UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS

CARRERA INGENIERA COMERCIAL

TESIS DE GRADO TEMA: DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO.
Tesis presentada previa a la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial.

AUTORA: Chacn Chacn Maricela Enriqueta

Directora. Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara Latacunga Ecuador 2013

AUTORA
Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigacin, DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN

ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, son de exclusiva responsabilidad de la autora.

La Autora.

Chacn Chacn Maricela Enriqueta CI. 0503257339

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AVAL DE LA DIRECTORA DE TESIS

En calidad de Directora del Trabajo de Investigacin sobre el tema:

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, de Chacn Chacn Maricela Enriqueta, postulante de Ingeniera Comercial, considero que dicho Informe Investigativo cumple con los requisitos metodolgicos y aportes cientficos tcnicos suficientes para ser sometidos a la evaluacin del Tribunal de Grado de la Unidad Acadmica de Ciencias Administrativas y Humansticas que la Universidad Tcnica de Cotopaxi designe, para su correspondiente estudio y calificacin.

Latacunga, marzo del 2013

Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara DIRECTORA

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APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

En calidad de Miembros del tribunal de Grado aprueban el presente Informe de Investigacin de acuerdo a las disposiciones reglamentarias emitidas por la Universidad Tcnica de Cotopaxi, y por la Unidad Acadmica de Ciencias

Administrativas y Humansticas; por cuanto la postulante: CHACN CHACN MARICELA ENRIQUETA con el ttulo de tesis: DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, han considerado las recomendaciones emitidas oportunamente y renen los mritos suficientes para ser sometida al acto de defensa de tesis. Por lo antes expuesto, se autoriza realizar los empastados correspondientes, segn la normativa institucional. Latacunga, mayo del 2013

Lic. Libia Almeida PRESIDENTA

Dra. Cecilia Chancusig. MIEMBRO

Ing. Rosario Cifuentes. OPOSITORA

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AGRADECIMIENTO
Al creador de todas las cosas, l que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de caer he estado; por ello, con toda la humildad que de mi corazn puede emanar, agradezco

primeramente a Dios. De manera especial expreso mi ms sincero agradecimiento a la

Universidad Tcnica de Cotopaxi por abrirme sus puertas, y a los docentes universitarios por haberme socializado su conocimiento, con infinita gratitud a la Mgs. Ing, Ibett Jcome, directora de tesis por guiar el presente trabajo y brindarme su tiempo y conocimiento.

Maricela Enriqueta
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DEDICATORIA
A m esposo que ha sido el impulso durante mi carrera y el pilar principal para la culminacin de la misma, que con su apoyo constante y amor incondicional ha sido amigo y

compaero inseparable. A mis amados hijos Matas y Misahid, para quienes ningn sacrificio es suficiente, que con su luz han

iluminado mi vida y hacen mi camino ms claro. A mis padres que con su amor y enseanza han sembrado las virtudes que se necesitan para vivir con anhelo y felicidad. A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo incondicional,

gracias de todo corazn a todas las personas que ayudaron directa e

indirectamente en la realizacin de este trabajo.

Maricela Enriqueta
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NDICE GENERAL
Portada: ............................................................................................................................... i Autora ............................................................................................................................... ii Aval de la directora de tesis .............................................................................................. iii Aprobacin ....................................................................................................................... iv Agradecimiento .................................................................................................................. v Dedicatoria ........................................................................................................................ vi ndice general ................................................................................................................... vii ndice de grficos ............................................................................................................. xii ndice de cuadros ............................................................................................................ xiii Aval de traduccion .......................................................................................................... xvi Introduccin ....................................................................................................................... 1 CAPTULO I .......................................................... 3 FUNDAMENTACIN TERICA ....................................................................................3 1.1. 1.2. 1.2.1 Antecedentes. ..............................................................................................3 Marco terico ...............................................................................................5 Administracin. ...........................................................................................5

1.2.1.1. Objetivos de la administracin. ...................................................................9 1.2.1.2. El papel del administrador ........................................................................10 1.2.1.3. Campo de aplicacin. ................................................................................11 1.2.1.4 Funciones o reas funcionales de las organizaciones: ..............................11

1.2.1.5 Los once mandamientos para la administracin del siglo XXI (Matthew Kiernan).12 1.2.2. 1.2.3. Proceso Administrativo .............................................................................14 Gestin Administrativa. ............................................................................15

1.2.3.1. Concepto de Gestin. ................................................................................15 vii

1.2.4.

Planificacin Estratgica. ..........................................................................18

1.2.4.1. Beneficios del Plan Estratgico. ................................................................21 1.2.4.2. Etapas de un Plan Estratgico. .................................................................22 1.2.4.3. Definicin de la Misin. ............................................................................22 1.2.4.4. Definicin de Visin. .................................................................................24 1.2.4.5. Los valores empresariales. ........................................................................25 1.2.4.6. Los objetivos empresariales. .....................................................................25 1.2.4.7. El anlisis externo. ....................................................................................26 1.2.4.8. El Anlisis Interno.....................................................................................27 1.2.4.9. Determinacin de Objetivos Estratgicos. ................................................27 1.2.4.10. Matriz de anlisis FODA. .........................................................................28 1.2.4.11. La orientacin estratgica. ........................................................................29 1.2.4.12. Determinacin de Metas y Proyectos ........................................................30 1.2.4.13. Limitaciones y Recomendaciones ..............................................................32 1.2.5. Plan Estratgico. ........................................................................................33 CAPTULO II ...................................................... 42 DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO. ....................................................................................42 2.1. 2.1.1. Identificacin de la empresa. .....................................................................42 Razn social. .............................................................................................42

2.1.1.1. Misin. ......................................................................................................42 2.1.1.2. Visin. .......................................................................................................42 2.1.1.3. Valores Corporativos. ...............................................................................43 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. Actividad. ..................................................................................................43 Resea histrica. .......................................................................................43 Estructura organizacional ..........................................................................44 Descripcin del servicio. ...........................................................................44 viii

2.1.6. 2.1.7. 2.1.8. 2.2. 2.2.1. 2.3. 2.3.1. 2.3.2.

rea de mercado cobertura. ....................................................................46 Portafolio de clientes. ................................................................................46 Proveedores. ..............................................................................................46 Anlisis interno. ........................................................................................46 Categorizacin anlisis interno. .................................................................46 Anlisis externo. ........................................................................................52 Macroambiente. .........................................................................................52 Categorizacin. .........................................................................................52

2.3.2. 1. Factor Demogrfico...................................................................................52 2.3.2. 2. Factor Econmico. ....................................................................................53 La Inflacin ...............................................................................................54 Tasa de Inters Activa y Pasiva. ................................................................55 El Producto Interno Bruto. ........................................................................56

2.3.2.3. Factor Social - Cultural ............................................................................57 2.3.2. 4. Factor Poltico - Legal ..............................................................................60 2.3.3. 2.3.4. Microambiente ..........................................................................................61 Categorizacin ..........................................................................................61

2.3.4. 1. Factor Clientes ..........................................................................................61 2.3.4. 2. Factor Competencia...................................................................................62 2.3.4. 3. Factor Proveedores ...................................................................................64 2.3.4. 4. Factor Tecnolgico. ..................................................................................65 2.4. 2.5. 2.5.1. Matriz de cruce de anlisis foda ................................................................68 Investigacin de mercado ..........................................................................69 Problema. ..................................................................................................69

2.5.1.1. Formulacin del problema. .......................................................................70 2.5.1.2. Objetivo General. ......................................................................................70 ix

2.5.1.3. Objetivos especficos: ................................................................................70 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.6. 2.5.7. 2.5.8. 2.5.9. 2.5.10. 2.5.11. 2.6. 2.6.1. Fuentes de informacin. ............................................................................71 Diseo metodolgico.................................................................................71 Tipo de investigacin. ...............................................................................71 Mtodos tericos. ......................................................................................71 Poblacin universo .................................................................................72 Muestra. ....................................................................................................73 Tcnicas. ...................................................................................................73 Instrumentos. .............................................................................................73 Anlisis y tabulacin. ................................................................................73 Informe......................................................................................................73 Anlisis e interpretacin de resultados. .....................................................74 Anlisis de encuesta aplicada a los/as clientes de la CAC. ........................74

PREGUNTA N 1 ...................................................................................................74 PREGUNTA N 7 ....................................................................................................82 2.6.2. Anlisis de informacin y datos de la entrevista aplicada a Directivos y empleados de la CAC. ..............................................................................................83 PREGUNTA N 1 ....................................................................................................83 PREGUNTA N 7 ....................................................................................................89 Conclusiones: ...........................................................................................................90 Recomendaciones:....................................................................................................91 CAPTULO III ..................................................... 92 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO .....................................................................92 3.1. 3.1.1. 3.2. 3.3. Objetivo general ........................................................................................93 Objetivos especficos: ...............................................................................93 Justificacin ..............................................................................................93 Descripcin de la propuesta.......................................................................94 x

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. 3.3.6. 3.3.7.

Plan estratgico. ........................................................................................94 Direccionamiento estratgico ....................................................................95 Misin. ......................................................................................................95 Visin. .......................................................................................................95 Objetivos estratgicos ..............................................................................95 Principios ..................................................................................................96 Valores. .....................................................................................................97 Productos y servicios. ................................................................................98 Socios y clientes. .......................................................................................99 Mapa de procesos. ...................................................................................100 Planeamiento estratgico .........................................................................101

3.3.7.1. Objetivos comerciales. ............................................................................101 3.3.7.2. Estrategias de comercializacin: ............................................................101 3.3.7.3. Servicio de calidad. .................................................................................102 3.3.7.4. Satisfaccin del cliente. ...........................................................................103 3.4. Matrices de estrategias. ...........................................................................104

3.4.1. Plan de accin de la Cooperativa de ahorro y crdito San Antonio de Toacaso .108 Conclusiones ..................................................................................................................109 Recomendaciones ..........................................................................................................111 Bibliografa ....................................................................................................................113 ANEXOS ..................................................................................................................... Anexo N 1 .................................................................................................................. Anexo N 2 .................................................................................................................. Anexo N 3 .................................................................................................................. Anexo N 4 ..................................................................................................................

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NDICE DE GRFICOS

CUADRO N 1 CUADRO N 2

Visin Estratgica ....................................................................7 Diagrama de gestin .................................................................. 16

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NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1 CUADRO N 2 CUADRO N 3 CUADRO N 4 CUADRO N 5 CUADRO N 6 CUADRO N 7 CUADRO N 8 CUADRO N 9 CUADRO N 10 CUADRO N 11 CUADRO N 12 CUADRO N 13 CUADRO N 14 CUADRO N 15 CUADRO N 16 CUADRO N 17 CUADRO N 18 CUADRO N 19 CUADRO N 20 CUADRO N 21 CUADRO N 22 CUADRO N 23 Categorizacin .....................................................................46 Anlisis Interno Factor Empresa ..........................................47 Anlisis Interno Talento Humano ........................................48 Anlisis Interno Marketing ..................................................49 Matriz de microambiente .....................................................51 Categorizacin .....................................................................52 Anlisis Externo Factor Demogrfico .................................52 Anlisis Externo Factor Econmico ....................................53 Anlisis Externo Factor Socio Cultural ...............................57 Anlisis Externo Factor Poltico Legal ................................60 Categorizacin .....................................................................61 Anlisis Interno Factor Clientes ..........................................61 Lista Socias Fundadoras .......................................................62 Anlisis Interno Factor Competencia ..................................62 Fortalezas de la competencia ................................................63 Anlisis Interno Factor Proveedores ....................................64 Lista de proveedores .............................................................65 Anlisis Externo Factor Tecnolgico ..................................65 Matriz macroambiente ........................................................67 Matriz de cruce de anlisis FODA ........................................68 Matriz de cruce y elaboracin de estrategias ........................69 Unidades a observar ............................................................72 Iniciativas y estrategias .......................................................105

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UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS ESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL
Autora: Maricela E. Chacn CH.

RESUMEN
Todas las empresas deben tener un plan estratgico, grande o pequeo, las ONG e incluso cada persona debe contar con ella como este plan define la direccin en la que se pretende alcanzar, ya que este instrumento para determinar con claridad y de la misin tcnica y visin de la empresa. Desde esta perspectiva, la planificacin estratgica en la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso es una herramienta que permite a la administracin gerencia la captura objetivamente la direccin a seguir, lo mismo que siendo generalizada en todas las sinergias generadas personal el logro de los objetivos, el conocimiento del producto y el compromiso con las metas y los objetivos que persigue. Al abordarla planificacin de proyectos de capital financiero que opera en el campo de vital importancia, como es la administracin del dinero, de un modo u otro los depositantes, clientes externos confiar la gestin de la organizacin y que es responsable de entregarla seguridad, la utilidad y el servicio que satisfacer las necesidades de consumo o de inversin. Para ello, este estudio del conocimiento real de la institucin en el marco financiero, estableciendo claramente el uso de matrices de anlisis y diagnsticos internos (MADI), y el anlisis externo de diagnstico(MADE) y finalmente la Matriz FODA. A continuacin, formular estrategias, a partir de establecer metas, objetivos finales, para llegar a esa visin final, siempre tomando el controla travs de indicadores, por el nivel ejecutivo o gerente para ver si se reduce el nivel de cartera vencida, lo que es de su competencia, los clientes potenciales, aumentar la socios, proveedores, cmo el mercado en general, la industria, el medio ambiente, etc. Este canal mediante una gestin adecuada y eficiente y la inversin y la comunicacin activa entre la direccin y los subordinados.
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UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS ESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL
Autora: Maricela E. Chacn CH.

ABSTRACT
All companies should have a strategic plan, along or short time, NGOs and even each person should count on it, this plan defines the direction in which it is intended to reach, this instrument lends to determine of a clear and technical form, the companys mission and vision. From this perspective, the strategic planning in the Savings and Credit Cooperative of San Antonio from Toacaso is a tool that allows the management administration to carry out of a objectively form the direction to remain, same to be widespread generates synergies with all the personnel to achieve the objectives; as product of knowledge and commitment with the objectives and goals it pursues. By addressing planning, a financial operating in the field of vital importance is projected, as it is managing money, resources that the depositors, external clients which of one or another way are trusting on the management of the organization and that it has the responsibility to deliver safety, profit and service that satisfy the consumption or investment needs. To it, this study comes from the actual knowledge of the institution in the financial framework by establishing clearly the uses of matrices of analysis and internal diagnostics (MADI), and external diagnostic analysis (MADE) and finally the FODA Matrix. Then, formulate strategies, starting to set goals, the end goals, to reach that final vision, always taking control through indicators, by the executive or manager level, to see if the level of nonperforming loans has been reduced, what is its competition, potential customers, increase partners, suppliers, how is the market in general, the industry, the environment, etc. All of that, making use of the appropriate channel, efficient management and investment and active communication between management and subordinates.

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UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS ESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL

AVAL DE TRADUCCION
En calidad de Docente del Centro Cultura de Idiomas de la Universidad Tcnica de Cotopaxi.

Lic. Msc. JACKELINE HERRERA con cdula de cuidadana No. 0502277031, CERTIFICO que he realizado la respectiva revisin del ABSTRACT.

TEMA: LA

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE

GESTIN

AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, a cargo de la asesora, Ing. Msc. Ibett Jcome, cuya autora es: Chacn Chacn Maricela Enriqueta.

Latacunga, 11 de marzo del 2013

Lic. Msc. JACKELINE HERRERA DOCENTE C.C.I. U.T.C

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INTRODUCCIN
La presente investigacin tiene relevancia en el campo financiero, asociativo y privado, por cuanto es un estudio que posibilita establecer la realidad en que viene operando la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, del cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi. A la misma que se le realiza un anlisis interno y externo que hace posible determinar sus fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades a las que puede allanarse para poder corregir procesos y mejorar la gestin administrativa y operativa.

De igual manera, fundamentada en el anlisis de los resultados obtenidos de la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de informacin y datos se destaca la necesidad de implementar estrategias que permitan la recuperacin financiera de la institucin, se transparente la gestin y se dinamice la labor de los empleados que trabajan en la entidad.

Para ello, este trabajo investigativo est dividido en tres captulos:

El Captulo I contiene la Fundamentacin Terica del estudio a travs de establecer los antecedentes investigativos, el Marco terico que comprende lo que es: Administracin, Proceso administrativo, Gestin administrativa, Planificacin estratgica, Matriz de anlisis FODA, Plan estratgico que abraca el aspecto terico conceptual del estudio.

El Captulo II est conformado por el diagnstico situacional de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, mediante el Anlisis Interno y Externo, la Investigacin de mercado el Diseo metodolgico, Anlisis e interpretacin de resultados y Conclusiones de la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de informacin y datos.

El Captulo III est compuesto por el Direccionamiento Estratgico que se propone a la institucin para tener una recuperacin y poder posicionarse en el
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mercado, a travs de los antecedentes de la propuesta, la Justificacin, el Objetivo general de la propuesta, la descripcin de la propuesta que comprende: el Plan estratgico, las Matrices de estrategias el Plan de accin de la cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso y las conclusiones y recomendaciones, se termina con la bibliografa y los anexos.

CAPTULO I

FUNDAMENTACIN TERICA

1.1. Antecedentes.

El plan estratgico es un programa operativo, de actuacin que contiene los objetivos y polticas que se pretende alcanzar, adems del cmo nos proponemos lograrlo. Se lo plasma en un documento de consenso que contiene las decisiones macro que van a orientar la gestin empresarial.

Esto implica que se debe trazar un mapa de la organizacin, un tablero de control administrativo, etc. que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin a travs de operatilizar los proyectos en acciones: tendencias, metas, objetivos, reglas, verificacin y resultados.

Desde el contexto empresarial, un plan estratgico fomenta la vinculacin entre los rganos de decisin o administrativos y los distintos grupos de trabajo. Busca comprometer a todos mediante la participacin y valoracin de las situaciones y del personal en pro de mejorar, ayudndonos a identificar los problemas y oportunidades.

Tambin es un instrumento que coadyuva en aclarar ideas o propuestas futuras como organizacin y sobre todo racionaliza el tiempo en cuanto a cumplir metas previamente establecidas y debidamente contempladas en un cronograma de

trabajo. Por todo ello, un plan estratgico es un instrumento netamente tcnico que permite a la Gerencia o Administracin de las empresas contar con una gua que direcciona la gestin y accin empresarial en pro de articular, en un contexto de compromiso y de la forma de cmo se deben cumplir los procesos y el tiempo en que se deben cumplirlos, bajo estndares de calidad, eficiencia, eficacia y economa.

Por tanto, desde esta perspectiva fue necesario para el presente estudio, revisar e investigar si la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso cuenta o tiene un plan estratgico que est plenamente actualizado y que permita cumplir con las expectativas de la misma.

Es as que, luego de revisar la documentacin y archivos bibliogrficos en las diferentes universidades se destacan investigaciones realizadas sobre la elaboracin de planes estratgicos, como: el Plan Estratgico de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Mano Amiga, perodo 2009 2013, cuyo propsito es lograr un cambio exitoso, a travs de establecer objetivos claros y alcanzables, estrategias proactivas, capacidad de recursos humanos, econmicos y tecnolgicos. Cuya conclusin establece la necesidad de: Mejoramiento del producto de microcrdito ya que esto permitir a la cooperativa mejorar la posicin competitiva de la cooperativa en el mercado con los productos y servicio que posee, llegando a los clientes con mayor nmero de vendedores, incrementando los gastos en publicidad ofreciendo productos con amplias promociones o aumentando los esfuerzos por difundir informacin favorable sobre la empresa. Otro trabajo corresponde a: Elaboracin de un plan estratgico de marketing para la cooperativa de ahorro y crdito xito Ltda., realizado por Gissela Mercedes Chacn Torres, que busca incrementar la competitividad y posicionarse en el mercado financiero de la regin. Del estudio realizado a la Cooperativa de Ahorro y Crdito xito Ltda. Se determina que sta an se halla en el ciclo de vida de introduccin, por lo que la aplicacin de estrategias de marketing activara su
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crecimiento en el mercado local esto se debe a: La falta de promocin y publicidad a provocado que la imagen de la cooperativa sea poco difundida, limitado su participacin en el mercado por lo que su nivel de posicionamiento resulta reducido en el sector de referencia. Adems, se determina que la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, no tiene antecedente alguno sobre la temtica planteada. Por lo tanto, este trabajo de investigacin constituye una propuesta alternativa nueva e innovadora para la Cooperativa por lo que se considera factible e importante la realizacin de la misma. Para ello, se analizan y toman en cuenta fuentes primarias: documentacin que reposa en la empresa y Fuentes Secundarias: ediciones y textos bibliogrficos y editados que tienen referencia con el tema y que sirven como referente terico para el presente trabajo investigativo.

1.2.

MARCO TERICO

1.2.1

Administracin.

La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

Su importancia radica en que: La visin empresarial permite disear el futuro en base a decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas ms convenientes y propicias para el xito productivo a alcanzar.

En cambio la estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas las acciones, tcticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que
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delimita el campo de accin corporativo y que permite integrar las actividades y los propsitos de las diversas reas de la empresa, y del personal en particular, al sealarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial y su incidencia en las actividades de cada uno. La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica.

MINTZBER, H. in George C. (1998). Describe a la visin y estrategias empresariales bajo los siguientes aspectos: Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del N 1 de la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, generan polticos, un entorno climticos, turbulento econmicos, donde la

tecnolgicos,

planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica disear el organigrama de la organizacin definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de Procesos de negocio, Cursograma que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
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Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.(Pg. 23-25) GRFICO N 1 Visin Estratgica.

Fuente: www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.png: Elaborado por: Maricela Chacn

La tesista argumenta que la administracin consiste en seguir un sinnmero de pasos como el de planificar, organizar, dirigir y controlar con el fin de que las organizaciones cumplan a cabalidad sus objetivos y vayan midiendo as su crecimiento en el mbito econmico, poltico, social y cultural.
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Para CHIAVENATO Idalberto (2004) en la obra: Introduccin a la teora general de la Administracin, expresa que: Etimolgicamente, la palabra Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de; de lo cual se deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia). (Pg. 3) Manifiesta que en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye trminos como: proceso, recursos, logro de objetivos, eficiencia, eficacia, entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Por tanto, segn CHIAVENATO Idalberto (2004), la administracin es: El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. (Pg. 11)

En cambio, para DEZ de Castro, GARCA del Junco, MARTN Jimnez y PERIEZ Cristbal, en la obra Administracin y Direccin, administracin es: El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la activ idad realizada en la organizacin. (Pg. 4)

Establecindose de ello que la administracin comprende: el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. Es decir, la administracin implica realizar un conjunto de actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

Planificacin: Que consiste bsicamente en decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.

Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.

Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Control: Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin de stas.

Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.

Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos establecidos.

Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.

Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

La tesista expone que administrar implica lograr los objetivos o metas establecidos y para ello se debe decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la utilizacin de la menor cantidad de recursos posible.

1.2.1.1.

Objetivos de la administracin.

Segn Juan Pablo Amador (jamador@multivisionhn.net): Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente . 9

Por lo tanto se establece que para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, mismo que debe tener un significado y valor, lo que da un propsito al esfuerzo.

Todo objetivo en el campo de la administracin implica cuatro elementos que son:

Meta. Campo de accin. Definicin de la Accin. Orientacin.

1.2.1.2.

El papel del administrador

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Razn lo por lo que: Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel institucional de la empresa.

De ello se establece que, un administrador debe conocer cmo se prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificacin y el control de produccin, etc. Estos conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Todo ello derivado de una eficiente planificacin estratgica, en la cual estn las estrategias estructuradas de una manera que tenga una visin de efectividad y optimice la gestin.
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1.2.1.3.

Campo de aplicacin.

Un profesional de la administracin tiene un vasto campo, en el contexto empresarial para ocupar una plaza o empleo, en el cual ponga en prctica su liderazgo y competencias, como: Organizar los recursos materiales y humanos. Detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas. Ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivo en su trabajo. Desempearse de manera efectiva y eficiente en el campo de trabajo del administrador, como: organizaciones humanas, pblicas y privadas, despachos de asesora y servicios, como emprendedor independiente.

1.2.1.4

Funciones o reas funcionales de las organizaciones:

Desde la perspectiva de la administracin, las reas funcionales en las cules se dividen una organizacin son: Direccin de Recursos Humanos. Direccin de operaciones o Administracin de la produccin. Direccin estratgica. Direccin de Mercadotecnia. Direccin Financiera. Administracin de las tecnologas de la informacin.

Por lo tanto, el campo en que opera la administracin es amplio y lo ms importante, est supeditado a la exigencia de contar con profesionales que estn plenamente preparados, capacitados y sobre todo, sus competencias tengan un elevado dominio, destrezas, sentido humano y liderazgo. Ya que el objetivo principal de una organizacin o empresa es que el administrador logre obtener utilidades (econmicas), proporcionar buenos productos o servicios, mantener a la

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empresa a la cabeza de los competidores, crear bienestar para los empleados, ser eficiente, y sobre todo, lograr progreso.

La tesista refleja que el objetivo de la administracin es alcanzar de manera eficiente y eficaz una serie de objetivos planteados o simplemente conseguir lo que se ha propuesto.

1.2.1.5

Los once mandamientos para la administracin del siglo XXI

(Matthew Kiernan)

Segn este autor, la tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual.

Establece que, si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual, al menos, de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o la produccin de sus firmas; entonces, las compaas que administran estarn mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas se comprometern para ser los mejores.

Los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:

No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos. Innovar o Morir!: Implica desarrollar estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego implsalos lo ms que puedas : Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar.
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Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa : El anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por qu tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.

Debes ser proactivo y experimental : tienes una iniciativa en mente pero no sabes cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.

Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin, etc.

Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo : A travs del empoderamiento de tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, si t los contrataste es porque son los mejores cree en ellos.

Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento : Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.

Admite que la revolucin eco-industrial est sobre nosotros : Los resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.

Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa : Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder.

Por lo tanto, acota que el Administrador debe desarrollar herramientas estratgicas para medir su desempeo; ya que no basta con mediciones estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debe saber de manera tcnica detectar los
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factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de la empresa. Para ello debe valerse de herramientas tcnicas como el estudio de mercado, aplicacin de instrumentos de control y seguimiento etc.

1.2.2.

Proceso Administrativo

La Administracin es un proceso a travs del cual se logran determinados objetivos previamente establecidos, mediante la utilizacin racional de recursos humanos, materiales, tcnicos y financieros. Consiste en el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin misma que se interrelacionan y forman un proceso integral. Siendo las fases del proceso administrativo cuatro: 1) Planeacin. Cules son las metas de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos? Qu objetivos se deben de formular a corto plazo? Quines deben de formular la planeacin?

2) Organizacin. Qu nivel de centralizacin o descentralizacin debe adoptarse? Cmo debe disearse las tareas y los puestos? Quines son las personas idneas para ocuparlos? Qu mtodos y procedimientos deben ser utilizados? Cul es el diseo del trabajo?

3) Direccin. Cmo dirigir el talento de las personas? Qu estilo de conduccin es el adecuado? Qu nivel de autoridad o responsabilidad asigna a cada persona? Cmo orientar a las personas hacia el cambio? Cmo solucionar los problemas y los conflictos?
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Cmo se deben tomar las decisiones?

4) Control. Qu actividades necesitan ser controladas? Qu criterios deben aplicarse para determinar los resultados? Qu medios de control deben de utilizarse para controlar? Qu herramientas o tcnicas se pueden utilizar para, medir el desempeo? Qu actividad es relevantes deben controlarse?

La tesista

argumenta que la administracin, es esencial para el adecuado

funcionamiento de cualquier grupo social, pues a travs de ella se prevn las contingencias y cambios a futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Adems que de ella depende la coordinacin de los recursos para lograr la mxima productividad.

1.2.3.

Gestin Administrativa. Concepto de Gestin.

1.2.3.1.

El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y James Ilustrado, seala que la gestin es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

El trmino Gestin proviene del latn Gestio = ONIS: conjunto de acciones y medios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver algn asunto accin y efecto de administrar o dirigir algn asunto; resultados positivos en cuanto a su funcionamiento y rentabilidad.

El concepto de Gestin se lo puede precisar bajo dos criterios elementales de informacin al alcance. As, en el Diccionario de la Real Academia Espaola la

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palabra gestin significa "accin y efecto de administrar: encargarse de la gestin de una empresa".

El segundo concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones sobre organizacin, direccin y administracin de empresas o instituciones. Por ejemplo: KOLER Eric L. en su obra Diccionario para Contadores, en relacin a la gerencia, nos dice: Gerencia (o administr acin) management-: Autoridad ejecutiva en campos combinados de polticas y administracin, cabeza de una organizacin (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega responsabilidad.

El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que administracin es la accin de administrar (del latn Administrativo ONIS).

Es as que, partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos. Ya que, el enfoque moderno de la Gerencia implica que la Gestin comprende la planificacin estratgica, fijacin de objetivos y metas, coordinacin y acuerdos, trabajo en equipo, estableciendo crculos de calidad y aplicando la filosofa de la organizacin horizontal en las empresas o instituciones. Para el autor CRUZ Lezama Osan (2007), en su obra Indicadores de gestin. La Gestin Administrativa es un: Conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que una organizacin cumpla su propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos. Comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente. (Pg. 5)

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GRFICO N 2

Diagrama de gestin
GESTI GESTIN ... Y toda accin

Accin para llevar adelante un propsito

Fuente: CRUZ Lezama Osan Elaborado por: Maricela Chacn

Implica un Plan

Desde esta perspectiva, entonces se puede establecer que la Gestin Administrativa es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Destacndose que sta es una accin que tiene como fin llevar a delante un propsito mediante la implementacin de un plan de accin que est encaminado a lograr las metas y objetivos de la empresa de una manera eficiente y de calidad. Segn la Direccin Web: www.respondanet.com: La gestin administrativa es un proceso de coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos. Comprende todas las actividades organizacionales que implican:

El establecimiento de metas y objetivos. El anlisis de los recursos disponibles. La apropiacin econmica de los mismos. La evaluacin de su cumplimiento y desempeo institucional. Una adecuada operacin que garantice el funcionamiento de la organizacin.

La Tesista expone, que la gestin administrativa consiste en la accin y efecto de administrar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros de una organizacin, con la finalidad de cumplir los objetivos y metas de la misma. En si es la accin
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que se realiza para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, es accin y efecto de administrar, es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos con el adecuado uso de los recursos disponibles y conseguir determinados objetivos.

1.2.4.

Planificacin Estratgica.

Segn el autor CERN Mantilla Jorge (2002), conceptualiza a la Planificacin Estratgica como: El proceso mediante el cual quienes toman decisiones, obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente, dentro de su respectiva rea de gestin, as como su nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la situacin hacia el futuro. (Pg. 2).

El autor tambin establece que los componentes fundamentales de la planificacin estratgica son seis: 1) Los estrategas. 2) El direccionamiento. 3) El diagnstico. 4) Las opciones. 5) La formulacin estratgica. 6) El monitoreo estratgico. (Pg. 2)

Para el escritor RODRGUEZ Pottella, Marlene (1997) en su obra Manual de Planificacin Estratgica para Instituciones Universitarias, manifiesta que: La Planificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. (Pg. 14)

Por lo tanto, la Planificacin Estratgica es una herramienta que se ocupa a nivel organizacional para: diagnosticar, analizar, interpretar y tomar de decisiones
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colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro la empresa u organizacin, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad. Por lo que, la planeacin estratgica implica:

Planificar.

Consiste en prever y decidir las acciones que direccionan las acciones de la gestin y los procesos para llevar a la organizacin desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Estrategia.

Comprende el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia el logro de sus objetivos; es decir, involucra su propsito general y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, la empresa, en este caso la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, se transforma y se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta.

Esto implica, que el concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a la Cooperativa, como de su realidad interna. Establecindose que, como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico.

Desde la perspectiva de la Administracin moderna, la planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia, ordenadamente, estructuralmente.

De all que, la conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el
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proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas y ello se determina en la visin.

Por lo tanto, se debe comprometer a todos los miembros de una organizacin en el delineamiento de las estrategias y en el aporte de ideas que permitirn asumir decisiones, ya que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de participacin con que se implemente y se logren cumplir los objetivos y metas empresariales.

Es as que la planificacin estratgica se la puede conceptualizar como un proceso y un instrumento: Proceso: Puesto que la Planificacin Estratgica es un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto a su quehacer. Instrumento: Porque se comprende un Marco conceptual que fundamente y oriente de manera tcnica la toma de decisiones, mismas que encaminan a la empresa a implementar los cambios que se hagan necesarios.

Por eso, se debe tener siempre presente, que la planeacin estratgica no es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la organizacin. Es el desarrollo de una visin de futuro.

Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc.

Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

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Misin de la organizacin: Cul es la razn de ser de la organizacin?

Oportunidades y amenazas:Cules sern las demandas que plantear el entorno?Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

Fortalezas y debilidades de la organizacin:Qu es lo que somos capaces de hacer?Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva?

La tesista argumenta que la misin de la organizacin tiene que tener conciencia social dentro y fuera de la organizacin ya que de lo contrario la misma desconocer su realidad.

Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar. Ya que, un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

1.2.4.1.

Beneficios del Plan Estratgico.

Mejora el desempeo de la organizacin : Pues tiene un efecto estimulante en las personas, ya que permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo.

Segn el caso, optimizando la produccin de productos o servicios a travs de establecer procesos eficientes, efectivos y de calidad que permitirn, de igual manera obtener beneficios econmicos, o sea, rentabilidad de la inversin y utilidades para el trabajador, dado su elevado desempeo laboral.

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Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones : Como la asignacin de recursos humanos, financieros, etc. Puesto que a la vez introduce una forma moderna de gestin, misma que exige un conocimiento profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a estmulos externos. Adems, requiere mayor participacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y mejorar las habilidades de administracin, entre otras.

1.2.4.2.

Etapas de un Plan Estratgico.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica:

Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin.

Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.

Disear un proceso de planificacin que sea realista.

Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como tambin la disposicin y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

1.2.4.3.

Definicin de la Misin.

Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.
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Es hallar la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera ser en el futuro?

La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.

Al disear la misin se deben considerar el escenario real de la empresa u organizacin, ya que no es posible reformular la misin permanentemente, pero eso no implica que sta deba ser considerada absoluta y esttica.

Por eso, mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern crecientes.

Una estrategia a considerar y muy conveniente de aplicar es responder a un conjunto de preguntas: Para qu existe la organizacin? Cules son los principales productos y/o servicios que genera? Quines son nuestros clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es nuestra especificidad? Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual? Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en torno a nuestra situacin? Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin? Coincide la percepcin de la gerencia con la de los empleados? Se deduce de ello que, la misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer. Puesto que, muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por

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ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.

Ejemplo de Misin: Servicio de Impuestos Internos : Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento .

1.2.4.4.

Definicin de Visin.

La Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su obra Negocios exitosos (McGraw Hill, 2000) viene a ser : El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Desde esta perspectiva, la visin no corresponde al presente, corresponde a considerar lo que la empresa pretende como objetivo conseguir a futuro para satisfacer las necesidades de sus clientes y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. En suma una visin puede definirse como una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

Entre las ventajas que tiene el establecer una visin esta: Que fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Adems incentiva y direcciona a que el talento humano, realicen acciones conforme a lo que indica la visin.

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Evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general.

La tesista expresa que la visin en s no es otra cosas que la imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que esta sea o llegue a ser en el futuro, mejorando la calidad de lo enfocado.

1.2.4.5.

Los valores empresariales.

Son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes y que se visualizan en el trato preferente y eficiente que se da a los clientes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Las caractersticas a las cuales se deben ajustar los valores pueden son, que: Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

1.2.4.6.

Los objetivos empresariales.

Son los resultados que una empresa pretende alcanzar a futuro, producto de su gestin y de la produccin empresarial. Su importancia radica en que a travs de estos se establecen los logros esenciales para el xito de una empresa, mediante
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ellos se establece el curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Segn varios autores, existen muchas consideraciones para establecer objetivos:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. Sirven de gua para la formulacin de estrategias. Sirven de gua para la asignacin de recursos. Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.

Generan coordinacin, organizacin y control. Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin.

Revelan prioridades. Producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

1.2.4.7.

El anlisis externo.

Consiste en la identificacin de los factores exgenos que inciden o tiene relacin, ms all de la organizacin, condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). Estos factores incluyen: la evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio, la situacin poltica, etc. Tambin se deben tomar en cuenta los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda.

Otros factores son: el desarrollo tecnolgico y los avances cientficos que la organizacin debera conocer y eventualmente adoptar.

El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequa). Aspectos polticos y legales, etc.
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La tesista manifiesta que el anlisis de estos factores permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin.

Adems considera que estos factores, lograrn que la Cooperativa logre determinar las decisiones ms adecuadas, oportunas y eficaces para alcanzar las metas definidas.

1.2.4.8.

El Anlisis Interno.

Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin.

Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicacin, su capacidad financiera, etc. Por ello, es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados.

Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le d espacio a la creatividad. Qu somos? y En qu estado nos encontramos?

Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la organizacin, debe cubrir: Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo. Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.

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Procesos:

Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones,

Comunicacin, etc. Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.

La tesista manifiesta que en s el anlisis interno consiste en el anlisis de los factores o elementos que existen dentro de la organizacin teniendo en fin de evaluar los recursos y detectar las fortalezas y debilidades que se presente.

1.2.4.9. Determinacin de Objetivos Estratgicos.

Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.

1.2.4.10. Matriz de anlisis FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Potencialidades Desafos

AMENAZAS Riesgos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. Puesto que, existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de los

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objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras.

Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin?

El anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser a futuro y para ello se debe disear ste en funcin de definir en qu negocios se estar, qu tipo de organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseo de futuro exige generar procesos eficientes y efectivos para lograr las metas. Para eso, en el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

1.2.4.11. La orientacin estratgica.

Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros.

Las actitudes hacia el cambio.

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.

La amplitud estratgica.

La variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin.
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Oh bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones ms leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratgicos:

Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organizacin. Mejorar la posicin competitiva de la empresa. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales. Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario. Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

1.2.4.12. Determinacin de Metas y Proyectos

Las metas de produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las metas de gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Produccin:

Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad. Se refieren a las preguntas qu? y cunto? Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).
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Pueden ser de tipo cuantitativo. Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:

Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores; o

Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.

Las Metas de Gestin:

Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos:

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados.

Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.
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La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cclico:

Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin. Definicin de las metas de produccin y de gestin. Diseo de los proyectos necesarios para su logro. Constatacin del logro de las metas propuestas.

La tesista argumenta que la medicin de la gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin estratgica. Para ello es fundamental que la informacin sea apropiada para el cumplimiento de metas y proyectos.

1.2.4.13. Limitaciones y Recomendaciones

La implementacin de una Planificacin Estratgica implica que sus costos pueden ser mayores que sus beneficios, puesto que sta consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Por ello, previamente es bueno preguntarse, cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que se quiere implementar?

No es una herramienta de manejo de crisis.

Est asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo.

No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificacin Estratgica. Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un mbito particular, sin verdadera
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interaccin con toda la organizacin, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional. Los propios miembros de la organizacin son quienes generalmente mejor saben lo que se debe hacer. Un consultor puede desempear el rol de facilitador del proceso. La restriccin ms grande se produce cuando los directivos de la organizacin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que se planifica. Por lo tanto, se puede conceptualizar a la Planificacin Estratgica como un instrumento importante dentro del marco operativo y administrativo de una empresa u organizacin, ya que, establece el direccionamiento, las metas, objetivos, polticas y estrategias que a nivel corporativo debe alcanzar la organizacin en pro de ser competitiva y eficiente, con calidad en cuanto a productos y servicios.

Desde este mbito la Cooperativa de ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, entre sus objetivos est el diseo e implementacin de un Plan Estratgico que permita operar su administracin de tal forma que a ms de insertarse en la colectividad, su marca se posicione, a la vez que sea competitiva y los procesos de inversin y negociacin fortalezcan su liquidez, brindando seguridad y confianza en sus asociados.

1.2.5.

Plan Estratgico.

Un Plan estratgico es un documento tcnicamente elaborado bajo estndares que permiten determinar la misin, visin y los objetivos, polticas y estrategias a implementar una organizacin para posicionarse en un mercado competitivo, como:

Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa: Se construye sobre la produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin.

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Estrategia de Cercana al Cliente: Se construye con la creacin de productos y servicios como un traje a medida para lograr la relacin y sintona cada vez ms clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad del cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercana al cliente, y no perder de vista sus necesidades y deseos.

Estrategia de Liderazgo del Producto: Supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por tanto, se debe estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible.

Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de la Organizacin: Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso, convirtindose en una referencia coherente e integradora de las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es:

Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno cambiante.

Propsito Estratgico, Segn Hamel y Prahalad, consiste en:

Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la Inteligencia competitiva. Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos. Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se deben considerar las iniciativas. Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.

Estrategias Gerenciales:

Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de accin y prioridades.
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Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuar en cada segmento del mercado. Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva basndose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno.

Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin, integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo comn.

Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr los propsitos organizacionales.

Todas esta dinamia exige la planeacin e instrumentalizacin de un Plan de Accin que segn el autor JARAMILLO, Jos Carlos (1992) expresa: Disear un Plan de Accin es formular estrategias especficas de corto y mediano plazo; mismas que estn articuladas con la estrategias maestras, macro o anuales que delineo la empresa. (Pg. 72).

Acota que, las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta, agencia o expansin de la infraestructura, etc.Un plan de accin es un documento escrito que describe los pasos que los/as supervisores/as, capacitadores/as, alumnos/as y sus compaeros/as de trabajo llevarn a cabo para ayudar a maximizar la transferencia del aprendizaje. Un plan de accin se inicia antes de la intervencin de capacitacin a fin de que cada persona que pueda apoyar la transferencia del aprendizaje est involucrada desde el comienzo. El plan se refina durante el evento de capacitacin y por lo general no se completa sino hasta despus del evento, cuando los/as alumnos/as estn implementando nuevas habilidades en el trabajo. Como ver, los planes de accin son un tema recurrente en toda esta gua. El contenido y la diagramacin de un plan de accin deben apoyar a los/as usuarios/as del plan, especialmente a

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los/as alumnos/as. Al desarrollar un plan de accin, tenga en cuenta estos puntos importantes: Escriba las actividades como pasos discretos que sean realistas, mensurables y alcanzables. Identifique responsabilidades claras para los/as alumnos/as, supervisores/as, compaeros/as de trabajo y capacitadores/as. Desarrolle un cronograma especfico para completar las actividades. Identifique los recursos necesarios para completar las actividades, incluyendo los planes para adquirir estos recursos. Instruya a los/as alumnos/as para que usen un diario de aprendizaje que les permita facilitar el desarrollo de un plan de accin. Un diario de aprendizaje es un registro en el cual los/as alumnos/as documentan temas, problemas, necesidades adicionales para el desarrollo de habilidades y preguntas que surgen a medida que se aplican los conocimientos y las habilidades nuevos en el trabajo.

Un Plan de accin incluye muchas caractersticas que se deben considerar al disearlo. Por ejemplo: es muy detallado, pero tal grado de detalle puede no ser siempre necesario, dependiendo del problema de desempeo y la intervencin de aprendizaje que se est desarrollando.

La tesista argumenta que en s, un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

En el contexto empresarial, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma.

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Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.

El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado.

En cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de accin perder tiempo ya que necesitar examinar cada paso para descubrir si marcha en la direccin correcta.

Definiciones relacionadas:

Es as que los planes de accin se pueden elaborar en base a su especificidad, como: Plan de vida. Plan operativo. Plan de trabajo. Plan de contingencia. Plan de negocios.

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Plan de vida.

El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le gustara estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida tambin es un plan de vida, con pasos a seguir y plazos. Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera peridica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el individuo est en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones.

Plan Operativo.

Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organizacin, ya sea una empresa, una institucin o una oficina gubernamental, establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.

En este sentido, este tipo de plan est vinculado con el plan de accin, que prioriza las iniciativas ms importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos planes son guas que ofrecen un marco para desarrollar un proyecto. Entonces, por lo general, un plan operativo tiene una duracin de un ao. Por eso, suele ser mencionado como Plan Operativo Anual (POA).

El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Como toda esta clase de planes, un plan operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas. El POA tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el Plan Estratgico. As, si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener una facturacin de 100.000 dlares antes de 2012, el POA establecer cada
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objetivo anual: 25.000 dlares en 2009, 25.000 dlares en 2010, 25.000 dlares en 2011 y 25.000 dlares en 2012. Por otra parte, mencionar cunto debera aportar al ao cada rea de la compaa.

Plan de trabajo.

Todo plan es un conjunto sistmico de actividades que se lleva a cabo para concretar una accin. De esta manera, el plan tiende a satisfacer necesidades o resolver ciertas situaciones.

Por lo tanto, un plan de trabajo es una herramienta que permite ordenar y sistematizar informacin relevante para realizar un trabajo. Es una especie de gua que propone una forma de interrelacionar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnolgicos disponibles.

Como instrumento de planificacin, el plan de trabajo establece un cronograma, designa a los responsables y marca metas y objetivos. Por eso, las acciones que aparecen incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser seguidas, controladas y evaluadas por el responsable; de esta manera, cuando la organizacin est lejos de cumplir con sus objetivos, es posible dictaminar un cambio en la conducta y rectificar las acciones

El plan de trabajo suele ser vlido para un determinado perodo de tiempo. De esta manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un cierto plazo y los objetivos tienen que ser cumplidos antes de una fecha lmite.

Al concluir un plan de trabajo (que puede ser mensual o anual, por ejemplo), ste es remplazado por uno nuevo.

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Plan de contingencia.

Un plan de contingencia es un tipo de plan preventivo, predictivo y reactivo. Presenta una estructura estratgica y operativa que ayudar a controlar una situacin de emergencia y a minimizar sus consecuencias negativas.

El plan de contingencia propone una serie de procedimientos alternativos al funcionamiento normal de una organizacin, cuando alguna de sus funciones usuales se ve perjudicada por una contingencia interna o externa.

Esta clase de plan, por lo tanto, intenta garantizar la continuidad del funcionamiento de la organizacin frente a cualquier eventualidad, ya sean materiales o personales. Un plan de contingencia incluye cuatro etapas bsicas: la evaluacin, la planificacin, las pruebas de viabilidad y la ejecucin.

Los especialistas recomiendan planificar cuando an no es necesario; es decir, antes de que sucedan los accidentes.

Por otra parte, un plan de contingencia debe ser dinmico y tiene que permitir la inclusin de alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con el tiempo. Por eso, debe ser actualizado y revisado de forma peridica.

Un plan de contingencia tambin tiene que establecer ciertos objetivos estratgicos y un plan de accin para cumplir con dichas metas. En la informtica, un plan de contingencia es un programa alternativo para que una empresa pueda recuperarse de un desastre informtico y restablecer sus operaciones con rapidez. Estos planes tambin se conocen por la sigla DRP, del ingls Disaster Recovery Plan.

Un programa DRP incluye un plan de respaldo (que se realiza antes de la amenaza), un plan de emergencia (que se aplica durante la amenaza) y un plan de

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recuperacin (con las medidas para aplicar una vez que la amenaza ha sido controlada).

Plan de negocios.

Un plan de negocio es una gua para el emprendedor o empresario. Se trata de un documento donde se describe un negocio, se analiza la situacin del mercado y se establecen las acciones que se realizarn en el futuro, junto a las correspondientes estrategias para implementarlas.

De esta manera, el plan de negocios es un instrumento que permite comunicar una idea de negocio para venderla u obtener inversiones. Tambin se trata de una herramienta de uso interno para el empresario, ya que le permite evaluar la viabilidad de sus ideas y concretar un seguimiento de su puesta en marcha.

As como seala los objetivos a cumplir, un plan de negocios debe incluir el detalle del plan de accin necesario para alcanzarlos. Por otra parte, es importante que el plan de negocios est elaborado de forma tal que permita ser actualizado con los cambios propios del dinamismo del mercado y de la situacin de la empresa.

La elaboracin de planes supone uno de los aspectos ms importantes de la gestin empresarial. El hecho de contar con una gua es una especie de seguro ante los inconvenientes que surgen durante el trabajo cotidiano, ya que ofrece posibles soluciones y alternativas.

Por lo tanto, un Plan de Accin precisa desarrollar planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. Son planes operativos mucho ms detallados cuya caracterstica principal es que deben estar estrechamente vinculados con los planes de programacin a mediano y largo plazo.

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CAPTULO II

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO.

2.1. Identificacin de la empresa.

2.1.1.

RAZN SOCIAL.

Es una Cooperativa de carcter Limitada, con fines sociales y financieros reconocida y autorizada por la Superintendencia de Bancos y Seguros, cuyo propsito es negocio financiero, a travs de captar ahorro a la vista y plazo fijo y la colocacin de dinero mediante crditos dirigidos sus asociados y microempresa, en el sector agropecuario.

2.1.1.1.

Misin.

San Antonio de Toacaso es una entidad cooperativa financiera con visin social que busca el desarrollo de sus asociados y clientes a travs de la prestacin de servicios financieros, ticos, justos y accesibles.

2.1.1.2.

Visin.

Ser una Cooperativa slida, eficiente y tica que contribuye con el desarrollo econmico y social de los sectores de la provincia de Cotopaxi.
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2.1.1.3.

Valores Corporativos.

Responsabilidad: Eficiencia:

En el cumplimiento de sus funciones y objetivos. Para con su rol y servicios.

Solidaridad:

A travs de atender de forma solicita las demandas de sus asociados y clientes.

Amabilidad.

En la atencin personalizada a sus asociados y clientes.

Confianza.

En la seguridad de las acciones y manejo de inversiones.

2.1.2.

ACTIVIDAD.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso entrega servicios de carcter financiero y crediticio a un amplio sector agropecuario de la zona de Toacaso.

2.1.3.

RESEA HISTRICA.

La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso nace como una Asociacin que busca a travs del ahorro colectivo de un conjunto de personas que se dedican a actividades agropecuarias e informales, establecer formas de contar con un fondo comn que les permita en su momento acceder a crditos que posibilite solucionar situaciones de gasto o de inversin.

Esta entidad cuenta entre sus fortalezas, con el aporte de sus asociadas y en el presente de clientes que confan en su administracin y que aportan con sus dineros para la operatividad de la Cooperativa. Tiene una ubicacin excelente, con

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un personal plenamente comprometido en prestar la mejor atencin al cliente y que generalmente proviene del sector agropecuario y artesanal.

En la actualidad, est tramitando la CAC el reconocimiento legal respectivo por parte del MIESS, pero ello no ha obstaculizado el trabajo y presencia de la entidad en el mercado financiero de la zona de Toacaso.

2.1.4.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Consejo de Administracin Consejo de Vigilancia

Comit de Crdito Gerencia

Comisin de Asuntos Sociales

Cajas

Agente de Crdito
REFERENCIAS
Directivo Unidad de Mando

SUBORDINADO

Fuente: CAC San Antonio de Toacaso

2.1.5.

DESCRIPCIN DEL SERVICIO.

Los servicios que oferta son:

Ahorro a la vista: Es una cuenta para depsitos de ahorro cuyas caractersticas comercial es: ofrecer las mejores tasas del mercado, mayor seguridad, disponibilidad de dinero y respaldo financiero que permite a los
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clientes disponer de su dinero en cualquier momento, ganar intereses o constituir un fondo como reserva para una futura inversin. Certificacin a plazo fijo: Corresponde a depsitos a un plazo mnimo y a una tasa de inters fija que puede ser mayor dependiendo del monto y el plazo de la inversin.

Colocaciones: Son todos los recursos que la Cooperativa obtiene a travs de sus instrumentos de captacin (cuenta de ahorros, depsitos a plazo fijo, etc.), que conforman los pasivos del sistema bancario e incluyen recursos en moneda nacional y extranjera.

Pago de Bono de Desarrollo Humano: Consiste en un programa de transferencias monetarias, de parte del Estado, a madres de nios y adolescentes considerados pobres a travs la Cooperativa.

Crdito agropecuario: Con el cual se pueden encarar inversiones de mano de obra, compra de insumos, o financiacin de activo fijo para todo tipo de emprendimiento agropecuario. Tambin se puede usar este prstamo rural para comprar maquinaria o animales, as como para realizar ampliaciones o mejoras de las instalaciones de su establecimiento con intereses cmodos y en plazos negociables.

Crdito a la Microempresa (PYMES) : Son crditos para la financiacin de capital de trabajo y la adquisicin de bienes activos, categora en la que entran las compras de inmuebles, as como la refaccin, ampliacin y terminacin de locales. Tambin se los emplea para adquirir maquinaria, insumos, materias primas, etc. Con una tasa de inters cmoda y a corto, mediano y largo plazo.

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2.1.6.

REA DE MERCADO COBERTURA.

Los servicios financieros que presta la CAC San Antonio, estn dirigidos a clientes que se dedican a actividades agrcolas, pecuarias, artesanales y microempresa, de la parroquia Toacaso, cantn Latacunga, a travs de crditos de consumo y de inversin.

2.1.7.

PORTAFOLIO DE CLIENTES.

La Cooperativa cuenta con un portafolio de clientes correspondiente a agrupaciones como: El Grupo de mujeres San Antonio de Padua, el grupo de mujeres Campo Verde y Loma de Monjas. Mismas que tiene el carcter de socias en un nmero de 44 y cuanta con 297 clientes.

2.1.8.

PROVEEDORES.

Entre los proveedores de servicios cuenta con: Fondo Ecuatoriano Populorum Progessio. Codespa.

2.2.

ANLISIS INTERNO.
AIFE AITH AIM NOMENCLATURA Anlisis Interno Factor Empresa Anlisis Interno Talento Humano Anlisis Interno Marketing

Elaborado por: Investigadora

2.2.1.

Categorizacin anlisis interno. CUADRO N 1 CATEGORIZACIN GF F GD D SIGNIFICADO Gran Fortaleza Fortaleza Gran Debilidad Debilidad

Elaborado por: Investigadora.

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CUADRO N 2 ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR EMPRESA Anlisis Interno Factor Empresa (AIFE)
Cdigo AIFE1 Factores Ubicacin estratgica Personal comprometido Comportamiento Lugar de elevado trnsito de gente. Cumplen con sus funciones de manera efectiva Atencin inmediata. Atencin financiera y tcnica. Resultados negativos de la gestin financiera Incumplimiento del FEPP. Descontento por no haber utilidades. Falta de pago de los crditos. Inadecuados no hay Comisin de Crdito Falta del Departamento legal Impacto Posibilidades de incrementar los socios y clientes Las empleadas de la CAC cumplen funciones eficientemente Cliente satisfecho Asesora y capacitacin para una buena inversin Desconfianza y malestar en los socios Inversin en riesgo Bajo nivel de liquidez. Perdida financiera. Dificultad en la recuperacin de cartera vencida Ausencia de procesos de cobro de cartera 1 GF Categorizacin 2 3 4

AIFE2

GF

AIFE3 AIFE4

AIFE5 AIFE6 AIFE7 AIFE8 AIFE9

Servicio al cliente Servicio al sector agropecuario Resultados financieros Convenios con ONGs Aportaciones de los socios Cartera vencida. Proceso crediticios Asesora Jurdica

F F

D D D GD GD

AIFE10

GD

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

La CAC San Antonio de Toacaso, es una entidad que entre sus fortalezas cuenta con una ubicacin excelente, un personal plenamente comprometido en prestar la mejor atencin al cliente y que generalmente proviene del sector agropecuario y artesanal. Pero, esta informacin contrasta con las debilidades que se observan en los resultados financieros que no detallan utilidades y que por lo tanto ha generado desconfianza y resistencia en los asociados para seguir aportando y fortalecer la liquidez de la cooperativa, sumado al alejamiento de las ONGs que han dejado de prestar el servicio de asesora tcnica y capacitacin a los clientes, quienes han tenido que enfrentar situaciones climticas adversas que han afectado al sector y
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por ende, no han logrado que se articule la inversin con la produccin y la capacidad de pago.

Un factor altamente preocupante es su elevada cartera vencida producto de procesos crediticios que no pueden ser cubiertos por sus acreedores debido a la falta de asesorara jurdica y coactiva que les permita renegociar su deuda o que demanda el cumplimiento de los crditos.

Cabe destacar que la CAC no cuenta con el reconocimiento legal respectivo por parte del MIESS, pero que sin embargo no ha obstaculizado el trabajo y presencia de la Cooperativa de Ahorro y Crdito en el mercado financiero de la zona de Toacaso.

CUADRO N 3 ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR TALENTO HUMANO Anlisis Interno Talento Humano (AITH)
Cdigo Factores Personal que cumple el perfil Comportamiento Comprometido con su funcin Impacto Los clientes internos cumplen de manera eficiente. Clima organizacional tenso que repercute en el desempeo Bajo nivel productivo Se debe incrementar al personal: Oficial de Crdito y Marketing 1 Categorizacin 2 3 4

AITH1
Gerencia no aplica tcnicas y conceptos de administracin de personal efectivas Empleadas cumplen varias funciones No se potencia a los empleados Administracin limitada en su gestin

GF

AITH2

AITH3

AITH4
Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Cliente interno con recarga de trabajo No se racionaliza la funcin y el desempeo

La relacin Directivo empleado en el mbito de la CAC se produce en el marco del cumplimiento de varias funciones y de la recarga de trabajo, lo cual implica,
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que el clima organizacional imperante en un momento determinado es tenso y repercute en el desempeo. Ello acarrea que exista un bajo nivel de productividad. Por lo tanto se debe mejorar las tcnicas de la administracin de personal, aplicada para el departamento de cajas para elevar el impacto en la productividad y el desempeo.

Si el personal no es eficiente es imposible que se logren sus objetivos. Por lo tanto la Gerencia debe influir en esta relacin para potenciar a sus empleados, pero desde la perspectiva de la racionalizacin de la funcin y el desempeo; posibilitando la contratacin de personal que se haga cargo del Departamento de Marketing y un oficial de Crdito.

CUADRO N 4 ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR MARKETING Anlisis Interno Marketing (AIM)
Cdigo AIM1 Factores Se coloca crditos para sector agropecuario Tipo de cartera Comportamiento Colocacin de crditos agropecuarios Cartera Vencida Impacto Clientes atendidos con crdito oportuno Elevado nivel de morosidad de los acreedores Riesgo de iliquidez de la CAC 1 GF Categorizacin 2 3 4

AIM2 Falta de personal para departamento de Crdito y Marketing Crditos que no son cancelados oportunamente

GD

AIM3

GD

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

La gerencia es el ente que entre sus funciones es responsable de la gestin administrativa y financiera, tanto interna como externa; tiene control y mando sobre todos los empleados y los bienes de la entidad.

Pero en la actualidad, esta presenta problemas dado que la CAC tiene una elevada cartera vencida, no cuenta con el personal suficiente para el Departamento de Marketing, un Oficial de Crdito y un Abogado que se encargue de implementar los respectivos procesos para recuperar la cartera.
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Siendo esta funcin la que en la actualidad presenta una debilidad, misma que debe se atendida asumiendo decisiones que hasta la presente no se las ha tomado, por diferentes situaciones y que de seguir as la CAC tendr que hacer constar en sus balances cartera castigada.

La Cooperativa San Antonio de Toacaso, no cuenta con un departamento de Marketing, ni con una persona especializada que cumpla con esta funcin, de hecho quien se encarga de realizar esta labor es la responsable de caja y la Gerente.

Por lo tanto, se requiere contratar un profesional para el departamento de Marketing con un perfil ajustado a las necesidades de la CAC, como: tener conocimientos de Marketing, colaborar con el rea de marketing en la elaboracin del plan estratgico para el lanzamiento de nuevos servicios, disear material publicitario como medio informativo, ser competente, etc.

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CUADRO N 5 MATRIZ DEL MICROAMBIENTE DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO

Categorizacin Cdigo Factores

Lugar de elevado trnsito de gente. Cumplen con sus funciones de manera efectiva Atencin inmediata. Atencin financiera y tcnica. Resultados negativos de la gestin financiera Incumplimiento del FEPP. Descontento por no haber utilidades. Falta de pago de los crditos. Inadecuados no hay Comisin de Crdito Falta del Departamento legal Comprometido con su funcin Administracin limitada en su gestin Cliente interno con recarga de trabajo No se racionaliza la funcin y el desempeo Colocacin de crditos agropecuarios Cartera Vencida Crditos que no son cancelados oportunamente
Gran Fortaleza Fortaleza Debilidad Gran debilidad

TOTAL

AIFE1 AIFE2 AIFE3 AIFE4 AIFE5 AIFE6 AIFE7 AIFE8 AIFE9 AIFE10 AITH1 AITH2 AITH3 AITH4 AIM1 AIM2 AIM3 TOTAL

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1

2 11,8

6 35,3

5 29,4

17 100,00

PORCENTAJE TOTAL
Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

23,5

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2.3.

ANLISIS EXTERNO.

El entorno de incertidumbre en que actualmente se desenvuelve el sector financiero por la volatilidad de la situacin mundial, su efecto en la economa nacional y un entorno poltico y regulatorio cambiante hacen necesario ms que nunca para el sector cooperativo el apoyar la toma de decisiones en base a anlisis sistemtico y decisiones que no permitan elevar el riesgo financiero. 2.3.1.

MACROAMBIENTE.
NOMENCLATURA

AEFD Anlisis Externo Factor Demogrfico AEFE Anlisis Externo Factor Econmico AEFSC Anlisis Externo Factor Socio Cultural AEFPL Anlisis Externo Factor Poltico Legal

2.3.2.

Categorizacin.
CUADRO N 6

Categorizacin.
CATEGORIZACIN GO O GA A
Elaborado por: Investigadora.

SIGNIFICADO Gran Oportunidad Oportunidad Gran Amenaza Amenaza

2.3.2. 1.

Factor Demogrfico. CUADRO N 7

ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR DEMOGRFICO Anlisis Externo Factor Demogrfico (AEFD)
Cdigo Factores Comportamiento Impacto 1 Categorizacin 2 3 4

AEFD1 AEFD2

Incremento poblacional Migracin

Posibilidad de mayor demanda Disminucin de la demanda

Aumento de liquidez Menor rentabilidad de la inversin

GO A

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

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El crecimiento poblacional permite contar con una gran oportunidad para que se eleven la cantidad de socios y clientes; pero de la misma manera la migracin constante de la poblacin hacen que no se cuente con suficiente liquidez para entregar crditos, reflejndose en una baja inversin y rentabilidad, ello acarrea a que se deba acudir a otras estrategias para tener resultados o por lo menos cubran los costos de operacin. 2.3.2. 2. Factor Econmico.

Permite determinar los ndices y estndares con el cual se maneja la economa en su contexto global, pero que en caso de los escenarios implica que cualquier situacin de crisis o de apoyo positivo al negocio financiero va a repercutir y tener incidencia en la accin que realiza la Cooperativa en el sector de Toacaso.

CUADRO N 8 ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR ECONMICO Anlisis Externo Factor Econmico (AEFE)
Cdigo AEFE1 AEFE2 AEFE3 AEFE4 Factores Inflacin Tasa de inters activa PIB Tasa de inters pasiva Comportamiento Racionalizacin del gasto Variacin de la tasa de inters Produccin anual del pas Tasa mnima que se paga al ahorrador Impacto Disminuye la capacidad de ahorro Limita el acceso a crditos. Oportunidad de venta y utilidades Desmotiva el ahorro y fomenta el consumismo 1 Categorizacin 2 3 4 GA A GO O

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

La inflacin es un factor determinante en la capacidad de ahorro, ms aun cuando nuestro pas utiliza una moneda extranjera como el dlar. El Producto Interno Bruto (PIB) fue en el ao pasado del 14,20 %, la inflacin acumulada del 5,41 %, la tasa de desempleo del 5,52 %, la tasa de inters activa a pagarse del 8,17 % y la tasa pasiva del 4,23 % segn informacin del Banco Central del Ecuador, al 10 de enero del 2012.
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Esta informacin permite establecer que las amenazas a las que est enfrentada la Cooperativa son factores que inciden en la capacidad de pago de las personas; por ello, acceder a crditos o pagar los mismos hacen que el riego se eleve y por ende el negocio financiero no resulte tan rentable causando la elevacin del ndice de morosidad as como de la cartera vencida y castigada de una institucin.

El resultado de este tipo de polticas y de factores que coadyuvan a frenar el crecimiento y debilita a la organizacin, no hacen ms que encarecer el dinero, limitar grotescamente la capacidad de endeudamiento, y si de ser el caso, una persona tiene dinero, lo mejor que hace es invertir en otros sectores ms rentables o simplemente lo consume.

La Inflacin

La inflacin es un factor que determina el costo del dinero en el Ecuador y dimensiona los costos de los productos, bienes y servicios. La poblacin se ve afectada de forma permanente con el incremento semanal de los precios y ello merma la capacidad de compra y no se habla de pensar en el ahorro.

Segn el INEC esta fue la evolucin de la inflacin en el ao en el perodo comprendido entre diciembre del 2010 diciembre del 2011.

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Tasa de Inters Activa y Pasiva.

Es el valor que cobran las instituciones financieros por crditos que se entrega a los clientes. Implica que los cuenta ahorristas piensen primeramente en que deben invertir su dinero o si existe la posibilidad de poder acudir a un crdito para cubrir sus necesidades de dinero y posteriormente tener la capacidad de pago al inters que se negocio con la banca o cooperativa. En cambio la Tasa de Inters Pasiva es el pago que recibe el ahorrador por el dinero que deposita en el sistema financiero. Segn el Banco Central del Ecuador la Tasa Referencial Activa y Pasiva evolucion de la siguiente manera: TASA REFERENCIAL ACTIVA

TASA REFERENCIAL PASIVA

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En este contexto, la participacin del sistema cooperativo en el mundo del negocio financiero corre riesgos que exigen una inmediata formulacin de estrategias que les permita sobrevivir y de a poco crecer.

El desempleo tambin coadyuva para afectar al sistema financiero puesto que si las personas no tiene ingresos, peor an que puedan ahorrar o acceder a un crdito.

El Producto Interno Bruto.

Es un indicador del crecimiento obtenido por un pas luego de una gestin anual y que expresa el grado de xito o fracaso de las polticas asumidas por tal o cual gobierno de forma integral en relacin al comercio interno y externo.

Fuente: Banco Central del Ecuador.

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2.3.2.3.

Factor Social - Cultural CUADRO N 9

ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR SOCIO-CULTURAL

Anlisis Externo Factor Socio Cultural (AEFSC) Cdigo AEFSC1 AEFSC2 AEFSC3 AFSC4 Factores Estilos de vida Costumbres y tradiciones Necesidades por satisfacer Cultura de ahorro Comportamiento Consumista Acceder a crditos Demanda de dinero a bajos costos. Comprometidos con el ahorro Impacto Sociedad consumista Incremento de cartera de crdito. Mayor nivel de endeudamiento Liquidez limitada 1 GO GO O A Categorizacin 2 3 4

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Factor Social

Los problemas de la sociedad se dimensionan con ms fuerza y toman ms sentido desde una valoracin poltica, social, cultural y financiera. Es as que en el contexto financiero la fisonoma general de los problemas sociales est representados en los conflictos entre quienes poco o nada tienen y aquellos que cuentan con algo o mucho ms. Por lo visto, el sistema crediticio en esta perspectiva, no ha estado ajena a esta cultura y por ello no ha menguado en sus esfuerzos por ser la entidad preferida, que est en la mente del potencial cliente para que con la mayor de las confianzas acceda a solicitar su crdito.

Pero en la actualidad factores de desconfianza, ndices elevados de la Tasa Activa de Inters en relacin a la Tasa Pasiva, hacen que las persona, sus ahorros lo inviertan en bienes o lo consuman. Ante esta perspectiva, las financieras deben acudir a convenios y promociones que satisfagan y enlacen al cliente con el sistema financiero de una u otra manera. La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, se desenvuelve en un entorno netamente agropecuario, por ende enfrenta nuevos y ms complejos
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desafos. Tradicionalmente este sector ha estado ligado a la produccin de alimentos para el consumo interno y regional, sin embargo, el contexto actual y futuro est caracterizado por condiciones de mayor competencia.

En Ecuador, tanto el proceso de apertura al comercio mundial y la voluntad manifestada por las autoridades econmicas y polticas de participar en los foros multilaterales de negociacin, han obligado a que el sector agropecuario deba encarar nuevos desafos.

Factor Cultural.

Durante las tres ltimas dcadas el agro ecuatoriano ha experimentado significativos procesos de transformacin en sus estructuras productivas y en sus caractersticas: demogrfica, ecolgica, social, cultural y monetaria. En la actualidad somos escenario de una dolarizacin agresiva, en donde, la perdida de grandes capitales resto liquidez y capacidad de inversin, al mismo tiempo gener desconfianza en quienes podran ser potenciales inversores.

Un marco jurdico nada objetivo, equilibrado y seguro desalienta la inversin y la elevada dependencia de mercados forneos alimentarios ha puesto a la agricultura en zozobra y al borde de quebrar. Ya no podemos competir ni podemos mantener una produccin que no cubre los costos de inversin, menoscaba la capacidad de crdito y por ende de rentabilidad financiera.

Adems es el escenario de la implementacin de agresivas polticas de confiscacin de tierras improductivas o que han estado abandonadas, generando en la poblacin demandas de tierras de parte de organizaciones y movimientos campesinos e indgenas ligados al gobierno o que fungen de trabajadores que no han sido satisfechos sus derechos y que ofertan mantener las tierras en produccin y elevar la productividad alimentaria. Pero la realidad es que en nuestro pas a diario observamos el encarecimiento de productos de primera necesidad pero en contradiccin, son poqusimas las guanacias a las que excede el productor. Por
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ende, es calificado como un sujeto poco adecuado para acceder a un crdito y es un hecho que no puede mantener un sistema de productividad que posibilite sustentarse peor ser competitivo. Los programas de ajuste estructural y de liberalizacin econmica, poco o nada han contribuido en favorecer al sector agropecuario, promoviendo una desorientacin y des estimulacin a invertir y mantenerse en este tipo de actividad y confluyendo en una agresiva migracin que se suma a una ya creciente demanda de alimentos versus una baja produccin. Concomitantemente se produce la reduccin del rol econmico del estado en el agro y su retiro progresivo como protagonista de los procesos de desarrollo rural, la eliminacin de subsidios a la produccin de alimentos para los mercados internos y la liberalizacin de los precios de los productos agrcolas y de los mercados de tierras. Como se observa, estas prioridades han sido "perjudiciales para la produccin de alimentos bsicos y han afectado negativamente la economa campesina", incrementando la dependencia de las importaciones de alimentos de otros pases y socavando la seguridad alimentaria en el pas. En el contexto de esta estrategia de desarrollo orientada hacia el exterior, nicamente los productores altamente capitalizados, dada su implementacin tecnolgica, tienen la posibilidad de mantener su competitividad en los mercados internacionales, la cual requiere altas inversiones, mientras la agricultura familiar debe enfrentar enormes restricciones y ven reducidas sus posibilidades de dinamizacin econmica y de acceder en forma ms equitativa a los recursos productivos, especialmente la tierra. Estos aspectos restrictivos y subsidiarios menoscaban la solvencia y capacidad de pago y por ende de acreencia de quienes acuden al sistema financiero, cooperativo para acceder a un crdito, ello afecta igualmente a factor inversin y por ende reduce de manera drstica la rentabilidad, reflejada en los informes de resultados de las operaciones anuales de la entidad. Por lo tanto, ccorresponde al anlisis de la situacin externa que inciden en la gestin de la Cooperativa, en funcin a
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factores como las amenazas y las oportunidades. Para ello partimos de la elaboracin de la nomenclatura respectiva. 2.3.2. 4. Factor Poltico - Legal CUADRO N 10 ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR POLTICO LEGAL
Anlisis Externo Factor Poltico Legal (AEFPL) Cdigo AEFPL1 Factores Constitucin Poltica Leyes del sistema financiero Ley Tributaria Ley de Inclusin econmica y social. Comportamiento Condiciones Polticas cambiantes. Control financiero Control contable y tributario Insercin social y econmica. Impacto Restricciones a la salida de capitales Manejo legal de las operaciones financieras Pago de impuestos Aprobacin y autorizacin para operar. O 1 Categorizacin 2 3 4 A

AEFPL2 AEFPL3

AEFPL4

GO

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Entre las amenazas se determina que la CAC San Antonio de Toacaso debe enfrentar y asumir con decisin las condiciones polticas cambiantes que enfrenta en materia financiera, como las restricciones a la salida de capitales y el control sistemtico al manejo legal de las operaciones financieras. Entre las oportunidades se observa que la CAC, cumple con el pago de sus contribuciones al Fisco, a travs de las declaraciones oportunas al SRI y los informes que debe presentar a la Superintendencia de Bancos y Seguros. Aunque una gran oportunidad es el que este tramitando la autorizacin ante el ente Controlador, SBS, que le permitir operar de forma legal a la entidad financiera, desde esta perspectiva la CAC San Antonio de Toacaso est tramitando la autorizacin para legalizar su funcionamiento y contar con el carcter jurdico para recuperar la cartera vencida o renegociar las mismas.
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2.3.3.

Microambiente

NOMENCLATURA

AEFCL Anlisis Externo Factor Clientes AEFC Anlisis Externo Factor Competencia AEFP Anlisis Externo Factor Proveedores AEFT Anlisis Externo Factor Tecnolgico

2.3.4.

Categorizacin CUADRO N 11 Categorizacin CATEGORIZACIN GF F D GD SIGNIFICADO Gran Oportunidad Oportunidad Amenaza Gran Amenaza

Elaborado por: Investigadora.

2.3.4. 1. Factor Clientes CUADRO N 12 ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR CLIENTES
Anlisis Interno Factor Clientes (AIFC) Cdigo Factores Comportamiento Impacto 1 Categorizacin 2 3 4

AIFCL1

Asociados

AIFCL2

Clientes Frecuentes Clientes Satisfechos

AIFCL3

Aportan mensualmente a la Cooperativa Mantiene cuentas de ahorro y plazo fijo Reconocen el tipo de atencin recibida

Capitalizan la Cooperativa Clientes que confan en la Cooperativa Publicidad gratuita.

GO

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

61

En la CAC San Antonio de Toacaso, las asociadas estn de forma permanente fortaleciendo e incrementando el capital y liquidez de la Cooperativa, y los clientes pueden hacer uso de crdito, en tanto y en cuanto cumplan con los requisitos exigidos para tal efecto. De tal manera que tanto los unos como los otros, producto de esta relacin, satisfagan sus intereses. A la presente fecha cuenta entre socios y clientes a unas 400 personas.

CUADRO N 13 LISTA SOCIAS FUNDADORAS

Catota Pallasco Mara Zoila Alulema Andrango Mara Rosa Andrango Pallasco Olga Marina Andrango Morocho Lida Teresa Andrango Marcalla Mara Olga Analuisa Prez Fanny Luzmila Chacn Chacn Mercedes Paulina Armas Duque Vilma del Rosario
Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Chacn Chacn Mercedes Raquel Andrango Velsquez Gloria Yolanda Catota Chilla Blanca Fabiola Vilcacundo Yugcha Beatriz Encarnacin Bermeo Escobar Olga Beatriz Bermeo Escobar Rosa Mara Pila Snchez Mara Paula.

La CAC inicia sus operaciones con el aval financiero de 15 asociadas que con su dinero y aportes capitalizan y dan liquidez a la Cooperativa para que entregue crditos y atienda los requerimientos de dinero fresco para la inversin en el sector agropecuario y pecuario del sector de Toacaso, con posterioridad se ha ido ampliando los servicios hacia la pequea empresa.

2.3.4. 2.

Factor Competencia

CUADRO N 14
ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR COMPETETENCIA
Anlisis Interno Factor Competencia (AIFC) Cdig. AIFC1 AIFC2 AIFC3 Factores Nivel Tecnolgico Servicios y productos Espacios e Instalaciones Comportamiento Mejor desempeo de manera eficaz y eficiente. Mejores ofertas hacia el mercado Espacios adecuados y limpios Impacto Reduccin de tiempo y costos Preferencia por usar otros servicios Buena presentacin y atencin 1 Categorizacin 2 3 4 O GA O

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AIFC4 AIFC5 AIFC6

Precios Marca Posicionamiento

Ms convenientes. Mayor promocin Publicidad y ofertas atractivas

Pago de intereses Mejor cobertura Aceptacin de parte del ahorrista.

A A GA

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Desde la perspectiva de la competencia, la CAC tiene fortalezas y debilidades determinadas en: el limitado nivel tecnolgico que posee, este factor no permite atender de manera muy eficiente a los clientes lo cual implica mejorar, de igual manera la presentacin de sus instalaciones es un factor que coadyuva para posicionar la marca, no es menos cierto que se lo debe adecuar de mejor manera.

Entre las debilidades y gran debilidades de la CAC frente a la competencia se determina que la Cooperativa San Antonio de Toacaso debera implementar otros servicios que si los entregan la competencia, as mismo el pago de intereses es muy bajo en relacin a las otras organizaciones y ello implica que la marca sea de aceptacin limitada a un sector lo cual incide en la falta de posicionamiento y mayor cobertura que logre satisfacer los requerimientos de los clientes y lograra un buen negocio financiero.

CUADRO N 15 FORTALEZAS DE LA COMPETENCIA

COMPETENCIA Iliniza Virgen del Cisne

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA Cobertura de servicios: pago de servicios bsicos, bono. Cobertura de servicios: pago de servicios bsicos, bono.

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2.3.4. 3. Factor Proveedores

CUADRO N 16 ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR PROVEEDORES Anlisis Interno Factor Proveedores (AIFP)

Cdigo AIFP1 AIFP2 AIFP3

Factores Proveedores responsables Variedad de proveedores Alianzas estratgicas

Comportamiento Responsables en sus entregas Alternativas para elegir Convenios con ONGs

Impacto Demandas de materiales satisfechas Acceso a productos de calidad Permite asesora financiera y tcnica

Categorizacin 1 GO O GA 2 3 4

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Tener satisfechas las demandas de materiales y recursos necesarios para el funcionamiento de la CAC San Antonio de Toacaso, es una fortaleza que se cumple a travs de la atencin responsable y oportuna de los proveedores que trabajan con la Cooperativa. Por lo tanto los proveedores cumplen a satisfaccin con sus entregas, ello permite contar con las provisiones suficientes en cuanto a materiales y la logstica de aprovisionamiento que permite que la organizacin pueda satisfacer los requerimientos de atencin eficiente a los clientes y asociados.

Una debilidad, en el presente constituye la falta de cumplimiento del convenio suscrito con la CAC de parte del FPP, puesto que ha dejado de cumplir con el asesoramiento y capacitacin tcnica a los asociados y clientes de la Cooperativa, por lo cual, hoy en da carecen de este elemento tan importante para cumplir con el objetivo para el cual realizan su crdito y por lo tanto ponen en riesgo su inversin.

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CUADRO N 17 LISTA DE PROVEEDORES

PROVEEDOR PRODUCTO DIRECCIN

CNT Luis Sampedro Luis Sampedro Credi Report

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

Internet Software tiles de oficina Central de riesgo

Belisario Quevedo y Guayaquil Belisario Quevedo y Flix Valencia Belisario Quevedo y Flix Valencia Quito.

La CAC San Antonio de Toacaso cuenta, para realizar una trabajo efectivo y eficiente con los medios y recursos necesarios para entregar una atencin de calidad y oportuna a sus clientes; mediante la utilizacin de Internet, software adecuado a la organizacin y requerimientos legales.

De igual manera tiene una relacin directa con Credi Report para establecer la calificacin del cliente en cuanto a la Central de Riesgos, lo cual le permite tener una calificacin que le permite entregar confianza y seguridad a sus clientes y asociadas. 2.3.4. 4. Factor Tecnolgico.

CUADRO N 18 ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO FACTOR TECNOLGICO

Anlisis Externo Factor Tecnolgico (AEFT) Cdigo Factores Equipos informticos Bajo nivel tecnolgico en relacin a la competencia Falta inversin en software y hardware NITCs Comportamiento Implementado en un 75 % en cada rea. Gestin tecnolgica poco eficiente. Paquetes informticos poco operativos. Bajo aprovechamiento de las nuevas tecnologas Impacto Dinamizan la atencin. No se realizan transacciones electrnicas Sistemas contables y operativos poco eficientes. Bajo posicionamiento. Categorizacin 1 2 O 3 4

AEFT1

AEFT2

AEFT3

AEFT4

GA

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

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Todas las empresas tienen que plantearse prioridades bsicas, en lo que respecta al adiestramiento y la actualizacin tecnolgica, es por ello que debe hacerse nfasis en la gestin financiera para poder delimitar as cul es su situacin actual; ya que el factor tecnolgico representa una oportunidad en el mundo del negocio financiero.

Tanto el hardware como el software son herramientas importantes que sumadas al Internet, han globalizado y universalizado la informacin y el conocimiento de una marca o potencializado la imagen.

La CAC San Antonio de Toacaso ve limitado sus posibilidades de invertir en nuevas tecnologas versus la competencia que est ms equipada en este rango, lo cual hace que se establezcan diferencias que se deben acortar para poder mantenerse en una situacin competitiva y sobre todo generar efectivos servicios y optimizar la atencin al cliente.

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CUADRO N 19 MATRIZ MACROAMBIENTE DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO

Categorizacin Cdigo Factores
Aportan mensualmente a la Cooperativa Mantiene cuentas de ahorro y plazo fijo Reconocen el tipo de atencin recibida Mejor desempeo de manera eficaz y eficiente. Mejores ofertas hacia el mercado Espacios adecuados y limpios Ms convenientes. Mayor promocin Publicidad y ofertas atractivas
Gran Oportunid. Oportunid. Amenaza Gran Amenaza

Total

AIFCL1 AIFCL2 AIFCL3 AIFC1 AIFC2 AIFC3 AIFC4 AIFC5 AIFC6 AIFP1 AIFP2 AIFP3 AEFT1 AEFT2 AEFT3 AEFT4

1 1 1 1 1 1 1 1 1

Responsables en sus entregas Alternativas para elegir Convenios con ONGs Implementado en un 75 % en cada rea. Gestin tecnolgica poco eficiente. Paquetes informticos poco operativos. Bajo aprovechamiento de las nuevas tecnologas

TOTAL PORCENTAJE TOTAL

Fuente: Investigacin de campo Elaborado por: Investigadora.

2 12,5

6 37,5

4 25

4 25

16 100,0

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ANLISIS

El 37,5 % permite determinar las oportunidades que tiene la CAC San Antonio de Toacaso; versus el 25 % de amenazas y gran amenazas exige que se deben proponer estrategias que permitan mejorar la gestin administrativa, operativa y eficiencia en funcin de elevar la productividad y competitividad.

2.4. MATRIZ DE CRUCE DE ANLISIS FODA

CUADRO N 20
Matriz de cruce de anlisis FODA

Oportunidades O1 O2 O3 04 05 O6 O7 O8 O9 O10 O11

Contar con la confianza del FEPP, Codesarrollo y ONGs locales. Competencia. Cartera vencida elevada. Mercado no saturado Necesidades insatisfechas de los clientes Sector microempresarial, grupal, asociaciones, gremios con necesidad de crdito. Grandes campaas publicitarias. Servicios de Banca electrnica. Mejorar estrategias de captacin e inversin Mejorar las aportaciones de los asociados Convenios con medios de comunicacin FORTALEZAS A1 A2 A3 A4 A5

Amenazas
Situacin econmica mundial y ecuatoriana Dos cooperativas que se dedican en al sector crediticio. Inseguridad social y jurdica. Elevada Competitividad Cooperativas que ofertan productos y servicios con mejor tasa de inters y dirigido a consumo e inversin Prefieren otras cooperativas del sistema financiero. Plan educacin Seguros de vida Polticas Inestabilidad climtica. Servicios personalizados. Falta de estrategias de publicidad y promocin. DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 D6 Alto ndice de mora en su cartera de crdito. No cuenta con personera jurdica Falta estructura funcional y manuales operativos. Falta de capacitacin a socios y dirigentes. Deficiente conectividad. Capacitar al personal en venta de productos y servicios al cliente.

A6 A7 A8 A9 A10 A11

F1 F2 F3 F4 F5 F6

Unin entre los asociados. Crdito inmediato. Personal capacitado en administracin financiera. Excelentes relaciones y apoyo de ONGs Contar con tecnologa apropiada y programas de computacin. Acceso a crdito para la pequea el sector agropecuario y microempresa

Elaborado por: La investigadora

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CUADRO N 21 MATRIZ DE CRUCE Y ELABORACIN DE ESTRATEGIAS MATRIZ (O- A) O1-A2 O3-A3 O5-A5 O9-A6 010-A10 011-A11 Elaborar un Plan de Marketing Normar, reorganizar y estructurar el rea de ahorro e inversin Disear Plan de mejoramiento y nuevos productos y servicios Implementar estrategias de capacitacin y asesoramiento productivo Realizar un anlisis de costo - beneficios de los gastos y de las inversiones Conservar una buena imagen institucional MATRIZ (F D) F1-D4 F2-D1 F2-D6 F3-D1 F3-D2 F3-A4 Establecer mejores canales de comunicacin con los asociados. Mejorar los procesos de adjudicacin de crditos. Obtener rentabilidad en los servicios y productos Implementar recuperacin de cartera a travs de la coactiva Contratar Abogado para implementar cobro de cartera vencida Capacitar al personal para direccionar un servicio de calidad al cliente Ofertar crdito seguro y oportuno a nuevos sectores productivos a travs de visitas personalizadas.

F6-D6

Elaborado por: La investigadora

2.5. INVESTIGACIN DE MERCADO 2.5.1. PROBLEMA.

La CAC de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso es una organizacin dedicada a la captacin y colocacin de crditos dirigido a sus asociadas y clientes que se dedican a la produccin agropecuaria.

Entre sus principales problemas esta l no contar con un Plan Estratgico, en el cual estn estructurados las estrategias y actividades que le permita ser ms
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eficiente y efectiva en la atencin a sus clientes externos, con servicios que satisfagan y den solucin inmediata a sus necesidades.

Es muy importante en el contexto empresarial financiero contar con elemento que determine la misin que se est cumpliendo, la visin del hacia donde se pretende llegar, los valores que hacen que potencialice a la institucin, a travs de una imagen y atencin oportuna y gentil. Por eso, este trabajo busca disear un plan estratgico que permita mejorar sustancialmente la gestin administrativa en la Cooperativa en pro de mejorar la gestin y elevar la rentabilidad financiera, logrando a la vez armonizar una atencin personalizada, dinmica y oportuna hacia sus clientes. 2.5.1.1. Formulacin del problema.

El diseo de un Plan Estratgico permitir que se mejore el nivel de gestin, atencin y de resultados de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso? 2.5.1.2. Objetivo General. Determinar cmo se est llevando la administracin organizacional tendientes a establecer los procesos y estrategias a implementarse, en pro de mejorar la gestin institucional y elevar el nivel de satisfaccin de las necesidades financieras de los clientes de la CAC San Antonio de Toacaso, a travs de servicios giles y oportunos. 2.5.1.3. Objetivos especficos:

Desarrollar nuevos productos y servicios financieros y no financieros estableciendo convenios y alianzas estratgicas interinstitucionales. Contar con tecnologa y comunicaciones que sustenten la plataforma de productos y servicios. Potenciar sinergias con el grupo meta, socios institucionales y organizaciones fraternas nacionales e internacionales.
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Acrecentar la sostenibilidad de su estructura, en la cual el personal es proactivo, comprometido y calificado. Proyectar su funcionamiento como institucin slida, tica, eficiente y solidaria.

2.5.2.

FUENTES DE INFORMACIN.

Se cuenta para ello, con fuentes primarias, como documentos que reposa en la Cooperativa como: Estatuto de Creacin, balances, nmina de asociadas y clientes, etc.; as como con fuentes secundarias: Autorizacin de funcionamiento, Certificacin de la Superintendencia de Bancos y Seguros, Aprobacin del MIESS, Certificacin de la Central de Riesgos, etc. 2.5.3. DISEO METODOLGICO.

El presente estudio de mercado tiene como fin, establecer a travs de la implementacin de herramientas de recoleccin de informacin y datos la percepcin de los clientes en lo concerniente a: la estimacin de la demanda, oferta, medicin de actitudes, disear servicios y establecer las necesidades de mejoramiento en el aspecto estratgico la CAC. 2.5.4. TIPO DE INVESTIGACIN.

La presente investigacin es de tipo descriptiva porque permite caracterizar y detallar, a travs de la aplicacin de tcnicas de anlisis y sntesis como es o se manifiesta el problema o motivo de la investigacin de mercado desde la percepcin del cliente interno y externo, igualmente, permite establecer la situacin real en la que encuentra la Cooperativa en la actualidad y sus posibles soluciones. 2.5.5. MTODOS TERICOS.

Se utiliza metodologa no experimental, por cuanto no se va a manipular variables, ya que lo que se va a instrumentar es un estudio de la realidad
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socioeconmica y financiera y cultural en la que se desenvuelve la Cooperativa para determinar la problemtica y aportar documentalmente con propuestas de solucin a travs de estrategias de mejoramiento de la calidad de gestin y servicio que presta la organizacin: Analtico Sinttico. Mismos que permiten la realizacin de procesos de metdicos, razonados y simplificados determinar la incidencia que tiene en la optimizacin de la gestin administrativa la implementacin del Plan Estratgico. Deductivo Inductivo. Ya que se partir de situaciones generales explicativas en el marco terico que fundamentarn la elaboracin y aplicacin del Plan Estratgico para el mejoramiento de la gestin y efectivizar la calidad de servicio que entrega la Cooperativa.

Estadstico Descriptivo. A ser aplicado en la en la tabulacin y graficacin de la informacin y datos, mismos que servirn para realizar la interpretacin y elaboracin de estrategias a ser contempladas en el Plan estratgico para la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso.

2.5.6.

POBLACIN UNIVERSO

La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, de la parroquia Toacaso, cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi cuenta con una planta administrativa y social, compuesta por: CUADRO N 22 UNIDADES A OBSERVAR DESCRIPCIN Gerente Empleados Socios/as fundadores TOTAL N 1 4 32 37 % 2,70 10,81 86,49 100,00
72

2.5.7.

MUESTRA.

Siendo la muestra reducida, para la aplicacin de la investigacin de campo, se tomar en cuenta el total de la poblacin, consistente en 37 personas, a quienes se les aplicar los instrumentos de recoleccin de informacin y datos. 2.5.8. TCNICAS.

Se aplicarn Encuestas a los clientes internos y externos de la Cooperativa. 2.5.9. INSTRUMENTOS.

Cuestionario de preguntas dirigidas a establecer las fortalezas, debilidades y potencialidades a explotar en pro de articular estrategias que permitan mejorar el desempeo y gestin institucional y un servicio financiero ptimo. 2.5.10. ANLISIS Y TABULACIN. Se utilizar metodologa estadstica en la tabulacin e interpretacin de informacin y datos. 2.5.11. INFORME. Finalmente, se elaborar un informe de las conclusiones derivadas de la aplicacin de la investigacin de mercado, mismo que servir de base para establecer los correctivos y disear una propuesta de solucin al problema planteado, a travs de estructurar estrategias para hacer ms eficiente la gestin administrativa de la CAC San Antonio de Toacaso.

73

2.6. 2.6.1.

ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS. Anlisis de encuesta aplicada a los/as clientes de la CAC. PREGUNTA N 1-A

El servicio que recibe como cliente es: Variable

Satisfactorio Cumple con sus necesidades No cumple con sus necesidades Malo Total
Fuente:Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia Porcentaje
6 6 8 12 32 19 19 25 38 100

Grfico N 1 - A El servicio que recibe como cliente es:

No cumple con sus necesidades 25% Cumple con sus necesidades 19%
Fuente:Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Malo 37% Satisfactorio 19%

Anlisis e interpretacin:

Del total de encuestados, el 37 % responde que el servicio que recibe como cliente es malo; en cambio el 25 % contesta que no cumple con sus necesidades; y para el 19 % que es satisfactorio y que cumple con sus necesidades, respectivamente. Por lo tanto se establece de forma general que el ser vicio entregado a los clientes de parte de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso es malo y es un aspecto que se debe mejorar aplicando estrategias de mejoramiento continuo y capacitacin en atencin al cliente.
74

PREGUNTA N 1 B La eficiencia de las mquinas y equipo de cmputo para realizar las transacciones es: Variable Rpido en las transacciones Lento en las transacciones Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia Porcentaje 10 31 22 69 32 100

Grfico N 1 - B El desempeo de las mquinas y equipos es:

Lento en las transaccione s 69%

Rpido en las transaccione s 31%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

Un 69 % de los encuestados/as responden que el desempeo de las mquinas y equipos es lento en las transacciones; en cambio el 31 % contesta que so rpidas.

Determinndose que la tecnologa es un factor que induce a que la atencin sea lenta y por ende el manejo operativo y transaccional es lento. Para ello es necesario que se adquiera nueva tecnologa y con respaldos de software adecuado; pues puede darse el caso que los equipos sean nuevos pero el software no est adecuado a las necesidades y la realidad financiera actual.

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PREGUNTA N 1 C La atencin que le brinda el personal es: Frecuencia Porcentaje gil 12 38 Requieren mayor capacitacin 20 63 Total 32 100
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Variable

Grfico N 1 - C La atencin que le brinda el personal es:

Requieren mayor capacitacin 63%

Personaliza da 37%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 63 % responde que la atencin que le brinda el personal requiere mayor capacitacin; mientras que para un 37 % la atencin que recibe es personalizada. Establecindose que los clientes internos deben mejorar en la forma y atencin que entrega a los clientes externos; lgicamente que puede incidir la tecnologa, pero ello no es un determinante para que se supla con la atencin y el esmero.

No debemos olvidar que en el mundo de los negocios, el cliente es el primero y hay que satisfacer sus requerimientos y que mejor con estrategias de trato amable, con una sonrisa y demostrando inters de forma permanente.

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PREGUNTA N 2 Qu servicio utiliza con mayor frecuencia? Variable Caja Asesores Servicios financieros Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 16 7 9 32

Porcentaje 50 22 28 100

Grfico N 2 Qu servicio utiliza con mayor frecuencia?

Servicios financieros 28%

Caja 50%

Asesores 22%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 50 % contesta que el servicio que utiliza con mayor frecuencia es el de caja; para el 28 % son los servicios financieros; y para el 22 % atencin de los asesores.

Por lo tanto, se destaca que en el aspecto transaccional directo (depsitos y retiros de dinero) estn siendo atendidos, pero un negocio financiero es colocacin de dinero para inversin, y desde esta perspectiva los clientes ocupan en menor grado los servicios financieros y el asesoramiento para acceder a crditos y en cmo invertirlos para obtener mayor beneficio de los mismos. Por lo tanto es necesario implementar estrategias de capacitacin y de inversin.

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PREGUNTA N 3 Para ser ms competitiva que tipo de producto y servicios que oferta la CAC cumplen con sus expectativas?
Variable Crdito Apertura de cuentas Giros al y el exterior Tarjetas de crdito Inversiones Cajero automtico Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 9 4 2 4 4 9 32

Porcentaje 28 13 6 13 13 28 100

Grfico N 3 Para ser ms competitiva que tipo de producto y servicios que oferta la CAC cumplen con sus expectativas?
Inversiones Banca 13% electrnica 0% Tarjetas de crdito 13% Giros al y el exterior 6% Apertura de cuentas 12%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Servicio de Cajero tarjetas automtico 0% 28%

Crdito 28%

Anlisis e interpretacin:

Un 28 % responde que para ser ms competitiva la CAC debera implementar un cajero automtico y entregar ms crditos; el 13 % mayor inversiones y tarjetas de crdito; el 12 % apertura de nuevas cuentas; y para el 6 % giros al y el exterior.

Una realidad muy concreta es que la CAC no cuenta con el capital y patrimonio suficiente para implementar estas estrategias, pero cabe que en lo posterior se las cumpla, de acuerdo a su solvencia y crecimiento. Por lo pronto se debe trabajar en entregar crditos pero apoyados en garantas reales y objetivamente comprobadas.

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PREGUNTA N 4
Qu

es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para

mejorar y atraer su atencin como cliente?

Variable Dar charlas a los clientes Ninguno Capacitar al personal Mayor tecnologa Atencin de lunes a viernes Ms liquidez Ms rpido Incrementar el personal Mejor infraestructura Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 4 2 8 2 4 4 3 3 2 32

Porcentaje 13 6 25 6 13 13 9 9 6 100

Grfico N 4 Qu es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para mejorar y atraer su atencin como cliente?
Ms liquidez 13% Atencin de lunes a viernes 13% Mayor tecnologa 6%
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Ms rpido 9%

Incrementar el personalMejor 9%infraestructur a 6% Deberan dar charlas a los clientes sobre el beneficio de los

Capacitar al personal 25%

Ninguno 6%

Anlisis e interpretacin:

El 25 % considera que se debe capacitar al personal, el 13 % atender de lunes a viernes, mayor liquidez y charlas a los clientes; el 9 % una atencin ms rpida e incrementar el personal; el 6 % una mayor tecnologa, mejorar la infraestructura.

Por lo tanto la CAC debe comprometer su mejora en cuanto a: capacitacin al cliente interno y externo, elevar su liquidez y aumentar los das de atencin.
79

PREGUNTA N 5 Cules son los productos y servicios que le han brindado mayor beneficio?
Variable Cuenta de ahorros Plan educacin Plazo fijo Seguro de vida Seguro de enfermedad Otros Giros al exterior Giros del interior Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 12 3 1 0 16 32

Porcentaje 38 0 9 0 3 0 0 50 100

Grfico N 5
Cules son los productos y servicios que le han brindado mayor beneficio?
Cuenta de ahorros 38% Plazo fijo 9% Seguro de enfermedad 3% Otros 0%

Giros del interior 50%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

Para el 50 % los productos y servicios que les ha brindado mayor beneficio son los giros al interior; en cambio para el 38 % las cuentas de ahorro; mientras que al 9 % el servicio a plazo fijo; y al 3 % el seguro de enfermedad.

Establecindose, que el costo por realizar los giros capitaliza a la CAC, as como el ahorro. Pero ello no implica que se obtenga mayor liquidez y por ende se pueda dar ms crditos. Esto exige que se trabaje en estrategias de captacin.

80

PREGUNTA N 6 Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC de entre otras instituciones financieras de Toacaso? Variable Confianza Seguridad Horario de atencin Calidad de servicio Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 10 7 10 5 32

Porcentaje 31 22 31 16 100

Grfico N 6 Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC de entre otras instituciones financieras de Toacaso?
Calidad de servicio 16% Confianza 31%

Horario de atencin 31%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Segurdad 22%

Anlisis e interpretacin:

Para el 31 % los factores que influyeron para preferir la CAC son la confianza y el horario de atencin; para el 22 % la seguridad; para el 16 % localidad de servicio. Esto permite establecer que la CAC goza de la confianza de sus asociados y clientes, de igual manera el horario de atencin posibilita que se realicen las operaciones financieras, aunque existe una tendencia de que se ampli la atencin de lunes a viernes, esto debe considerarse como un factor potencial que legrar generar confianza y mejorar el servicio.

81

PREGUNTA N 7 A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar sus servicios y productos para captar ms clientes? Variable Tv Radio Prensa escrita Personalizado Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 8 11 3 10 32

Porcentaje 25 35 9 31 100

Grfico N 7 A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar sus servicios y productos para captar ms clientes?

Personalizado 31%

Tv 25%

Prensa escrita 9%

Radio 35%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin: Para el 35 % el medio de comunicacin a publicitario para captar ms clientes es la Radio; el 31 % considera que debe ser personalizada; en cambio el 25 la TV; y el 9 % la Prensa Escrita. Por tanto, la Radio es el medio de comunicacin de uso cotidiano que tiene el potencial cliente de la CAC, seguido de una accin personalizada y ello se deriva del trato, atencin y confianza que se entrega al cliente y que este a su vez lo multiplica a los dems mediante comentarios y conversaciones. Es as que una buena publicidad ser producto de la calidad de servicio y beneficios recibidos.
82

2.6.2.

Anlisis de informacin y datos de la entrevista aplicada a Directivos y empleados de la CAC. PREGUNTA N 1

A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC San Antonio de Toacaso?
Variable Si A veces Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 4 1 5

Porcentaje 80 20 100

Grfico N 9 A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC San Antonio de Toacaso?
A veces 20%

Si 80%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 80 % responde que la calidad en el servicio al cliente si es un factor esencial para la comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC, en cambio para el 20 % no lo es.

Por lo tanto, se debe mejorar la atencin, y para ello, el personal debe estar permanentemente capacitado y trabajar de una forma personalizada entregando valor agregado y empata sus clientes y potenciales asociados.

83

PREGUNTA N 2 Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una manera eficiente?

Variable Si No Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 2 3 5

Porcentaje 40 60 100

Grfico N 10 Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una manera eficiente?

Si 40%
No 60%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

Un 60 % considera que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una manera eficiente; mientras que el 40 % considera que no.

Por esta razn se debe implementar un trabajo planificado y operativo que implique contar con el Talento Humano y eficazmente capacitado para que cumpla una labor efectiva en pro de que la CAC logre negociar y atraer al cliente potencial, a travs de accionar mecanismos de socializacin, asesoramiento tcnico y de inversin adecuada, necesaria al obtener un crdito.
84

PREGUNTA N 3 Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?

Variable 0%a5% 6 % a 10 % 11 % a 15 % 16 % a 20 % Total Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 5

Porcentaje 0 100 0 0 100

Grfico N 11 Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?

6 % a 10 % 100%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 100 % responde que el monto de cartera vencida es del 6 al 10 %.

Por lo tanto, dado el capital con que cuenta la CAC, este monto es sumamente elevado. Se destaca, que de la informacin obtenida del Balance, porcentaje neto est en el 9,34 % que representa unos $5230,oo. De un capital que no llega a los $80.000,00. Razn que exige, se debe implementar estrategias de coactiva para recuperar esta cartera, caso contrario se convertiran en cartera castiga, irrecuperable y que mermara la utilidades y liquidez de la CAC.

85

PREGUNTA N 4 Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?

Variable Si No Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 2 3 5

Porcentaje 40 60 100

Grfico N 12 Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?

Si 40% No 60%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 60 % responde que la CAC no ha tenido resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad; en cambio el 40 % responde que s.

Establecindose de ello, que el estado real de la CAC, desconocen sus clientes y asociados. Pero sus directivos estn conscientes de la cartera vencida y que esta informacin no trasciende por cuento no hay rendicin de cuentas ni se hacen conocer los estados financieros. Ante esta actitud, se debe implementar un trabajo de recuperacin de cartera, entregar informes peridicos de resultados y sanear el marco crediticio con garantas y acciones coactivas que transparenten la operatividad de la CAC.

86

PREGUNTA N 5 Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo que las de la competencia?
Variable Aumentar el capital Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 5 5

Porcentaje 100 100

Grfico N 13 Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo que las de la competencia?

Aumentar el capital 100%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 100 % contesta que el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo que las de la competencia es su falta de aumento de capital.

Esto concuerda con lo analizado anteriormente. Si la CAC, tiene una elevada cartera vencida, no cuenta por ende con liquidez suficiente para entregar crditos, al no haber una marco operativo de inversin eficiente no habr rentabilidad y por ende el capital o liquidez est siendo mermado, el resultado es visible, la cooperativa no es competitiva y carece de la herramienta principal en el mundo financiero, capital o sea liquidez para seguir creciendo en el negocio financiero.

87

PREGUNTA N 6 Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor eficiencia y logre tener una mejor rentabilidad?

Variable Que los socios fundadores no estn aportando Promocionar ms los productos y servicios Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 4 1 5

Porcentaje 80 20 100

Grfico N 14 Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor eficiencia y logre tener una mejor rentabilidad?
Promociona r ms los productos y servicios 20%

Que los socios fundadores no estn aportando 80%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 80 % considera que los asociados no estn aportando; mientras que el 20 % considera que se debe promocionar ms los productos y servicios.

En este contexto, el cliente y asociado desconoce los resultados de la gestin, esto crea desconfianza y por ende no aporta y para ello, se debe transparentar la gestin, recuperando la cartera vencida, haciendo rendicin de cuentas y generando confianza y seguridad en el asociado para que ste con toda confianza aporte y ayude a crecer a la CAC a travs de los crditos y la inversin.
88

PREGUNTA N 7 Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?
Variable Si No Total
Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Frecuencia 5 0 5

Porcentaje 100 0 100

Grfico N 15 Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?

No 0% Si 100%

Fuente: Encuesta Elaborado por: Investigadora.

Anlisis e interpretacin:

El 100 % considera que si hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de obtener resultados satisfactorios y ser competitiva

Por lo tanto, quienes laboran en la cooperativa estn conscientes de la necesidad de contar con un marco operativo que permita a la CAC San Antonio de Toacaso, implementar estrategias que le permitan realizar una gestin administrativa y financiera efectiva y que establezca una situacin de crecimiento institucional, financiero y competitivo, en bien de sus clientes y la sociedad.
89

Conclusiones: La CAC San Antonio de Toacaso es una entidad de carcter asociativo y financiero que presta sus servicios y productos a la poblacin de Toacaso que se dedica a actividades agropecuarias y artesanales, dentro de la gestin financiera se ocupa de captar y colocar dinero a travs de cuentas corrientes, plazo fijo y entregar crditos a sus asociados y clientes.

La CAC, como resultado de su actividad operativa financiera de asociados y clientes que han recibido crditos, a la presente tiene un elevado ndice de cartera vencida que debe recuperar implementando acciones coactivas inmediatas y para ello debe primeramente fortalecer su marco institucional, administrativo y jurdico.

Los directivos de la CAC, deben transparentar sus acciones a travs de informar a sus asociados del estado financiero real de la cooperativa, si desean contar con el aporte econmico y liquidez suficiente para seguir operando; ms aun si su visin es crecer y estar posicionado, convirtindose en el competidor directo de las dems cooperativas que operan en el lugar.

De esta informacin se destaca que la CAC San Antonio de Toacaso debe implementar acciones que estn enmarcadas en un plan que contenga estrategias direccionadas a reorganizar y redefinir la gestin administrativa y financiera de las Cooperativa, contemplado en un Plan Estratgico definido de una manera tcnica y real para hacerla ms eficiente y con servicios de calidad.

90

Recomendaciones: La CAC debe ofertar a sus clientes las tasas ms bajas posibles de inters con el fin de que los cuenta ahorristas inviertan su dinero en actividades que realizan para obtener utilidades con las que puedan reembolsar nuevo crdito. un

La CAC debera incrementar un departamento de cobranzas que se dedique al cobro de crditos vencidos, para disminuir sustancialmente la cartera vencida, para que la CAC pueda seguir entregando crditos a sus clientes y asociados.

Presentar estados financieros mensuales a sus clientes y asociados con el fin de fortalecer la confianza que la CAC, en todos estos aos se ha ganado con esfuerzo y responsabilidad.

Elaborar planes estratgicos, de marketing, entre otros, para conocer las necesidades ms importantes de la comunidad, y con este conocimiento poder tomar las mejores decisiones en el futuro que sirvan para el crecimiento poltico, econmico, social y cultural de la CAC.

91

CAPTULO III
TEMA: PLAN ESTRATEGICO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, PERODO 2012 2015
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, est enfrentada a los permanentes cambios producidos a travs del comportamiento de sus asociados, las disposiciones del sistema financiero, el marco jurdico tributario, las decisiones polticas internas y el marco globalizador del entorno mundial que de una u otra manera afectan el negocio de las captaciones y el ahorro.

Esto implica estructurar de mejor manera la organizacin, modificar sus polticas, elevar el grado de gestin para hacer de la CAC ms competitiva y genere utilidades. Por ello, la implementacin de un Plan Estratgico proporcionar las estrategias para mejorar las fortalezas y aprovechar las ventajas en cuanto a eficiencia tcnica y de servicios financieros, controles y supervisin del desempeo ejecutivo y productivo, uniformidad en la interpretacin y aplicacin de polticas, coordinacin de actividades hacia los asociados y los clientes.

Esta propuesta est dirigida a todas las reas de la CAC, sea administrativa y de Captaciones, que puedan contar con una herramienta que direccione de mejor manera su gestin administrativa y el cumplimiento efectivo de sus funciones producto del conocimiento y dominio de su labor en el puesto de trabajo.

92

3.1.

OBJETIVO GENERAL

Elaborar estrategias administrativas, financieras y de servicio que eleven el nivel de gestin gerencial para optimizar y fortalecer el portafolio de productos y servicios de captaciones y colocaciones con criterios de calidad de la Cooperativa de Ahorro y Crdito de la Cooperativa San Antonio de Toacaso.

3.1.1.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Revisar la gestin gerencial actual en la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso. Identificar y dar a conocer los cursos de accin ms factibles para lograr la competitividad en el mercado financiero. Elaborar el Plan estratgico para la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso.

3.2.

JUSTIFICACIN

La CAC San Antonio de Toacaso, en la actualidad se enfrenta a factores socioculturales, financieros y competitivos que exigen una administracin eficiente, efectiva y de calidad en su gestin, a travs de lograr un mayor dinamismo y atencin hacia los sectores necesitados por obtener servicios y productos financieros que les permitan agilitar un desarrollo ms competitivo gracias a la apertura de los mercados y la eliminacin de las barreras arancelarias.

Dado que en la actualidad, toda organizacin debe tener como visin alcanzar la eficiencia, ser competitivas, estar inmersas en la excelencia organizacional, calidad de los servicios y excelente atencin a sus asociados y clientes, es decir, un servicio oportuno y efectivo debe formar una cadena que circule por todos y cada uno de los departamentos y reas que conforman CAC; creando al mismo tiempo una cultura de servicio organizacional que permita atraer y conservar clientes actuales y potenciales.
93

La Gerencia en funcin de mejorar la calidad de gestin y servicio al cliente, cumple un rol importante ya que con el Plan Estratgico cuenta con un instrumento que le permitir efectivizar la gestin administrativa en la organizacin, ya que a la vez que detalla las estrategias, polticas, objetivos y metas de forma precisa y objetiva, busca crear una cultura de calidad y servicio, para lograr elevar los estndares de desempeo laboral.

En s, el Plan Estratgico es un documento que describe: la situacin real de la CAC, las estrategias a implementarse, las polticas, las metas y objetivos para hacerla ms competitiva. Por esta razn, este trabajo de investigacin, constituye en un instrumento de apoyo y consulta para la Cooperativa, dadas las necesidades del personal y condiciones de la misma. 3.3. DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA

3.3.1.

PLAN ESTRATGICO.

El Plan estratgico es el mapa que gua desde la situacin actual de la empresa hasta dnde se desea llegar en el futuro.Es una herramienta de planificacin que permite direccionar de una manera tcnica y objetiva las operaciones de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso para dinamizar y conducir sus acciones en funcin de fortalecerla y hacerla competitiva en el mbito financiero del sector y que desarrolle su liderazgo mediante una economa solidaria; generando bienestar y calidad de vida de sus asociados y clientes, haciendo uso del desarrollo administrativo y tecnolgico del sector, proyectando y diversificando sus servicios con pertinencia social y visin humanista.

Este plan estratgico orienta la organizacin hacia el futuro, establece sus propsitos, propone su manera de actuar y define los medios para lograr la Misin y la Visin a travs del tiempo, buscando la insercin en el mundo globalizado y tratando de garantizar la adaptacin de la CAC a un medio competitivo y por consiguiente, asegurar su supervivencia. Mediante la gestin institucional y un
94

enfoque de mejoramiento continuo que garantice la flexibilidad para adaptarse con facilidad a los continuos cambios a los que est expuesto el sector financiero. Para el logro de estos propsitos, el presente Plan se fundamenta en los principios cooperativos, en los valores ticos, sociales, econmicos y polticos, y en el desarrollo del espritu de solidaridad, cooperacin y ayuda mutua, la promocin de la cultura ecolgica, y la optimizacin de recursos, en la perspectiva de facilitar a aquellos, medios necesarios y suficientes para su bienestar y el de sus familiares. 3.3.2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Misin.

SAN ANTONIO DE TOACASO es una entidad cooperativa financiera con visin social que busca el desarrollo de sus asociados y clientes a travs de la prestacin de servicios financieros y no financieros, ticos, justos y accesibles.
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso. (Anexo N 1)

Visin.

Ser una Cooperativa slida, eficiente y tica que contribuye con el desarrollo econmico y social de los sectores marginados de la provincia de Cotopaxi.
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso. (Anexo N 2)

3.3.3.

OBJETIVOS ESTRATGICOS

El proceso de la bsqueda de maximizacin del rendimiento la Cooperativa San Antonio de Toacaso conlleva a establecer las estrategias de solucin a travs del diseo de objetivos estratgicos. A travs de ampliar el mercado de accin de la Cooperativa San Antonio de Toacaso buscando un crecimiento sostenido en el periodo 2012 2015, mediante la implementacin de acciones como: Lograr incrementar el nmero de clientes para el perodo 2012 2015, el cual debe estar enfocado del 10 % como promedio anual. Alcanzar una rentabilidad esperada sobre el patrimonio que deber rondar entre el 5% y 10% como promedio anual.
95

Adoptar la diversificacin en los productos y servicios, dirigida a satisfacer las necesidades de los clientes nuevos y potenciales. Mejorar la calidad de los servicios financieros con atencin preferente a la microempresa y sector agropecuario. Mantener el programa de crditos como una estrategia e incentivo a los clientes y asociados que garantice un rendimiento financiero del 10 % anual. Principios

Como toda organizacin de su naturaleza, la CAC San Antonio es una asociacin autnoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes. Sus principios son normas objetivas que definen el accionar e invitan a seguir un comportamiento en la gestin administrativa y operativa, conservando coherencia con lo planteado en la Misin y la Visin.

Se acoge a los principios cooperativos definidos por la Alianza Cooperativa Internacional (ACI) para el movimiento cooperativo universal:

Administracin democrtica: Todos somos responsables. Las cooperativas son entidades de autoayuda, controladas democrticamente por sus Asociados, quienes participan activamente en la definicin de las polticas y en la toma de decisiones. Los Asociados elegidos para cargos de representacin responden ante todos los miembros.

Cooperacin entre cooperativas: La unin hace la fuerza. Las cooperativas sirven eficazmente a sus Asociados y al movimiento cooperativo, trabajando unidas por medio de estructuras locales, regionales, nacionales e internacionales.

Afiliacin voluntaria y abierta: Juntos llegamos lejos. Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar servicios y dispuestas a aceptar la responsabilidad de su afiliacin, sin
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discriminacin social, poltica, religiosa, de sexo o de cualquier otra ndole, y con sujecin al Estatuto y los Reglamentos.

Autonoma e Independencia : Colaboracin con independencia. Las cooperativas son entidades administradas por sus Asociados. Si entran en acuerdos con otras organizaciones o reciben recursos de fuentes externas, lo hacen en trminos que aseguren el control democrtico por parte de sus miembros y mantengan la autonoma de la cooperativa.

Formacin, capacitacin y divulgacin: Construyendo el futuro. Las cooperativas brindan educacin a sus Asociados, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, mediante programas de formacin humana y capacitacin, de tal forma que puedan contribuir eficazmente a su desarrollo. Las cooperativas informan al pblico en general, particularmente a jvenes y creadores de opinin, acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo.

Compromiso con la comunidad: Trabajamos con la comunidad. Las cooperativas trabajan para el desarrollo sostenible de sus comunidades, por medio de polticas respaldadas por sus Asociados.

Participacin econmica de los Asociados : Con el esfuerzo de todos. Los Asociados contribuyen de manera equitativa al crecimiento patrimonial de las cooperativas y participan democrticamente en su control. Valores.

El trabajo y servicio de quienes conforman la CAC estn en funcin valores:

Responsabilidad: Eficiencia: Solidaridad:

En el cumplimiento de sus funciones y objetivos. Para con su rol y servicios. A travs de atender de forma solicita las demandas de sus asociados y clientes.
97

Amabilidad:

En la atencin personalizada a sus asociados y clientes.

Confianza:

En la seguridad de las acciones y manejo de inversiones.

Cooperacin: Solidaridad:

A de la obrar conjuntamente con un mismo fin. Dirigido al bien y satisfaccin de las necesidades de los dems.

Confianza: Respeto:

Seguridad de la gestin y administracin todo nivel. Servicio con miramiento, consideracin, y

deferencia del asociado y cliente. Eficiencia: Capacidad para lograr las metas trazadas por la organizacin Eficacia: Para satisfacer las demandas y expectativas de los clientes y asociados. Calidad: Oportunos, rpidos en la atencin y solucin de las situaciones en pro del cliente. Rentabilidad: Generada de una adecuada y efectiva operacin financiera. Innovacin: Con capacidad para crear o modificar de manera oportuna para ser competitivos en el mercado. Democracia: Sustentada en la participacin libre y voluntaria de quienes son parte de la organizacin. Pluralidad: Igualdad: Respeto irrestricto al gnero. Derecho reconocido sin preferencia alguna a todos los clientes y asociados. 3.3.4.

PRODUCTOS Y SERVICIOS.

a) Captaciones: Ahorro a la vista. Certificados a plazo fijo. Receptar transferencias desde el interior del pas y del exterior. Envo de transferencias al interior del pas y al exterior.
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b) Colocaciones:

Crditos a la agricultura. Crditos para la ganadera. Crdito para consumo Crdito para inversin - comercial.

c) Servicios:

Pago del Bono de Desarrollo Humano. Asesoramiento tcnico agrcola. Asesoramiento tcnico pecuario.

d) Productos:

Intermediacin para la adquisicin de insumos agrcolas. Asesoramiento tcnico para la compra de maquinaria agrcola. SOCIOS Y CLIENTES.

3.3.5.

La Cooperativa cuenta con 32 socios/as fundadores y 297 clientes. Para ello, los asociados realizan un ahorro mensual de cinco dlares.

Adems, los clientes varan de acuerdo a la temporada y la satisfaccin econmica recibida, pues de manera general llegan ms en busca de crdito que de aportar para fortificar la liquidez de la cooperativa.

99

3.3.6.

MAPA DE PROCESOS.

PROCESOS GOBERNANTES

M: Gestin de control de operaciones

N: Gestin de Planificacin

PROCESOS OPERATIVOS

C L I E N T E
Administrativa: Manejo de Captaciones

B. Gestin de Servicios

C. Gestin de Caja

C L I E N T E

D. Gestin de Crditos

E. Gestin de Cobranza

F. Gestin de Cierre de Cuentas de Ahorro

PROCESOS DE APOYO

H. Gestin de Archivo

I. Gestin Administrati va Contable

J. Gestin Recursos Fsicos

K. Gestin Sistemas

L. Gestin de talento Humano

Necesidades y expectativas RETROALIMENTACIN

Satisfaccin

Fuente: CAC San Antonio de Toacaso Elaborado por: Chacn Maricela.

100

3.3.7.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Entre los puntos ms importante en este Plan estratgico tendremos: Planificacin del desarrollo: Divulgacin de los objetivos y las metas. Innovacin tecnolgica: Modernizacin total de la Cooperativa. Capacitacin al personal, mediante el sistema de aprender haciendo. Desarrollo de un sistema integral de cmputo en red que fortalezcan las acciones de gestin y control. Manejo gerencial de las variables econmicas internas y externas. Incremento de los servicios y beneficios. Desarrollo de un sistema organizacional eficiente. Simplificacin de trmites y procedimientos, eliminando tiempos de espera. Utilizacin total de la infraestructura. Poltica de inversiones autofinanciadas. Reduccin de los costos operativos. 3.3.7.1. Objetivos comerciales.

Llegar a desarrollar un nicho de mercado en el lugar de influencia de la CAC San Antonio de Toacaso con un gran potencial de crecimiento y estrategias de competencia eficientes y dinmicas.

Alcanzar el crecimiento de las ventas de productos y servicios de calidad y eficientes. Incrementar las captaciones en un 15% en el perodo 2012 e inversiones, as como las utilidades y ganancias de la institucin. Atender con servicios y productos de calidad todas las necesidades y expectativas del cliente. 3.3.7.2. Estrategias de comercializacin:

a) Ventas y comercializacin: Capacitacin al personal en ventas y promocin de productos y servicios. Brindar al cliente un servicio personalizado.
101

Implementacin de un eficiente programa de comunicacin. Identificacin gerencial y administrativa. Acceso a crditos en planes de consumo y negocios. Identificar claramente las necesidades y deseos de los clientes. Identificar la clase de consumidores de estos productos. Disear y desarrollar el producto o servicio que el consumidor desee. Ofrecer los productos donde el consumidor los pueda adquirir fcilmente.

b) Publicidad y promocin.

Diseo de planes de publicidad eficientes y de mayor alcance. Contratacin de espacios de publicidad en radio y TV en horarios adecuados de sintona. Auspicio a eventos sociales, culturales, deportivos, etc., mediante carteles, trpticos, dpticos, hojas volantes que lleven impreso la variedad de productos y servicios que vende la CAC con el respectivo logo de la institucin.

Cursos y seminarios a los clientes internos y externos para dar a conocer sobre la cobertura y servicios que tiene CAC, as como presentar los nuevos servicios dirigidos hacia los clientes actuales y potenciales.

Ofrecer a travs de la atencin personalizada de calidad y eficiente una imagen de seguridad y confianza al cliente. 3.3.7.3. Servicio de calidad.

El servicio al cliente como factor de competencia es una herramienta que dinamiza la relacin y potencializa al cliente para ocupar los servicios de la Cooperativa, esto implica que debe ser sujeto de control y seguimiento.

La Calidad de Servicio.

Una mala calidad en el servicio tiene un costo en relacin a los ingresos que se obtendrn y que ser visible en los resultados de operacin.
102

Auditoria de servicio.

El control debe darse en cuanto a establecer si se cumplen los planes y que las acciones se desarrollen conforme se han diseado. Debe estar dirigido a examinar hechos consumados, sobre los cuales se informa y se siguiere las medidas ms adecuadas para elevar el nivel de efectividad y eficiencia que sean propicios para satisfacer y mantener a los clientes insatisfechos y desertores.

La velocidad de atencin a las necesidades del cliente es un prerrequisito en toda accin que se promueva para crear ventajas competitivas. Para ello se realizarn permanentes:

Monitoreo de Servicio.

Este es un instrumento clave, su efectividad estar condicionada a cumplir con cada una de las fases correspondientes al proceso de control. Es la oportunidad de obtener informacin que enriquezca la base de datos de los clientes sobre sus nuevas necesidades, deseos, expectativas y percepciones de la calidad de servicio que presta la CAC en cuanto a productos y servicios, como tambin debe incluir informacin sobre lo que est haciendo la competencia.

La razn, solucionar problemas al cliente y derivar oportunidades inmediatas para crear valor agregado, conocer nuevas opciones para mejorar y superar el servicio con la visin de tener clientes satisfechos, lograr ventajas competitivas, sustanciales y sostenibles. 3.3.7.4. Satisfaccin del cliente.

Es un juicio acerca de que un rasgo del producto o servicio, proporciona un nivel placentero de recompensa que se relaciona con el consumo.

Ya que la satisfaccin del cliente es influida por las caractersticas especficas del producto o servicio y las percepciones de la calidad determinadas a travs de:
103

 3.4.

Las caractersticas del producto y del servicio. Las emociones de los clientes. Las atribuciones del fracaso o el xito del servicio. Las percepciones de equidad o de justicia. Establece un equilibrio entre la atencin y la satisfaccin de una necesidad. MATRICES DE ESTRATEGIAS.

Estrategias a implementarse para mejorar la eficiencia, eficacia y situacin financiera de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso.

104

CUADRO N 23 INICIATIVAS ESTRATGICAS GERENCIA Diagnstico Bajo nivel de desempeo y decisiones en procesos y gestin administrativa y financiera. Objetivo operativo Mejorar la gestin administrativa y financiera de la CAC San Antonio de Toacaso Estrategia Responsable Oct Cronograma/mes Nov Dic Ene Feb Mar Presupuesto

Recuperar y reducir el nivel elevado de cartera vencida. Elevar el nivel de liquidez de la CAC. Mejorar la capacidad de liderazgo y mando. Mejorar el nivel de efectividad de la comunicacin entre los miembros de la organizacin. Saber gestionar el compromiso y la motivacin de los asociados y clientes. Generar y consolidar una cultura interna productiva y abierta al ahorro y la inversin. Incrementar el nmero de asociados y clientes. Contratar los servicios de una Abogado. Disear plan de publicidad.

La Gerencia

$100,00

x x

x x

x x

$50,00 $50,00

Falta estructura funcional y manuales operativos.

Desarrollar comportamientos de alto desempeo en los niveles de mando y equipos de trabajo

$50,00

$50,00

x x

x x

x x

x x

x x

x x

$600,00 $200,00
105

DEPARTAMENTO FINANCIERO Diagnstico Objetivo operativo Estrategia Mejorar el nivel de organizacin inteligente, que se adapta permanentemente y con xito a los cambios del medio financiero. Fortalecer de manera constante las habilidades individuales y grupales de las personas. Mejorar la capacidad de adaptar los procesos en la perspectiva del cliente. Hacer de la organizacin ms competitiva y de alto rendimiento econmico. Elevar la calidad de servicio al cliente. Dinamizar los procesos de depsitos y de retiros. Responsable Cronograma/mes Nov Dic Ene Feb Presupuesto

Oct

Mar

$50,00

Falta de eficiencia y rapidez en los procesos de atencin al cliente y asociado.

Desarrollar a travs de proceso de capacitacin una cultura interna abierta al aprendizaje organizacional continuo y proactiva al crecimiento de la Cooperativa

x La gerencia y Personal de Caja.

$50,00

$50,00

x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

x x x

$50,00 $50,00 $50,00

106

DEPARTAMENTO CAPTACIONES Diagnstico No se cuenta con una persona especializada en Marketing que promueva y fomente el ahorro, captacin e inversin o colocacin de dinero. Objetivo operativo Acciones Fomentar el ahorro y el uso de otros servicios. Atender las necesidades financieras de los Cooperativistas, Negociar crditos. Ubicar capitales como un proceso de inversin de la CAC. Asesorar en el negocio financiero a los clientes. Disear e implementar un plan de marketing. TOTAL Elaborado por: Chacn Maricela Responsable Cronograma/mes Nov Dic Ene Feb x x x x x x x x x x x x x x x x Presupuesto $50,00

Oct x x

Mar x x x x

Crear el servicio de Oficial de Crdito mediante la contratacin de personal.

La Gerencia y Oficial de Crdito

x x

$350,00

$1800

107

3.4.1.

PLAN DE ACCIN DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO

Estrategia Elaborar un Plan de Marketing. Actividad Reorganizar el rea de Ahorro e Inversin. Responsable Supuesto

Objetivo

Gerencia y Comisin de Recuperar cartera Elaboracin cronograma Crdito de recuperacin de vencida. Normar, cartera vencida reorganizar y Contratar estructurar el Sistematizacin rea de ahorro integral de todas las mantenimiento de todos Gerencia. los equipos de e inversin labores del rea. informtica. Firmar convenios de Conservar una buena servicios mutuos con los Gerencia. imagen institucional sistemas publicitarios de la localidad. Realizar un anlisis de Realizar el anlisis de costo Anlisis de gastos de costos y beneficios en Jefe beneficios de operacin. las operaciones Operativo los gastos y financieras. de las inversiones Elaboracin, ejecucin y seguimiento de un Elaborar un plan de programa de capacitacin en atencin capacitacin, Capacitar al y servicio al cliente. Gerencia personal para fundamentalmente direccionar un en los aspectos de: Incrementar el nmero motivacin, tcnicas servicio de de clientes en un 10 % de calidad, calidad al relaciones humanas, cliente atencin al cliente. Eficiente y oportuna Tratar al cliente con prestacin de Empleada cortesa servicios al cliente. Obtener Mantener rentabilidad Realizar una tabla de Gerencia y actualizado los en los costos y utilidades de Jefe estado financieros de servicios y operacin. Operativo. la institucin productos Tener un mayor Concientizar al Gerencia y acercamiento cliente sobre los Visitas domiciliarias y Jefe operativo y venta de servicios y productos conformacin de focus rea de servicios y de ptima calidad group ahorro e productos que se oferta. Inversiones. oportunos al cliente
Elaborado por: Chacn Maricela

Contratar Abogado

Financiamiento y presupuesto

Financiamiento y presupuesto.

Estabilidad econmica.

Evaluaciones trimestrales

Contratar Oficial de Crdito

108

CONCLUSIONES Toda organizacin o institucin financiera desde el marco operativo y logstico debe estar provista de un marco filosfico, operativo y organizacional en donde se plasme la misin y visin que dirige el accionar de la empresa; por ende, la CAC San Antonio de Toacaso, basa su gestin en la teora y fundamentos tcnicos que aportan los diferentes autores que se dedican al anlisis y mejora de las estrategias financieras. La participacin del rea de Ahorro e Inversin en los procesos de mejoramiento y desarrollo de productos de captacin e inversin depende de las polticas y el presupuesto establecido para tal efecto por la Gerencia de la CAC San Antonio de Toacaso. La CAC tiene un posicionamiento bajo en el mercado financiero de la parroquia, puesto que pese a ser una institucin financiera consolidada en base a los aportes de sus asociados, el incumplimiento de obligaciones afecta la funcin para la que fue creada la Cooperativa. Se ha establecido que los clientes que ocupan los servicios de la CAC son personas que pertenecen a un estrato social que se ocupa en actividades de pequea empresa, micro empresa, comerciales, profesionales y grupo artesanal, pero que incumplen en el pago de sus crditos, por esta razn la Cooperativa ha disminuido drsticamente su liquidez y capacidad de crdito. No existe un adecuado asesoramiento sobre procesos de recuperacin de cartera vencida ni cuentan con la legislacin necesaria para ello, de tal manera que los activos corren el riesgo de convertirse en cartera castigada de difcil recuperacin y por ende menoscaba la liquidez de la cooperativa producto de una mala gestin administrativa y financiera. No existe un programa de capacitacin y socializacin que permita a los clientes internos y externos tener adecuados canales de comunicacin que posibilite conocer informacin financiera de resultados operativos de la CAC. El principal medio con que cuenta CAC para su publicidad adems de la radio es el cliente satisfecho que multiplica a travs de amigos y parientes la calidad

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de servicio brindado por la institucin; por ello no se han diseado estrategias de comunicacin efectiva que fomenten el ahorro de la comunidad. La CAC San Antonio de Toacaso no cuenta con un plan de marketing y mercadeo agresivo que contemple estrategias de publicidad y promociones que haga conocer y llegue al cliente actual y potencial.

110

RECOMENDACIONES Es importante que se visualice sistemticos procesos que viabilicen la elaboracin de estrategias que fundamenten las nuevas teoras que rigen la gestin y negocio financiero. Se debe implementar estrategias que permitan dinamizar las operaciones de recuperacin y participacin del rea de Ahorro e Inversin en los procesos de mejoramiento y desarrollo de productos de captacin e inversin a travs de asumir decisiones polticas y financieras eficientes. Se recomienda en el corto tiempo contratar los servicios de una Abogado para que realice las acciones necesarias procesales para el cobro de la cartera vencida de la Cooperativa. Se deben transparentar la informacin que permita al asociado conocer informacin de los resultados de las operaciones financieras, a la vez tambin se debe implementar promociones para captar y generar confianza y seguridad en los socios y clientes para invertir sus ahorros en la CAC. Es necesario disear estrategias para mejorar y desarrollar polticas y actividades que permitan captar capitales; puesto que los clientes, tienen una capacidad de ahorro medio - bajo producto de las actividades comerciales, productivas y de servicio a las que se dedican, por ello su nivel de ahorro es igualmente bajo. Se sugiere disear e implementar un plan de mercadeo para mejorar y desarrollar productos de captacin e inversin a travs de tcnicas efectivas: atencin personalizada, visitas puerta a puerta en la venta directa de bienes y servicios financieros. En cuanto a los medios de promocin y publicidad es importante considerar un estudio previo para determinar los medios ms accesibles en cuanto a costo, cobertura y beneficios que otorgue a la CAC y la inversin est garantizada. La CAC San Antonio de Toacaso debera disear un plan de marketing y mercadeo adecuado a sus necesidades actuales reales que contenga estrategias

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de publicidad y promociones efectivas derivadas de un estudio de mercado efectivo.

112

BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA CONSULTADA

KOONTZ Harold. Administracin Una perspectiva global, Espaa; Onceava Edicin. LAMBIN Jean Jacques (1995)Marketing Estratgico. Mxico, Tercera Edicin. MINTZBERG, Henry (1999) El Proceso Estratgico Primera Edicin, Impreso en Mxico. MINTZBERG, Henry; JAMES, Brian; JHON, Quinny Voyer (2002) El Proceso Estratgico. Edicin Breve STATON William (2001)Fundamentos de Marketing, Dcima edicin, Impreso en Mxico. TAYLOR Kinnear (2000)Investigacin de mercados, Mxico, Mc Graw Hill, Ed. quinta edicin.

BIBLIOGRAFA CITADA:

CERN Mantilla, Jorge (2002) Manual de planificacin estratgica. Universidad Tcnica de Ambato. CERTO Samuel y PETER Pal (1966, pg. 15) en la obra Direccin Estratgica. Tercera Edicin. Irwijn. Espaa. GESTIN, Revista mensual Financiera. (May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. 2010) JARAMILLO, Jos Carlos (1992) "Direccin Estratgica". Segunda Edicin Mc Graw-Hill de Management. JIMNEZ C., W. (1982) Introduccin al estudio de la Teora Administrativa Mxico: FCE KOOTS, H. y otros (1974) Elementos de la Administracin Moderna. Bogot: McGraw Hill.

113

KOTLER Phillip (1993) Direccin de la Mercadotecnia (Anlisis, Planeacin, Implementacin y control) 7a. Edicin. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Jurez. Edo. Mxico. Ley General de Cooperativas de Ahorro y Crdito. MURDICK, R.(1994). Sistemas de Informacin basadas en computadoras . Mxico: Edit. Diana RODRGUEZ Pottella, Marlene (1997) "Manual de Planificacin Estratgica para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL. SALLENAVE, Jean Paul. "La Gerencia Integral No le tema a la

Competencia, Tmale a la Incompetencia! Editorial Norma. STEINER, George A. (1998) "Planificacin Estratgica - Lo que todo director debe saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA STONER, J. y otros (1996) Administracin . Mxico: Prentice- Hall Interamericana TERRY G., Franklin S.(1987) Principios de Administracin. Mxico: CECSA

BIBLIOGRAFA VIRTUAL

www.ipm.com.pe/glosariomktg.htm#c www.monograjias.com/trabajos12/tepic/tepic.shtm1 www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/emp/gesempresarial.htm www.mujeresdeempresa.com/marketing/marketing001001.html www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm cruzlezamao@yahoo.com

114

ANEXOS

ANEXO N 1

Cmo? Para qu? Dnde? Qu?

PASOS PARA ELABORAR LA MISIN A travs de servicios financieros, ticos, justos y accesibles Con visin social que busca el desarrollo de sus asociados y clientes San Antonio de Toacaso Es una entidad cooperativa financiera

Elaborado por: Chacn Maricela

ANEXO N 2

Cmo? Para qu? Dnde?

PASOS PARA ELABORAR LA VISIN Ser una cooperativa slida, eficiente y tica Contribuya con el desarrollo econmico y social Parroquia Toacaso, cantn Latacunga, provincia de Cotopaxi

Elaborado por: Chacn Maricela

ANEXO N 3

UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS ESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL ENTREVISTA A LOS CLIENTES EXTERNOS Objetivo: Obtener datos e informacin para conocer qu necesidades existen en el mercado financiero de la CAC San Antonio de Toacaso, en lo concerniente a la percepcin de los clientes externos, clientes potenciales, sus caractersticas y grado de predisposicin para ser parte de la organizacin financiera. Instructivo: Por favor responda a las preguntas aqu planteadas de una manera clara y sincera. La informacin brindada por usted se mantendr en la ms absoluta reserva y solo ser usada para los fines de esta investigacin.

1.

Considera usted que el servicio que brinda la CAC San Antonio de Toacaso en cuanto al: EL SERVICIO QUE RECIBE COMO CLIENTE ES : Satisfactorio Cumple con sus necesidades y deseos No cumple con sus necesidades Malo LA EFICIENCIA DE LAS MQUINAS Y EQUIPO DE COMPUTO PARA REALIZAR LAS TRANSACCIONES ES: Rpido en las transacciones Lento en las transacciones LA ATENCIN QUE LE BRINDA EL PERSONAL ES:

gil
Requieren mayor capacitacin. 2. Qu servicio utiliza con mayor frecuencia? Caja 3. Asesores Servicios financieros

Para ser ms competitiva que tipo de productos y servicios que oferta la CAC cumplen con sus expectativas? Crdito Apertura de cuentas Giros al y el exterior Tarjetas de crdito Inversiones Banca electrnica Servicio de tarjetas Cajero automtico

4.

Qu es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para mejorar y atraer su atencin como cliente?

5.

Cul de los productos y servicios que le ofrece la CAC le ha brindado mayor beneficio: CUENTAS Cuenta de Ahorros Plan educacin Plazo Fijo

SEGUROS
De vida De Enfermedad Otros

GIROS Al exterior Del Interior

6.

Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC de entre otras Instituciones Financieras de Toacaso? Confianza Seguridad Horario de atencin Calidad de servicio

7.

A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar sus servicios y productos para captar ms clientes? TV Radio Prensa Personalizado

GRACIAS POR SU COLABORACIN

ANEXO N 4

UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS ESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL

FICHA DE ENTREVISTA

Objetivo: Obtener datos e informacin para conocer qu necesidades y expectativas tienen los clientes internos en relacin a su funcin y compromiso con la CAC San Antonio de Toacaso. Instructivo: Por favor responda a las preguntas aqu planteadas de una manera clara y sincera. La informacin brindada por usted se mantendr en la ms absoluta reserva y solo ser usada para los fines de esta investigacin.

Organizacin: Nombre del Entrevistado. Nombre del Entrevistador Lugar y fecha: Objeto de Estudio: Determinar el conocimiento que poseen los Directivos y Gerente de la Cooperativa CAC San Antonio de Toacaso, sobre la gestin institucional que se lleva en el negocio financiero. 1. A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC San Antonio de Toacaso.

2. Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una manera eficiente?

3. Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?

4. Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?

5. Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo que las de la competencia?

6. Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor eficiencia y logra tener una mejor rentabilidad?

7. Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como herramienta tcnica para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?

GRACIAS POR SU COLABORACIN