ms probable que sea evitada y olvidada mucho ms rpidamente que lo que era la orden de trabajo tradicional. Esta observacin que es vlida para todo tiempo, lo es ms an cuando se est trabajando en organizaciones con menos niveles jerrquicos, con mayor autonoma en las funciones de cada uno, lo cual hace que las personas trabajen ms sobre la base de sus creencias y de sus expectativas. Por otra parte, en este mundo tan dinmico, es probable que no queramos que la visin de nuestra empresa est dependiendo de una sola persona. La posibilidad de que una persona en
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la cspide de la pirmide pueda conocer y entender lo que est ocurriendo, es mucho menor que antes. La distancia entre la cspide y el piso, aunque antes era mayor porque haba ms niveles jerrquicos intermedios, daba mucho ms tiempo antes de producir una novedad. Este tiempo permita que las personas en la alta gerencia pudieran recibir noticias de lo que ocurra y chequearlas. Esta lentitud de los procesos ha desaparecido y ms all de las consideraciones que se puedan hacer acerca de la verdadera velocidad de los procesos en la mayora de los servicios e industrias, la realidad es que la disminucin en la pirmide no ha compensado la mayor velocidad ni la mayor informacin disponible. Los tiempos del directivo son hoy da ms breves que lo que solan ser, porque hay ms personas a las que atender, menos personas para hacer los trabajos y ms informacin que procesar. Todo esto hace que los directivos de todo nivel estn en el medio de una dificultad indudable con el manejo de su tiempo. Esto significa, en ltima instancia, que su maniobrabilidad est dificultada y es relativamente menor que lo que era antes, cuando los procesos permitan tener ms tiempo y cuando el tiempo cotidiano era mayor. Compartir la visin no es solamente un acto administrativo. Compartir la visin significa que la direccin est de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visin general; significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarqua de la empresa no importa cmo se estructure sta, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer, que tienen que coincidir en lo bsico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. Este es un cambio importante no solamente con respecto a lo que ocurra en la empresa en el pasado sino con relacin a lo que ocurre en la actualidad. La ventaja para la direccin es que cada grupo y cada persona estar involucrada en una visin que, al coexistir armnicamente con la visin general, lograr mejores resultados aunque ms no sea por el solo hecho de que no habr muchas acciones contradictorias, ni luchas internas que gasten energas en donde no hay que gastarlas. Procesos para compartir la Visin La Visin, dijimos, tiene que ser compartida. Para hacerlo, hay ms de un camino. Vamos a sealar los principales. La Visin discutida en comn Una manera de compartir la Visin es reunir a todo el personal y hacerles conocer nuestra Visin y abrir el debate. Para esto se han alquilado teatros y aun estadios. Como es fcil imaginar, el resultado de la concentracin masiva da como resultado unanimidad o caos. No aconsejamos este camino. La Visin discutida por niveles Una manera de compartir la Visin es reunir al nivel inmediato al que haya delineado la Visin y ponerla a consideracin del grupo. Una vez que ese grupo ha logrado acuerdo, hacer lo mismo con el siguiente y as sucesivamente. Este es un buen mtodo si el grupo no es muy grande, pero tiene el defecto de producir distorsiones que no son fcilmente corregibles. Quien coordine el tema se ver entre la espada de mantener la Visin empresaria y la pared de darle sucesivamente sentidos diferentes de acuerdo con las opiniones que van surgiendo de cada grupo. La Visin compartida y la Visin local Hemos dicho que la Visin no es un elemento propio y exclusivo del total de la empresa o de la Direccin, sino que es propio de cada persona y de cada grupo. Una vez que se alcanza la Visin de la empresa, por decisin del accionista, del CEO o del grupo de alta gerencia, el otro mecanismo para compartir esta visin es reunir a los niveles sucesivos por sector, analizar con ellos los significados y los lmites, conocer los desacuerdos de importancia si los hubiere y pedirles que hagan su propia Visin, la Visin de cada funcin o de cada divisin, de cada departamento y de cada seccin. Cada sector, habiendo conocido la Visin de la empresa, tendra que tener su propia Visin del futuro. Esta Visin, que no podr estar en contradiccin con la Visin de la empresa, permite a cada grupo construir su propio sueo y trabajar con ese horizonte. No es comn que haya contradiccin entre estas visiones y la Visin de la empresa, porque cada una de estas visiones tiende a la mejora en el tema especfico y esto es luego una cuestin de coordinacin y eficacia global para que no se convierta en las viejas "quintas".
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Este mecanismo es el que nos parece ms adecuado, ya que permite la concrecin de visiones especficas locales, bajo el paraguas de la Visin general y as cada uno puede involucrarse concretamente con su trabajo. 2.4. El fracaso de la Visin Las Visiones que fracasaron, en general, fue debido a las siguientes razones: No fueron bien comunicadas: Si compartimos la Visin no tendremos que hacer ningn ejercicio especial de comunicacin. Haremos la comunicacin ms clara y ms efectiva de todas las que podamos ensayar. Si no compartimos la Visin, tendremos dificultades con la comunicacin, no porque no sea escuchada, ni porque no llegue a los empleados, sino porque no ser aceptada como un compromiso persona/ y grupa! y esto es lo que ha ocurrido de una manera sistemtica en todo e] mundo occidental. No fueron compartidas: Si no compartimos a Visin, haremos lo necesario para que no sea comunicada adecuadamente y para desprestigiarla, lo hagamos de una manera consciente o no. Eran muy largas Las frases largas difcilmente nos proporcionen el enfoque necesario; son ms bien frases para la argumentacin. NAPOLEN slo dijo "Cuarenta siglos os contemplan". Esa era la incitacin mayor. En una frase puso sobre los hombres de su ejrcito toda la presin y el orgullo de ser mejores que esos egipcios que haban hecho semejante obra. No fueron respetadas por los dirigentes Hemos hecho referencia a la importancia de que la Visin no sea nada que no sintamos profundamente, ya que sta es la nica manera en que la respetemos. Iban unidas a la Misin y los Valores, lo cual haca que la Visin quedara subsumida en un prrafo de un largo texto La misin y los valores borraron a la visin, la empujaron hacia abajo para formar un slido monumento de palabras que si eran difciles de recordar cuando era slo Visin, eran imposibles de memorizar cuando formaban la triloga. Entrar en cualquiera de las empresas que tena los tres carteles juntos era tan impresionante como terrible de ver la cara de los empleados cuando uno les preguntaba cul era la Misin de la empresa. 2.5. La visibilidad de la Visin Terminado el perodo de armado de la Visin y el proceso de compartirla, el siguiente paso es no olvidarla. Esto se puede conseguir de distintas maneras. Por de pronto, no sugerimos presionar demasiado sobre la Visin, con los entusiasmos propios de las cosas que se inician, porque esto termina por saturar a la organizacin, las personas se hartan de la Visin y terminan por resistirla. La Visin tiene que ser tratada como un elemento permanente y no como una campaa de publicidad. Para ello, lo primero es colocar la Visin sola en diferentes lugares. Estos pueden ser desde la entrada del edificio hasta las oficinas generales o particulares. Las hemos visto en los telfonos o encima de los escritorios. Creemos que la intensidad tiene que ser un equilibrio acotado. Si est en las oficinas particulares tiene que estar en todas, desde el CEO y la sala de directorio hacia abajo; si est en los telfonos tiene que estar en todos. Dicho de otra manera, la Visin no es una cuestin de jerarquas ni en la que hay que insistir ms en algunos lugares que en otros. La Visin es un asunto que compete a todos y ms an a los niveles ms altos que con sus actos influyen ms fuertemente sobre ella. Pero adems de colocarla en algunas paredes, la Visin debera ser revisada cada ao, no con la intencin de cambiarla lo que podra ocurrir, sino para analizar la medida en que estamos yendo en el sentido que nos habamos propuesto. Lo importante es que la Visin no se convierta en un cadver elegante en nuestras paredes. 2.6. La Misin y los Valores En el proceso que se ha planteado habitualmente, a la Visin sigue la Misin y a ella los Valores. Creemos que estos dos pasos deben eliminarse. La Misin es, en definitiva, una exposicin operativa de la Visin y tiene una tendencia a entremezclarse con ella. Si la Visin no se suele recordar, la Misin no se recuerda nunca, porque es ms intrincada an que la Visin. Nosotros proponemos un atajo hacia la realidad ms que una nueva enunciacin de deseos. En cuanto a los Valores, nos parece interesante enunciarlos, pero lo importante de los
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valores es ejercitarlos. Hemos visto demasiados casos en que a un principio declarado siguen actos de la vida cotidiana que se contradicen con stos. As, como dijimos antes, se produce un efecto ms nocivo que si no declarramos nada. Los Valores sern enunciados en nuestro sistema como parte de la estrategia. La Estrategia no es una simple enunciacin de ingeniera o mecanicista, sino que es la manera en que vamos a vivir y en este "vamos a vivir" estn incluidos ineludiblemente, los valores que pondremos en prctica, pero no en bonitas pginas de perfeccionismo, sino en las acciones hacia las que tenderemos, lo que realza el Valor, porque lo hace concreto.
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AUTOEVALUACIN 1. Defina los trminos, visin, misin y brecha. 2. Busque 2 visiones y dos misiones de la organizacin donde usted se desempea. 3. Cundo fracasa la visin? 4. Qu entiende por visin compartida? 5. Hable acerca de la visin y los valores 6. Es importante el lema de la empresa?
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MODULO II GESTIN ORGANIZACIONAL
SESIN 2: DESEMPEO ORGANIZACIONAL

1. DESEMPEO ORGANIZACIONAL Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus objetivos, tanto efectiva como eficientemente. En nuestra sociedad, continuamente se evala la forma en que los administradores funcionarios elegidos, entrenadores deportivos y ejecutivos de corporaciones desempean su trabajo. El punto de vista que se presenta aqu sobre la labor administrativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender el trabajo de un administrador especfico, se debe determinar qu significa "desempeo" en una situacin particular. Desde el punto de vista de la administracin a alto nivel, incluye el propsito general del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles ms bajos, incluye metas y actividades que contribuyen a lograr la misin global. Para cualquier unidad organizacional, la labor administrativa es alcanzar un desempeo de acuerdo con la evaluacin de criterios relevantes. La supervivencia es un objetivo bsico de las organizaciones pblicas y privadas. Para las empresas comerciales, el desempeo econmico es primordial, evaluado en ventas en dinero, participacin en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la inversin y crecimiento de los activos. Sin una rentabilidad a largo plazo, el logro de otras metas organizacionales resulta imposible. Por otra parte, los objetivos intermedios, como la calidad del producto o la satisfaccin del cliente son generalmente el foco de la atencin administrativa. La labor administrativa incluye tambin responsabilidad social en trminos de asuntos como la proteccin al consumidor, y la conservacin del medio. Lo bien que una organizacin se desempee es decir, qu tan bien desempean su labor los administradores , depende de cul de muchas medidas se aplique. No hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una receta general importante para una organizacin. En un punto de vista de mltiple contingencia, no sorprende descubrir que los accionistas, altos ejecutivos y empleados sindicalizados y clientes albergan puntos de vista divergentes en torno de cules deben ser las metas de la organizacin. Ni tampoco hay ningn requerimiento para que estos grupos y otros deban, en cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo negociado o formado un coalicin dominante que genere metas operativas. Este punto de vista sugiere que el desempeo ser evaluado de manera diferente desde los puntos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba fascinada por haber convertido una prdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin embargo, los funcionarios del sindicato se quejaban de que la mayor rentabilidad se produjera a costa de los empleados que haban aceptado un recorte en su paga. Los funcionarios de la Agencia de Proteccin del Medio Ambiente podran estar muy orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de una fundidora de cobre finalmente estuviera dentro de los lmites prescritos. Sin embargo, los accionistas podran estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como resultado de los gastos de capital en los aparatos para controlar la contaminacin. Otra forma de ver el desempeo es qu tan capaces de adquirir recursos son las organizaciones. Este punto de vista es particularmente relevante en el sector pblico donde se establece un propsito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos objetivos. Para las subunidades dentro de las organizaciones pblicas y privadas la asignacin de recursos se basa en la evaluacin del desempeo pasado y el potencial. De nuevo, varios implicados evaluarn el desempeo primordialmente desde su punto de vista. Por tanto, el desempeo del sistema escolar podra ser evaluado de una manera muy diferente desde el punto de vista de los contribuyentes, los maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que la organizacin se desempea bien en todas las dimensiones consideradas relevantes por los implicados; individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo plazo. Asegurar la capacidad para actuar La labor administrativa va ms all del desempeo real; incluye asegurar la capacidad de la organizacin para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio, renovacin y mejoras. Esto podra parecer obvio, pero muchas organizaciones han fracasado despus de que los administradores se concentraron en el desempeo a corto plazo, con poca consideracin a los efectos a largo plazo de las polticas dispendiosas. Los recursos financieros, tcnicos y humanos son obviamente importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con inversiones
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en mejoras futuras. El asunto del cambio organizacional. Mientras tanto, es necesario considerar la forma en que los administradores realizan su labor. 2. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN La labor administrativa puede ser descrita en trminos de funciones bsicas que son realizadas a fin de que la organizacin alcance sus fines. Como se muestra en la figura que se muestra a continuacin, la administracin es un proceso complejo. En el ncleo, incluye tomar decisiones que mantienen un equilibrio dinmico al tiempo que alcanzan los objetivos que significan xito, es decir, el desempeo organizacional. Los administradores podran no seguir conscientemente un proceso formal de fijacin de metas, planeacin, integracin de recursos, organizacin, implementacin y control. Sin embargo, estas funciones bsicas se cumplen. Entender la labor del administrador puede facilitarse si se describen en detalle las actividades que requieren tiempo y atencin. El sistema administrativo funciona en el contexto de un medio externo y subsistemas internos metas y valores, tcnicos, estructurales y sicosociales. La toma de decisiones es central; los administradores toman decisiones en una gran variedad de asuntos. Algunos son rutinarios; otros son ms complejos. En general, la labor administrativa incluye lo siguiente: Decidir qu hacer a pesar de la incertidumbre, gran diversidad, y una enorme cantidad de informacin potencialmente relevante. Lograr que estas cosas se hagan a travs de un conjunto grande y diverso de personas a pesar de tener poco control directo sobre la mayora de ellos. Algunos planes, metas, prioridades y estrategias son explcitos y estn escritos. Los administradores tienen que preocuparse tambin por una amplia gama de asuntos menos explcitos que requieren decisiones cotidianas. Llevan una agenda mental y una red de fuentes de informacin (jefes, compaeros, subordinados y contactos externos) que pueden ser tiles para resolver los problemas a tiempo. Pocas decisiones administrativas son finales. Ms bien, la labor administrativa incluye una corriente continua de opciones y acciones que deben ser vigiladas para ver si el sistema est marchando bien. Los problemas rara vez se resuelven de una vez por todas. Por tanto, es importante continuar con algunos ajustes a lo largo del camino y nuevas decisiones. Peters y Waterman sugieren que las compaas mejor administradas tienen una predisposicin a la accin. Hacerlo. Arreglarlo. Probarlo, Avocarse a algo, especialmente ante la gran complejidad, simplemente se reduce a intentarlo. El aprendizaje y el progreso se producen solamente cuando hay algo de donde aprender, y ese algo la cuestin del aprendizaje y el progreso es cualquier accin terminada. El proceso de administracin, por tanto, puede ser mejor entendido en trminos del experimento y, de una manera ms extendida, el proceso de experimentacin. Como se muestra en la figura, los administradores estn literalmente en medio de muchos procesos interactivos que requieren un flujo continuo de decisiones a fin de mantener un equilibrio dinmico. Los buenos administradores participan continuamente en la deteccin de problemas y oportunidades. Son capaces de desarrollar prioridades con base en criterios como importancia, urgencia y factibilidad. Concentran su atencin en los problemas de mayor prioridad; asuntos que marcan una gran diferencia en trminos de desempeo de la organizacin. Al tiempo que reconocen la importancia de la adaptacin y la innovacin, los administradores son responsables de que el trabajo se haga; de mantener suficiente estabilidad y continuidad para alcanzar los objetivos trazados. Las flechas ms gruesas en la figura muestran un flujo tpico de actividades e informacin que podra ser apropiado para una nueva organizacin o un nuevo programa o proyecto dentro de la organizacin como est. En esos casos, la fijacin de objetivos sera el punto de partida que a su vez conduce a la planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin y control. Las flechas incompletas indican la naturaleza de interaccin y con frecuencia informal de estas funciones en una organizacin. Cada funcin ser considerada brevemente aqu.
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2.1. Fijacin
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objetivos Identificar los objetivos organizacionales es una funcin bsica del administrador. Siempre hay objetivos, por lo menos implcitamente. El sistema de objetivos hace hincapi en las condiciones futuras deseadas que la organizacin trata de alcanzar. Las metas especficas incluyen cantidades de produccin, objetivos de costos, cuotas de ventas y fechas lmite para la terminacin del trabajo. Una misin o propsito normalmente se queda en "un rincn de la mente" como un lineamiento general para las metas operacionales. Por ejemplo, la misin de un distribuidor de vender al menudeo "productos de calidad a precios aceptables" tendra que traducirse en lneas de productos especficos que parecen accesibles para los clientes. Las fechas plazo especficas generalmente son fijadas para los proyectos ad hoc o de una sola vez. Podra crearse un grupo de trabajo con un mandato en cuanto a lo que debe lograr (un nuevo edificio o un nuevo contrato sindical), por quin (un contratista o un grupo de negociacin), y cundo (20 de junio o 15 de diciembre). 2.2. Planeacin Una vez que se tienen los objetivos, la labor administrativa pasa a planear los medios de alcanzarlos; decidir de antemano qu se va a hacer y cmo. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y polticas generales ms programas especficos y procedimientos. La integracin de la toma de decisiones a travs de la organizacin y en el tiempo. La planeacin ofrece un medio a los administradores y a las organizaciones para enfrentar los cambios en su medio ambiente. El ritmo acelerado del cambio en los factores polticos, tecnolgicos, econmicos y otros, destaca la necesidad de una atencin permanente a la estrategia de reformulacin. 2.3. Integracin de recursos Los resultados del proceso de planeacin son planes operativos para la realizacin de las tareas. Los recursos son necesarios para realizar los planes, y es responsabilidad de la administracin integrar los recursos requeridos y vigilar que se utilicen eficientemente. Para cualquier organizacin u operacin hay requerimientos financieros, materiales, humanos y tecnolgicos. Las operaciones de rutina requieren una continua disponibilidad de recursos en la
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forma de flujo de efectivo, materias primas, esfuerzo humano y mtodos de trabajo. Las ideas innovadoras requieren nuevas fuentes de fondos, diferentes materias primas, adaptacin del esfuerzo humano y cambios en los procedimientos. Es fcil ver la responsabilidad administrativa para integrar recursos en las pequeas organizaciones donde el propietario o administrador participa activamente en la coordinacin de la operacin. Los propietarios del boliche, del taller automotriz o del saln de belleza son buenos ejemplos. En las grandes organizaciones, los administradores de varias subunidades participan tambin en la integracin de recursos: lograr la aprobacin de un presupuesto para gastos de capital para equipo nuevo, asegurar un suministro adecuado de un acero especial o una nueva parte de repuesto, adiestrar a gente nueva para reemplazar a los trabajadores que se retiran, y lograr el apoyo del personal, como en los casos de procesamiento de datos, diseo de ingeniera, o asesora legal. Los administradores de los grupos de trabajo o grupos para nuevos productos, generalmente deben "luchar" para conseguir recursos dentro de sus organizaciones. 2.4. Organizacin Reunir a la gente y los recursos adecuados no asegura la efectividad y eficiencia organizacional. La labor administrativa incluye tambin el desarrollo y mantenimiento de una estructura para la realizacin de los planes establecidos y el logro de los objetivos relevantes. Los diagramas de flujo de trabajo muestran el proceso de transformacin utilizado en producir bienes o servicios. La labor administrativa incluye dividir el trabajo en componentes sustanciales y luego integrar los resultados. La estructura y procesos de la organizacin estn diseados para adecuarse a situaciones particulares. Los diseos relativamente permanentes son apropiados para las actividades estables y rutinarias. Por otra parte, las condiciones cambiantes por ejemplo, en las industrias de alta tecnologa, requieren diseos flexibles con comits ad hoc, grupos de trabajo y grupos de proyecto. Aplicacin (Implementacin) Los objetivos, planes, recursos y diseos son parte de la preparacin; desarrollar la capacidad para actuar. Sin embargo, nada ocurre hasta que se utiliza el esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. Un nuevo producto debe ser producido y vendido. Un procedimiento para reduccin de costos debe ser utilizado en lugar de los mtodos existentes. Un esfuerzo debe mantenerse en las actividades cotidianas que son bsicas para el desempeo global de la organizacin. Los administradores con frecuencia dirigen las actividades en los planes y procedimientos de aplicacin. O bien, pueden permanecer participando indirectamente al delegar la responsabilidad en otros y simplemente mantenerse en contacto. En general, la cantidad de esfuerzo humano implicado en la aplicacin e implementacin es una funcin de la capacidad del administrador para influir en otros: subordinados, compaeros y jefes. Los buenos administradores crean un clima dentro del cual la gente se siente motivada para actuar bien. Parecen estar bien conscientes de la conclusin de Drucker en el sentido de que "sabemos ahora que el ser humano es una mquina de aprendizaje, y el problema no es motivar a la gente, sino evitar apagarlos. La forma ms rpida de acabar con la motivacin es no permitir que la gente haga las cosas para las que fue adiestrada". 2.5. Control Medir y evaluar los resultados son pasos necesarios a fin de sopesar el desempeo organizacional y determinar qu tan bien ha realizado su labor el administrador. Controlar es la funcin administrativa referente a mantener la actividad organizacional dentro de lmites permitidos, de acuerdo con las expectativas. Est muy interrelacionado con y depende de la planeacin. Los planes ofrecen el marco de referencia en el que funciona el proceso de control. Al mismo tiempo, la retroalimentacin de la fase de control generalmente identifica la necesidad de nuevos planes o cuando menos ajustes a los existentes. Las organizaciones controlan cuando evalan el desempeo general en comparacin con el plan estratgico a cinco aos, o comparan resultados especficos con una cuota de produccin de veinticinco unidades por hora. Las funciones administrativas bsicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se llevan a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, los administradores desempean estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeacin a largo plazo, un departamento de capacitacin o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la realizacin de las funciones
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bsicas que son los medios para alcanzar el desempeo organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.
SESIN 3: DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

3. DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA Conocer las funciones que se van a realizar al desempear la labor administrativa es importante para entender la naturaleza de la administracin. Sin embargo, no es suficiente. No nos dice qu hacen los administradores, es decir, de qu manera se comportan en el trabajo. Los administradores generalmente hablan de lo que hacen en trminos muy vagos: "Soy responsable de que se haga el trabajo", o "coordino el trabajo de otros". A fin de tener una visin ms explcita de lo que los administradores hacen, los investigadores han recurrido a estudios del campo de la antropologa. Este enfoque incluye observaciones de la conducta administrativa en periodos muy extensos, quiz complementado por diarios escritos por los mismos administradores. El resultado es una descripcin detallada de la forma en que los administradores usan su tiempo. En contraste con el principio de excepcin y el enfoque de "escritorio limpio" que implica orden, tiempo para reflexionar, y atencin a solamente asuntos importantes, la mayora de las descripciones de la conducta administrativa real indican una existencia agitada, desaliada, fragmentada y llena de presiones. La figura siguiente ofrece una visin escrita de la vida administrativa. Se trata de un resumen de las revelaciones de un gran nmero de estudios descriptivos en diferentes escenarios. Los sujetos incluyen administradores a todos los niveles (supervisores de primera lnea, jefes de departamento y altos ejecutivos) de muy diversas organizaciones (empresas, universidades y agencias del gobierno). Conforme lea las descripciones de la figura, reflexione en su propia experiencia o piense en administradores especficos que conozca. Se trata de una descripcin razonablemente buena de la vida administrativa de su rector en la universidad, del presidente de la compaa donde trabaja, del administrador del hospital local, o un pariente que es gerente general de una estacin de televisin? Al informar de los resultados de muchos aos de estudios de campo, Sayles explica una realidad que se apega muy bien a la figura.
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La vida administrativa. 1. Los administradores trabajan largas horas. El nmero de horas trabajadas tiende a incrementarse con la categora y una responsabilidad general (versus especfica funcional). Los administradores estn ocupados. Un da ordinario de un administrador incluye varios cientos de breves incidentes o episodios. Los ritmos de actividad tienden a decrecer conforme aumenta la categora. El trabajo de un administrador es fragmentado; los episodios son breves. Los administradores tienen poco tiempo para dedicarlo a una sola actividad. Las interrupciones, discontinuidad, y la toma de decisiones fragmentada son caractersticas. El trabajo del administrador es variado. Los administradores participan en diversas actividades (revisar documentos, llamadas telefnicas, reuniones programadas, encuentros informales o no programados, y recorridos o visitas de inspeccin), interactan con mucha gente y enfrentan una variedad de reas problema. Los administradores son "hogareos". Los administradores de todos los niveles pasan la mayor parte de su tiempo dentro de sus propias organizaciones. Conforme aumenta el rango administrativo, los administradores pasan menos tiempo en el rea de trabajo de lnea y ms tiempo en sus propias oficinas, fuera de sus departamentos y fuera de la organizacin. El trabajo del administrador es primordialmente oral. Los administradores de todos los niveles pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose verbalmente (por medio del contacto personal o por telfono). Los administradores utilizan muchos contactos. Los administradores continuamente intercambian informacin con superiores, colegas, subordinados y gente de fuera. La mayora de los contactos de un administrador son "personas de dentro"; la proporcin de "personas de afuera" aumenta con el nivel. Los administradores no son planificadores reflexivos.' Los administradores de todos los niveles pasan poco tiempo en la reflexin y planeacin debido a que las reuniones, interrupciones, los contactos informales, etc., dejan poco bloques grandes de tiempo. 8. Los administradores no son planificadores reflexivos.' Los administradores de todos los niveles pasan Lapoco informacin ingrediente bsico del trabajo administrativo. Los administradores pasan los gran parte de tiempo es enella reflexin y planeacin debido a que las reuniones, interrupciones, contactos suinformales, tiempo obteniendo, proporcionando informacin. Se pasan menos tiempo tomando etc., dejaninterpretando poco bloques y grandes de tiempo. decisiones y dando instrucciones. La informacin es el ingrediente bsico del trabajo administrativo. Los administradores pasan gran parte Los no saben cmo gastan su tiempo. Los administradores perciben pasan ms deadministradores su tiempo obteniendo, interpretando y proporcionando informacin. Se pasan menos que tiempo tomando tiempo del que realmente dedican al trabajo tcnico, proyectos especiales y toma de decisiones decisiones y dando instrucciones. concienzuda, y menos tiempo en interacciones formales e informales. Los administradores no saben cmo gastan su tiempo. Los administradores perciben que pasan ms tiempo del que realmente dedican al trabajo tcnico, proyectos especiales y toma de decisiones concienzuda, y menos tiempo en interacciones formales e informales.
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Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en la planeacin reflexiva o el anlisis profundo. Eso podra ser una respuesta socialmente deseable lo que prescribe la teora, o sera bueno pensar que a ellos les gustara hacer. Por ejemplo, la mayora de los lineamientos para la administracin del tiempo destacan la importancia de reservar grandes bloques de tiempo sin interrupciones a fin de realizar un trabajo importante en torno de las preocupaciones primordiales. Probablemente sea un buen consejo, pero parece ser muy difcil en la mayora de las situaciones administrativas. La mayor parte del trabajo en las organizaciones se logra por medio de la colaboracin. Por tanto, la vida administrativa incluye la continua interaccin; una serie interminable de reuniones formales e informales que incluyen a uno, algunas o muchas personas. Estos contactos son los medios de obtener informacin relevante, influir la conducta de otros (jefes, compaeros y subordinados), y en general, mantenerse al da de lo que est ocurriendo.
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Cualquier descripcin general de la vida administrativa debe adecuarse a cada individuo y cada situacin. Hay variaciones, dependiendo del nivel y funcin en una organizacin y podra haber variaciones con el tiempo para un administrador en particular.
4. ANLISIS DE LAS LABORES ADMINISTRATIVAS Rosemary Stewart presenta un marco de referencia, basado en diversos estudios sobre la forma en que los administradores realizan sus labores y cmo las ven, que puede ayudar a entender la naturaleza del trabajo administrativo. Al analizar exigencias, limitaciones y opciones se pueden identificar similitudes y diferencias en las labores administrativas y sealar factores de situacin que afectan la conducta. Las dimensiones se definen abajo; los ejemplos estn listados en la figura. Exigencias: Lo que cualquiera en el trabajo tiene que hacer. Hay muchas cosas que un administrador debiera hacer en virtud de que estn en la descripcin del puesto, o porque el jefe piensa que son importantes, pero "exigencias" es un trmino ms limitado. Las exigencias son solamente lo que tiene que hacerse. Limitaciones: Los factores, internos o externos a la organizacin, que limitan lo que el empleado o administrador puede hacer.
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EXIGENCIAS Cumplir en general con los criterios mnimos de desempeo. Realizar ciertos tipos de trabajo. Ese trabajo est determinado por lo siguiente: La medida en que se requiere una participacin personal en el trabajo de la unidad Quin debe ser contactado y la dificultad de la relacin de trabajo. Poder de los contactos para lograr sus expectativas. Procedimientos burocrticos que no pueden ser ignorados o delegados. Reuniones a las que hay que asistir. LIMITACIONES Limitaciones de recursos. Limitaciones legales y del sindicato. Limitaciones tecnolgicas. Ubicacin fsica Limitaciones organizacionales, especialmente la medida en que se define el trabajo de la unidad del administrador Actitudes de otras personas ante: Cambios en los sistemas, procedimientos, organizacin, paga y condiciones. Cambios en los bienes o servicios producidos. Trabajo fuera de la unidad OPCIONES Sobre cmo se hace el trabajo Sobre qu trabajo se hace Opciones dentro de un rea definida: Para destacar ciertos aspectos del trabajo Para seleccionar algunas tareas e ignorar o delegar otras Opciones en los lmites de la administracin Opciones para cambiar el rea de trabajo Para cambiar el rea de la unidad Para desarrollar un rea personal: Para convertirse en un experto Para compartir el trabajo, especialmente con colegas Para tomar parte en las actividades pblicas y organizacionales
Opciones: Las actividades que puede hacer, pero no tiene que hacer. Son las oportunidades que tiene el administrador para realizar un trabajo diferente de otro y hacerlo de diferentes maneras. La figura siguiente muestra la manera en que las limitaciones, exigencias y opciones pueden variar en diferentes dominios. Lo ms probable es que haya ms limitaciones en la industria nuclear que en la del espectculo. Generalmente hay ms exigencias para los administradores pblicos y los supervisores de primera lnea que para los empresarios o ejecutivos de alto nivel. Generalmente hay ms opciones en la industria de la computacin que en la industria del acero. La produccin masiva o las industrias de proceso continuo estn ms programadas (ms exigencias y menos opciones) que los laboratorios de investigacin o las agencias de publicidad. Las diferencias en dos dominios se ilustran con las reflexiones de Michael Blumenthal y Donald Rumsfeid, que ocuparon puestos de alto nivel en la industria y en el gobierno. Blumenthal, ex presidente de Bendix y secretario del Tesoro, compar sus dos puestos diciendo: "En el gobierno no existe una lnea mnima y es por eso que uno puede tener xito si da la impresin de ser exitoso; aunque, por supuesto, la apariencia no es el nico ingrediente del xito." Donald Rumsfeid se hizo eco de estos sentimientos con base en su experiencia como secretario de Defensa y presidente de G. D. Searle & Co.
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Toda labor administrativa puede ser analizada a fin de evaluar qu tanta opcin tiene el individuo en trminos de qu trabajo se hace y cmo se realiza. Las limitaciones de recursos, contratos sindicales detallados y tecnologa fija pueden darle al administrador muy poca libertad en lo que se hace y la forma como se hace. Los procedimientos de operacin estndar, las expectativas explcitas del jefe, y una pesada carga de trabajo pueden ocupar la mayor parte del tiempo de un administrador. En otros casos, los administradores tienen una gran libertad para determinar prioridades y asignar su tiempo. Adems, aun cuando los objetivos son explcitos, los administradores podrn tener control sobre la forma en que se alcanzan. Eso podra incluir delegar el trabajo a otros, modificar los procedimientos para adecuarse a la situacin y adquirir los recursos necesarios. Muchos administradores son capaces de desarrollar enfoques informales que permite que se realice el trabajo a pesar de lo que para otros parecen limitaciones y exigencias. La figura siguiente muestra otro punto de vista de este marco de referencia en trminos de niveles o subsistemas en la organizacin: Aunque las diferencias no siempre son tan claras como aparecen en el diagrama, los administradores de primera lnea generalmente tienen ms limitaciones y exigencias y por ende, menos opcionesque los administradores de alto nivel. Tradicionalmente, la administracin en los niveles ms altos traduce las situaciones ambiguas, no rutinarias, en labores ms claras y rutinarias para los administradores de niveles ms bajos. La estrategia completa y a largo plazo se traduce en tcticas de operacin para producir bienes y servicios. Los administradores medios coordinan la traduccin de los planes en procedimientos de operacin, as como la interaccin de departamentos o subunidades en la organizacin. Los puestos de staff tienden a tener ms opciones que los puestos de lnea, particularmente los que estn en los niveles medio y bajo.
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5. ROLES ADMINISTRATIVOS Con base en propias observaciones de los administradores de alto nivel y una revisin de otros estudios relacionados, Mintzberg sugiere que la labor de un administrador de alto nivel puede ser descrita en trminos de varios roles o conjuntos organizados de comportamientos que se identifican con una posicin. El status y la autoridad formal dan lugar a tres roles interpersonales (figura central, lder y enlace), tres roles informativos (monitor, diseminador, vocero), y cuatro roles de decisin (empresario, solucionador de conflictos, asignador de recursos, negociador). Estos diversos roles pueden ilustrarse con ejemplos comunes. 5.1. Roles interpersonales El gerente de la planta productora de pulpa de madera (figura) se rene con los alumnos de problemas contemporneos en la preparatoria para hablar de problemas de contaminacin. El gerente de ventas (lder) exhorta a los subordinados a realizar ms ventas a fin de cumplir con la cuota de este mes y ganar bonos individuales y de grupo. El gerente de proyecto (enlace) se rene con el jefe de ingeniera de diseo en una comida para saber si las nuevas especificaciones estarn listas a tiempo. 5.2. Roles informativos El alcalde de la ciudad monitorea las leyes federales y estatales a fin de determinar qu efecto tendrn en el financiamiento local. El alcalde tambin disemina esa informacin en las reuniones con el staff para que llegue a los subordinados apropiados. El presidente de una asociacin local de prstamos y ahorros (vocero) testifica ante el Comit Bancario del Senado para promover la autoridad para ofrecer servicios que tradicionalmente han estado reservados a los bancos. 5.3. Roles de decisin Los administradores de alto nivel, sin importar el tamao de la compaa, generalmente participan en esfuerzos empresariales que resultan en la adaptacin a las condiciones cambiantes. Por ejemplo, si se consigue la legislacin deseada, el presidente de la asociacin de prstamos y ahorros procede a realizar un programa promocional y todos los servicios bancarios para llamar la atencin de los clientes. En la medida en que los administradores tratan de planear, organizar, aplicar y controlar las actividades de una manera razonablemente lgica y definida, gran parte de su tiempo se les va en controlar alteraciones, reaccionar a crisis y contener las presiones externas. Cuando un estudiante de diez aos que ha sido expulsado provoca un incendio que destruye la mitad del edificio, el director de la escuela debe reaccionar para encontrar un espacio sustituto y coordinar las actividades de los estudiantes, maestros, personal administrativo y padres para aplicar un plan revisado. El alcalde es un asignador de
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recursos en los esfuerzos por balancear los programas propuestos por los directores de departamento con el flujo anticipado de ingresos para el ao por venir. El rol negociador est definido ampliamente para que incluya ms que las relaciones laboralesadministrativas. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo podra participar en negociaciones con varios gerentes de departamento y el director de desarrollo de sistemas con respecto a las prioridades de varios proyectos de computacin Estos diversos roles son desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, la cantidad de tiempo que utilizan podra variar con los niveles o las funciones. Un administrador de alto nivel, por ejemplo, probablemente pasa relativamente ms tiempo siendo figura, vocero o empresario que un supervisor de produccin. La investigacin de Mintzberg indica que los gerentes de ventas pasan relativamente ms tiempo en los roles interpersonales; los gerentes de produccin lo hacen en los roles de decisin; y los gerentes de staff pasan la mayor parte de su tiempo en roles informativos. Los administradores de alto nivel tienden a participar en muchas actividades (al parecer simultneamente) durante periodos relativamente cortos. Es difcil separar los diversos roles y especificar que una actividad particular es puramente interpersonal, de informacin o decisin. Diversos estudios de investigacin han tendido a apoyar la generalizacin del marco de referencia de Mintzberg para describir el trabajo administrativo. Es decir, los administradores en diferentes tipos de instituciones y en diferentes niveles en la jerarqua han indicado que los roles son relevantes para describir las principales actividades de sus puestos. La importancia relativa (con base en informes personales) de los diversos roles al parecer vara con el tipo de organizacin, el tipo de trabajo y el nivel del puesto. En un estudio de 3,000 administradores en una empresa de manufacturas grande, los "administradores consistentemente sealaron al rol empresarial crear y administrar el cambio como el ms importante". Los roles de lder y controlador de alteraciones han sido tambin calificados muy alto en trminos de importancia percibida. 5.4. El administrador como centro nervioso La figura siguiente muestra al administrador como el "centro nervioso" en una red de informacin. Este es un rol particularmente importante debido a que la toma de decisiones es el ncleo de la administracin; la informacin es la materia prima en el proceso de toma de decisiones. Un administrador es el receptor de informacin tanto de dentro como de fuera de la organizacin, y luego es un diseminador de informacin a otros tanto dentro como fuera de la organizacin. La informacin es importante para la solucin de los problemas y la toma de decisiones, particularmente la planeacin estratgica y operativa. Debido a este rol de centro nervioso, los administradores necesitan poner una gran atencin en el mantenimiento de un flujo de informacin vlida, confiable y precisa. Los administradores eficientes en las compaas de xito al parecer alimentan el insumo de informacin de muchas fuentes. Eddie Carlson de United Airlines lo llam "administracin visible" o MBWA (administrar dejndose ver, por sus siglas en ingls). Carlson organizaba reuniones regionales trimestrales que incluan a varios cientos de empleados y l hablaba con los empleados de todos los niveles cada vez que poda. La empresa Hewlett-Packard tambin practica la MBWA (administrar recorriendo el lugar, por su siglas en ingls) como un principio bsico del "estilo H-P". No importa la forma en que se haga, la meta es que haya mucha comunicacin y muchas ideas, que son los primeros pasos hacia unas cuantas ideas verdaderamente buenas. Aunque los ejecutivos puedan realizar una buena labor en enterarse y aprender de dentro de la organizacin, hay indicios de que muchos de ellos estn aislados del mundo de las ideas que los rodea. Otra versin de MBWA (administrar por inferencias) podra ser igualmente importante para reunir informacin relevante. Qu depara el futuro, tecnolgica, social y econmicamente? Cul debe ser nuestro fin? Estas no son preguntas fciles. Y por lo general se les ignora o no se les pone la atencin debida. El problema podra empezar con el proceso educativo. "Estn surgiendo jvenes que estn excelentemente adiestrados, pero muy mal educados... Saben todo lo que deben saber sobre los requerimientos funcionales de su oficio, pero muy poco sobre la situacin humana que acta como contexto para su trabajo." La nueva informacin e ideas que se obtengan ya sea por inferencia o por recorridos , son la materia prima para mantenerse en contacto y bien sintonizado.
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5.5. El rol del sub ordi nad o Un rol que no reci be mu cha ate nci n en la liter atur a sob re ad ministracin es el del subordinado. Las descripciones de y las prescripciones para los administradores se enfocan en las relaciones de arriba hacia abajo, con muy poco reconocimiento de que casi todos los administradores son adems subordinados de administradores de ms alto nivel. Su labor incluye mantener una relacin de trabajo funcional con su jefe. Como se indic previamente, las expectativas de un jefe afectan la libertad de opcin para los subordinados. Desde el punto de vista de los subordinados, es til entender la perspectiva del jefe, el contexto del puesto, las prioridades entre los objetivos y las actividades referentes al comportamiento apropiado en el trabajo. Observar la conducta del jefe ofrece claves de las actitudes respecto de lo que es importante, bueno, correcto y probablemente se espera de otros. Con la meta general de desempeo de la organizacin, los administradores deben ser sensibles a la necesidad de ayudar a sus jefes a ser competentes y sentirse bien como administradores. Los jefes "se sienten orgullosos de tener gente que dependa de ellos, y que de una u otra forma brillen, y los ayuden a brillar". Qu es lo importante en este sentido? Los buenos administradores reconocen que una relacin con un jefe implica una dependencia mutua y que, si no se maneja bien, no pueden ser eficientes en sus labores...Los administradores eficientes ven el manejo de la relacin con el jefe como parte de su trabajo. Como resultado, dedican tiempo y energa a desarrollar una relacin que sea consonante con los estilos y atributos de ambas personas y que responda a las necesidades ms crticas de cada uno. En la mayora de los casos, parte del rol administrativo es adaptarse al estilo del jefe a fin de desarrollar una relacin de trabajo sin problemas. Los ajustes ligeros al enfoque natural propio (es decir, a la forma en que uno maneja a sus subordinados) pueden realizarse relativamente fcil. Las diferencias graves podran ser difciles de superar. Si las expectativas del jefe son contrarias a los valores y estndares ticos del administrador (o su idea de lo que espera la organizacin), se produce un dilema. Se puede confrontar el asunto y "dejar que las fichas caigan donde deben" o adaptarse a la situacin. La primera alternativa es riesgosa; la segunda bien podra producir un resentimiento perdurable que afecte las relaciones y el desempeo futuro.
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Existe una lnea fina entre la asertividad y la agresividad. La primera podra ser vista como una participacin consciente y preocupada; la ltima podra ser vista como insubordinacin.
SESIN 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

6. MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES La figura siguiente muestra la forma en que la importancia relativa de las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales cambia en los distintos niveles de la organizacin. Conforme se avanza en la jerarqua, las habilidades tcnicas se tornan menos importantes, al tiempo que las relaciones humanas y las habilidades conceptuales adquieren mayor relieve. En algunos casos, los administradores se muestran lentos en adaptarse a los nuevos requerimientos. Por ejemplo, muchos administradores recin promovidos siguen desempeando la parte tcnica de su labor ya sea que se trate de contabilidad, ingeniera, o mercadotecnia en momentos en que coordinar el trabajo de otros se ha vuelto algo ms importante en su puesto de administrador medio. Es todava ms difcil desarrollar las habilidades conceptuales que se requieren en niveles altos de las organizaciones. Las habilidades interpersonales y de liderazgo son importantes para avanzar en las organizaciones. Sin embargo, un enfoque tpico en las organizaciones es promover gente con habilidades tcnicas a posiciones de administracin
donde las relaciones interpersonales y el liderazgo son ms importantes para el xito que el conocimiento y la destreza tcnica. Los supervisores de primera lnea podran requerir habilidades tcnicas y, de hecho, podran avocarse a realizar el trabajo. Sin embargo, facilitar las relaciones intragrupo es tambin ms importante. Un administrador debe planear el trabajo, asignar responsabilidades y coordinar los esfuerzos de otros a fin de alcanzar las metas. En niveles organizaciones ms elevadas, la filosofa y el estilo administrativos afectan a ms personas. La atencin se enfoca en coordinar tanto grupos como individuos. Una buena parte del tiempo se dedica a resolver conflictos entre departamentos o divisiones interdependientes y a coordinar sus esfuerzos. Hay que recordar el anlisis de estructura y el complejo rol desempeado por la administracin de alto nivel en cuanto a coordinar a los administradores funcionales y de proyecto que estn alineados en una organizacin matricial. La planeacin estratgica de alto nivel requiere habilidades conceptuales. Las habilidades tcnicas y humanas son todava partes importantes de la mezcla, pero deben sumrseles nuevas habilidades. Ser capaz de enfrentar y manejar la incertidumbre y mantener un punto de vista de contingencia de la organizacin y su medio es importante para el xito a largo plazo. Sin esta habilidad, los administradores tienden a tener visin de tnel y a hacer lo que siempre han hecho, y luego preguntarse qu sali mal. La experiencia pasada y el conocimiento limitado se convierten en una camisa de fuerza para el comportamiento y aumentan la probabilidad de que ese comportamiento sea inapropiado para una situacin especfica. El problema no es tan grave en un medio estable sin cambios en la tecnologa. Sin embargo,
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conforme el ritmo de cambio se acelera en nuestra sociedad, un enfoque as tiene muchas probabilidades de resultar inapropiado. 7. COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO EFECTIVO Cada ao se gastan millones de dlares para mejorar el comportamiento administrativo y el desempeo organizacional. Los administradores pagan gustosos por un mensaje inspirador de dos horas en torno a cmo motivar a los malos trabajadores, o por un taller de dos das sobre cmo aumentar la calidad y reducir los costos, o por un programa de dos semanas sobre cmo coordinar la estrategia y la oportunidad ambiental. El propsito en cada caso es mejorar: ms conocimiento, mayor habilidad o una nueva actitud que est a tono con la poca. Las prescripciones simplistas, cura-todo, seguramente no sern efectivas. Administrar con eficiencia requiere un trabajo duro y consciente. No existen tcnicas para todo uso que conduzca al xito, ni "polvos mgicos" para eliminar la incertidumbre, ni atajos para un mejor desempeo. El conocimiento y la destreza deben ser templados con la experiencia. Todo administrador debe descubrir qu enfoque funciona en una situacin particular, y qu ajustes deben hacerse en una situacin diferente. Puede ser engaoso prescribir mtodos o conductas especficas sin un entendimiento muy amplio de una situacin particular. Los principios normativos tienden a prescribir la conducta para el administrador ideal en una situacin ideal. Administrar como se sabe requiere sensibilidad. Quin puede rebatir una prescripcin de metas claras, puntos definidos, das planeados con lgica, progresos constantes, logros decisivos, toma de decisiones muy pensadas y juicios racionales? Las dificultades empiezan cuando se trata de aproximar el modelo ideal en situaciones ms reales. Es importante basarse en la realidad, pero un administrador no debe sacrificar principios bsicos simplemente porque son difciles de aplicar. En este caso es apropiado un punto de vista de contingencia como una forma de pensar en la labor administrativa. Las funciones bsicas deben tenerse en mente, pero cmo llevarlas a cabo debe ajustarse al medio tanto interno como externo, a la labor especfica, y a la persona de que se trate. Un anlisis general podra incluir una revisin de las exigencias, limitaciones y opciones. Uno podra tambin revisar las expectativas de la organizacin para llevar varios roles administrativos en posiciones especficas. Un enfoque lgico para pensar en la labor administrativa es til, pero, qu ocurre en el calor de la batalla, cuando no queda tiempo para pensar? En ese punto, los administradores deben reaccionar intuitivamente, tratando de mantener un equilibrio y momentos dinmicos hacia metas relevantes. 7.1. Lgica e intuicin La investigacin contempornea sobre el funcionamiento del sector derecho y el sector izquierdo del cerebro es relevante para un anlisis de las prescripciones para y las descripciones del comportamiento administrativo. El hemisferio izquierdo opera racionalmente; toma informacin paso por paso y la procesa de una manera lineal, como si leyera un informe. El sector izquierdo del cerebro controla tambin la comunicacin verbal, as como el razonamiento matemtico y lgico. El hemisferio derecho, por su parte, opera intuitivamente; suea y percibe en imgenes totales. El sector derecho del cerebro controla la creatividad y las capacidades artsticas. La cultura, principalmente el sistema educativo, tienden a desarrollar excesivamente el hemisferio izquierdo con menos atencin al derecho. La educacin para la administracin ha procedido de la misma manera, destacando la ciencia, la racionalidad y los principios lgicos de planeacin, organizacin, coordinacin y control de las actividades. Menos inters se ha puesto en la administracin como arte, entendiendo las organizaciones como sistemas totales y desarrollando la flexibilidad apropiada para enfrentar contingencias en las distintas situaciones. Al relacionar su investigacin con el concepto de divisin del cerebro, Mintzberg sugiere que las prescripciones tradicionales para las funciones administrativas corresponden al hemisferio izquierdo del cerebro, pero que, segn sus observaciones, la administracin de alto nivel es en gran medida una funcin intuitiva. Los enfoques de los administradores que observ parecan ser relacinales y holsticos, ms que lgicos y lineales, procediendo paso por paso. Las siguientes revelaciones sustentan este punto de vista: Los administradores prefieren las comunicaciones orales directas. La comunicacin cara a cara implica ms que un procesamiento lineal. Los gestos, las expresiones faciales, el tono de la voz, y la trama y urdimbre de la conversacin van todas dentro de las impresiones holsticas dejadas por la comunicacin oral. Los administradores de alto nivel en particular parecen
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obtener un gran porcentaje (ms de 75) de su informacin para la toma de decisiones, de esta manera. Los administradores obtienen y utilizan datos blandos. Los administradores de alto nivel, en particular, rara vez se preocupan por la contabilidad y otros datos de sistemas de informacin gerencial. Prefieren obtener rumores y sentimientos generales y luego formarse impresiones globales. Los administradores tienen dificultades para diseminar informacin entre sus empleados. Debido a toda la obtencin de datos blandos por la que pasan los administradores, stos tienen problemas para comunicar sus modelos a los empleados. Tienen un "dilema de delegacin". Lo que ellos saben en un estilo "hemisferio cerebral derecho", puede ser inaccesible para el "hemisferio izquierdo" o funcionamiento comunicativo. Los administradores no toman decisiones por medio del anlisis lgico. En un estudio de toma de decisiones estratgicas, slo 18 de 83 opciones fueron realizadas utilizando una estrategia explcita. El grupo de las decisiones fueron tomadas intuitivamente. Cmo se pueden integrar las prescripciones para los administradores con las descripciones de su comportamiento real? Una primera aproximacin es reconocer que los ejecutivos de alto nivel generalmente dependen del trabajo analtico realizado por administradores de niveles medio y bajo; es decir, ingenieros, contadores e investigadores de mercado. Adems, muchos administradores dependen de asistentes (que con frecuencia tienen experiencia tcnica) para analizar problemas complejos y desarrollar planes alternativos para la consideracin, seleccin e implementacin. Adems, los enfoques lgico y analtico y el intuitivo-conceptual no son mutuamente excluyentes; ambos son importantes. Esta relevancia vara con el nivel en la organizacin y/o el tipo de problemas de que se trate. Por tanto, las habilidades tanto del hemisferio derecho como del izquierdo son necesarias para realizar la labor administrativa y deben ser alentadas. Un paso importante es que los administradores reconozcan de qu manera pasan el tiempo. Si deciden que debe dedicarse ms atencin a los asuntos estratgicos, los planes de accin y los procesos de control, entonces, espacios relativamente grandes de tiempo deben asignarse a estas labores importantes. El tiempo necesario solamente puede ser obtenido si se eliminan algunas actividades y se delegan otras. 7.2. Aprender a aprender La administracin ha sido descrita como rodar un barril con los pies. "Es suficientemente difcil mantenerse arriba, como para adems preocuparse en qu direccin avanza el barril". Mantener un equilibrio dinmico en las organizaciones complejas puede ser similar. Los administradores eficientes son capaces de desempear las funciones bsicas en un contexto incierto y turbulento. Aprenden a travs de la experiencia a reconocer las razones para el xito y el fracaso. Adems, mejoran su proceso de aprendizaje para que puedan enfrentar mejor los cambiantes requerimientos y oportunidades. Es importante que los administradores tengan un conocimiento razonable sobre los aspectos tcnicos del negocio en el que participan. Necesitan conocer los trminos y poder "hablar el idioma" a fin de comunicarse efectivamente con otros administradores y no administradores. Existe el mito de que los buenos administradores pueden administrar cualquier cosa: Es difcil creerlo. Es importante conocer los aspectos tcnicos lo suficientemente bien para evaluar las ideas y acciones de los compaeros y subordinados. El conocimiento y la experiencia conducen a la sabidura (el sentido comn iluminado). Otro objetivo de aprendizaje es la habilidad administrativa. No es suficiente conocer de negocios y la teora de la administracin. Se tiene que ser capaz de utilizar esos conocimientos para realizar las labores, incluyendo coordinar el trabajo de otra gente. La falta de un desarrollo de la habilidad limita la conducta administrativa porque la gente duda en hacer cosas que no est segura que pueda hacer muy bien. Este fenmeno subraya la necesidad de un continuo crecimiento y desarrollo a travs de la experiencia, asesora y adiestramiento. Es importante aprender a aprender debido a que el conocimiento y las habilidades pueden ser obsoletos en poco tiempo. RESUMEN La labor administrativa se centra en el concepto de desempeo organizacional. A fin de entender la labor de un administrador especfico, debemos determinar qu significa "desempeo" en una situacin particular al referirnos a criterios relevantes. Algunos indicadores son bsicos para todas las instituciones: supervivencia en trminos de rentabilidad o
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asignaciones de presupuesto; otros indican bienestar intermedio en diversas dimensiones: participacin en el mercado, innovacin tecnolgica, o relaciones con los clientes. La labor administrativa puede ser descrita en trminos de funciones bsicas que son desarrolladas a fin de que la organizacin alcance su meta. En el ncleo incluye la toma de decisiones que mantiene un equilibrio dinmico al tiempo que se alcanzan los objetivos que marcan el xito. Ya sea formal o informalmente, explcita o implcitamente, los administradores fijan metas, planean programas, integran recursos, organizan a la gente y los procesos, aplican las acciones y controlan las actividades. Los administradores estn literalmente en medio de muchos procesos de interaccin; son responsables tanto del desempeo en ese momento (estabilidad y continuidad) como del potencial futuro (adaptacin e innovacin). La mayora de los estudios descriptivos del trabajo administrativo presentan una existencia ocupada, alterada, fragmentada y llena de presiones; particularmente en los niveles medio alto y superior. Los administradores con frecuencia sobreestiman la cantidad de tiempo que pasan en el anlisis concienzudo y la reflexin en torno de metas y planes. La labor administrativa puede ser analizada en trminos de sus exigencias (que tiene que hacerse) limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones (qu hacer y cmo hacerlo). Son posibles muchas combinaciones de estas variables, dependiendo del tipo de organizacin y el nivel de la posicin administrativa. El anlisis explcito de estos factores puede ser til en la eliminacin de exigencias y limitaciones autoimpuestas que en realidad no existen. Una buena parte de la investigacin sobre el trabajo administrativo se ha enfocado en los roles que los administradores "desempean" al realizar su labor. Segn Mintzberg, los roles clave (conjuntos organizados de comportamientos) son interpersonales (figura, lder y enlace), de informacin (monitor, diseminador, vocero), y de decisin (empresario, solucionador de conflictos, asignado de recursos y negociador). Estos diversos roles son desempeados hasta cierto punto por todos los administradores. Sin embargo, el grado de importancia que se les asigna y la cantidad de tiempo que se pasa con ellos vara de acuerdo con el nivel en la organizacin y el departamento funcional. Para ser razonablemente efectivos, los administradores necesitan ajustar su atencin y conducta para que se adece a diferentes niveles en la jerarqua organizacional. Conforme avanza un administrador, las habilidades tcnicas se tornan relativamente menos importantes, mientras que las habilidades humanas y conceptuales se vuelven relativamente ms importantes. Aprender a aprender es una parte clave de convertirse en un administrador efectivo. El conocimiento y la habilidad son ingredientes necesarios pero no suficientes. Deben ser reforzados con la experiencia a fin de lograr la sabidura que distingue a los administradores verdaderamente efectivos.
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AUTOEVALUACIN Cmo se evala el desempeo organizacional? De qu manera los administradores "aseguran la capacidad para actuar"? Cmo se relaciona el desempeo organizacional con el desempeo del administrador? Una buena administracin puede ser ensombrecida por un mal desempeo organizacional? Una mala administracin puede ser ensombrecida por un buen desempeo organizacional? Cmo? Defina las funciones bsicas de la labor administrativa y siga los puntos de una secuencia formal que un administrador seguira para una nueva empresa o un nuevo proyecto. Qu cambios (por ejemplo, en secuencia o importancia relativa) tienen probabilidades de ocurrir en las funciones bsicas de la administracin conforme madura la organizacin? Describa el concepto de "equilibrio dinmico" y explique cmo se relaciona con la labor administrativa. Explique los trminos "exigencia", "limitacin" y "opcin", como son utilizados para analizar la labor administrativa. Ilustre cada concepto con un ejemplo de un administrador particular en un dominio especfico.
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CASO: SEOR KEMPER A las 8:04 de la maana son el sistema de intercomunicacin. "Seor Kemper", dijo la Secretaria en voz baja, estn aqu en la recepcin cuatro limpiadores de cabina de avin (son negros) e insisten en hablar con usted. Parece que estn muy molestos. Kemper hizo una pausa, mientras tamborileaba con sus dedos los montones de papeles que le haban trado hacia una hora, antes de iniciar sus reuniones ininterrumpidas. "Parece que es mejor que los atienda", replic. "Tenga la bondad de hacerlos pasar". Habia comenzado la jornada de Larry T. Kemper, director regional de United Airlines, supervisor de 20 000 empleados en el oeste de Estados Unidos y cuyo puesto estaba situado ocho niveles organizacionales encima del de los empleados a quienes estaba a punto de recibir. Los limpiadores de cabina se cuentan entre los empleados de aerolneas que reciben sueldos ms bajos y tienen menos preparacin. Su trabajo consiste en largas horas de espera, interrumpidas por periodos de intensa actividad cuando, trabajando en turnos muy atareados, van de un avin a otros: limpian las fundas de los asientos, los ceniceros, los pasillos y los baos. La queja que este grupo deseaba manifestar era que su supervisor de raza blanca siempre les asignaba los trabajos ms desagradables. Queran que cambiara la situacin. El reto que afrontaba Kemper era mltiple. En calidad de ejecutivo de alto nivel en una empresa que se enorgulleca de su poltica de puertas abiertas, trataba de reafirmar el compromiso de ella de que todos los niveles gerenciales tuviesen una comunicacin constante con los empleados de menor rango. Ms an, el problema tena un matiz evidentemente racial, que era preciso captar y resolver para que las cosas no empeorasen. Por otra parte, deba observar una conducta que tuviera en cuenta los siete niveles referenciales que lo separaban del supervisor de los quejosos. Por ltimo, haba una cuestin de tipo sindical. Aunque miembros del sindicato de mecnicos de las lneas areas, los limpiadores haban escogido un canal independiente ajeno a los procedimientos tradicionales de la presentacin de quejas. Haba que manejar el problema de manera que no se ofendiera al sindicato ni se sentaran precedentes que traeran una verdadera avalancha de quejas al escritorio del seor Kemper. Pregunta I. Qu debera hacer el seor Kemper? PROBLEMAS Otro nombre que se da a la toma de decisiones es solucin de problemas. En efecto, el factor que activa el proceso de la toma de decisiones gerenciales es darse cuenta de que existe un problema. Y ese conocimiento surge de dos maneras. Primero, ocurre algo que requiere una respuesta. Un grupo de pintadores de juguetes se organiza para exigir mejores condiciones de trabajo. Cuatro enfadados limpiadores de cabinas de avin exigen que los reciba el director regional de United Airlines. Segundo, comenzamos a percatarnos de que hay una manera de manejar mejor la situacin o de que podra intentarse una solucin nueva. Un ejecutivo evala a un gerente de personal y piensa que puede dirigir mejor su departamento. Qu es lo que me preocupa? Quiz sea injusto, pero los administradores que descubren pronto las Alfred E. Neuman diferencias entre lo que es y lo que podra o debera ser no tienen otro premio que la tensin y la preocupacin que acompaa a la conciencia de los problemas. Sus colegas menos hbiles podran estar ms preparados para conservar una actitud tan complaciente como la de Alfred E. Neuman, de la revista Mad. Hay un viejo refrn segn el cual los nicos que no sienten pnico o por lo menos no se preocupan son aquellos que no se dan cuenta de lo que est sucediendo. Por otra parte, hay mucho que decir sobre cmo evitar decisiones que no es necesario adoptar. Lo que puede evitarse son, sobre todo, los errores y es mejor no enredar las cosas que marchan de manera satisfactoria. Sin embargo, el percatarse de que existen problemas no es ms que el inicio del proceso de la decisin. Los que saben reconocer los problemas necesitan adems convertirse en personas que saben tomar decisiones.
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UNIDAD III GESTIN ADMINISTRATIVA SESIN 5: EL PROCESO DE DECISIN
1. EL PROCESO DE DECISIN Una buena manera de comenzar a entender el proceso de la toma de decisiones gerenciales consiste en adoptar un mtodo idealizado y totalmente racional en este proceso y luego identificar algunas de las diferencias entre el ideal y lo que sucede en la realidad. Quiz el lector puede cerrar los ojos e imaginar una organizacin dirigida por un grupo de seores Spock (el hombre framente racional de Viaje a las Estrellas). Estos seres perfectamente racionales tomaran decisiones que siguen una serie de pasos como los descritos en la figura siguiente. Todas las decisiones que esos directivos hagan se integrarn entre s de una manera tan armoniosa como los cristales de un copo de nieve. Habra entonces continuidad y coherencia lgica: desde la definicin bsica de las estrategias de la organizacin hasta sus objetivos, polticas y planes operacionales, lo mismo que las opciones y actos especficos de todos los gerentes y otros empleados en toda la organizacin. La continuidad y la congruencia existira porque los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, presupuestos y programas ofreceran un marco de referencia dentro del cual podran tomar decisiones los gerentes que trabajaran con una racionalidad de computadora. Las decisiones seran correctas y siempre significaran un xito para la empresa. La realidad es diferente desde luego. A continuacin se citan cuatro descripciones un poco duras tomadas de la obra Decisiones, de David Frost, en 1965 la Celanese Corporation decidi entrar en el negocio del papel en Europa. Adquiri, pues, una enorme plantacin de eucaliptos en Sicilia, con la intencin de usarlos para la pulpa. Una vez comprados los rboles, la compaa inici la construccin de un aserradero. La planta se construy a una velocidad rcord, y se contrat una fuerza de trabajo hbil y hasta entonces sin empleo. Slo cuando el grupo de administracin, formado por expertos, lleg de Estados Unidos para empezar a operar el aserradero, uno de ellos fue a visitar las plantaciones para ver la materia prima. Se dieron cuenta entonces de que estaba integrada por rboles recin plantados, de unas cuantas pulgadas de alto y totalmente intiles para la produccin de papel, por lo menos durante una generacin. La pulpa tendra que importarse de Canad para que el aserradero continuara operando en los prximos veinte aos. Al ao siguiente de un fracaso tan desastroso, las prdidas de la compaa rebasaron los $77 millones de dlares. En 1948, la planta de la Volkswagen en Alemania fue inspeccionada por expertos estadounidenses y britnicos a los que se pidi valorar las posibilidades de confiscarla como aportacin a la reparacin de los daos causados por la guerra. El nico producto de la fbrica era un escarabajo que los alemanes antes de la guerra llamaban el "auto del pueblo". As pues, la tarea de los expertos consista en evaluar las oportunidades que ese vehculo tenia en el mercado de la posguerra. La delegacin de Estados Unidos estaba encabezada por Ernest Breech, presidente de la Ford Motor Company. Su dictamen fue el siguiente: "El automvil no vale nada". Sir William Rootes expres un punto similar por parte de los britnicos: "El Volkswagen", dijo, "no cumple con los requisitos tcnicos fundamentales de un automvil". Luego de haber descartado el Volkswagen, la Ford Motor Company opt por disear un tipo de automvil que, a su juicio, podra vender: uno "perfectamente adecuado al gusto de los norteamericanos". Se aplic la nueva ciencia de la investigacin de mercados para cerciorarse de que todo estaba bien con el vehculo y su comercializacin, incluso el nombre: el Edsel, nombre cristiano que haban llevado muchos miembros de la familia Ford. Los distribuidores de la Ford se mostraron poco entusiasmados con el Edsel cuando les fue presentado, pero Ford tena confianza todava de que tena en sus manos a un triunfador. Cmo poda fracasar un vehculo en el cual se haban invertido tanto talento, conocimientos y dinero?
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Pero segn se vio despus, nada de eso sirvi en absoluto. El pblico comparti la opinin de los distribuidores; el modelo dej de ser producido al cabo de dos aos, dos meses y quince das: cuando an no proporcionaba ingresos de $350 millones de dlares, cifra en que sus productores esperaban empezar a obtener utilidades. Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueo de la mitad de las acciones de una pequea empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un producto con un nombre de poco atractivo, vendi su empresa. Pero no haba perdido la fe en el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti el dinero en una compaa que, a su juicio, tena mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos aos despus, la Coca-Cola Company, que mientras tanto haba tenido ms xito del previsto por su antiguo copropietario, recibi la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya haba tenido dos bancarrotas. Su dueo, Charles Cuth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria en apenas $1000 dlares. No obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del negocio de los refrescos, Coca-Cola rechazo la oferta, perdiendo as la oportunidad de eliminar desde el principio el negocio que ms tarde se convertira en su gran rival. En 1972, un joven director de cine, George Lucas, ide un proyecto para una pelcula que llevara el titulo de American Graffiti. El presupuesto era muy bajo: $700 000 dlares. La United Artist decidi apoyarlo y luego se retir cuando se termin el guin. Entonces, la American International Pictures se neg a darle su apoyo, pues el proyecto era "inaceptable desde el punto de vista comercial". La Universal decidi rechazarlo tambin, pero ms tarde lo apoy en el ltimo momento. American Craffiti se convirti en una de las pelculas ms taquilleras de todos los tiempos. Poco despus del xito de esa pelcula, Lucas decidi que su siguiente proyecto sera una pelcula de ciencia ficcin cuyo ttulo provisional era La Guerra de las Galaxias. Como se advierte en estos ejemplos, hay una diferencia bsica entre la versin idealizada, tranquila y sin problemas y la realidad imperfecta y difcil de la realidad en la toma de decisiones administrativa. Si los administradores quieren sentar las bases para una excelente solucin de los problemas o de una inteligente toma de decisiones, deben empezar a intentar definir problemas sin caer en los prejuicios ni en las definiciones demasiado restringidas. En la etapa de definicin del problema tambin puede ser til la mentalidad como pensamiento de sistemas. He aqu la distincin que se traz all entre el pensamiento lineal y el basado en sistemas: Pensamiento lineal Pensamiento de sistemas 1. Existe un problema. 1 Existe un problema. 2. Se debe a una sola causa. 2. Est contenido en una situacin. 3. Requiere una solucin individual. 3. Requiere solucin. 4. La solucin puede evaluarse 4. La solucin tendr otros efectos enteramente a partir de su efecto adems del que se desea ejerce en el problema sobre el problema 5. La solucin se mantendr. 5. Conviene intentar prever esos efectos El pensamiento de sistemas acrecienta la probabilidad de que la imagen mental del gerente sea una reproduccin ms fiel de la realidad. Un supervisor de un grupo de pintores puede tomar una decisin que refleja mejor el pensamiento lineal que el de sistemas. Es obvio que no se tom en consideracin el ncleo de interdependencias que vinculaban a los pintores con las tareas de otros departamentos y con otros grupos de empleados. El supervisor vio la situacin como un problema moral de un grupo aislado, no el problema tico de un grupo inmerso en una compleja red de flujos de trabajo interdepartamental y comparaciones de sueldos entre grupos. En caso de que el supervisor hubiera considerado explcitamente esas dimensiones al definir el problema, quiz habra visualizado otro curso de accin, con menos efectos secundarios inesperados. Entre las cuestiones planteadas por el caso "Buenos das, seor Kemper" figura la siguiente: abordar el problema que le presentaron en un marco mental que contemple una gama extensa o limitada de sus ramificaciones. En el caso se mencionan matices raciales, la posible reaccin del sindicato ante la forma en que se maneje la queja, fuera de los canales normales y los efectos del manejo del problema en los siete niveles intermedios de los gerentes. Suponiendo que Kemper no vea esas cosas, qu har? Y si supones que las sabe, qu puede hacer para responder a esas preocupaciones? 1.1. Conseguir toda la informacin
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Lo primero que podemos decir respecto a la obtencin de toda la informacin es que nunca la conseguiremos toda. Por lo menos esa es una posicin ms realista que afirmar que si podran recabarse todos los datos. Aprender a tolerar la ambigedad, la informacin incompleta y la incertidumbre y, decidir, es indispensable para ser un buen gerente. Lo que puede ayudar es la adquisicin selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el xito o el fracaso. Los limpiadores negros de cabina de avin afirman que su supervisor constantemente les asigna los trabajos ms desagradables? No se sabe an lo que el supervisor opina al respecto ni lo que diran otros que podran estar enterados de la situacin. Por qu no se present una queja normal? Una cuestin que habr de afrontar Kemper es averiguar cunta informacin de este tipo necesita. Lo nico que conoce ahora es una versin de la historia. La bsqueda de ms hechos podra abreviarse o agilizarse por la naturaleza peligrosa de la situacin actual. "Parece que lo mejor es afrontar esto", dijo Kemper a su secretaria, "hgalos pasar". En tales circunstancias el ejecutivo deber sopesar su deseo de dar poca importancia al problema y resolverlo pronto y la cantidad de informacin que posee para manejarlo en forma adecuada. Tambin es verdad que la bsqueda de ms hechos llega a un punto de beneficios decrecientes. La informacin puede requerir ms tiempo y costar ms dinero del que vale. En una organizacin moderna, los "sistemas de informacin gerencia!'' (SIG) podran contener masas de datos almacenados en computadoras. Pero en qu punto la obtencin y el anlisis de la informacin ayuda menos a tomar una decisin que lo que cuesta no slo en tiempo y dinero, sino tambin en la percepcin de la justicia y en otros aspectos difciles de medir, pero igualmente importantes? Quiz convendra cuestionar un poco lo que se presenta como hechos y efectuar alguna investigacin sobre los puntos decisivos. Los gerentes han de colocarse en el justo medio entre llegar a conclusiones por simple impulso (con una ignorancia total) y permanecer en un estado de parlisis por el anlisis. 1.2. Formular alternativas Muchos aceptan su primera impresin de un problema como su definicin adecuada, por lo cual se limitan a preparar una o unas cuantas soluciones alternas dentro de los lmites de la definicin. Segn hemos sealado, una falta de creatividad en la definicin del problema aminora las probabilidades de formular alternativas creativas. De manera anloga, la presin para responder que se observa en las confrontaciones iracundas y posiblemente amenazadoras puede reducir la amplitud del pensamiento y estimularnos para que cuanto antes encontremos una salida y desahoguemos nuestro enojo. Otro lmite del nmero y diversidad de las alternativas que se generan en la toma de decisiones gerenciales es la tendencia del hombre a adoptar decisiones basndose en factores subconscientes. En el nivel consciente nos percatamos de nuestros pensamientos y podemos describirlos con precisin. En el nivel subconsciente los factores emocionales de los que no est conscientes y no podemos describir con exactitud son los que moldean nuestro pensamiento. El subconsciente nos hace que estemos muy inclinados a una opcin en particular, pero lo que expresamos como razones de nuestra decisin acaso sean meras racionalizaciones. Ello puede deberse a que las emociones y valores (por ejemplo, enojo, envidia, miedo, avaricia) en que se basa la decisin causan vergenza a la conciencia y se suprimen de ella. En vez de reconocer el fundamento real de la decisin, se aportan justificaciones lgicas y de tipo profesional: Nos mudamos a California para que la corporacin tenga una mayor visibilidad a nivel nacional. El presidente de una corporacin, maniobr para trasladar toda la compaa y el personal y esa iniciativa le tomo diez aos, slo porque ansiaba vivir en California. La esposa del presidente de la corporacin, tambin difiere la clase de alternativas. Hay opciones importantes como la de despedir al supervisor o transferir a los limpiadores de cabinas de avin Tambin existen decisiones de proceso o procedimiento, como delegar al siguiente en la lnea de mando la responsabilidad de investigar el problema, explicando a los limpiadores de cabina que no se les puede dar una respuesta en ese momento, pero que se est pidiendo a los gerentes que investiguen el problema, que escuchen a ambas partes y que propongan una solucin en poco tiempo para que usted las apruebe. Estos ejemplos de decisiones fundamentales y de procesos no pretenden ser exhaustivos ni ptimos, sino mostrar que la cuestin de formular alternativas incluye cmo vamos a resolver este problema y cul ser la solucin. 1.3. Ponderar y escoger
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En la versin idealizada de la toma de decisiones racional en las organizaciones, los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, presupuestos y programas ya establecidos ofrecen los valores o criterios (el marco de referencia) dentro del cual se toman las decisiones. Cuanto ms explcito y general sea este marco, ms fcil ser saber lo que es importante y su grado de importancia. Un mtodo para adoptar decisiones, ideado por Kepner y Tregoe y que se imparte a los gerentes en muchos cursos, pone de relieve una especie de anlisis de medios y fines en que la ponderacin y eleccin son introducidos en el marco de referencia de los objetivos y son guiados por los criterios que proporciona. He aqu sus etapas: Determinar los objetivos a partir de los cuales evaluar las opciones. Clasificar los objetivos por su importancia. Evaluar las alternativas con base en los objetivos. Seleccionar la mejor opcin como una decisin provisional. Valorar las consecuencias negativas de la decisin provisional o tentativa. El caso "Buenos das, seor Kemper" no nos proporciona los objetivos de la United Airlines en la forma en que hemos llegado a entenderlos como metas especficas y verificables, con plazos para su obtencin. No obstante, si nos suministra informacin respecto a algunos valores y polticas de la compaa que dan algunos criterios con los cuales Kemper debera evaluar las opciones que descubre. As, la siguiente lista incluye desde indicaciones explcitas hasta inferencias legtimas sobre los valores y polticas de la United Airlines: Una empresa que se enorgullece de su poltica de puertas abiertas. Evitar las tensiones raciales. Conservar la autoridad de todos los niveles de la administracin. Mantener buenas relaciones de trabajo con el sindicato. Evitar soluciones ad hoc (concretas) a los problemas de personal que puedan sentar precedentes y provocar quejas. Ser justos en la asignacin de trabajo a los empleados Aun con un poco de subjetividad en el establecimiento de la prioridad de estos valores y polticas, queda por realizar la tarea de evaluar las alternativas a partir de ellos. La accin fundamental de arreglar la disputa de los limpiadores de cabina justifica el riesgo de ofender al sindicato o de recibir una "avalancha de quejas" ms adelante? Si se habla con ellos ahora observando la poltica de puertas abiertas, pero no se toma accin fundamental o sustantiva, habr mayores probabilidades de aumentar la tensin racial? De ser as, vale la pena correr el riesgo?
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Supngase que el seor Kemper selecciona provisionalmente lo que le parece ser la mejor de varias opciones imperfectas. Tambin necesita considerar y valorar las consecuencias negativas de ellas. Por ejemplo, si decide emprender una accin sustantiva (digamos despedir al supervisor), un poco de pensamiento de sistemas le ayudar a darse cuenta de que ese acto podra perjudicar a la forma en que los gerentes de todos los niveles evalan su disposicin a escuchar ambas versiones de la historia y a respaldarlos cuando lo merezcan ante una acusacin hostil y sin pruebas. Si determina iniciar slo una accin de procedimiento, iniciar una investigacin del problema con vistas a emprender ms tarde una accin sustantiva, un efecto negativo podra ser que los limpiadores de cabina pensasen que les "estn dando largas" y se quejasen de que la "inaccin" se deba a motivos raciales. (En el caso no se indica el color de la piel del seor Kemper.) En uno y otro caso, hay riesgos de consecuencias negativas, y una parte del proceso de la toma de decisiones deber incluir alguna medida para preverlas y valorarlas. El seor Kemper no slo necesita recordar todas estas pautas, sino que adems, conforme al modelo de Kepner-Tregoe, debe estimar su importancia relativa. Nos
hallamos ante una situacin en que la efusividad del juicio es decisiva. Estos valores y las polticas que reflejan algunos de ellos no pueden reducirse a un comn denominador como dlares y centavos. Son lo que se llama inconmensurables: sus cualidades son diferentes entre s, como lo son las manzanas y naranjas. En consecuencia, clasificar su importancia plantea problemas. Por ejemplo, vale ms la pena evitar las tensiones raciales que mantener la autoridad en todos los niveles de la administracin? Vale la pena conservar la poltica de puertas abiertas aunque con ella se ofenda al sindicato? 2. PROCESAMIENTO CUIDADOSO DE LA INFORMACIN Una manera de prever la probabilidad de que se tomen buenas decisiones consiste en valorar la calidad del proceso que las produce. Irving L. Janis y Len Mann han dado una descripcin de un proceso de decisiones de alta calidad, basndose en su anlisis de abundantes obras dedicadas a la toma de buenas decisiones. Hay que cumplir con los siete criterios siguientes: El encargado de tomar la decisin, con su mejor esfuerzo y dentro de sus capacidades de procesamiento de informacin. examina de modo exhaustivo una amplia gama de cursos de accin; estudia toda la serie de objetivos que hay que cumplir y el valor implcito en la decisin; analiza detenidamente todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de las consecuencias negativas, lo mismo que sobre las consecuencias positivas, que pueden originarse de cada alternativa; busca intensamente nueva informacin aplicable a una evaluacin ms completa de las opciones; asimila correctamente y tiene en cuenta la nueva informacin o juicio de expertos con la que tiene contacto, aun cuando la informacin o el juicio no apoye el curso de accin que l prefiere en un principio; reexamina las consecuencias positivas y negativas de todas las opciones conocidas, entre ellas las que inicialmente se consideraron inaceptables,
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antes de adoptar una decisin definitiva; toma medidas detalladas para realizar o ejecutar el curso de accin escogido, prestando atencin especial a los planes de contingencia que podran requerirse en caso de que se materializaran varios riesgos conocidos. Cuantos ms encargados de la toma de decisiones cumplan con los criterios que acabamos de comentar, ms ejemplifican el proceso cuidadoso (vigilante) de informacin. El hecho de no cumplir con ellos equivale a desviarse de las normas de vigilancia. Es un defecto en el proceso de la toma de decisiones. Janis y Mann suponen que "Cuanto mayor sea el nmero de defectos, ms probabilidades habr que los encargados de la decisin sufran reveses no previstos y sientan remordimiento despus de la decisin". En otras palabras, cualquier desviacin del seor Kemper respecto al mantenimiento de todas las normas de un proceso de toma de decisiones de alta calidad aumentar la probabilidad de que sobrevengan problemas, y stos a su vez le causarn dificultades a l. 2.1. Un modelo de decisin en caso de conflicto La figura siguiente muestra el "modelo de teora del conflicto (propuesto por Janis y Mann) referente a la toma de decisiones y aplicable a todas las decisiones importantes". El proceso comienza cuestionando la retroalimentacin negativa o una oportunidad. Despus, hay cuatro asuntos respecto a los cuales la informacin adicional plantea problemas: los riesgos que entraa no cambiar, los riesgos que supone el cambio, las perspectivas de una solucin ms satisfactoria y la cantidad de tiempo dedicado a la bsqueda. Las respuestas afirmativas o dubitativas a cualquiera de las cuestiones anteriores, tal como se formulan en el modelo, dan una razn para no abandonar el problema y continuar reflexionando acerca de l. Una respuesta negativa ofrece una razn para dejar de pensar en el problema, de definirlo, de reunir hechos relativos al mismo, de generar alternativas, de ponderarlas y de elegir entre ellas. Cualquier respuesta negativa a estas cuestiones durante el proceso de decisin pone fin al procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin. Una ampliacin ficticia del caso "Buenos das, seor Kemper" (con una disculpa a Kemper por poner en su boca palabras que no son suyas) mostrar concretamente la forma que tendran las respuestas negativas a las cuatro preguntas, si es que alguna vez se le ocurriran al seor Kemper. 1. P: Son graves los riesgos si yo no cambio? R: No, no hay necesidad de que cambie mi forma de actuar, y generalmente no intervengo en los niveles jerrquicos inferiores respecto a la asignacin de trabajo por los supervisores de primer nivel a los empleados. Y por qu debera hacerlo? Los limpiadores de cabina y los supervisores deberan reunirse y llegar a un acuerdo. Cuando se tranquilicen, todo marchar bien. Resultado: adhesin sin conflictos. 2. P: Son graves los riesgos si no cambio? R: No. Me limitar a ordenar que transfieran al supervisor ahora mismo. Con ello se solucionar este problema, y no se hablar ms del asunto. Resultado: cambio sin conflicto. 3. P: Es realista esperar encontrar una solucin mejor? R: Qu puedo hacer? Siempre hay esos malos entendidos y problemas, pero no me toca a m resolverlos. Adems, los limpiadores de cabina pueden presentar una queja. No debo inmiscuirme en esto. De todos modos, no podra ayudar a resolver el asunto. Resultado: evitacin defensiva. 4. P: Hay suficiente tiempo para hacer una investigacin y deliberar? R: Claro que no. Dentro de 10 minutos tenga una reunin, y estar ocupado por lo menos hasta las 10 de la noche. No me es posible hablar con todos los interesados y llegar al fondo de todo esto. La verdad es que no s qu hacer. Resultado: hipervigilancia, que es un estado caracterizado por el pnico, una especie de procesamiento frentico e ineficaz de la informacin. En l perdemos la compostura y la frialdad.
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2.2. Causas de las desviaciones (errores) Varias causas explican por qu un ejecutivo puede tomar una de las cuatro desviaciones en el camino del procesamiento vigilante (cuidadoso) de la informacin. Hay, en primer lugar, una especie de olvido incomprensible de los conflictos o problemas de Alfred E. Neuman, a quien nos referimos antes en el captulo. Hay un concepto ms comprensivo de "lmites cognoscitivos de la racionalidad", que es el reconocimiento de que el ser humano no est hecho simplemente para asimilar todo lo que podra conocerse sobre los problemas y procesar todo eso con una eficiencia propia de computadoras, a la manera del seor Spock. La complejidad cognoscitiva que se requiere para captar algunas cuestiones sobrepasa la capacidad de nuestra mente. Se da una sobrecarga de informacin y hay informacin contradictoria. Algunas veces se hostiliza a los encargados de tomar las decisiones. Todas las situaciones mencionadas pueden ocasionar una situacin llena de tensiones. Hay tensin y el riesgo de fracasar si se ofrece una buena solucin. El riesgo puede producir fuerte ansiedad. La autoestima, el estatus y otros aspectos positivos se ven amenazados. La intensidad de este estrs psquico se refleja en los comentarios del expresidente de Estados Unidos, Warren G. Harding, cuando se desahog con un amigo respecto a un problema fiscal que no haba manejado con acierto. John, no puedo hacer nada respecto a este problema fiscal. Escucho a una de las partes y me parece que
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estn en lo cierto y luego, Dios mo!, hablo con la otra parte y tambin parecen tener la razn. Y entonces me encuentro exactamente como al principio. S que tiene que haber un libro donde encuentre la verdad de todo esto, pero no puedo leerlo. S que en alguna parte hay un economista que conoce la verdad, pero no s dnde encontrarlo ni tengo el instinto para reconocerlo cuando lo encuentre. Dios mo, qu trabajo. Es fcil imaginar el estrs que pueden causar la situacin de los encargados de la toma de decisiones cuando no logran encontrar la forma de salir del conflicto. En tales circunstancias, la gente tiende a retraerse psicolgicamente en una u otra forma. Janis y Mann piensan que esta tendencia es la causa principal de las desviaciones respecto al procesamiento vigilante de la informacin. Una forma de salirse de la tangente y evadir el verdadero problema es considerar un problema intrincado en una situacin de gran carga emotiva como "no problema", como algo fcil de resolver, como si no fuera de nuestra responsabilidad y como si no hubiera tiempo de solucionarlo.
SESIN 6: ESCOGER AL QUE DECIDIR 3. ESCOGER AL QUE DECIDIR Como se ha sealado, hay que tomar una decisin gerencial sobre cmo resolver un problema, a diferencia de la solucin que ha de adoptarse. Se trata de una decisin de procedimiento o de proceso. La solucin que ha de adoptarse es la de tipo sustantivo. Sin duda el seor Kemper desea escoger el procedimiento adecuado que conduzca a una buena solucin. De qu manera los gerentes en una situacin como la del seor Kemper seleccionan un proceso que aporte una decisin? Cmo deciden si ellos toman decisin, si consultan a otros y luego deciden o si dejan el problema en manos de un grupo para que este decida? Prescindiendo de como los gerentes tomen esas decisiones concernientes a las decisiones sobre el proceso, deberan adoptarlas? Qu factores deberan tener en cuenta? Por fortuna estas preguntas han sido objeto de una investigacin muy rigurosa, parte de la cual ha sido efectuada principalmente por Vctor Vroom de la Yale University. Un fruto de esta investigacin es el modelo de Vroom Yetton, esquema que especifica algunas alternativas y criterios de proceso para escoger entre ellos. Es adems un ejemplo de cmo alguien como el seor Kemper puede seleccionar en forma lgica y fundamentada un proceso para resolver el problema. 3.1. Alternativas de procesos Vroom y Yetton distinguen tres respuestas alternativas bsicas al problema de escoger al que decidir, con subalternan vas para dos de ellas, a saber: 3.1.1. Autocrtico Resuelve el problema o toma de decisin personalmente, sirvindose de la informacin de que dispone en ese momento; obtiene la informacin necesaria de su subordinado o subordinados y luego escoge la solucin del problema. Puede decirle o no al subordinado de qu problema se trata al momento de conseguir informacin de l. El papel que desempean los subordinados en la toma de decisiones consiste en proporcionar la informacin necesaria y no en generar ni en evaluar las soluciones alternativas. 3.1.2. Consultativo Comparte el problema con los subordinados en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunidos en grupo. Despus usted toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de los subordinados; comparte el problema con sus subordinados en grupo recabando en forma colectiva sus ideas y sugerencias. Luego usted toma la decisin que puede reflejar o no la influencia de ellos. 3.1.3. Grupo 2 Comparte un problema con sus subordinados como grupo. Y juntos producen y valoran alternativas, tratando de llegar a un acuerdo (consenso) respecto a la solucin. Su papel se parece mucho al del que preside una asamblea. Usted no trata de influir en el grupo para que adopte la solucin que le propone y est dispuesto a aceptar y poner en prctica la que reciba el apoyo de todo el grupo. 3.1.4. Criterios La eleccin entre las alternativas anteriores ha de guiarse aplicando tres criterios bsicos que suelen utilizar en la prctica los gerentes:
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Calidad o racionalidad. Aceptacin o adhesin de los subordinados para poner en prctica la decisin. Tiempo necesario para adoptar la decisin. 3.2. Efectos de la participacin La participacin, que aumenta al pasar de los mtodos autocrticos a los consultivos, produce resultados que son decisivos en la eficacia con que se cumple cada criterio. La resea de Vroom sobre la investigacin en psicologa social referente a los efectos que el aumento de la participacin tiene en la toma de decisiones al dar a grupos la tarea de resolver problemas lo llev a las siguientes conclusiones: Los datos sobre el efecto que la participacin ejerce sobre la calidad de las decisiones no son concluyentes y, probablemente, son demasiado variables. La participacin tiende a mejorar la aceptacin de las decisiones y la probabilidad de que se ejecuten bien. La participacin exige ms horas de trabajo, pero no siempre significa un periodo ms largo entre el inicio del proceso de decisin y la obtencin definitiva de una solucin. La importancia de los tres criterios de calidad, aceptacin y tiempo variar segn el caso. Algunas veces la calidad no es muy importante, y otras es decisiva. Quiz no importe tanto el color de las paredes de la oficina. En cambio, puede ser de capital importancia el hecho de que se inviertan millones de dlares en una innovacin tecnolgica en los procesos de manufactura. En ocasiones la implantacin no depende mucho de la aceptacin; otras veces s. Quiz al personal de la oficina no le interesa que las paredes se pinten en mircoles o en viernes. Su aceptacin puede ser muy importante, si los cambios tecnolgicos en la planta suponen reasignar durante seis meses a ingenieros difciles de sustituir en lugares totalmente indeseables. El grado en que la participacin mejora la calidad tambin vara en cada caso. Si el gerente tiene o puede obtener fcilmente la informacin necesaria y adoptar la decisin ms adecuada, con la participacin de otras personas no mejorar la calidad. La participacin puede incrementar los gastos de horas de trabajo en el extremo frontal del proceso de decisin, pero ahorrar tiempo en la fase de realizacin si mejora la aceptacin. Una diferencia muy comentada entre la administracin japonesa y la estadounidense estriba en la forma en que los japoneses parecen fusionar las actividades de la toma de decisiones y su ejecucin, mientras que los norteamericanos tienden a separarlas. El proceso japons llamado ringi incluye la generacin de acciones propuestas por los subordinados y las hace circular para que sean aprobadas por escrito. El documento asciende por la jerarqua, una vez discutido y quiz modificado, pero ya aprobado en alguna forma aceptable. Cuando llega al nivel ms alto para la aprobacin definitiva, todos se han comprometido ya a cumplirlo. Esto facilita la realizacin ms que en un sistema, supuestamente ms caracterstica de las sociedades occidentales, en las cuales las decisiones se toman en los niveles ms altos de la jerarqua y a los subordinados, que tal vez no las entienden o no las acepten, se les ordena ponerlas en prctica. En el segundo caso la ejecucin puede producir los problemas que los japoneses ya resolvieron durante el proceso de decisin. En cierto modo tambin es variable el hecho de que la participacin cueste mucho o ahorre tiempo, pues depende de la presencia o ausencia de problemas de realizacin y de la eficacia con que se lleve a cabo el proceso participativo. CONTINUACIN DEL CASO: SEOR KEMPER "Simplemente tuve que 'salirme por la tangente", explic el seor Kemper, al describir su respuesta. Fue una de esas situaciones que incluyen de 10 a 20 de lo que constituye la funcin del gerente. Aun cuando uno est seguro de los hechos y de la medida correctiva que ha de tomarse, si uno aplica una sola respuesta, est perdido. Por eso... Yo... 'me sal por li tangente'. Pareci dudar en usar de nuevo la palabra. "Dije que quera orlos y les ped que a su vez respetaran mi obligacin de hablar con los otros afectados para conocer el punto de vista de las dos partes. Lo que yo necesitaba", prosigui, era tiempo para ubicar el problema en el nivel de la organizacin donde se haba presentado de modo que, sin importar quien tuviera razn o estuviera equivocado, el sistema aprendiera del problema y se corrigiera a s mismo.
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Sin embargo, tena que mantenerlo en animacin suspendida. Deba sostener la fe de los limpiadores de cabinas en la sinceridad de la compaa: suspender su probable desconfianza lo suficiente para que la organizacin interviniera. Deba asegurarme de que se les escuchar y se atendieran sus quejas, pero todo ello sin minar la autoridad de mi funcin gerencial. Esto es, en esencia, lo que ocurri. Los limpiadores de cabinas exigan que el seor Kemper cambiara de inmediato la situacin en que se hallaban. Es interesante sealar que no opt por esta posibilidad, a pesar de que dispona de varias soluciones obvias. Por el contrario, inici un proceso de comunicacin, cuyo resultado no poda predecir, pero que en este caso, segn se observ despus, permiti al supervisor y a los limpiadores de cabinas arreglar sus diferencias y resolver el asunto en el nivel de planta... Si hubiera adoptado una posicin de inmediato, ello habra equivalido a sobreestimar su comprensin del problema y lo hubiera caracterizado como una persona que se apresura a tomar medidas que ms tarde deseara haber rechazado. Desde luego, podra haberse mostrado ms "determinado". Por ejemplo, pudo haber enviado a los limpiadores de cabina a los servicios de quejas que prestaba el sindicato. Pero, convena ligarse a un procedimiento hostil y lento en una situacin que poda resultar explosiva? Tambin pudo haber optado por recurrir a la cadena de mando, que estaba tan bien definida como el organigrama de la compaa que colgaba detrs de su escritorio. Pero entonces habra corrido el riesgo de que los limpiadores de cabina tuvieran una confrontacin directa con su supervisor, en una situacin muy delicada. Por ello Kemper prefiri, por lo menos en la primera reunin, evitar proponer una solucin antes de hacerse una idea ms completa del problema. De ese modo, mantuvo todas sus opciones y cre un ambiente de buena fe para convencer a los limpiadores de cabina para que aceptaran, por lo pronto, un proceso y no un resultado...Al no tomar ninguna medida de inmediato, daba tiempo para que evolucionara la relacin entre los limpiadores de cabinas y su supervisor. No se establecieron nuevas reglas de conducta. Tampoco se crearon otros procedimientos para garantizar la igualdad racial, pues todava no se saba si el problema se deba a un patrn idiosincrsico, a una situacin pasajera o a un patrn persistente de comportamiento por parte del supervisor. Incluso caba la posibilidad de que se tratara de un asunto relacionado con los sistemas que requiriese una modificacin de todo el sistema. El hecho de que Kemper hubiera logrado que los limpiadores de cabinas "esperasen un poco" daba tiempo para que estas posibilidades se aclarasen, para ver si se llegaba espontneamente a un arreglo o si se requera la intervencin y, de ser as, en qu debera consistir. RESUMEN Los problemas no resueltos y las posibilidades no comprendidas cabalmente impulsan a los gerentes a tomar decisiones. En el proceso de adoptarlas, el gerente ideal y racional define metdicamente el problema, rene todos los hechos, formula alternativas, las pondera y selecciona una. Pero, en realidad, los gerentes operan en un punto medio entre el ser perfectamente racional, que se basa exclusivamente en los hechos, y un Alfred E. Neuman, quien ni siquiera se percata del problema. No obstante, el proceso de la toma de decisiones puede mejorarse mediante una definicin activa y creativa al formular el problema, basndose para ello en el pensamiento del sistema. Los intentos de obtener los hechos ms importantes, de ampliar la gama de opciones y de compararlas con los criterios de contribucin a la obtencin de objetivos, a la economa y la facilidad de implantacin son medios que ayudan a llegar a una decisin ms satisfactoria. El gerente que adopta decisiones ideales es un procesador vigilante (cuidadoso) de la informacin, pero a menudo esa condicin no se cumple en la realidad a causa de una especie de alejamiento psquico del conflicto de estrs creado por la decisin. El resultado de ello es decidir sin examinar atentamente la informacin. Una eleccin fundamental de proceso o de procedimiento que afrontan los gerentes consiste en escoger a la persona que decidir. La eleccin entre los mtodos autocrticos, consultativos o de grupo (colectivos) puede orientarse al valorar la importancia de consideraciones como la necesidad de una decisin de alta calidad, la importancia de que los subordinados acepten la decisin y el tiempo que tarde el proceso de la decisin.
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AUTOEVALUACIN Cules son las dos formas en que los gerentes se percatan de los problemas que requieren una decisin? Qu se entiende por "salir del paso" y por satisfaccin suficiente? Cules son los cuatro pasos del proceso de decisin simplificado expuesto en el mdulo? Cul es una debilidad comn en la etapa de definicin del problema a lo largo del proceso de decisin? Cmo pueden los gerentes mejorar sus esfuerzos en la definicin de un problema? Cules son algunas de las cuestiones referentes a la "obtencin de los hechos" y qu pueden hacer los gerentes al respecto? Por qu los gerentes a menudo formulan un solo curso de accin o unos cuantos? Qu se entiende por alternativa de proceso? Y por alternativa sustantiva (fundamental)? Cules son algunos de los pasos en el mtodo de Kepner y Tregoe para ponderar las alternativas y elegir entre ellas? Cuales son algunas de las conductas que ejemplifican un proceso de decisin de alta calidad o procesamiento de informacin vigilante (cuidadosa)?
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CASO PRCTICO Disminucin de la productividad Suponga que es el gerente de produccin en una gran planta de equipo electrnico IMACO. La direccin de la compaa instal hace poco mquinas nuevas e introdujo un nuevo sistema de trabajo simplificado; pero ante la sorpresa de todos, entre ellos usted mismo, no se consigui el esperado incremento de la productividad. De hecho, la produccin ha comenzado a disminuir, la calidad ha decado y ha crecido el nmero de empleados que abandonan la compaa. Usted no cree que haya fallas en las mquinas. Ha recibido informes de otras compaas y confirma esa opinin. Ha hecho que los representantes de la empresa que construy las mquinas las revisen y dicen que funcionan a su mxima capacidad. Sospecha entonces que algunas partes del nuevo sistema de trabajo pueden ser la causa del cambio, pero esta opinin no la comparten sus subordinados inmediatos, que son cuatro supervisores de primera lnea, cada uno encargado de una seccin, ni por su gerente de abastecimiento. La disminucin de la produccin ha sido atribuido a varias causas: falta de un adecuado sistema de incentivos financieros, baja moral del personal, capacitacin deficiente de los operadores. Por supuesto, se trata de una cuestin que afecta profundamente a los empleados y que provoca desacuerdo entre sus subordinados. Esta maana recibi una llamada telefnica de su gerente de divisin. El acababa de recibir los datos de produccin de los ltimos seis meses y le llama para expresarle su preocupacin. Dice que a usted le compete resolver el problema en la forma en que mejor lo considere, pero que le gustara conocer en una semana qu medidas planea tomar. Usted comparte la preocupacin de su gerente de divisin ante la disminucin de la productividad y sabe que sus subordinados tambin estn preocupados. El problema radica en decidir qu medidas tomar para mejorar las cosas. Preguntas: Cules son sus respuestas a las preguntas en el modelo de decisin de Vroom-Yetton? Qu tipo de problema es ste? Cul sera su toma de decisiones con respecto a este caso?
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MODULO IV GESTIN DEL CRECIMIENTO ALGUNAS TIPOLOGAS SESIN 7 CRECIMIENTO EMPRESARIAL 1. CRECIMIENTO Las opciones que una empresa tiene para crecer son numerosas. De hecho, una parte importante de la reciente literatura sobre el crecimiento de la empresa se ha centrado en tomo a los diversos modos de crecimiento. La clasificacin de las opciones de crecimiento en diversas categoras resulta de utilidad, pues ayuda a plantear y definir un conjunto de caminos alternativos entre los cuales la empresa debe elegir. En este captulo queremos presentar una tipologa de las estrategias de crecimiento, en funcin de ciertas variables clave. Algunas de ellas son externas a la empresa y otras son internas y definidas por la propia empresa. Sin embargo, al hablar de tipos de estrategias de crecimiento es importante evitar caer en la generalidad de afirmar que unas vas o alternativas de crecimiento son superiores a otras. Una va de crecimiento puede ser buena para una empresa de cierto sector y, en cambio, mala para otra empresa del mismo sector. As, numerosos estudios empricos muestran que la diversificacin no relacionada es decir, la entrada en negocios que carecen de relacin alguna con los actuales de la empresa suele arrojar unos resultados inferiores a la diversificacin relacionada (Rumeit, 1974; Montgomery, 1994). Sin embargo, hay algunas empresas, como General Electric o ABB, que tienen una capacidad especial para manejar grupos de empresas que muestran entre s escasas relaciones, en trminos de recursos, capacidades, productos o mercados. De otra parte, se suele afirmar que los procesos de internacionalizacin de la empresa suelen ser modos ms eficientes de crecimiento que las adquisiciones horizontales (Porter, 1996). De nuevo, sta es una afirmacin vlida para una muestra de empresas amplia, pero quiz no para todas las empresas. Algunas empresas pueden encontrarse con oportunidades nicas de adquisiciones dentro de su sector que pueden acabar teniendo un impacto positivo en la empresa compradora. La razn es que el modo de crecimiento es una manera de ejecutar una estrategia de crecimiento. De otra parte, la eleccin del modo de crecimiento debe efectuarse en funcin, al menos, de cuatro variables: el objetivo que la empresa pretende conseguir al seguir este camino, los recursos y capacidades internas, las oportunidades que ofrece el sector y la experiencia de la empresa en ese tipo de operaciones. Adems, tampoco puede olvidarse que una buena decisin de crecimiento de acuerdo con el procedimiento elegido puede acabar bien o mal en funcin de otras variables como son el proceso de implantacin de la decisin, o la evolucin del sector, la demanda y los competidores de la propia empresa. Por consiguiente, el estudio de las posibles vas de crecimiento es til desde el punto de vista de generacin de alternativas de accin, pero no puede convertirse en un procedimiento para diagnosticar a priori qu vas son las ms adecuadas, sin referirlas a una empresa en particular. Su valor prescriptivo, por tanto, es bajo. En cambio, su valor descriptivo, como el de cualquier clasificacin es mayor. sta es la finalidad especfica de este mdulo. 2. DISTINTAS PERSPECTIVAS DEL FENMENO DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL Segn hemos discutido, el fenmeno del crecimiento empresarial no ha ocupado una posicin central explcita en el campo de la direccin de empresas. Esta afirmacin no excluye la existencia de trabajos y contribuciones muy importantes a la comprensin de este fenmeno. La ausencia de una literatura ms extensa que aborde un tratamiento comprehensivo del fenmeno del crecimiento empresarial no deja de ser sorprendente: el crecimiento de la empresa no es un fin de la propia empresa, pero s una muestra de su capacidad de supervivencia y adaptacin al entorno. En las prximas secciones efectuaremos un repaso de las contribuciones ms importantes a este fenmeno. 2.1 El enfoque microeconmico del crecimiento empresarial La teora microeconmica ha considerado la empresa como un agente decidor que tiene unos objetivos especficos, normalmente, maximizar beneficios. Las empresas, en los modelos microeconmicos, son instituciones homogneas que tienen objetivos claros y que ocultan las caractersticas esencialmente diferentes de las personas que las integran, sus recursos y capacidades.
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En definitiva, segn este enfoque, la empresa se limita a una mera funcin de produccin que el empresario o el alto directivo intenta optimizar. En este contexto, la empresa es un mecanismo que asigna recursos de manera eficiente, de modo similar a como lo hace el mercado. Por esta razn, este enfoque se interesa por los equilibrios estticos a corto plazo; por ejemplo, cmo cambia la produccin si cambia el coste variable de un recurso productivo. Sin embargo, el tratamiento que este enfoque hace de la evolucin de la empresa y la eficiencia a largo plazo es una mera prolongacin del anlisis a corto plazo. En efecto, a largo plazo, se supone que la funcin de costes de la empresa es distinta de la funcin de costes a corto plazo, quiz porque algunos de los costes a largo plazo dejan de ser fijos. Esta visin de la empresa impide una perspectiva ms comprehensiva del proceso de expansin empresarial. En el fondo, el crecimiento, segn este enfoque, no es ms que el resultado del ajuste de la empresa a un supuesto tamao ptimo. Esta explicacin puede ser correcta en algunos casos, pero es, esencialmente, incompleta. Como veremos despus, el crecimiento puede responder a una reaccin o ajuste a una eficiencia ptima deseada, pero no es su causa ni explicacin principales. Ms recientemente, la moderna teora de juegos ha intentado formalizar de modo ms refinado el proceso de toma de decisiones relativas a cuestiones como la ampliacin de capacidad, la entrada o salida de ciertos sectores o la eleccin de una tecnologa sobre otra. Sin embargo, stos son modelos que slo asumen la racionalidad neoclsica en los agentes que deciden. En estos modelos, la empresa sigue siendo una caja cerrada, en la que las personas que la integran, sus capacidades o conocimientos desarrollados con el transcurso del tiempo desempean un papel casi nulo. De otra parte, estos modelos no contemplan la heterogeneidad de las empresas en trminos de personas, recursos y capacidades, dimensiones que son crticas tanto al explicar la evolucin reciente de una organizacin como a la hora de evaluar su futuro. Por consiguiente, desde el punto de vista de la racionalidad, estos modelos son tiles para plantear decisiones y observar reglas de comportamiento. Sin embargo, resultan incompletos para configurar una teora de la empresa o una teora del crecimiento de la empresa. 2.2. La teora del crecimiento de la empresa de Penrose Penrose (1959) ofrece la primera explicacin comprehensiva del proceso de crecimiento de las empresas. Su propsito es apartarse del enfoque microeconmico, para el que el crecimiento de la empresa es una mera cuestin de ajuste a un tamao supuestamente ptimo. Penrose pretende basar su teora del crecimiento empresarial en la teora dinmica del desarrollo econmico que haba formulado algunos aos antes Schumpeter (1934). ste describe al emprendedor como un agente que percibe oportunidades en el entorno, oportunidades que otros no son capaces de observar. Si el emprendedor decide aprovechar estas nuevas oportunidades, deber, posiblemente, reorganizar sus actividades, para utilizar los recursos disponibles en un contexto quiz diferente de aqul en el que hasta ahora operaba. Surge as el concepto de integracin de recursos, que consiste en una nueva organizacin de las actividades de la empresa y la aplicacin de sus recursos a nuevos usos. La integracin resulta necesaria para asegurar la sostenibilidad del proceso de crecimiento. El factor que, segn Penrose, explica el crecimiento de la empresa es el proceso de acumulacin de recursos en el tiempo. As, subraya que la empresa no es una funcin de produccin, sino un conjunto de recursos. La heterogeneidad de estos recursos hace que las empresas sean distintas entre si. El principal recurso disponible que se halla detrs de la expansin de la empresa son los recursos directivos. De hecho son tan crticos que la limitacin o ausencia de recursos directivos disponibles es el principal freno al proceso de expansin de la empresa. Penrose admite la existencia de inductores al crecimiento de la empresa de origen externo, como son los cambios tecnolgicos, la expansin del mercado o el lanzamiento de nuevos productos. Sin embargo, a efectos del crecimiento de la empresa, los recursos crticos son de naturaleza interna. De acuerdo con esta concepcin del crecimiento de la empresa, en la medida en que las empresas dispongan de recursos susceptibles de ser aplicados a otros usos su crecimiento puede ser ilimitado. Este crecimiento, en el caso de los recursos directivos, se ve alimentado por el hecho de que los directivos pueden aprender constantemente y aplicar a nuevas
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oportunidades el aprendido. De hecho, la tasa de crecimiento de la empresa, segn Penrose, se establece por la interaccin entre la oferta y la demanda de recursos disponibles. La contribucin de Penrose es de extraordinaria importancia pues ha sido la primera y nica hasta el momento que ha ofrecido una visin amplia del proceso de crecimiento empresarial y, adems, ha sido el fundamento de la denominada teora de la empresa basada en los recursos. Sin embargo, esta teora presenta algunas limitaciones. La primera consiste en que los recursos directivos son esenciales en cualquier empresa. No obstante no son los nicos y, en ocasiones, no son los decisivos. Por seguir con las personas en empresas intensivas en tecnologa, el conocimiento (y las capacidades para utilizarlo de manera adecuada) no se hallan, en ocasiones, entre los directivos, sino entre los equipos de desarrollo de nuevos productos o los equipos comerciales en estrecho contacto con los clientes. Una segunda limitacin de este enfoque es que los recursos son un inductor esencial del crecimiento, pero no son el nico: la interaccin entre recursos internos y entorno es crtica (Henderson y Mitchell, 1997) y no se puede olvidar en un modelo que ofrezca un explicacin plausible del proceso de crecimiento empresarial. Como apuntaremos en el modelo que describimos, el crecimiento empresarial necesita, al menos, de cinco variables explicativas: el contexto externo, los recursos y capacidades disponibles en un momento determinado, las oportunidades externas, un concepto nico de negocio y las decisiones tomadas y el proceso seguido para elegir las avenidas de crecimiento en el futuro. 2.3. El enfoque de la teora evolucionara Nelson y Winter (1982) pretenden explicar la evolucin temporal de la empresa, intentando identificar y subrayar aquellos factores que contribuyen e inciden en esa evolucin. Este proceso dinmico es gobernado por rutinas o procesos que orientan a las personas que trabajan en una organizacin sobre las decisiones que deben tomar. Una consecuencia importante de esta visin es que el crecimiento tiene lmites, no tanto por la posible escasez de recursos disponibles como sealaba Penrose, sino por la dificultad intrnseca al cambio que emerge cuando las rutinas han sido eficaces durante un largo perodo de tiempo. Por tanto, el verdadero lmite al crecimiento no es la abundancia o escasez de recursos, sino las rutinas, el modo de trabajar con la informacin y el conocimiento acumulado por la organizacin en el transcurso del tiempo, factores todos ellos que dificultan los cambios en el comportamiento de los individuos y de la empresa. Desde el punto de vista de una teora del crecimiento empresarial, podemos afirmar que Nelson y Winter efectan una aportacin original y rica sobre la evolucin de la empresa. Sin embargo, no la plantean con la pretensin de explicar el fenmeno del crecimiento, ni de sus factores inductores. De otra parte, el papel central de las rutinas no puede apartar a un segundo plano la capacidad de innovacin que las personas, al utilizar su libertad creativa, pueden desarrollar su trabajo en una organizacin. En cierto modo, podemos concluir que su contribucin constituye un complemento a la teora de Penrose por dos motivos. Primero, por su nfasis en el papel de las rutinas como modo de compartir y desarrollar nuevas capacidades dentro de la organizacin, a partir de unos recursos determinados. Segundo, por su percepcin de las dificultades y lmites del crecimiento de las organizaciones. Estos lmites se encuentran, no tanto en la abundancia o escasez de recursos, sino en la dificultad para el cambio que plantean las propias rutinas que han sido exitosas con el paso del tiempo. 2.4. El enfoque de estrategia corporativa El campo de la estrategia corporativa dentro de la direccin de empresas ha planteado una visin del crecimiento de la empresa de tipo fundamentalmente normativo. En este sentido, su orientacin se aparta de la tradicin de Penrose, que se pregunta por los factores que permiten que una empresa crezca. Por el contrario, este enfoque pretende, con matices diversos segn los autores, recomendar a la empresa las lneas de crecimiento ms atractivas, en funcin de unas variables determinadas. En el origen de la moderna estrategia corporativa se hallan los trabajos de Chandler (1962), Christensen, Andrews y Bower (1965), Ansoff(1965) y Andrews (1971). Chandler en su estudio sobre el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas en el siglo XX, describe con una enorme riqueza de detalles la importancia de las innovaciones de tipo organizativo que acometen empresas como DuPont o General Motors.
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Estas innovaciones y, en particular, la creacin de la estructura divisional, con el nombramiento de directores de divisin y directivos intermedios en cada una de las divisiones, son la fuerza fundamental que permite a unas empresas que poseen unas competencias determinadas, afrontar una expansin que las llevar, con el tiempo, a convertirse en algunas de las mayores empresas del mundo. El paso de la organizacin funcional a la organizacin divisional es esencial para explicar el crecimiento de estas empresas. En este sentido, el nfasis del enfoque de Chandler se halla en las innovaciones organizativas, como un tipo especial de capacidad que la empresa puede desarrollar. Podemos ver, por tanto, que a Chandler no le preocupan tanto los recursos como a Penrose, sino los modos de organizar el trabajo dentro de la empresa, modos que deben permitir un uso y aplicacin ms eficiente de estos recursos. Este factor diferencial es el que explica que aquellas empresas antes mencionadas crezcan de manera sostenida, durante un perodo largo de tiempo, mientras que otras empresas rivales no lo hagan al mismo ritmo o incluso, que desaparezcan. En este sentido, la contribucin de Chandler es un preludio de gran valor al papel de las rutinas y de las capacidades que posteriormente sern puestos de relieve en los modelos de la empresa basados en las capacidades dinmicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997). Por su parte, Ansoff(1965) no aborda explcitamente la cuestin del crecimiento de la empresa, sino que se interesa por cul debe ser la estructura de la cartera de negocios el conjunto de unidades de negocio que una empresa diversificada debe tener. Como tal, la aportacin de Ansoff no constituye una aportacin diferencial al crecimiento, sino que pretende estudiar y clasificar los criterios que debe seguir una empresa al configurar su cartera de negocios. Sin embargo, al evaluar el espacio ( gap ) de oportunidades, la empresa define cul debera ser la composicin de sus negocios en un modelo ideal y, en cierto modo, marca as la pauta o trayectoria de crecimiento posterior o de decrecimiento, en el caso de que la empresa decida desinvertir. En este sentido, el motor del crecimiento segn Ansoff es la distancia que existe entre la cartera actual de negocios y la cartera potencial o deseable. Esta distancia se define en funcin de dos variables: los recursos de que dispone la empresa y el grado de atractivo del sector en el que opera cada una de las unidades de negocio. Como puede verse, la contribucin de Ansoff es de tipo normativo: no explica cmo crecen las empresas, ni los factores que las impulsan, sino que se limita a sealar cul debera ser en el futuro la composicin de la cartera de negocios de una empresa determinada. Sin embargo, esta contribucin es importante porque abri la puerta a un conjunto de contribuciones, principalmente desde el sector de consultora, que han tenido un impacto muy importante en la dcada de los aos setenta y comienzos de los ochenta, tanto en la prctica de la direccin de empresas como en la literatura ms acadmica. La tercera contribucin original al campo del crecimiento desde la perspectiva de la estrategia corporativa es la de Andrews (1971). sta tiene un precedente importante en la obra conjunta de Christensen, Andrews y Bower (1965), obra que contiene un conjunto de notas y casos para el curso denominado Business Policy que se imparta en aquella poca en el primer ao del Programa, MBA de la Universidad de Harvard. Un elemento esencial de la aportacin de Andrews es su definicin de estrategia corporativa: una pauta de objetivos, intenciones, polticas y planes para lograr aquellos objetivos, de manera que definen los negocios en los que la empresa opera (o desea operar), y el tipo de empresa que es o desea ser (Andrews, 1971, pg. 28). Esta definicin presenta una concepcin del crecimiento no explcita, sino inducida por la definicin de la estrategia corporativa de cada empresa. De este modo, resulta esencial para el crecimiento de la empresa la eleccin de unos objetivos e intenciones claras, as como la definicin de unas polticas orientadas en aquel sentido. Ms adelante, Andrews plantea los elementos esenciales de una estrategia: la existencia de oportunidades en el sector, la disponibilidad de recursos y competencias corporativas, los valores personales y las aspiraciones de los directivos, y las obligaciones y responsabilidades de la empresa con la sociedad. Este modelo de estrategia expresa cules son los elementos que los directivos deben tener en cuenta a la hora de pensar en el futuro de la empresa, as como las polticas necesarias para implantar y hacer realidad ese futuro. En la concepcin de Andrews, formulacin e implantacin de la estrategia son dos elementos diferenciados, pero que deben poseer una unidad sustancial para que la estrategia tenga un impacto claro en el futuro de la empresa. Nos encontramos, por tanto, ante un enfoque con un claro matiz prescriptivo. Si bien este enfoque
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no plantea los procesos internos de crecimiento ni los factores crticos, presenta la estrategia como una herramienta indispensable para la adaptacin de la empresa a un futuro, proceso que puede suponer tambin una forma de crecimiento para la organizacin. Una cuestin de especial inters apenas planteada en esta literatura, a diferencia de lo que hacen Penrose, de una parte, y Nelson y Winter, de otra, es explorar los lmites del crecimiento de la empresa y, en particular, los lmites de la empresa diversificada. En efecto, los autores precedentes formulan la cuestin sobre los negocios en los que debera estar la empresa, pero no formulan explcitamente cules son los lmites al nmero de negocios, o los tipos de negocios en los que operar. De una parte, desde el estudio de Rumeit (1974) sobre los resultados de las estrategias de diversificacin, las decisiones de entrada en negocios relacionados con los previamente desarrollados por la empresa parecen mostrar unos resultados superiores a las logradas en negocios no relacionados. Por consiguiente, los lmites a las decisiones de diversificacin, en un contexto de estrategia corporativa, parecen venir determinados por los grados de relacin entre negocios. Esta relacin es relevante debido a los recursos y capacidades que las unidades de negocio pueden compartir entre s. 3. ALGUNOS ENFOQUES SOBRE LAS VAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA En este apartado pretendemos presentar algunos enfoques tiles para clasificar los modos de crecimiento empresarial y comprenderlo mejor. En su estudio de tipo histrico, Chandler (1962) observa tres grandes etapas en el crecimiento de las grandes empresas norteamericanas durante el siglo XX. La primera etapa es la de concentracin en un solo tipo de negocio en el mercado norteamericano. La segunda etapa se caracteriza porque las empresas toman decisiones de integracin vertical hacia arriba o hacia abajo, para mejorar la eficiencia en la produccin o la distribucin. La tercera etapa consiste en la diversificacin hacia otros negocios y otros pases. Chandler no plantea esta sucesin de etapas como pasos inexorables que las empresas deben seguir, a modo de ley histrica, sino como una pauta que observa en las empresas que considera en su estudio. Por su parte, Hax y Majiuff (1991) presentan un esquema conceptual en funcin de las direcciones que presenta el crecimiento en la figura que a continuacin se muestra.
La primera y fundamental distincin de aquellos autores consiste en la expansin en negocios ya existentes dentro de la empresa, de una parte, y la expansin haca nuevos negocios distintos de los actuales. La expansin hacia negocios ya existentes presenta dos grandes alternativas: cambios en la combinacin productos-mercados (mbito geogrfico) que la empresa tiene en un momento determinado y cambios en el grado de integracin vertical. Comencemos con los cambios en la combinacin productos-mercados. En este campo la empresa dispone de tres grandes alternativas: crecimiento con los mismos productos en los mismos mercados, crecimiento en nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos para los mismos mercados. A su vez, las decisiones de integracin vertical presentan dos alternativas genricas: La integracin vertical hacia arriba, que convierte a la empresa en fabricante de algunas materias primas, y la vertical hacia abajo, que incorpora una nueva etapa del proceso productivo o controlando la distribucin.
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Por su parte la diversificacin hacia nuevas actividades presenta dos categoras La primera es la diversificacin hacia negocios relacionados. Estos son negocios que comparten recursos y capacidades con los negocios actuales de la empresa. La segunda categora consiste en la expansin y diversificacin de la empresa hacia negocios no relacionados. Este tipo de decisiones son las que dan lugar a los conglomerados de empresas, en los que la fuerza cohesiva puede consistir en un equipo directivo y un mercado de capitales interno que decide como asignar los recursos entre negocios que compiten por ellos. Gertz y Baptista (1996) presentan una tipologa de acciones de crecimiento basada en un anlisis y diagnstico previo de las posibilidades de crecimiento que tiene la empresa. Su discusin se centra ms en empresas con un solo negocio que en empresas diversificadas. Las tres palancas del crecimiento que aquellos autores plantean son las siguientes. Primera, un crecimiento a partir de los clientes actuales, mediante alguno de los siguientes mecanismos: un mayor valor aadido en los segmentos actualmente cubiertos por la empresa, la identificacin de posibles huecos en el mercado para productos relacionados, la mejora de la gestin y el acceso a canales para ciertos grupos de clientes y reformulacin de la estrategia de precios. La segunda consiste en la mejora de la estructura econmica del negocio. Esta opcin, propiamente, no es una opcin clara de crecimiento. Podemos considerarla como un elemento bsico, una condicin necesaria, para afrontar el crecimiento en el futuro con mayor xito. La tercera opcin consiste en la mejora del proceso de ejecucin, de manera que apoye y fomente el crecimiento. Bajo este concepto, aquellos autores distinguen mejoras en los distintos procesos, directa o indirectamente relacionados con los clientes, como son el proceso de entrega de valor a los clientes o los procesos de coleccin de informacin sobre los clientes. Baghai, Coley y White (1996), en el marco de un estudio sobre empresas de alto crecimiento efectuado por McKinsey, presentan unas etapas o escalones sucesivos del crecimiento. Esta tipologa del crecimiento procede de una combinacin de las opciones a corto y a largo plazo de que dispone la empresa. Un aspecto positivo de este enfoque es que subraya que no todas las opciones son igualmente vlidas para cualquier empresa. Del estudio de empresas seleccionadas, aquellos autores concluyen que las opciones de crecimiento que tiene una empresa ante s son siete. Ninguna de ellas excluye las dems y el uso particular de una de ellas debe responder a consideraciones que no siempre quedan claras. Estas opciones son las siguientes: maximizacin de las ventas a clientes actuales, atraccin de nuevos clientes, innovacin en productos o servicios, innovacin en los modos de distribucin, adquisiciones -consolidacin dentro del sector, expansin hacia nuevos mercados geogrficos y, finalmente, diversificacin hacia nuevos mbitos de negocios. En los prximos apartados ofreceremos una nueva taxonoma de opciones y estrategias de crecimiento, agrupadas segn dos criterios esenciales: de una parte, un criterio externo ofrecido por el sector y los segmentos de mercado en los que la empresa opera o puede operar; de otra, el crecimiento de acuerdo con los recursos inductores que la empresa tiene, bien de tipo externo, bien de tipo interno. Finalmente, combinaremos ambas dimensiones. 4. TIPOLOGAS DE CRECIMIENTO: UN ENFOQUE DUAL En esta seccin pretendemos ofrecer una tipologa de formas de crecimiento que combina dos perspectivas: el contexto externo del crecimiento y el origen de los recursos utilizados para el crecimiento. Desde una perspectiva externa, las opciones o avenidas de crecimiento que una empresa tiene ante as son, esencialmente, cuatro: crecimiento con clientes actuales o potenciales, crecimiento con nuevos productos, crecimiento en nuevos mercados y, finalmente, crecimiento en nuevos negocios como se muestra en la figura siguiente.
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Estas cuatro dimensiones no son puras, sino que la consideracin de cualquiera de ellas debe, a su vez, tener en cuenta la combinacin que presenta con las dems. Por tanto, el cuadro debe observarse, no como un conjunto de alternativas diferenciales y excluyentes, sino como posibles avenidas de la expansin de la empresa en el futuro que pueden combinarse entre s. El crecimiento a partir de clientes actuales o potenciales exige una evaluacin adecuada del posicionamiento actual de la empresa y sus productos, poltica de precios, canales de distribucin, cartera de productos o segmentacin del mercado. Algunos resultados posibles de este anlisis pueden incluir el lanzamiento de nuevos productos a los mismos clientes o a nuevos clientes, el logro de una mayor cuota de mercado, un cambio en la poltica de precios o una mejora en la cartera de productos de la empresa. A su vez, el crecimiento a base de productos exige una reevaluacin de la cartera de productos de la empresa, oportunidades de ventas cruzadas a los mismos clientes o desarrollo y lanzamiento de nuevos productos que permitan una base de crecimiento sostenible en el futuro. El crecimiento apoyado sobre nuevos mercados supone una diversificacin geogrfica de la empresa y, en muchos casos, una expansin internacional. La expansin internacional, a su vez, puede exigir una reformulacin de la cartera de productos o una reconsideracin del tipo de clientes al que la empresa se dirige. Por ltimo, la entrada en actividades diferentes supone la bsqueda de oportunidades de crecimiento en una actividad empresarial diferente de la que la empresa tena inicialmente planteada. Se trata de la decisin de diversificacin. No resulta correcto afirmar a priori que una de estas avenidas de crecimiento es superior a las otras tres. La evaluacin debe efectuarse en cada caso en funcin de los recursos y capacidades de la empresa, de su posicin competitiva en el sector en el que opera y de las posibilidades especficas de crecimiento que el sector ofrece. La segunda dimensin que consideraremos es el origen de los recursos que la empresa utiliza para el crecimiento. Distinguiremos, para ello, entre recursos internos de la empresa y recursos externos obtenidos, por ejemplo, a travs de una alianza con otra empresa. La combinacin de estas dos dimensiones ofrece cuatro opciones de crecimiento que discutiremos brevemente como se observa en la siguiente figura.
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4.1. Penetracin Una primera opcin de crecimiento consiste en buscar modos de mayor penetracin en el mercado, mediante un aumento de las ventas a clientes actuales o potenciales, ofrecindoles los productos o servicios clsicos de la empresa, o mejorando la cartera de productos de manera que la adicin de productos nuevos permita generar un mayor crecimiento. Un caso especial de penetracin consiste en una estrategia comercial basada en el logro de una mayor cuota de mercado mediante, por ejemplo, una guerra de precios. Una nueva poltica de precios ajustada a las necesidades y expectativas de los clientes y planteada por sorpresa puede tener un efecto importante sobre el crecimiento de la empresa. El caso del Banco Santander en el sector bancario espaol a finales de los aos ochenta con el lanzamiento de la denominada sper-cuenta es un caso muy claro. Sin embargo, los resultados de este tipo de acciones son proporcionales a la lentitud de reaccin de la competencia. Si los competidores deciden responder inmediatamente mediante una guerra de precios, la cada de mrgenes es inmediata para todas las empresas. Por el contrario, si la competencia tarda en reaccionar, la empresa que inicia la ofensiva puede obtener resultados importantes en trminos de cuota de mercado. La opcin de penetracin puede manifestarse en un reposicionamiento de alguno de los productos, en la mejora de la oferta comercial asociada a un producto, por ejemplo, mediante unos precios ms ajustados al valor percibido por el cliente, o en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. El elemento definitorio de esta estrategia consiste en que la empresa desea operar en aquellos mercados y con aquellos productos que mejor conoce y en los que ha desarrollado unas competencias diferenciales con el transcurso del tiempo. Asimismo, la empresa no se plantea el desarrollo o adquisicin de nuevos recursos: pretende, simplemente, utilizar mejor aquellos de los que ya dispone. 4.2. Despliegue de recursos La segunda estrategia de crecimiento, el despliegue de recursos, consiste en aplicar recursos ya existentes y buscar una entrada en negocios diferentes de los actuales mediante un desarrollo exclusivamente interno, sin contar con otros recursos que con los propios de la empresa. En el origen de esta decisin de crecimiento se halla la existencia de recursos disponibles, normalmente recursos financieros generados en negocios maduros, que exigen una baja inversin y unas tasas de rentabilidad relativamente elevadas. Esta disponibilidad de recursos empuja a la empresa a buscar nuevos modos de crecer y de buscar una rentabilidad, que quiz los negocios tradicionales no permiten. El caso ms comn es el de la diversificacin orientada a la creacin de grupos de empresas con unidades de negocio muy diferentes. Estas unidades de negocio pueden operar en actividades que mantienen una cierta relacin con la actividad actual de la empresa. ste sera el caso de la integracin vertical hacia delante o hacia atrs. El fenmeno de los conglomerados, asociados a la diversificacin empresarial, es muy propio de pases que gozan de altas tasas de crecimiento econmico (Estados Unidos, Alemania o Japn en la dcada de los aos sesenta) o de empresas que operan en sectores que generan
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una abundante liquidez. De hecho, los conglomerados abundan, especialmente, en las economas de rpido crecimiento y economas emergentes (Corea del Sur, Per o Mxico).
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AUTOEVALUACIN Explique las distintas perspectivas explicativas del fenmeno del crecimiento empresarial. Diga algunos enfoques sobre las vas de crecimiento de la empresa. Mencione algunas tipologas del crecimiento empresarial. A su criterio, cundo una empresa debe dejar de crecer? En nuestro pas, cul es la empresa que ltimamente est mostrando un rpido crecimiento? Justifique su respuesta.
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BIBLIOGRAFA
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DIRECCIN EMPRESARIAL

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5.2 5.3 5.4 5.6 5.7

MODULO II GESTIN ORGANIZACIONAL

SESIN 2: DESEMPEO ORGANIZACIONAL

SESIN 3: DESCRIPCIN DE LA VIDA ADMINISTRATIVA

SESIN 4: MEZCLA DE HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICIENTES

UNIDAD III GESTIN ADMINISTRATIVA SESIN 5: EL PROCESO DE DECISIN

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