Captulo 18. La direccin en la empresa. 1.

INTRODUCCIN Veremos un anlisis de cmo dirigir el conjunto de recursos materiales y humanos para conseguir de la mejor manera los objetivos propuestos. La tarea de direccin consiste fundamentalmente en liderar al personal y tomar decisiones 2. EL COMPONENTE DE LIDERAZGO EN LA FUNCIN DE DIRECCIN La capacidad de liderazgo de un directivo de empresa debe manifestarse en un tipo de influencia que impulse a los dems a tenerle confianza, respeto por sus cualidades y les empuje a trabajar con ilusin y con el mejor estado de nimo posible. El lder tiene que poseer habilidad personal en el arte de dirigir. Esta habilidad consta de varios componentes: a) La autoridad o el poder del lder (autoridad: poder que tiene una persona para tomar decisiones que guen las acciones de los otros) b) La habilidad para comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en situaciones y momentos distintos. c) La habilidad para actuar en forma tal que se propicie un clima que responda a las motivaciones y las fomente. d) El estilo del lder. 3. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Las decisiones pueden tomarse con la intuicin, con la experiencia o racionalmente. La toma racional de una decisin cualquiera supone un proceso que lleva aparejado un sistema de preferencias del decisor que se materializar en la concrecin de un objetivo a alcanzar y en la definicin de una serie de actuaciones tendente a conseguir dicho objetivo. En cualquier proceso de toma de decisiones hay que tener en cuenta el aspecto relativo al coste de oportunidad, que es el coste en el que se incurre cuando se decide alcanzar algo concreto a costa de abandonar otra u otras alternativas. Fases de un proceso decisional: 1) Determinar el objetivo que se desea conseguir. Realista y medible. 2) Conseguir toda la informacin relevante No slo referida a la situacin actual, sino tambin sobre su posible evolucin futura. 3) Establecimiento de hiptesis sobre el comportamiento futuro de las variables.

Basadas en el estudio de la informacin referida en la anterior fase. 4) Descripcin de las lneas de actuacin posibles. Caminos o formas de alcanzar el objetivo previsto. 5) Anlisis de la bondad de cada una de las lneas de actuacin descritas 6) Eleccin de la lnea de actuacin. 7) Ejecucin de la lnea de actuacin. 8) Establecimiento de un mecanismo de control. Medir los logros parciales segn se vayan consiguiendo, comparar esos logros parciales con las previsiones establecidas en la lnea de actuacin que se est ejecutando y alertar para poner en marcha, lo ms rpido posible, actuaciones correctoras cuando se detecten desviaciones. Proceso de decisin Es de notar la similitud del proceso de toma de decisin con el proceso de planificacin visto en anteriores temas, ello es lgico, ya que decidir no es ms que planificar, en el futuro. La incertidumbre sobre como va a ser el futuro incorpora riesgo al proceso de toma de decisiones. A los escenarios de certeza e incertidumbre se les llama estados de la naturaleza. En los escenarios de certeza podemos predecir lo que va a suceder, se conoce de antemano como va a evolucionar y la toma de decisiones es sencilla. En el segundo caso se pueden plantear dos situaciones distintas: Aquella en la que podemos aventurar la evolucin futura en trminos de probabilidad. Esta sera una situacin de riesgo. La que en ningn caso podemos aventurarnos a definir la evolucin futura de los acontecimientos. A esta situacin se le define como de incertidumbre. Para paliar el riesgo en la toma de decisiones, el conocimiento econmico pone a nuestra disposicin distintas tcnicas que resultan muy tiles y que, por lo tanto, deben conocer los responsables de las empresas. Modelizacin: tcnica que consisten en representar los aspectos ms significativos de la parte de la realidad que interese a los efectos de la decisin que queremos tomar, en un modelo de, por un lado, nos muestre la situacin (realidad) actual y por otro nos permita hacer predicciones lgicas sobre como evolucionar esa realidad en el futuro. La previsin estadstica es frecuente en la toma de decisiones. 4. TIPOLOGA DE LAS DECISIONES Decisiones programadas y decisiones no programadas. Las decisiones son programadas en tanto en cuanto sean repetitivas y rutinarias y en tanto en cuanto haya sido 2

elaborado un procedimiento definitivo para su tratamiento de forma que no sea necesario tratarlas como absolutas desconocidas cada vez que ocurren. Ejemplos de decisiones programadas: Las decisiones sobre compra de determinadas cantidades de mercanca para mantener niveles de inventario. La fijacin o modificacin rutinaria del precio de los productos. La fijacin de la produccin. La eleccin de las instituciones financieras concretas a las que acudir para obtener financiacin. Las decisiones son no programadas, en cambio, cuando sean novedosas, no estructuradas y de consecuencias importantes. No existe un mtodo estndar para tratar el problema porque ste no se haba presentado antes; o porque su naturaleza precisa y su estructura son esquivas o complejas; o porque es tan importante que merece un tratamiento a medida y especfico. Ejemplo de decisiones no programadas: La seleccin de los vendedores de una empresa. La contratacin de un supervisor. El lanzamiento de una campaa publicitaria. La organizacin interna de un departamento. La entrada de la empresa en un nuevo mercado. Captulo 19. Direccin financiera (I) 1. LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN FINANCIERA. La actividad econmica presente dos caras bien diferenciadas: La economa real que se refiere a la produccin de bienes y servicios y a los intercambios correspondientes. La economa financiera que tiene como finalidad crear y distribuir los instrumentos financieros para lubricar la economa real, permitiendo la materializacin de los intercambios, tanto en tiempo real como diferidos en el tiempo. Situacin de la funcin de direccin financiera en la empresa. Las empresas pueden conseguir recursos financieros vendiendo ttulosvalores en los mercados financieros. Los recursos obtenidos en los mercados financieros los emplea la empresa para adquirir activos productivos. Los activos adquiridos sirven para producir bienes que se venden en el mercado, recuperando as los recursos invertidos ms un excedente. Los recursos obtenidos de las ventas se emplean para devolver prstamos conseguidos y para incrementar la capacidad de financiacin de la empresa El director financiero tiene encomendada una responsabilidad fundamental: debe conseguir y mantener a lo largo del tiempo un grado aceptable de liquidez y de solvencia en su empresa. La liquidez de una empresa 3

hace referencia a su capacidad de hacer frente, en el momento oportuno, a los pagos comprometidos. La solvencia se refiere a la capacidad de los activos de la empresa para hacer frente a las obligaciones contradas. Para conseguir los objetivos de liquidez y solvencia el director financiero debe, no slo colaborar a planificar y organizar cuidadosamente toda la actividad financiera de la empresa, sino que deber gestionar de forma permanente toda la tesorera para no tener problemas de liquidez, ni tampoco saldos ociosos. Cuando la empresa necesita invertir y no tiene fondos se comporta como un demandante de recursos y cuando dispone de fondos ociosos se comportar como oferente de recursos. 2. LA CORRIENTE DE INGRESOS Y GASTOS Y EL PATRIMONIO DE LA EMPRESA. No cabe duda que necesitamos ampliar la clasificacin de los elementos patrimoniales que conocemos hasta ahora para poder incluir otros hechos (y sus magnitudes contables correspondientes) que tienen una naturaleza que no encaja en ninguna de las conocidas, pero que sin embargo afectan enormemente a las funciones de la direccin financiera. 2.1. Los gastos La contabilidad considera gastos la adquisicin de cualquier elemento que tenga vocacin de ser consumido en el corto plazo, es decir, en menos de un ao, y activos aquellos elementos que previsiblemente van a permanecer formando parte del patrimonio de la empresa. Nos vemos en la obligacin de ampliar la clasificacin que venamos utilizando para ubicar este nuevo elemento patrimonial y crear una agrupacin que vamos a llamar gastos, en consecuencia a partir de ahora tendremos en la representacin contable del patrimonio cuentas de activo, de pasivo, de neto y de gastos. Ejemplos de gastos habituales en las empresas: Gastos del personal de la empresa Sueldos y salarios Seguridad Social a cargo de la empresa Gasto por alquiler de bienes muebles o inmuebles Gastos por servicios prestados por profesionales Primas de seguros Luz, telfono, suministros en general. 2.2 Los ingresos La magnitud patrimonial que denominamos ingresos es la expresin monetaria de los bienes entregados o cedidos por la empresa a terceras personas por los que haya recibido a cambio una contraprestacin o haya adquirido un derecho a la misma que puede ser a travs de un incremento de activos o de la eliminacin de algn pasivo; por lo tanto, a partir de ahora vamos a considerar tambin esta nueva magnitud. Corriente de gastos e ingresos en la empresa. Si consideramos el proceso de corriente de gastos e ingresos en la empresa durante un periodo de tiempo determinado (un ao, por ejemplo) la diferencia entre el valor neto patrimonial al principio y al final del periodo vendr dada por la diferencia entre el flujo de valores consumidos y el flujo de valores que se recupera a travs de los ingresos. Incremento patrimonial al cabo de un ao = INGRESOS GASTOS 4

Ejemplos de gastos corrientes y usuales en las empresas: Ingresos por ventas de productos Ingresos por prestacin de servicios Ingresos por alquileres de bienes muebles o inmuebles Ingresos por intereses de prstamos concedidos 2.3 Representacin contable de gastos e ingresos De la misma manera que ocurra con los elementos de activo, pasivo y neto cada gasto y cada ingreso habr de ser contemplado en una sola cuenta, con el siguiente funcionamiento: Las cuentas de gastos funcionan como las de activo y las cuentas de ingresos funcionan como las de pasivo o neto. D Cuentas de Gastos H D Cuentas de Ingresos H Valor Inicial Disminuciones Disminuciones Valor Inicial Aumentos Aumentos 3. LAS FUENTES DE FINANCIACIN DE FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA La direccin financiera debe tomar decisiones constantemente para lograr su objetivo, esto es, mantener los niveles adecuados de liquidez y de solvencia de la empresa, como consecuencia de las corrientes de gastos e ingresos. La financiacin de funcionamiento surge espontneamente en el trfico mercantil, esto es, no se consigue como consecuencia de una negociacin directa. Las condiciones de esta financiacin son conocidas por ambas partes, no necesita de una negociacin singular en cada caso, se materializa en el corto plazo y el documento que respalda esta financiacin suele ser la letra de cambio. 3.1 La letra de cambio La letra de cambio es un documento que incorpora un derecho de cobro para el librador y una obligacin de pago para el librado. Librador: persona que emite la letra. Librado: persona que se obliga a pagar la letra, que la acepta. Letra aceptada: documento que compromete al pago de la misma. Tenedor: persona que legtimamente posee una letra. Mediante el descuento de efectos, el librador puede cobrar el importe de la letra de cambio antes de su vencimiento, aunque esto tiene dos contrapartidas: El coste del inters que la empresa debe pagar al banco por el anticipo del dinero. El riesgo de devolucin de la letra por falta de atencin del cliente en el plazo de vencimiento establecido en el efecto. Protesto de una letra de cambio: procedimiento jurdico que concluye con el cobro de las letras impagadas. 5

El protesto de una letra de cambio es un procedimiento jurdico que concluye con el cobro de las letras impagadas. Endoso de una letra de cambio: transferencia del derecho de cobro a un tercero mediante una orden que se formaliza en el reverso de la propia letra de cambio, en la columna central. Endosante es el que transfiere el derecho y endosatario es la persona beneficiaria de esa cesin. Estos procedimientos colocan a la letra de cambio en una ventajosa posicin como medio de pago, acercndola al dinero en efectivo. Sealar, por ltimo, la figura del avalista, que es quien garantiza y se responsabiliza en ltima instancia del pago de la letra de cambio en caso de que el librado no la atienda en su vencimiento. Sus datos se sitan en la columna izquierda del reverso del documento. 4. LAS INVERSIONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA Estas inversiones son los instrumentos que puede considerar el director financiero en caso de excesos de liquidez, son diferentes de las inversiones econmicas, pues en ellas la empresa no se comporta como unidad de produccin que aplica recursos con el fin de aadir valor a los productos comercializados y fabricados, sino como un ahorrador ms del sistema financiero. La actividad financiera existe por la necesidad que tienen los agentes de intercambiar recursos financieros en el tiempo (los agentes que desean invertir y no disponen de medios solicitan hoy recursos financieros para devolverlos en un futuro y los agentes que han ahorrado les prestan sus recursos) y, por lo tanto, las relaciones financieras se concretan en la formalizacin de los derechos que se establecen entre las partes en el proceso de endeudamiento. ACTIVOS FINANCIEROS Entidad emisora Banco de Espaa Depsitos a la vista Pagars del Tesoro Letras del Tesoro Administraciones pblicas Moneda metlica Obligaciones del Estado Bonos del Estado Cdulas para inversin Depsitos de ahorro Depsitos a plazo Acciones emitidas por bancos, compaas de seguros, etc. Certificados de depsito Pagars bancarios 6

Instrumentos de pago Billetes

Instrumentos de crdito

Instituciones financieras

Depsitos a la vista Tarjetas de crdito

 Letras Acciones Participaciones Obligaciones Empresas no financieras Tarjetas de compra Bonos Pagars de empresa Letras 4.1 Caractersticas de los activos financieros. Cualquier activo financiero tiene tres caractersticas bsicas: liquidez, riesgo y rentabilidad. La liquidez de un activo financiero se define por su capacidad para ser vendido sin prdidas significativas en cualquier momento. Un activo financiero tiene tanto ms riesgo cuanta ms probabilidad haya de que su emisor no cumpla con su compromiso de devolucin del principal en la fecha de su vencimiento. Un activo financiero es tanto ms rentable cuanto mayor rendimiento produzca a lo largo de su vida til. Ttulos de renta fija: aquellos que conocemos a priori su rendimiento. Ttulos de renta variable: estn en funcin de los beneficios que obtenga la empresa que los emiti. 4.2 El funcionamiento del mercado de ttulos. El mercado primario es aquel en el que se venden los ttulos por primera vez, mientras que la Bolsa es conocida como el mercado secundario porque es ella se negocian los ttulos que ya han sido adquiridos en el mercado primario por los inversores. La existencia de las Bolsas de valores como mercado organizado encargado de la negociacin de ttulosvalores tiene una gran importancia, puesto que contribuye de manera eficaz a dotar a los activos que se negocian de liquidez, facilitando as la financiacin a las empresas. Captulo 22 Direccin de la produccin 1. INTRODUCCIN De la misma forma que los responsables de otras reas, los directores de la produccin necesitan una informacin adicional a la que proporcionan la contabilidad general y que obtienen de la contabilidad analtica o de costes. El carcter cclico de la produccin y las decisiones de la direccin productiva a l asociadas constituyen el tema del presente captulo. La tarea de producir se realiza a travs de un conjunto de operaciones que se repiten peridicamente; por eso se trata de una tarea cclica. 7

2. LOS CICLOS DE LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA. Las materias primas y los materiales que se adquieren y se renuevan constantemente, as como los productos terminados y semiterminados, son consumidos (o vendidos, en el caso de estos ltimos) en el costo plazo. Son, por tanto, inversiones en circulante. Las inversiones en permanente, igualmente necesarias para llevar a cabo el proceso de produccin, son las mquinas, herramientas y en general recursos productivos de todo tipo que duran varios aos funcionando en la empresa. Se llama ciclo largo al periodo de tiempo que tarda la empresa en recuperar las inversiones permanentes. Nos encontramos con una doble funcin de la amortizacin: Recuperacin en plazos anuales a lo largo de la vida til de la inversin productiva de que se trate del precio pagado por la misma. Imputacin como gasto anual del coste de produccin que supone el desgaste de los recursos productivos permanentes cuando ejercen su funcin en la actividad continuada en la empresa. Junto al ciclo largo, que acabamos de ver, existe un ciclo corto, que hace referencia al periodo de tiempo que tardan en recuperarse las inversiones efectuadas en todos aquellos elementos que contribuyen a la produccin y venta de los bienes y que se agota en el corto plazo, complementado con las actividades necesarias para hacer llegar en tiempo y forma los productos a los clientes y cobrarlos. El ciclo corto comienza con la compra, almacenamiento y pago de las materias primas, prosigue con la transformacin de stas en productos semiterminados primero y terminados despus, sigue con la venta de productos y concluye con el cobro de los bienes vendidos. Del proceso de fabricacin visto anteriormente resaltamos tres datos: El conjunto de operaciones responde a un proceso que se repite constantemente en las empresas de modo que cuando termina el proceso, ste comienza de nuevo. El conjunto de operaciones, excepto la ltima, supone aplicacin de recursos por parte de la empresa. En virtud del cobro de los bienes se recuperan las cantidades aplicadas en las fases anteriores y adems se consigue un beneficio. Al ciclo corto se le llama tambin ciclo de explotacin y ciclo dineromercancasdinero. Hay que hacer constar que en cada una de las fases del mencionado proceso productivo se van incorporando costes al producto inicial, costes diferentes segn la fase del proceso en que se encuentra el producto. A la duracin temporal del ciclo (fundamental para la direccin de la produccin, ya que cuanto ms largo es ms gastos comporta, con la consiguiente repercusin en el ciclo final) se le denomina periodo de maduracin, como puede tener una duracin distinta cada vez que se realiza el ciclo, se puede hablar de una media a lo largo del ao y conocemos esto como periodo medio de maduracin. El anlisis del periodo de maduracin no slo es vlido para la direccin de la produccin, tambin es relevante para la direccin financiera, ya que cuanto ms se reduzca el ciclo se tendr inmovilizado menos tiempo el dinero empleado en financiar las inversiones en circulante. 3. EL PERIODO DE MADURACIN EN LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA. Analizamos los distinto subperiodos que componen el ciclo corto en un subepgrafe cada uno.

3.1 El periodo medio de almacenamiento. El periodo medio de almacenamiento lo definimos como el nmero de das que, por trmino medio, permanecen las materias primas y los materiales auxiliares almacenados, lo representamos por PMa y viene dado por la frmula: Tenemos, pues, que lo primero que deben decidir los directores de produccin es el volumen ptimo del inventario, es decir, el asociado con el menor coste posible de mantenimiento de los almacenes, sin caer en el riesgo (por exceso de minimizacin) de una ruptura de inventarios. Las desviaciones respecto al volumen ptimo ocasionan alargamiento del periodo de maduracin, por tanto, mayores costes. CT = CT + CT + Cal + Cf = = DP + E D/Q + M Q/2 + i PQ/2 La derivada de la funcin de los costes Totales respecto a Q es: As pues, es obvio que el volumen ptimo de un almacn es aquel que hace mnima su funcin de costes totales, conjugando la anterior frmula con la de la funcin de costes totales vista en el captulo 16 tenemos que el volumen ptimo de pedidos es directamente proporcional a la raz cuadrada de la demanda anual y de los costes fijos de realizacin de los pedidos e inversamente proporcional a los costes de almacenamiento y a los costes financieros, segn la siguiente expresin: Figura 22.2 Funciones de costes de los inventarios Significar, por ltimo, que los inventarios pueden ser utilizados como elemento especulativo, para ello se desva el volumen de existencias del ptimo, acumulando mercancas cuando esperamos una subida de los precios o disminuyndolo segn las circunstancias del mercado. 3.2 El periodo medio de fabricacin Trataremos aqu de averiguar cuantos das tarda la empresa, por trmino medio, en fabricar sus productos, ser el nmero de das que vendr dado por la siguiente frmula: 3.3 El periodo medio de venta Es el nmero de das que tarda la empresa en vender su produccin, viene dado por la siguiente frmula: 3.4 El periodo medio de cobro Es el plazo en que, por trmino medio, pagan los clientes, viene dado por la siguiente frmula: El periodo medio de maduracin El periodo medio de maduracin viene definido por la suma de los cuatro subperiodos analizados; por lo tanto, su formulacin es la siguiente: donde podemos sacar factor comn y queda: 9

El valor concreto que en cada caso valga esta expresin determina el nmero de das que la empresa tarda en realizar un ciclo de explotacin, dndole una perspectiva econmica indica los das que tarda en recuperar una peseta invertida en la ejecucin de este ciclo. 3.6 El periodo medio de pago. Este periodo viene definido por el nmero de das que la empresa tarda en pagar a sus proveedores y viene dado por la siguiente frmula: Una vez determinada esta variable, es evidente que para calcular definitivamente el periodo medio de maduracin habr que restarla del valor obtenido en la anterior frmula del PMM Destacar, por ltimo, las interrelaciones entre las diferentes reas y las interdependecias entre el ciclo productivo, medido por el periodo medio de maduracin y sus fases correspondientes, y los objetivos y actividades del resto de la administracin de la empresa. Captulo 23 Direccin de recursos humanos 1. INTRODUCCIN En lo que a recursos humanos se refiere, la funcin de la direccin puede definirse como la tarea de tratar de influir sobre las personas para que estas realicen con el mayor entusiasmo posible las acciones conducentes al logro de las metas de la empresa. En consecuencia, para que los directores influyan sobre los trabajadores subordinados en ese sentido deben conocer las teoras que explican el comportamiento humano. 2. LA DIRECCIN EN EL REA DE RECURSOS HUMANOS Una direccin acertada es capaz de incrementar la productividad de un grupo de trabajadores, sta ser mayor cuanto ms motivados estn, cuanto ms a gusto trabajen, cuanto mejor dirigidos sean en definitiva, y esta direccin estar marcada por el carcter del director. Existen dos puntos de vista en la direccin del personal: La posicin autoritaria en la que hay que hacer exclusivamente lo que el director ordena que se haga y cualquier decisin tiene que obtener su consentimiento. La posicin democrtica en las que las decisiones se toman con la participacin y el aporte del personal, reflejando el resultado final es conjunto de las voluntades de los trabajadores. Es difcil encontrar un modelo puro de direccin del personal, situndose la mayora en un trmino medio, tendente, eso s, hacia alguno de estos extremos segn el carcter personal del director y de la percepcin general que tenga ste del comportamiento de sus trabajadores. 2.1 Alternativas en la direccin del personal El norteamericano Douglas McGregor public en 1.960 un libro titulado The Human Side of Enterprise (El lado humano de la empresa) en el que se enuncian dos teoras del comportamiento medio de los trabajadores respecto al trabajo. 10

Segn la teora X los trabajadores tienen una aversin innata al trabajo, lo consideran como un mal que es preciso soportar, tratan, por tanto, de evitarlo y trabajan nicamente lo indispensable y de mala gana. Se deduce de esto que no quieren aceptar responsabilidades y prefieren ser dirigidos por otras personas. Segn la teora Y el trabajo es, para el trabajador, algo estimulante y positivo, beneficioso para su desarrollo fsico y mental, ptimo para su realizacin personal, es trabajo es tomado como el medio ms potente de realizacin de las ambiciones personales y el xito en el trabajo garantiza el xito personal. Son trabajadores con deseos de aprender y de aceptar responsabilidades que se sentirn frustrados si la organizacin de su empresa impide su participacin en los procesos de toma de decisiones. Desde el punto de vista de la direccin es fcil deducir que el director que participe de la teora X disear un modela autoritario y rgido de direccin, en cambio el director que en su empresa asuma la teora Y tendr para con sus empleados un modelo de direccin democrtico, flexible y participativo. Los dos extremos de este estilo de mando se ven reflejados en el siguiente grfico. Estilos de direccin segn McGregor Podemos concluir diciendo que para cualquier director que site su estilo de mando fuera del punto A debe preocuparse por los factores que puedan contribuir a estimular positivamente a sus trabajadores, debe aprender a identificar primero y a interpretar despus los factores motivantes para poner en prctica las acciones adecuadas. 2.2 Instrumentos tiles para la direccin del personal. 2.2.1 La motivacin Motivar: Preparar mentalmente una accin Motivacin: Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con inters y diligencia. El director debe ser capaz, pues, de actuar en la mente de sus trabajadores para que estos ejecuten las acciones propias de sus puestos de trabajo con inters y diligencia, es decir, motivados, contribuyendo as estas acciones al logro de los objetivos establecidos por la empresa en mayor medida que si esta motivacin faltase. Los motivos que son capaces de motivar a las personas se les define como factores motivantes de las personas. Cadena de las motivaciones humanas El psiclogo Abraham Maslow clasific las necesidades humanas en orden ascendente de la siguiente forma: 1) Necesidades fisiolgicas: Las bsicas del ser humano: comida, vestido, vivienda, etc. Las imprescindibles para vivir 2) Necesidades de seguridad: Asegurar lo que ya tiene y poder mantener esta situacin 11

Calidad del puesto de trabajo y seguridad en el empleo. 3) Necesidades sociales: Identificacin con los dems miembros del grupo y necesidad de aceptacin por los dems miembros del grupo. Mejor salario, ms calidad de vida. 4) Necesidades de estima: Sentimientos de estima personal por parte de los dems miembros del grupo. Prestigio, poder, status y posicin. 5) Necesidades de autorrealizacin. Logro de las aspiraciones ntimas, personales, sin importar la proyeccin que dicho intento tenga hacia los dems. As pues vemos que el conocimiento de las aspiraciones personales es imprescindible para la direccin. 2.2.2 La delegacin de autoridad La delegacin de autoridad aparece cuando un superior confiere de manera formal a un subordinado ciertas competencias que le corresponden a aquel. Si la delegacin se efecta correctamente contribuir a motivar al subordinando y a mejorar su adhesin a los objetivos de la empresa. Delegar autoridad supone tambin, lgicamente, delegar responsabilidad. Para delegar autoridad primero es preciso determinar los objetivos que se quieren alcanzar y a continuacin definir las tareas que se van a delegar, as como la cantidad de autoridad necesaria para poder realizar las tareas encomendadas con xito para alcanzar las metas u objetivos a lograr. 3. LA DIRECCIN Y LOS CONFLICTOS LABORALES Un conflicto es una situacin en la que se presenta un desacuerdo entre dos o ms personas y, por lo tanto, un conflicto laboral puede definirse como la manifestacin externa de cualquier desacuerdo o controversia que se produzca entre empresarios y trabajadores relativa a las condiciones de trabajo, entendidas stas en su sentido ms amplio. 3.1 Tipo de conflictos laborales. Conflicto individual: la controversia enfrenta a un empresario con un trabajador, tiene su origen en un contrato de trabajo, presente o extinguido. Conflicto colectivo: desacuerdo entre varios empresarios y una pluralidad de trabajadores, afecta al trabajador en cuanto es parte integrante de un grupo, no le afecta personalmente. Conflicto jurdico: se refiere a la interpretacin o a la aplicacin de una norma de carcter estatal o a un convenio colectivo. Conflicto econmico: surge por diferencias de contenido econmico entre el empresario y el trabajador. 3.2 El derecho a la huelga.

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La huelga puede ser definida como la suspensin colectiva y concertada de la prestacin del trabajo por iniciativa de los trabajadores. El derecho a la huelga est reconocido por la Constitucin espaola de 1.978 e invalida cualquier punto al respecto en un contrato privado o individual. El acuerdo de huelga debe comunicarse con cinco das de antelacin diez das si la huelga afecta a los servicios pblicos se debe comunicar a la autoridad laboral y al empresario, tambin se comunicar a los usuarios de servicio pblicos si les afectara. El escrito de comunicacin de huelga debe contener lo siguiente: Los objetivos de la huelga Las negociaciones previas que hayan tenido lugar con el propsito de solucionar las causas que originaron la huelga. La fecha de comienzo. La composicin del Comit que represente los intereses en conflicto. 3.3 Mecanismos dentro y fuera de la direccin para resolver los conflictos laborales. Negociacin directa: se establece entre las partes en conflicto sin la intervencin de ningn tercero ajeno La conciliacin, la mediacin y el arbitraje se caracterizan por la intervencin de un tercero en el intento de resolver un conflicto. Conciliacin: una persona o un rgano exhorta a las partes a ponerse de acuerdo Mediacin: se facilitan recomendaciones para la solucin del conflicto, a las partes. Arbitraje: se estudia y se propone una solucin, vinculante para las partes, aceptada segn acuerdo previo. 68 Pag Mercados de bienes de consumo Mercados financieros Mercados de bienes industriales DIRECCIN FINANCIERA CONTROL EJECUCIN ELECCIN: DECISIN ANLISIS 13

DE ALTERNATIVAS DISEO DE ALTERNATIVAS PREVISIONES INFORMACIN OBJETIVOS Compra Emisin y colocacin de activos reales de ttulos Empleo de Recursos Recursos financieros Venta de bienes Recursos para la empresa Recursos obtenidos por la venta de bienes Amortizacin deudas GASTOS INGRESOS Bienes para Bienes producidos y consumir a comercializados corto plazo Dinero Dinero ACTIVO INICIAL ACTIVO

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INICIAL ACTIVO FINAL GASTOS INGRESOS

a = valor de las existencias medias del almacn a. precio de coste A = coste anual de las compras

Q = n de unidades de cada pedido E = costes fijos de realizacin de pedidos D = demanda anual del producto M = costes de almacenamiento Pi = costes financieros CT (A+P)(Q/2) E(D/Q) Costes totales Costes de renovacin Costes de almacenamiento Costes financieros Q* ptimo Volumen de pedido Q

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c = coste de las existencias medias de productos semi terminados en curso de fabricacin a lo largo del ao C = coste de la produccin total anual v = valor de coste del nivel medio de existencias de productos terminados mantenidos en los almacenes a lo largo del ao V = coste de la produccin total anual e = valor medio de los crditos anuales concedidos a los clientes E = valor de las ventas a precio de venta

p = saldo medio de las deudas con los proveedores a lo largo del periodo P = valor de las compras a crdito realizadas en el periodo Teoras X e Y Inters por el trabajo Alguna ambicin personal Aversin al trabajo

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Muy Permite Muy Estilo autoritario alguna democrtico de mando participacin Curva de estilo de mando C B A Necesidades Deseos Acciones Satisfaccin de Las necesidades Que dan lugar a Originan la realizacin de tendentes a la AUTORREALIZACIN ESTIMA SOCIALES SEGURIDAD FISIOLGICAS CT = Coste Total Anual Ca = Coste de Adquisicin Ca = P D P = Coste del Producto D = Demanda esperada Cr = Coste de Reposicin Cr = E D/Q E = Coste realizacin de 1 pedido

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Q = Tamao del pedido Cal= Coste de almacenamiento Cal = A Q/2 A = Coste de almacenar 1 unidad Cf= Coste de financiacin Cf = PQ/2 i i = Tipo de inters

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